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Alessandra Henriques Ferreira

Lucia Silva

Mercado de operaes
Mdulo 4.1

Ribeiro Preto
2014

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher

Pr-reitora Acadmica de Educao


a Distncia
Claudia Regina de Brito

Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher

Coordenao Pedaggica de Educao a


Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Gladis S. Linhares Toniazzo
Marina Caprio

Diretoria Executiva do SEB


Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher
Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Reginaldo Arthus
Pr-reitor de Educao a Distncia
Jeferson Ferreira Fagundes

Coordenao do curso
de Administrao
Ornella Pacfico
Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro

UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)

ri o

Su

Apresentao Uniseb Interativo........................ 13


Apresentao do mdulo........................................ 14

Administrao Mercadolgica.................................... 15

Introduo................................................................................... 15
Unidade 1: Introduo ao marketing........................................... 17
Objetivos da sua aprendizagem............................................................ 17

Voc se lembra? . ..................................................................................... 17


1.1 Marketing como troca .......................................................................... 19
1.1.1 Quem participa da troca? ..................................................................... 19

1.1.2 Quais so os motivos das trocas? ............................................................ 20


1.1.3 Quais so os objetos das trocas?................................................................. 21
1.1.4 O que determina as trocas? ........................................................................... 22
1.1.5 Quais so os resultados das trocas? ................................................................ 22
1.1.6 Qual o vnculo entre as partes? . .................................................................... 23
1.2 Marketing como filosofia organizacional . ........................................................... 25
1.3 Marketing como processo . .................................................................................... 28
1.3.1 Anlise do contexto de marketing ....................................................................... 29
1.3.2 Gesto estratgica de marketing .......................................................................... 30
1.3.3 Gesto do composto de marketing . ..................................................................... 30
1.4 Desafios do marketing no novo milnio . ............................................................... 32
1.4.1 Tecnologias de conexo ...................................................................................... 33
1.4.2 Conexes com os clientes . ................................................................................ 33
1.4.3 Conexes com parceiros de marketing (interno e externo).............................. 34
1.4.4 Conexes com o mundo ao nosso redor ....................................................... 35
Atividades Questes para reflexo.................................................................... 36
Reflexo............................................................................................................ 36
Leitura complementar.................................................................................... 36
Referncias................................................................................................ 37
Na prxima unidade............................................................................... 37
Unidade 2: Ambiente de marketing............................................... 39
Objetivos da sua aprendizagem..................................................... 39
Voc se lembra? ....................................................................... 39
2.1 Anlise do ambiente de marketing............................... 40

2.2 O macroambiente da empresa . ................................................................................ 41


2.3 O microambiente da empresa .................................................................................. 54
Atividades Questes para reflexo................................................................................ 62
Atividades Questes para reflexo................................................................................ 67
Reflexo........................................................................................................................... 67
Leitura complementar...................................................................................................... 67
Referncias....................................................................................................................... 68
Na prxima unidade......................................................................................................... 68
Unidade 3: Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de
vantagem competitiva.............................................................................................................. 69
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 69
Voc se lembra? .............................................................................................................. 69
3.1 Segmentao de mercado . ....................................................................................... 70
3.1.1 Nveis de segmentao . ........................................................................................ 73
3.1.2 Bases de segmentao Mercado consumidor . ................................................... 74
3.1.3 Bases de segmentao Mercado empresarial . ................................................... 77
3.2 Identificao dos mercados-alvo ............................................................................. 78
3.3 Posicionamento de mercado .................................................................................... 81
Atividades Questes para reflexo................................................................................ 86
Reflexo........................................................................................................................... 88
Leitura complementar...................................................................................................... 88
Referncias....................................................................................................................... 89
Na prxima unidade......................................................................................................... 90
Unidade 4: Estratgia de produtos Administrando produtos existentes............... 91
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91
Voc se lembra? .............................................................................................................. 91
4.1 Significado e tipos de produto.................................................................................. 93
4.1.1 Nveis de produto................................................................................................... 94
4.1.2 Tipos de produtos................................................................................................... 95
4.2 Decises do composto de produtos........................................................................... 96
4.3 Decises de linhas de produtos................................................................................. 98
4.4 Decises individuais de produtos............................................................................ 100
4.4.1 Atributos (caractersticas) do produto.................................................................. 100
4.4.2 Embalagem.......................................................................................................... 101
4.4.3 Rotulagem............................................................................................................ 102
4.4.4 Servios de suporte e assistncia ao produto....................................................... 103

4.5 Estabelecimento de marca de produtos................................................................... 103


4.5.1 O que marca?..................................................................................................... 103
4.5.2 Valor patrimonial de uma marca.......................................................................... 105
4.5.3 Decises estratgicas de marca............................................................................ 106
4.5.3.1 Escolha do nome da marca............................................................................... 107
4.5.3.2 Patrocnio de marca........................................................................................... 108
4.5.3.3 Estratgia de marca........................................................................................... 110
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 110
Reflexo..........................................................................................................................111
Leitura complementar.....................................................................................................111
Referncias..................................................................................................................... 112
Na prxima unidade....................................................................................................... 112
Unidade 5: Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios.................... 113
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 113
Voc se lembra? ............................................................................................................ 113
5.1 Estratgia de desenvolvimento de novos produtos................................................. 116
5.1.1 Principais estgios de desenvolvimento de novos produtos................................ 118
5.1.2 Ciclo de Vida do Produto..................................................................................... 120
5.2 Marketing de Servios............................................................................................ 123
5.2.1 Caractersticas dos Servios................................................................................. 126
5.2.2 Mtodos de Classificao das diferenas entre os tipos de servios................... 132
5.2.3 Estratgias de Marketing para empresas prestadoras de servio......................... 133
5.2.4 O modelo dos 7 gaps para anlise da qualidade................................................. 134
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 137
Reflexo......................................................................................................................... 139
Leitura complementar.................................................................................................... 139
Referncias..................................................................................................................... 139
Na prxima unidade....................................................................................................... 140
Unidade 6: Princpios e estratgias de preo............................................................. 141
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 141
Voc se lembra? ............................................................................................................ 141
6.1 Estabelecimento de preo fatores a considerar.................................................... 142
6.1.1 Fatores Internos que afetam a deciso de preos................................................. 144
6.1.2 Fatores Externos que afetam a deciso de preos................................................ 147
6.2 Seleo de um mtodo de precificao................................................................... 150
6.2.1 Preo baseado em Custo...................................................................................... 150

6.2.2 Preo baseado na Concorrncia........................................................................... 153


6.2.3 Preo baseado em valor....................................................................................... 155
6.3 Seleo do preo final............................................................................................. 155
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 158
Reflexo......................................................................................................................... 160
Leitura complementar.................................................................................................... 160
Referncias..................................................................................................................... 160
Na prxima unidade....................................................................................................... 161
Unidade 7: Gesto de canais de distribuio e logstica........................................... 163
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 163
Voc se lembra? ............................................................................................................ 163
7.1 Natureza dos Canais de Distribuio ..................................................................... 164
7.1.1 Funes dos canais de distribuio...................................................................... 167
7.2 Estrutura dos canais de distribuio........................................................................ 169
7.2.1 Nmero de nveis de canal ou Extenso do Canal............................................... 169
7.2.2 Intensidade do canal............................................................................................. 170
7.2.3 Tipos de intermedirios........................................................................................ 171
7.2.3.1 Varejo................................................................................................................ 171
7.2.3.1 Atacado............................................................................................................. 175
7.3 Comportamento e organizao do canal................................................................. 178
7.4 Distribuio fsica e gerenciamento da logstica.................................................... 180
7.4.1 Principais funes da Logstica........................................................................... 180
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 182
Reflexo......................................................................................................................... 183
Leitura complementar.................................................................................................... 183
Referncias..................................................................................................................... 184
Na prxima unidade....................................................................................................... 185
Unidade 8: Promoo: comunicao integrada de marketing................................. 187
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 187
Voc se lembra? ............................................................................................................ 187
8.1 Comunicao Integrada de Marketing.................................................................... 188
8.2 O processo de comunicao.................................................................................... 192
8.3 Estgios no desenvolvimento de comunicaes efetivas........................................ 195
8.3.1 Identificao do pblico-alvo.............................................................................. 195
8.3.2 Determinao dos objetivos da comunicao...................................................... 195
8.3.3 Elaborao da mensagem..................................................................................... 196

8.3.4 Seleo da mdia.................................................................................................. 196


8.3.5 Estabelecimento do oramento total.................................................................... 196
8.4 Elementos do composto de comunicao............................................................... 198
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 210
Reflexo......................................................................................................................... 210
Leitura complementar.................................................................................................... 210
Referncias..................................................................................................................... 211
Na prxima unidade....................................................................................................... 212
Unidade 9: Planejamento estratgico de marketing................................................. 213
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 213
Voc se lembra? ............................................................................................................ 213
9.1 Planejamento Estratgico de Marketing................................................................. 214
9.2 Planejamento de marketing..................................................................................... 215
9.2.1 Processo de Planejamento Estratgico de Marketing.......................................... 219
9.3 Elementos de um plano de marketing..................................................................... 222
9.3.1 Definio de Estratgias de Marketing para vantagem competitiva.................... 225
9.3.2 Desenvolver Mix de Marketing........................................................................... 229
9.3.3 Implementao de Marketing.............................................................................. 229
9.3.4 Controle de Marketing......................................................................................... 229
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 229
Reflexo......................................................................................................................... 230
Leitura complementar.................................................................................................... 230
Referncias..................................................................................................................... 231
Gabarito.......................................................................................................................... 232

Administrao da produo............................................................................ 233


Unidade 1: Introduo administrao da produo.............................................. 235
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 235
Voc se lembra?............................................................................................................. 235
1.1 Viso geral da produo/operaes......................................................................... 236
1.2 Evoluo da Administrao da Produo............................................................... 240
1.3 Modelos de transformao...................................................................................... 243
1.3.1 Inputs................................................................................................................... 244
1.3.2 Processo de transformao................................................................................... 245
1.3.3 Outputs................................................................................................................. 247
Reflexo......................................................................................................................... 248

Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 250


Leituras recomendadas................................................................................................... 251
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 258
Na prxima unidade....................................................................................................... 259
Unidade 2: Viso estratgica da produo......................................................................... 261
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 261
Voc se lembra?............................................................................................................. 261
2.1 O papel estratgico da produo............................................................................. 262
2.2 Objetivos de desempenho da produo................................................................... 264
2.3 Prioridade entre os objetivos de desempenho......................................................... 270
2.4 Reflexo.................................................................................................................. 274
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 274
Leituras recomendadas................................................................................................... 276
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 276
Na prxima unidade....................................................................................................... 278
Unidade 3: Sistemas de produo............................................................................... 279
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 279
Voc se lembra?............................................................................................................. 279
3.1 Os 4 Vs da produo.............................................................................................. 280
3.2 Sistemas de produo Manufatura....................................................................... 287
3.2.1 Sistema de produo contnua............................................................................. 287
3.2.2 Sistema de produo em lotes.............................................................................. 289
3.2.3 Sistemas de produo sob encomenda................................................................. 291
3.3 Sistemas de produo Servios............................................................................ 294
3.3.1 Servios profissionais.......................................................................................... 294
3.3.2 Lojas de servios.................................................................................................. 294
3.3.3 Servios de massa................................................................................................ 294
Reflexo......................................................................................................................... 295
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 295
Leituras recomendadas................................................................................................... 297
Referncias bibiogrficas............................................................................................... 298
Na prxima unidade....................................................................................................... 300
Unidade 4: Projeto de bens e servios........................................................................ 301
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 301
Voc se lembra?............................................................................................................. 301
4.1 Etapas do projeto de bens e servios....................................................................... 302

4.2 Da gerao da ideia triagem do conceito ............................................................ 306


4.3 Projeto preliminar................................................................................................... 308
4.3.1 Especificao dos componentes do pacote.......................................................... 308
4.3.2 Definio dos processos para criar o pacote........................................................ 309
4.4 Avaliao e melhoria durante o projeto ................................................................. 313
4.5 Prototipagem e validao do projeto ..................................................................... 315
4.5.1 Aprovao de amostras........................................................................................ 315
4.5.2 Lote piloto............................................................................................................ 316
4.5.3 Certificao do produto........................................................................................ 316
4.5.4 Validao do projeto............................................................................................ 316
Reflexo......................................................................................................................... 317
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 317
Leituras recomendadas................................................................................................... 318
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 319
Na prxima unidade....................................................................................................... 320
Unidade 5: Projeto de mtodos e processos............................................................... 321
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 321
Voc se lembra?............................................................................................................. 321
5.1 Fundamentos do projeto de mtodos e processos................................................... 322
5.2 Estudo e anlise de mtodos e processos................................................................ 322
5.3 Melhoria de processos............................................................................................. 325
5.4 Projeto de trabalho.................................................................................................. 327
5.4.1 Ergonomia............................................................................................................ 328
5.4.2 Empowerment...................................................................................................... 330
5.4.3 Trabalho em equipe.............................................................................................. 331
5.4.4 Trabalho flexvel.................................................................................................. 332
Reflexo......................................................................................................................... 333
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 334
Leituras recomendadas................................................................................................... 335
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 336
Na prxima unidade....................................................................................................... 337
Unidade 6: Estudo e definio de tempos.................................................................. 339
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 339
Voc se lembra?............................................................................................................. 339
6.1 Finalidades do estudo de tempos............................................................................ 340
6.2 Metodologia para o estudo de tempos.................................................................... 341

6.3 Passos para determinao de tempo padro............................................................ 343


6.3.1 Diviso da operao em elementos...................................................................... 343
6.3.2 Determinao do nmero de ciclos (n)................................................................ 344
6.3.3 Avaliao da velocidade do operador (V)............................................................ 345
6.3.4 Determinao das tolerncias (FT)...................................................................... 346
6.3.5 Determinao do tempo padro (TP)................................................................... 346
Reflexo......................................................................................................................... 350
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 350
Leituras recomendadas................................................................................................... 351
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 352
Na prxima unidade....................................................................................................... 354
Unidade 7: Projeto da tecnologia de produo......................................................... 355
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 355
Voc se lembra?............................................................................................................. 355
7.1 Viso geral sobre as tecnologias de produo......................................................... 356
7.2 Tecnologia de produo para materiais................................................................... 358
7.3 Tecnologia de produo para consumidores........................................................... 361
7.4 Tecnologia de produo para informaes.............................................................. 363
Reflexo......................................................................................................................... 364
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 364
Leituras recomendadas................................................................................................... 366
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 366
Na prxima unidade....................................................................................................... 368
Unidade 8: Projeto da localizao produtiva............................................................ 369
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 369
Voc se lembra?............................................................................................................. 369
8.1 Conceito e perspectiva da rede de operaes produtivas........................................ 370
8.2 Localizao das unidades produtivas...................................................................... 372
8.3 Mtodos de definio da localizao...................................................................... 373
8.3.1 Mtodo da pontuao ponderada......................................................................... 374
8.3.2 Mtodo do centro da gravidade............................................................................ 375
Reflexo......................................................................................................................... 377
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 377
Leituras recomendadas................................................................................................... 380
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 381
Na prxima unidade....................................................................................................... 382

Unidade 9: Projeto do arranjo fsico (layout)............................................................ 383


Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 383
Voc se lembra?............................................................................................................. 383
9.1 Viso geral sobre arranjo fsico............................................................................... 384
9.2 Tipos bsicos de arranjo fsico................................................................................ 385
9.3 Etapas do projeto de layout..................................................................................... 390
Reflexo......................................................................................................................... 392
Atividades Questes para reflexo.............................................................................. 392
Leituras recomendadas................................................................................................... 393
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 394

O UniSEB Interativo

Ap

res

ent

Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo
segmento desta instituio de ensino que j possui mais
de 40 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm
de possuir corpo docente formado por professores experientes e
titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da
mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula
integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua
formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais
o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar
pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize
as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far
diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!

Ap
O Mdulo 4.1

res

nt

Caro aluno, no Mdulo 4.1 Mercado e Operaes , voc aprender conceitos referentes s
seguintes reas do conhecimento:
Administrao Mercadolgica; e
Administrao da Produo.
Esses conhecimentos so fundamentais para a formao do administrador, contribuindo diretamente para um
processo de planejamento mais efetivo e uma tomada de deciso
mais precisa.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na
apreenso e compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele
traga nova luz sua carreira.
Mas lembre-se: a colheita de bons resultados tambm depende de
voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamente, faa os exerccios propostos, participe das atividades do ambiente
virtual de aprendizagem (AVA) e tire suas dvidas com os professores e
tutores. Enfim, adote uma postura proativa no seu processo de ensino-aprendizagem!

Sucesso!

Administrao
Mercadolgica

Ap

res

ent

Caro(a) Acadmico(a),
Estamos iniciando o estudo da disciplina Administrao Mercadolgica, e voc poder estar
questionando: Que tpicos so tratados nesta disciplina? Qual a importncia deste contedo para minha
formao como Administrador?

Esta disciplina ir trabalhar conceitos e prticas de
grande importncia no mundo dos negcios. Os administradores e futuros gestores de marketing iro precisar de uma base
slida de conhecimentos na rea de marketing e um bom entendimento do mundo empresarial em que estaro trabalhando.

Assim, nesta disciplina, o objetivo maior ser apresentar a
voc conceitos fundamentais e principais ferramentas do marketing,
para que tenha condies de aplic-los na seleo da estratgia para o
desenvolvimento de um plano de marketing. Como futuro Administrador, imagine o valor de desenvolver conhecimento acerca de aspectos
estratgicos, tticos e operacionais relativos gesto de marketing na
empresa.
Portanto, esta disciplina abordar temas diversos, como a filosofia do
marketing e a evoluo do conceito; a anlise do ambiente de marketing;
a segmentao e a seleo do mercado-alvo; a determinao das estratgias de produto, preo, canais de distribuio e promoo; e o planejamento estratgico de marketing.

Esperamos que compreenda e consiga aplicar no seu dia a dia os conceitos e as prticas aqui abordadas. Acreditamos que, ao longo do estudo,
voc ir paulatinamente encontrar respostas s questes iniciais e a outras
que iro surgir. Portanto, organize seu tempo, discipline-se em suas atividades e saiba que voc tem uma grande equipe ao seu dispor.

Bons estudos!

Introduo

As empresas, atualmente, esto passando por grandes transformaes que influenciam diretamente em sua forma de gesto.
Mudanas de ordem econmica, social, poltica e tecnolgica
esto provocando alteraes no comportamento do consumidor, nas formas de concorrncia, nos processos administrativos, e a busca constante por inovaes e a adoo de
estratgias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao passam a ser um desafio no
cotidiano destas empresas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

16

Nesse cenrio, a gesto de marketing nas organizaes ganha mais


importncia por estar relacionada com um personagem muito importante
no ambiente empresarial: o cliente. A Gesto de Marketing abrange todas
as atividades direcionadas para a satisfao das necessidades e dos desejos
do consumidor, e estes so satisfeitos com a compra de bens e servios.
Assim, muitas empresas tm reconhecido a importncia de ser
orientadas para o cliente e desenvolver suas atividades de forma que
gerem valor superior para estes e, com isso, conquistem vantagem competitiva. Porm, para desenvolver bens e servios que agreguem valor ao
cliente, a empresa precisa conhecer profundamente o ambiente em que
est inserida e avaliar as influncias que as variveis do microambiente e
do macroambiente provocam em suas aes. A partir dessa anlise e do
conhecimento do comportamento do cliente, consegue-se identificar os
possveis segmentos de mercado para atuar e selecionar seus mercados-alvo de forma que se desenvolva uma diferenciao significativa que guiar
seus esforos de marketing.
O composto de marketing constitudo por um conjunto de variveis controlveis que influenciam na maneira que os clientes iro dar respostas ao mercado. As organizaes devem estar atentas aos elementos do
composto de marketing, pois por meio da coordenao entre eles que ir
conseguir ou no alcanar seus objetivos de marketing e o posicionamento desejado com base na diferenciao desenvolvida.
Fazem parte do composto mercadolgico os 4 Ps, que so: produto, preo, ponto e promoo. O p de produto refere-se a bens ou servios que a empresa pode oferecer ao mercado e suas correlaes, como
caracterstica, qualidade, marca. O p de preo relaciona-se s definies
acerca da poltica de preos, descontos, condies de pagamento. O p
de ponto envolve as tarefas para disponibilizar os bens ou servios para
o consumidor, como distribuio, cobertura, local. Por fim, o p de promoo relaciona-se s tarefas de comunicao que objetivam promover a
imagem e consumo dos bens, servios e marcas da empresa.
As decises entre esses elementos do composto mercadolgico
esto interrelacionadas e devem ser coordenadas de maneira que leve a
empresa a construir um diferencial competitivo. Assim, o gestor de marketing deve definir a melhor combinao entre estes elementos a partir da
anlise dos seus recursos, do ambiente de marketing, do segmento-alvo e
de seu posicionamento almejado e consolidar estas informaes no plano
de marketing, que o planejamento das aes de marketing para atingir os
objetivos e as metas desejadas.
Esperamos que voc desfrute dos assuntos que sero tratados nesta
disciplina e que Administrao Mercadolgica venha a agregar o devido valor na sua formao como Administrador.

Introduo ao marketing

UU

UUU

UU

UU

Nesta primeira unidade, apresentaremos


a voc os conceitos e as prticas fundamentais do marketing na atualidade. Sero abordadas as principais filosofias do pensamento e da
prtica do marketing, bem como os principais desafios
do marketing para o novo milnio.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que, aps estudar os conceitos inerentes administrao de marketing, voc seja capaz de compreender o significado do marketing e de seus conceitos centrais, bem como as
relaes existentes entre o marketing como troca, como filosofia e
como processo.

Voc se lembra?

Voc se lembra da ltima compra que fez em uma loja de roupas? Esta
compra satisfez a uma necessidade ou a um desejo? A loja procurou
agregar mais valor nos servios prestados para voc? Aproveito para dar
uma dica a voc. Comece a observar os momentos de compra no apenas
como consumidor, mas como profissional de marketing. Observe as instrues disponveis para orient-lo no momento da compra, a predisposio dos profissionais da empresa para atend-lo, os diferenciais criados
para surpreend-lo. Observe! Voc aprender muito mais...
No dia a dia, voc vive vrias situaes que envolvem diretamente marketing. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), voc liga a TV
e um comercial do sabo em p OMO aparece na tela, seguido por
outro que incentiva voc a no dirigir depois de beber. Voc vai ao
supermercado e no corredor pega um cupom de desconto para o
molho de salada da Hellmanns em uma promoo. No final
do corredor, experimenta uma amostra da batata frita sem
gordura Pringles. Na faculdade, voc visita a seo de estgios para verificar as oportunidades de emprego. Em
seu trabalho, voc mantm o controle de suprimentos
do escritrio e encomenda reposio quando necessrio.

Administrao mercadolgica

Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e


propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mdia. Entretanto,
todas as situaes citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e
propaganda constituem apenas duas das muitas funes do marketing.
Afinal, o que marketing?
O marketing tem sido definido de vrias maneiras, conforme mostra
o Quadro 1:
Autores
RICHERS (1986)

SEMENIK e
BAMOSSY (1995)

CHURCHILL e
PETER (2000)

KOTLER e
ARMSTRONG (2003)

Definies
Marketing so as atividades sistemticas de uma
organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente,
visando a benefcios especficos.
Marketing uma filosofia de negcios, em que
toda a estratgia de planejamento e execuo dos
projetos de marketing da empresa tem como propsito fundamental a satisfao das necessidades
de seus clientes.
Viso empresarial da American Marketing Association Marketing o processo de planejar e
executar a concepo, a determinao do preo,
a promoo e a distribuio de ideias, produtos
e servios para criar trocas que satisfaam metas
individuais e organizacionais.
Marketing um processo administrativo e social
pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, por meio e a criao, oferta
e troca de produtos e valor com os outros.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 1 Definies de marketing

18

De uma forma mais objetiva, podemos, ento, observar que o


marketing deve ter uma preocupao constante em identificar as necessidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas
a essas necessidades, envolvendo estmulo e gerao de trocas. Esta
definio pode ser sintetizada em trs dimenses complementares: marketing como troca, filosofia organizacional e processo, conforme representado na figura 1.

Introduo ao marketing Unidade 1

Para que exista a troca, so necessrias as seguintes condies:


Haver duas partes envolvidas;
Cada parte ter algo que pode ser de valor para a outra;
Cada parte ter capacidade de comunicao e entrega;
Cada parte ser livre para aceitar ou rejeitar a oferta;
Cada parte acreditar estar em condies de lidar com a outra.

Filosofia
Organizacional
Troca

Processo

Figura 1 Os trs significados do marketing Urdan e Urdan (2006)

A seguir voc conhecer o significado dessas trs dimenses, segundo o ponto de vista de Urdan e Urdan (2006). Vamos compreender esses
conceitos?

1.1 Marketing como troca

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O marketing envolve estmulos e gerao de trocas, em que duas ou


mais partes, agindo de modo deliberado e espontneo, do e recebem algo
de valor, buscando satisfazer necessidades. O trabalho do profissional de
marketing desenvolver trocas que atendam aos objetivos tanto dos consumidores quanto da empresa, e isso requer competncia para encontrar
boas respostas nas seguintes questes:

1.1.1 Quem participa da troca?

Pelo menos duas partes se envolvem numa troca: vendedor ou fornecedor (que pode ser referido como empresa) e comprador (cliente ou
consumidor). O mercado o conjunto de indivduos ou organizaes com
interesse ou condies de realizar uma troca na posio de comprador. O
interesse gerado por necessidades que a troca consegue fazer.

19

Administrao mercadolgica

1.1.2 Quais so os motivos das trocas?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Indivduos e organizaes efetuam trocas motivados por necessidades. Kotler e Armstrong (2003) mostram as diferenas entre necessidades,
desejos e demanda.
Necessidades: so estados de privao de alguma satisfao
bsica, como por exemplo alimentao, vesturio, abrigo, segurana, afeto. No so criadas pela sociedade ou pelas pessoas
que trabalham com marketing. Elas fazem parte da biologia e
das condies humanas.
Desejos: so as formas que as necessidades assumem quando
so influenciadas pela cultura ou pela personalidade individual.
Os desejos so visveis na sociedade e concretizveis em objetos capazes de satisfazer as necessidades. medida que uma
sociedade evolui, os desejos dos seus membros expandem-se.
Ex.: embora os consumidores precisem de alimentos, o tipo especfico de alimento pode ser um desejo, como um Big Mac.
Demanda: existe quando os desejos so apoiados pelo poder
de compra. Dados os desejos e os recursos das pessoas, estas
procuram produtos que lhes concedam a maior satisfao
possvel. Normalmente, os consumidores veem os produtos
como pacotes de benefcios e escolhem os que lhes do o melhor conjunto de valores por seu investimento. Ex.: um carro
Gol significa transporte bsico, preo acessvel e economia de
combustvel.
Os profissionais de marketing so treinados para estimular e
gerenciar a demanda pelos produtos de uma empresa. Assim,
os gerentes de marketing buscam influenciar o nvel, a oportunidade e a composio da demanda para atender aos objetivos
da organizao. Kotler e Keller (2006) desenvolveram oito
possveis estados de demanda, conforme mostra o Quadro 2:

20

Estado da demanda
Negativa: consumidores no gostam do produto e
podem at pagar para evit-lo.
Inexistente: consumidores no conhecem o produto
ou no esto interessados nele.
Latente: consumidores compartilham uma forte necessidade que no pode ser satisfeita por nenhum
produto existente no mercado.

Tarefa de marketing
Criar
Criar
Desenvolver

Introduo ao marketing Unidade 1

Declinante: consumidores comeam a comprar o produto com menos frequncia ou deixam de compr-lo
Irregular: as compras dos consumidores podem ser
sazonais ou variar de acordo com o ms, a semana,
o dia ou o horrio.
Plena: consumidores compram adequadamente todos os produtos colocados no mercado.
Excessiva: h mais consumidores interessados em
comprar o produto do que produtos disponveis.
Indesejada: consumidores se sentem atrados por
produtos que tm consequncias sociais indesejadas

Revitalizar
Sincronizar
Manter
Reduzir
Destruir

Quadro 2 Estados da demanda Elaborado pelo autor com base em Kotler; Keller (2006)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1.3 Quais so os objetos das trocas?

O objeto de troca algo dado ou recebido, com capacidade de


satisfazer as necessidades das partes. Os objetos mais comuns so:
produtos e servios. Porm, o conceito de produto no se limita a objetos fsicos, abrangendo tambm os servios (atividades, benefcios e
satisfao que so oferecidos sob a forma de venda) e outras entidades,
como pessoas, lugares, organizaes e ideias. Assim, os consumidores
decidem de quais eventos participar, a quais programas assistir na TV,
que lugares visitar nas frias, quais organizaes ajudar por meio de
contribuies e quais ideias adotar.
Exemplos: um restaurante fast-food fornece bens (hambrgueres,
batatas fritas e refrigerantes); servios (compra, cozimento, assentos) e
uma ideia (economia de tempo). Um fabricante de computador est fornecendo bens (computador, monitor de vdeo, impressora), servios (entrega, instalao, treinamento, manuteno, assistncia tcnica) e uma ideia
(poder de computao).
O trabalho da empresa vender benefcios ou servios embutidos nos
produtos fsicos, em vez de apenas descrever suas caractersticas fsicas. Dizse que os vendedores que concentram seu pensamento no produto fsico em
vez de nas necessidades dos consumidores sofrem de miopia de marketing.
No Brasil, cresce o nmero de pessoas ligadas a atividades filantrpicas. Elas colaboram com organizaes no governamentais, que forma
o terceiro setor. As contribuies so feitas com recursos financeiros ou
materiais, trabalho voluntrio e orientao baseada em conhecimentos
especializados. Quando indagadas a respeito, pessoas afirmam que nada
esperam receber em troca nessas relaes. Na verdade, em geral se trata
21

Administrao mercadolgica

tambm de uma troca, uma vez que o retorno ocorre na forma de sentimentos de fazer o que moralmente certo, cuidando de um problema
social que pode atingir a prpria pessoa amanh ou cumprindo preceito de
sua f religiosa (URDAN; URDAN, 2006).
Um desafio a ser superado pelo profissional de marketing, na tarefa
de concretizar trocas com o mercado, a enorme quantidade de produtos
e marcas no mercado disputando a preferncia do consumidor.

1.1.4 O que determina as trocas?

Antes que uma troca se concretize, as partes envolvidas avaliam as


condies em jogo para decidir se vale a pena ir adiante. Assim, na troca,
o que recebido produz um benefcio e o que entregue representa um
custo. Ento, o valor a diferena entre o que a pessoa ganha adquirindo
e utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisio do produto
(custo monetrio, tempo, esforo, risco). De forma prtica, o valor percebido pelo cliente a comparao do preo pago com os benefcios oferecidos em relao aos concorrentes.

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1.1.5 Quais so os resultados das trocas?

22

At o momento da troca, as partes envolvidas entregam e recebem


algo, criando expectativas sobre o que acontece aps a troca. Depois disso, as partes avaliam os resultados, experimentando satisfao ou insatisfao. Kotler (2000) define:
Satisfao do cliente: a sensao de prazer ou desapontamento resultante do desempenho percebido do produto com
relao s expectativas do cliente. Essa expectativa baseia-se
em compras anteriores, opinio de amigos/conhecidos, informaes e promessas de profissionais de marketing. Se esse desempenho, ento, no corresponder s expectativas do cliente,
ele ficar insatisfeito. Se corresponder, ele ficar satisfeito. Se
exceder as expectativas, ele ficar maravilhado.
Qualidade: significa o total de caractersticas de um produto
ou servio voltadas para satisfazer as necessidades dos clientes.
A qualidade exerce impacto direto sobre o desempenho do produto e, por consequncia, sobre a satisfao do cliente.

Introduo ao marketing Unidade 1

1.1.6 Qual o vnculo entre as partes?

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quando o cliente fica satisfeito com a troca e nela percebe valor,


ao aparecer novamente a necessidade que originou a troca bem-sucedida, o normal lembrar do mesmo fornecedor. A partir disso, ento,
toma forma o relacionamento, dando incio ao fluxo de transaes numa
integrao mais forte entre as partes envolvidas. A transao envolve
vrias dimenses:
pelo menos duas coisas de valor;
condies de acordo, tempo e local de negociao;
um sistema legal de contrato.
Em sentido amplo, os profissionais de marketing procuram obter
uma resposta para alguma oferta, e o marketing consiste de aes adotadas para se obterem as respostas desejadas de uma audincia-alvo. O consumidor que compra sempre os produtos da mesma marca e acredita que
esta a melhor deciso leal e est num relacionamento.
O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo
de relacionamento com o grupo certo. O marketing, que deve executar
no s a gesto do relacionamento com o cliente (customer relationship
management CRM) como tambm a gesto do relacionamento com os
parceiros (partner relationship management PRM), constitui-se de quatro elementos principais: clientes, funcionrios, parceiros de marketing
(canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agncias) e membros
da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas) (KOTLER;
KELLER, 2006). As empresas tentam desenvolver confiana e relacionamentos do tipo ganha-ganha a longo prazo. Para isso, prometem e
entregam alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes no
decorrer do tempo.
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bretzke (2000, p. 26):
[...]surgiu com Berry, na literatura de marketing de servios, em
1983. Naquela poca concebeu-se que a fidelizao de clientes era
uma forma de alcanar maior competitividade das empresas e maior
satisfao dos clientes; definiu-se o marketing de relacionamento
como a atrao, a manuteno e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atrao de novos clientes deveria ser vista apenas
23

Administrao mercadolgica

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como um passo intermedirio no processo de marketing; solidificar


relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servilos deveria ser considerado marketing.

24

O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes. Tambm reduz os custos de transao e o tempo, pois passa a ser rotineiro. O resultado final do marketing
de relacionamento a construo da chamada rede de marketing (marketing network).
Uma rede de marketing formada pela emConexo
presa e por todos os interessados que a apoiam,
Para que voc compreenda um pouco mais sobre
os stakeholders, sendo eles: clientes, funciomarketing de relacionamento,
nrios, fornecedores, distribuidores, vareacesse o site <http://www.bretzkejistas, agncias de propaganda e outros com
marketing.com.br/publicacoes.
htm> e leia os diversos artigos
quem a empresa constri relacionamentos
sobre o tema.
comerciais mutuamente rentveis. A concorrncia se faz cada vez mais entre redes inteiras, e
no entre empresas, e a vantagem fica com a empresa
capaz de construir a melhor rede (KOTLER, 2000).
Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mercado. Originalmente, o termo mercado referia-se ao local onde compradores e vendedores se reuniam para trocar seus bens, como na praa de
um vilarejo. Os economistas usam o termo mercado quando se referem a
um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um
produto ou classe de produtos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
O tamanho de um mercado depende do nmero de pessoas que
apresentam necessidade ou desejo, tm recursos para fazer uma troca e
esto dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que desejam.
A expresso mercados pode assumir vrios significados:
no sentido de cobrir vrios grupos de consumidores;
podem representar necessidades (remdios, dietticos etc.);
podem representar produtos (calados, alimentos etc.);
podem representar mercados geogrficos ou demogrficos (tipos de pblico, jovens, idosos etc.);
e ainda grupos no consumidores (mo de obra, matria-prima,
financeiro etc.).

Introduo ao marketing Unidade 1

Voc pode perceber, por meio da Figura 2, que esses conceitos centrais do marketing esto vinculados. importante notar que cada conceito constitudo com base no que o antecede.
Necessidades,
desejos e
demanda
Mercados

Produtos e
servios

Troca,
transaes e
relacionamentos

Valor,
satisfao e
qualidade

Figura 2 Principais conceitos de marketing Kotler; Armstrong (2003)

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1.2 Marketing como filosofia organizacional

O marketing como filosofia um princpio geral orientador do trabalho da empresa que tem o cliente como elemento central. As filosofias
expressam os princpios de uma organizao e ajudam a definir a identidade, o carter, manifestando-se em maneiras de pensar, pressupostos,
padres morais, polticas, diretrizes e normas da empresa. Num efeito
maior, as filosofias moldam atitudes, dirigem comportamentos, facilitam
a comunicao, inspiram e motivam os funcionrios no desempenho de
suas atividades (URDAN; URDAN, 2006).
A forma como administrado o negcio mostra a orientao estratgica que a empresa adota na sua atuao mercadolgica. Para isso deve-se
partir de algumas questes: qual filosofia deve conduzir os esforos de
marketing de uma empresa? Qual parte interessada deve pesar mais: o
interesse da empresa, o interesse dos clientes ou o interesse da sociedade?
Muito frequentemente, esses interesses conflitam. Claramente, as atividades de marketing devem ser conduzidas sob uma filosofia de eficincia,
eficcia e de marketing socialmente responsvel.
Segundo Kotler e Keller (2006), h cinco orientaes ou conceitos
distintos sob os quais as organizaes podem escolher conduzir suas atividades de marketing: conceito de produo, conceito de produto, conceito
de venda, conceito de marketing e conceito de marketing societal. Vamos
compreend-los?
25

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26

Conceito de produo: assume que os consumidores daro


preferncia aos produtos que estiverem amplamente disponveis e forem de custo baixo. Os gerentes de organizaes
orientadas para a produo concentram-se em atingir eficincia
produtiva (capacidade instalada, competncia nos processos fabris e eficincia operacional) e ampla cobertura de distribuio.
Urdan e Urdan (2006) complementam a ideia afirmando que o
foco na produo apropriado em momento de crise de abastecimento, quando a demanda supera a oferta.
Conceito de produto: assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gerentes das organizaes
orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos
superiores, melhorando-os ao longo do tempo.
Conceito de venda: assume que os consumidores, se deixados
sozinhos, normalmente no compraro o suficiente dos produtos da organizao. Assim, a organizao deve empregar um
esforo agressivo de venda e de promoo. O conceito de venda tambm praticado por organizaes que no visam ao lucro para captao de fundos, aumento do nmero de matrculas
em faculdades e conquista de votos. Normalmente, no existe
preocupao de satisfao ps-compra. A maioria das empresas
pratica o conceito de venda quando tem capacidade de produo excessiva. Seu propsito vender o que fabrica em vez de
o que o mercado deseja.
Conceito de marketing: assume a chave para atingir metas
organizacionais e consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo,
assim, as necessidades e os desejos dos mercados-alvos. Muitas
vezes a orientao de marketing confundida com a orientao
de vendas. Assim, as principais diferenas entre elas so:
A venda focalizada na necessidade do vendedor e o marketing, na necessidade do comprador.
A venda est preocupada com a necessidade de o vendedor
transformar seu produto em dinheiro e o marketing, em satisfazer as necessidades do consumidor.

Introduo ao marketing Unidade 1

O conceito de vendas trabalha com uma orientao de dentro para


fora. Comea com a fbrica, foca sobre os produtos existentes na empresa
e exige nfase em venda e promoo para gerar resultados rentveis. O
conceito de marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro, em
que comea com um mercado bem definido, foca as necessidades dos
consumidores e produz lucros por meio da obteno de satisfao dos
mesmos. O Quadro 3 sintetiza essa ideia.
Pontos de
partida

Focos

Meios

Fins

Orientao de vendas
Produo

Produtos existentes

Vendas e promoo

Lucros obtidos
pelo volume de
venda

Marketing integrado

Lucros obtidos
pela satisfao do
cliente

Orientao de marketing
Mercado

Necessidade do
cliente

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Quadro 3 Comparao entre a orientao de vendas e a de marketing Kotler;


Armstrong (2003)

O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: mercado-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado (coordenado) e rentabilidade. importante que se compreenda o significado desses
quatro pilares:
Mercado-alvo: nenhuma empresa pode operar em todos os
mercados e satisfazer a todas as necessidades. Assim, o mercado-alvo a porcentagem do mercado total a que o bem ou
servio foi direcionado.
Necessidades dos consumidores: uma empresa pode definir
seu mercado-alvo, mas falhar em conhecer plenamente as necessidades dos consumidores.
Marketing integrado: quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos
consumidores, o resultado marketing integrado. Infelizmente,
nem todos os funcionrios so treinados e motivados a trabalhar para o consumidor.
Rentabilidade: o propsito final do conceito de marketing
ajudar as organizaes a atingir suas metas.
27

Administrao mercadolgica

No se preocupem, vamos falar mais sobre isso nos captulos posteriores!


Conceito de marketing societal: este conceito assume que a tarefa
da organizao determinar as necessidades, os desejos e os interesses
dos mercados-alvos e atender s satisfaes desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o
bem-estar dos consumidores e da sociedade. O marketing societal amplia
a orientao para marketing e fruto do debate sobre os efeitos potencialmente nocivos das prticas de marketing sobre as pessoas e o ambiente.
Como exemplo, vamos examinar, com base em Kotler e Armstrong
(2003), o setor de fast-food. Muitas pessoas veem as gigantes de fast-food
de hoje como fornecedoras de convenientes alimentos a um preo razovel. Contudo, muitos consumidores e grupos ambientais tm manifestado
suas preocupaes. Eles chamam a ateno para o fato de o hambrguer,
o frango frito, a batata frita e outros alimentos vendidos em restaurantes
fast-food possurem alto nvel de gordura e sal. Os produtos so colocados em embalagens convenientes, mas que geram desperdcio e poluio.
Assim, ao procurar satisfazer os desejos do consumidor, as empresas de
cadeias de fast-food podem prejudicar a sade da populao e causar
problemas ambientais. Essas preocupaes e conflitos levaram orientao de marketing societal. Essa filosofia requer que os profissionais de
marketing levem em considerao trs fatores no momento de estabelecer
sua poltica de mercado: lucros da empresa, desejos do consumidor e interesses da sociedade.

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1.3 Marketing como processo

28

Por essa dimenso, o trabalho de marketing segue um conjunto de


atividades logicamente encadeadas e executadas para alcanar resultados
(trocar, gerar valor, satisfazer o cliente e atender os objetivos da empresa).
As etapas do processo podem incluir atividades de pesquisa de mercado,
anlise da concorrncia, definio de posicionamento e desenvolvimento
de produtos.
didtico analisar o processo de marketing baseado em trs partes:
anlise do contexto de marketing, gesto estratgica de marketing e gesto do composto de marketing. A representao do processo de marketing
est na Figura 3.

Introduo ao marketing Unidade 1

Anlise do contexto de
marketing

Contexto externo

Segmentao de
mercado

Posicionamento
Gesto estratgica de
marketing

Seleo de
mercado-alvo

Estratgias
competitivas
Gesto do composto de marketing
Produto
Preo
Distribuio
Promoo

Sistema de informao de marketing

Contexto interno

Valor percebido e
satisfao do cliente

Desempenho empresarial

Figura 3 Componentes principais Urdan; Urdan (2006)

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Conforme voc pode observar, o processo de marketing composto por vrias etapas. Para melhor compreend-las, sero apresentadas a
seguir:

1.3.1 Anlise do contexto de marketing

O contexto de marketing rene aspectos do ambiente (contexto externo) e da empresa (contexto interno) com impacto social sobre as decises,
objetivos e aes da empresa em relao ao mercado, abrangendo agentes,
fatos, mudanas e tendncias ligadas aos seguintes domnios: economia, poltica, legislao, sociocultural, tecnologia, concorrncia, fornecedores, distribuidores e clientes (consumidores). Como essas variveis que afetam o
ambiente esto fora do controle da empresa, elas so chamadas de variveis
29

Administrao mercadolgica

incontrolveis e podem mudar a todo instante. O contexto interno refere-se


a planos, cultura, recursos e competncias da empresa.
Exemplo: uma lei no Brasil exige que os supermercados e os demais estabelecimentos varejistas deixem visveis os preos dos produtos
no ponto de venda. Apesar de muitos conflitos promovidos pelos maiores
varejistas brasileiros, que alegam aumento substancial nos seus custos, no
final de tudo eles tiveram que cumprir as exigncias da lei, adaptando-se
s suas condies (LAS CASAS, 2006).

1.3.2 Gesto estratgica de marketing

As decises estratgicas estabelecem os objetivos e as aes amplas


que direcionam os objetivos e as decises ttico-operacionais. Na gesto estratgica de marketing esto as definies estratgicas da empresa
perante o mercado: segmentao de mercado, seleo de mercado-alvo,
posicionamento e estratgias competitivas.

