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Telefnica , 1999
BLOQUES
TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II
MDULOS
1.- Gestin del cambio
2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin
Compromiso con la
Profesin de Mando
B.T. III
Compromiso con la
participacin y el equipo
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
E
\'56+0&'.#/$+1[
La liberacin del mercado en el campo de las telecomunicaciones ha
transformado las empresas tradicionales de telefona en empresas dinmicas,
modernas y decididas a funcionar con criterios de rentabilidad, capaces de
defender sus mercados y ganar otros.
En este entorno, la competitividad creciente obliga a las empresas del sector a superarse cada da, para seguir manteniendo la situacin en el mercado.
Este es el principal motivo por el que Telefnica debe realizar un cambio; si
quiere mantenerse en el grupo de cabeza y participar en el brillante futuro que
promete el sector como pieza fundamental en el engranaje econmico y social.
En este importante reto para la compaa, tiene un papel fundamental el
mando intermedio: el de gestor del cambio. El mando es el nico que puede
garantizar que la empresa tenga xito en este proceso. l es quien est en
contacto directo con los colaboradores y muy prximo a la accin para llevar
a la prctica los planes diseados por la alta direccin.
El propsito que perseguimos en este mdulo, no es otro que concienciar
que el cambio es necesario y beneficioso para la empresa, y que el mando es
el que debe transmitir este mensaje a sus colaboradores. Debe generar entusiasmo y motivacin en los dems para que el cambio en la organizacin sea
un xito.
Comenzaremos con el anlisis de los factores del cambio en el sector de
las telecomunicaciones, para seguir con los factores que hacen que la organizacin sea competitiva, las competencias necesarias para liderar el cambio, y
por ltimo, el proceso que permite la gestin del cambio da a da, analizando
las dificultades, las principales herramientas y los planes de accin para el
cambio.
En definitiva, la competitividad es una gran oportunidad para mantenernos en los primeros puestos del mercado y superar con bien los retos que nos
imponen la tecnologa, la liberalizacin, la globalizacin y en especial, el cliente. Si bien, debemos hacerles frente con el compromiso y el esfuerzo de todos;
altos directivos, mandos y colaboradores.
EN
EE
EF
EG
Telefnica tena el monopolio de las telecomunicaciones en Espaa, la estructura de su organizacin estaba muy jerarquizada y compartimentada, lo
cual dificultaba la toma de decisiones eficaces. Entonces predominaba la cultura de cumplir formalmente reglas de horario y de controlar en vez de actuar.
El resultado de esta cultura no propiciaba una visin global del negocio. Telefnica se encontraba en una etapa tranquila, su atencin se centraba principalmente en la red. Prestaba servicio telefnico, pero no tena que preocuparse por mantener a sus clientes, ya que slo ellos prestaban esos servicios, slo
se tenan que preocupar de facturar.
EH
El libre mercado ha hecho que las operadoras de telecomunicacin mantengan una continua y constante lucha por captar clientes.
Para poder hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta, Telefnica se ha anticipado a los cambios afrontando los retos tecnolgicos y del
mercado liberalizado, orientando su actuacin hacia el cliente, manteniendo
una visin integradora de l.
EI
2 ETAPA:
TRANSICIN
Control
Atencin en la red
Servicios de voz
Servicios de datos
3 ETAPA: LIBRE
MERCADO
4 ETAPA:
COMPETENCIA
Orientacin hacia el
cliente.
Telefnica ofrece
Servicios Globales.
EJ
2.2. La competencia
La competencia entre las empresas del sector se ha basado principalmente en:
La bajada de los precios.
La oferta de servicios.
La mejora de la atencin al cliente.
EK
d) En el domstico: revolucionado ya por la telecompra, los servicios bancarios a travs del ordenador y/o telfono, la televisin a la carta, los vdeo juegos, etc.
Gracias a la tecnologa ms reciente ha surgido una nueva sociedad que
recibe el nombre de Sociedad de la Informacin y que poco a poco va desplazando a la industrial. Las operadoras son miembros privilegiados de este
nuevo espacio protagonizado por la informacin: una informacin que debemos seleccionar, analizar, sintetizar y aplicar, y que nos abre a todos (proveedores y usuarios) infinitas posibilidades de trabajo, cultura y ocio.
Por tanto, las operadoras afectadas por el cambio deben ser muy conscientes de sus posibilidades, de su papel y de su importancia, y fomentar, entre
otras cosas, la iniciativa, la agilidad la creatividad, la atencin al cliente y la
bsqueda de nuevos horizontes porque todava queda mucho por hacer.
EL
GT
TTT
Telefnica debe hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta,
asumindola como un desafo y a la vez como una gran oportunidad para:
Aumentar la cartera de servicios y productos
Mejorar la calidad en la atencin a sus clientes
Introducirse en nuevos mercados como Europa.
tando el contacto que con los clientes tenemos cuando necesitan ayuda o cuando piden informacin.
Ofrecer una atencin cada vez ms personalizada a nuestros clientes.
EM
de cada cliente: hay que vender posibilidades de comunicacin, informacin, ocio y conocimiento.
Establecer relaciones autnticas y duraderas con el cliente, un cliente
individualizado y no masificado.
Buscar respuestas concretas a las demandas especficas de cada
tar nuevos retos que surgen y asumir la situacin de cambio y competencia en que se encuentra. Tenemos que ser capaces de priorizar
adecuadamente las distintas actividades a realizar, distinguiendo en
cada momento lo importante de lo que no lo es.
Aumentar el trabajo en equipo en estos momentos de cambio es fun-
FN
tros clientes. Debemos mantener rigor con los compromisos que tomamos y slo decir aquello que podemos cumplir. Ser transparentes con
nuestros clientes y si no podemos prestarle algn servicio en el tiempo
que l exige decrselo. Hay que perseguir con vehemencia el cumplimiento de lo que se promete al cliente.
La calidad de las actividades que realizamos cada uno debe ir en aumento, de tal manera que no tengamos que hacer rectificaciones. La suma del
esfuerzo que hagamos cada uno de nosotros en el desarrollo de nuestras actividades va a hacer que aumente la calidad de nuestros servicios y nos llevar
a lograr la excelencia.
El compromiso de todos para conseguir la satisfaccin del cliente va a
permitir que aumente la calidad percibida por estos, que nuestro cuidado hacia ellos mejore y que nuestra gestin se encuentre camino de la excelencia.
Todos estos factores van a ayudar a que la satisfaccin de los clientes aumente, lo que facilitar su fidelizacin-lealtad hacia nuestra organizacin.
FE
COMO DIFERENCIARSE
DE LOS COMPETIDORES?
DESDE FUERA
DESDE DENTRO
ANTICIPACIN
COMPETITIVIDAD
CONFIANZA COMPLICIDAD
PERSONALIZACIN
TRABAJO EN EQUIPO
OFERTA GLOBAL
HONESTIDAD Y ETICA
CUIDADO DEL
CLIENTE
EXCELENCIA EN
LA GESTION
FIDELIZACION
FF
FG
FH
(MHPSOR
(MHPSOR
(MHPSOR
(MHPSOR
FI
Genera nuevas exigencias del entorno y de los clientes: internacionalidad, innovacin, productos a medida, calidad de producto y servicio
(MHPSOR
EL ENTORNO DE
INCERTIDUMBRE,
COMPLEJIDAD Y
CAMBIO...
Plantea
Nuevos pases
industriales
GRANDES RETOS Y
GRAN INTENSIDAD
COMPETITIVA
Afrontan
COMPAAS MS
EFICIENTES
Avances tecnolgicos
FJ
LIDERAZGO
GLOBALIZACIN
ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDAD
INNOVACIN
MEJORAS CONTINUAS
(MHPSOR
FK
Continuidad en la gestin
Centrarse en mejorar la productividad
Mejorar la ejecucin
El poder crear una red de contactos y desarrollar una cultura corporativa
Todo ello da como resultado conseguir una visin a largo plazo sobre los
productos, mercados e inversiones.