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1.3.3 Gesto do composto de marketing

30

A gesto do composto de marketing abrange questes tticas relacionadas ao mix de marketing ou apenas a sigla 4 Ps (produto, preo, praa e promoo) derivadas das decises estratgicas, conforme descritas
abaixo (McCARTHY, 1997):
Produto: as decises envolvem identificao de oportunidades
de lanamento de produtos, servios e marcas, a adequao
deste s necessidades e aos desejos dos clientes, a formulao
das estratgias de produto e linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto;
Preo: as decises contemplam a seleo da estratgia de preo
que gere vantagem competitiva e diferenciao para cada um dos
produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilidade para
a empresa e os demais parceiros do canal de distribuio;
Praa ou ponto de distribuio: as decises da varivel distribuio englobam a identificao e a escolha dos canais de
marketing para que o produto/servio esteja no lugar certo, no
momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra
e atender aos seus desejos e necessidades;
Promoo: as decises de promoo dizem respeito aos investimentos em estratgias e atividades de comunicao promoo
de vendas.

Introduo ao marketing Unidade 1

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Marketing prtico
Nome colocado prova
Leontino Balbo Jnior, da Native, quer transferir o valor da sua
marca de acar orgnico para produtos que no fazem parte do negcio
principal e isso estratgico
das usinas da Native em Sertozinho, no corao dos canaviais
do interior paulista, que sai boa parte do acar orgnico que adoa produtos de multinacionais como Danone, Nestl e Kraft Foods em mais de
55 pases. Nos ltimos 20 anos, desde que fez a opo pela agricultura
orgnica, a Native ultrapassou as fronteiras nacionais a lder mundial de seu mercado, com 34% de todas as vendas de acar orgnico.
Seu faturamento anual est na casa de 70 milhes de reais. Mas apenas
15% disso vem da linha destinada ao varejo, como pacotes de 1 quilo e
sachs. Leontino Balbo Jnior, de 48 anos, fundador da Native, precisa
aumentar essa fatia. Isso estratgico para que sua empresa se proteja
de riscos tpicos de um negcio que cresce num mercado com muito
potencial. Entre eles esto a excessiva dependncia de um nico produto
e a entrada de grandes concorrentes, como a Cosan, que recentemente
passou a fabricar acar orgnico.
Para isso, nos ltimos tempos a Native vem investindo em novos
produtos. A maior parte deles pode ser consumida no caf da manh,
como o acar. A diversificao inclui caf solvel, achocolatados,
biscoitos e suco de laranja. A presena da marca foi reforada com campanhas de degustao nos pontos de venda. No prximo ano, dever ser
criada uma rede de vendas de porta em porta, nos moldes do que fazem
empresas de cosmticos, como a Avon. Uma linha de produtos alm
do acar torna possvel a empresa ser bem-sucedida na venda direta,
diz Balbo Jnior. Os produtos chegam ao consumidor com preos mais
baixos, e tambm aumentamos as margens com a eliminao de intermedirios. Com essas estratgias, Balbo Jnior espera um crescimento
de 40% nas receitas em 2008....
Belda, Francisco. Nome colocado prova. Exame,
SoPaulo: Abril, ano 41. 29/11/2007

31

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Urdan e Urdan (2006) chamam de consistncia vertical, correspondendo ao alinhamento entre os elementos estratgicos (mercado-alvo,
posicionamento, e estratgias competitivas) e os tticos (4Ps). Tambm
importa obter a consistncia horizontal do composto de marketing, isto ,
coerncia entre os objetivos e aes de produto, praa, promoo e preo.
A Figura 4 mostra, de forma sintetizada, essas trs dimenses, formando o
processo de marketing e as foras que influenciam a estratgia de marketing de uma empresa. Essas trs partes sero mais detalhadas e apresentadas a voc ao longo dessa apostila.

Ambiente
demogrfico /
econmico

Fornecedores

Intermedirios
de marketing
de
se
li kting
n
A ar
m

Praa
Co
ma ntro
rke le d
tin e
g

Ambiente
poltico / legal

Produto
Consumidoresalvo
Promoo

Concorrentes

Pl
a
de nej
ma am
rke ent
tin o
g

Ambiente
tecnolgico /
econmico

Preo

Pblicos

o
ta g
n
e tin
lem arke
p
Im e m
d

Ambiente
sociocultural

Figura 4 Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa Kotler;


Armstrong (2003)

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1.4 Desafios do marketing no novo milnio

32

Os avanos tecnolgicos, a rpida globalizao e as contnuas mudanas econmicas e sociais esto causando profundas transformaes
no mercado, mudando tambm, consequentemente, aqueles que atendem
esse mercado. Os principais avanos no marketing de hoje podem ser
resumidos na conectividade. Nesse item vamos examinar, juntamente
com Kotler e Armstrong (2003), as principais tendncias e foras que esto mudando o panorama do marketing e desafiando suas estratgias neste
novo milnio.

Introduo ao marketing Unidade 1

1.4.1 Tecnologias de conexo

O motor do desenvolvimento das novas formas de ligao , sem


dvida, a tecnologia. A orientao estratgica, a gerao de valor para o
consumidor e ainda o portfolio negocial e operacional das empresas foram
dimenses afetadas pelo boom tecnolgico registrado, sobretudo, nas ltimas dcadas. Naturalmente estas ferramentas esto ao dispor dos gestores
de marketing, no sentido de maximizar a abrangncia e a eficcia das polticas e medidas implementadas no mercado.
A Internet , indubitavelmente, o expoente mximo dos desenvolvimentos tecnolgicos que se tm vindo a registrar nos ltimos tempos. As
suas potencialidades so evidentes, permitindo maior e mais rpida circulao de informao escala global.
Os profissionais de marketing podem criar bancos de dados detalhados e utiliz-los para atingir as pessoas individualmente com ofertas desenvolvidas para suas necessidades especficas e seus padres de compra.
Com a nova onda de ferramentas de comunicao e propaganda (telefonia
celular, aparelho de fax, CD ROOM, TV interativa etc.), estes profissionais podem concentrar-se nos clientes selecionados com mensagens direcionadas. Por meio de comrcio eletrnico, os clientes podem projetar,
solicitar produtos e servios e pagar por eles sem precisar sair de casa.
Com isso, os avanos tecnolgicos nas reas de informtica, informao,
telecomunicaes e transporte esto afetando toda a perspectiva do marketing, na forma como se conecta com seus clientes, com seus parceiros
de marketing e com o mundo ao redor.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.4.2 Conexes com os clientes

As empresas de ontem eram


O marketing one to
voltadas para o marketing de masone trabalha com a premissa
sa direcionado a qualquer cliende que clientes distintos devem ser
tratados
de forma distinta. Baseia-se em
te que conseguissem alcanar.
clientes individuais e na personalizao de
As de hoje selecionam seus
bens e servios, por meio de um conhecimento
clientes mais cuidadosamente profundo do mercado adquirido pelo dilogo e fee constroem relacionamentos edback de cada cliente. O marketing one to one
ajuda no apenas a conquistar mais clientes,
diretos e duradouros.
mas tambm a ret-los.
A tendncia, ento,
perceber as necessidades de
cada consumidor em particular,
caminhando-se cada vez mais para
33

Administrao mercadolgica

um conceito de marketing one to one. No entanto, apenas ser oportuno e


coerente captar clientes que tragam valor para a empresa, isto , clientes
que sejam lucrativos. Da mesma forma, a perspectiva da empresa a de
garantir uma relao duradoura com os seus clientes, de forma a garantir
uma sustentabilidade dos seus lucros. Ainda nesta linha de anlise, e avaliando a importncia das novas tecnologias, importa referir ao modelo do
marketing direto, em que deve haver um contato direto entre o consumidor e a empresa, potenciado em uma redefinio do papel do consumidor,
agora assumidamente parte ativa no desenho do processo de marketing
(compras on-line).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.4.3 Conexes com parceiros de marketing (interno e


externo)

34

Em relao a parceiros internos, as empresas esto reorganizando


suas operaes para melhor alinh-las s necessidades dos clientes, com
a formao de equipes multifuncionais (profissionais de vendas e marketing, especialistas em operaes e logstica e analistas financeiros e de
mercado), unindo todos os departamentos em torno de uma nica causa: a
criao de valor para o cliente. Por exemplo: a Procter & Gamble designa
uma equipe de desenvolvimento de clientes para cada um dos principais
clientes varejistas.
No que tange a parceiros externos, mudanas tambm esto ocorrendo na maneira como as empresas se conectam com seus fornecedores,
com seus parceiros de canal e at mesmo com seus concorrentes por meio
da administrao da cadeia de suprimento e de alianas estratgicas.
A gesto da cadeia de suprimentos descreve o canal que liga o processo produtivo de determinado produto a montante e a jusante. Tem sido,
nos ltimos anos, importante para as empresas como forma de assegurar
maior controle sobre toda a fase de produo, distribuio e comercializao de um determinado produto. Assim seria possvel maior convergncia
do esforo de marketing em torno do processo sequencial e incremental
de criao de valor.
Outro fator de destaque o da criao de alianas estratgicas. As
empresas perceberam que a criao de parcerias com outros grupos garantia uma alavancagem operacional forte, permitindo criar mais valor e
estruturar estratgias de marketing integradas.

Introduo ao marketing Unidade 1

1.4.4 Conexes com o mundo ao nosso redor

Alm de estarem redefinindo seu relacionamento com clientes e parceiros, os profissionais de marketing esto reexaminando a maneira como
se conectam com o mundo, devido crescente globalizao, ao aumento
da preocupao com as responsabilidades ambiental e social e utilizao
do marketing pelas organizaes sem fins lucrativos e do setor pblico.
O Quadro 4 sintetiza essas ideias comparando o velho pensamento de
marketing com o novo.
O velho pensamento de marketing

O novo pensamento de marketing

Conexes com os clientes

Ser voltado para vendas e produto.


Praticar marketing de massa.
Manter o foco nos produtos e nas vendas.
Vender para os clientes.
Aumentar a participao de mercado.
Atender qualquer cliente.
Comunicar-se por meio de mdia de massa.
Fabricar produtos padronizados.

Ser voltado para o mercado e o cliente.


Focalizar indivduos ou segmentos de
mercado selecionados.
Manter o foco na satisfao e no valor para
o cliente.
Desenvolver relacionamentos com os
clientes.
Manter os clientes antigos.
Aumentar a participao no cliente.
Atender clientes lucrativos e dispensar
os que no o so.
Conectar-se diretamente com os clientes.
Desenvolver produtos customizados.

Conexes com os parceiros de marketing


Deixar a satisfao e o valor para o cliente
com vendas e marketing.
Caminhar sozinho.

Engajar todos os departamentos na causa


da satisfao e do valor para o cliente.
Ser parceiro de outras empresas.

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Conexes com o mundo ao redor


Mercado local.
Assumir responsabilidade pelos lucros.
Somente para empresas com fins lucrativos.
Conduzir comrcio em mercados reais.

Mercados local e global.


Assumir responsabilidade social e ambiental.
Incluir empresas sem fins lucrativos.
Conduzir comrcio eletrnico em mercados virtuais.

Quadro 4 Conexes de marketing Kotler; Armstrong (2003)

35

Administrao mercadolgica

Atividades Questes para reflexo


01. Reveja as definies de marketing apresentadas na apostila e explique
com suas prprias palavras o elas significam. Que contribuies o estudo
da Administrao Mercadolgica traz para voc como Administrador?

02. No seu ponto de vista, todas as organizaes mudaram o seu foco de


atuao, ou seja, deixaram de focar no produto ou na produo e agora
esto trabalhando com o foco do cliente? Justifique.

Reflexo
Nesta unidade, foram apresentados os conceitos introdutrios
de marketing. Voc conheceu a evoluo do conceito de marketing e
as principais orientaes da empresa em relao ao marketing. Foram
abordadas tambm as relaes existentes entre as trs dimenses do
marketing, ou seja, o marketing como troca, como filosofia e como processo organizacional.

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Leitura complementar

36

Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e


leia outros artigos de introduo de marketing.
ESPM: caso TECNISA
http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases/
Revista Exame - artigo: Que diabo isso
http://www.ucb.br/comsocial/mba/texto_exame.doc

Introduo ao marketing Unidade 1

Referncias
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.
LAS CASAS, Alexandre L. Administrao de marketing: conceitos,
planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas,
2006.
McCARTHY, E. Jerome. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. So Paulo: Atlas, 1997.
_________, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing.
12. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.
_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing.
9. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
URDAN, Flvio T.; URDAN, Andr T. Gesto do composto de
marketing. So Paulo: Atlas, 2006

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, denominada Ambiente de Marketing ns focaremos nas foras que influenciam as aes mercadolgicas da empresa.
Vocs conhecero as foras que compem o micro e o macro ambiente. O
gestor de marketing deve ficar atento a estas foras, pois, elas exercem influncia direta e ou indireta na empresa. Vamos mostrar aspectos inerentes
a cada fora do ambiente de marketing e a importncia de se desenvolver
uma anlise de ambiente de maneira eficaz para identificar as oportunidades e ameaas do mercado.

37

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

38

ida

de

Ambiente de marketing

Nesta segunda unidade iremos apresentar a voc conceitos relacionados ao ambiente de marketing, bem como o processo de
anlise do ambiente de marketing, na busca pela
identificao de oportunidades e ameaas.

Objetivos da sua aprendizagem

Un

Espera-se que, aps estudar o cenrio em que a empresa


est inserida e o processo de anlise de seu ambiente, voc
seja capaz de:
identificar, descrever e explicar as principais caractersticas do
ambiente mercadolgico;
compreender, descrever e explicar a importncia e quais as influncias das variveis demogrficas, poltico-legais, socioculturais, econmicas, tecnolgicas e naturais sobre a administrao mercadolgica.
identificar as dimenses competitivas e sua importncia para os profissionais de marketing.

Voc se lembra?

Voc se lembra da crise econmica no ano de 2008, puxada pela crise de


crdito nos EUA? Reflita sobre as influncias mercadolgicas que esta
crise econmica gerou para as empresas aqui no Brasil. Deixo uma dica
para voc: pense nas mudanas estratgicas em relao ao composto de
marketing, que foram implementadas pelas empresas como forma de
adaptao crise mundial, ou seja, mudanas no portflio de produtos, estratgia de preos, distribuio e comunicao.

Administrao mercadolgica

Na primeira unidade foram apresentados os conceitos centrais de


marketing e seu processo de gesto. Voc pode perceber que o conceito de
marketing vem evoluindo e que, atualmente, de acordo com a premissa do
marketing holstico, no marketing tudo importante o consumidor, os
funcionrios, outras empresas e a concorrncia, assim como a sociedade
como um todo e muitas vezes se faz necessria uma perspectiva abrangente e integrada.
Assim, a administrao de marketing requer atividades que se desenvolvem na fronteira entre a organizao e seus clientes, fornecedores,
intermedirios, concorrentes, entre outros agentes. E essas atividades
ocorrem em um cenrio de constantes mudanas que precisam ser monitoradas rotineiramente.
Ento, voc precisa entender, a partir de agora, como o processo
de anlise do ambiente de marketing, na busca pela identificao de oportunidades e ameaas. Assim, sero apresentados e discutidos os principais
conceitos referentes ao tema ambiente de marketing. Esta explanao
servir de base para que compreenda melhor a dinmica pela qual o mercado passa no que se refere s influncias que as variveis do ambiente de
marketing exercem nas estratgias mercadolgicas da empresa.

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2.1 Anlise do ambiente de marketing

40

O processo de gesto de marketing inicia-se com uma anlise


completa da situao da empresa.
A empresa deve analisar seus
mercados e ambiente de marOportunidades: so foras
ambientais, no controlveis pela
keting a fim de descobrir
empresa, que podem favorecer a sua
oportunidades e evitar
ao estratgica, desde que conhecidas
ameaas ambientais.
e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
perdurarem.
Deve analisar suas foras
Ameaas:
so
foras
ambientais, no controle fraquezas e tambm as
veis pela empresa, que criam obstculos sua
aes de mercados atuais
ao estratgica; podem ou no ser evitadas,
e potenciais, para deterdesde que conhecidas em tempo hbil.
minar as oportunidades que
devem ser seguidas.
Nesse sentido, as empresas
tm sucesso desde que adaptem os
seus bens ou servios ao ambiente de marketing atual e estendam essas
relaes aos clientes e demais pblicos interessados na organizao.

Ambiente de marketing Unidade 2

Afinal, o que anlise ambiental?


Segundo Affonso Neto (2005), a anlise ambiental a avaliao das
foras externas que atuam sobre a empresa e seus clientes e que proporcionam o aparecimento de ameaas e de oportunidades. Caracteriza-se
pelo estudo dos diferenciais e de todas as demais informaes dos concorrentes, das polticas governamentais que influenciam os produtos e
servios, dos fornecedores, das expectativas dos clientes e das condies
de operao da empresa. O objetivo fornecer a base para a definio da
estratgia de marketing a ser implementada.
O ambiente de marketing pode ser dividido em:
Macroambiente: composto pelas mais amplas foras da sociedade que afetam todo o microambiente. Neste conjunto, esto consagradas as foras demogrficas, econmicas, naturais,
tecnolgicas, polticas e culturais.
Microambiente: composto pelas foras que esto mais prximas da companhia e que afetam a sua capacidade para servir
os seus diversos clientes empresa, fornecedores, canais de
marketing, clientes, concorrentes e pblicos.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As foras do macroambiente so incontrolveis, mas exercem influncias direta ou indiretamente na empresa. Para se adaptar s suas influncias, os gestores de marketing manipulam as variveis controlveis, que so
o produto, o preo, a promoo, a distribuio.
De acordo com Churchill e Peter (2003), a anlise ambiental capacita
os profissionais de marketing a ter respostas para vrias questes, como:
Com que frequncia a famlia mdia almoa ou janta fora?
Que leis podem afetar a escolha de determinada embalagem?
Os concorrentes esto planejando introduzir um aparelho de
fax com mais recursos ou qualidade superior?

2.2 O macroambiente da empresa

Tavares (1991) menciona que a anlise do macroambiente consiste em identificao, classificao e anlise das variveis ambientais que
possam intervir de forma positiva ou negativa no desempenho da organizao, ou seja, a empresa opera num ambiente macroeconmico que
proporciona oportunidades e ameaas. O macroambiente composto por
41

Administrao mercadolgica

seis variveis: variveis demogrficas, econmicas, poltico-legais, socioculturais, tecnolgicas e ecolgicas ou ambientais.
Vamos conhecer um pouco sobre essas variveis?
Variveis demogrficas
A demografia estuda as diversas caractersticas da populao mundial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanas populacionais e sua
distribuio geogrfica (tamanho e a taxa de crescimento da populao em
diferentes cidades, regies e naes), a sua estrutura etria e familiar, as
variaes no nmero de casamentos e de filhos de uma determinada populao, as caractersticas educacionais, o composto tnico, as tendncias e
o desenvolvimento do mercado (KOTLER, 2000).
Neste sentido, o estudo do ambiente demogrfico de grande interesse para os profissionais de marketing porque envolve pessoas, e so as
pessoas que constituem os mercados. O crescimento da populao mundial
tem grandes implicaes nos negcios, uma vez que pode significar necessidades crescentes a serem satisfeitas; dependendo do seu poder aquisitivo,
pode tambm significar oportunidades crescentes de mercado. O Quadro 5
mostra, de forma resumida, algumas tendncias e oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito demogrfico.
Mercados com potencial de crescimento para alargar a
gama produtos/servios: Unio Europeia, Europa de Leste, Amrica do Norte, China.
Fatores de aumento populao:
Aumento da
populao e
tendncias de
crescimento

Baixa taxa de mortalidade (especialmente infantil);


Aumento da esperana mdia de vida;
Aumento da populao Aumento das necessidades
para satisfazer Mais procura!

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Contudo, o aumento mercado depende tambm do poder


de compra.

42

Ex. China: Filhos nicos Tm tudo de bom. Oportunidade para empresas de brinquedos (Lego, Mattel) entrarem neste mercado.

Ambiente de marketing Unidade 2

Profissionais de marketing no criam produtos especficos para cada gerao. necessrio especificar mais os
targets (pblico - caractersticas muito distintas.
Mudana
da estrutura
etria de uma
populao

Pases ricos decrscimo da taxa de natalidade o desejo de melhorar o nvel de vida das famlias; mulheres
desejam trabalhar, melhoria dos mtodos de contracepo e planejamento familiar faz com que se tenha menos
crianas;
Aumento esperana mdia de vida no futuro a % de
pessoas com mais de 65 anos ir aumentar radicalmente;
Aumento da procura de produtos e servios relacionados com a sade devem ser identificadas novas oportunidades de negcio inerentes a esta tendncia.
A noo de famlia tradicional vem perdendo peso; pessoas tm casado mais tarde e tm menos filhos;

Mudana
familiar

Aumento da taxa de mulheres no mercado de trabalho;


Aumento de casais homossexuais;
Aumento do mercado de limpeza, comida rpida;
Negcios relacionados a automveis, como seguros, servios financeiros especialmente direcionados a mulher.

Aumento do
nvel educacional da
populao

Com a abertura dos pases do Leste e desenvolvimento da


sia, maiores investimentos na educao esto previstos.
Esta tendncia aumentar a procura por produtos de qualidade, livros, viagens, computadores portteis, internet.

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Quadro 5 Anlise das tendncias e oportunidades no mbito demogrfico Adaptado de


Kotler e Armstrong (2003)

O profissional de marketing deve prestar ateno s caractersticas


culturais de cada pas, o poder de compra e o perfil dos consumidores, pois
a diversidade ir existir sempre, apesar da crescente convergncia da economia mundial, e empresas devero identificar essas diferenas e desenvolver
as estratgias de marketing apropriadas a cada local/pas/regio.
No Brasil, por exemplo, a famlia est seguindo padres de outros
pases em que h lei de divrcio. Famlias separadas que procuram recomear, muitas delas tendo na liderana as mulheres, mudam tambm o
hbito de consumo, passando a consumir produtos semiprontos, a viver

43

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

em apartamentos menores, a comprar moblias adequadas ao novo padro


de moradia etc. (LAS CASAS, 2006).

44

Variveis econmicas
So considerados aqui os fatores econmicos que envolvem o mercado
em estudo. Deve ser levantado at que ponto as variaes na economia podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organizao
atua ou pretende atuar. O ambiente econmico consiste, ento, em fatores
que afetam o poder de compra e os padres de dispndio do consumidor.
Os pases diferem muito quanto aos seus nveis de distribuio
de renda. Alguns tm economia de subsistncia, consome a maior parte
de seus produtos agrcolas e industriais, oferecendo, portanto, poucas
oportunidades de mercado. No outro extremo vm os pases de economia
industrial, que constituem os mercados ricos, com muitos tipos de bens
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Neste sentido, vale observar que os consumidores passam por diversos cenrios econmicos, e as empresas precisam permanecer alertas s
possveis mudanas de estratgias, mantendo este consumidor e os possveis benefcios que ele possa trazer.
No Brasil, por exemplo, a desvalorizao do real em agosto de 2001
e o racionamento de energia eltrica causaram prejuzos imediatos para a
maioria das empresas de energia eltrica. Outro setor que sofreu os efeitos
da situao econmica do perodo foi o de bens de capital. Dessa forma, as
empresas, diante das incertezas do mercado, passaram a reduzir os investimentos em mquinas e equipamentos. Porm, a economia muitas vezes faz
o efeito contrrio: enquanto os eventos econmicos so ameaas para algumas empresas, tornam-se oportunidades para outras (LAS CASAS, 2006).
Alguns exemplos de mercados e empresas que saram favorecidos
com a crise citada so citados por Las Casas (2006):
O mercado imobilirio foi um exemplo de mercado beneficiado
com as incertezas e os efeitos da economia. Muitas pessoas,
com a insegurana e a instabilidade, procuraram investir em
ativo real, e as compras em imveis cresceram muito;
A Azalia, empresa gacha de calados femininos, teve crescimento em exportaes de 74%. As exportaes foram beneficiadas pela poltica cambial;
Uma empresa Argentina, lder na fabricao de aquecedores e
foges a gs, lucrou com a crise da energia.

Ambiente de marketing Unidade 2

O Quadro 6 apresenta, de forma resumida, algumas tendncias e


oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito
econmico.
Grande desenvolvimento da tecnologia e comunicaes desenvolvidas;

Melhoria da distribuio
e mudanas no poder de
compra

Mudana nos padres de


gastos dos consumidores

Aumento do poder de compra em Singapura,


Taiwan e Coreia do Sul. Contudo, a instabilidade na economia asitica tem implicaes nos
mercados internacionais. Deve-se identificar
qual o poder de compra desses pases para da
extrair as oportunidades que nos trazem.
Pases com baixo poder de compra tendem a
comprar produtos com maior valor acrescentado.
Profissionais de marketing tm de potencializar o valor agregado dos seus produtos, com a
combinao de qualidade do produto, bom servio e preo justo.
Gastos em diferentes bens dependem dos rendimentos das famlias, porm gastos em bens
primrios no alteram muito com o aumento do
rendimento familiar.
Deve-se estar bastante atento s variaes da
economia nos diversos mercados, de modo a
poder aproveitar grandes aumentos do poder
de compra e enfraquecer as ameaas da situao contrria.

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Quadro 6 Anlise das tendncias e oportunidades no mbito econmico Adaptado de


Kotler e Armstrong (2003)

Variveis poltico-legais
Sabe-se que o ambiente poltico-legal constitudo principalmente
por leis, agncias governamentais e grupos de presso. As leis, principalmente no Brasil, devem ser vistas com grande ateno, pois elas podem
inviabilizar um produto, um servio ou um empreendimento. Desta forma, convm salientar que as organizaes podem ser afetadas devido
influncia e s limitaes que este ambiente prope.
Cobra (1992) destaca que a cada dia surgem novas leis que interferem
no negcio de vrios setores de atividades. So leis que regulam as localizaes das empresas, que impedem a poluio, que regulam a propaganda, que
controlam os preos, que protegem os consumidores, e assim por diante.
No Brasil, as empresas buscam nas leis a proteo ou o motivo para
iniciar um processo contra outras empresas ou consumidores e vice-versa.
45

Administrao mercadolgica

Para auxiliar os consumidores, o Cdigo de Defesa do Consumidor veio


tambm aumentar o apoio dado ao mercado, principalmente do ponto de
vista do consumidor.
Para se ter conhecimento sobre as leis federais que afetam o marketing, leia sobre o tema Leis que afetam o marketing em: CHURCHILL,
Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. So
Paulo: Saraiva, 2003 p. 31-33.
O Quadro 7 demonstra, de forma resumida, algumas tendncias e
oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito
poltico-legal.
Todos concordam que leis bem elaboradas encorajam a
competio e permitem concorrncia justa e transparente.
O Governo criou uma poltica public policy para orientar
o comrcio, ou seja, um conjunto de leis e regulamentos
que limitam os negcios para o bem da sociedade como
um todo.
Este tipo de legislao tem aumentado gradualmente ao
longo dos anos. Existem alguns exemplos disto: EU, EUA,
Tailndia e ndia. Mas compreender esta poltica no fcil, pois tem algumas implicaes:
as leis so criadas em diferentes nveis (EUA: nvel federal, estatal e local);
Negcios regulamentados pela
Legislao

as regulamentaes esto em mudana constante (o que


era permitido ontem proibido hoje e o inverso). As organizaes devem-se manter atualizadas no que se refere
legislao e sua possvel interpretao.
Propsitos desta legislao:

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proteger as empresas umas das outras (quando as empresas no conseguem vencer a concorrncia, tentam neutraliz-la. preciso combater isto);

46

proteger os consumidores (sem concorrncia, as empresas no atenderiam s verdadeiras necessidades dos consumidores, podendo at mesmo engan-los por meio de
publicidade enganosa e prejudic-los);
proteger os interesses da sociedade (negcios lucrativos
nem sempre melhoram a qualidade de vida das pessoas.
preciso assegurar que as organizaes assumem a sua
responsabilidade pelos seus custos sociais na sua produo
ou nos seus produtos).

Ambiente de marketing Unidade 2

Crescimento de
grupos pblicos
de interesse

Aumento da
nfase na tica e
em aes sociais
responsveis

O consumerismo tem aumentado e est operando em


vrios nveis.
Mas, alm dos consumeristas, as empresas devem tambm considerar: protetores do meio ambiente, mulheres,
crianas, minorias tnicas, idosos, deficientes.
As leis existentes no conseguem cobrir todas as irregularidades possveis. Por esta razo, as empresas governam-se por cdigos sociais de tica profissional.
Quase todos os aspectos do marketing envolvem questes
ticas. No entanto, a tica bastante subjetiva, e pessoas
bem intencionadas podem no concordar honestamente
com a ao mais correta numa situao em particular.
O boom em e-commerce e Internet tem levantado muitas questes ticas sociais, principalmente com relao
invaso de privacidade, visto que os dados das pessoas,
quando colocados on-line, so abusivamente aproveitados e utilizados pelo marketing. Outro problema tentar
restringir o acesso de menores a determinados sites, por
exemplo sites de armas ou pornogrficos.

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Quadro 7 Anlise das tendncias e oportunidades no mbito poltico-legal Adaptado de


Kotler e Armstrong (2003)

Variveis socioculturais
O ambiente cultural constitudo por instituies e foras que
afetam os valores mais bsicos da sociedade, as suas percepes, preferncias e comportamentos, influncia das religies, crenas, grau de
tecnologia etc. Assim, as variveis esto relacionadas ao grau em que a
cultura de um mercado pode comprometer a aceitao de um determinado produto ou servio.
Toda cultura formada por subculturas, um grupo de pessoas que
mantm crenas e valores homogneos entre si, porm diferenciados por
influncias geogrficas, raciais ou mesmo religiosas. Assim, por exemplo,
um consumidor da regio Sul do pas ter hbitos diferentes dos do consumidor da regio Nordeste. Essas diferenas ajudam a determinar as diversidades nos hbitos de consumo, em decorrncia do clima e da regio
(LAS CASAS, 2006).
Os valores culturais de uma sociedade podem ser demonstrados
pelas prprias relaes das pessoas; tanto com elas mesmas ou com os
outros, com a sociedade e tambm com a natureza. Para Cobra (1992),
o ambiente social influenciado por crenas, valores e normas que di-

47

Administrao mercadolgica

rigem os comportamentos dos indivduos e organizaes a uma grande


variedade de situaes. Como qualquer outro ambiente, o ambiente
cultural e o social esto em constante mutao, e o impacto dessas mudanas pode vir a alterar as preferncias dos consumidores ou redefinir
as praticas de marketing.
Las Casas (2006) cita, como exemplo, a mudana de valores em
relao ao meio ambiente. Vender produtos feitos em couro, principalmente, de animais exticos como jacar, encontra uma legio de crticos.
Ambientalistas ajudam a interferir em atitudes e, inclusive, ajudam na
elaborao de novos projetos de lei.
O que importante notar que h grupos de consumidores que tm
comportamentos semelhantes em diferentes partes do mundo. Com a facilidade de comunicao e globalizao, os mercados de muitos produtos
tornaram-se globais. Uma empresa pode abordar grupos de consumidores
em diferentes mercados com produtos e servios muito parecidos. Para
isso, necessrio identificar os grupos e suas localizaes. Exemplo disso
um movimento recente que atinge diferentes partes do planeta: o movimento/festa rave. O movimento tomou uma magnitude tal que as festas
raves so encontradas hoje na Europa, na frica, na Tailndia, no Brasil e
em outros pases (LAS CASAS, 2006).
O Quadro 8 demonstra, de forma resumida, algumas tendncias e
oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito
sociocultural.
Na sociedade existem alguns valores e crenas que
persistem ao longo do tempo. Existem dois tipos de
crenas:
Persistncia dos
valores culturais

Core Beliefs (crenas primrias ou centrais): passados de pais para filhos e fortalecidos por ensino,
educao e religio. No so facilmente moldveis ou
mudados.

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Secondary Beliefs (crenas secundrias): podem


ser moldveis. O marketing vai atuar sobre estas crenas e valores.

48

Ambiente de marketing Unidade 2

O marketing pretende prever as mudanas culturais


para captar novas oportunidades ou novas ameaas.
Os principais valores culturais da sociedade so expressos na viso das pessoas sobre elas prprias, sobre
os outros, sobre as organizaes e sobre a sociedade.

Mudanas nos
valores culturais
secundrios

Viso das pessoas sobre elas mesmas: a importncia


que as pessoas do aos outros ou a elas prprias depende muito de indivduo para indivduo. Se h quem
viva para seu prazer pessoal, h quem procure a sua
realizao em elementos externos. Os consumidores
so estas pessoas, que usam os produtos, as marcas
e os servios para se exprimirem e s adquirem produtos e servios com os quais se identifiquem. Atualmente, vivemos numa sociedade mais comedida e
conscientizada dos seus gastos, mais orientada para
valores mais slidos como a famlia. A constatao
deste fato pode ser uma grande oportunidade para
certas empresas (servem s necessidades mais bsicas e que tm produtos de real valor).
Viso das pessoas sobre os outros: as pessoas querem
estar com as outras e servi-las no que puder (caridade,
voluntariado etc.). Isto implica maior procura por bens
e servios de suporte social, ou seja, jogos, frias
familiares, clubes e outros.

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Viso das pessoas sobre as organizaes: as pessoas querem trabalhar para as grandes organizaes e,
em contrapartida, esperam que estas se acarretem do
trabalho social. Mas, recentemente, a confiana e a lealdade dos trabalhadores nas instituies e nas organizaes tm decrescido. As organizaes necessitam
claramente de novas formas de ganhar novamente a
confiana dos seus trabalhadores e consumidores, revendo a sua comunicao, passar uma imagem e mensagem honesta.
Viso das pessoas sobre a sociedade: a orientao
de cada pessoa influi no seu consumo, nvel de poupana e atitude face ao mercado, podendo ser: patriotas (defendem a sociedade); reformistas (querem
mudar a sociedade); e malcontents (querem deixar
a sociedade).
Quadro 8 Anlise das tendncias e oportunidades no mbito scio-cultural Adaptado
de Kotler e Armstrong (2003)

49

Administrao mercadolgica

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Variveis tecnolgicas
Principalmente nos dias atuais, em que a tecnologia evolui constantemente, esta varivel deve ser considerada em qualquer anlise de
ambiente. As mudanas e as facilidades de acesso tecnologia fazem com
que um produto se torne obsoleto rapidamente (KOTLER, 2000).
Para Cobra (1992), as mudanas tecnolgicas decorrentes das inovaes frequentes podem tornar obsoletos os produtos e/ou os processos
de fabricao. Mais do que isso, os recursos tecnolgicos podem constituir-se numa poderosa vantagem competitiva para se enfrentar a guerra de
mercado, pois a tecnologia afeta as relaes entre consumidores e empresas [...]. Com o avano acelerado das mudanas tecnolgicas, novas ideias
tm sido introduzidas muito rapidamente. Isto pode mudar por completo
o cenrio de determinado mercado, os desafios no sero tcnicos, mas
comerciais, para desenvolver usos e aplicaes de novos produtos.
Dessa forma, as novas tecnologias no podem ser ignoradas pelas
empresas por dois motivos: so as fontes de novos mercados e novas
oportunidades; e porque substituem a tecnologia antiga (a empresa pode
mesmo falir por no substituir a sua tecnologia).
Las Casas (2006) cita, como exemplo, o Grupo Po de Acar, que
investiu US$ 4 milhes na rede desde o incio do ano 2000. A empresa faz
negcios com seus fornecedores eletronicamente. A Editora Abril, tambm acompanhando a nova tendncia, procurou vender assinaturas de revistas na Internet por meio de uma filiao on line. A ttica oferecer aos
sites filiados que exibiro o banner da empresa gratuitamente a participao sobre as vendas. Em trs dias, 25 portais aderiram iniciativa.
Observa-se, ento, que as empresas esto usando a Internet para comercializao das mais diversas formas, ora para compra ora para venda,
tanto entre empresas como entre empresa e cliente.
O Quadro 9 mostra, de forma resumida, algumas tendncias e
oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito
tecnolgico.

50

Ambiente de marketing Unidade 2

Rpido ritmo de
mudanas tecnolgicas

Altos oramentos
de P&D (pesquisa e
desenvolvimento)

Concentrao nas
pequenas melhorias

Crescente regulamentao

A velocidade de transformao das tecnologias


de tal forma acelerada que a maior parte dos produtos existentes na atualidade no existia no sculo passado.
Os ciclos de vida dos produtos tecnolgicos so
curtos, tornando muito difcil para as empresas
acompanhar o seu ritmo. Exemplos: computadores. O que as empresas precisam fazer tentar
perceber se as mudanas tecnolgicas vo afetar
ou no, de forma continuada, os seus produtos e a
satisfao dos seus clientes.
As inovaes tecnolgicas exigem altos investimentos em P&D, de tal forma que existem parcerias entre governos e empresas (por meio de
programas).
Preocupaes dos programas:
ajudar as empresas a fazer os investimentos;
combater o aumento da concorrncia internacional (vinda principalmente do Japo).
Face aos elevados volumes de capital necessrios,
algumas empresas tm preferido fazer pequenas
melhorias nos seus produtos e servios em vez
de grandes inovaes. Muitas empresas escolhem
mesmo apenas copiar os produtos dos seus concorrentes.
Assim, surge uma situao na qual as tecnologias
deixaram de ser uma ttica ofensiva para ser meramente defensiva.
Com o aumento da complexidade dos produtos,
tornou-se necessrio proteger os consumidores.
Desta forma, agncias governamentais investigam
e retiram do mercado todos os produtos que consideram prejudiciais para os consumidores.
Resultados:

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custos mais altos em investigao;


necessidade de mais tempo entre a ideia e a entrada do produto no mercado.
Quadro 9 Anlise das tendncias e oportunidades no mbito tecnolgico Adaptado de
Kotler e Armstrong (2003)

51

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

52

Variveis ambientais
A preocupao com o meio ambiente passou a ser um dos principais
tpicos da vida moderna neste novo sculo, surgindo vrios movimentos
ambientalistas. Os profissionais de marketing esto sendo obrigados a
fazer adaptaes diferentes, a fim de lidar com a presso das entidades e
com as novas necessidades e os novos desejos do consumidor em relao
a consideraes com o meio ambiente.
Dessa forma, os profissionais de marketing devem considerar como
ameaas quatro tendncias do meio ambiente: escassez de matria-prima,
aumento do custo de energia, aumento da poluio e interveno governamental na administrao de recursos naturais.
Uma ameaa ao meio ambiente um desafio apresentado por uma
tendncia desfavorvel ou um distrbio especfico no meio ambiente e
que levaria, na ausncia de uma ao objetiva de marketing, a estagnao
ou a falncia da empresa, do produto ou da marca (KOTLER, 2000).
Las Casas (2006) cita como
exemplo empresas multinacionais como a 3M, a Procter &
Gamble, a Du Pont no que
tange a investimentos na
Marketing verde so atividades de marketing
preservao do ambiente
destinadas a minimizar os efeitos negativos soe no marketing verde. bre o ambiente fsico ou melhorar sua qualidade.
Os investimentos so
os mais diversificados
possveis, variando desde
pesados mecanismos que
evitam a poluio at trabalhos ecolgicos que envolvem
os profissionais de uma empresa.
O Quadro 10 demonstra, de forma resumida, algumas tendncias e
oportunidades de mercado que as empresas precisam analisar no mbito
ambiental (natural).

Ambiente de marketing Unidade 2

gua e ar pareciam recursos infinitos, contudo apresentam graves problemas;


Escassez de recursos

Aumento do custo da
energia

Poluio do ar (grandes cidades) e falta de


gua (em algumas partes do mundo);
Recursos, como as florestas, tm sido utilizados de forma inadequada;
Recursos no renovveis (petrleo) apresentam srios problemas.
Petrleo problema para o crescimento econmico (grandes economias dependem deste
recurso)
Procura de energias alternativas
Indstria tem sido responsvel pela deteriorizao da qualidade ambiental;
Tentativa de mudana das atitudes face aos
problemas ambientais produo de mais produtos ecolgicos, reciclveis, biodegradveis.

Aumento da populao

Obrigaes ambientais implicam aumento


dos custos para a empresa, mas tambm a possibilidade de aumentar o lucro;
Existe nicho de mercado que se encontra disposto a pagar mais por produtos amigos do ambiente. Contudo, este nicho ainda pequeno no
mercado mundial;

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Apesar do aumento da presso ambiental, a


empresa ter de conseguir encontrar um balano entre as preocupaes ambientais e o negcio em si.
Tentativa de influenciar as empresas a aceitar
mais a responsabilidade social;

Interveno governamental na gesto de


recursos naturais

Em alguns pases o Estado ajuda indstrias a


atingir o nvel de preocupao ambiental desejado, compartilhando alguns custos;
Em pases mais desenvolvidos, principalmente, existem bastantes parcerias entre empresas e
governo neste sentido;
Existem empresas tambm cujo esforo passa
por desenvolver estratgias sustentadas de melhoramento do meio ambiente, respondendo
procura dos consumidores de produtos que no
causam perigos ambientais.

Quadro 10 Anlise de algumas tendncias no mbito ambiental Adaptado de Kotler e


Armstrong (2003)

53

Administrao mercadolgica

Enquanto a anlise do ambiente externo proporciona ao gestor a


identificao de oportunidades e ameaas, a anlise do ambiente interno
permite identificar os pontos fortes e fracos da empresa.

2.3 O microambiente da empresa

A tarefa da administrao de Mmrketing atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfao. Mas essa tarefa no
pode ser realizada apenas pelos gerentes de marketing. O sucesso deles
depende tambm de outros agentes do microambiente da empresa. A partir de agora iremos analisar cada um deles.
A empresa
Os diretores de marketing devem trabalhar em consonncia com
o alto escalo e com as diversas reas e/ou departamentos da empresa
(departamento financeiro, P&D, departamento de produo e compras,
departamento de Contabilidade). O trabalho desenvolvido por esses departamentos tem impacto nos planos e aes do departamento de marketing. De acordo com a ptica de marketing, todas aquelas funes devem
pensar no consumidor e trabalhar em harmonia de forma a proporcionar
um nvel superior de valor e satisfao do cliente.
Alto escalo

Departamento financeiro
Departamento de P&D

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Departamento de compras

54

Departamento de produo
Departamento de contabilidade

O alto escalo estabelece a misso, os objetivos, as estratgias mais amplas e a poltica da empresa. Os gerentes de marketing
tomam decises de acordo com os planos
desenvolvidos por esses membros.
Preocupao em encontrar e utilizar fundos para que o plano de marketing seja
efetuado.
Concentra-se em desenvolver produtos
seguros e atraentes.
Preocupao em conseguir suprimentos e
materiais
Preocupao em produzir a quantidade de
produtos desejada com a qualidade almejada.
Preocupao em mensurar as receitas e os
custos para ajudar o marketing a identificar
se seus objetivos esto sendo alcanados.

Quadro 11 O ambiente interno da empresa Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Ambiente de marketing Unidade 2

Fornecedores
Entende-se por fornecedores o conjunto de empresas e indivduos
que disponibilizam os recursos necessrios para a companhia produzir os
seus bens e prestar os seus servios.
Eles so um elo importante no sistema geral da empresa de oferta
de valor ao consumidor e podem afetar seriamente o marketing, pois devemos considerar a disponibilidade do seu fornecimento atrasos, greves
de trabalhadores, quedas de abastecimentos, que podem originar custos
e alterar a o nvel de satisfao dos clientes. Um aumento nos custos de
suprimentos pode forar a alta dos preos, o que pode prejudicar o volume
de vendas da empresa.

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Intermedirios de marketing
Estes consistem no conjunto de empresas que podem ajudar a organizao a promover, vender e distribuir os seus bens aos consumidores
finais. Incluem revendedores, empresas de distribuio fsica, agncias
de servios de marketing e intermedirios financeiros. Dessa forma, so
elementos fundamentais na criao de valor ao nvel do sistema de distribuio, sendo que a empresa tendo noo de que no depende somente
da sua prpria performance, dever estabelecer relaes com um conjunto
forte de fornecedores e intermedirios, de forma a otimizar o desempenho
de todo o sistema. Nesta categoria esto includas:
Revendedores (atacadistas e varejistas): indivduos e organizaes que compram bens e servios para voltarem a vender,
obtendo uma margem de lucro inerente ao processo.
Estas empresas, por vezes, podero dispor de uma capacidade
e poderes tais que lhe permitam ditar os termos e as regras dos
contratos de distribuio, ou mesmo fechar a entrada de dado
produto em mercados (elevado poder negocial);
Empresas de distribuio fsica ou operadores logsticos:
incluem empresas de armazenagem, transporte e outras que
ajudam a empresa a estocar e entregar seus bens, do seu ponto
de origem aos diversos destinos. Nas polticas de distribuio,
essencial determinar as formas de envio dos bens, tendo em
conta fatores como o custo, a segurana e a rapidez de servio;
Agncias de servios de marketing: incluem as empresas
de pesquisa de marketing, agncias de publicidade, firmas de
55

Administrao mercadolgica

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media, empresas de consultoria de marketing e fornecedoras


de outros servios que ajudam a empresa a promover os seus
produtos para os mercados corretos.
A performance destas firmas deve ser alvo de uma anlise regular, sendo que podero fazer substituies quando o desempenho no for adequado;
Intermedirios financeiros: incluem bancos, companhias de
crdito, empresas de seguros e outros negcios que podem ajudar
a organizao nas suas transaes financeiras ou na constituio
de seguros contra o risco associado compra e venda de bens.