El trabajo ms importante de la alta direccin es el desarrollo de la futura alta direccin, dedicando aos a desarrollar el talento de sus consejeros delegados, y garantizar su continuidad.
B. GLOBALIZACIN
Las compaas ms eficientes son claramente lderes en sus mercados
domsticos, y en el mercado extranjero se encontraban entre las tres o cuatro
lderes en participacin del mercado.
Adems, muchas de estas compaas consideraban los mercados exteriores de forma mucho ms estratgica que el resto del grupo.
Se observaron las siguientes caractersticas en las compaas ms eficientes:
El 60% de las compaas ms eficientes realizaban actividades de investigacin y desarrollo fuera de sus mercados domsticos.
FL
(MHPSOR
FM
(MHPSOR
6H
GN
Se ponen a prueba ellas mismas efectuando comparaciones competitivas con las mejores empresas del mundo en:
Costes
Calidad
Servicio
Tiempos de respuesta
Ponen la calidad como mxima prioridad e incluso como pre-requisito
para la supervivencia.
(MHPSOR
LIDERES
Visin ambiciosa
Larga permanencia
Tienen
COMPAIAS MS
EFICIENTES
luchan
MEJORA
CONTINUA
realizan
fomentan
GLOBALIZACIN DE SU
MERCADO
Mercados domsticos
Mercados extranjeros
CULTURA
EMPOWERMENT
Atribucin de responsabilidad a sus
colaboradores
insisten
INNOVACION
CON NUEVOS
PRODUCTOS Y
VALOR AADIDO
GE
EXCELENCIA EN LA ATENCIN
PROACTIVIDAD
FIDELIZACIN
Los clientes tienen que pasar a ser una persona con nombres y apellidos, dejar de ser un nmero de una base de datos.
La compaa tiene que dejar de ser un nmero de operador y convertirnos en personas con nombre, que los escucha, visita y se preocupa
por ellos.
GF
B. PROACTIVIDAD
Con la informacin que posemos de nuestros clientes y lo que cada uno
de nosotros hagamos por conocerlos y escucharlos, podemos saber qu es lo
que necesitan y mucho ms importante lo que van a necesitar. De esta forma
podremos anticiparnos y poner los servicios a su disposicin.
Hay que procurar crear un clima de confianza entre los clientes y nosotros,
que sepan que podemos ofrecerles en cualquier momento los servicios y productos que ellos necesitan.
C. CALIDAD COMO COMPROMISO.
Entre todos tenemos que comprometernos para que los servicios que prestemos a nuestros clientes sean de calidad, y as:
GG
RECUERDE
Para mantener a nuestros clientes debemos
GH
Conseguir su fidelizacin
GI
Conocer la forma de gestin ms adecuada (management o liderazgo) para producir resultados satisfactorios y enfrentarse a los cambios, garantizando el xito de la organizacin
GJ
ET
T
Principalmente, dos son las funciones del directivo en la actual situacin de
competitividad que existe en los negocios:
Gestin o Management
La aparicin de un gran nmero de organizaciones complejas cre la
necesidad de una forma de direccin que ayudara a lograr los
objetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden y consistencia
a dimensiones como la calidad y la rentabilidad de los productos
Liderazgo
Liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o
ideas en una determinada direccin, por medios no coercitivos.
La funcin esencial del liderazgo es producir un cambio que resulte til.
Liderazgo y Gestin (Management) son procesos complementarios; pese a
que sus diferencias pueden resultar conflictivas, ambos procesos operan juntos
con gran xito. La eficacia de las organizaciones actuales pasa por un cambio
de inters por la planificacin a la direccin estratgica: integrar estructura y
procesos, crear el futuro, cambiar.
La intensidad competitiva ha aumentado la necesidad de disponer de liderazgo en un nmero cada vez mayor de puestos de trabajo (a todos los niveles de la organizacin) y la complejidad de las empresas ha hecho que los
retos a los que el liderazgo debe enfrentarse sean cada vez ms difciles de
superar.
As, el nuevo papel del mando, para identificar y llevar a la prctica cambios inteligentes, va a consistir en descifrar la evolucin, asir las oportunidades,
asumir riesgos, innovar, comunicar e involucrar en la visin, movilizar energas,
descentralizar la toma de decisiones para conseguir una mayor agilidad de
respuestas y gestionar cambios.
Para aclarar la funcin, el proceso, y la estructura del liderazgo es til recurrir a la comparacin con la Gestin y los procesos que constituyen su base.
GK
A. FUNCIONES DE LA GESTIN
La funcin principal de la Gestin es crear orden y a ayudar a las organizaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos. La Gestin cumple esta
funcin a travs de tres procesos:
GL
FUNCIONES
DEL DIRECTIVO
GESTIONA
OBJETIVOS Y RECURSOS
Planifica
Organiza
LIDERA
EL CAMBIO
Proporciona Visin
Controla
CREA UN ORDEN
Involucra
Motiva
PRODUCE CAMBIOS
Trata de definir planes que describan lo que ha de hacerse en un periodo determinado. Estos planes:
GM
Infunde seguridad y confianza al disponer de una estrategia que garantiza, aunque no totalmente, desde un punto de vista realista que ese
futuro es posible.
HN
HE
Controlar
El aspecto de motivacin tambin est presente en la Gestin
como un tema importante, pero el tipo de motivacin es distinto.
Los procesos de la gestin tiene como objeto conseguir los
resultados esperados aproximndose lo ms posible a una situacin
sin fallos ni desviaciones sobre los planes previstos, es decir,
mantener el control.
Uno de los sistemas que permiten lograr el control es la motivacin
de las personas para que cumplan los planes establecidos, para
ello a menudo se recurre a incentivos econmicos y otros
motivadores que slo consiguen una motivacin a corto plazo y en
ningn caso inspirar.
HF
b)
Motivar
La motivacin e inspiracin presente en el liderazgo forman parte
de un proceso continuo, complejo y ms til a largo plazo que
incluye:
Definir la visin de manera que haga que el trabajo resulte importante; la participacin real de las personas a la hora de decidir la forma en que se ha de materializar la visin
CONTROL
Conseguir los resultados esperados, sin fallos ni desviaciones sobre los planes previstos.
Con incentivos econmicos y
otros motivadores
Motivacin a Corto plazo.
MOTIVAR
Proporcionar energa necesaria
para superar los obstculos que
conlleva el cambio
El trabajo en s es lo que motiva
HG
GESTION
LIDERAZGO
Trata de hacer las cosas correctas
C
L
A
V
E
S
xito
El mantenimiento de la calidad
La consecucin de objetivos
La eficiencia
La efectividad
La confianza mutua
El compromiso de los colaboradores
No
La desviacin de la autoridad
xito
NO EXISTE
GESTIN
LIDERAZGO
Exceso
Escaso
Escaso
Slido
Escasos o no existen
SITUACIN DE LA ORGANIZACIN
Empresa excesivamente burocratizada, rgida y no
innovadora y, por consiguiente incapaz de enfrentarse a los cambios.
Situacin de prdida de control que ponga en
peligro la organizacin.
Situacin de anarqua, desorientacin falta de
motivacin.
Hemos visto como el mando no slo gestiona objetivos, los planifica, organiza y controla, sino que proporciona una visin compartida, potencia el compromiso y transmite energa para la accin, provocando el cambio, la adaptacin y la mejora continua.
En el prximo apartado analizaremos las capacidades y competencias del
mando intermedio que facilitan su labor como agente de cambio.
HH
HI
Aporten todas las sugerencias de mejora que incremente la capacidad competitiva de telefnica.
Qu puede hacer el mando para motivar a sus colaboradores?