56

Clientes
As empresas devem estudar com especial ateno os seus mercados
de clientes de forma bastante profunda, devido s caractersticas especficas inerentes a cada um. Podemos encontrar diversas categorias de mercados de clientes, a saber:
Mercados de consumidores: consistem em indivduos e famlias que compram bens e servios para consumo pessoal;
Mercados de negcios (business markets): compram bens e
servios para utilizarem posteriormente no seu prprio processo produtivo;
Mercados de revenda: compram produtos e servios para voltarem a vender, obtendo assim uma margem de lucro;
Mercados institucionais: so constitudos por diversas instituies (escolas, hospitais, prises) que fornecem produtos e
servios s pessoas que esto ao seu cuidado;
Mercados governamentais: so constitudos por agncias de
governo que compram os seus bens e servios tendo em vista
a produo de servios pblicos ou a transferncia dos bens e
servios para os que necessitam;
Mercados internacionais: consistem nos compradores que
esto em outros pases.
Concorrentes
Segundo o conceito de marketing, para ser bem-sucedida, a empresa
deve satisfazer as necessidades e os desejos de seus clientes melhor que
seus concorrentes. Portanto, os profissionais de marketing no devem
apenas visar s necessidades do pblico-alvo, mas tambm alcanar van-

Ambiente de marketing Unidade 2

tagens estratgicas, posicionando suas ofertas contra as de seus concorrentes na mente dos consumidores.
Os economistas descrevem quatro tipos principais de concorrncia,
conforme demonstra o Quadro 12:
Tipos de concorrncia

Concorrncia pura

Definio
Um tipo de concorrncia que ocorre quando
h muitos vendedores de produtos idnticos e
cada vendedor tem uma participao relativamente pequena no mercado. Tanto compradores como vendedores podem entrar facilmente
no mercado.
Exemplo: mercados de hortifrutigranjeiros
Um tipo de concorrncia que ocorre quando h
muitos vendedores de produtos similares, mas
com alguma diferenciao, e cada vendedor
tem uma participao relativamente pequena
no mercado.

Concorrncia monopolista

Exemplo: bancos competem com outros bancos, cooperativas de crdito e instituies de


poupana e emprstimos para fornecer servios
financeiros a indivduos e empresas. Nesse sentido, foram os profissionais de marketing a encontrar maneiras de distinguir seus produtos.
Um tipo de concorrncia que ocorre quando
poucos vendedores de produtos muito similares controlam a maior parte do mercado.

Oligoplio

Exemplo: viagens areas e servio telefnico


fixo. Esses so setores com altos custos iniciais,
o que uma razo importante para a existncia
de um pequeno nmero de concorrentes.
Uma situao em que uma nica empresa
vende um produto em uma rea de mercado,
possuindo grande controle sobre os preos que
cobra. Os monoplios, porm, esto diminuindo muito na economia brasileira. As empresas
telefnicas j foram monoplios nas regies a
que atendiam, mas a privatizao e leis federais estimularam a concorrncia no setor.

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Monoplio

Quadro 12 Tipos de concorrncia Adaptado de Churchill; Peter (2003)

O ambiente competitivo
O objetivo da anlise do ambiente competitivo ajudar as organizaes a desenvolver uma vantagem competitiva (a capacidade de ter um
desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize) e identificar as foras competitivas, que os profissionais de
57

Administrao mercadolgica

marketing devem levar em considerao em relao a como elas podem


afetar o setor e a sua organizao. Pensando nisso, Porter (1986) elaborou
o conceito das Cinco Foras para analisar a estrutura de cada indstria
(setor), o qual depende da anlise: da ameaa dos concorrentes, do poder
de negociao dos clientes, do poder de negociao dos fornecedores, da
ameaa de produtos ou servios substitutos (alternativos) e dos movimentos da concorrncia atual, conforme mostra a Figura 5.
Entrada de concorrentes potenciais

Poder dos
compradores

RIVALIDADE
ENTRE OS
CONCORRENTES

Poder dos
Fornecedores

Produtos substitutos

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Figura 5 Cinco foras competitivas de Porter Porter (1986)

58

Rivalidade entre os concorrentes


Quando falamos em concorrentes, pensamos em rivalidade, competio. Desta forma, todas as manobras realizadas pelas empresas objetivam conseguir uma posio mais favorvel para a manuteno de um
mercado ou ampliao do mesmo. s vezes empresas rivais competem
agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm
inovao, ao marketing etc.
A empresa que tem maior flexibilidade para responder aos ataques
da concorrncia tem, sem dvida, maiores chances de crescimento ou sobrevivncia. Nesse aspecto, deve-se analisar:
nmero de concorrentes;
taxa de crescimento da indstria;
diversidade de concorrentes;
complexidade e assimetria informacional;
nvel de publicidade.

Ambiente de marketing Unidade 2

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Para que voc compreenda um pouco mais sobre a importncia de se


conhecer o ambiente e monitorar as manobras da concorrncia, leia o livro:
TZU, S. A arte da guerra. Traduo de Pietro Nasseti.. ed. (em portugus).
So Paulo: Martin Claret, 2005.141p.
Ameaa de novos entrantes ou de concorrentes potenciais
Os novos concorrentes representam a ameaa de novas estratgias,
respaldadas no interesse de ganhar mercado, normalmente com investimentos considerveis para atingir seus objetivos. Sua entrada dificultada,
ou no, pela reao dos concorrentes existentes e por barreiras entrada
como, por exemplo, tecnologia especializada, aspectos governamentais e
diferenciao de produto (caractersticas que chamam a ateno do cliente
para determinado produto).
Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero,
fica mais difcil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena.
Se o concorrente estabelecer-se, pode haver perda de rentabilidade por
parte de empresa. Com a ajuda de barreiras, ficar muito difcil para o
concorrente roubar os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se
estabelea no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes,
devendo, portanto, pensar duas vezes antes de entrar no novo mercado.
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo barreiras entrada de concorrentes.
Exemplos de barreiras entrada:
existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos etc.);
acesso aos canais de distribuio;
diferenciao dos produtos;
exigncias de capital;
polticas governamentais;
marca;
vantagens absolutas de custo;
economia de escala;
custos de transio.
Poder de barganha dos fornecedores
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem ser fonte de
59

Administrao mercadolgica

poder. Basicamente, a fora dos fornecedores, ou seu poder de barganha,


est associada importncia de sua participao em uma indstria, ou
seja, quanto menor o nmero de fornecedores, mais forte o seu poder de
estabelecer as regras para as empresas que usam seus insumos.
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa ou, por
exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos ou,
ainda, se tiver grau de diferenciao dos insumos. Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha
a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito mais em
relao concorrncia.

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Poder de barganha dos compradores (clientes)


Na outra ponta, os compradores exercem forte influncia por exigirem, sempre, mais qualidade por preo menor. Da mesma forma que com
os fornecedores, a grande concentrao em vendas para poucos compradores permite a estes estabelecerem as regras de negociao. Os clientes
tero poder de negociao quando existirem no mercado:
preo da compra total;
disponibilidade de informao do comprador em relao ao
produto;
existncia de produtos substitutos.

60

Ameaa de produtos substitutos


Novas alternativas de produo, novas tecnologias e a descoberta de
novos usos para os produtos existentes atuam melhorando a relao entre
preo e desempenho em comparao a um produto da indstria atual.
Neste sentido, podemos citar, por exemplo, o uso da fibra tica para transmisso de dados e a tecnologia digital em telecomunicaes.
A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado
os quais, analisados, desempenham funes equivalentes ou parecidas
uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim,
os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria
pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que o produto comercializado ou produzido pela
empresa pode tornar-se obsoleto com o tempo. Para isso no acontecer,
preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta s novas mudanas/

Ambiente de marketing Unidade 2

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tendncias do mercado/produto. Caso nada seja feito, a concorrncia pode


adquirir parte do mercado da empresa analisada.
Estas cinco foras, em conjunto, determinam a lucratividade de uma
indstria. O importante definir uma posio menos vulnervel a estas
foras, o que pode ser conseguido pelo fortalecimento do relacionamento
com os clientes, pela diferenciao do produto (seja em suas caractersticas, seja na forma como comunicado ao cliente), pela diversificao da
carteira de clientes e fornecedores (menor concentrao de negcios nas
mos de poucos), pelo desenvolvimento de novas tecnologias ou, o que
vital, pelo desenvolvimento da capacidade de responder rapidamente a
uma estratgia do concorrente.
Pblicos
Pblico um grupo que tem atual ou potencial interesse ou que
cause impacto na capacidade de uma empresa atingir os seus objetivos.
Podemos identificar sete diferentes tipos de pblico:
1. Financeiro: estes influenciam a capacidade da empresa de obter
fundos (incluem bancos, casas de investimento e stakeholders);
2. Mdia: publicam notcias, artigos e editoriais. Entre eles esto
os jornais, as revistas, as emissoras de rdio e a televiso;
3. Governamental: a empresa deve considerar as medidas tomadas pelo governo. Os profissionais de marketing devem
consultar advogados da empresa para informar sobre questes
relacionadas segurana dos produtos e propaganda enganosa, entre outras;
4. Grupos de interesse (aes de cidados): as decises de marketing de uma empresa podem ser questionadas por organizaes
de consumidores, grupos ambientais, grupos minoritrios e
grupos de presso.
5. Locais: nesta categoria esto includas associaes comunitrias e de moradores da regio da empresa. Atente-se, por
exemplo, na postura que muitas empresas tm adotado, promovendo encontros de atendimento, respondendo a questes e
participando em causas da comunidade;
6. Geral: a companhia dever preocupar-se com as atitudes do
pblico geral em relao a seus produtos e atividades, pois,
como se sabe, a imagem pblica de uma organizao afeta as
suas vendas;
61

Administrao mercadolgica

7. Interno: nesta categoria esto includos os seus funcionrios,


gerentes, diretores e voluntrios. Grandes empresas utilizam
boletins internos e outros meios para informar e motivar seu
pblico interno.
Uma organizao tem que saber direcionar os seus planos de marketing para estes pblicos ou para os seus mercados de clientes.

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Atividades Questes para reflexo

62

Estudo de caso
A mais nova representante da Avon: Barbie!
Tradio em vendas
Ding-dong. a Avon. Com essa simples mensagem publicitria, transmitida h 112 anos, a Avon Products construiu uma empresa
de produtos de beleza de quatro bilhes de dlares ao redor do mundo.
Fundada em 1886 e incorporada California Perfume Products em
1916, a Avon formou um exrcito de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon 40 milhes ao todo na histria da
empresa encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma
comisso pelas vendas. Por meio das vendas diretas, a Avon desviou a
batalha por espao de varejo e ateno travada por seus concorrentes
em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas de descontos e supermercados. As vendas diretas tambm ofereciam
praticidade para as clientes, e eram acompanhadas por conselhos de
beleza de uma amiga.
O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua fora de
vendas de 500 mil membros nos Estados Unidos era constituda de
donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que no queriam um trabalho fora de casa em perodo integral. Elas desenvolviam
listas com nomes de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em
tempos. Os clientes tambm podiam entrar em contato com elas entre
uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fcil, e uma boa vendedora
poderia desenvolver um ncleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon pagava s vendedoras uma comisso com base em suas
vendas, e uma vendedora de sucesso poderia ganhar um bom dinheiro.

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Tempos de mudana
Entretanto, durante as dcadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou.
Para comear, mais mulheres foram trabalhar fora. Resultado: quando as
representantes Avon tocavam a campainha em geral no havia resposta.
Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluram que precisavam de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a
taxa de rotatividade anual da fora de vendas subiu para mais de 200
por cento. Em terceiro lugar, devido s altas taxas de rotatividade da
fora de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora
da Avon no conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes como
a Amway, a Mary Kay Cosmetics e a Tupperware estavam competindo
pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas diretas em perodo
integral ou parcial. Para completar, alm de todos esses fatores, um aumento na mobilidade da populao norte-americana significava que tanto
as clientes quanto as vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era
difcil para a vendedora estabelecer bases de clientes estveis e fiis.
Uma nova estratgia
Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foi empossado presidente da empresa. Preston chegou concluso de que a Avon precisava rever suas estratgias
de marketing. Para comear, ele redefiniu o negcio central da empresa
venda de cosmticos e perfumes e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortou drasticamente o preo dos produtos da Avon.
Para finalizar, Preston implantou um novo programa de remunerao
chamado Liderana. Esse programa permitia que as representantes de
vendas ganhassem mais de 21 por cento em bnus com base nas vendas
das representantes recrutadas por elas. Essa venda multinvel comum
entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, no final de 1991, a
Avon acabou com o programa, sob o argumento de que no se encaixava com a cultura da empresa.
Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhes
de clientes antigas e potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos
Avon, mas a rotatividade da fora de vendas fazia com que elas no soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze por
cento das mulheres norte-americanas eram responsveis por um tero
das vendas da Avon. Outros 64 por cento eram clientes espordicas. Es-

63

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sas clientes viam a Avon com bons olhos, mas no compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente
receptivas Avon, mas que no tinham interesse em ser atendidas por
uma representante de vendas tradicional da empresa.
Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele
chamou de Avon Select. Esse programa consistia de um catlogo e um
nmero de telefone para discagem grtis, que permitia a venda direta.
Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente mdia tinha 45 anos e uma
renda familiar anual inferior a 30 mil dlares. O objetivo da Avon era
alcanar clientes mais jovens com uma renda mais alta. Preston achava
que, com o catlogo e o nmero de discagem gratuita, a empresa cortaria
a idade mdia do cliente para 38 anos e aumentaria a renda
familiar para mais de 30 mil dlares. A Avon apoiou o programa
lanando uma campanha nacional que trazia o slogan: Avon: a loja mais
inteligente da cidade. Para financiar a campanha, a empresa cortou comisses e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..
Como voc deve ter imaginado, todas essas mudanas criaram muitos tumultos na Avon. Em um curto perodo de tempo, a operao norteamericana teve trs diretores diferentes. Entretanto, Preston jurou dar
continuidade s mudanas. Para manter os clientes, mudamos e continuaremos mudando, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele
lanou em 1994 uma campanha de 30 milhes de dlares com o seguinte
tema: Just another Avon Lady (Mais uma representante Avon). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanas na
Avon, os consumidores ainda pensavam no ding-dong e nas representantes Avon quando se perguntava a eles o que associavam empresa.
Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade, orientadas principalmente por vendas nos
mercados internacionais. Ento, em 1997, a Avon anunciou o que poderia
ser a sua mudana mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria
vender seus produtos atravs de lojas de varejo. Apesar de a empresa
utilizar lojas de varejo em alguns mercados internacionais h anos, essa
abordagem consistia numa novidade para o mercado norte-americano.
Preston argumentou que muitas clientes simplesmente no tinham interesse em comprar atravs de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas
alguma participao no novo negcio, fosse por meio de franchising ou
de referncias das lojas. Ela tambm anunciou que diminuiria em 30 por

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Ambiente de marketing Unidade 2

cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em


menos produtos, buscar a transformao das diversas marcas de produtos cosmticos e de cuidado para a pele em marcas globais e padronizar
seus esforos promocionais, utilizando as mesmas promoes para seus
produtos no mundo todo.
Alcance global
O alcance global da Avon e suas 2,3 milhes de representantes de
vendas no mundo todo no passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc. anunciou em 1997 que
firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes
vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu
o equivalente a 43 milhes de dlares de duas verses de Barbie, alm
um milho de dlares de outra verso em apenas duas semanas. Segundo
Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: Nosso poderoso
canal de distribuio combinado com a poderosa marca deles gera uma
oportunidade imensa.
Empresas como a Mattel so atradas para foras de vendas diretas
como a da Avon por diversos motivos. Em mercados internacionais, se as
empresas utilizam uma fora de vendas direta, no precisam depender
dos varejistas. Alm disso, em muitos pases em desenvolvimento, ser uma
representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para
muitas mulheres, o que facilita o recrutamento. Mas h problemas. A rotatividade frequentemente alta, e muitas representantes de vendas no
so realmente comprometidas com a empresa. Alm disso, muitas no tm
treinamento formal em negcios ou as habilidades bsicas necessrias
para desempenhar suas funes.
Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuio inicialmente
ao mercado norte-americano, elas planejavam ter representantes Avon
vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de 1998. A Mattel
lanaria uma Barbie internacional, mas ela no pareceria oriental. Um
teste anterior no Japo havia mostrado Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padro norte-americano. A Avon tambm planejou
lanar uma linha de cosmticos e perfumes da Barbie para garotas nos
Estados Unidos e em outros pases.
No entanto, no incio de 1998, o governo chins acabou com os
planos da Avon, proibindo as vendas diretas em todo o pas. Os oficiais
do governo estariam reagindo a denncias sobre falsos planos de vendas,
nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com
65

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

66

que elas gastassem suas economias com produtos de baixo preo e qualidade inferior. Alm disso, os oficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reunies de vendas para iniciar sociedades
secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.
A proibio gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a
Mary Kay e a Amway. At mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Alm disso, milhares de vendedoras protestaram em muitas cidades
chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados de junho
de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociao com o governo chins e reiniciou seus negcios no pas. A Avon concordou em operar como
um atacadista, vendendo seus produtos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as 50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego.
Apesar dos obstculos, a Avon e outras empresas esto confiantes
em entrar no mercado chins. A China foi responsvel por cerca de apenas
1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas seu potencial enorme.
Muitos consumidores chineses tm pouco dinheiro, no possuem carto de
crdito, no tm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias.
Os meios de distribuio mais comuns so o correio, a entrega de porta
em porta e a distribuio na rua. H tambm algumas bases de dados de
clientes que podem ser utilizadas em aes de marketing direto.
No entanto, a populao chinesa est se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de qualidade que atendam a suas necessidades.
Os clientes chineses acreditam que promoes agressivas barateiam o
produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que
as empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de
cosmticos, joias e produtos ligados ao entretenimento, especialmente se
forem associados a celebridades.
Os profissionais de marketing direto tambm esto aprendendo que
no devem ver a China como um nico mercado. O esteretipo do 1,3 bilho de pessoas de baixa renda que vive na zona rural simplesmente no
verdadeiro. A China tem a maior populao urbana do mundo. Em 2000,
profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chins
constitudo por 400 milhes de consumidores que vivem em um conjunto
de centros urbanos na costa chinesa. A Avon mostrou sua disposio de
mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China apenas o desafio mais recente.
Kotler; Armstrong (2003) < http://www.prenhall.com/kotler_br/>

Ambiente de marketing Unidade 2

Atividades Questes para reflexo

01. Q
 uais participantes no microambiente e quais foras no macroambiente
da Avon foram importantes para moldar suas estratgias de marketing?

02. Q
 uais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel
devem considerar medida que entram em mercados internacionais?

03. A
 nalise a estratgia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais
recomendaes voc daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratgia de marketing nos Estados Unidos?

Reflexo

Nesta unidade, foram apresentadas as principais caractersticas do ambiente mercadolgico. Voc pode perceber que so vrias foras que afetam o marketing da empresa. Estas foras so compostas pelas variveis
incontrolveis referentes ao macroambiente e pelas variveis controlveis
que se referem ao microambiente. As dimenses competitivas e sua importncia para os profissionais de marketing tambm foram abordadas e
voc pode compreender os fatores que devem ser analisados e considerados ao avaliar o ambiente competitivo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leitura complementar

Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites e leia outros artigos sobre anlise do ambiente de marketing.
1. A importncia das variveis do sistema de marketing em distribuio fsica no polo de confeces da Glria-ES:
http://www.uvv.br/servicos/scientia/scientia_03_02.pdf#page=51
2. Revista Exame artigo: Na mira do politicamente correto
http://portalexame.abril.uol.com.br/revista/exame/edicoes/0849/marketing/m0057099.html
67

Administrao mercadolgica

Referncias
AFFONSO NETO, A. Gesto de marketing. Universidade de Braslia: Centro de Educao a Distncia, 2005
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, M. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 2. Ed.
1992.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.
_________; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 9. ed.
So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
LAS CASAS, Alexandre L. Administrao de marketing: conceitos,
planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas,
2006.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 7. ed. 1986.
TAVARES, M. C. Planejamento estratgico: a opo entre o sucesso
e o fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.

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Na prxima unidade

68

Na prxima unidade, denominada Segmentao, identificao e


posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva ns
focaremos nos conceitos sobre segmentao e posicionamento. Vocs conhecero conceitos fundamentais na administrao mercadolgica. O gestor de marketing deve identificar o segmento alvo para definir sua estratgia de posicionamento. Voc ver que esta definio o ponto de partida
para a definio das estratgicas referentes ao composto mercadolgico.

3
de

Segmentao, identificao
e posicionamento de mercado
para obteno de vantagem competitiva

Un

ida

Nesta terceira unidade, apresentaremos a voc um


conceito de grande importncia na rea de marketing:
segmentao de mercado. Voc ver que a definio do
segmento-alvo fundamental para o desenvolvimento de uma
estratgia eficaz de marketing. Sero tratados, ento, aspectos
referentes identificao do segmento-alvo e definio do posicionamento para que se possa, ento, definir as tticas de marketing.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que, aps estudar sobre como uma empresa deve atuar no
mercado a partir de melhor conhecimento de seu mercado-alvo, voc
seja capaz de:
definir as trs etapas do marketing de mercado-alvo: segmentao de
mercado, identificao do mercado e posicionamento de mercado;
relacionar os principais nveis da segmentao e as bases para segmentao dos mercados consumidor e empresarial;
compreender como as empresas identificam segmentos de mercado;
descrever e explicar critrios de diferenciao e entender como as empresas podem posicionar seus produtos para obter vantagem competitiva
no mercado.

Voc se lembra?

Voc se lembra das sandlias havaianas na dcada de 80?


As nicas que no deformam, no soltam as tiras e no tm
cheiro, as legtimas Sandlias Havaianas!
Este era o posicionamento da marca. Reflita sobre a segmentao e o posicionamento da marca atual. Deixo uma dica
para voc: por meio da estratgia adotada, consegue
atuar em vrias classes sociais, faixas etrias e comportamentos diferentes.

Administrao mercadolgica

Na segunda unidade foram apresentadas as principais caractersticas


do ambiente mercadolgico e a importncia de se avaliarem as influncias
tanto do macroambiente quanto do microambiente nas aes estratgicas
da empresa. Assim, voc pode perceber que o macroambiente composto
pelas foras incontrolveis e o microambiente, pelas variveis controlveis da empresa.
A anlise dessas variveis proporciona a voc, como futuro Administrador, a identificao das ameaas e das oportunidades, dos pontos
fortes e dos pontos fracos da organizao. As dimenses competitivas foram discutidas e voc pode perceber que analisar a concorrncia e conhecer suas manobras essencial para a determinao das estratgias a serem
adotadas em sua empresa.
A partir do momento em que voc conhece a importncia de se analisar o ambiente em que a empresa est inserida e os aspectos que devem
ser analisados para construir um cenrio ambiental, o prximo passo conhecer os possveis segmentos em que pode atuar,bem como os critrios
que deve avaliar para identificar o mercado-alvo e definir o posicionamento desejado pela empresa.
Ento, vamos l!
Boa leitura.

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3.1 Segmentao de mercado

70

Uma das histrias mais antigas e comumente contadas sobre a


necessidade de segmentao de mercado envolve o incio da indstria
automobilstica. Focalizando as economias da produo em massa, Henry
Ford desenvolveu o Modelo T como um carro destinado a satisfazer a todos. Ford disse: eles podem ter em qualquer cor, desde que seja preto.
Ao contrrio dele, Alfred Sloan Jr., da General Motors, fez os engenheiros
criar vrios modelos, cada um projetado para satisfazer s necessidades e
aos gostos de um grupo diferente de clientes. Essa estratgia ajudou a GM
a se tornar a maior empresa do mundo (CHURCHILL JR; PETER, 2003).
Como Sloan, os profissionais de marketing reconheceram h muitos
anos que um nico composto de marketing raramente adequado para
atender s necessidades e aos desejos do todo o mercado de um produto.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

Deve-se considerar, ento, que as pessoas so diferentes e pensam diferentemente no que diz respeito sua forma de comprar e aos produtos e
servios que costumam adquirir.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc conhea um pouco mais sobre a segmentao dos


produtos Coca-Cola, visite o site: <http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?item=3&secao=36&conteudo=121> e navegue pelas diferentes
marcas. Identifique os diferentes segmentos em que atua e seus respectivos pblicos-alvo.
Ao mesmo tempo, percebe-se tambm que possvel, em muitos
momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, vamos imaginar o
mercado da Coca-Cola. Ela poderia considerar que todos os seus consumidores compram apenas o refrigerante na categoria cola e poderia desprezar todos os demais, sem lanar produtos para aqueles que gostam de
refrigerantes base de laranja, de uva, de limo etc. Tambm deixariam
de vender para os grupos de consumidores que necessitam de produtos
dietticos. Por isso, empresas como a Coca-Cola tm um produto dirigido
a cada um destes grupos de consumidores.
A estratgia de segmentao o que levar as empresas a atenderem
s necessidades e aos desejos de seu pblico-alvo, ou seja, ao identificar
o seu mercado especfico, as empresas podero utilizar um marketing direcionado com o desenvolvimento de compostos de marketing especficos
para ele (com um produto direcionado a eles, com estratgias de distribuio que possam melhor atend-los, com uma comunicao direta e clara e
com um preo acessvel), por meio da segmentao, seleo de mercadoalvo e posicionamento de mercado. Assim, a empresa deve pensar sempre
em uma forma de atuar no mercado, por isso necessita, antes de tudo,
traar uma definio do que vm a ser estes mercados.
Conforme abordado anteriormente, a diversidade dos consumidores
e as diferentes capacidades das empresas as obrigam a identificar partes
do mercado que possam servir com maior eficcia. Assim, para que voc
compreenda melhor o processo de segmentao, a Figura 6 ilustra as etapas para a adoo dessa estratgia.

71

Administrao mercadolgica

Segmentao de mercado
1. Identifique as variveis de
segmentao e segmente o
mercado
2. Desenvolva perfis dos
segmentos resultantes

Alvo de mercado
3. Avalie a atratividade de
cada segmento
4. Selecione o(s) segmento(s) alvo

Posicionamento de mercado
5. Identifique possveis
conceitos de posicionamentos para cada
segmento-alvo
6. Selecione, desenvolva e
comunique o conceito de
posicionamento escolhido

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Figura 6 Etapas para a segmentao de mercado, definio de mercado e posicionamento


KOTLER (2000)

72

O que vem a ser segmentao de mercado?


Define-se segmentao como um processo de diviso do mercado
em grupos distintos de consumidores que tm necessidades ou caractersticas em comum, e este processo procura selecionar um ou mais segmentosalvo por meio de um mix de produtos (SCHIFFMAN & KANUK, 1998).
Em outras palavras, por meio da estratgia de segmentao, as empresas dividem mercados grandes e heterogneos em segmentos homogneos, de menores dimenses, que podem ser abordados de forma mais
eficiente com bens e servios adequados s necessidades nicas desses
consumidores.
Os mercados se diferem de vrias formas, quanto aos desejos, aos
recursos, s localidades, s atitudes de compra e s prticas de compra;
enfim os mercados podem ser segmentados de vrias maneiras, por isso
o processo de segmentao requer que sejam identificados os fatores que
afetam as decises de compras dos consumidores.
Para tanto, necessrio estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e suas respectivas participaes e o potencial de
crescimento deste mercado. Em seguida, preciso separar os consumidores em grupos por meio de alguns critrios (geogrficos, demogrficos,
psicogrficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta diviso devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e
atratividade, em relao aos objetivos e recursos da empresa.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

Finalmente, so escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos o mercado-alvo, ou target que sero objeto de estudos, planos e
aes de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do
consumidor em relao aos concorrentes (FERREIRA, 2003).
Vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto?

3.1.1 Nveis de segmentao

Kotler (2000) afirma que, como a segmentao um esforo para o


aumento de preciso do alvo de uma empresa, as empresas podem adotar
cinco nveis de segmentao: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual, conforme
ilustra o Quadro 13.
Quais so os nveis de segmentao de mercado?
A empresa se preocupa em produo, distribuio e promoo de massa de um produto para todos os compradores.

Marketing
de massa

Vantagem: cria um mercado potencial maior, que permite


alcanar economias de escala, transformadas em preos mais
baixos ou em margens maiores;
Desvantagens: cada vez mais difcil encontrar um produto ou marketing mix que cative os diferentes consumidores.
Como consequncia deste ltimo aspecto, as empresas tendem a adotar a segmentao dos mercados em detrimento do
marketing de massa.
Exemplo: Henry Ford, com o seu modelo T ; a Coca-cola
quando vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.
Esforo de adaptao da oferta da empresa de forma a corresponder o mais prximo possvel s necessidades de um ou
mais segmentos.

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Marketing
de segmento

Vantagens: a empresa consegue atuar de forma mais eficiente, direcionando os seus produtos e servios, os canais
de distribuio e comunicao aos consumidores. A empresa
consegue tambm atuar de forma mais eficaz ao moldar os
seus produtos, servios e programas s necessidades de segmentos definidos cuidadosamente. Existe, ainda, a possibilidade de a empresa reduzir a concorrncia que encontrar ao
concentrar-se num segmento.

73

Administrao mercadolgica

Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de


segmentos. Nicho um grupo mais restrito de compradores.
As empresas identificam nichos dividindo um segmento em
vrios sub-segmentos. Os nichos de mercado so bem menores. As empresas de nichos conhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores.

Marketing
de nicho

Vantagens: o segmento de mercado atrai vrios concorrentes, j o nicho atrai um ou alguns concorrentes. O nvel de
entendimento das necessidades dos consumidores alcanado
pelas empresas que atuam em nichos permite que estas cobrem um excedente no preo. O marketing de nicho oferece
a empresas menores uma oportunidade de competir, ao concentrar seus recursos limitados no atendimento a nichos que
podem no ser importantes para grandes concorrentes.
Exemplo: o segmento de veculos utilitrios pode ser dividido em picapes para servios leves e veculos utilitrios
esportes. O sub-segmento de veculos utilitrios esportes, por
sua vez, pode ser dividido em nichos de veculos utilitrios
esportes e tradicionais (como oferecidos pela Ford e pela
Chevrolet) e de veculos utilitrios esportes de luxo (como
oferecidos pela Lincoln e pela Lexus).
o marketing voltado para as caractersticas regionais e
locais dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medida, conforme a necessidade e os desejos de
grupos de comunidades locais.

Marketing
local

Vantagens: abordagem mais eficaz s necessidades de consumidores que se distingam de forma pronunciada em termos
regionais ou locais.
Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de produo e de marketing por reduzir as economias de escala.
Possibilidade de criar problemas logsticos. A imagem da
marca pode ficar diluda, como consequncia da variao do
produto e da mensagem em funo dos locais diferentes.
Exemplo: varejistas que preferem produtos os quais tenham
mais a ver com a regio em que atuam.

Quadro 13 Nveis de segmentao Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

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3.1.2 Bases de segmentao Mercado consumidor

74

No existe uma forma nica de segmentar o mercado. Os profissionais de marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o
mercado e a forma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar
vo depender muito do tipo de produto comercializado e das exigncias
do mercado. Existem vrias maneiras para segmentar um determinado
mercado, ainda mais se a empresa combinar diversas formas. O Quadro
14 apresenta as quatro principais formas de segmentao para o mercado
consumidor.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

Segmentao
geogrfica

Consiste na diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas,


como naes, estados, regies, provncias, cidades ou bairros. A empresa pode optar por operar em todas as reas ou concentrar-se numa
delas, mas tendo presentes as diferenas geogrficas nos desejos e
nas necessidades. As diferenas geogrficas podem estar associadas,
por exemplo, a aspectos culturais ou climticos.
Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variveis
como idade, sexo, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, religio,
grau de instruo, raa e nacionalidade. Este tipo de segmentao
bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os ndices
de utilizao dos consumidores variarem de acordo com as variveis
demogrficas, alm de essas variveis serem facilmente mensuradas.
A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou
mais variveis demogrficas, como, por exemplo, sexo e idade.

Segmentao
demogrfica

Idade constitui um eixo de mudana das necessidades e dos desejos


dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta evolui claramente com a faixa etria, a JOHNSON & JOHNSON ou o
McDonalds;
Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing
que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades especficas numa
determinada comunidade tnica;
Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no
turismo em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da
oferta para o segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e
festas, ou para o segmento de famlias, que procura descanso);
Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vesturio, nos cabeleireiros, na cosmtica ou nas revistas, mas que se alastra para outras
reas, como o ramo automvel;
Renda: frequente em produtos ou servios como carros, barcos,
vesturio, cosmticos ou viagens.
Trata-se da diviso do mercado de compradores, baseada em classe
social, estilo de vida ou caractersticas de personalidade. Pessoas no
mesmo grupo demogrfico podem ter diferentes formas psicogrficas.

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Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou servios


para classes sociais especficas, baseando-se em caractersticas que
lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que existem em
vrios hotis como o caso do Club Med;
Segmentao
psicogrfica

Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos


afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que
compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo,
produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de grande
consumo, como os chocolates;
Personalidade: vrias empresas atribuem uma personalidade aos
seus produtos que corresponda personalidade dos consumidores.
Exemplo: caso de produtos como cosmticos, cigarros, seguros e bebidas alcolicas.

75

Administrao mercadolgica

Constitui na distribuio dos consumidores em grupos, baseando-se


em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto.
Muitos acreditam que as variveis comportamentais so as que melhor definem um segmento.
Por ocasio: diviso do mercado em grupos de acordo com a
ocasio em que os compradores decidem comprar, efetuar a compra
ou utilizar o produto comprado. o caso de produtos como chocolates, flores, cartes e outros que so oferecidos no Dia das Mes ou
dos Pais, ou o peru de Natal;
Busca de benefcios: agrupamento dos consumidores de acordo com
os benefcios que se espera obter do produto. Este tipo de critrio de
segmentao exige que se encontrem os principais benefcios que as
pessoas procuram em determinadas classes de produtos, o tipo de consumidor que procura por determinado benefcio e as principais marcas
que facultam cada benefcio especfico. Exemplo: pastas de dentes.
So-lhes associados quatro tipos de segmentos por benefcio: econmico, medicinal, cosmtico e sabor. Cada tipo destes tem caractersticas demogrficas, comportamentais e psicogrficas especiais;
Status de usurio: alguns mercados so segmentados em no usurios, ex-usurios, usurios potenciais, usurios pela primeira
vez e usurios regulares. Cada um deste segmento necessita de estmulos diferentes que o levem a comprar determinado produto;
Segmentao
comportamental

A posio da empresa no mercado tambm vai influenciar a sua estratgia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa lder
de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usurios potenciais,
enquanto empresas menores concentram-se nos usurios regulares;

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ndice de utilizao: determinados mercados segmentam-se em


grupos de pequenos, mdios e grandes consumidores (usurios). Os
grandes usurios representam, muitas vezes, uma pequena porcentagem do mercado, mas so responsveis por grande porcentagem do
consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que grandes usurios
viajam mais e obtm informaes sobre viagens a partir de jornais,
revistas e livros. Fica claro que as agncias de viagem obteriam benefcios direcionando seus esforos para os grandes usurios utilizando telemarketing e promoes especiais;

76

Status de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram segmentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que os consumidores so completamente fiis compram uma marca sempre.
Outros so normalmente fiis so leais a 2 ou 3 marcas de determinado produto. Outros consumidores no mostram nenhum tipo de
fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fidelidade utilizados
pelas empresas procuram criar a relao entre o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentao limitado pelo poder de
compra das pessoas;
Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem ser
entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente
a um produto.
Quadro 14 Bases de segmentao Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

3.1.3 Bases de segmentao Mercado empresarial

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Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e


os direcionados para o mercado empresarial utilizam muitas variveis iguais
para segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores empresariais podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho
da empresa ou do setor, localizao), por caractersticas operacionais (em
quais tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos usurios pequenos, nos mdios, nos grandes ou nos no usurios?),
abordagens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram
qualidade, servio ou preo?), fatores situacionais (devemos nos concentrar
em empresas que tenham urgncia na prestao do servio ou na entrega do
produto? Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e caractersticas pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta
fidelidade para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
importante deixar claro que h muitas maneiras de segmentar um
mercado! O Quadro 15 mostra a relao de vantagens e desvantagens de
se fazer uma estratgia de segmentao.
Vantagens da segmentao

Desvantagens da segmentao

1) A identificao do mercado permite que a


empresa saiba quem analisar nos seus esforos para entender melhor os consumidores.
2) Uma anlise e uma compreenso detalhada do mercado permitem que a empresa
desenvolva e implemente um composto de
marketing detalhado para as necessidades
especficas do mercado.
3) Conhecer o mercado permite s empresas
identificar os produtos concorrentes no seu
mercado especfico e desenvolver posies
competitivas.
4) Direcionar-se a segmentos de mercado
com um composto de marketing customizado para necessidades especficas do mercado aumenta a probabilidade de efetividade
de vendas e eficincia de custo na conquista
de mercado.
5) Definir e analisar um mercado permite
que uma empresa posicione os seus produtos para o mercado baseada nas necessidades e nas preferncias avaliadas.
6) Definir um mercado permite que uma empresa identifique oportunidades.

1) Aumenta os custos de marketing.


2) Pode levar a uma proliferao de produtos que se torna excessivamente penosa e
cara para gerenciar.
3) Afetar negativamente a resposta do consumidor aos esforos de marketing.
4) Pode impedir que um produto desenvolva a fidelidade marca.

Quadro 15 Vantagens e desvantagens da segmentao Adaptado de Ferreira (2003)


77

Administrao mercadolgica

3.2 Identificao dos mercados-alvo

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Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentao


do mercado, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quantos e quais dever atender ou em quais deles se concentrar. A avaliao
dos diversos segmentos de mercado envolve trs critrios bsicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
1. Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do
segmento.
2. Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes,
produtos substitutos e poder dos compradores e fornecedores
(cinco foras de Porter, vistas no captulo 2 desta apostila);
3. Objetivos da empresa e recursos disponveis compatibilidade
entre o investimento necessrio para atingir o segmento e as
competncias, recursos e objetivos (curto, mdio e longo prazos) organizacionais.

78

A empresa deve coletar e analisar informao sobre o valor das


vendas, projees sobre o crescimento das vendas e margens esperadas
nos diferentes segmentos. Os segmentos maiores e de mais rpido crescimento nem sempre so os mais atraentes. Empresas menores podem
reconhecer que no conseguem estar presentes nesses segmentos e apostam em segmentos menores ou menos atraentes, mas que podem ser mais
rentveis para estas empresas.
Um segmento pode ter um tamanho considervel e boas taxas de
crescimento, mas pode no ser atraente do ponto de vista da rentabilidade.
Neste sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar
o segmento no longo prazo, como a identificao dos atuais e potenciais
concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de
barganha dos fornecedores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho
razovel e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos que dispe em relao a ele.
A empresa s deve entrar em um segmento em que possa oferecer
um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrrio
est fadada ao fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critrios
acima citados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.
Aps avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir
a quais e quantos segmentos direcionar seus esforos, ou seja, fazer a

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

seleo do mercado-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar


uma das seguintes estratgias de cobertura de mercado: marketing indiferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado, conforme
mostra a Figura 7.
Mix de marketing
da empresa

Mercado
A. Marketing indiferenciado

Mix de marketing 1
da empresa

Segmento 1

Mix de marketing 2
da empresa

Segmento 2

Mix de marketing 3
da empresa

Segmento 3
B. Marketing diferenciado
Segmento 1

Mix de marketing
da empresa

Segmento 2
Segmento 3
C. Marketing concentrado

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Figura 7 Trs estratgias de cobertura de mercado Kotler e Armstrong (2003)

Marketing indiferenciado (ou marketing de massa)


Nessa estratgia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes
segmentos de mercado e optar por entrar no mercado com um nico tipo
de oferta. Esta estratgia pode ser consequncia da existncia de pequenas
diferenas entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvolve um produto ou um programa de marketing capaz de atingir um grande
nmero de compradores. Tal estratgia vivel apenas para grandes empresas, pode ser chamada tambm de cobertura ampla do mercado.
Essa estratgia permite uma verdadeira economia nos custos. Existe, no entanto, uma descrena quanto s potencialidades desta estratgia.
bastante complexo desenvolver um produto que satisfaa a totalidade
dos consumidores e a tendncia que, para que uma empresa consiga
fornecer uma oferta deste tipo, a competio ir crescer de tal forma que
deixa de ser rentvel operar nesses mercados.
79

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Marketing diferenciado
Nessa estratgia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos
de mercado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter
maior volume de vendas e uma posio forte em cada um dos segmentos
de mercado. Porm, esta abordagem a mais cara, uma vez que exige
mais investimentos. Exemplo: a Nike oferece tnis para diferentes esportes, desde corrida, esgrima e aerbica at ciclismo e beisebol.
Uma organizao optando por marketing diferenciado pode trabalhar
com segmentos independentes, na busca por diversificar o risco. Dessa forma, caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantm seus
resultados nos demais segmentos. Isso se chama especializao seletiva.
Percebemos que possvel uma correlao entre ambos os conceitos, pois a especializao seletiva consiste em a empresa dedicar-se
fabricao de diversos produtos, porm cada produto dedicado a um mercado especfico. Esta definio corretamente correlacionada ao conceito
de marketing diferenciado, pois esta estratgia de cobertura de mercado
ocorre quando a empresa visa a vrios segmentos de mercado, entretanto
desenvolve ofertas especficas para cada um deles.

80

Marketing concentrado
Esta estratgia atraente quando os recursos da empresa so limitados. Nesta estratgia, em vez de perseguir uma pequena fatia de um
grande mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande participao em alguns poucos segmentos.
Por meio desta estratgia, uma empresa pode alcanar forte posio
nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detm e pela sua reputao. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especializao
que tem na produo, distribuio e promoo. Assim, a organizao pode
especializar-se:
Em segmento nico a empresa focaliza seus esforos em um
produto para um segmento do mercado. especialmente utilizada
por empresas de pequeno porte. Caso a empresa, em virtude de
seu porte ou capacidade de atendimento, opte por um segmento
muito pequeno, tal estratgia denominada marketing de nicho, a
qual particularmente adotada nos casos em que a empresa deseja atuar em segmentos mal ou no atendidos pelos concorrentes.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

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Por produto a empresa se concentra em fazer e vender um


produto especfico para diversos segmentos. O risco desta opo a obsolescncia do produto por novas tecnologias.
Por mercado a empresa se concentra em atender diversas
necessidades de um grupo de clientes em particular. A principal vantagem conquistar uma reputao forte junto a estes
clientes, tornando-se o principal fornecedor para futuras necessidades destes clientes. O risco encontra-se na possibilidade de
mudanas no poder de compra desses clientes.
Geralmente, a empresa conhece to bem as necessidades destes nichos que seus clientes tendem a pagar um preo premium. Tais estratgias
envolvem grandes riscos, pois a empresa coloca todos os ovos na mesma
cesta, alm do risco de o segmento sofrer alteraes repentinas de comportamento de compra, ou mesmo a ameaa
de entrada de concorrentes no segmento. Por estas razes, muitas
Preo premium

uma
estratgia de preos
empresas preferem atuar em
em que a empresa opta por praticar
mais de um segmento.
preos altos e alta qualidade em seus
Las Casas (2006)
produtos. Os clientes, certamente, percebero valor na diferenciao e a empresa
cita como exemplo a
poder
praticar preos mais altos para aqueles
empresa Gerber no Braconsumidores que mais se identificam com esta
sil nos dcadas de 1970
proposta.
e 1980, com produtos
alimentcios dirigidos ao
segmento bebs. A empresa enfrentou concorrncia
importante da Nestl, que j atuava no Brasil havia muitos anos, e no
foi possvel aguentar a presso do concorrente.