Emprender acciones encaminadas a despertar y mantener en ellos determinadas sensaciones sobre su trabajo:
2.3. Comunicador
Un mando comunicador debe:
HJ
2.4. Creativo/innovador
El Mando, para hacer frente a los fuertes competidores y mantener su liderazgo en el sector tiene que:
2.5. Flexibilidad
Un mando flexible tiene que ser capaz de:
RECUERDE
El Mando tiene que ser capaz de:
Motivar a los colaboradores para que se identifiquen con la
empresa y colaboren con su desarrollo
Abordar las necesidades y problemas con anticipacin
Comunicar y canalizar la informacin
Buscar la innovacin y fomentar la creatividad
Hacer frente sin titubeos a cualquier suceso y a los imprevistos
HK
Para concluir, es cierto que los mandos intermedios que quieran anticiparse y pasar por el cambio con garantas de xito han de renovarse, autoevaluarse, dirigirse sus acciones hacia los colaboradores y renovar sus mtodos de
trabajo. Todo esto supone un gran esfuerzo y un proceso complicado, que no
solo obtendr su recompensa sino que ser un proceso muy satisfactorio y gratificante.
HL
HM
Comprender las razones por las que surgen resistencias al cambio,
conocer los tipos de resistencia y cmo reducirlas para garantizar el
xito del cambio.
IN
ET
Qu se entiende por cambio?
El cambio en una empresa podra entenderse como una alteracin
en el diseo organizativo, en la estrategia, mtodos de trabajo, colegas,
superiores... o cualquier otro intento de influir en los miembros de la organizacin para que acten de una manera diferente.
Cualquier cambio en una organizacin, por pequeo que sea, debe ser
gestionado. Con frecuencia se considera suficiente para implantar un cambio
anunciarlo, fijar la fecha y definir las acciones para su puesta en marcha. Esta
situacin de cambios bajo presin genera una serie de resistencias que hay
que vencer.
IE
Racional - Emocional
La razn de la oposicin est en otro lugar. La resistencia es una forma de oponerse al poder o de mostrar el
descontento debido a otras causas.
Conviene tratarlo desde la razn real. Solucionar o al
menos aclarar sta y luego tratar el cambio.
Activa - Pasiva
La resistencia pasiva no se
opone directamente, pero no
colabora y "boicotea" el cambio.
Individual - Colectiva
IF
1.
Los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha sido prefabricado y realizado por agentes externos.
2.
1.
2.
El proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde hace tiempo por el grupo afectado.
3.
4.
1.
2.
3.
Los que proponen el cambio empatizan con los que se oponen al mismo, reconocen las objeciones vlidas y toman las medidas oportunas
para evitar miedos innecesarios.
IG
4.
5.
6.
El proyecto queda abierto a revisin, si la experiencia indica que conviene cambiar algunos matices.
D. EL CLIMA DE CAMBIO.
La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como caracterstica de ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones. No viven
mirando con nostalgia al pasado y su signo de oro, sino que tratan de anticipar
su utopa de futuro. Se fomenta la espontaneidad de la juventud y se estimula y
protege la innovacin hasta que queda probado su valor. Consecuentemente, se es permisivo con los errores. Son bienvenidos, si se aprende con ello.
IH
Explicar las ventajas del cambio especialmente las que afecten a cada
persona.
Efectuar estas acciones las personas que tengan mayor nivel en el proceso de cambio. Si se delegan pierden eficacia.
C. NIVEL DE CONFIANZA EN EL INICIADOR DEL CAMBIO
(QUE LA GENTE CONFE EN L)
Actuar coherentemente con el cambio (no contradecirse con el comportamiento). Predicar con el ejemplo.
II
E. IMPACTO SOCIAL
Los participantes en el cambio prevn un impacto social de la accin.
IJ
Preparacin
Cambio
Consolidacin
Pasemos a desarrollar cada una de las fases de las que consta la gestin
de cualquier cambio, por pequeo que sea.