3.3 Posicionamento de mercado

Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, preciso


posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio
competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos. A

81

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estratgia de posicionamento do produto fundamental para desenvolver


o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).
Em outras palavras, posicionamento de produto significa conseguir
que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejvel em relao aos
produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvos.
A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da
rea de propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupe que se identifiquem
possveis vantagens competitivas sobre
as quais deve-se construir a poVantagem comsio a diferenciao que
petitiva e posicionamento de
pode ser obtida no produto
produto so duas coisas diferentes.
fsico (atributos, desempeA vantagem competitiva a fora que
a empresa tem, enquanto que o posicionanho, design, estilo etc.),
mento de produto o conjunto de percepes,
nos servios agregados,
impresses e sensaes que os consumidores
no atendimento ao clien- tm de um determinado produto comparado com
os produtos concorrentes (FERREIRA, 2003).
te, ou mesmo uma marca
ou imagem da empresa.
possvel posicionar um produto com base
em um ou diversos fatores de
diferenciao, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de diferenciao pode gerar confuso ou descrena para o consumidor. Kotler e
Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento consiste em trs etapas, conforme mostra a Figura 8.
1a Etapa: identificao
de possveis vantagens
competitivas

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2a Etapa: escolhendo
as vantagens
competitivas certas

82

3a Etapa: selecionando
uma estratgia de
posicionamento

Figura 8 Trs etapas do processo de posicionamento Kotler e Armstrong (2003)

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

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Vamos averiguar essas etapas?


Identificao de possveis vantagens competitivas
O consumidor escolhe o produto / servio que lhe trouxer maior
valor agregado. O posicionamento de uma empresa comea, ento, na diferenciao da oferta de marketing dos produtos / servios, para obteno
de vantagens competitivas. A oferta de uma empresa pode ser diferenciada
por suas linhas de produtos, servios, canais de distribuio, funcionrios
ou imagem (KOTLER,2000).
A diferenciao desenvolve um conjunto de caractersticas significativas para distinguir o seu produto em relao ao mercadoconcorrente.
Como, exatamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado
da de seus concorrentes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco
dimenses: produto, servios, canal e imagem (KOTLER, 2000).
Diferenciao de produto: as principais diferenciaes de
produto so: caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design
(a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan Mveis de qualidade.)
Diferenciao de servios: os principais diferenciadores dos
servios so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manuteno
e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilizao da Internet para compra de veculo).
Diferenciao de pessoas: trata-se da obteno de vantagens
competitivas por meio da contratao e treinamento de pessoas
mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente
existem seis caractersticas: competncia, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade e comunicao (por
exemplo, os funcionrios do McDonalds so treinados para ser
bastante corteses);
Diferenciao atravs do canal de distribuio: trata-se de
obter diferenciao pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuio, principalmente em termos de cobertura,
experincia e desempenho (por exemplo, a distribuio dos
produtos da Avon);
Diferenciao atravs da imagem: os compradores podem
responder diferentemente imagem da empresa ou marca. A
83

Administrao mercadolgica

imagem envolve basicamente quatro aspectos: smbolo, mdia


audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.

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Escolha das vantagens competitivas


A empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua estratgia de posicionamento e quantas e quais diferenas promover.
Quantas diferenas promover? Os consumidores esto sobrecarregados com informao de produtos e servios, e para simplificar a escolha
da compra organizam produtos, servios e empresas por categorias nas
suas cabeas. Por este motivo to importante uma empresa desenvolver
uma proposio exclusiva de vendas para cada marca. Para Ries e Trout,
cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a nmero 1 nesse
atributo. Outros profissionais de marketing acreditam que as empresas
deveriam posicionar-se sobre mais de um fator de atributo.
Segundo Ries e Trout, como muito difcil para um concorrente
modificar as posies das marcas posicionadas como n 1, h trs estratgias alternativas:
1. A primeira estratgia a de manter uma posio coerente na
mente dos consumidores, mesmo que no seja a primeira. Temos o exemplo da Avis, que afirma ser a nmero dois no setor
de Rent-a-Car, mas que continua a esforar-se por melhorar.
2. A segunda estratgia procurar uma posio desocupada no
mercado que seja importante para consumidores suficientes.
3. A terceira estratgia a de acabar ou recomear a competio
com os concorrentes.

84

Quais diferenas promover? Nem todos os atributos de um produto


so elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a
empresa ou benefcios para o consumidor. Desta forma, importante fazer
uma seleo adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos concorrentes. A diferena merece ser destacada quando satisfaz os seguintes
critrios (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
Importncia: o atributo oferece um benefcio elevado ao consumidor.
Distinguibilidade: a concorrncia no oferece a diferena ou a
empresa pode oferec-la de um ou mais modos diferentes.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

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Superioridade: a diferena superior a outras maneiras como


os clientes poderiam obter o mesmo benefcio.
Comunicabilidade: a diferena comunicvel e visvel para
os consumidores.
Antecipao: os concorrentes no podem copiar facilmente a
diferena.
Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa caracterstica (a diferena).
Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferena de maneira lucrativa. Muitas empresas no selecionaram da melhor
forma as caractersticas a promover. Por exemplo, um hotel
em Cingapura comunicou que era o mais alto do mundo, uma
distino que no importante para muitos turistas e que, na
verdade, at afasta muitos deles.
Seleo de uma estratgia de posicionamento
O posicionamento total de uma marca chamado de proposio
de valor da marca (mix total de benefcios sobre os quais a marca posicionada) e responde seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar
a sua marca?
Segundo Kotler (2000), os profissionais podem posicionar a oferta
de vrias maneiras:
Por atributos (especficos do produto): tamanho, tempo de existncia, desempenho.
Por benefcios: o produto posicionado como lder em certo
benefcio, por exemplo, reduz as cries, faz emagrecer.
Por ocasies de uso: posicionamento do produto como o melhor para algum uso ou aplicao, por exemplo, cerveja bock,
que cerveja de inverno.
Por usurio: posicionamento do produto como o melhor para
algum grupo de usurio.
Por concorrentes: comparao de uma empresa com outra direta ou indiretamente, alegando que o produto melhor que o do
concorrente.
Por preo ou qualidade: o produto posicionado como o que
oferece o melhor valor.

85

Administrao mercadolgica

Para que voc compreenda mais sobre o tema posicionamento,


leia o livro: RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua
mente. 20. ed. So Paulo: Makron Books, 2002. Uma dica para voc. Neste
livro h vrios exemplos de estratgias de posicionamento adotadas por
diversas empresas globais.
Uma vez escolhida a estratgia a seguir, fundamental estabelecer
um plano de comunicao que transmita claramente a posio desejada.
Todo o marketing-mix (produto, preo, distribuio e promoo) dever
ser definido de forma a suportar a estratgia de posicionamento. Se, por
exemplo, a empresa desejar posicionar o produto como de alta qualidade,
fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o preo seja
elevado, que seja distribudo pelos melhores pontos de venda e que seja
divulgado nos mais prestigiados meios de comunicao.

Atividades Questes para reflexo


Exerccio Estudo de caso

Na mira de lucros gordos


Com apoio de nutricionistas, Unilever avana em segmentos voltados
para a boa forma

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Nelson Blecher, Revista Exame, 16/08/2004

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O lanamento nacional da Slim-Fast, uma linha de produtos para


regime que se tornou a mais vendida da Unilever Foods nos Estados Unidos, um bom exemplo de como algumas corporaes que se especializaram no mercado de massa comeam a reescrever suas regras. Dois anos
atrs, portanto bem antes da estreia no promissor nicho de substitutos de
refeies, que por aqui movimenta acima de 250 milhes de reais a cada
ano, a Unilever investiu 10 milhes de reais em pesquisas e estudos clnicos, alm de ter patrocinado eventos mdicos com palestras a cargo de
especialistas americanos no campo da obesidade.
Nesse meio tempo, voluntrios se submeteram a um regime com
os substitutos de refeies. Em seguida, a empresa contratou e treinou
equipes de nutricionistas que daro esclarecimentos aos consumidores a
respeito de dietas em supermercados e atravs de postos de atendimento
telefnico. Para completar, dvidas podero ser esclarecidas por meio

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Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

de um site da internet especialmente desenhado para a Slim-Fast, com


cerca de 200 receitas. Fica clara a inteno deformar uma espcie de comunidade de consumidores, transplantando para os negcios um modelo
desenvolvido por ONGs.
Estamos mudando a forma de enxergar e nos relacionar com o
consumidor, diz Tom Almeida, gerente de marketing da Unilever. claro
que os produtos vendidos em massa sempre continuaro a existir, mas a
corporao hoje busca tambm explorar mercados ainda pequenos, mas
com bom potencial, completa Frank Wisbrun, um executivo holands responsvel pela rea de novos negcios da Unilever na Amrica Latina.
A aquisio da marca de sorvete artesanal Ben & Jerry, nos Estados
Unidos, foi um indcio disso. A Slim-Fast, criada pelo empresrio americano Daniel Abrahams, foi incorporada pela Unilever em 2000 ao custo
de 2,3 bilhes de dlares. Outro sinal est na nova misso de negcios da
Unilever, recentemente anunciada. Uma das seis tendncias detectadas
que serviram de base para o documento justamente a preocupao generalizada com a obesidade. De acordo com os estudos, 200 000 mortes
so registradas a cada ano na Amrica Latina por causas associadas
doena. H, atualmente, cerca de 7,5 milhes de brasileiros das classes A
e B e idade acima de 20 anos com excesso de peso, segundo a Unilever.
esse o pblico visado pelos trs itens iniciais da Slim-Fast, um substituto
para cada refeio -- p para shake, bebida e barras de cereais, que introduzem sabores tropicais de tortinha de banana com canela, po de mel
e laranja com chocolate.
Para ter uma ideia da expectativa da Unilever a respeito desse lanamento, basta dizer que sua ltima novidade de marca chegou s prateleiras
h sete anos, a linha de sucos Ades. S com a Slim-Fast, a Unilever deve
faturar neste ano 800 milhes de dlares nos 12 pases em que a linha
comercializada. Projetamos vendas de 50 milhes de reais no Brasil at
o final do prximo ano, diz Almeida, que no momento negocia espaos
nobres nos supermercados para sua linha de gerenciamento de peso -- uma
categoria que, com o reforo de um gigante como a Unilever, dona de marcas como Maizena, KnorrCica e Kibon, deve atrair novos concorrentes. A
princpio, Almeida imaginava que os produtos poderiam ser comercializados num kit, mas a ideia foi abandonada quando as pesquisas apontaram a
preferncia dos consumidores pela compra de unidades.
NELSON BLECHER / Editora Abril

87

Administrao mercadolgica

01. Qual o pblico-alvo da marca Slim-Fast?

02. D
 e acordo com o que vimos na apostila, os segmentos devem ser avaliados segundo tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em
relao aos objetivos e recursos da empresa. Esse um mercado considerado atrativo? Qual o tamanho do mercado?

03. Q
 uais foram as bases de segmentao utilizadas pela empresa para
conseguir tal estratgia?

Reflexo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse tema, foram apresentadas e analisadas as trs etapas do


marketing de mercado-alvo: segmentao de mercado, identificao do
mercado e posicionamento de mercado. A relao dos principais nveis
da segmentao e as bases para segmentao dos mercados consumidor
e empresarial foram abordadas, assim como aspectos importantes para a
compreenso de como as empresas identificam segmentos de mercado.
Por fim, foram discutidos os critrios de diferenciao e entendimento
de como as empresas podem posicionar seus produtos para obter vantagem competitiva no mercado.

88

Leitura complementar
Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites e leia sobre
outros artigos relacionados segmentao e ao posicionamento.

Segmentao, identificao e posicionamento de mercado para obteno de vantagem competitiva Unidade 3

1. Gerenciamento de produtos. Estudo sobre o tema: caso Nestl:


http://www.oboulo.com/gerenciamento-de-produtos-casonestle-18371.html
2. Casos da ESPM: C&A; BankBoston e Dior
<http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/
CentralCases>
3. Revista Exame: Artigo: D dinheiro. Mas poucos sabem fazer
<http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0846/
marketing/m0079890.html>
4. Artigo: P l Fora (caso Havaianas)
<http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_
RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/
edicoes/0796/marketing/m0052422.html>

Referncias
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
FERREIRA, F. H. g Segmentao de Mercado. Biblioteca Temtica
do Empreendedor SEBRAE, 2003. Disponvel em <HTTP://www.
biblioteca.sebrae.com.br/>
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 9.


ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
LAS CASAS, Alexandre L. Administrao de marketing: conceitos,
planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2006.
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente.
20. ed. So Paulo: Makron Books, 2002.
SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Consumer Behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.
89

Administrao mercadolgica

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, denominada Estratgia de produtos, administrando produtos existentes ns focaremos nos conceitos relacionados
a gesto do portflio de produtos. O gestor de marketing deve definir os
produtos que sero oferecidos ao pblico alvo e gerenciar este mix na
empresa. Voc ver que so vrias decises a serem tomadas que se relacionam extenso e profundidade destes itens, bem como, a definio da
estratgia de marca que a empresa ir adotar.

90

Estratgia de produtos
Administrando produtos
existentes

Un

ida

de

Nesta quarta unidade, daremos incioa um


contedo de grande importncia em marketing:
o composto mercadolgico. Nesta unidade apresentaremos a voc os conceitos relacionados s decises
do mix de produtos da organizao. Sero tratados, ento,
aspectos referentes definio dos tipos de produtos, as
decises que devem ser tomadas em relao ao sortimento de
produtos e definio de marcas e suas caractersticas.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que, aps estudar sobre as decises relacionadas ao mix


de produtos, voc seja capaz de:
definir e descrever o que produto e os tipos de produtos com que
as empresas trabalham;
compreender as decises que as empresas tomam em trs nveis quando desenvolvem linhas e mix de produtos: composto de produto, linhas
de produto e decises individuais de produto;
descrever e definir o que marca e suas principais caractersticas e
estratgias.

Voc se lembra?

Voc se lembra das marcas que dominavam o mercado at a dcada


de 1990?
Muitas marcas tornaram-se sinnimos de categorias de produtos,
como Gillette, Band-Aid, Danone, Maisena e Omo. Porm, de
uns tempos para c, esta liderana foi abalada. Entram em
cena as pequenas e as mdias empresas nacionais com suas
marcas talibs, que por meio de operaes enxutas chegam
a custar nas prateleiras menos da metade do preo das
marcas tradicionais. Assim, elas vm comendo pelas
beiradas o mercado de grandes marcas. Fique atento
ao fabuloso mundo das marcas!

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

92

Na terceira unidade foram apresentados os principais conceitos


relacionados segmentao e aos critrios que se devem avaliar para
identificar o mercado-alvo. Voc pode aprender que segmentar dividir
um mercado heterogneo em grupos que se comportam de maneira homognea ou tenham as mesmas preferncias.
Voc conheceu tambm a importncia de se diferenciar da concorrncia neste mercado que se encontra altamente competitivo. Assim, a
diferenciao a base para a estratgia de posicionamento. O conceito de
posicionamento e os principais aspectos referentes ao tema foram abordados para que voc tenha condies de se aprofundar nas decises estratgicas do composto mercadolgico, que comea a ser abordado a partir
desta unidade.
Portanto, uma vez que a empresa tenha decidido sua estratgia de
segmentao e posicionamento a partir da anlise das oportunidades de
mercado, preciso detalhar o composto de marketing, ou mix de marketing. O composto, ou mix, de marketing o conjunto de instrumentos de
marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing
no mercado-alvo e so representados pelos quatro elementos: produto,
preo, ponto e promoo.
Desta forma, iremos introduzir este tema por meio do caso abaixo:
A L`Oreal vende artigos de toillet e cosmtica a consumidores de
todo o mundo, tendo vrias marcas de xampu, condicionadores, gel e
outros artigos que so misturas cuidadosas de qumicos com diferentes
cheiros e cores. Mas a L`Oreal sabe que, quando os vende, est vendendo
muito mais do que uma garrafa colorida ou umconjunto de fragrncias
ela vende o que o lquido pode fazer pela mulher que o usa. Muitos consumidores acreditam que o seu xampu favorito faz mais do que simplesmente lavar: faz ter uma sensao de bem-estar individual.
A L`Oreal investe cerca de 180 milhes de libras por ano em pesquisa e desenvolvimento, de modo a conseguir satisfazer os desejos dos
exigentes consumidores. Todos os benefcios que decorram da inovao
so promovidos junto dos consumidores, como a superioridade da performance da marca L`Oreal.
As marcas de cuidados capilares tm tido boas performances porque
a propaganda tem sido direcionada promoo do xampu como um prazer, e no como um simples gesto de lavar o cabelo. As empresas tambm
tm apostado no nome como um atributo importante do produto. Nomes

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

como Sexy e Sonho de Cabelo Sensacional sugerem que o xampu e o condicionador iro fazer mais do que simplesmente lavar o cabelo.
A L`Oreal tem grande preocupao com as embalagens que usa
para os seus produtos. Para os consumidores, a garrafa e a embalagem
so os smbolos mais tangveis da imagem do produto. As garrafas devem
transmitir sensao de conforto, ter abertura fcil e ajudar a diferenciar o
produto de outros produtos nas prateleiras das lojas. Assim, quando uma
mulher compra um produto L`Oreal, compra muito mais do que um simples fluido. A imagem do produto, as promessas, as sensaes, o nome
e a embalagem, tudo isso faz parte do produto total (KOTLER, 2000).
Esse caso L`Oreal mostra que, para esta empresa, os artigos de toillet e cosmtica so mais do que simplesmente artigos de toillet e cosmtica, e que esses produtos representam muito mais que simples artigos de
toillet e cosmticos....
Dessa forma, este captulo se inicia com uma questo aparentemente simples:
O que um produto? Vamos entender esses conceitos?

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1 Significado e tipos de produto

Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciao, aquisio, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou
desejo. Os produtos comercializados incluem bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Para entender melhor o que um bem, h necessidade de compreender que no se trata somente de algo tangvel (palpvel ou fsico), que
compramos e levamos para casa. Muitas vezes esto, junto a ele, servios, como as frias em um hotel fazenda ou um show de rock, ou uma
consulta mdica.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres
atualmente esto muito mais ocupadas (concluso decorrente de uma efetiva anlise ambiental), sabendo que elas esto no mercado de trabalho e
tm pouco tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer
uma linha de produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova
linha de produtos, ela no salientou suas qualidades ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo de que as mulheres se vangloriam nos dias
de hoje. Nesse caso, fica explcito que o conceito de liberdade muito
93

Administrao mercadolgica

mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a


liberdade em seus casamentos compram esses produtos.
Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar nos atributos, nos benefcios e nos custos para quem compra,
e os compradores focalizam, de forma geral, os benefcios e os custos do
produto (URDAN; URDAN, 2006).

4.1.1 Nveis de produto

O profissional de marketing precisa pensar em trs nveis de produtos


e servios, conforme mostra a Figura 9 (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Produto ampliado
Instalao

Entrega e
crdito

Nome de
marca
Nvel de
qualidade

Embalagem
Benefcio
ou servio
central

Caractersticas
Design

Servio
ps
compra

Garantia
Produto bsico

Produto ncleo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 9 Trs nveis de produtos Kotler e Armstrong (2003)

94

Benefcio ou produto/servio central: o benefcio fundamental ou servio que o cliente est realmente comprando, que
aborda a questo: o que o comprador est realmente levando?
Produto bsico: no segundo nvel, o profissional de marketing
deve transformar o benefcio central em um produto bsico,
podendo ter at cinco caractersticas nvel de qualidade, caracterstica, design, um nome de marca e embalagem.
Produto ampliado: no terceiro nvel, ele prepara um produto
esperado (ampliado), oferecendo uma srie de benefcios e servios agregados ao produto adquirido pelo comprador.

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

4.1.2 Tipos de produtos

Kotler e Keller (2006) afirmam que, de forma tradicional, as empresas classificam os produtos de acordo com as caractersticas durabilidade,
tangibilidade e uso (de consumo ou industriais), e cada tipo de produto
exige uma estratgia adequada de mix de marketing.
1. Quanto durabilidade e tangibilidade:
Bens no durveis: so bens tangveis que so consumidos
rapidamente e usados em poucas vezes. Exemplo: cigarros,
refrigerantes, fsforos.
Bens durveis: so bens tangveis que sobrevivem a muitos
usos. Exemplo: ferramentas, eletrodomsticos, automveis.
Servios: so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis.
Exemplo: servios de manicures, cabeleireiros, consertos, consultas mdicas.
2. Quanto ao uso (tipo de cliente): podem ser classificados em
produtos de consumo (comprados por consumidores finais
para uso prprio) e produtos empresariais (so comprados para
processamento posterior ou para uso na gesto de um negcio). O Quadro 16 mostra uma subdiviso de tipos de uso de
um produto para consumo final e empresarial.

Produtos de consumo

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Bens de convenincia

Bens de compra
comparada

Bens de especialidade

Bens no procurados

bens e servios que o consumidor compra


com bastante frequncia, com o mnimo de
comparao, de baixo preo e disponveis
num grande nmero de estabelecimentos.
Ex.: sabonetes, jornais, cigarros.
produtos de consumo comprados com menos
frequncia e cuidadosamente comparados
pelos consumidores em termos de adequao, qualidade, preo, estilo e marcas. Ex.:
aparelhos eletrodomsticos, carros.
produtos de consumo com caractersticas
nicas ou identificao de marca, em funo
das quais vrios consumidores dispem-se
a fazer um esforo especial de compra. Ex.:
computador pessoal, carros de luxo, televisores tela grande, helicpteros.
produtos de consumo que o consumidor no
conhece, ou se conhece, normalmente no
pensa em comprar. Ex.: seguros de vida, enciclopdias, lotes em cemitrios.

95

Administrao mercadolgica

Produtos empresariais

Materiais e peas

Bens de capital

Suprimentos e servios
empresariais

produtos que vo ser incorporados no processo de produo.


bens de longa durao que facilitam o desenvolvimento ou o gerenciamento do produto
acabado. Podem ser divididos em instalao
e equipamentos. Ex.: edifcios, equipamento
informtico, geradores.
bens de curta durao que facilitam o desenvolvimento ou o gerenciamento do produto
acabado. Exemplos de fornecimento: energia,
leo, papel. Exemplos de servios: servios de
manuteno e reparao (jardinagem, limpeza
de janelas, reparao de computadores).

Quadro 16 Tipos de produtos quanto ao uso Adaptado de Kotler; Keller (2006)

4.2 Decises do composto de produtos

Um composto de produtos (mix de produtos) o conjunto de todos


os produtos e itens que um vendedor pe venda. Na verdade, quase toda
empresa comercializa mais de um produto. Os gerentes formam uma linha de produtos desenvolvendo, produzindo e vendendo itens com certa
relao entre si (URDAN; URDAN, 2006). Por exemplo, a Avon possui
quatro grandes linhas de produtos: cosmticos, moda, itens de uso domsticos e joias, e cada linha de produtos consiste em diversas sub-linhas (a
linha de cosmticos se subdivide em batons, rmel, p compacto etc.) e
cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de produtos
da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Em relao deciso do mix de produtos, existem quatro dimenses, importantes conforme mostra a Figura 10 (KOTLER, 1998).

96

Consistncia

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Abrangncia
nmero de
diferentes linhas
produtos
Extenso
nmero total de itens
em cada linha
de produtos

Mix de produtos
todas as linhas
de produtos e
itens oferecidos

Profundidade
nmero de
verses para cada
linha de produto

Figura 10 Decises do mix de produtos Kotler e Armstrong (2003)

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

Abrangncia: refere-se quantidade de diferentes linhas de


produto que a empresa oferece.
Profundidade: refere-se quantidade de opes que so oferecidas em cada linha de produto.
Extenso: refere-se ao nmero total de itens do mix.
Consistncia: refere-se proximidade com que as vrias linhas
de produtos esto ligadas quanto ao uso final, s exigncias de
produo, aos canais de distribuio ou a algum outro critrio.
Quanto consistncia, podemos dizer que ela existe nesse mix
de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens de consumo no durveis, alimentcios e que utilizam os mesmos tipos
de canais de distribuio.
De acordo com as anotaes de ALMEIDA (2008), a Parmalat apresentou crescimento muito rpido, tornando-se uma das maiores empresas
alimentcias do Brasil em pouco mais de uma dcada. Apesar de hoje sua
matriz estar envolta em uma crise financeira, sua histria no Brasil muito interessante.
Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as
campanhas dos Mamferos, ela estendeu sua marca para outras categorias. Veja sua lista de produtos na Figura 11.
Extenso

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Biscoitos
P
R
O
F
U
N
D
I
D
A
D
E

Biscoito de Leite com


Recheio de Chocolate
Vitaminado
Biscoito de Leite com
Coco Vitaminado
Recheado Vitaminado
Morango
Wafer Morango/Wafer
Chocolate
Palitos de Chocolate
Coberto de Chocolate
Biscoito gua e Sal Maria
Vitaminado
Biscoito Maizena
Vitaminado

Leite Longa
Vida
Parmalat Integral
Parmalat SemiDesnatado
Parmalat
Desnatado
Parmalat Dietalat
Parmalat Light
Parmalat Lactose
Reduzida
Alimba Semidesnatado
Alimba Desnatado

Massas
Spaghetti
Spaghettini
Fettuccine
Cavatappi
Farfalle
Fusilli
Penne
Rigate
Rigatoni

Cereais
Parmalat

Derivados
de Tomate

Cereal de Milho
com Chocolate
Choco Bol
Cereal de Aveia
c/
marshmallows
Corn Flakes

Polpa de
Tomate
Molho de
Tomate
Tomate sem
pele em
pedaos

Figura 11 Abrangncia, extenso e profundidade de composto de produtos selecionados


da Parmalat Almeida (2008)

97

Administrao mercadolgica

As quatro dimenses do mix de produtos permitem empresa expandir seus negcios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008):
pode adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a
abrangncia do seu mix;
pode aumentar a extenso de cada linha de produtos;
pode adicionar mais opes para cada produto e aprofundar seu mix;
pode perseguir maior consistncia na linha de produtos.
Entretanto, antes de tomar qualquer deciso sobre o seu mix de produtos, importante que anlises de viabilidade, de custo, de benefcio, de
retorno etc. sejam feitas, para que aes precipitadas no venham a gerar
prejuzos depois de implantadas.

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4.3 Decises de linhas de produtos

98

De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de


produto voltadas para diferentes mercados-alvo. A abrangncia, a profundidade e a extenso iro depender do potencial e da segmentao dos mercados, que sero escolhidos em funo da consistncia que for possvel
manter entre as linhas. Com maior consistncia, existiro mais fatores em
comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possvel empresa explorar competncias comuns (ALMEIDA, 2008).
A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputao em leites para oferecer outros produtos alimentcios matinais e, depois, outros ligados sua
imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa
deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportunidades e demandas de mercado, ela possa lanar novos produtos, modificar
e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os que perdem demanda e se tornam obsoletos.
Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e
os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles devero
aumentar, manter, colher ou abandonar, alm de entender o perfil de mercado de cada linha.
Vamos ver a seguir um exemplo de anlise de vendas e lucros feita
por Kotler (1998).

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

50
Vendas
Lucro
Percentual de
contribuio para
vendas e lucros

40
30
20
10
0

Item de produto

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 12 Grfico de vendas e lucros de uma linha de produtos Almeida (2008)

De acordo com Almeida (2008), a Figura 12 nos mostra um grfico


de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro
item responsvel por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro.
Os primeiros dois itens correspondem a 80% do total das vendas e a 60%
do total do lucro.
Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente, as vendas e a lucratividade da linha podero entrar em colapso.
Uma alta concentrao de vendas em poucos itens significa que a linha
vulnervel. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos.
Em contrapartida, o ltimo item contribui com apenas 5% das vendas e dos lucros da linha de produtos. Logo, o gerente pode considerar o
abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento, afinal esse grfico no pode nos dizer se esse no o ltimo lanamento da empresa, que acaba de atingir o mercado.
Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sempre rever a posio dos seus produtos em relao s linhas da concorrncia.
Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do
concorrente esto competindo com os seus itens, alm de revelar as possveis localizaes para novos itens e identificar os segmentos de mercado.
Com essas anlises, o gerente deve considerar as decises a respeito
da extenso, da modernizao, da caracterizao e da reduo da linha de
produtos e planejar as estratgias de marketing corretas.

99

Administrao mercadolgica

4.4 Decises individuais de produtos

Desenvolver um produto ou servio envolve definir os benefcios


que ele oferecer. Esses benefcios so comunicados e entregues por meio
de atributos (como qualidade, caractersticas, estilo e design), embalagem,
rotulagem, servios de suporte e assistncia ao produto e marca (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4.1 Atributos (caractersticas) do produto

100

Os atributos so caractersticas tangveis dos produtos, tais como


qualidade, principais caractersticas, estilo e design.
Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimenses: nvel
e consistncia.
No desenvolvimento de um produto, a primeira coisa que o
profissional de marketing tem que fazer escolher um nvel de
qualidade do produto que dar apoio posio do produto no
mercado-alvo, significando, portanto, qualidade de desempenho. Deste modo, quando se define o nvel de qualidade, devese atentar a alguns aspectos, como: durabilidade, preciso e
facilidade de manuseio e reparo. Alm da definio de nvel de
qualidade, alta qualidade pode significar altos nveis de consistncia de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defeitos e consistente na procura de satisfazer o mercado-alvo que se
prope atingir. Um exemplo desta situao o caso da Nissan e
da Rolls-Royce. A Nissan no tem a mesma performance que a
Rolls-Royce, mas consegue, de forma consistente, responder s
necessidades e aos nveis de expectativas do mercado-alvo que
procura satisfazer.
Caractersticas fundamentais do produto: so caractersticas
que as empresas adotam em seus produtos para se diferenciarem de seus concorrentes. Uma das formas de ganhar posio
diante dos concorrentes introduzir melhorias no produto e,
dessa forma, acrescentar valor e responder s necessidades
dos clientes, antes que os concorrentes o faam. As empresas
devem estar atentas s caractersticas que so mais valorizadas
pelos clientes. Contudo, cada caracterstica introduzida tem de
ser analisada por dois componentes: valor para o consumidor
e custos para a empresa. Caractersticas que os consumidores

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

valorizam muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de custos que a empresa ter.
Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor
ao cliente por meio de design e estilo distintivos do produto.
Algumas organizaes incorporaram o estilo e o design na sua
cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizaes
que no tm sensibilidade para o design dos seus produtos, o
que faz com que os seus produtos tenham um design comum
aos olhos dos consumidores. Design um conceito mais amplo
que estilo. Estilo simplesmente descreve a aparncia de um produto. Design algo que faz parte do corao do produto. Um
produto com bom design contribui tanto para a utilidade como
para a sua aparncia. Um produto com bom design consegue
atrair ateno, aumentar o seu desempenho, diminuir custos e
ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4.2 Embalagem

Podemos definir a embalagem como


o conjunto de atividades relativas
O leite condensado
ao projeto e ao desenvolvimenda Nestl um produto internato do recipiente ou envolcional dessa empresa sua. Entretanto,
o nome utilizado no Brasil (Moa) e o design
trio de um produto (KOda lata foram criados no nosso pas, o maior
TLER, 2000). Ento, a
mercado da empresa para esse produto. De fato,
atividade de embalagem
o design diferenciado da embalagem contribui para o
valor do produto que possui qualidade e tradio e
consiste na atividade e
dificulta sua cpia (KOTLER, 2006).
design e produo de recipientes para o produto
e, para muitas empresas,
a embalagem e a rotulagem
so elementos da estratgia do
produto, uma vez que a maioria
dos produtos deve ser embalada e rotulada e, portanto, merece todo cuidado.
A embalagem pode ser composta por:
embalagem primria, onde armazenado o produto em si,
como o frasco de um perfume ou a garrafa de um vinho;
101

Administrao mercadolgica

embalagem secundria, que uma proteo da embalagem


primria, como a caixa de papel onde colocada a garrafa do
vinho ou do whisky;
embalagem de remessa, que acondiciona um lote para transporte, como a caixa de papelo onde colocamos meia dzia de
caixas de vinho.
A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing,
pois embalagens bem desenhadas podem criar valores de convenincia e
promocionais, alm de serem um fator de influncia deciso de compra.
Desenvolver uma embalagem requer algumas decises. A primeira tarefa
definir a funo da embalagem do produto, ou seja, o que ela e faz para o
produto em questo. Para isso, devem ser tomadas decises sobre elementos
adicionais tamanho, forma, materiais, cores, texto e localizao da marca.
Alm disso, deve ser considerado o uso de mecanismos que garantam a no
violao do produto. importante lembrar que os diversos elementos da
embalagem devem estar harmonizados com as decises sobre determinao
de preo, propaganda e outros fatores de marketing (KOTLER, 2000).

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4.4.3 Rotulagem

102

O rtulo o projeto grfico que compe a embalagem, podendo ser


simples, como uma etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em
muitas categorias, ele contm informaes importantes sobre o produto,
sendo, em alguns casos, como alimentos ou remdios, por exemplo, regulamentado por leis especficas. Os cigarros tambm so uma categoria
especial e suas embalagens devem conter advertncias estabelecidas pelo
Ministrio da Sade (ALMEIDA,2008).
Eles podem desempenhar diversas funes:
identificar o produto ou a marca;
classificar o produto;
descrever o produto (quem o fez e como us-lo);
promover o produto (ilustraes atraentes).
importante tambm que os rtulos sejam sempre renovados, uma
vez que eles acabam ficando desatualizados com o passar do tempo.

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

4.4.4 Servios de suporte e assistncia ao produto

Servios de suporte ao produto so um componente que amplia o


produto propriamente dito, isto , so servios que a empresa presta com
o objetivo de fidelizar o cliente e aumentar o valor do produto. Estes
servios esto cada vez mais generalizados, pois, aps diversos estudos,
concluiu-se que fica mais barato e mais rentvel para a empresa fidelizar
clientes do que atrair novos ou recuperar clientes. Quando a empresa decide sobre a introduo de um servio, tem de analisar a importncia desse
servio para a empresa e se capaz de satisfazer as necessidades dos consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
No prximo captulo, discutiremos marketing de servios como produtos em si.

4.5 Estabelecimento de marca de produtos

Como esse item de extrema importncia, deixamos para falar no


final do captulo, e com um certo destaque, j que contm muitas informaes de decises especficas.

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4.5.1 O que marca?

Segundo Kotler (2000), marca um nome, termo, sinal, smbolo


ou desenho, ou uma combinao deles, que pretende identificar os bens
ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos
da concorrncia. Ela , portanto, a
identificao de um produto.
De acordo com a
lei das marcas comerciais,
A marca cumpre funa empresa adquire direitos exclusies muito importantes
vos e vitalcios sobre o uso do nome de
tanto para o consumidor
marca. As marcas diferem de outras propriecomo para o fabricante.
dades, como patentes e direitos autorais, que
possuem datas de expirao.
Ela resume uma srie de
informaes que o consumidor gastou tempo e
esforo para obter, e permite que ele volte e compre
de novo aquilo de que gostou,
gerando a fidelizao.

103

Administrao mercadolgica

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Para o fabricante, a marca permite que seus clientes reconheam


todo o esforo que ele faz para melhor atend-lo e permite, ainda, aos
canais intermedirios, identificar quais fabricantes so mais atrativos para
seus clientes, permitindo oferec-los com maior frequncia.
Uma marca essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma srie especfica de atributos, benefcios e servios uniformes aos
compradores. E a que entra a essncia do trabalho de marketing: criar,
manter, proteger e melhorar uma marca. Uma marca pode trazer at seis
nveis de significado (KOTLER, 2000):
1. Atributos: uma marca traz mente certos atributos. Por exemplo: a Mercedes sugere automveis caros, bem construdos,
durveis e de alto prestgio.
2. Benefcios: os atributos devem ser traduzidos em benefcios
funcionais e emocionais. Por exemplo: o atributo durvel
poderia traduzir o benefcio funcional no terei de comprar
outro carro por muitos anos; j o atributo caro poderia traduzir o benefcio emocional o carro me faz sentir admirado.
3. Valores: a marca tambm diz algo sobre os valores da empresa. Por exemplo: a Mercedes simboliza alto desempenho,
segurana e prestgio.
4. Cultura: a marca pode representar certa cultura. Por exemplo:
a Mercedes representa a cultura germnica organizada, eficiente, preocupada com a qualidade.
5. Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. Por
exemplo: a Mercedes pode sugerir um chefe decidido (pessoa),
um leo poderoso (animal) ou um palcio austero (objeto).
6. Usurio: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou
usa o produto. Por exemplo: poderamos esperar ver um alto
executivo de 55 anos usando uma Mercedes, no uma secretria de 20 anos.

104

Os significados mais permanentes de uma marca so valores, cultura e personalidade, pois so eles que definem a essncia da marca. Todos
os seis aspectos so muito importantes. A diferena que valores, cultura
e personalidade so aspectos mais abstratos, que levam mais tempo para
se construir, e que esto ligados imagem da marca. Essncia, neste caso,
est no sentido de formar a alma do produto. Atributos, benefcios e
usurios so igualmente importantes, mas esto ligados aos aspectos es-

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

pecficos do produto e de quem os usa. Cabe, portanto, ao profissional de


marketing tratar a marca no apenas como um nome, mas sim desenvolver profundas associaes positivas em relao a ela.

4.5.2 Valor patrimonial de uma marca

Segundo Almeida (2008), criar uma marca, divulgar suas caractersticas, fornecer informaes, tirar dvidas e oferecer argumentos de que
ela melhor que a do concorrente, tudo isso leva tempo e dinheiro. O que
diferencia uma marca nova, que est entrando no mercado, de uma marca
tradicional, de sucesso e j estabelecida o resultado de todos os recursos
que foram investidos ao longo do tempo pela marca estabelecida para que
ela atingisse a posio de sucesso de que desfruta hoje. O valor desta posio atual denominado Patrimnio de Marca (em ingls, Brand Equity).
Aferir o real valor patrimonial de uma marca difcil, pois o valor
de uma marca baseia-se na lealdade dos consumidores marca, na importncia do nome, na qualidade percebida e em outros ativos, como patentes, marcas comerciais e canais de distribuio. O valor de uma marca
consiste num importante ativo de qualquer empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A Tabela 1 traz a classificao das marcas brasileiras mais valiosas
em 2001 e 2004, de acordo com a consultoria em marcas Interbrand (URDAN; URDAN, 2006).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Posio
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a

Classificao 2001
Marca
Valor (US$)
Ita
970
Bradesco
697
Ambev
667
Banco do Brasil
308
Unibanco
303
Embraer
196
Varig
187
Multibrs
179
Embratel
177
Gradiente
153
Sadia
128
Tigre
110

Classificao 2004
Marca
Valor (US$)
Ita
1200
Bradesco
828
Natura
536
Banco do Brasil
520
Skol
512
Petrobras
485
Brahma
352
Unibanco
223
Antarctica
192
Banco Real
171
Embraer
159
Sadia
156
Urdan; Urdan (2006)
105

Administrao mercadolgica

Aaker (2002) props um teste para avaliarmos o patrimnio de


marca e o seu grau de fidelidade: quanto maior a porcentagem de clientes que se enquadram nos grupos 4 e 5, maiores a fidelidade e o patrimnio de marca.
Aprenda mais sobre o valor das marcas. Acesse o site
<http://www.interbrand.com/images/studies/O_Poder_das_Marcas_na_
Am%C3%A9rica_Latina_2008.pdf> e conhea o estudo do poder das marcas e as marcas mais valiosas do Brasil.

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Grupo 1 os clientes trocam de marca, principalmente por


razes de preo;
Grupo 2 os clientes esto satisfeitos e no pensam em mudar
de marca;
Grupo 3 os clientes esto satisfeitos e pensam nos problemas
que tero que enfrentar se tiverem que mudar de marca;
Grupo 4 os clientes valorizam a marca e a consideram parte
de sua vida;
Grupo 5 os clientes so devotados marca.

106

O alto valor patrimonial confere a uma empresa muitas vantagens


competitivas: a empresa ter os custos de marketing reduzidos devido
conscientizao e fidelidade do consumidor em relao marca; a
empresa ter mais poder de negociao com os distribuidores e varejistas
porque os consumidores esperam que eles tenham a marca; a empresa
pode cobrar um preo maior do que o de seus concorrentes porque a marca tem maior qualidade percebida; a empresa pode lanar extenses de
linha mais facilmente porque o nome da marca possui alta credibilidade; a
marca oferece empresa certa defesa contra a concorrncia por preo.
Para que a marca mantenha o seu valor, preciso investimento contnuo em pesquisa e desenvolvimento, publicidade habilidosa e excelente
atendimento ao varejista e ao consumidor.

4.5.3 Decises estratgicas de marca

O estabelecimento de marca traz desafios para a empresa. A Figura


13 mostra as principais decises de marca.

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

Escolha do nome de marca


Seleo
Proteo

Patrocnio de marca
Marca do fabricante
Marca prpria
Licenciamento
Marca combinada
Estratgia de marca
Extenses de linha
Extenses de marca
Multimarcas
Novas marcas

Figura 13 Principais decises de marca Kotler e Armstrong (2003)

4.5.3.1 Escolha do nome da marca

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Almeida (2008) apresenta algumas sugestes referentes ao nome da


marca:
1. O nome pode estar relacionado a uma pessoa, a uma localidade, qualidade ou a um estilo de vida, ou ento inventar um
nome artificial.
2. Ele deve sugerir algo a respeito dos seus benefcios ou sugerir
suas qualidades, como ao ou cor; deve ser fcil de pronunciar, de reconhecer e de lembrar (nomes curtos ajudam); deve
ser inconfundvel e no deve apresentar significados negativos
em outros pases e lnguas.
Em relao a estratgias para o estabelecimento do nome de marca,
podemos ter quatro estratgias bsicas (ALMEIDA, 2008):
Nomes individuais as linhas de produtos so lanadas com
nomes independentes para que no haja interao entre eles. o
caso, por exemplo, dos relgios Pulsar, de preos mais populares,
que no afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.
Nomes de famlia abrangentes toda a linha compartilha
uma marca comum, como as sopas Knorr. Isso permite que no-

107

Administrao mercadolgica

vos tipos de sopa lanados pela empresa j desfrutem de certo


conhecimento no mercado.
Nomes de famlia separados so desenvolvidos nomes especficos para cada linha de produto, de acordo com suas caractersticas ou de seus pblicos-alvos. A Multibras, por exemplo,
possui a marca Cnsul para refrigeradores em mercados mais
populares, a marca Brastemp est posicionada para os mercados de qualidade com preo justo e a marca Whirlpool, para os
refrigeradores premium.
Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos trata-se da associao do nome da empresa a
um nome de marca para cada produto, pela qual o nome da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica.
o caso, por exemplo, da Kelloggs, que possui o seu nome nos
produtos: Kelloggs Rice Krispies, Kelloggs Corn Flakes.

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4.5.3.2 Patrocnio de marca

108

O fabricante tem quatro formas para adotar quanto ao patrocnio da


marca (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
Marca do fabricante o fabricante criador e dono da marca.
Nessa questo, fabricante precisa decidir se adotar uma marca
da empresa para todas as linhas (marca nica ou marca corporativa) ou uma marca especfica para cada linha de produto.
Se o fabricante adotar uma marca da empresa para todas as linhas, seria uma marca corporativa que identifica todos os seus
produtos. A grande vantagem que, ao se criar uma marca de
sucesso, podemos lanar novos produtos com maior rapidez,
maior aceitao, menores investimentos e riscos, j que o cliente conhece e aprecia a marca e est disposto a dar credibilidade
aos novos lanamentos. O valor de marca, construdo com a primeira linha de produto, alavancado para o novo lanamento.
A grande dificuldade a ser enfrentada o risco de acontecer
um problema srio com um produto de uma linha, que pode se
espalhar por outros, mesmo que no tenham associao direta.
Por exemplo: um problema de qualidade no leite Parmalat pode
ter consequncias srias para o molho de tomate Parmalat. O
mesmo problema pode ocorrer se for utilizada a marca de um
canal intermedirio.