Analizar el impacto y la naturaleza del cambio. Debe darse participacin a los afectados en este anlisis, estableciendo un sistema de comunicacin en ambos sentidos que ayude a buscar buenas razones
para cambiar.
IK
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
CAMBIO
Difundir la visin de la
compaa
Analizar el impacto y
la
naturaleza
del
cambio
Infundir dudas
Anunciar oficialmente
CONSOLIDACIN
Retroalimentar
Generalizar y estabilizar el cambio
Comunicacin
exhaustiva
Simbolos
Canales de control
Retroalimentacin
Planes de formacin
Solo cambios necesarios
IM
Base de un adecuado clima laboral. Cuando la informacin se transmite de forma eficaz y correcta los miembros de la organizacin comprenden mejor las razones de su trabajo y los objetivos de las decisiones
que se toman.
JN
CAUSAS
MANIFESTACIONES
Se demuestra cuando:
No querer comunicar
No poder comunicar
JE
Por lo tanto, para que en nuestra empresa la comunicacin sea la adecuada y nos facilite la gestin del cambio, hay que QUERER, SABER y PODER
COMUNICAR.
EL EQUIPO DE TRABAJO
LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Desmotivacin
Falta de confianza.
Insatisfaccin
Rivalidad.
Rumores.
Inseguridad.
Falta de colaboracin.
Prdida de eficacia.
Conflictos.
Bajo rendimiento.
Descoordinacin.
Fugas de personal.
Disminucin de la eficacia.
Prdida de eficacia.
Prdida de clientes.
Bajo rendimiento.
Prdida de rentabilidad.
JF
Generar cultura. Establecer un sistema de comunicacin en la organizacin permite transmitir la cultura de la empresa. Facilita que todos sus
miembros conozcan los valores, comportamientos y hbitos que estn
establecidos en la organizacin. Va a crear un clima adecuado de
trabajo entre sus miembros.
Involucrar a nuestros colaboradores en una determinada forma de actuar. Permite que se establezcan unas determinadas actitudes, principios y valores comunes entre los miembros de la organizacin.
JG
Organizar el mensaje. Pararse a pensar en lo que se va a decir para organizarlo de manera que sea mejor comprendido y aceptado por los
receptores.
Adaptar el mensaje a la/s personas receptoras. Utilizar un leguaje adecuado a la persona que est destinado, para que comprenda claramente aquello que pretendemos comunicarles.
Elegir el lugar y momento ms adecuados para transmitir la informacin. Esto depender del contenido, la importancia y la persona a
quin va dirigida.
JH
B. COMO RECEPTORES
Evitar Disparo Automtico, no dejarnos llevar por la primera informacin que se nos da y creer que ya sabemos todo lo que nos van a decir, hay que espera a recibir la informacin completa.
Escuchar activamente. La escucha activa implica dar muestras al receptor de que se le est entendiendo e implica hacerle llegar algn tipo de retroalimentacin, no slo del contenido del mensaje como tal,
sino tambin de su contenido emocional.
HABILIDADES
JI
Aseguran que todos los colaboradores han recibido el mismo mensaje, ya que todas las personas a las que se quiere informar de algo
determinado estn en el mismo lugar y escuchan lo mismo.
JJ
JK
TIPOS DE REUNIONES
INFORMATIVAS
OBJETIVO
Generalmente el mando y
los colaboradores son receptores de la informacin.
Su finalidad ser alinear en
QUIEN
la direccin correcta, inPROPORCIONA
volucrar y obtener comINFORMACIN
promiso e integrar y coordinar el trabajo del departamento con otros departamentos.
CONTENIDOS
JL
ABIERTAS
BRIEFINGS
Ya no es el mando el nico
que proporciona informacin a sus colaboradores, el
intercambio de informacin
se produce en ambas direcciones
Cambios significativos
Proyectos en curso y su
evolucin y seguimiento
Reconocimiento al
trabajo realizado.
b) Entrevistas
Las entrevistas son situaciones en las que el mando se va
a comunicar con uno de sus colaboradores.