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

No outro extremo, se o fabricante criar uma marca para cada produto ou linha de produto (marcas mltiplas), pode-se evitar que
problemas de uma linha possam contaminar outra. H a vantagem de construir a nova imagem de marca com base nos atributos mais adequados ao seu mercado-alvo, focando melhor o esforo de marketing. Mas o valor de marca ter que ser construdo
do zero, o que provavelmente custar mais e levar mais tempo.
Exemplo: a Grand Metropolitan uma grande multinacional
praticamente desconhecida, que tem como estratgia trabalhar
apenas suas marcas individuais, como vodca Smirnoff, fast food
Burger King, sorvetes Hagen-Dazs, tequilla Jose Cuervos e
bitter Cinzano. Quando o bitter Cinzano apresentou desempenho
inferior ao desejado, a marca foi vendida, sem que a imagem das
demais marcas fossem afetadas (ALMEIDA, 2008).
Marca prpria um nmero crescente de varejistas e atacadistas tm criado suas marcas prprias, como o caso da linha
Good Light, que representa 10% das vendas de todos itens diet
da rede Po de Acar.
Marca licenciada significa que o fabricante concedeu a licena de explorao de uma marca a uma empresa, mas tendo
essa empresa que pagar royalty e outras despesas.
Marcas combinadas consiste no uso de uma marca, por
duas companhia diferentes, no mesmo produto. Trazem duas
ou mais marcas conhecidas, quando uma refora e recomenda
a outra. o caso, por exemplo, das lava-louas Brastemp, que
j vm com o sabo em p para lava-loua da marca Sun, ou do
sorvete McDonalds que usa o Chocolate Nestl.
Marcas prprias so produtos vendidos exclusivamente por organizaes varejistas ou atacadistas que detm o controle da marca, que
pode levar o nome da empresa ou outro nome de marca no associada ao
nome da organizao. A marca Aro vendida com exclusividade pelo Makro,
a Qualit pelo Po de Acar, e a Carrefour vendida exclusivamente pelo
Carrefour so exemplos de marcas prprias; j as marcas Omo, Cica e Philips
so exemplos de marcas do fabricante e podem ser vendidas por diferentes
varejistas ou atacadistas.

109

Administrao mercadolgica

4.5.3.3 Estratgia de marca


Para concluir as decises de marca, basta estabelecer sua estratgia. Para isso, a empresa pode trabalhar com quatro opes bsicas
(ALMEIDA, 2008):
Extenso de linha: o uso da mesma marca em novas verses
(tamanhos, sabores) do mesmo produto bsico. A linha Clight,
por exemplo, est lanando novos sucos com sabores manga e
pssego com fibras.
Extenso de marca: o uso da mesma marca para produtos
diferentes, como por exemplo, o uso da marca de chuteiras
Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.
Multimarca: o uso de novos nomes de marcas na mesma
categoria de produtos, como no caso da Procter & Gamble, que
possui nove marcas diferentes de sabo em p.
Nova marca: o uso de uma nova marca
em uma nova categoria de produto.
A empresa Reckitt Benckiser, por
Conexo
Conhea sobre o histexemplo, optou pela marca Bom
rico, embalagens, rtulos e
Ar para purificadores de ar e
estratgias de diversas marcas
mundiais. Entre no site: <http://
Veja Multi-uso para lquidos para
mundodasmarcas.blogspot.com/
limpeza, alm de outras marcas,
> e navegue pelo mundo das
como Veja, Lysol, Poliflor, Rodamarcas.
sol, Harpic e Passe Bem.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades Questes para reflexo

110

Em um estudo feito por pesquisadores da Faculdade de Administrao da PUC paulista, coordenado pelo prof. Moacir de Miranda Oliveira
Jnior, foi investigada as estratgias das subsidirias de multinacionais no
Brasil, sob o foco das fuses e aquisies ocorridas no mercado brasileiro
desde meados dos anos 90. Para tanto foram entrevistadas 113 empresas,
constatando que mais da metade tiveram como principal interesse, nesse
processo de negociao, a aquisio de ativos intangveis (marcas e relacionamento com os canais de distribuio).

Estratgia de produtos Administrando produtos existentes Unidade 4

Neste estudo, para avaliar como essas empresas gerenciam suas


marcas, foram consideradas na amostra apenas as subsidirias envolvidas
em processos de fuses e aquisies. A exemplo da Procter & Gamble,
a maioria das americanas prefere trabalhar com uma estratgia de marca
mltipla, ou seja, marcas individuais para diferentes produtos. J as subsidirias de origem europeia, como a italiana Parmalat, adotam uma marca
guarda-chuva para batizar em mdia cinco produtos diferentes. As duas
estratgias tm prs e contras. Comente as vantagens e desvantagens de
se trabalhar com esses dois tipos de estratgias (marcas individuais e/ou
marcas guarda-chuvas ou corporativas).

Reflexo
Foram apresentados nessa unidade, o significado e os tipos de produtos existentes no mercado, a anlise das decises que as empresas tomam em trs nveis quando desenvolvem linhas e mix produtos tais como:
composto de produto, linhas de produto e decises individuais de produto
e tambm foram abordados os principais conceitos relacionados s decises acerca das marcas para proporcionar o entendimento das caractersticas e estratgias relacionadas marcas.

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Leitura complementar
Para melhor entendimento do tema relacionado Gesto de Produtos, acesse os sites e leia sobre outros artigos sobre o assunto.
1. Artigos sobre Embalagem: <http://www.packing.com.br/>
2. Informaes sobre marcas e patentes: <www.inpi.gov.br/>
3. Cases Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
Embalagem BOMBRIL
Desenvolvimento de Marcas Prprias no Brasil GRUPO
PO DE ACAR
111

Administrao mercadolgica

Referncias
AAKER, D. Como Construir Marcas Lderes. So Paulo: Futura,
2002.
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998
________, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.
_________, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing.
12. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.
_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing.
9. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
URDAN, Flvio T.; URDAN, Andr T. Gesto do composto de
marketing. So Paulo: Atlas, 2006

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

112

Neste estudo, para avaliar como essas empresas gerenciam suas


marcas, foram consideradas na amostra apenas as subsidirias envolvidas
em processos de fuses e aquisies. A exemplo da Procter & Gamble,
a maioria das americanas prefere trabalhar com uma estratgia de marca
mltipla, ou seja, marcas individuais para diferentes produtos. J as subsidirias de origem europeia, como a italiana Parmalat, adotam uma marca
guarda-chuva para batizar em mdia cinco produtos diferentes. As duas
estratgias tm prs e contras. Comente as vantagens e desvantagens de
se trabalhar com esses dois tipos de estratgias (marcas individuais e/ou
marcas guarda-chuvas ou corporativas).

Desenvolvimento de novos
produtos e marketing de servios

Un

ida

de

Nesta quinta unidade iremos apresentar a voc


os conceitos relacionados s decises sobre o lanamento de novos produtos e s especificidades do
marketing de servios. Ser apresentado o processo para
o desenvolvimento de novos produtos, os estgios do ciclo
de vida do produto e as caractersticas de cada estgio, bem
como as diferenas dos servios em relao aos bens, que atribuem ao marketing de servios algumas decises especficas.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que aps estudar sobre as decises relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos e ao marketing de servios, voc seja
capaz de:
Entender como as empresas descobrem e desenvolvem ideias para novos produtos
Relacionar e definir os estgios do processo de desenvolvimento de novos produtos
Descrever os estgios do ciclo de vida do produto
Entender como as estratgias de marketing mudam durante o ciclo de
vida do produto.
Descrever e definir o que servio e sua relevncia para a economia
Caracterizar servios e as decises de marketing de servios

Voc se lembra?

Voc se lembra do lanamento da H2OH!


Um produto desacreditado que virou sucesso...
Este produto em apenas um ano conquistou 25% do mercado
brasileiro de bebidas sem acar. O processo de desenvolvimento do produto passou por vrias etapas, dentre elas,
desenvolveu uma pesquisa para entender a rejeio da
primeira verso do produto e entender os hbitos de
consumo de pases como Arbia Saudita, China,
Mxico, Rssia e Inglaterra. Assim, a partir

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dos resultados, decidiram afastar a bebida da categoria refrigerantes e


aproxim-las das guas aromatizadas; aumentou a quantidade de gua e
reduziu o volume de gs na composio; adicionou um composto de vitaminas para transmitir a proposta de bebida saudvel e a escolha do nome
foi estudada entre mais de 20.000 marcas da PepsiCo.

114

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

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Na quarta unidade foram apresentados os tipos de produtos classificados quanto a durabilidade e tangibilidade em bens durveis, no durveis e os servios. Voc pode perceber que cada um possui suas caractersticas especficas. Foram apresentadas tambm as vrias decises acerca
do mix de produtos que a empresa deve tomar ao disponibilizar produtos
no mercado. Decises sobre as linhas de produtos, s variaes de cada
item e ao nmero total de itens no sortimento so aspectos que merecem a
ateno do gestor de produtos.
Os atributos dos produtos como qualidade, estilo, embalagem e
rtulo vem ganhando a ateno, pois, cada vez mais exercem um papel
estratgico no que se refere a chamar a ateno do consumidor para o
produto. A estratgia de marcas tambm uma deciso do gestor de
produtos e voc pode aprender que a marca identifica os bens e ou servios da empresa e os diferencia da concorrncia. Desta forma, foram
abordados fatores que devem ser considerados ao desenvolver a poltica
de marcas da empresa.
Porm, em virtude de rpidas mudanas nos gostos dos consumidores, na tecnologia e na concorrncia, as empresas precisam desenvolver
uma poltica para desenvolvimento de novos produtos e servios que atendem s necessidades e desejos dos consumidores e gerem um diferencial
competitivo para a organizao.
Assim, para introduzir este tema, leia o caso abaixo:
Case Havaianas (ALMEIDA, 2008)
Tudo leva a crer que foi a Zori,
sandlia japonesa, a fonte de inspirao
para a criao das sandlias Havaianas
em 14 de junho de 1962. Mas a verso
nacional trazia um diferencial: eram
feitas de borracha. Um produto natural, 100% nacional e que garantia calados durveis e confortveis.
Era to simples a ideia da nova sandlia que sua fama se espalhou
feito rastilho de plvora. Em menos de um ano, a So Paulo Alpargatas
fabricava mais de mil pares por dia, o que levou ao aparecimento das
imitaes. A concorrncia bem que tentou... mas no contava com a qualidade das legtimas, as nicas que no deformam, no tm cheiro e no
soltam as tiras.
115

Administrao mercadolgica

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Quem primeiro apresentou o produto, por muitos anos, foi Chico


Anysio. Na dcada de 90, voltou em um dos anncios do lanamento das
Havaianas Top proclamando Isso amor antigo. A simbiose entre o produto e o artista foi to grande que houve um tempo em que se acreditava
ser ele o dono da empresa.
Em 1986 a Grendene lana a Rider que rapidamente vira moda e
desbanca as Havaianas. Justamente por isso a SP Alpargatas muda a estratgia de produto e, principalmente, comunicao das Havaianas.
Saiu Chico Anysio e entrou Thereza Collor, eleita, em uma pesquisa
feita pela So Paulo Alpargatas, a musa do Nordeste. Todo mundo usa
Havaianas era o tema da campanha, que foi ao ar logo depois com o ator
Luis Fernando Guimares. Ele flagrava personalidades como Vera Fisher,
Malu Mader, Bebeto e Maurcio Mattar usando as sandlias
Hoje so fabricados cinco pares de sandlias Havaianas por segundo, o que d 105 milhes de pares em um ano. Desde o seu lanamento,
2,2 bilhes de pares de sandlias Havaianas foram fabricados e vendidos.
Alinhados os ps de tamanho 37, chega-se a quase 50 voltas de circunferncia da Terra. E hoje chega-se a uma constatao: a cada trs brasileiros,
dois em mdia consomem um par de Havaianas por ano. No exterior so
comercializadas por at 8 vezes seu preo original. Entre 1997 e 2004,
elas se tornaram uma das principais marcas globais do Brasil. A So Paulo
Alpargatas, teve sua ao valorizada em 325% em termos reais na Bolsa
de Valores de SP.
Esse caso das Havaianas mostra algumas modificaes, melhorias
que a Alpargatas teve que fazer para aumentar a percepo de valor desse produto. Em funo do contexto j citado acima, as empresas devem
desenvolver novos produtos ou revitaliz-los e analisar o ciclo de vida
desses produtos ou marcas caracterizando os estgios, quando as taxas de
crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas.
Vamos entender esses conceitos?

116

5.1 Estratgia de desenvolvimento de novos produtos

Kotler e Armstrong (2003) conceituam novos produtos como sendo


os produtos originais, as melhorias, as modificaes nos produtos e as novas marcas que a empresa desenvolve por meio de seus prprios esforos
de pesquisa e desenvolvimento.
Urdan e Urdan (2006) explicam que h dois pares de alternativas
estratgicas: inovao puxada pelo mercado versus pela tecnologia; de-

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

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senvolvimento interno (desenvolvimento de novos produtos pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa) versus aquisio (de
uma empresa inteira ou de uma patente) ou aliana para fabricar o produto
de outra empresa. Essas opes no so excludentes, sendo que quando
combinadas acabam melhorando o desempenho em novos produtos.
Na estratgia e novo produto puxado pelo mercado a inovao
concebida a partir de necessidades e desejos dos consumidores. Ento,
antes mesmo de se iniciar a elaborao de um novo projeto, o setor de
desenvolvimento de novos produtos deve estudar seu portflio atual e
tambm da concorrncia, buscando novas tendncias do mercado consumidor. Para obter estes dados, os grupos organizacionais baseiam-se
em institutos de pesquisas como a AC/Nielsen - empresa de pesquisa de
mercado que realiza auditorias sobre a distribuio e venda de produtos,
disponibiliza informaes sobre diversas categorias de bens em diferentes
regies do pas. Tambm necessrio buscar outros tipos de informaes
sobre dados de vendas, potenciais consumidores no segmento em que se
pretende lanar o produto. Esse tipo de informao pode ser obtido no
Painel do Ibope. Todos estes dados ajudaro a identificar as necessidades
e caractersticas de consumo demandado (MILAN et al, 2007).
Na estratgia de inovao empurrada pela tecnologia, descobertas
cientficas so transformadas em tecnologias com aplicaes comerciais,
criando novo produto. So tcnicos e pesquisadores que originam a inovao. A ideia surge primeiro e o mercado identificado depois. O modo
empurrado pela tecnologia mais arriscado, mas pode resultar em produtos revolucionrios (URDAN; URDAN, 2006).
A 3M considerada uma das empresas que mais investe em idias e
inovaes. Fazem parte de seu currculo mais de 50.000 invenes. A 3M
inova porque faz parte do seu DNA fazer isto... Conhea mais sobre a empresa
e seu mtodo de inovao por meio do site: http://www.3m.com/intl/br/mkt/
inovacao/?WT.mc_id=www.eda3m.com.br
Kotler e Armstrong (2003) destacam que os ndices de novos produtos que fracassam so alarmantes, chegando a quase 80%. Mas, por que
tantos novos produtos fracassam? H diversas razes:
Deficincias do produto;
Problemas tecnolgicos;
Anlise de mercado inadequada;
117

Administrao mercadolgica

Posicionamento incorreto em relao ao seu pblico alvo;


Previso de custos subestimada;
Esforo de marketing ineficiente;
Lanamento em poca errada;
Estratgia de preo adotada;
Falta de um Sistema de Informao em Marketing;
Erros na poltica de distribuio e,
Reao da concorrncia.
A soluo est no forte planejamento do produto e no estabelecimento de um processo sistemtico de desenvolvimento de novos produtos
para descobrir e elaborar novos produtos. Vamos entender, ento, as fases
para esse planejamento?

5.1.1 Principais estgios de desenvolvimento de novos


produtos

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Moreira (1998) afirma que definir um novo produto pressupe a


realizao de muito trabalho e deve contemplar, sempre que possvel, as
seguintes etapas:
Gerao e triagem de ideias: a necessidade do mercado consumidor e a tecnologia para o desenvolvimento so as fontes
que geralmente originam as ideias para novos produtos, para
isso deve-se usar ferramentas como brainstorming, caixa de
sugestes e pesquisas com clientes. A partir dessa fase, deve ser
feita uma triagem, uma peneira nas ideias, com a verificao
de vrios itens como a estrutura da empresa, possibilidades de
investimento, adequao ao mix da empresa, posicionamento
da concorrncia, nichos de mercado e tendncias de desenvolvimento tecnolgico.

118

Brainstorming (tempestade de idias) um processo para tomada de


deciso em grupo e gerao de novas idias por meio da contribuio e participao de diversos indivduos, esta tcnica estimula toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede crticas a estas alternativas.
Projeto Inicial de Produto: aps a fase inicial e o no surgimento da dvida quanto viabilidade do projeto, inicia-se a
fase de desenvolvimento, tornando o processo mais tangvel.

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Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Utiliza-se o que todos os departamentos podem oferecer, feita


uma espcie de consultoria prestada por todos os componentes
da prpria organizao.
Anlise Econmica: nessa fase, analisa-se a viabilidade do
produto quanto gerao da demanda, obtendo uma estimativa
da demanda de seu crescimento potencial. Avalia-se, ento, a
capacidade da empresa em relao a sua estrutura produtiva e
financeira, fazendo o levantamento de todos os custos que este
novo produto vai gerar para empresa, decidindo com essas informaes quanto ao prosseguimento ou no do projeto.
Construo e Testes do Prottipo: durante estas etapas do
processo de desenvolvimento a empresa procura manter em segredo os conceitos de seus novos produtos. Mas, sero testados
fatores como preo, produto, comunicao, promoo: o resultado deste teste dar suporte para avaliar a produo em larga
escala e em caso positivo d-se seguimento e continuao do
projeto. a fase pela qual se constri um modelo para ser testada sob condies reais de uso e quanto ao seu design, durabilidade, praticidade, desempenho, qualidade entre outros testes
que so de extrema importncia para a sua aceitao e sucesso
no mercado. O prottipo submetido a testes das mais variadas
condies, fazem-se ento uma anlise do grau de aceitao
pelo mercado de seu impacto junto aos concorrentes.
Finalizao do Projeto: a parte de burocratizao ou formalizao do projeto, etapa pela qual se faz a reviso do projeto
levando-se em considerao a investigao minuciosa para
descobrir se h alguma falha. Decide-se a importncia do marketing e estratgia corporativa pelas previses de ganho do
produto desenvolvido.
Lanamento do Produto e Comercializao: inicia-se a
anlise do ciclo de vida do produto com sua introduo no
mercado. o perodo em que a empresa investe um alto capital
no que se diz respeito a canais de distribuio e estratgias de
marketing. Visando a otimizao da deciso final, deve-se verificar a melhor ocasio para inserir o produto no mercado, onde
ser lanado, definir os canais onde sero comercializados e
sua forma de lanamento. O lanamento, no precisa ser to intenso de momento, principalmente porque os custos so muito
119

Administrao mercadolgica

altos, a organizao pode lan-lo gradualmente, de cidade por


cidade, regio por regio, at atingir todo o mercado.

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5.1.2 Ciclo de Vida do Produto

120

Aps o lanamento do novo produto, a empresa deseja que ele tenha


uma vida longa, embora no espera que o produto seja vendido para sempre.
A gerncia tem que ter conscincia que cada produto ter um ciclo de vida.
Vamos entender essa ferramenta?
O Ciclo de Vida de um Produto (CPV) ou servio utilizado como
uma ferramenta de deciso de marketing, que indica a possibilidade do
crescimento do mercado consumidor e, tambm, os princpios de ao que
podem ser seguidos no planejamento de marketing.
Ciclo de vida do produto, ento, um modelo dos estgios histricos
de vendas e lucros de um produto. Esse conceito expressa, simplesmente,
que a vida de um produto no mercado no eterna, mas que, normalmente, o produto passa por diferentes nveis de vendas (e de lucratividade),
que se assemelham evoluo dos seres vivos: os produtos nascem, crescem, amadurecem e morrem. [...] todos na empresa sabem que cada produto ter um ciclo de vida, mas no se pode prever de antemo sua forma
e durao exatas. (KOTLER, 1998)
Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da
segmentao do mercado. uma estratgia de marketing que pode funcionar bem para um determinado produto, mas pode no funcionar para
outro produto, pois os produtos apresentam fases diferentes no mercado.
Por vezes no fcil identificar com preciso quando cada estgio
comea e termina. Por este motivo a prtica caracterizar os estgios,
quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequncia normal do ciclo
de vida e a durao mdia de cada estgio.
A Figura 14 mostra um exemplo de CVP, o caminho que as vendas
e os lucros percorrem durante a vida do produto. O CVP apresenta cinco
estgios distintos, contando como a primeira etapa do processo de desenvolvimento do produto (KOTLER, ARMSTRONG, 2003).

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Vendas e
lucros ($)

Vendas

Lucros
Tempo
Estgio do
desenvolvimento do
produto

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Perdas investimentos ($)

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Figura 14. Vendas e lucros comparados com a vida do produto do incio ao fim Kotler e
Armstrong (2003)

Esses estgios so:


Introduo: a fase de introduo comea com o lanamento do
produto e caracteriza-se por lento crescimento das vendas e baixos
lucros, ou mesmo prejuzos, devido aos altos investimentos, inexistncia de economias de escala e ao desconhecimento do produto ou servio por grande part do pblico-alvo (DIAS, 2004);
Crescimento: essa fase se caracteriza pela acelerao da taxa
de adoo do produto pelos clientes potenciais, as vendas crescem acentuadamente e os lucros acompanham o crescimento
das vendas, medida que se ganham economias de escala.
Em geral, as vendas do produto aumentam mais rapidamente
do que a demanda total do mercado, possibilitando ganhos de
participao de mercado. nesse estgio que surgem novos
concorrentes, que lanam outros produtos para aproveitar as
altas taxas de crescimento da demanda. O mercado fica mais
competitivo, exigindo maiores investimentos em marketing
para sustentar os ganhos de participao de mercado.
Declnio: a quarta fase o declnio, quando o produto fica obsoleto e gradativamente substitudo por novos. Nessa fase, as
vendas so decrescentes e, para minimizar prejuzos, algumas

121

Administrao mercadolgica

empresas reduzem ou eliminam investimento, outras descontinuam o produto do mercado, e h as que reduzem a distribuio, atendendo exclusivamente aos segmentos de maior
volume, ou os preos, diminuem o nmero de itens ou verses
de produto ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e
inovaes de produto. Nessa etapa, necessrio reduzir custos
para minimizar a reduo dos lucros, e o produto poder ser
descontinuado, substitudo ou sofrer uma transformao. Desta
forma, volta-se ao incio do ciclo de desenvolvimento, com
ideias inovadoras procurando adaptarem-se as novas expectativas do consumidor.
O Quadro 17 mostra de uma forma resumida as caractersticas e estratgias de marketing em cada fase do CVP.

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Introduo

122

Crescimento

Maturidade

Declnio

Vendas

Baixas vendas

Vendas se
expandindo
rapidamente

Pico das
vendas

Vendas em
declnio

Custos

Alto custo por


cliente

Custo mdio
por cliente

Baixo custo
por cliente

Baixo custo
por cliente

Lucros

Negativos
ou baixos

Lucros
crescentes

Altos lucros,
ento lucros
mais baixos

Lucros
declinantes

Concorrentes

Poucos

Crescente

Nmero
estvel

Nmero
declinante

Objetivos de
marketing

Criar conscincia do produto e induzir


a experimentao

Maximizar a
participao
de mercado

Maximizar
os lucros
enquanto
defende a
participao
de mercado

Reduzir
gastos e tirar
o mximo da
marca

Produto

Oferecer uma
verso bsica

Oferecer
novas caractersticas
ao produto,
atendimento e
garantia

Diversificar
marcas e
modelos

Eliminar
modelos
fracos

Preo

Geralmente
alto

Preo para
penetrar no
mercado

Preo equivalente ao da
concorrncia

Reduzir
preos

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Distribuio

Desenvolver
distribuio
seletiva

Desenvolver
distribuio
intensiva

Distribuio
mais intensiva

Ser seletivo:
eliminar pontos de venda
no lucrativos

Comunicao

Construir
conscientizao de produto
entre adotantes imediatos e
distribuidores.

Conscientizao do produto e interesse


no mercado de
massa

Reforar as
diferenas
de marcas e
benefcios

Reduzir ao
nvel necessrio para reter
clientes fiis e
convictos

Fonte: elaborado pela autora com base em Kotler e Armstrong (2003) Quadro 17: Resumo
das caractersticas, objetivos e estratgias

Concomitantemente ao processo citado anteriormente pode ser


preparado o suporte ao produto que vai desde a assistncia tcnica, a
existncia de peas de reposio no mercado com custos viveis, bem
como a qualidade e agilidade nesses servios. Deve-se considerar que
esta atividade geralmente terceirizada, havendo necessidade de se buscar parceiros que tenham comprometimento com o ideal da organizao.
Deschamps e Nayak (1995) afirmam que apoio ao produto significa servio, e servio representa valor agregado. Vamos ver ento no prximo
item marketing de servio.

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5.2 Marketing de Servios

Os servios ocupam cada vez mais importncia em relao aos bens


tangveis. O setor de servios hoje o maior responsvel pelo crescimento dos novos empregos. um setor muito diversificado com uma ampla
gama de atividades diferentes, e quanto maior a renda per capta maior
o crescimento dos servios oferecidos e prestados, da a importncia da
prestao e do Marketing de Servios.
De acordo com Gianesi e Corra (1996) as atividades de servios
exercem papel importante no desempenho de outros setores da economia.
Segundo os autores os servios so importantes como diferencial competitivo, ou seja, as empresas tm diferenciado seus pacotes de produtos e
servios que oferece ao mercado para gerar um diferencial competitivo;
como suporte s atividades de manufatura, pois, muitas operaes dentro da manufatura so operaes de servios, como servios de recursos
humanos, manuteno, e outros; e como geradores de lucros, ou seja,

123

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Administrao mercadolgica

124

muitos servios que so implementados acabam contribuindo para aumento dos lucros nas organizaes.
Economicamente, o setor de servios, segundo Lovelock e Wright
(2003), constitui o grosso da economia de hoje, no apenas no Brasil,
onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas tambm
no mundo todo. Lovelock e Wirtz (2006) comentam que o aumento da
produtividade e da automao na agricultura e na indstria, combinado
com a demanda crescente por novos e tradicionais servios, geraram um
aumento contnuo ao longo do tempo da mo-de-obra que empregada
em servios.
A filosofia da gesto dos servios orienta que todas as pessoas tm
um papel a desempenhar na organizao e necessita-se do envolvimento
geral de todos no esforo de garantir que tudo funcione bem para a satisfao das necessidades do cliente. Assim, qualquer pessoa e em qualquer
momento que estiver prestando servios para o cliente seja por meio do
contato direto ou no, deve ver a situao do ponto de vista do cliente e se
esforar o mximo para superar suas expectativas.
O desafio para as empresas criar a cultura de servio que construda a partir do momento em que toda a organizao se volta para o
atendimento ao cliente independente do nvel hierrquico. Desta forma, o
comprometimento com o cliente comea com a responsabilidade da alta
administrao na criao de uma misso que tenha o cliente como foco e
com a determinao das estratgias para o cumprimento desta misso, e
vai at os nveis hierrquicos mais baixos com o desenvolvimento de suas
atividades de forma que implemente as aes planejadas.
So vrios os fatores que estimulam a transformao da economia
de servios. Entre eles esto:
Polticas governamentais como: mudanas nas regulamentaes,
privatizao, novas regras de proteo ao consumidor, funcionrios e ambiente, novos acordos comerciais em servios;
Mudanas sociais: maiores expectativas dos consumidores,
mas pessoas com falta de tempo, nmero crescente de pessoas
que tm computadores e telefones mveis, maior desejo de
comprar experincias versus objetos;
Tendncias nos negcios: empresas manufatureiras agregam
valor por meio de servios e vendem servios, mais alianas
estratgicas, nfase no marketing por organizaes sem fins lucrativos, movimento de qualidade, crescimento de franquias;

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

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Avanos na tecnologia da informao: convergncia entre


computadores e telecomunicaes, maior largura de banda, miniaturizao cria equipamentos mveis mais compactos, redes
sem fios, softwares mais rpidos e poderosos, crescimento da
internet, digitalizao de textos grficos, udio e vdeo; e
Internacionalizao: mais empresas operando em bases transnacionais, aumento no nmero de viagens internacionais, fuses e alianas internacionais.
Segundo Churchill e Peter (2003), para o marketing, bens e servios no so muito diferentes, pois ambos so produtos que se destinam a
oferecer valor aos clientes em uma troca. Sendo assim o marketing utilizado da mesma forma usando vrios tipos de comunicao para atingir
os mercados-alvos de bens e servios. preciso, portanto, coletar e interpretar informaes sobre o que os clientes valorizam quer ofeream bens
ou servios.
difcil definir o termo
Voc sabia que...
Alemes, americanos, brasiservio porque, invariavelleiros... avaliam de forma diferente os
mente, ele comercialiservios bancrios? Os alemes consideram
mais importantes um conselho competente sobre
zado em conjunto a bens
investimentos e entrega de servios no prazo; os
tangveis. Ele requer um
americanos a confiana e a amizade so os atributos
bem ou uma estrutura
mais importantes dos servios bancrios de alta
qualidade. Impactam na satisfao dos brasileiros,
de suporte, e os bens
a forma com que o banco resolve o problema e a
requerem servios de
satisfao com o gerente, ou seja, a capacidade
de gerenciar as interaes cliente e empresa
suporte. Por exemplo,
(relacionamento); e as tcnicas de servio
para oferecer um servio
que se relacionam ao servio bsico
(produtos, servios e caixa
de transporte areo, preciso
eletrnico).
ter um avio um bem tangvel.
Da mesma forma, um bem (no caso o
avio) requer um servio de suporte (servio de bordo, bagagens etc). A
empresa pode oferecer aos clientes uma combinao de bens e servios.
Podemos dizer, ento, que bens e servios se misturam enquanto produtos, na medida que um complementa o outro (ALMEIDA, 2008).
Podemos definir servios, ento, como sendo resultado de uma
atividade ou srie de atividades que envolvem interaes entre clientes,
funcionrios, equipamentos, instalaes e procedimentos do prestador de
servios e atendem a necessidades e desejos dos consumidores (URDAN;
URDAN, 2006). Lovelock e Wright (2003) afirmam que os servios so
125

Administrao mercadolgica

atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para os


clientes em tempos e lugares especficos, que decorrem da realizao de
uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio do servio.
Benefcio uma vantagem ou ganho que os clientes obtm do desempenho
de um servio ou uso de um bem fsico (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.5)
Almeida (2008) separa os servios em duas classes:
A primeira classe composta por servios que so o propsito
principal da empresa ou o objeto de transao, sem que seja
necessria a venda de um bem tangvel para que ele seja executado. Podemos incluir nesta classe as locadoras de automveis,
servios mdicos, mecnicos, de jardinagem e consertos diversos, entre outros.
A segunda classe composta pelos servios que so considerados suplementares e que suportam ou facilitam a venda de um
bem ou de outro servio. Podemos exemplificar esta classe com
a compra de um CD player, quando o vendedor oferece informaes tcnicas (servio) e a oportunidade de pagar o produto
com um carto de crdito (outro servio).

5.2.1 Caractersticas dos Servios

Uma empresa deve considerar quatro caractersticas especiais do


servio ao elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, conforme mostra a Figura 15.
Intangibilidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Inseparabilidade

126

Variabilidade

Perecibilidade

No podem ser vistos, tocados,


sentidos, ouvidos ou cheirados
antes da compra.
No podem ser separados de seus
provedores.
A qualidade depende de quem os
executa e de quando, onde e
como so executados.
No podem ser armazenados para
venda ou uso posterior.

Figura 15. Quatro caractersticas dos servios Kotler e Armstrong (2003)

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Vamos aprofundar nosso conhecimento?

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Intangibilidade
Os servios so intangveis, logo, impossvel que os clientes os
experimentem (sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de compr-los. Eles s
podem saber se so bons ou se iro satisfazer suas necessidades depois
que forem executados. Pensando nisso, como podemos comunicar os
servios?
Almeida (2008) destaca que a maneira ideal de comunicar os servios
mostrar os seus benefcios, j que estes so tangveis. Um programade comunicao de uma empresa precisa retratar os benefcios derivados de seus
servios, em vez de enfatizar os mesmos. Os clientes percebem os servios
como algo subjetivo e os descrevem utilizando expresses como experincia, confiana, tato e segurana, logo, a comunicao deve tentar passar
essas sensaes para irem ao encontro das expectativas dos clientes.

Documentao

Associao

Visualizao

Ambiente fsico

Mas como fazer isso? Como facilitar a avaliao de um servio


para o cliente por meio dos seus benefcios? Almeida (2008) mostra que o
segredo est na utilizao de uma evidncia fsica concreta. As empresas
podem utilizar quatro estratgias de comunicao para sugerir os benefcios de um servio (ALMEIDA, 2008):
1. A estratgia de visualizao utiliza imagens que expressam os
benefcios do servio. Por exemplo, uma empresa de viagens
representa os benefcios dos seus cruzeiros com anncios que
mostram pessoas danando, jantando, jogando e visitando lugares exticos.
127

Administrao mercadolgica

2. A estratgia de associao visa combinar o servio com um


bem tangvel a uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a
companhia area australiana, quantos usam um koala carinhoso em suas propagandas para projetar uma imagem quente e
amistosa da Austrlia.
3. A estratgia de ambiente fsico utiliza argumentos fsicos para
representar os benefcios. Por exemplo, a American Express
usa as cores ouro e platina para seus servios de cartes de
crdito, simbolizando riqueza e prestgio; as cadeias de fastfood, companhias telefnicas e muitas outras empresas vestem
seus representantes de servios com uniformes limpos e distintos para enfatizar sua visibilidade, asseio e confiana.
4. A estratgia de documentao utiliza documentos ou fatos que
possam dar suporte a declaraes de confiana e desempenho.
Por exemplo, as companhias areas falam de seus equipamentos em seus anncios para dar suporte a declaraes de confiana, desempenho, tratamento com passageiros e segurana.
Inseparabilidade
possvel separar o servio do seu
criador ou executor?
claro que no!
Eles, tipicamente, no podem ser
separados do criador, do vendedor
do servio, ainda mais que muitos
servios so criados, administrados
e consumidos simultaneamente.
Os clientes recebem e consomem os servios no local de produo,
na fbrica das empresas, por assim dizer. Consequentemente, a opinio
dos clientes a respeito dos servios, frequentemente, formada por meio
de contatos com a produo, com o pessoal do escritrio e com as impresses dos arredores fsicos da fbrica.
Para a rea de Marketing, essa caracterstica significa que o nico
canal de distribuio possvel para este servio a venda direta e, sendo assim, um nico vendedor incapaz de vender em muitos mercados,
limitando a escala de operaes. Um mecnico, por exemplo, pode consertar apenas um determinado nmero de carros por dia, de acordo com o
tamanho do problema e sua agilidade.

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MILLAN / DREAMSTIME.COM

128

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

A nica exceo em relao a esta caracterstica se refere ao fato de


que alguns servios podem ser feitos por representantes do seu criadorvendedor. Um agente de viagem ou um corretor de seguros que representam e ajudam a promover os servios vendidos pelas empresas que os
produzem (ALMEIDA, 2008).

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Variabilidade
A variabilidade outra caracterstica dos servios. impossvel a
padronizao da produo de servios. Cada unidade de servio sempre
ser um pouco diferente de outras unidades do mesmo servio. Uma
complicao adicional decorrente da variabilidade dos servios que, na
maioria das vezes, fica difcil julgar a qualidade de um servio ou mesmo
prev-la antes que ele seja adquirido.
Mas como saber se ser bem atendido numa consulta mdica ou se
um jardineiro far um bom servio de poda nas plantas e nas rvores?
preciso pagar para ver.
Como os servios requerem a participao das pessoas no processo de produo e entrega, sejam elas empregadas, clientes ou ambas,
o aspecto de variabilidade segue as caractersticas bsicas, ou seja, um
servio a um cliente no exatamente o mesmo servio para o prximo
cliente, uma vez que a relao social entre as duas situaes diferente.
Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos
servios, ou seja, manter uma qualidade uniforme que possa ser percebida
e entregue aos clientes.
Perecibilidade
A perecibilidade outra caracterstica atribuda aos servios, pois
so altamente perecveis e no podem ser armazenados. Vamos citar alguns exemplos para facilitar a compreenso: tempo de telefone no usado,
cadeiras vazias num estdio e um mecnico desocupado em uma oficina
representam negcios perdidos para sempre. Como excees desta caracterstica, podemos citar, por exemplo, empresas que trabalham com seguro sade e de vida, pois eles podem ser comprados pelos consumidores e
guardados pela empresa (vendedor) at ser requisitado pelo comprador ou
pelo beneficirio. Trata-se de um tipo de armazenamento.
A combinao de perecibilidade e demanda flutuante oferecem planejamento de produto, fixao de preo e desafio de comunicao para os
executivos de servios. Embora os servios no possam ser armazenados
129

Administrao mercadolgica

ou mantidos em estoque, as empresas podem tentar manter os clientes em


estoque. Se um restaurante estiver cheio, sempre possvel tentar manter
o cliente aguardando no bar at que uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina
mecnica pode pedir para o cliente retornar no dia seguinte, deixando um
horrio marcado para receber o carro quebrado.
Finalmente, os servios no resultam em propriedade de nada. Por
exemplo, quando se utiliza o servio de uma empresa area, adquire-se o
direito ao transporte de um lugar a outro, mas quando se chega ao destino,
no h nada alm do canhoto da passagem e do carto de embarque (ALMEIDA, 2008).
Segundo Lovelock e Wright (2003), no processo de administrao
de servios, os gestores devem considerar diversos aspectos, conforme
destacados no Quadro 18:
Os oito componentes da administrao integrada de servios
Elementos do produto: todos os com- Qualidade: o grau em que um servio
ponentes do desempenho do servio satisfaz os clientes ao atender suas neque criam valor para o cliente
cessidades, desejos e expectativas.
Lugar e tempo: decises gerenciais Pessoas: profissionais e, s vezes, ousobre quando, onde e como entregar tros clientes envolvidos na produo
servios aos clientes
do servio.
e educao: todas as ativiProcesso: um mtodo particular de Promoo
dades
e
incentivos
de comunicao
operaes, normalmente envolvendo destinados a aumentar
a preferncia
passos que precisam ser dados em do cliente por um determinado
serviuma sequncia definida.
o ou fornecedor de servios.
Produtividade: o grau de eficcia com
fsicas: pistas visuais ou
que os insumos de servio so trans- Evidncias
outras
pistas
tangveis que fornecem
formados em produtos que adicionam evidncia da qualidade
do servio.
valor para os clientes.

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Quadro 18. Os oito componentes da administrao integrada de servios Elaborado com


base em Lovelock e Wright (2003)

130

De acordo com Lovelock e Wright (2003, p. 102) a qualidade do


servio o grau em que um servio atende ou supera as expectativas do
cliente. Dessa forma, os clientes julgam a qualidade do servio de acordo
com o seu grau de satisfao aps o servio realizado. Se o servio entregue ficou acima do esperado, os clientes ficaro muito satisfeitos, se estiver exatamente igual expectativa, ficaro satisfeitos, porm, se estiver
abaixo do que esperavam ficaro insatisfeitos e com raiva e certamente
no indicaro e no voltaro a esta empresa para adquirir novos servios.

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Nota-se que a satisfao do cliente est totalmente ligada ao nvel de


qualidade dos servios e serve como parmetro para medir esta qualidade.
Todas as vezes que um cliente recebe o servio de uma empresa, avalia-o
em relao s suas expectativas. O resultado da avaliao atualizar a percepo de qualidade em relao aos servios prestados por esta empresa.
O desafio para as empresas identificar quais so as expectativas
dos seus clientes e como elas se formam. Os clientes tm diferentes expectativas sobre os mais diversos tipos de servios e sobre os diferentes
fornecedores que oferecem os mesmos benefcios em seus servios. Assim, as empresas precisam conhecer as expectativas dos clientes em relao aos seus servios especficos.
Mas o que vem a ser expectativas?
A partir de agora se torna importante conhecer o conceito de expectativas e compreender como elas se formam.
Segundo Lovelock e Wright (2003) expectativas so padres internos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experincia de
servio e so mais influenciadas por suas prprias experincias anteriores
como clientes. Caso no tenha experincia poder basear suas expectativas em fatores como a comunicao boca a boca ou a propaganda. Assim,
os clientes desenvolvem expectativas maiores em relao a empresas de
servios mais sofisticados, e ao analisar fatores demogrficos como idade,
sexo e renda; h tambm diferentes expectativas que esto relacionadas
estes aspectos.
A Figura 16 ilustra alguns fatores que influenciam as expectativas
de servio:

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Necessidades
pessoais
Crena sobre o
que possvel
Alteraes
percebidas no
servio

Servio
desejado

Promessas explcitas de
servio.
Comunicao boca a boca
Experincia passada

ZONA DE
TOLERNCIA
Servio
adequado

Servio previsto

Fatores situacionais

Figura 16. Fatores que influenciam as expectativas de servio Lovelock; Wright (2003, p. 104)
131

Administrao mercadolgica

Segundo os autores, o servio desejado o tipo de servio que


os clientes esperam receber, uma combinao entre suas necessidades
pessoais e o que e acreditam que possvel receber. Apesar de ansiarem
por receber o nvel de servio desejado, os clientes compreendem que
nem sempre as empresas conseguem entregar um servio do nvel desejado, por isso, existe uma margem representada na figura acima que
considerada a zona de tolerncia, que o grau em que os clientes
aceitam uma variao entre o servio desejado e o adequado, assim h
o chamado servio adequado que o nvel mnimo de servio que os
clientes aceitaro e no ficaro insatisfeitos. Os nveis de expectativas
entre o servio desejado e adequado so formados por promessas dos
fornecedores, comunicao boca a boca ou experincia passada. O servio previsto o grau de qualidade do servio que um cliente acredita
que uma empresa de fato entregar.
Assim, importante que o gestor observe as caractersticas apresentadas e conhea as expectativas dos clientes em relao ao nvel de qualidade do servio para que entregue um nvel de servio satisfatrio para o
cliente e que gere um diferencial competitivo para a organizao.

5.2.2 Mtodos de Classificao das diferenas entre os


tipos de servios
Para Lovelock e Wright (2003), essencial em relao a estratgia
de marketing o desenvolvimento de mtodos para se agrupar os servios
em categorias que compartilham caractersticas importantes. preciso,
portanto, classificar os servios, procurando pontos de semelhanas
entre ramos diferentes de atividade. Assim, as maneiras significativas
pelas quais se podem agrupar ou classificar os servios esto apresentadas no Quadro 19.

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Grau de tangibilidade ou
intangibilidade dos processos de servios

132

Destinatrio direto do
processo de servio
Lugar e tempo de entrega
dos servios

O servio realiza algo fsico e tangvel ou seus


processos envolvem uma parcela maior de
intangibilidade?
Alguns servios so dirigidos aos prprios
clientes, j outros no envolvem os clientes no
processo de entrega dos servios, aproveitando
depois os seus benefcios.
Para o marketing de servios relevante saber se
os clientes precisam ir ao local da prestao de
servios ou se o servio deve ir at ao cliente.

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Personalizao versus
padronizao

Natureza da relao com


os clientes

Medida na qual a oferta e a


demanda esto em equilbrio

Medida na qual instalaes, equipamentos e


pessoal participam da
experincia de servios

Uma importante deciso do marketing saber


se os clientes devem receber o mesmo servio
(padronizao) ou se os servios devem se
adaptar para satisfazer as necessidades individuais (personalizao).
Em alguns servios a organizao conhece
o cliente e tudo o que feito registrado e
cadastrado individualmente, envolvendo uma
relao formal. J em outros servios os clientes no so identificados, usando os servios,
no sendo identificados pela organizao.
Alguns servios encontram demandas constantes por seus servios, enquanto outros enfrentam flutuaes importantes. Quando a demanda pelo servio enfrenta flutuaes ao longo
do tempo, a capacidade deve ser ajustada para
acomodar o nvel de demanda ou ento devese implementar estratgias de marketing para
predizer, administrar e uniformizar os nveis
de demanda para equilibr-los com a capacidade da empresa.
a parte tangvel dos servios. Os clientes so
expostos a esta parte tangvel dos servios,
onde, ento, as experincias dos clientes so
moldadas e avaliadas.

Quadro 19. Classificaes por diferenas existentes em Servios Elaborado pela autora
com base em Lovelock e Wright (2003)

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Para Lovelock e Wright (2003), estas estratgias de classificar os


servios faz com que se levantem algumas questes importantes como o
que faz realmente nossa operao de servio, o que tipo de processos esto envolvidos no produto ou servio principal que se oferece aos clientes,
e como esses clientes se encaixam em nossa operao. As respostas com
certeza sero diferentes porque dependem da natureza do processo necessrio para se criar e oferecer ou entregar determinado servio.

5.2.3 Estratgias de Marketing para empresas


prestadoras de servio
Hoje, com o crescimento da concorrncia e dos custos e a queda da produtividade e da qualidade, necessria maior sofisticao
no marketing de servios. As prestadoras de servios tm de enfrentar
trs importantes tarefas de marketing: precisam aumentar a diferenciao
competitiva, a qualidade de servio e a produtividade.
133

Administrao mercadolgica

Gerenciamento da diferenciao de servios


Desenvolvimento de oferta, entrega e imagem diferenciadas.
Gerenciamento da qualidade dos servios
Dar fora aos empregados de linha de frente,
Tornar-se obcecada pelo cliente,
Estabelecer altos padres de qualidade de servios,
Vigiar de perto a execuo do servio.
Gerenciamento da produtividade dos servios
Dar melhor treinamento aos empregados,
Trabalhar na qualidade como tambm na quantidade,
Utilizar tecnologia.