Las entrevistas van a tener una serie de ventajas sobre las reuniones:
INFORMATIVAS
EVALUACIN DE LA
SITUACIN
ARTICULAR ACCIONES
CONJUNTAMENTE
JM
c) Contactos da a da
Una de las formas ms eficaces para fomentar en gran medida la
comunicacin entre el mando y sus colaboradores es a travs de los
contactos que se producen entre ellos da a da.
Hay que procurar que estos contactos aumenten y fomenten la
interaccin mando-colaborador. La actuacin del mando estar
orientada a dar ejemplo a sus colaboradores, de esta manera, el
mando se convertir en un transmisor de valores.
Establecer contactos da a da va a hacer que:
Mejore la relacin mando-colaborador. Poder hablar con tu mando para consultar cualquier duda u obtener informacin de determinados aspectos va a fomentar un sentimiento de apoyo e inters
entre ambos. Esto va a llevar a que aumente la satisfaccin del colaborador y sienta que se le escucha y se le apoya.
Conversaciones informales.
Contactos en el puesto del colaborador.
3.4. Tipos de comunicacin
Nos vamos a encontrar con diferentes tipos de comunicacin segn quin
informa, a quin y el tipo de informacin que se quiere dar. Los distintos tipos
de comunicacin que se dan en la empresa son:
Descendente
Ascendente
Horizontal
Informal
KN
KE
Beneficios
Es fundamental establecer la posibilidad de que los colaboradores se comuniquen con sus mandos ya que lleva implcita una serie de beneficios para
todos:
Podemos obtener una medicin del clima laboral existente en la organizacin, as como el nivel de aceptacin de las nuevas polticas.
La calidad de las decisiones ser mejor, ya que existirn diferentes puntos de vista.
KF
Ambiente de trabajo muy competitivo, la colaboracin entre compaeros es muy escasa y por tanto la informacin que intercambian tambin.
Ocultamiento de informacin, est muy relacionada con la barrera anterior. Si el nivel de competitividad es alta, lo ms habitual es que cada
persona oculte la informacin que tiene el resto de sus compaeros,
por considerar que as juega con ventaja.
Afn corporativista.
Afn de protagonismo que puede tener alguno de nuestros compaeros de trabajo tambin va a constituir una barrera a la hora de establecer una comunicacin horizontal.
Pase de responsabilidades.
Beneficios
La existencia de comunicacin horizontal entre las personas de la organizacin va a generar los siguientes beneficios:
KG
Se lograr que la comunicacin sea ms rpida y fluida, lo que facilitar que la toma de decisiones se haga de forma ms rpida y compartida.
Entrenar en tcnicas y habilidades de comunicacin, reuniones y trabajo en equipo conjuntamente a personas de distinta reas.
KH
El rumor se crea cuando hay personas que tienen inters por conocer, pero
les falta informacin. Estos dos factores hacen que las personas hagan interpretaciones subjetivas y ambiguas de la informacin que poseen. Estas interpretaciones unidas al estado de incertidumbre e insatisfaccin en que se encuentran las personas por no poseer la informacin en que estn interesados va a
hacer que se genere el rumor.
El surgimiento de rumores provoca que la motivacin y el rendimiento de
las personas baje, a la vez que se crean unas expectativas distorsionadas de
la realidad.
Existen una serie de medidas de control del rumor que podemos utilizar:
CORRECTORAS
porte tcnico.
KI
KJ
Planificar es una funcin muy importante y a la vez compleja. Esta complejidad reside en la capacidad para alejarse del momento concreto, de la urgencia, de lo inmediato y proyectar el pensamiento hacia el futuro. Mostrar
esa actitud proactiva va a ser muy importante en estos momentos en que el
cambio en el sector de las telecomunicaciones se est produciendo de manera drstica y veloz. Tambin va a ser preciso una continuidad en esa planificacin y el seguimiento de un proceso sistemtico y organizado en pasos.