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5.2.4 O modelo dos 7 gaps para anlise da qualidade

134

Durante vrias partes do desempenho de um servio, podem ocorrer gaps na qualidade que resultam na insatisfao do cliente. De acordo
com Lovelock e Wirtz (2006) se a qualidade implica satisfazer ou exceder
consistentemente as expectativas dos
clientes, a tarefa do gestor equiGap um termo
librar essas expectativas e perda lngua inglesa que muito
cepes e fechar quaisquer
utilizado na rea de Administrao
gaps entre as duas.
e mais especificamente em Marketing e
significa literalmente lacuna.
Assim, a Figura 17,
ilustrar o modelo dos
gaps, que uma ferramenta conceitual para
identificar e corrigir problemas de qualidade no
servio. Este modelo vem se
desenvolvendo e ampliando e o
modelo proposto identifica um total
de sete gaps que podem ocorrer em vrios
pontos durante a elaborao e entrega de um desempenho de servio.

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

CLIENTE

Necessidades e
expectativas do cliente

GERNCIA

1. O gap do conhecimento
Definio da gerncia
para essas necessidades
2. O gap padro
Traduo para
especificaes de
projeto/entrega

4. O gap das
comunicaes
internas

3. O gap da entrega
4.

Execuo de
especificaes de
projeto/entrega

Propaganda e promessas
de vendas

6. O gap da
interpretao

5. O gap das percepes


Percepes do cliente
da execuo do produto

Interpretao do cliente
para as comunicaes

7. O gap de servios
Experincia do cliente em
relao s expectativas

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Figura 17. Sete gaps na qualidade de servio Lovelock; Wirtz (2006, p. 351)

Os autores descrevem da seguinte forma os gaps:


O gap do conhecimento a diferena entre o que os fornecedores
de servios acham que os clientes esperam e as reais necessidades e expectativas destes. Para elimin-lo importante conhecer o que os clientes
esperam, entender suas expectativas por meio de pesquisas e interaes e
transformar as informaes e percepes em aes.
O gap padro a diferena entre as percepes da gerncia em
relao s expectativas dos clientes e os padres de qualidade estabelecidos para a entrega do servio. A estratgia para elimin-lo estabelecer

135

Administrao mercadolgica

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padres corretos para a qualidade de servio, para isso os gestores devem


ser treinados e orientados para criar um compromisso contnuo com a
qualidade desejada pelos clientes. Os funcionrios devem compreender as
metas de qualidade estabelecidas e o desempenho deve ser medido para
assegurar o cumprimento das metas de qualidade.
O gap da entrega a diferena entre os padres de entrega especificados e o real desempenho do provedor do servio em relao a esses
padres. Para elimin-lo deve-se assegurar que o desempenho do servio
cumpra os padres, assim, os funcionrios devem entender o seu papel e
como ele contribui para a satisfao do cliente. Bons funcionrios devem
ser recrutados e selecionados para receberem treinamentos que proporcione o entendimento das percepes e problemas dos clientes.
O gap das comunicaes internas a diferena entre o que a
propaganda e o pessoal de vendas da empresa consideram que so as
caractersticas do produto, o desempenho e o que a empresa realmente
pode entregar. Para elimin-lo deve-se assegurar que as promessas da comunicao sejam realistas, o contedo das propagandas deve refletir com
preciso as caractersticas de servios mais importantes para os clientes
em seus encontros com a organizao.
O gap das percepes a diferena entre o que realmente entregue
e o que os clientes percebem que receberam. Provavelmente ocorre com
servios cujo desempenho seja difcil de julgar mesmo depois da entrega.
Assim o profissional deve oferecer evidncias tangveis do que foi feito.
O gap da interpretao a diferena entre o que os esforos de comunicao de um provedor de servio promete e o que o cliente acha que
ele prometeu nessas comunicaes. As empresas devem fazer testes preliminares para toda propaganda, folhetos, roteiros de respostas por telefone
e contedo de sites antes de divulg-los.
O gap de servio a diferena entre o que os clientes esperam receber e suas percepes do servio que foi entregue.

136

Os gaps 1,5,6 e 7 representam gaps externos entre o cliente e a organizao, j os gaps 2, 3 e 4 so internos que ocorrem entre diferentes
funes e departamentos dentro das organizaes. Esta uma metodologia que oferece solues e percepes genricas que podem ser aplicadas
em diferentes setores de servios. Evitar os gaps apresentados em todo
encontro de servio ajudar a empresa a melhorar sua reputao no que

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

tange qualidade do srico. Desta forma, cada empresa em suas especificidades deve desenvolver sua prpria abordagem para assegurar que a
qualidade de servio seja um objetivo fundamental.
Os clientes julgam a qualidade do servio no apenas pelos gaps,
mas tambm utilizam as cinco dimenses a seguir, segundo Lovelock e
Wright (2003):
Confiabilidade avalia se a empresa confivel no fornecimento do servio conforme todos os aspectos prometidos;
Tangibilidade os clientes avaliam como so as instalaes
fsicas, equipamentos, pessoal e material de comunicao do
prestador de servios.
Sensibilidade analisam se os funcionrios da empresa esto
prontos e so capazes de fornecer pronto atendimento.
Segurana os funcionrios so bem informados, educados e
competentes?
Empatia a empresa oferece ateno personalizada, consegue
compreender o problema do cliente sobre o ponto de vista dele?
Segundo os autores a confiabilidade se sobressai em relao s
outras dimenses, pois se um servio no confivel os clientes podem
acreditar que a empresa seja incompetente e procura outro fornecedor.
Esta dimenso avaliada depois da experincia de servio, ou seja,
aps ser entregue. Assim, as demais dimenses podem ser avaliadas
durante a entrega do servio e a empresa pode superar as expectativas
dos clientes desenvolvendo de forma positiva os aspectos ligados a
estas dimenses.

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Atividades Questes para reflexo


01. O
 s servios possuem quatro caractersticas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Quando se diz que um avio
decolou do aeroporto com vinte e trs lugares no ocupados, as caracteristicas que se identificam neste caso so:
a) intangibilidade e variabilidade.
b) intangibilidade e perecibilidade.
c) inseparabilidade e variabilidade.
d) perecibilidade e inseparabilidade.
e) variabilidade e perecibilidade.
137

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02. M
 aria comprou uma geladeira que, aps dois meses de funcionamento, apresentou um pequeno defeito, que tornou invivel o seu uso. Assinale a opo que retrata a soluo desse problema dentro da filosofia
do conceito de marketing.
a) Maria foi gentilmente atendida e informada que, de acordo com os
procedimentos, a visita do tcnico aconteceria no prazo de uma semana.
Ela comunicou a sua aflio pela premncia de ter a geladeira funcionando.
Entretanto, o prazo do conserto no foi cumprido.
b) Maria, aps tentar, durante trs dias, comunicar-se com a empresa
para efetuar sua reclamao, foi atendida e informada de que o tcnico faria o conserto em 24 horas. No dia seguinte, o tcnico colocou a geladeira
em funcionamento.
c) Maria ligou para um telefone especial para reclamaes, indicado
pela empresa. A sua mensagem foi registrada em uma secretria eletrnica
que garantia soluo no prazo de 24 horas. Maria teve a geladeira consertada aps trs dias.
d) Maria conseguiu, aps diversas tentativas, entrar em contato com a
empresa. A sua ligao foi passada para trs pessoas, pois cada uma dizia
no ser responsvel pela soluo daquele problema. Finalmente, obteve o
conserto da geladeira em dois dias.
e) Maria, com um nmero de telefone especial para reclamaes, conseguiu ser atendida de maneira educada e corts. A informao de que o
conserto ocorreria o mais rpido possvel, no mximo, dentro de 24 horas.
O conserto aconteceu na manh seguinte.

138

03. P
 rodutos e servios tm um ciclo de vida composto de vrias fases:
crescimento, maturidade e declnio. A esse respeito, assinale a assertiva incorreta.
a) Na fase de crescimento, a empresa investe no desenvolvimento do
produto para conquistar maiores mercados.
b) O perodo de maturidade indica que deve ser feito um investimento
em produo.
c) O declnio de um produto significa que h uma restrio da demanda
em relao quele produto da empresa.
d) Quando o produto est em crescimento, a empresa deve investir no
composto de promoo.
e) Quando se observa o incio da queda de vendas de um produto, dependendo da situao, pode-se decidir sobre a revitalizao do produto no mercado.

Desenvolvimento de novos produtos e marketing de servios Unidade 5

Reflexo
Nesse tema, foi abordado como as empresas descobrem e desenvolvem ideias para novos produtos, a relao e a definio das etapas do
processo de desenvolvimento de novos produtos. Os estgios do ciclo de
vida do produto foram abordados, bem como as estratgias de marketing
para cada estgio. Por fim, apresentamos conceituaes importantes
acerca de servios, sua relevncia para a economia e as decises mais
importantes no que se refere ao marketing de servios e gesto da qualidade em servios.

Leitura complementar
Para melhor entendimento desse tema, acesse os sites:
Cases - Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
Diferenciao de servios - Climatempo
Gerenciamento de produtos e desenvolvimento de projetos
EMBRAER

Referncias
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>

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CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor


para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
DIAS, S. R. Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2004.
GIANESI, Irineu G.; CORRA, Henrique L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo:
Atlas, 1996
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998
139

Administrao mercadolgica

________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 9.


ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
LOVELOCK, Christopher.; WIRTZ, Jochen. Marketing de servios:
pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
LOVELOCK, Christopher.; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e
gesto. So Paulo: Saraiva, 2003.
MILAN, E. et al. A qualidade no desenvolvimento de novos produtos como fator fundamental para a sobrevivncia das empresas: O
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Gesto Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel, Ponta Grossa
(PR) set/2007. Disponvel no site: HTTP://www.admpg.com.br/2007/
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MOREIRA, D. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Editora Livraria Pioneira, 3. ed. 1998.
URDAN, Flvio T.; URDAN, Andr T. Gesto do composto de
marketing. So Paulo: Atlas, 2006

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Na prxima unidade

140

Na prxima unidade, denominada Princpios e estratgias de preos ns focaremos decises relacionadas a determinao do preo a ser
praticado pela organizao. Voc ver que para compor o preo importante conhecer os fatores internos e externos que influenciam nesta deciso. Existem mtodos diferentes que podem ser utilizados na formao do
preo e na deciso do preo final as empresas fazem algumas adaptaes
para adequar o preo s condies atuais do mercado.

Princpios e estratgias de
preo

Un

ida

de

Nesta sexta unidade iremos apresentar a


voc os conceitos relacionados s estratgias de
preo e seus componentes, para que se possa estabelecer o preo mais adequado a cada situao. Sero
apresentados os fatores que devem ser considerados ao
estabelecer o preo, bem como, os mtodos para precificao e a seleo do preo final.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que aps estudar sobre as decises relacionadas a estratgia de preos, voc seja capaz de:
Identificar e definir os fatores internos que afetam as decises de
preo de uma empresa;
Identificar e definir os fatores externos que afetam as decises depreo de uma empresa;
Entender as trs abordagens gerais para determinao de preos;
Entender como as empresas ajustam seus preos para estabelecer o valor do preo final em funo dos diferentes tipos de clientes e situaes.

Voc se lembra?

Voc se lembra de algum produto que comprou e que aps a compra


ficou com aquele sentimento de que pagou muito caro pelo que levou
para casa?
Sabe o que pode ter acontecido? Voc pode ao longo de sua experincia, em funo de suas atitudes interesses e opinies, ter
desenvolvido uma percepo pessoal de valor e ao comprar
este produto, houve um contraste em relao ao que estava
sendo ofertado e sua percepo de valor. Ou, de repente, ao
analisar o conjunto de atributos do produto, voc teve a
sensao de que aqueles atributos que o produto tinha
no eram importantes para voc e desta forma o custo
monetrio para adquirir aquele produto no estava
de acordo com o seu valor percebido.

Administrao mercadolgica

Na quinta unidade foram apresentados a voc fatores que vm influenciando as empresas a investirem no desenvolvimento de novos produtos para
o mercado. Desta forma, voc pode perceber que os consumidores esto
mudando em vrios aspectos e passam a demandar por produtos de melhor
qualidade, praticidade e convenincia. Fatores como a evoluo tecnolgica
e maior competitividade tambm influenciam diretamente na preocupao
das empresas em acompanharem as tendncias e investirem em inovao.
Assim, voc aprendeu que para desenvolver novos produtos, devese seguir as etapas apresentadas na unidade anterior e que o planejamento
neste processo fundamental. Foram abordados tambm, os conceitos,
caractersticas e estratgias de cada estgio do ciclo de vida dos produtos.
Voc pode notar que um conceito relevante no momento de definir as
estratgias mercadolgicas. Por fim, as especificidades do marketing de
servios foram apresentadas proporcionando a voc a possibilidade de
comparar o marketing entre bens e servios.
A partir do momento que decidiu sobre o mix ideal de produtos a
ser ofertado ao mercado-alvo, voc ter que decidir sobre o preo que ser
praticado pela sua empresa. Assim, nesta unidade voc ter contato com
esse elemento do composto de marketing que de grande importncia
para determinar sua atratividade no mercado: o preo. Dos quatro elementos do composto mercadolgico, o preo o nico elemento que gera
receita. Por isso, voc deve ficar muito atento s questes relacionadas
tomada de decises acerca desse fator.
Ento, vamos l?
Bons estudos!

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6.1 Estabelecimento de preo fatores a considerar

142

O preo est por toda parte e pode ser expresso por diferentes termos, dependendo da situao, como por exemplo o pagamento do aluguel
pelo seu apartamento, honorrios para seu advogado, mdico ou dentista,
passagem para andar de nibus, mensalidades para escola, taxas para entrar no clube, juros pelo dinheiro que toma emprestado do banco, salrio
para funcionrios e assim por diante.
Na verdade, tudo isso so preos de produtos, mas que, por serem
diferentes, possuem nomenclaturas especficas e diferentes. Almeida
(2008) afirma que a ideia de se estabelecer o preo relativamente recente. Ao longo da histria, o preo costumava ser determinado no momento
da venda, por meio de negociao entre comprador e vendedor. Como em

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Princpios e estratgias de preo Unidade 6

um mercado rabe, a cada negociao um preo diferente era acordado,


resultado de um conjunto diverso de fatores do momento. um processo
muito diferente do que hoje encontramos, por exemplo, em um supermercado, onde o preo fixo e no negocivel.
A ideia de um preo nico surgiu com o aparecimento das grandes
lojas de varejo americanas, no fim do sculo XIX, quando comeou a ficar
invivel a negociao de cada um dos milhares de itens que eram oferecidos. Hoje a Internet, com sua rapidez e facilidade de comunicao, est
trazendo de volta o inter-relacionamento entre um comprador e um vendedor e oferecendo maiores possibilidades para a negociao do preo.
Sites como o Mercado Livre, por exemplo, colocam em contato as
duas partes para que elas cheguem a um acordo por meio de mensagens
em um frum. Sites de comparao de preos, como o Buscap, fornecem
ampla informao para esta discusso, facilitando o
acesso comparativo aos concorrentes no mercado.
Para desenvolver uma viso geral
Mas, o que vem a ser preo? Preo
sobre estratgia de preos,
a soma de todos os valores que os consumiacesse o site http://www.cde.
br/publicacoes/pdf/mkt/4.pdf
dores trocam pelos benefcios de obter ou
e leia o artigo Estratgia de
utilizar um produto ou servio (KOTLER,
preos.
ARMSTRONG, 2003). O preo um dos
mais importantes elementos do composto de
marketing, j que o nico que representa receita
para a empresa, enquanto que produto, promoo e ponto de venda envolvem apenas despesas. Tambm importante porque pode ser modificado
com mais rapidez que os demais, tais como uma alterao de produto,
mudana de posicionamento ou nova estrutura de canais de distribuio.
Quais os fatores devem ser considerados ao estabelecer preos?
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as decises de preo
tomadas por uma empresa so afetadas tanto por fatores internos a ela
quanto por fatores ambientais externos, conforme mostra a Figura 18.
Fatores internos
Objetivos de marketing
Estratgia de mix de
marketing
Custos
Consideraes
organizacionais

Decises
de preo

Fatores externos
Natureza do mercado
e demanda
Concorrncia
Outros fatores
ambientais (economia,
revendedores, governo)

Figura 18. Fatores que afetam as decises de preo Kotler e Armstrong (2003)
143

Administrao mercadolgica

Conforme apresentados na Figura 18, os fatores internos e externos


com suas respectivas consideraes sero abordados a seguir:

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6.1.1 Fatores Internos que afetam a deciso de preos

144

Objetivos de marketing
Antes de estabelecer o preo, Kotler e Armstrong (2003) destacam que
a empresa deve decidir qual ser sua estratgia para o produto. Sendo elas:
Sobrevivncia uma estratgia restrita a momentos extremos, como quando, por exemplo, existe capacidade produtiva
ou estoques excessivos, extrema presso dos concorrentes ou
mudanas inesperadas de comportamento do mercado. Mais
do que lucro, a empresa pretende sobreviver at um momento
mais adequado. Essa estratgia poder permitir empresa pagar suas contas por algum tempo, mas no garante a existncia
a longo prazo.
Maximizao do lucro atual Com base em suas funes de
demanda e custos, a empresa adota o preo que maximiza o lucro no momento; alm de ser difcil de obter todas as informaes necessrias para os clculos, ao enfatizar o desempenho
corrente a empresa pode estar prejudicando seu desempenho de
longo prazo.
Maximizao da participao de mercado Preo de penetrao: a empresa adota preos que levam ao maior volume de
vendas possvel. uma estratgia que pode oferecer melhores
resultados se o mercado for sensvel a preo. Existe o efeito
de curvas de experincia, reduzindo custos com o aumento do
volume acumulado de produo, e os preos baixos ajudam a
desencorajar concorrentes.
Skimming mximo do mercado Maximizao da desnatao do mercado. Nesta estratgia adotam-se inicialmente preos mais altos, para que aquela camada disposta a pagar mais
pelo produto seja atingida; a seguir, o preo vai sendo reduzido
gradativamente, de modo a que novas camadas, cada vez mais
sensveis a preo, tenham a oportunidade de consumir o produto. Esta estratgia pode apresentar melhores resultados quando
a empresa domina tecnologias ou recursos que permitam criar

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

barreiras competitivas para manter os concorrentes afastados


do mercado por um certo perodo.
Liderana na qualidade do produto a empresa possui um
diferencial reconhecido que justifica a relao de preo com
qualidade. O cliente reconhece e considera justo o preo mais
alto, pelo valor associado qualidade oferecida.

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Estratgia de Mix de Marketing


A determinao do preo de um produto ou servio nem sempre
uma tarefa simples. preciso considerar que, quando bem posicionado, o
preo de um produto ou servio fator primordial ao sucesso de um Plano
de Marketing.
Produtos de preo mais alto de modo geral so associados com qualidade, enquanto que produtos mais baratos so associados com verses
mais simples e populares. Ao se elaborar a estratgia do preo de um produto deve-se considerar o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para
proporcionar lucro a quem o est produzindo ou comercializando, porm
no pode ser to alto que desestimule a compra.
Afinal, sempre se procura comprar produtos mais baratos. Ele tambm deve ser suficientemente baixo, a fim de que o produto seja atrativo
aos clientes. Contudo, no deve ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que h algo de
errado com o produto ou servio, alm de no ser interessante produzi-lo
e comercializ-lo, pois no gerar lucro significativo.
Assim, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos de qualidade e preo, j que os consumidores buscam produtos que
lhes do o melhor valor em termos de benefcios recebidos em comparao com o preo pago.
Custos
Enquanto que o mercado e os concorrentes estabelecem um teto para
o nvel de preo que se pode praticar, os custos tambm estabelecem um
piso. J sabemos que um produto no pode ser vendido abaixo dele, pois
teramos prejuzo e a empresa no sobreviveria por muito tempo. Alm
disso, existem, na maioria dos pases, restries legais para garantir a concorrncia justa, e esta prtica proibida e punida (ALMEIDA, 2008).
Os custos podem ser divididos em fixos e variveis. Custos fixos
so aqueles que temos que incorrer para poder existir como empresa, e
145

Administrao mercadolgica

custos variveis so aqueles que variam conforme a produo (KOTLER;


ARMSTRONG,2003). Uma empresa, mesmo que no esteja produzindo,
ter custos fixos, como aluguis, taxas e impostos, equipes de manuteno, limpeza, seguro, segurana, amortizao de equipamentos etc., bem
como custos variveis, como a matria- prima utilizada na produo, a
mo-de-obra, energia eltrica consumida pelo equipamento, entre outros
(ALMEIDA, 2008).
necessrio estabelecer-se custos fixos e variveis, e como eles
variam para diferentes nveis de produo. Produo muito abaixo da capacidade leva a custos mais altos, e prximos da capacidade total tambm
pode gerar ineficincias. Acima da capacidade, podem ocorrer custos extras com turnos e horas extras.
Ao longo do tempo, com o acmulo da experincia na produo,
existem efeitos de curvas de aprendizagem em que o custo unitrio vai se
reduzindo porque os sistemas e processos so otimizados, os funcionrios
esto mais familiarizados com o processo e aumentam sua produtividade,
e os erros e falhas so eliminados ou pelo menos reduzidos.
Devido ao atual nvel de concorrncia, muitas empresas esto trabalhando com custos-alvo. Elas descobrem quanto que o mercado est
disposto a pagar por um determinado produto e calculam qual deve ser
seu custo para atingir seus objetivos de rentabilidade. Este custo passado
para a rea de produo, que vai adot-lo como meta de seu planejamento
(ALMEIDA, 2008).

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Conhea mais sobre a relao custos com a formao do preo de


venda. Acesse o site: http://proxy.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/
view/109/68 e leia o artigo Anlise das relaes entre a gesto de custos e a gesto do preo de venda: um estudo das prticas adotadas por empresas industriais
conserveiras estabelecidas no RS.

146

Consideraes Organizacionais
A empresa deve definir quem que internamente decide o preo.
Em pequena empresas so os gerentes ou diretores que o definem. Em
grandes empresas so os gestores de produto que definem. Em empresas
industriais, os vendedores tm uma margem de negociao para chegarem
a acordo com o vendedor.

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

6.1.2 Fatores Externos que afetam a deciso de preos

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Entre os fatores externos que afetam as decises de preos esto a


natureza do mercado e a demanda, a concorrncia e outros elementos ambientais (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Mercado e Demanda
O mercado composto por todas as pessoas que tm interesse e
poder aquisitivo para adquirir o produto ou servio oferecido. Precisamos
entender o seu comportamento para obter as informaes necessrias para
o estabelecimento do preo.
O conceito bsico de marketing, como vimos, o estudo das relaes de troca entre o mercado, que busca a satisfao de suas necessidades, e a empresa, que busca remunerao adequada, geralmente monetria.
Quanto mais vendemos, mais lucro podemos obter. Precisamos, portanto,
descobrir o que representa uma boa venda para o cliente, de forma que ele
fique satisfeito. O problema que este valor subjetivo, ou seja, depende
da pessoa, das suas necessidades de momento e de seu contexto.
Dessa forma, quanto maior a diferena entre o preo que ele paga
e o valor que ele percebe ter recebido, maior sua inteno de compra e,
portanto, maior ser a demanda. Por outro lado, quanto maior o preo,
menor ser a diferena para o valor percebido e menor ser sua inteno
de compra (ALMEIDA, 2008).
Baseado nos estudos de Kotler (2000) e Almeida (2008), esta a
primeira informao de que precisamos, ou seja, como a demanda varia
com diferentes nveis de preo. Mas, de modo geral, vendemos menos se
pedimos preo mais alto. Isso significa que no basta aumentar o preo
para ter mais lucros, j que o aumento de preo faz com menos pessoas
comprem. Se por um lado ganhamos mais lucro por unidade, por outro
vendemos menos e o lucro total pode ser menor.
O correto, portanto, estabelecer um preo ideal que possa trazer o
maior lucro. Por exemplo: se colocarmos um preo muito baixo, vamos
atrair muitas pessoas, mas a margem de lucro vai ser pequena ou at mesmo negativa. Vendemos uma quantidade enorme do produto, mas, quanto
mais se vende, mais se tem prejuzo.
Por outro lado, subindo o preo, o lucro unitrio aumenta, mas,
como diminui a demanda, ou seja, o nmero de pessoas dispostas a pagar

147

Administrao mercadolgica

Preo

este preo mais alto, o lucro total tambm vai diminuindo. O ideal ento
chegar a um ponto em que o preo no seja to alto que poucos comprem
nem to baixo que o posto tenha prejuzo e no consiga pagar seus outros
custos, como mo-de-obra, luz, gua etc.
Outro fator do mercado que devemos considerar a elasticidade de
preo de demanda. A demanda de alguns produtos reage de maneira mais
rpida ou mais lenta s variaes de preo, e a esta sensibilidade chamamos elasticidade. Produtos de demanda elstica so aqueles em que a
demanda cai mais rpido com o aumento do preo, enquanto que aqueles
em que essa queda pequena ou nula so denominados de demanda inelstica, conforme mostrada na Figura 19.
A Demanda inelstica
A demanda muda muito
pouco com uma pequena
mudana de preo.

P2
P1

Q2

Preo

Q1
Quantidade demandada por perodo

B Demanda elstica
A demanda muda bastante
com uma pequena mudana
de preo.

P2
P1

Q2

Q1

Quantidade demandada por perodo

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Figura 19. Curvas de demanda Kotler e Armstrong (2003)

148

De modo geral, a demanda menos elstica quando existem poucos substitutos ou concorrentes, quando o cliente demora para perceber a
mudana no preo, quando os clientes j esto habituados com o produto
e no desejam mudar seus hbitos de consumo, ou quando o aumento de
preo visto como indicao de aumento da qualidade. Produtos bsicos
de alimentao, por exemplo, tendem a ser menos elsticos, j que no

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

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existem substitutos mais baratos equivalentes. Mas, se o preo subir muito, eventualmente outros se tornaro relativamente mais baratos e passaro a substitu-los (ALMEIDA, 2008).
Concorrncia
Outro fator importante em preos a ao da concorrncia. A empresa precisa obter informaes de custos, preos e oferta de seus concorrentes para estabelecer seu preo. Os custos do concorrente podem limitar
o preo final a ser praticado, j que ele pode ter maiores margens e, portanto, tornar-se mais competitivo.
Para o mesmo nvel de preo, o mercado vai analisar o valor agregado oferecido para estabelecer a oferta mais interessante. Se a concorrncia
oferece um produto ou servio ao mesmo preo que o nosso, mas que
percebido como melhor, de mais valor, o cliente no ir optar pelo seu. O
conceito de preo justo tambm ir depender da oferta da concorrncia.
O consumidor, principalmente para produtos de valor ou risco
maior, busca informaes antes de escolher o que vai comprar. Depois
de identificar a categoria de produto que ele pode usar para satisfazer sua
necessidade, vai identificar quais so as alternativas de produtos e marcas
disponveis, suas caractersticas e preos, ou seja, vai identificar todos os
custos e benefcios para poder ponder-los e encontrar a opo que oferece a melhor relao custo-benefcio.
De uma forma geral, as pessoas vo colocar de um lado da balana
o preo e todos os outros custos que ele vai incorrer na sua compra deslocamentos, compra de informaes, riscos que ele pode correr (fsicos,
sociais, emocionais) e do outro lado todas as vantagens, com pesos diferentes, de acordo com suas preferncias pessoais. A empresa deve tambm
considerar que esta situao dinmica e que o concorrente pode reagir
de formas diferentes sua estratgia de preos, alterando a sua. Por isso,
esse tipo de anlise deve ser contnua para que as informaes no fiquem
defasadas e novas aes sejam planejadas (ALMEIDA, 2008).
Outros fatores externos
As condies econmicas e aes do governo tm grande impacto sobre as estratgias de preo da empresa. Rpida expanso ou
recesso, inflao e taxa de juros afetam as decises de preo porque
atingem os custos de produo as percepes, do consumidor, de preo
e valor do produto.
149

Administrao mercadolgica

Para promover um comrcio limpo, o governo impe restries s


decises de preos. Desta forma, h leis brasileiras que limitam a prtica
de preos. Portanto, os profissionais de marketing precisam consultar advogados familiarizados com regulamentaes de preos nos locais onde
pretendem atuar (CHURCHILL; PETER, 2003).
A lei brasileira probe:
- Conluio de preos (acordos ilegais com concorrentes sobre o preo do produto)
- Fixao do preo de revenda e descontos (forma de conluio pelo qual os varejistas
devem vender os produtos do fabricante por preos preestabelecidos conforme
acordo entre as partes.
- Prticas de preo enganoso (iludem ao cliente quanto vantagem relativa de um
preo de venda)
- Discriminao de preos que reduza ou prejudique a competio; discriminao no
uso de preos promocionais
- Dumping (prtica de estabelecer o preo para um produto abaixo de seus custos
ou abaixo do nvel vigente no mercado
- Limitar, falsear ou prejudicar a livre concorrncia
- Dominar mercado relevante de bens de servio
- Aumentar arbitrariamente os lucros
- Exercer de forma abusiva posio dominante.

6.2 Seleo de um mtodo de precificao

As empresas estabelecem preos escolhendo uma abordagem geral


de determinao do valor que inclui um ou mais conjuntos de fatores.
Vamos analisar as seguintes abordagens: abordagem baseada em custos,
abordagem baseada no comprador (preo com base no valor); e a abordagem baseada na concorrncia (preo de mercado, preo de licitao).

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6.2.1 Preo baseado em Custo

150

Preo por custo mark up


Mark up um valor originalmente adicionado ao custo, usualmente
expresso como um percentual do preo de venda. Refere-se tambm a
um aumento sobre um preo de varejo originalmente estabelecido (BERNARDI, 2004)

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

O mark up estruturado conforme incidncia de impostos, as


despesas variveis de venda, a incluso das despesas operacionais e o
lucro desejado na venda, observadas as circunstncias e interesses mercadolgicos e financeiros, as experincias passadas, tudo combinado
de forma equilibrada para que a empresa consiga atingir seus objetivos
(BERNARDI, 2004).
Segundo Almeida (2008), trata-se de uma tcnica antiga e de prtica
comum que consiste em se acrescentar uma porcentagem ao custo da matria-prima para se calcular o preo de venda. Sua principal vantagem a
simplicidade. O valor muitas vezes transmitido por tradio no mercado,
baseado em histricos passados.
O clculo do preo de venda ideal feito da seguinte forma:
+ Custos
+ Despesas
+ Impostos
+ Lucro
= Preo de venda

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Exemplo:
Preo de Venda
ICMS da venda
PIS/Cofins
Comisses
Despesas administrativas
Lucro antes dos impostos
Total

Mark up

100,00%
18,00%
4,65%
2,50%
6,00%
20,00%
51,15%

Mark up divisor = 100% 51,15% = 0,4885 (Fator de formao do


preo de venda)
100
Mark up multiplicador = 1
= 2,0470829

0,4885
Nesta estrutura, um mark up de 2,0470829 suficiente para gerar
um lucro de 20% sobre a venda. Em um produto de custo $1,00, o preo
de venda seria de $2,05 e o lucro de 20% de $ 2,05, ou $ 0,41, o que representa 41% sobre o custo, e no 104% (BERNARDI, 2004).
151

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Resultado da venda
Vendas
$ 2,05 (100,00%)
Custo
$ 1,00 (48,85%)
ICMS
$ 0,37 (18,00%)
PIS/Cofins
$ 0,09 (4,65%)
Comisses
$ 0,05 (2,50%)
Desp. Adm.
$ 0,13 (6,00%)
Lucro
$ 0,41 (20,00%)

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Entretanto, deve-se comparar com o preo praticado pelo mercado.


Caso o preo de mercado seja menor do que o preo calculado, a empresa
dever desenvolver alguma ao para diminuir os seus custos, ou despesas, ou ento, aceitar um lucro lquido menor.

152

Anlise do Ponto de Equilbrio


Ponto de Equilbrio o volume calculado em que as receitas totais
de uma empresa igualam-se aos custos e despesas totais; portanto, o lucro
igual a zero (BERNARDI, 2004).
A anlise do ponto de equilbrio envolve a determinao do volume mnimo necessrio para cobrir todos os custos a um preo especfico.
Este valor serve de base de comparao com a demanda, para definir se
vivel introduzir o produto no mercado de modo a pelo menos pagar seu
investimento.
O preo do ponto de equilbrio nos oferece apenas um piso de referncia ao indicar o volume mnimo que teremos que atingir para no termos prejuzo. De modo geral, estas estratgias de preo baseadas em custos so relativamente fceis de se utilizar, o que pode ser uma vantagem
para empresas onde exista uma grande variedade de produtos, alm de
garantir que os custos sero cobertos. Sua desvantagem no considerar
a influncia das reaes do mercado e dos concorrentes na concorrncia
para diferentes nveis de preo (ALMEIDA, 2008).
A Figura 20 mostra um grfico de ponto do equilbrio.

Custo em dlares (milhares)

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

12

Receita total

10
8

Custo total

6
4

Custo fixo

2
200

400

600

800

1,000

Volume de vendas em unidades (milhares)

Figura 20. Grfico do Ponto de Equilbrio para determinao do preo-alvo Kotler e


Armstrong (2003)

Os custos fixos so de 300 mil dlares, independentemente do volume de vendas. A soma dos custos variveis com os fixos resulta no custo
total, que cresce com o aumento do volume de vendas. A curva da receita
total comea no zero e cresce com cada unidade vendida. A inclinao
da curva de receita reflete o preo de 20 dlares por unidade. As curvas
da receita total e dos custos totais cruzam-se em 30 mil unidades; este
o ponto de equilbrio. Com o preo de 20 dlares por unidade, a empresa
vende no mnimo 30 mil unidades para alcanar o equilbrio, isto , para
que a receita total cubra o custo total. Segundo Kotler; Armstrong (2003)
a frmula para se calcular o ponto de equilbrio :
P.E. =
Custo Fixo

Preo custo varivel

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6.2.2 Preo baseado na Concorrncia

Com base nas informaes de Almeida (2008), neste caso, a empresa decide se posicionar em relao a seus concorrentes. Se ela acredita
que pode oferecer maior valor percebido, ela pode estabelecer preos
superiores. Se ela acredita ser competitiva, mas semelhante, ela pode

153

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Administrao mercadolgica

154

praticar os mesmos preos, e se os concorrentes so mais fortes, ela pode


tentar oferecer preos menores que o lder, buscando oferecer como vantagem o menor custo.
Estratgias de preos relativos concorrncia so mais comuns
quando existem concorrentes competitivos no mercado, com disponibilidade de recursos financeiro, mas pouca diferenciao, fcil acesso aos
canais de distribuio, recursos de marketing e custos semelhantes.
Preos abaixo da mdia do mercado podem ser mais efetivos em
mercados de maior elasticidade, nos quais o consumidor apresenta maior
sensibilidade a preo. As lojas que adotam essa estratgia focam em preo
deixando a qualidade um pouco de lado.
Preos semelhantes aos dos concorrentes podem ser praticados quando a empresa possui diferenciais no relativos a preo que ela pode explorar, como servios, imagem forte, melhor estrutura de distribuio etc.
Preos acima da mdia do mercado somente podem ser utilizados
por empresas que possam apresentar uma justificativa como, por exemplo,
qualidade superior. Podemos chegar at a ter um aumento da demanda
quando aumentamos o preo destes produtos e, neste caso, o preo mais
alto pode aumentar a exclusividade e o status do produto e resultar em
aumento de valor superior ao aumento de preo.
Um caso interessante foi o da Mercedes-Benz, nos Estados Unidos,
quando teve que enfrentar a concorrncia da Toyota. Em seu primeiro
ano, a Toyota tomou uma parcela do mercado da Mercedes, que reagiu
aumentando seu preo. Ela sinalizou para o mercado que era um produto
diferenciado, que valia o preo maior e seus consumidores mostraram sua
concordncia comprando mais de seus veculos.
A estratgia de preo baseada nos concorrentes tem como vantagem o
fato de que ela coloca a empresa em sintonia com seu ambiente competitivo, mas pode se tornar um problema quando sua estrutura de custos no for
compatvel com a de seus concorrentes. Uma empresa no pode baixar seus
preos se no tiver custos competitivos e, muitas vezes, o lder de mercado
possui economias de escala e outras vantagens que tornam seus custos os
mais baixos do mercado. Desta maneira, eles se tornam os lderes do segmento de custo e s restam aos concorrentes buscar diferenciais no relativos a preos para se manterem competitivos (ALMEIDA, 2008).

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6.2.3 Preo baseado em valor

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Como j mostramos anteriormente, o cliente vai comparar todos os


custos que ele vai incorrer na aquisio do produto e comparar com o valor percebido por ele, que subjetivo e dependente de suas caractersticas
pessoais, informaes disponveis e aes dos concorrentes.
Ele s vai se sentir seguro para efetivar a compra se, na sua percepo, a relao custo-benefcio lhe for favorvel. Neste momento necessria a realizao de pesquisas para se obter essas informaes. Qual um
preo justo? Qual o valor percebido de diferentes caractersticas e atributos do produto? Quais suas percepes de custo?
Como elas variam entre diferentes
segmentos de mercado?
Hoje, com a crescente
Valor percebido pelo cliente a diferena entre
competio, muitas empresas
a avaliao que o cliente potencial faz de todos os
esto partindo do mercado e benefcios e custos relativos a um produto ou servio e
as alternativas percebidas (KOTLER; KELLER, 2006,
de sua percepo de valor para
p. 140)
definir o preo que podem praticar e, a partir da, desenvolvem
seu produto de modo a atingir
o custo mximo que permita obter
seus objetivos de rentabilidade.
Esta estratgia permite empresa se colocar mais prxima do mercado, mas no devemos esquecer que o preo
ideal deve ser aquele que consegue o equilbrio entre os trs fatores: ele
deve cobrir os custos e se posicionar em relao aos concorrentes, alm
de estar compatvel com as percepes de valor do mercado (ALMEIDA,
2008).

6.3 Seleo do preo final

Os mtodos de determinao de preos estreitam a faixa a partir da


qual a empresa deve selecionar seu preo final. Ao selecionar esse preo,
a empresa ainda precisa fazer alguns ajustes localizados por meio de descontos, preos segmentados, psicolgicos e geogrficos.

155

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Descontos
Um desconto uma reduo de preo, geralmente, usada para oferecer maior valor a segmentos de mercado especficos.
Existem diversos tipos de descontos: por quantidade, usado para
incentivar maiores volumes de compra; descontos sazonais, para perodos
de baixa na demanda; descontos comerciais, oferecidos para incentivar os
intermedirios; descontos para pagamento vista, para evitar custos de
financiamento ou para antecipar o recebimento, como no caso de assinaturas; descontos por troca, quando o valor do produto usado abatido do valor de compra de um novo; descontos promocionais, para o intermedirio
que realiza promoes de vendas do produto; descontos em produtos que
so carros-chefe de vendas para incentivar a compra de outros produtos,
como no caso dos supermercados que praticam preos mais baixos na padaria para atrair clientes para outros produtos (KOTLER, ARMSTRONG,
2003; ALMEIDA, 2008).

156

Preos segmentados
Consiste em definir preos diferentes para segmentos de mercado
diferentes, adotando vrias formas (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
Por segmento de clientes: pessoas diferentes pagam preos
diferentes para exatamente o mesmo produto/servio.Ex.: nos
museus h preos para crianas, adultos e idosos.
Por verso de produto: consiste em vender verses diferentes
do mesmo produto a preos diferentes, independentemente
do custo de produo. Note-se que a qualidade dos produtos
diferente. Ex.: Aparelhos de DVD, modelos superiores tm
preos superiores.
Por local: produtos iguais em locais diferentes so vendidos a
preos diferentes, mesmo que os custos de distribuio sejam
iguais. Ex.: O preo dos bilhetes de teatro diferente para os
lugares diferentes. As poltronas de teatro tm preos diferentes
porque o pblico tem preferncia por determinados lugares.
Por perodo: preos variam com a poca, com o dia ou at
com a hora, dependendo das necessidades dos consumidores.
Ex.: Chamadas de telefone mais baratas noite.

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

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Preos psicolgicos
O uso de preo psicolgico uma estratgia em que o preo modificado para aumentar o seu apelo. As trs estratgias mais comuns so
a de preo de prestgio, preo de valor quebrado e preo de pacote (ALMEIDA, 2008):
Preo de prestgio o estabelecimento intencional de um preo alto para produtos com os quais existe uma associao clara
de preo com alta qualidade e exclusividade; o caso de muitos produtos de luxo como carros, joias, perfumes, cosmticos,
cristais etc.
Preo quebrado o uso de preo com valor um pouco abaixo
do nmero redondo, como no caso das lojas de R$ 1,99, que
pressupem que, para o consumidor, esse valor vai ser mais
atrativo que o valor redondo de R$ 2,00;
Preo de pacote o uso de um preo fixo para um conjunto de produtos ou servios, passando a ideia de que se est fazendo um bom
negcio, recebendo uma espcie de desconto pelo pacote.
Preos geogrficos
Na composio do preo, podemos ter influncia do grau de concorrncia local, do poder aquisitivo do mercado, taxas e impostos locais,
dos custos de logstica e distribuio entre outros fatores. Isso pode fazer
com que seja necessrio ajustar-se o preo a cada regio geogrfica para
torn-lo mais competitivo. Os principais tipos de preos geogrficos so
(ALMEIDA, 2008):
Preo FOB (Free On Board) origem significa o preo do
produto colocado no ponto de embarque, correndo os custos de
transporte por conta do comprador, como no caso de um produto comprado pela Internet em que os custos de correio e seguro
so cobrados a parte, de acordo com o local de destino.
Preo FOB destino O preo inclui os custos de transporte e
seguros, por exemplo, na compra de um produto de catlogo
em que o preo inclui a entrega em qualquer lugar do Brasil.
Preo FOB com frete permitido O cliente paga pelo transporte, que escolhido pelo fabricante. Ele permite que o fabri-

157

Administrao mercadolgica

cante use sua rede de contatos para encontrar o melhor fornecedor e paga pelo que ele escolher. Um exemplo a compra de
livros usados pela Internet por lojas cadastradas em sites como
o Alibris ou o AbeBooks o valor do livro em si est estabelecido, mas a loja se encarrega de encontrar, para cada cliente,
qual a opo de entrega mais adequada se quiser rapidez, ele
vai comparar as opes entre Fedex, DHL e outras, se for economia, pode ser entrega terrestre, uma promoo especial via
area, dividir espao em um container etc.
Preo de zonas mltiplas para cada zona definida pelo fabricante existe um preo especfico.

Atividades Questes para reflexo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Celso e Jane desenvolveram um novo produto de convenincia que


possui um benefcio especfico de alta utilidade para os consumidores.
Nesse tipo de situao, historicamente, a concorrncia tem respondido de
forma rpida, colocando produtos similares no mercado. Assinale a opo
que apresenta uma afirmao correta em relao estratgia de preo indicada para o caso.
a) preos altos devem ser adotados para selecionar os compradores pelo
poder aquisitivo at a entrada dos concorrentes.
b) a concorrncia no fator preocupante, portanto preo alto a melhor
alternativa para conquistar os clientes no mercado.
c) a grande demanda do produto permite estimular uma poltica de preo
de desnatao e possibilitar, assim, um maior retorno para a empresa.
d) uma estratgia de preo baixo deve ser empregada para aproveitar a
diferenciao do produto, conquistando maior nmero de clientes.

158

02. A determinao de preos mais elevados na introduo de um produto, visando atingir determinada camada da populao para reduzi-lo posteriormente, caracteriza uma estratgia de:
a) desnatao (skimming).
b) preos psicolgicos.
c) preos costumeiros.
d) penetrao.

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

03. Fernanda, uma empreendedora, est decidindo a estratgia de preo


de lanamento de um novo produto de alta tecnologia. Sua empresa lder
no mercado e existe uma demanda reprimida, que no pode ser atendida, a
curto prazo, por falta de capacidade imediata de produo. Qual das estratgias a recomendada para o caso?
a) Seguir o preo estabelecido pela concorrncia para ganhar maior volume de vendas.
b) Adotar um preo de penetrao para abranger uma maior parcela de
mercado.
c) Adotar uma poltica de preo alto para selecionar a demanda a ser
atendida, at atingir o nvel de produo que satisfaa a demanda.
d) Dar descontos especiais sempre que a concorrncia colocar produtos
a preo competitivo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. Voc o Gerente de Marketing de uma empresa que opera com um determinado produto em um mercado em concorrncia pura (ou perfeita). Para
que voc melhor se enquadre no mercado, em relao aos itens diferenciao
e preo de produto, a combinao que deve ser feita corresponde a produto:
a) no diferenciado e preo abaixo da mdia dos concorrentes.
b) no diferenciado e preo no nvel dos concorrentes.
c) diferenciado e preo no nvel dos concorrentes.
d) diferenciado e preo abaixo da mdia dos concorrentes.
05. Considerando que uma determinada empresa decide introduzir um
produto no mercado adotando a estratgia de apreamento por skimming
(desnatao de mercado), a sua equipe de marketing rene os argumentos
abaixo para apresentar Diretoria Geral.
I. O produto trivial.
II. A empresa utiliza capital intensivo.
III. A empresa precisa de margem para custear os investimentos em desenvolvimento.
IV. O mercado desconhecido.
V. Faltam recursos iniciais para promoo.
VI. A concorrncia iminente, devendo lanar um produto semelhante
dentro em breve.

159

Administrao mercadolgica

a)
b)
c)
d)

Os argumentos a favor do apreamento por skimming so:


I, III e IV apenas.
II, IV e VI apenas.
III, IV e V apenas.
IV, V e VI apenas.

Reflexo
Foram apresentados nessa unidade os fatores internos e externos
que afetam as decises de preo de uma empresa, bem como as abordagens gerais para determinao preos. Assim, proporcionou-se o entendimento de como as empresas podem ajustar seus preos para estabelecer o
valor do preo final em funo dos diferentes tipos de clientes e situao.

Leitura complementar
Para melhor entendimento desse assunto, acesse o site:
1. Cases Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
Estratgia competitiva, inovao e estratgia de canais de distribuio GOL
2. Artigo Site: http://www.antonioarturdesouza.pro.br/files/
IIICNEG_com.pdf
Formao de preos no varejo informal: um estudo nos municpios de Santa Maria (RS) e Belo Horizonte (MG)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Referncias

160

ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao


Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
BERNARDI, L. A. Manual de Formao de Preos: poltica, estratgias e fundamentos. So Paulo: Atlas, 3. ed. 2004.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

Princpios e estratgias de preo Unidade 6

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.


10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.
_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing.
9. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.

Na prxima unidade

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, denominada Gesto de canais de distribuio


e logstica ns focaremos nas decises relacionadas a questo de canais
de distribuio. Voc conhecer os motivos pelos quais as empresas utilizam canais de distribuio, bem como, entender a estrutura e o comportamento das organizaes no que se refere a canais.

161

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Minhas anotaes:

162

Gesto de canais de
distribuio e logstica

Un

ida

de

Nesta stima unidade iremos apresentar a


voc aspectos importantes relativos gesto de
canais de distribuio e logstica. Desta forma, sero
apresentadas e discutidas questes referentes aos canais
de distribuio, tais como: a natureza dos canais de distribuio, a integrao e organizao das empresas integrantes
do canal para executar o trabalho desse canal e os problemas
que as empresas enfrentam no gerenciamento de seus canais.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que aps estudar sobre as decises relacionadas a estratgia de preos, voc seja capaz de:
Explicar o motivo pelo qual empresas utilizam canais de distribuio
e discutir as funes que esses canais desempenham;
Entender as estruturas dos canais de distribuio no mbito de trs dimenses: nveis do canal, intensidade e tios de distribuio;
Entender o comportamento e a organizao em um canal de distribuio;
Compreender a natureza e a importncia da distribuio fsica.

Voc se lembra?

Voc se lembra como eram os supermercados at a dcada de 1980 no


Brasil?
Grande parte das lojas operava com o sistema de balco, no se praticava o auto-servio; era difcil encontrar todos os produtos em
um lugar s, como carnes, pes, frutas e verduras; utilizavam-se
muito as cadernetas para anotar as compras dos clientes... Preste
ateno nas mudanas o setor de varejo. Hoje, as lojas desenvolvem um layout moderno, com atmosfera agradvel,
produtos organizados, possuem som ambiente, equipes
uniformizadas e processos informatizados. Tudo isso
para acompanhar as mudanas relacionadas aos canais
de distribuio e ao mercado.

Administrao mercadolgica

Na sexta unidade foram apresentados a voc fatores que vm influenciando as empresas no que tange a definio de sua estratgia de
preos. Voc pode perceber, que tanto os fatores internos como os custos,
os objetivos e a estratgia de marketing, quanto os fatores externos como
o mercado e a demanda, a concorrncia e o governo exercem influncia
direta na formao de preos, por isso, devem ser monitorados constantemente para que no afete a competitividade da empresa no que diz respeito estratgia de preos.
Assim, voc aprendeu tambm que h vrios mtodos para precificar, dentre eles o preo baseado no custo, preo baseado na concorrncia
e preo baseado em valor. Finalmente, foram apresentados a voc alguns
ajustes que a empresa precisa fazer para selecionar o preo final. Desta
forma voc pode aprender sobre os descontos, preos por segmentos,
preos psicolgicos, geogrficos; que constantemente voc se depara com
estes ajustes no mercado enquanto consumidor.
Nessa unidade entra em cena um tpico de grande importncia para
o gestor de marketing: a deciso sobre os canais de distribuio. Voc
ter contato com os canais de marketing que vem assumindo um papel de
grande importncia no ambiente competitivo e dinmico que as empresas
esto vivendo. Por isso, voc deve ficar atento s questes relacionadas
tomada de decises acerca desse fator.
Ento, vamos l?
Bons estudos!

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1 Natureza dos Canais de Distribuio

164

Entre as variveis de marketing, a distribuio vem assumindo


um papel cada vez mais importante na dinmica de mercado. Canal de
distribuio uma rede organizada de rgos e instituies, que, em
combinao, executam todas as funes necessrias para ligar os produtores aos usurios finais a fim de realizar a tarefa de marketing. Assim,
distribuir bens e servios envolve levar os produtos at os clientes de
forma eficiente e eficaz.
As decises dos canais de distribuio afetam diretamente todas as
decises do mix de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
Apesar de ser to importante para a empresa, a distribuio um tema que
muitas empresas pouco se interessam por ele. Mas, por outro lado, existem

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

empresas que administram de maneira eficaz a distribuio de seus produtos e este acaba sendo um diferencial competitivo (FERREIRA, 2003).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

So vrios os motivos que esto provocando maior uso de canais e, consequentemente, aumentando sua importncia, destacam-se:
Mudana de perfil dos consumidores (demogrficos, culturais, tnicos)
Evoluo do e-commerce
Desenvolvimento da Logstica e Terceirizao de Atividades
Aumento no nvel de expectativas dos consumidores
Evoluo da TI e Comunicao
Lanamento de novos produtos e diversidade dos servios
Igualdade em Produtos e Preos
Velocidade dos Canais
Vamos entender a natureza desses canais?
Os canais de distribuio, tambm chamados de canais de marketing, podem ser definidos como sendo um conjunto de organizaes
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio
disponvel para o uso ou consumo (STERN; EL-ANSARY, 1992). J
para Bowersox e Closs (1996), canal de distribuio pode ser definido
como sendo uma estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas,
por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um servio so comercializados.
Assim, os canais de distribuio so estruturas funcionais que mediante suas operaes geram a movimentao de produtos e servios entre
os membros participantes de um mercado. Estas estruturas so indispensveis para o processo de distribuio, pois criam as utilidades de tempo,
de lugar e de posse atendendo s necessidades da demanda.
Alm disso, as operaes feitas atravs de canais de distribuio
permitem economias e eficincia para empresas que pertencem a estes canais, pois eliminam o nmero de contatos que seriam necessrios se cada
empresa tivesse que atender diretamente cada cliente em todos os nveis
do processo distributivo. Neste contexto, de acordo com Stern e El-Ansary (1992), alm de suas funes de suprir os produtos e servios no lugar
certo, em quantidade, qualidade e preos adequados para satisfazer uma

165

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

demanda existente, um canal de distribuio pode agir, tambm, como


estimuladores desta demanda.
Para estudar o sistema de distribuio, preciso primeiramente analisar os trs personagens principais envolvidos (ALMEIDA, 2008):
Produtor: a pessoa que se preocupa em criar produtos de
acordo com as exigncias e as necessidades do consumidor e
fazer com que eles estejam disponveis no maior nmero possvel de pontos de venda.
Distribuidor: a pessoa que se organiza para oferecer ao
consumidor uma variedade de produtos coerentes tanto com a
poltica da empresa quanto com o pblico-alvo escolhido.
Consumidor: a pessoa que, em funo de exigncias especficas, prefere comprar somente em determinados pontos de
venda e consumir apenas certos tipos de produto.

166

Esses trs personagens evidenciam a importncia da distribuio


que, tornando o produto disponvel para a compra, constitui o elo entre a
empresa e o consumidor, no qual o papel do administrador de marketing
facilitar a relao entre eles.
Mas por que a utilizar intermedirios de marketing?
O uso de intermedirios resulta de sua maior eficincia em oferecer os bens disponveis para os mercados alvo, devido aos seus contatos,
experincia, especializao, escala de operao. Conseguem, normalmente, oferecer mais do que a empresa conseguiria alcanar, conforme
mostra a Figura 21.
Observa-se pela figura (b) como o uso de intermedirios pode gerar
economias. A figura 21.a mostra trs fabricantes, cada qual usando marketing direto para atender trs clientes. Esse sistema requer nove contatos
diferentes. A figura 21.b mostra os trs fabricantes trabalhando com um
distribuidor que faz o contato com os trs clientes. Esse sistema requer
apenas seis contatos. Deste modo, os intermedirios reduzem o trabalho
que deve ser executado por fabricantes e clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

3
2

5
6
3

7
8

a. Nmero de contatos sem um distribuidor


FxC=3x3=9

= Fabricante

b. Nmero de contatos com um distribuidor


F+C=3+3=6

= Cliente

= Distribuidor

Figura 21. Como um intermedirio de marketing reduz o nmero de transaes entre


canais Kotler e Armstrong (2003)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1.1 Funes dos canais de distribuio

O canal de distribuio no deve ser considerado apenas como


um meio atravs do qual ocorre o escoamento dos produtos fabricados
por uma determinada empresa, mas como um mecanismo de articulao
onde esto presentes tambm outros tipos de fluxos. Isto significa que,
muito mais do que apenas uma estrutura montada, o canal de distribuio se constitui em um sistema complexo caracterizado pelo relacionamento entre o fabricante,seus intermedirios e consumidores finais
(ALMEIDA, 1999).
Neves (1999) afirma que os membros dos sistemas de distribuio
mantm uma interligao direta com seus consumidores e com seus fornecedores (indstria ou atacadista), mediante nove fluxos, sendo executados
e monitorados pelos agentes dos canais de distribuio. Estes nove fluxos
esto devidamente mostrados na Figura 22.

167

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

168

Posse Fsica

Propriedade

Propriedade

Propriedade

Promoo

Promoo

Promoo

Negociao
Financiamentos

Negociao
Financiamentos

Negociao
Financiamentos

Riscos

Riscos

Riscos

Pedido

Pedido

Pedido

Pagamento

Pagamento

Pagamento

Subsistema do Canal Comercial

Figura 22. Os fluxos existentes nos canais de distribuio Neves (1999)

Consumidores Industriais
e domiciliares

Posse Fsica

Varejistas

Posse Fsica

Atacadistas

Produtores

Posse fsica: refere-se ao fluxo fsico do produto do fabricante


at o consumidor. a parte em que predomina a logstica.
Propriedade: ter o direito de propriedade sobre o produto
(quase todos assumem, exceto agentes e representantes).
Promoo: a atividade realizada com o objetivo de criar demanda, pois os participantes do canal so os responsveis pelos
contatos.
Negociao: existe em todas as etapas do canal.
Financiamentos: so formas de pagamentos e de fluxos financeiros ligados ao custo de capital, principalmente o de carregar
estoques no sistema.
Riscos: so envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles advindos de obsolescncia, enchentes, incndios, sazonalidade, crescimento da competio, problemas econmicos, recalls dos
produtos e baixa aceitao destes, entre outros.
Pedidos: o fluxo de pedidos de produtos.
Informaes: a comunicao adequada entre os agentes, contendo as percepes de cada um sobre os produtos e servios,
e, principalmente, a informao que parte dos consumidores
finais, de fundamental importncia para todos os agentes.
Pagamentos: o fluxo dos pagamentos existentes no sistema.

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

7.2 Estrutura dos canais de distribuio

a forma que um canal de marketing assume para executar as tarefas necessrias para os produtos tornarem-se disponveis aos clientes.
Consiste na anlise de trs dimenses: Extenso do canal, Intensidade do
canal e Tipos de intermedirios envolvidos.

7.2.1 Nmero de nveis de canal ou Extenso do Canal

Os canais de distribuio podem ser descritos pelo nmero de nveis


de canal envolvidos. Vamos observar a Figura 23.
Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante
Agente

Atacadista

Agente

Atacadista

Varejista

Varejista

Varejista

Varejista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Consumidor

canal A

canal B

canal C

canal D

canal E

Figura 23. Canais de marketing ao consumidor Rosenbloon, Bert. Marketing channel:


management view 6 ed Hinsdale: Dryden Press, 1999.p.23

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Cada etapa de intermedirios de marketing que realizam algum tipo


de trabalho para aproximar o produto e sua posse do comprador final um
nvel de canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
De acordo com a Figura 23, h 4 nveis:
Canal A: canal de marketing direto canal de marketing sem
qualquer nvel de intermedirio. Consiste numa venda direta do fabricante
aos consumidores. A distribuio direta o processo de comercializao
que ocorre sem a participao de outra pessoa jurdica (para comprar e revender). Pode ser realizada por meio da venda pessoal (por exemplo: um
fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente aos seus
clientes, valendo-se de seus vendedores) ou por meio do marketing direto,
de telefonemas (telemarketing), de reembolso postal, de catlogos ou da
169

Administrao mercadolgica

Internet. Como exemplo podemos citar a Avon, que atende seu mercado
por meio de sua equipe de venda direta, que distribui seus catlogos e recolhem os pedidos dos clientes.
Canal B, C e D: Canais de marketing indireto
Canal B contm apenas um intermedirio, normalmente um
varejista. Ex.: mercado das televises, eletrodomsticos, mobilirio, pneus, etc.
Canal C dois nveis de intermedirios: atacadista e varejista.
Ex.: indstria alimentcia, medicamentos, hardware, etc.
Canal D Trs nveis de intermedirios. No setor de carnes
embaladas, por exemplo, atacadistas compram de distribuidores e vendem a pequenos varejistas, que geralmente no so
atendidos pelos grandes atacadistas.

7.2.2 Intensidade do canal

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A distribuio indireta caracteriza-se por utilizar, no fluxo dos produtos, as figuras do atacado e/ou varejo. Ela pode ser de trs tipos segundo Almeida (2008)
Intensiva quando o objetivo da empresa colocar seus produtos
em todo e qualquer ponto de venda que queira comercializ-lo.
Seletiva quando se leva em conta a imagem do produto, ou
seja, a imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a
que se pretende fixar para o produto.
Exclusiva quando a empresa quer preservar ao mximo
possvel a imagem do produto, colocando-o apenas em locais
diferenciados e exclusivos.

170

Como exemplo, podemos citar uma loja de cosmticos de um shopping center, que revende produtos de marcas diversas aos seus clientes
ou aqueles que revendem apenas produtos importados. Vale ressaltar
que em cada tipo de distribuio o administrador de marketing desempenhar uma funo diferente. Por exemplo, na distribuio intensiva
ele deve ter o controle de todo o processo, pois o mais importante
disponibilizar o produto em todos os pontos de venda evitando casos de
desabastecimento.
J na distribuio seletiva preciso se certificar que o ponto de
venda poder oferecer alguns servios e facilidades que o produto requer,

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

como crdito, assistncia tcnica, qualidade dos vendedores, layout racionalizado, estacionamento etc.
Na distribuio exclusiva o revendedor precisa ter as caractersticas
compatveis com o que se espera de um atendimento condizente com o
perfil do cliente final, j que esses produtos vendem mais a identificao
com a sua marca do que o produto em si.

7.2.3 Tipos de intermedirios

Refere-se aos diferentes tipos de instituies intermedirias que podem ser usadas nos vrios nveis do canal, sendo elas:

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.2.3.1 Varejo

O varejo caracteriza-se por atividades de negcios que vendem produtos e servios aos consumidores para uso pessoal, familiar ou da casa
(STERN e EL- ANSARY,1992; ROSEMBLOON, 1999). Segundo Parente
(2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuio entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando como
um elo de ligao entre o consumidor e o atacado ou a produo.
Assim, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a convenincia
de tempo e lugar para a aquisio de produtos. Apesar de exercerem este
papel de intermedirio, assumem cada vez mais um papel pr-ativo na
identificao das necessidades do consumidor e na definio do que dever ser produzido para atender s expectativas do mercado.
Tradicionalmente, dentro dos canais de distribuio o poder estava
concentrado nas mos da indstria e do atacado. Porm, segundo Parente (2000) houve um aumento no poder do varejo, mudando a relao de
poder entre fornecedores e varejistas. O surgimento de grandes redes varejistas no Brasil e a consequente concentrao do faturamento foram as
principais causas para esta mudana.
Spanhol e Benites (2004) ressaltam que o comrcio varejista era
considerado uma atividade pouco capitalizada e de baixo valor agregado,
a qual utilizava mo-de-obra numerosa e pouco qualificada, porm esse
conceito evoluiu de maneira significativa nos ltimos 30 anos, principalmente no que se refere adio de valor.
McGoldrick (2002) apresenta alguns fatores que esto associados
a este aumento de poder, so eles: a liberdade para estipular os preos de
venda, o desenvolvimento de marcas prprias e a qualidade nas informa171

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao mercadolgica

172

es a respeito dos consumidores proporcionada pela posio estratgica


do varejista dentro do canal de distribuio.
O varejo desempenha vrias funes como membro do canal, segundo Levy e Weitz (2000), dentre elas esto:
Fornecer uma variedade de produtos e servios para que os
consumidores tenham vrias opes em termos de marcas, tamanhos, sabores, preos e modelos em um nico local de compra.
Vender os produtos em pequenas quantidades, conforme necessidade e padres de consumo dos consumidores.
Manter estoque para que os consumidores encontrem os produtos na loja de acordo com suas necessidades sem precisar
estocar em suas residncias.
Fornecer servios que facilitem o processo de compra do consumidor e o uso dos produtos pelos mesmos.
Aumentar o valor dos produtos e servios, a partir do momento
que o varejista cumpre com eficcia as funes anteriores, e
procure cada vez mais oferecer novos servios que superem
as expectativas de seu pblico alvo, consegue entregar maior
valor aos seus consumidores.
Assim, o varejo representa um importante papel tanto a nvel estratgico quanto a nvel econmico e social; pois exerce a funo de
intermedirio entre o fabricante e o consumidor final, e responsvel por
movimentar a economia, gerando investimentos e diversos empregos.
Para Kotler (2000), a deciso mais importante de um varejista deve
estar relacionada ao pblico-alvo. At que este seja definido e tenha seu
perfil avaliado, o varejista no pode tomar decises consistentes sobre
sortimento de produtos, o ambiente da loja, a propaganda, a mdia, os preos e os servios. Assim, as decises devem ser embasadas em:
Produto o sortimento de produtos deve estar de acordo com
as expectativas de compra do mercado-alvo e com as caractersticas de cada ponto de venda, considerando as fontes de suprimentos e estabelecendo critrios e prticas de compras;
Preo fator chave de posicionamento que precisa ser definido
em relao ao pblico-alvo, ao sortimento, aos servios oferecidos pelo ponto de venda, bem como concorrncia;
Ambiente envolve desde o layout de gndolas, at a escolha
de cor, iluminao e alocao de espaos entre sees. Este

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

fator deve ser planejado e adequado ao pblico-alvo, para o


favorecimento das compras;
Comunicao geralmente, os varejistas utilizam uma variada gama de ferramentas de promoo para gerar trfego e
compras. A utilizao desta ferramenta deve apoiar e reforar o
posicionamento da imagem da loja;
Servios depende da imagem que a empresa quer passar ao
consumidor, sendo considerado como uma das ferramentaschave para diferenciao;
Localizao diretamente relacionada ao tamanho da loja e ao
pblico-alvo a ser atendido.
Pesquise mais sobre o setor varejista no Brasil. Acesse o site:
http://www.provar.org/artigos.asp e leia artigos recentes sobre varejo e
enriquea seu conhecimento buscando informaes sobre dados do setor,
caractersticas e notcias recentes no varejo brasileiro.
So vrias tendncias que impulsionam as transformaes no varejo. Kotler e Keller (2006) resumem os principais aspectos que varejistas
e fabricantes precisam levar em considerao ao planejar sua estratgia
competitiva, conforme o Quadro 20.
Aspectos
Novos formatos e combinaes de varejo

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Crescimento da concorrncia de intraformatos


Concorrncia entre
varejo com loja e o
varejo sem loja
Crescimento dos megavarejistas
Declnio de varejistas
do mercado mdio

Definio
Dois ou mais varejistas ocupam um mesmo local,
como supermercados com agncias bancrias, livrarias contam com cafeteria, posto de gasolina
com loja de convenincia.
A concorrncia ocorre entre diferentes tipos de varejistas. Lojas de desconto e de departamentos, por
exemplo, competem pelos mesmos consumidores.
O varejo sem loja tende a aumentar. Vendas pela
televiso, internet, catlogos e mquinas automticas de vendas so exemplos de varejo sem loja que
concorrem com as lojas fsicas.
Grandes varejos com alto poder de compra, oferecem aos consumidores bom nvel de servios, grande variedade no mix de produtos a preos atraentes.
Crescimento do varejo ou se concentra no topo,
oferecendo produtos de luxo ou na base atuando
no segmento de desconto.

173

Administrao mercadolgica

Crescente investimento
em tecnologia
Presena global de
grandes varejistas

Uso da tecnologia para gerar melhores previses,


controlar custos de estoque, fazer pedidos por via
eletrnica. Sistemas de leitura de cdigo de barras
e troca eletrnica de dados so exemplos utilizados
no varejo.
Grandes varejistas como hipermercados, que possuem formato exclusivo e forte posicionamento de
marca esto entrando em vrios pases.

Quadro 20. Tendncias no varejo Baseado em Kotler e Keller (2006, p. 513-514)

Parente (2000) classifica as instituies varejistas pelos seguintes


critrios: de acordo com a propriedade ou, ainda, por dois sistemas principais varejo com loja e sem loja, conforme mostra a Figura 24.

Instituies
Varejistas

Classificao
de acordo
com a
propriedade

Independentes
Redes
Franquias
Departamentos Alugados
Sistemas Verticais de Mkt

Instituies
com Lojas

Alimentcias
No Alimentcias
Servios

Instituies
sem Lojas

Vendas Diretas (porta-a-porta)


Marketing Direto
Mquinas de venda
Varejo Virtual

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 24. Classificao das instituies varejistas Parente (2000)

174

Parente (2000) ressalta que o formato do varejo a ser escolhido vai


depender do foco, tamanho, mix de produto, especializao e vrios outros
fatores. Afirma que, no Brasil, os tipos de varejo mais importantes so os hipermercados, supermercados, lojas de convenincia, lojas de especialidades,
mercearias e durante a ltima dcada, um novo gnero de varejista de especialidade evoluiu, o eliminador de categoria Category Killers, que segundo
Parente (2000), trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias
de produtos, que apresenta enorme variedade e preos bastante atrativos.

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

7.2.3.1 Atacado

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Como so especialistas na comercializao de produtos e servios,


os atacadistas desempenham essa funo de maneira mais eficaz do que o
fabricante ou produtor poderiam efetuar. A importncia destas atividades
pode ser medida por meio da utilidade que criam, do servio que prestam
e da sua capacidade de reduzir os custos. Segundo Kotler; Keller (2006) o
atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios
para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.
Dessa forma, o atacado, em seu sentido mais fundamental, envolve
todas as transaes de vendas, exceto aquelas feitas a indivduos ou lares
para seu consumo pessoal. Portanto, o atacado inclui todas as vendas de
matrias-primas, a venda de bens empresariais de um fabricante para outro ou de um distribuidor para um fabricante, a venda de produtos importados e exportados e todas as vendas a varejistas (SEMENIK; BAMOSSY, 1995).
Segundo Boone e Kurtz (1998) os atacadistas criam trs tipos de
utilidades para os consumidores:
Tempo: criada quando os produtos esto disponveis para a venda no momento em que os consumidores desejam compr-los;
Local: criada quando os bens e servios esto disponveis em
locais convenientes;
Propriedade: criada quando a propriedade dos produtos passa dos produtores ou intermedirios para os compradores.
As prestaes de servios importantes feitas pelos atacadistas refletem as funes bsicas de comercializao como compra, venda, armazenagem, transporte, fornecimento de informaes sobre o mercado,
finanas e risco. Martinelli (2000), Segantini e Souza (2003) consideram
que quanto maior o nmero de produtores que o atacadista representa,
menor ser o custo envolvido na transferncia dos produtos e servios
aos consumidores. Os atacadistas se classificam, de uma forma geral
(Kotler, 2000):
Atacadistas comerciais: Empresas independentes que assumem a posse das mercadorias que manuseiam.
Escritrios de vendas dos fabricantes: Operaes de atacado
executadas pelos prprios vendedores e compradores.
Corretores e agentes: No assumem a posse das mercadorias
175

Administrao mercadolgica

Os tipos de atacados mais comuns no Brasil, atualmente so:


Atacadista distribuidor possui equipes de vendas, atende
um nmero elevado de clientes com frequncia determinada,
efetua entregas com frota prpria ou terceirizada.
Distribuidor exclusivo
Distribuidor especializado por categoria (DEC)
Atacadista de auto-servio (cash and carry): Apelo de venda
a baixo preo. Vendas despojadas, mercadoria oferecida nas
embalagens de embarque originais ou preparadas pela indstria
ou pelo prprio atacadista. O cliente paga vista suas compras.
Modelo em expanso nos grandes centros do Brasil.
Atacadista de balco: Equipe de vendedores internos preparados para atender aos clientes que o visitam; mix reduzido,
representado pelos produtos de maior giro dentro do varejo. O
cliente, neste caso, geralmente leva com ele a compra feita.
Operador logstico: trabalha diretamente com a indstria, assume todas as responsabilidades da distribuio, que engloba
o recebimento de mercadorias, paletizao, movimentao,
formao de kits/ empacotamento, armazenamento, separao,
reembalagem e carregamento, cross-docking, roteirizao, entrega, gerenciamento de estoques e de transportes, emisso de
notas fiscais, preparao de pedidos, atendimento ao cliente do
cliente e indicadores de performance.

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Cross-docking uma operao de rpida movimentao de produtos


acabados para expedio entre fornecedores e clientes. A mercadoria recebida redirecionada sem um armazenamento prvio.

176

Broker: especialista que se responsabiliza por todo o atendimento ao cliente da indstria, entre as principais caractersticas, agilidade no atendimento ao varejista, reduo de custos
globais, programao dos nveis de estoque do fabricante, database marketing dos comerciantes e melhoria dos investimentos
em distribuio.
Os atacadistas esto buscando melhorar sua eficincia e esto respondendo s mudanas das condies de mercado com a adoo de uma

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

srie de estratgias voltadas para o crescimento, dentre as quais destacamse as seguintes (SEMENIK; BAMOSSY, 1995):
a) incluso de linhas de produtos estrangeiros nas linhas oferecidas, muitas das quais apresentam margens superiores s dos
produtos nacionais.
b) desenvolvimento de marcas prprias em categorias de p r o dutos padronizados para aumentar as margens de lucro.
c) aumento da gama de servios prestados e desempenho de
algumas funes do varejo, tais como venda por catlogo ou
operao semelhante dos clubes armazm, que vendem diretamente a consumidores domsticos.
d) expanso de certas atividades semelhantes s desenvolvidas
pelos fabricantes, tais como reembalagem, processamento de
primeira fase e fabricao. Atividades como essas criariam a
utilidade da forma, que no predomina atualmente na maioria das operaes atacadistas.
e) diversificao para linhas novas e complementares na tentativa de otimizar a atual clientela, as atuais instalaes ou os
atuais sistemas.

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Vale destacar tambm, que os atacadistas esto procurando agregar


maior valor em sua funo tanto para produtores, quanto para varejistas e
usurios finais, conforme demonstra a figura 25.
Para produtores
Proporcionando maior
capacidade de atingir os
compradores

Para varejistas
Proporcionando informaes sobre setores e
produtos

Oferecendo informaes
sobre os compradores

Reduzindo os custos
monetrios, de tempo e
de esforo pelo oferecimento de uma variedade
de bens

Reduzindo os custos
monetrios por meio de
maior eficincia e/ou
conhecimento

Reduzindo os custos
monetrios por meio de
maior eficincia e/ou
experincia

Para usurios finais


Reduzindo custos ao
contribuir com eficincia e experincia para o
canal
Melhorando a seleo de
produtos, ao informar os
varejistas sobre os produtos mais adequados
aos usurios finais

Figura 25. Formas que o atacado agrega valor para os membros do canal Churchill;
Peter (2003)

177

Administrao mercadolgica

As principais tendncias do setor atacadista so:


Mudar sua funo de mero entregador de mercadorias para
prestador de servios
Profissionalizao do setor em todos os aspectos. No atual cenrio, os processos devem ser reformulados, as equipes mais
capacitadas e todas as aes planejadas.
Tratamento do cliente como aliado ao negcio
Aumento da conectividade com fornecedores e clientes
Surgimento de distribuidores especializados em determinadas
categorias de produtos
Utilizao de marcas prprias
Forte investimento em TI EDI
Regionalizao surgimento de atacadistas de pequeno e mdio porte
Atacarejo so lojas que vendem embalagens fechadas ou
em maior quantidade para consumidores mais sensveis a preos. Pequenas lojas de varejo tambm comeam a comprar nos
atacarejos.
Just in time suprimento da quantidade necessria conforme
cronograma preciso
Conhea mais sobre o setor de atacados no Brasil. Entre no site:
http://www.abad.com.br/index2.html e pesquise sobre definies do setor,
ranking, o setor no Brasil e mais informaes importantes disponibilizadas
pela Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores.

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7.3 Comportamento e organizao do canal

178

O canal ser mais eficaz quando cada membro do canal desempenha


um papel determinado e se especializa em executar uma ou mais funes.
Todos os membros cooperam para o sucesso total do canal, porm, quando isto no acontece, ocorre conflitos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
Conflito horizontal: ocorre entre empresas no mesmo nvel
do canal.
Conflito Vertical: ocorre entre diferentes nveis de um mesmo
canal, so ainda mais comuns.

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

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Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada


membro deve ser especificado e os conflitos de canal precisam ser gerenciados. Cooperao, definio clara de papis e gerenciamento de conflitos no canal dependem de uma forte liderana.
O Sistema Vertical de Marketing (SVM), segundo Parente (2000),
uma das novas tendncias de mercado, e surgiu em funo dos desperdcios existentes nos canais de marketing convencionais (ou canais de
distribuio). Neste caso, todos os membros do canal trabalham como
um sistema integrado, procurando eliminar desperdcios e retrabalho,
para otimizar os resultados do canal. Um dos membros assume o papel
de capito e consegue desenvolver cooperao e alinhar as atividades e
objetivos dos membros do canal. Para Parente (2000), existem trs tipos
de SVM: corporativo, administrativo e contratual.
SVM Corporativo: ocorre quando uma instituio passa a ser
proprietria de outras no canal, passando a atuar diretamente
em vrios e sucessveis nveis de produo e distribuio;
SVM Administrativo: ocorre quando um dos membros do canal, por seu tamanho e competncia, toma a iniciativa de liderar e coordenar as etapas sucessivas de produo e distribuio,
utilizando princpios de gerenciamento interorganizacional
efetivo e as ferramentas do ECR, tais como EDI, Reposio
Contnua e Gerenciamento por Categoria;
SVM Contratual: regido por contratos que integram as atividades de empresas independentes nos sucessivos nveis do
canal, podendo ser estruturado por meio de cadeias voluntrias
patrocinadas por atacadistas, cooperativas patrocinadas por varejistas e franquias.
De acordo com Kotler (2000), outro sistema novo de administrao
de canal o Sistema Horizontal de Marketing (SHM), no qual duas ou
mais empresas no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. O autor cita exemplos de cadeias
de supermercados fazendo acordos com bancos para a oferta de servios
bancrios nas lojas.

179

Administrao mercadolgica

7.4 Distribuio fsica e gerenciamento da logstica

A distribuio e/ou logstica de marketing envolve planejar, implementar e controlar os fluxos de materiais, bens de consumo final e
informao relativa a pontos de origem e pontos de consumo, permitindo
assim conhecer melhor o que o consumidor quer. Em resumo, envolve a
disponibilizao do produto certo para o consumidor certo no lugar certo
no tempo certo. Assim o trabalho do gestor de logstica consiste em coordenar todo o sistema de distribuio desenvolvendo atividades como previso, compra, planejamento de toda a produo, processamento de pedidos (compra e venda), estoques, armazenagem e transporte (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).

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7.4.1 Principais funes da Logstica

180

Processamento de pedidos
A empresa recebe ordens por telefone, e-mail, correio, etc. Depois
de recebidas tem que as processar rapidamente de modo que tanto a empresa como os seus clientes ganhem com a transao.
Armazenagem
A funo de armazenagem necessria porque os ciclos da produo e do consumo nem sempre coincidem. Assim, as empresas tm que
decidir quantos e de que tipo de armazns precisam bem como a sua localizao. Por vezes as empresas recorrem a centros de distribuio (CD),
grandes, muito automatizados e desenhados, de modo a receber bens de
vrias fbricas e fornecedores, recebem ordens, processam-nas de uma
forma eficiente e entregam os bens ao consumidor o mais rpido possvel.
Estoque
O grande problema do gerenciamento de estoque manter o delicado equilbrio entre a manuteno de um estoque excessivo ou de um estoque insuficiente. Demasiado estoque resulta em custos e obsolescncia,
mais do que o necessrio. Estoque insuficiente pode levar no satisfao
do cliente uma vez que a sua encomenda no foi entregue a tempo, levando tambm ao aumento de custos de transporte de emergncia e a perda
de clientes para a concorrncia. A gesto de inventrio tem assim que
fazer o balano entre os custos inerentes a um inventrio maior contra as
vendas e lucros da provenientes.

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

Transporte
As decises de transporte tm um grande impacto nos custos de
logstica. Esta escolha afeta os preos dos produtos, a performance da entrega e a condio que os bens chegam a seu destino. Os possveis meios
so (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

Rodovia os caminhes so muito flexveis em termos de rota e


tempos.

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Ferrovia so uma forma de enviar grandes quantidades de produtos sobre grandes distncias a um custo mais baixo.

Fluvial e martimo em pases que tenham uma grande costa e canais internos esta uma forma com custos baixos de enviar mercadorias.
Mas s para produtos de baixo valor, no deteriorveis j que este meio de
transporte um pouco lento.

181

Administrao mercadolgica

Dutos so meios especializados de transporte, por exemplo de


petrleo, gs natural.

Areo usado para transportar produtos de pequenas dimenses,


de grande valor e que no se deteriorem. Este meio de transporte o ideal
para quando se quer rapidez. O transporte areo permite s empresas reduzir o nvel de estoque, custos de embalagem e o nmero de armazns
necessrios.
A escolha do melhor meio de transporte para um determinado produto passa por escolher entre: velocidade, custo, capacidade, dependncia
e disponibilidade.

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Atividades Questes para reflexo

182

A Distribuidora de Livros Megabooks S/A desenvolveu um site na


Internet para comercializar seus livros. Os proprietrios da empresa, dois
jovens administradores recm-formados e apaixonados por computadores, esto entusiasmados com o novo canal de vendas que abriram. Passados seis meses desde o incio das operaes via Internet, as vendas da
Megabooks praticamente dobraram.
Entretanto, paralelamente, multiplicaram-se tambm os problemas
de entrega. A Megabooks tem utilizado sistemas rpidos de entrega, como
SEDEX e DHL. Mesmo assim, o tempo necessrio desde o processa-

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

mento do pedido at a entrega do produto de, aproximadamente, 8 dias,


que tem sido considerado muito alto por parte dos clientes. Acreditava-se
que o fato de o cliente poder comprar sem sair de casa fosse mais do que
suficiente para compensar o prazo de entrega de 8 dias e toda a ateno
foi concentrada no processo de venda via Internet. Como, no entanto, os
clientes no entendem por que a compra to rpida e a entrega to demorada, suas reclamaes se avolumam.
Na tentativa de resolver o problema, os executivos da Megabooks
esto trabalhando um plano no qual devero ser reavaliados os elementos do composto de marketing. Voc foi convidado a assessorar a equipe
envolvida na elaborao desse plano. O que voc prope, em termos de
alteraes no produto, no preo e na distribuio da empresa, com vistas a
reverter o problema?

Reflexo
Nesse tema, foram apresentados os motivos pelos quais as empresas
utilizam canais de distribuio e tambm foram discutidas as funes que
esses canais desempenham. Foi proporcionado o entendimento das estruturas dos canais de distribuio no mbito de trs dimenses que so: nveis do canal, intensidade e tipos de distribuio. Voc pode perceber que
tanto o varejo quanto o atacado esto passando por transformaes no que
tange ao nvel de profissionalizao, melhoria no nvel de servios, surgimento de novos formatos para adapatarem s tendncias relacionadas
aos seus setores. O entendimento do comportamento e a organizao em
um canal de distribuio foram apresentados e por fim foram discutidos
aspectos referentes natureza e a importncia da distribuio fsica.

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Leitura complementar
Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites:
1. Cases Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
Samsung aes de marketing, loja conceito, ponto-de-venda
(PDV), interao com o consumidor
Santa Cor varejo, mix de produtos, localizao, design de
loja, exposio de produtos
Meggashop varejo, outlet, composto varejista
183

Administrao mercadolgica

2. Artigo: Estratgias de rede de empresas: o associativismo no


pequeno varejo alimentar. Acesse o artigo pelo site: http://
www.favaneves.org/arquivos/pdf24.pdf

Referncias
ALMEIDA, A. M. P. de. Sistemas de canais de distribuio: um estudo de caso na indstria alimentcia mineira. Caderno de Pesquisas em
Administrao. So Paulo, v.1, n.8, p. 51-60, 1. Trim/1999.
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing Contemporneo. Rio de
Janeiro: LTC, 8. ed. 1998.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chain process. New York: McGraw-Hill, 1996.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
FERREIRA, F. H. g Segmentao de Mercado. Biblioteca Temtica
do Empreendedor SEBRAE, 2003. Disponvel em <HTTP://www.
biblioteca.sebrae.com.br/>

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KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.


10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.

184

_________, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing.


12. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.
_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing.
9. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administrao de varejo. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2000.

Gesto de canais de distribuio e logstica Unidade 7

MCGOLDRICK, Peter J. Retail marketing. London: McGraw-Hill,


2002.
NEVES, M. F. Um modelo para Planejamento de Canais de Distribuio no Setor de Alimentos. 1999. 297 f. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo:
Atlas, 2000.
ROSEMBLOON, B. Marketing Channels. The Dryden Press, 6 ed.
1999.
SEGANTINI, L. C.; SOUZA, H.E.L. de. Telemarketing como ferramenta na distribuio de biscoitos. Revista Spei, Curitiba, v. 4, n. 2,
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SEMENIK, J R.; BAMOSSY, G. J. Princpios de Marketing: uma
perspective global. So Paulo: Makron Books, 1995.
SPANHOL, Caroline P.; BENITES, Anderson T. Evoluo histrica do
varejo brasileiro de alimentos e seus fatores competitivos. In: Jornada
Cientfica de Economia e Administrao do Centro-Oeste-JCEA,
4., 2004, Campo Grande. Anais... Campo Grande, 2004. 12pg

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STERN, L.; EL-ANSARY, A. I. Marketing Channels. New Jersey:


Prentice Hall, 4a. ed., 1992

Na prxima unidade
Na prxima unidade, denominada Comunicao integrada de
marketing ns focaremos nas decises relacionadas ao composto de
comunicao de marketing que o gestor utiliza para comunicar com o
mercado-alvo. Voc conhecer as especificidades de cada ferramenta de
comunicao mercadolgica, bem como, a importncia de trabalhar de
maneira integrada os elementos de comunicao e as etapas para desenvolver um programa de comunicao.
185

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Administrao mercadolgica

186

Promoo: comunicao
integrada de marketing

Un

ida

de

Nesta oitava unidade iremos apresentar a


voc as ferramentas que compem o composto
de comunicao, bem como, os fatores que devem
ser considerados ao decidir sobre a estratgia de comunicao da empresa. Desta forma, sero apresentadas
e discutidas questes referentes comunicao integrada
de marketing, aos estgios para o desenvolvimento de comunicaes efetivas e as especificidades de cada ferramenta do
composto de comunicao mercadolgico.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que aps estudar sobre as decises relacionadas a estratgia


de comunicao, voc seja capaz de:
Entender e definir as ferramentas do mix de comunicao de marketing;
Entender o processo e as vantagens das comunicaes integradas de
marketing;
Descrever as etapas do estabelecimento da comunicao de marketing;
Descrever o mix de promoo e suas diferenas.

Voc se lembra?

Voc se lembra dos bichinhos da Parmalat?


Aqueles bebs vestidos de animais! Virava e mexia, aparecia em nossas
telas, que ainda no eram to fininhas como as de hoje O consumidor
criou amor e afetividade com a marca por causa dessa campanha. A
empresa distribuiu 15 milhes de bichos de pelcia e viu suas vendas crescerem em 20%. E a, de quais outras campanhas de comunicao voc se lembra?

Administrao mercadolgica

Na stima unidade foram apresentados a voc os principais motivos


que as empresas utilizam canais de distribuio. Voc pode perceber que
fatores como mudanas no comportamento do consumidor, a evoluo da
tecnologia e o e-commerce impulsionaram as empresas a utilizarem canais
de distribuio e a aumentar o grau de importncia estratgia de canais.
Voc observou que o varejo e o atacado representam um importante
papel como intermedirio; movimentam altos valores na economia do
pas e vem modificando suas funes para melhorar o nvel de servios
prestados aos clientes medida que aumentam a competitividade e as exigncias por parte do mercado.
Outro elemento do composto de marketing de grande importncia
a promoo, ou seja, o composto de comunicao de marketing. Esta unidade ser dedicada comunicao integrada de marketing e s especificidades em relao a um programa efetivo de comunicao com o mercado.
importante que voc fique atento s diferenas entre as ferramentas de
comunicao e compreenda a importncia de se desenvolver uma comunicao integrada de marketing em sua organizao.
Ento, vamos l?
Bons estudos!

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8.1 Comunicao Integrada de Marketing

188

Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual a probabilidade de um consumidor ver um determinado produto e compr-lo?
Observando uma lista telefnica, qual prestador de servio escolher? Os
consumidores esto sem tempo, tm o dinheiro contado e um excesso de
informaes dirias, impossibilitando a compreenso e absoro/reteno
integral das mensagens, veiculadas maciamente pelos veculos de comunicao. O resultado disso, na maioria das vezes, a compra feita com
base unicamente em preo.
Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente valorizada, e, mesmo assim, no conseguir atingir seus
objetivos de vendas e lucro se os clientes em potencial no a conhecerem
ou no tiverem uma percepo favorvel a seu respeito. A comunicao
eficaz fundamental para a criao da conscincia da marca, visando estabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa,
representada por seus produtos, servios, solues e benefcios oferecidos
(SANTIAGO, 2008).