Establecer una serie de planes operativos nos va a permitir determinar las
acciones o actividades necesarias para cumplir los objetivos que nos hemos
planteado. Estos planes han de ser coherentes con el plan estratgico de Telefnica.
En definitiva, el plan de accin es la descripcin de cmo se lograr alcanzar un objetivo operativo concreto.
KK
7.
8.
9.
10. Los medios y mtodos que vamos a emplear para realizar las actividades.
11. El calendario de realizacin de las actividades.
12. El presupuesto con el que se cuenta para las actividades.
13. Seguimiento y control de las actividades realizadas.
Pasemos a desarrollar cada una de las fases para disear un plan de accin:
1. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
El primer paso fundamental a la hora de establecer un plan de accin es
la definicin de los objetivos. El establecimiento de objetivos operativos va
a ser clave porque orienta el trabajo posterior.
En definitiva, la definicin de los objetivos nos va describir la accin que
queremos realizar.
Plantear unos objetivos operativos va a tener una serie de ventajas:
KL
Especficos
Conocidos
Alcanzables
Tienen que tener cierto grado de dificultad, pero sabiendo que con
esfuerzo y con los recursos disponibles es posible lograrlos
Medibles
Para que un objetivo est correctamente definido tiene que establecerse una serie de parmetros que nos indiquen su grado de consecucin.
Motivadores
KM
LN
Revisar todo el plan y ver si hay que introducir alguna modificacin. A veces, despus de examinar los recursos que se precisan
y ver que no se puede contar con ellos, ser necesario modificar
algn aspecto del plan para adaptarlo a la realidad y hacerlo
viable.
El tiempo de preparacin.
El tiempo de realizacin.
El tiempo no productivo: incluye el tiempo en el que el trabajo est entre departamentos o pendiente de accin.
Tambin es necesario establecer los tiempos y calendarios especficos de
comprobacin de resultados, es decir, en qu fechas concretas vamos a
evaluar el desarrollo del plan de accin.
6. PRESUPUESTO
El presupuesto es la expresin en trminos econmicos de los objetivos que
se quieren alcanzar. Una vez que las tareas han sido identificadas,
ordenadas y temporalizadas, y que se han determinado los recursos
necesarios en cada una de ellas es necesario elaborar el presupuesto.
LE
Coste de una actividad = determinado por los recursos que se van a emplear
Coste de los recursos = en funcin de la cantidad y del tiempo de dedicacin
Coste total de la actividad = Tiempo que consume X Coste del recurso
Coste del plan de accin completo = coste actividad + coste actividad = Coste de
actividades previstas.
Costes indirectos: son los costes generales que se le imputan al producto o servicio de acuerdo a un criterio de reparto (instalaciones, electricidad, etc.).
LF
Coordinar
Evaluar
LG
LH
V
1.
2.
Actualmente el entorno competitivo en Espaa se caracteriza porque las operadoras de telecomunicaciones tienen
que enfrentarse a clientes que cada vez exigen mayor calidad y mejora de servicios.
3.
4.
5.
El empowerment es una manera de gestionar que hace posible un mejor desempeo en las organizaciones a travs de
la disminucin de riesgos y la recompensa de los xitos de
los colaboradores.
6.
Uno de los grandes retos que tiene que hacer frente Telefnica es mantener al cliente a travs de la oferta de ms
productos.
7.
8.
LI
9.
Una de las principales caractersticas que tiene que presentar el mando en una situacin de cambio es la flexibilidad
para hacer frente a cualquier imprevisto.
13. Para que en nuestra empresa la comunicacin sea la adecuada y nos facilite la gestin del cambio hay que querer,
saber e intentar comunicar.
15. Durante el desarrollo del plan de accin es preciso establecer un proceso continuo mediante el cual los mandos
comprueban la puesta en marcha y el desarrollo de su planes de accin. Nos estamos refiriendo a la fase de seguimiento y control de las actividades.
LJ
PREGUNTA
SOLUCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
LK
LL