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Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

As aes de comunicao esto voltadas persuaso por meio da


transmisso de uma mensagem ao cliente, na qual o esforo mostrar
o produto como a satisfao de uma necessidade implcita ou explcita.
Uma comunicao integrada resulta do conhecimento de que os objetivos
de comunicao de marketing s podero ser eficazmente atingidos se todos os elementos estiverem integrados e coordenados, criando uma posio, mensagem ou imagem nicas, diferenciadas e consistentes na mente
do consumidor-alvo (ALMEIDA, 2008).
Assim, o marketing moderno exige mais do que desenvolver um
bom produto a um preo atraente e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com as atuais e potenciais partes interessadas e
com o pblico em geral. Toda empresa tem, inevitavelmente, que assumir
o papel de comunicadora e promotora, sabendo exatamente o que dizer,
para quem dizer e com que frequncia faz-lo.
Com a proliferao dos novos tipos de mdia, a gradativa sofisticao dos consumidores e da globalizao, vem se consolidando uma
tendncia no meio publicitrio: a comunicao integrada de marketing (CIM). Esse fenmeno advm da necessidade de que as empresas
transmitam uma mensagem coesa, independentemente da ferramenta
de comunicao utilizada. O principal objetivo gerar consistncia na
campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no
momento e local certos, com as mensagens certas em um processo comunicacional eficiente.
Para tanto, a comunicao integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada
de decises, que deve incluir outras reas da empresa que no as vinculadas especificamente comunicao/marketing, deve ser compartilhado.
Portanto, a integrao das atividades ser possvel pela ao conjunta de
profissionais de vrias reas, em aes conjugadas, garantindo coerncia
da linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando
as diferenas e especificidades de cada setor.
Definindo, CIM o desenvolvimento da comunicao estratgica
organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues. Para isso, necessrio ter como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto de comunicao: propaganda, publicidade, assessoria
de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet,
189

Administrao mercadolgica

marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas (SANTIAGO,


2008; KOTLER, 2000).
de fundamental importncia trabalhar de forma integrada as ferramentas que compem o composto de comunicao, pois, em conjunto
fazem mais efeito e consegue-se atingir os objetivos pr-determinados
(KOTLER; KELLER, 2006). Para Shimp (2002) no so aes isoladas
que daro resultado e sim o planejamento de todas focadas em objetivos
especficos de sua funo que juntos proporcionam os resultados desejados. Schultz (1996) afirma que quando um consumidor responde a algum
apelo, ele no est respondendo apenas propaganda ou s atividades
de relaes pblicas, mas ao conjunto de aes, que composto pela estratgia de preos, por displays, cupons, atividades de relaes pblicas,
embalagens dos produtos e outros fatores.

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Mas quais so os objetivos das aes integradas de comunicaes?


Os objetivos das aes integradas de comunicao so (ALMEIDA,
2008):
Fixar o produto na mente do consumidor.
Criar uma imagem nica e consistente sobre o produto.
Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentvel na
mente do consumidor.
Oferecer informaes e incentivos para o consumidor adquirir
o produto ou servio da empresa.
Gerar atitude favorvel dos diversos segmentos de pblico que
interagem com a empresa.

190

Almeida (2008) destaca alguns exemplos de empresas que utilizam


aes especficas de comunicao para diversas situaes.
As sopas Maggi vendem mais quando os consumidores percebem,
por meio de receitas impressas na embalagem, que podem us-la tambm
como base para risotos, bolinhos, carnes e outros pratos. Neste caso, a empresa pode fazer com que os clientes comprem mais seus produtos quando
so enfatizados novos usos para eles.
A Skol, fabricante de bebidas, que tem utilizado uma propaganda
bastante criativa para comunicar o seu produto. Ela consiste em comparar o seu produto ao do seu concorrente, criando uma situao que vai
se desenvolvendo com o passar do tempo, em que as pessoas que con-

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Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

somem o seu produto so colocadas numa posio mais vantajosa em


relao quelas que consomem o produto da concorrncia, os quais vo
ficando quadradas com o tempo e se divertindo com situaes antigas
e ultrapassadas.
uma estratgia interessante e marcante, que visa transmitir que o
produto da Skol deixa as pessoas mais felizes, modernas e divertidas. Mais
que um benefcio objetivo, como ser nutritiva, matar a sede ou conter vitaminas, a empresa deseja posicionar seu produto como parte e smbolo de
um estilo de vida. Ela deseja criar, na mente do consumidor, a associao
entre o produto e um jeito de ser, identificando o consumo do produto com
o dia-a-dia de pessoas com esse perfil. Ela explora uma caracterstica de
seu pblico-alvo, que busca essa posio na sociedade, e esse reconhecimento como pessoas com esse perfil: modernas, felizes e que sabem se
divertir. Cria-se na mente do consumidor esta associao se a pessoa est
consumindo esta marca, ela uma daquelas que tm esse perfil.
Aes que visam agregar valor ao produto esto sendo cada vez
mais utilizadas pelas empresas. Propagandas cada vez mais criativas
possuem o objetivo de persuadir os consumidores, fazendo-os enxergar
outros atrativos nos seus produtos alm daqueles que eles j conhecem.
Por exemplo: no basta para as empresas hoje em dia apenas mostrar que o seu refrigerante mata a sede, preciso associ-lo a outros
atrativos como poder de conquista, garantia de satisfao e diverso,
entre outros.
O administrador de marketing pode ainda aumentar as vendas e lucros promovendo custos mais baixos para os clientes. Isso comumente
feito por meio de preos mais baixos por um tempo limitado.
As Lojas Americanas, por exemplo, ocasionalmente anunciam
queima de CDs por preos bem abaixo do mercado. Alm dela, podemos citar lojas que fazem
ofertas sazonais quando trocam suas c o l e es de roupas ou supermercados e distribuidores que vendem ovos de
Pscoa e panetones depois das respectivas datas festivas.
As organizaes que no visam lucros tambm utilizam a comunicao para atingir suas metas. A Comunidade Solidria (um programa de
ao social coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por
exemplo, utiliza anncios para atrair voluntrios, enquanto que as Casas
Andr Luiz (organizao social ligada ao movimento esprita) os utilizam
para pedir donativos (ALMEIDA, 2008).
191

Administrao mercadolgica

8.2 O processo de comunicao

Estamos falando sem parar em comunicao, mas ainda no temos uma


definio para ela. Ento, vamos l! Comunicao ...(ALMEIDA, 2008).
a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor, de modo que ambos a entendam da mesma maneira.
uma linguagem comum utilizada entre duas pessoas de forma
que elas possam se entender.
uma forma de contato.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dessa forma, um anncio impresso, um cupom promocional, um


spot de rdio, um comercial de televiso ou qualquer outra forma de
comunicao de marketing devem transmitir claramente o significado
pretendido. Vamos ver agora como se d o processo de comunicao. Os
elementos do processo de comunicao so (KOTLER, 2000):
Emissor quem emite a mensagem
Codificao processo pelo qual se coloca a mensagem ou
pensamento numa forma simblica.
Mensagem conjunto de palavras imagens ou smbolos que o
emissor transmite
Mdia canais de comunicao atravs dos quais a mensagem
passa do emissor para o receptor.
Decodificao processo pelo qual o receptor atribui um significado aos smbolos codificados pelo emissor
Receptor quem recebe a mensagem
Resposta reaes do receptor aps ter recebido a mensagem
Feedback parte da resposta do receptor comunicada ao
emissor
Barulho ou rudo distores ocorridas durante o processo de
comunicao que fazem com que o receptor receba uma mensagem diferente daquela que foi enviada pelo emissor.

192

A fonte emissora determina qual informao ser comunicada e depois codifica a mensagem em smbolos apropriados, tais como palavras ou
imagens. O receptor recebe a informao da fonte emissora e decodifica a
mensagem interpretando seu significado, conforme ilustrado na Figura 26.

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

Emissor

Codificao

Mensagem
Meio

Decodificao

Receptor

Rudo

Feedback

Resposta

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 26. Elementos do processo de comunicao Kotler (2000)

O papel do administrador de marketing assume o desafio de fazer


com que a mensagem seja compreendida, utilizando a linguagem para que
a codificao e a decodificao ocorram de forma adequada e o meio mais
adequado para atingir o pblico-alvo, minimizando as chances de rudos
acontecerem e impedirem que seus objetivos sejam alcanados.
O fornecimento de um feedback a forma que o receptor usa para
mostrar fonte emissora se ele entendeu ou no a mensagem transmitida,
reiniciando o processo de comunicao no qual, agora, o receptor torna-se
a fonte emissora e vice-versa. Podemos dizer que um feedback positivo
do receptor a compra do produto, a aceitao da imagem da empresa ou
a solicitao de informaes adicionais (ALMEIDA, 2008).
Almeida (2008) cita como um bom exemplo a divulgao de um
filme. Quando a Universal Pictures estava prestes a lanar o filme Independence Day, teve que se comunicar com frequentadores de cinemas
para faz-los comprar ingressos. Ela apresentou trailers do filme anunciando-o como a prxima atrao nas telas dos cinemas, enviou atores
para programas de entrevistas na televiso, conseguiu que sinopses do
filme fossem publicadas em jornais e revistas e, para completar, veiculou comerciais na televiso.
Dada a mdia que utilizou para transmitir suas mensagens, a Universal alcanou seu pblico-alvo. Os cinfilos receberam a mensagem

193

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

em alto e bom som e fizeram do filme um enorme sucesso de bilheteria.


Em suma, uma fonte (Universal Pictures) codificou mensagens (palavras,
imagens, msica, ao) sobre seu empolgante produto (o filme), transmitiu-as por vrias mdias (telas dos cinemas, televiso, jornais), que foram
decodificadas (recebidas e entendidas) pelos receptores (frequentadores
de cinema), os quais, em troca, forneceram um feedback positivo (compra
de ingressos para o filme).
Sero apresentados a seguir os estgios no desenvolvimento de comunicaes efetivas. Porm, antes de entrar nesse assunto importante
ressaltar que o administrador de marketing deve ficar atento s leis de marketing que afeta a estratgia de promoo. O governo cria diversas leis
que afetam o marketing nas organizaes, estas leis podem ser federais,
estaduais ou municipais. Varia de Estado para Estado no Brasil, por exemplo, o horrio de funcionamento de estabelecimentos comerciais como
shoppings e bancos. Em assuntos relacionados divulgao de bebidas
alcolicas ou produtos fumgeros o governo sempre interfere para no
incentivar a demanda por menores de idade e pelo fato de serem produtos
prejudiciais sade.

194

Limitaes estratgia de promoo:


Propaganda de produtos fumgeros, bebidas alcolicas, medicamentos, terapias e defensivos agrcola: no pode sugerir o consumo
exagerado ou irresponsvel. No fazer associao com celebraes cvicas
ou religiosas; com maior xito na sexualidade das pessoas; com a prtica de
esportes olmpicos. No incluir sons ou imagens com a participao de crianas ou adolescentes ou dirigidas a eles.
Propaganda de bebidas alcolicas: s permitida a propaganda nas
emissoras de rdio e televiso das 21h s 6h.
- Propaganda de medicamentos: No pode conter informaes que no sejam passveis de comprovao cientfica, nem poder utilizar depoimentos de
profissionais que no sejam legalmente qualificados para faz-los.
- Propaganda abusiva: abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite a violncia, explore o medo ou a superstio, aproveite-se da deficincia de julgamento e experincia da criana,
desrespeite valores ambientais ou que induza o consumidor a se comportar
de forma prejudicial ou perigosa a sua sade ou segurana.

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

8.3 Estgios no desenvolvimento de comunicaes efetivas

Vamos examinar agora os estgios do desenvolvimento de um


programa de comunicaes e promoes integradas, baseado em Kotler
(2000) e Santiago (2008).

8.3.1 Identificao do pblico-alvo

Deve-se identificar o pblico-alvo determinado: qual o perfil social,


quais so hbitos, seus costumes e desejos regionalizados. Isto essencial
para melhor posicionar o processo de comunicao integrada de marketing. preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso, tendo como
premissa o respeito privacidade, o que permitir determinar a melhor
forma de comunicao com os clientes.
Esse processo cientfico, utiliza hipteses, as quais so confirmadas por meio de pesquisas de mercado qualitativas e quantitativas, fundamentais quando da personalizao da mensagem e escolha do melhor
veculo de comunicao.

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8.3.2 Determinao dos objetivos da comunicao

Aps identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador


de marketing define sobre a resposta desejada com base no pblico e no
plano global de marketing. A organizao pode procurar uma resposta focada na maior ateno, conscientizao e conhecimento da marca, que so
aspectos cognitivos; pode buscar despertar o interesse, o desejo e a preferncia pela soluo gerada, que so premissas afetivas; ou ento a compra
ou experimentao, que constitui o estgio comportamental.
Existem diferentes modelos de estgio de resposta do consumidor,
os quais pressupem que o comprador passe por um estgio cognitivo,
afetivo e comportamental. Essa sequncia de aprender-sentir-agir apropriada quando o pblico tem grande envolvimento com uma categoria de
produtos que parece muito ampla e heterognea, como no caso da compra
de um automvel.
Uma sequncia alternativa agir, sentir, aprender importante
quando o pblico tem grande envolvimento com o produto, mas faz pouca ou nenhuma distino entre os produtos da categoria, como ocorre na
compra de uma placa de alumnio.
Uma terceira sequncia, aprender-agir-sentir, importante quando o
pblico tem pouco envolvimento e faz pouca diferenciao entre os produtos da categoria, como na compra de sal, por exemplo.
195

Administrao mercadolgica

De acordo com o produto ou servio h uma sequncia hierrquica


de causa e efeitos. O profissional de comunicao integrada de marketing
deve analisar esta sequncia com base na categoria, diferenciaes e atributos dos objetos de desejo, com o objetivo de planejar melhor o posicionamento de sua mensagem ou marca.

8.3.3 Elaborao da mensagem

O comunicador mercadolgico tem o papel de criar uma mensagem


que aumente a ateno, reduza a disperso e anule os rudos, buscando
uma resposta positiva dos consumidores. A mensagem, alm de atrair a
ateno, deve manter o interesse do receptor, mediante uma linguagem
dirigida para cada audincia-alvo, buscando despertar o desejo de compra
do produto ou servio. preciso lembrar que a eficcia da mensagem depende tanto da estrutura quanto do seu contedo e formato.

8.3.4 Seleo da mdia

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Definida a estratgia da mensagem, deve-se buscar os canais de comunicao/mdias mais eficientes para sua veiculao. Para isto so necessrios alguns critrios bsicos de anlise para melhor escolha, tais como:
ndice de audincia o percentual da audincia potencial total exposta a um determinado veculo de mdia ( medido pelos
institutos de pesquisa: Ibope, Marplan, IVC, entre outros).
Abrangncia/cobertura e alcance o nmero de pessoas
ou domiclios expostos pelo menos uma vez a um determinado
veculo de comunicao.
Custo por mil trata-se do custo relativo para atingir mil domiclios ou pessoas.
GRP (Gross Rating Point . Pontuao Bruta Total) o somatrio da audincia-alvo em um espao de tempo especfico.

196

Outros pontos importantes so a frequncia, o valor qualitativo da


exposio, a localizao e os hbitos da audincia-alvo.

8.3.5 Estabelecimento do oramento total

Estima-se que o valor de investimento em comunicao deva ser


de 2% a 5% ao ano, com base no faturamento bruto de uma organizao
de porte mdio. um percentual relativo que deve variar de acordo com

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou


plano estratgico mercadolgico de cada empresa.
Existem outros mtodos de deciso oramentria, os quais usam
como parmetro o custo de oportunidades de mercado, o percentual das
vendas fixado em um valor por unidade ou os gastos da concorrncia. No
se deve confundir o oramento distinto por canais de comunicao com o
oramento para estratgia integrada de comunicao.
O planejamento ttico focado no cronograma de ao pode ser pontual em relao aos canais, mas sempre sistmico e constante quando da
comunicao integrada de marketing, caso contrrio poder ocorrer uma
descontinuidade do processo de relacionamento com o mercado.
Sempre que possvel, o gestor mercadolgico deve medir o custo x
benefcio de cada ao, verificando o retorno do investimento em comunicao, utilizando este histrico para futuras decises de melhoria.
Shimp (2002) sugere uma estrutura que integra todos os aspectos
da tomada de decises gerenciais referentes s estratgias e tticas das de
comunicao de marketing. A figura 27 ilustra o processo de deciso da
comunicao de marketing sugerida pelo autor.
I. Estruturando a
organizao para
as decises de
comunicao de
marketing

II. Monitorando e
gerenciando
o ambiente
de marketing

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III. Tomando decises de comunicao de marketing no nvel da marca


Escolhas gerais
Escolhendo
o pblico-alvo
Estabelecendo
objetivos
Preparando
o oramento

Escolhas especficas
Escolhendo os
elementos do mix
criando mensagens
Selecionando veculos
Estabelecendo impulso

Avaliao de programas
Medindo resultados

C
IV. Aumentando
o valor da marca

Figura 27. O processo de deciso da comunicao de marketing Shimp (2002, p. 50)


197

Administrao mercadolgica

Conforme apresentado na figura acima o processo de deciso da comunicao de marketing consiste em escolhas gerais relacionadas determinao do pblico alvo, dos objetivos de comunicao e do oramento
para o programa, em escolhas especficas relacionadas aos elementos que
compem o mix de comunicao de marketing, seleo da mensagem
e veculos, e na avaliao do programa que busca mensurar os resultados
obtidos para checar se os objetivos prdeterminados foram atingidos.
A estrutura organizacional influencia em como a
empresa toma decises a
Estrutura organizacional a forma pela
respeito da comunicao
qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. Ela
de marketing e o modelo
projeta e organiza os relacionamentos dos nveis
demonstra que neceshierrquicos e o fluxo das informaes essensrio monitoramento e
ciais de uma organizao.
gerenciamento constante
do ambiente de marketing
para que o programa seja
ativo e no reativo s foras do
ambiente de marketing. O objetivo final das comunicaes de marketing
aumentar o valor da marca (SHIMP, 2002).

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8.4 Elementos do composto de comunicao

198

O composto de comunicao combina vrios elementos para criar a


estratgia geral da comunicao de marketing. So eles:
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Merchandising
Relaes Pblicas
Marketing direto
Assessoria de Imprensa
Venda pessoal

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

Design do
produto

Preo do
produto

Lojas que vendem


o produto

Embalagem
do produto

Figura 28. Elementos do mix de promoo Kotler e Armstrong (2003)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Cada empresa vai escolher que elemento ou elementos vai utilizar,


de acordo com o objetivo de comunicao que possui. Alm disso, algumas estratgias podem ser mais efetivas junto a determinado pblico-alvo
enquanto outras no. Por isso, algumas anlises devem ser feitas antes da
escolha do elemento certo.
Vamos conhecer a seguir cada um deles, baseado em Almeida
(2008) e Kotler (2000; 2006).
Propaganda:
A propaganda uma das principais ferramentas de comunicao.
a comunicao impessoal de uma mensagem dirigida
ao pblico-alvo do produto, paga por um patroConexo
cinador identificado e veiculada em meios de
Conhea
mais sobre
comunicao de massa ou dirigidos, como a
propaganda e promoo de
televiso, rdios, jornais, revistas, outdoors
vendas. Acesse o site:
ou a Internet, entre outros, que visa criar
http://www.portaldapropaganda.
com/promocao/downloads e
imagem e estimular a aquisio do produto.
adquira mais conhecimento
A propaganda integra o composto de
relativo ao tema.
comunicao de marketing e objetiva criar no
pblico-alvo a imagem para a marca com base no
posicionamento desta.

199

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Como exemplos desse meio de comunicao podemos citar: anncios impressos e eletrnicos, embalagens externas, encartes, filmes, cartazes, outdoors, painis, material audiovisual, smbolos e logotipos, fitas de
vdeo, banners etc.
A propaganda possui diversos objetivos:
Lembrana da marca: que percentual do pblico-alvo cita a marca espontaneamente quando mencionada a categoria do produto;
Recall ou recordao da propaganda: que percentual do
pblico-alvo se lembra do contedo da propaganda (imagens,
textos, msicas);
Exposio propaganda: que percentual do pblico-alvo foi
exposto ao anncio pelo menos uma vez;
Frequncia mdia de exposio: por quantas vezes, em mdia, o pblico- alvo ficou exposto propaganda;
Preferncia de marca: que percentual do pblico-alvo declara
preferncia pela marca aps a exposio propaganda.

200

A lembrana e o impacto do anncio so influenciados por vrios


fatores, como a relevncia da mensagem para o pblico-alvo; a criatividade e a qualidade da execuo do anncio; o contedo editorial do
programa de TV ou rdio; a credibilidade do veculo, locutor ou apresentador do programa.
Mas de que vale uma tima propaganda se ela no aumentar as vendas do produto? Como a empresa vai pagar os altos custos de uma propaganda na televiso, por exemplo, se ela no gerar lucratividade?
A propaganda precisa mostrar resultados, apresentar nmeros significativos, mostrar que o investimento feito em todo o seu desenvolvimento valeu a pena. Foi-se o tempo em que o administrador de marketing
de grandes empresas contratava agncias em funo dos prmios por elas
conquistados. Criatividade, combinada com novas formas de conquistar
o corao e a mente dos consumidores e, principalmente, a medio do
retorno, so a base da nova estratgia de comunicao atual.
Em geral, uma propaganda bem sucedida apresenta as seguintes
caractersticas:
Chama a ateno.
single-minded, isto , tem uma nica ideia central.
crvel, ou seja, possvel de acreditar.
relevante: o consumidor deve achar a mensagem importante.

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nica e diferenciada.
envolvente.
percebida como entretenimento.
Gera emoo e o desejo de comprar o produto.
Cria uma personalidade diferenciada para a marca.
Pode ser repetida ao longo do tempo, at quase a saturao.
Apresenta com clareza os benefcios do produto.
D justificativas crveis para que os benefcios sejam realmente
alcanados.
Diferencia o produto em relao concorrncia.
Publicidade:
A Publicidade a divulgao de informaes sobre as atividades da
empresa e seus produtos por intermdio da imprensa para o pblico-alvo
sem custo adicional. Ela pode se manifestar em uma diversidade de formas, sendo que as mais comuns so reportagens da imprensa sobre novos
produtos ou sucessos e fracassos de empresas. Outros tipos de cobertura
da mdia incluem resenhas sobre, por exemplo, um restaurante, hotel,
equipes esportivas ou um novo CD de msica.
Para obter cobertura da mdia, o administrador de marketing pode
utilizar comunicados imprensa (press-releases), entrevistas coletivas e
outros eventos destinados a chamar ateno. Essa informao deve buscar oferecer contedo jornalstico para que essas mdias se interessem
em divulg-las.
Embora seja propaganda gratuita, a publicidade tem seu lado
negativo. O administrador de marketing dispe de pouco ou nenhum
controle sobre o que dito e sobre o pblico que recebe a informao.
Uma vez que normalmente no participam do processo de edio de uma
reportagem, entrevista coletiva ou resenha, certos comentrios podem ser
retirados de contexto, gerando confuso, mal-entendidos ou uma viso
incorreta sobre a empresa e seus produtos. Alm disso, difcil controlar
o rudo e a cobertura normalmente tem vida curta.
Promoo de vendas:
A promoo de vendas pode ser caracterizada pelo oferecimento de
um benefcio extra por um tempo determinado, isto , a ao de marketing
feita dentro e fora da mdia e aplicada durante um perodo predeterminado e limitado no mbito do consumidor, do varejista ou do atacadista,
201

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a fim de tornar seu valor mais atrativo, estimular a experincia com um


produto e aumentar a demanda ou a disponibilidade.
Uma amostra grtis de um novo xampu, por exemplo, incentiva os
consumidores experimentao, j que reduz o risco de perda do valor
pago caso tivesse que compr-lo para experimentar. As promoes de
vendas podem ser dirigidas tanto para intermedirios como para os usurios finais e so utilizadas quando o administrador de marketing deseja
rpidos aumentos nas vendas.
A promoo de vendas costuma ocorrer paralelamente a outros instrumentos de comunicao como, por exemplo, em conjunto com a
propaganda.
Os principais tipos de promoo e os mais utilizados so:
Amostras grtis
Cupons de desconto
Ofertas especiais
Brindes
Concursos
Sorteios
Promoes para o canal de vendas

202

Amostras grtis
O objetivo desta promoo oferecer amostras grtis dos produtos
a fim deromper a inrcia do consumidor e estimular a experimentao. A
amostragem bastante eficaz quando a experincia de uso bastante positiva para o consumidor e, em especial, quando supera as suas expectativas.
Cupons de desconto
um dos tipos mais comuns de promoo. Por oferecer uma reduo
no preo (benefcio extra, isto , menos dinheiro pelo mesmo pacote de valor), os cupons so particularmente eficazes para gerar vendas entre clientes
sensveis a preos. Algumas empresas eliminam o uso dos cupons e praticam preos com descontos em determinadas pocas do ano, principalmente
quando as vendas andam baixas e precisam de um empurro extra. Uma
vantagem do cupom que somente aqueles que realmente do valor a eles
que se do ao trabalho de us-los e, portanto, atingem diretamente seu alvo.
Ofertas especiais
So incentivos para que os consumidores comprem os produtos ou
faam compras em uma determinada loja ou ponto de venda. Ofertas do
tipo pague trs e leve quatro visam aumentar as vendas por impulso

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ou aumentar o trfego nas lojas. So tambm utilizadas para encorajar a


compra de determinados produtos em determinadas lojas, principalmente
quando o giro est baixo e h excesso de estoque.
Brindes
Trata-se de uma promoo em que na compra do produto se oferece
um outro produto grtis ou a um baixo preo. Os brindes devem ser atraentes para o pblico-alvo do produto, mas no devem custar mais do que
o valor unitrio do produto por questes de imagem e de custo. Por exemplo: na compra de um xampu, ganhe uma escova de cabelo grtis.
Concursos
Trata-se de uma modalidade que estimula a concorrncia entre os participantes, como previses, clculos, testes de inteligncia ou competio
de qualquer natureza, por meio de frases, desenhos, histrias, textos, poesias etc. So regulados por legislao especfica e podem ser interessantes
porque geram envolvimento do cliente e exploram habilidades especficas,
se o tema for bem escolhido. O cliente deve receber como prmio um produto ligado a seu interesse para que tenha valor agregado. Um exemplo foi
o concurso promovido pelo Portal do Folclore: O tema de referncia o
Folclore Brasileiro. Envie uma lenda, mito, conto, simpatia, brincadeira,
imagens (fotos), e concorra a fitas VHS, CD-Roms, livros etc.
Sorteios
Nesse tipo de promoo o consumidor envia um comprovante de
compra ou uma carta para a empresa, participa de um sorteio e a apurao
dos contemplados feita com base no resultado da Loteria Federal, limitado a uma extrao por semana e 100 mil nmeros por srie.
Tambm uma atividade regulada por legislao especfica. O Shopping Cidade de Belo Horizonte, por exemplo, sorteou um Fiat Stilo e trs
Fiat Palio, distribudos pelo sorteio da promoo Natal Premiado a Toda
a Velocidade. A possibilidade de ganhar o carro no sorteio, mesmo que
seja pequena, funciona como um poderoso atrativo para os clientes.
Promoes para o canal de vendas
As promoes para os canais de vendas so dirigidas aos intermedirios a fim de aumentar a demanda do canal ou reforar a imagem dos
produtos ou empresas. Entre elas, podemos citar:
Bonificao em produto: oferece produtos grtis em troca de
metas de vendas atingidas para esses produtos.
Desconto no preo de compra: reduz o preo de venda do
produto ao canal para que sua margem sobre a venda aumente.
203

Administrao mercadolgica

Desconto no preo de venda ao consumidor: objetiva aumentar o giro e as vendas do produto reduzindo o preo final ao
consumidor.
Prmios: oferece prmios em produtos ou dinheiro para os
vendedores do canal visando incentivar as vendas.
Servios adicionais: oferece ao canal servios sem custo,
como expositores para o produto, reposio do produto nas prateleiras, controle de estoque etc.

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Merchandising:
A comunicao no ponto de venda ou merchandising o conjunto
dos instrumentos de comunicao, promoo, demonstrao e exposio
do produto no ponto de venda, visando estimular a compra imediata pelo
consumidor. Segundo a Associao Americana de Marketing (A.M.A),
merchandising a operao de planejamento necessria para se colocar
no mercado o produto ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo,
em quantidades certas e a preo certo. Pancrzio (2000) afirma que merchandising uma estratgia de comunicao realizada no ponto de venda,
dirigida ao pblico final que utiliza tcnicas que visam destacar o produto ou servio junto ao pblico, buscando motivar compras por impulso.
Blessa (2003, p. 18) complementa que merchandising o conjunto de
atividades de marketing e comunicao destinadas a identificar, controlar,
ambientar e promover marcas, produtos e servios nos pontos-de-venda.
O merchandising engloba as seguintes atividades:
Exposio do produto: displays, stands, prateleiras, pilhas de
produtos etc.
Comunicao: folhetos, cartazes, psteres, banners etc.
Promoo: demonstradores, degustadores, sorteios e distribuio de brindes.

204

O merchandising muito utilizado para diversas categorias de


produtos porque a deciso do consumidor tomada, muitas vezes, no
ponto de venda, por impulso, a partir dos estmulos recebidos, como
o caso dos produtos alimentcios, por exemplo. Quando o consumidor
no possui uma posio definida sobre diferentes marcas e os produtos so de baixo envolvimento, apresentando baixo risco na compra,

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

o consumidor pode tomar sua deciso no prprio momento da compra


e qualquer comunicao persuasiva mais eficiente pode direcionar sua
escolha para seu produto.
Ferracci (2002) faz uma analogia para apresentar uma melhor
compreenso do papel do merchandising. Para o autor enquanto o marketing funciona como um general e decide conceitualmente o que fazer,
o merchandising executa, ou seja, operacionaliza a deciso. O palco o
ponto-de-venda, local em que as aes sero implementadas. Afirma que
por ser uma tcnica de ajustamento e adequao do produto ao mercado
consumidor, compreende decises acerca do produto a ser produzido,
tamanho, aparncia, formato da embalagem, etc. Assim, para Ferracci
(2002, p. 51) o marketing define o que e onde vender e o merchandising,
estrategicamente, como e porque vender, com maior rotao.

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Saiba mais sobre aes de comunicao no ponto de venda. Acesse o site:


http://pdvnews.blogspot.com/search/label/promo%C3%A7%C3%A3o e navegue pelos diversos assuntos relacionados ao tema.

Relaes pblicas:
As relaes pblicas englobam o conjunto de atividades de comunicao com outros meios e pblicos direta ou indiretamente interessados
nas atividades da empresa, os chamados stakeholders, como rgos pblicos, representantes de governos, legisladores, ativistas polticos, organismos de representao social, lderes de opinio, artistas e a comunidade
em geral, visando criar imagem e atitude favorveis marca do produto e
s atividades da empresa.
As atividades de relaes pblicas so cada vez mais importantes
medida que a sociedade se mostra mais participativa, organizada, alerta e exigente. Os instrumentos de ao de relaes pblicas englobam a
distribuio de informao sobre as iniciativas da empresa por meio de
catlogos, livros, sites, palestras, congressos; a realizao ou patrocnio de
eventos de interesse das comunidades, como atividades culturais, sociais
e esportivas; a participao por meio de representantes da empresa em
eventos organizados por governos e rgos de representao social, como
universidades, escolas, ONGs, sindicatos, clubes e associaes.

205

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Marketing direto:
o conjunto de atividades de comunicao impessoal e direta, sem
intermedirios, entre a empresa e o cliente, por correio, fax, telefone, Internet e outros meios diretos de comunicao visando obter uma resposta
imediata do cliente e, por fim, a venda do produto.
Antigamente eram utilizadas listas de clientes (mailing-lists) e catlogos enviados pelo correio solicitando uma resposta direta do cliente, resultando, em geral, na venda por telefone. Atualmente, o telemarketing, as
televendas, a Internet e o call center (centrais de atendimento telefnico)
so os meios mais comuns de execuo do marketing direto, e ferramentas como database marketing ou datamining proporcionam maior eficcia
para o marketing direto.
Database marketing aplicao da tecnologia de sistemas de gerenciamento de banco de dados para implementar mais eficazmente as
estratgias e programas de marketing direto, marketing de fidelizao ou
de relacionamento, visando criar uma ligao duradoura com os clientes
atuais e os potenciais. Datamining o trabalho de anlise e busca de
tendncias e informaes relevantes dentro da grande massa de dados
armazenada no banco.

206

Assessoria de imprensa:
A assessoria de imprensa o trabalho de criar um relacionamento
com os representantes dos meios de comunicao, que so formadores de
opinio, visando promover uma atitude favorvel marca do produto e
empresa. So desenvolvidos press-releases, textos e materiais com linguagem especfica de cada mdia, buscando gerar publicidade para a empresa.
Os assessores de imprensa podem gerar notcias por meio da divulgao de entrevistas exclusivas ou coletivas e o papel desses assessores se
torna cada vez mais relevante medida que a sociedade se democratiza e
exige maior transparncia dos meios de comunicao, dos governos e das
empresas. Nesse contexto, a imprensa tem se tornado mais ativa, investigativa e analtica, ampliando sua influncia sobre o pblico e exercendo o
papel do formador de opinio.
Venda pessoal:
a venda que envolve interao pessoal com o cliente, seja ela
face-a-face, por meio de telefone (telemarketing), fax ou computador. Ela
garante o feedback imediato para o administrador de marketing, permi-

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Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

tindo que a comunicao seja ajustada para satisfazer s necessidades da


situao. Dessa forma, se um cliente no entende como funciona um determinado dispositivo de um aparelho, um vendedor pode demonstrar seu
funcionamento de imediato.
O administrador de marketing deve saber que todo bom vendedor
tem que ter em mente que os produtos que negocia tm um determinado
tempo de vida til, sendo necessrio, portanto, constantes revises e adequaes. Alm disso, importante tambm que ele perceba que o consumidor busca um produto por diferentes nveis de necessidade, que podem
ser atendidas pela empresa de diferentes formas, desde um benefcio
mais bsico at um mais ampliado, como vimos no mdulo anterior. Por
exemplo: se uma pessoa busca um curso de administrao de empresas, a
empresa, no caso a faculdade, pode lhe oferecer o produto bsico (conhecimento) ou algo mais ampliado e potencial, como aulas pela Internet.
Um produto contm a soluo para um determinado problema (uma
necessidade ou desejo). Dessa forma, o profissional de vendas deve desempenhar diversas funes e atividades que visem avaliar e quantificar
as oportunidades de mercado relativas ao seu pblico-alvo, a fim de executar um plano de ao para a conquista de resultados favorveis sua
empresa de forma mais fcil e apurada.
Algumas caractersticas so imprescindveis no bom profissional de
vendas:
Saber ouvir e entender o cliente: O profissional de vendas
no deve interromper o cliente ou querer monopolizar a conversa. Se ele no parar para prestar ateno e no demonstrar
interesse pelo que o cliente est falando, alm de no conseguir
entend-lo pode prejudicar o relacionamento entre as partes. E
o mais importante, mesmo fazendo o papel de ouvinte, o vendedor pode tranquilamente direcionar a conversa por meio de
perguntas que possam servir para compreender os pontos de
vista e preocupaes do cliente.
Capacidade de reconhecer as necessidades do cliente: a
caracterstica mais importante do profissional de vendas. H
uma regra em vendas que diz: o cliente pode interromper o
vendedor quantas vezes quiser, mas o vendedor no pode interromp-lo em hiptese alguma.
Flexibilidade e adaptabilidade: Em vendas, dificilmente um
dia ser igual ao outro. As pessoas so diferentes, possuem ex207

Administrao mercadolgica

pectativas e desejos diferentes; os produtos sofrem alteraes,


evoluem, modernizam-se. preciso entender e atualizar-se
sobre o produto, o mercado e as necessidades dos clientes, por
mais rpido que mudem. Na atual sociedade de consumo no
h mais espao para a rigidez de pensamento e de propsitos.
Pr-atividade: Indivduos reativos so aqueles que reagem s
situaes, no se antecipando a elas e, portanto, no se preparando. Os pr-ativos preparam-se antes, planejando suas aes
para quando o fato ocorrer. Um profissional de vendas pode
decidir estudar espanhol, por exemplo, mesmo sem necessitar
no momento, por perceber que a empresa est cada vez mais
prxima de um parceiro latino-americano. Em vendas, assim
como nas outras reas, os profissionais desejados no so mais
aqueles que s sabem acatar ordens, que fazem somente o que
est no contrato, na descrio do cargo. O que se quer so pessoas que busquem posturas mais crticas e participativas; profissionais que sejam capazes de opinar e dar sugestes.
Shimp (2002, p. 31) diz que considerada como um todo, a comunicao de marketing representa o conjunto de todos os elementos no mix
de marketing de uma marca que facilitam trocas ao estabelecer significado
compartilhado com os clientes daquela marca. Desta forma, o objetivo
do Quadro 20, a seguir apresentar uma breve definio dos principais
elementos do composto de comunicao:
Ferramentas
Propaganda

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Promoo de Vendas

208

Eventos e experincias

Definio
Comunicao com os clientes, paga, anuncia
mercadorias, servios e promoes de vendas,
utiliza a mdia de massa impessoal como os jornais, as revistas, a TV, o rdio
Incentivos a curto prazo para encorajar a experimentao ou a compra de um produto por impulso
ou em maior quantidade. Principais ferramentas
de promoes de vendas utilizadas pelos varejistas: liquidaes ou pacotes com preos promocionais, demonstraes dentro da loja, cupons,
brindes, concursos e sorteios.
Atividades e programas patrocinados pelo varejista em pocas especiais que objetivam uma maior
interao com a marca da empresa. Por exemplo:
esportes, atividade de rua.

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

Relaes Pblicas e
assessoria de imprensa

Marketing direto

Vendas Pessoais

Merchandising visual

Programas elaborados para promover ou proteger


a imagem da loja. So comunicaes feitas por
meio de apresentaes no pagas sobre o varejista, em mdias impessoais, como exemplo: a notcia de abertura de uma nova loja no jornal ou revista, a cobertura pela televiso de algum evento
beneficente promovido pela loja.
Comunicao direta com clientes especficos e
potenciais por meio de correio, telefone, fax, email ou internet.
Processo de comunicao entre vendedor e consumidor onde h um auxlio, quando necessrio,
para que os clientes sintam-se a vontade e satisfeitos por satisfazer suas necessidades por meio
de uma troca de informaes cara a cara ou interao pessoal.
Qualquer tcnica, ao ou material promocional
usado no ponto-de-venda que proporcione informao e melhor visibilidade a produtos, marcas
ou servios, com o propsito de motivar e influenciar as decises de compra dos consumidores.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 20. Ferramentas de comunicao mercadolgica Elaborado com base em Kotler


e Keller (2006) e Levy e Weitz (2000)

O administrador de marketing tem a responsabilidade de tomar decises estratgicas de comunicao que tero impacto significativo sobre
os resultados do produto e da empresa no mercado. As atividades de comunicao, por sua natureza, tm alta visibilidade e requerem um trabalho
de planejamento detalhado e de implementao minuciosa, de modo que
se obtenha maior eficcia e satisfao de todos os acionistas, fornecedores
e colaboradores da empresa, bem como de seus clientes.
Ao tomar decises de comunicao, o administrador de marketing
deve levar em considerao trs aspectos. Um programa de monitoramento contnuo das aes da concorrncia, como vimos no sistema de inteligncia de marketing, deve ser implementado, de modo a evitar surpresas
que podem comprometer seriamente os resultados da empresa.

209

Administrao mercadolgica

Atividades Questes para reflexo


01. Diferencie promoes de vendas de merchandising. D um exemplo
prtico de como usaria estas duas ferramentas simultaneamente em sua
empresa.

02. O que significa comunicao integrada de marketing. Explique qual a


importncia da CIM para eficcia do programa de comunicao mercadolgico da empresa.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

210

Foram apresentados nessa unidade os principais conceitos relacionados comunicao mercadolgica. Assim, voc pode perceber a importncia de se trabalhar de forma integrada as ferramentas de comunicao
de marketing para alcanar os objetivos pr-determinados. Foram abordadas tambm as etapas para se desenvolver um programa de comunicao
efetivo e a importncia de seguir o processo de comunicao de marketing. Assim, foi proporcionado o entendimento das ferramentas de comunicao mercadolgica, bem como suas especificidades, para que voc
como futuro administrador consiga enxergar e tomar decises eficazes no
que se refere estratgia comunicao de marketing.

Leitura complementar
Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites:
1. Cases Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:

Promoo: comunicao integrada de marketing Unidade 8

Editora Abril prticas de vendas e promoo.


Revista Moinhos mercado-alvo, produto, preo, distribuio,
comunicao.
2. Artigo: Comunicao Integrada de Marketing. Site: https://
www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/3.pdf

Referncias
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
A.M.A. Disponvel em http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php. Acesso em 05/04/2008
BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2003.
FERRACCI, Joo De Simoni. Promoo de Vendas. So Paulo: Pearson Makron Books, 2002
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

_________, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing.


12. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.
_________, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing.
9. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2000.
PANCRAZIO, P. da. S. Promoo de Vendas. So Paulo: Futura,
2000.

211

Administrao mercadolgica

SANTIAGO, M.. P. Comunicao Integrada de Marketing. Coleo


Gesto Empresarial. Disonvel no site: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/3.pdf, 2008
SCHULTZ, D. E. Campanhas estratgicas de comunicao de
marca. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001
SHIMP, TerenceA. Propaganda e promoo: Aspectos complementares da comunicao integrada de marketing. 5. ed. Porto Alegre:
Bookma, 2002.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade (pg. 202), denominada Planejamento estratgico de marketing ns focaremos no entendimento da importncia
do planejamento estratgico de marketing. O gestor desenvolve o planejamento estratgico de marketing de maneira que consiga atingir os
objetivos organizacionais. Voc conhecer a importncia do marketing
estratgico no planejamento da organizao, bem como, as etapas para
desenvolver um planejamento estratgico de marketing.

212

Planejamento estratgico
de marketing

Un

ida

de

Nesta nona unidade iremos apresentar a


voc aspectos importantes referente ao Planejamento Estratgico de Marketing. Desta forma, ser
apresentada importncia do planejamento estratgico
em uma empresa, o papel do marketing estratgico no
planejamento, bem como, sero abordadas e discutidas as
etapas para se desenvolver um planejamento estratgico de
marketing.

Objetivos da sua aprendizagem

Espera-se que aps estudar sobre Planejamento Estratgico de Marketing, voc seja capaz de:
Entender a importncia do planejamento estratgico de uma empresa;
Avaliar o papel do marketing estratgico no planejamento de uma organizao;
Descrever e entender as etapas do plano estratgico de marketing.;

Voc se lembra?

Voc se lembra de alguma estratgia de marketing que a PepsiCo utilizou?


A PepsiCo uma segunda marca considerada muito prxima da lder: a
Coca Cola. vista como uma marca com esprito desafiador, cada vez mais
vista pelos consumidores como inovadora, jovem e cheia de energia. Suas
estratgias baseiam-se em oferecer ao consumidor brasileiro produtos diferentes, publicidade irreverente e promoes diferenciadas, utilizando
em suas campanhas celebridades globais da msica e do futebol.

Administrao mercadolgica

Na oitava unidade foram apresentados a voc a importncia do uso


da comunicao integrada de marketing na organizao. Voc pode perceber ao usar os elementos de comunicao mercadolgica de forma integrada os resultados em relao aos objetivos pr-determinados so mais
facilmente alcanados.
Voc tambm que para desenvolver um bom programa de comunicao, deve-se seguir as etapas que compem o passo a passo para a
criao desse programa. Assim, foram apresentados as ferramentas do
composto de comunicao mercadolgica, suas caractersticas, funes e
exemplos.
A partir do momento, que voc j tem conhecimento sobre o ambiente de marketing, a segmentao, seleo do mercado-alvo, posicionamento e o composto mercadolgico; est na hora de conhecer o planejamento estratgico de marketing, onde voc usar todo o aprendizado
que adquiriu nas unidades anteriores para desenvolver um planejamento
contendo os objetivos e metas de marketing e como far para atingir seus
objetivos.
Ento, vamos l?
Bons estudos!

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9.1 Planejamento Estratgico de Marketing

214

O mundo caminha rapidamente, para um novo desenho de sua estrutura econmica e comercial. A globalizao, a abertura dos mercados
nacionais, provocadas pela criao de grandes blocos econmicos continentais, a emergncia de novas tecnologias entre outros, contriburam
significativamente para este novo cenrio mercadolgico.
O processo de mundializao, combinado acelerao da difuso de
novas tecnologias e de novas tcnicas de gesto da produo, tem provocado profundas transformaes na distribuio espacial da produo mundial.
Redefinem-se os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir
novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao novo ambiente (FERRAZ et al., 1995).
Em face abertura dos mercados, a concorrncia empresarial tem
se tornado cada vez mais acirrada, proporcionando maior importncia ao
conceito de competitividade.Em razo deste cenrio, surgem novas oportunidades e ameaas, tendo em vista as modificaes no estilo de vida das
pessoas; h um aumento da complexidade do ambiente mercadolgico, e
o consumidor torna-se cada vez mais exigente (ZENONE, 2007).

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

Essa complexidade coloca um desafio s organizaes: o contnuo


aprimoramento de seus processos , produtos e servios, visando oferecer
alta qualidade com custo compatvel e competitivo, na busca de assumir
uma posio de liderana no mercado onde atua. Assim, a definio e elaborao de estratgias e seu consequente planejamento se faz necessrio
para uma organizao.
Vamos aprofundar melhor esse conhecimento?
De uma forma resumida, o processo de planejamento estratgico de
mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gesto estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas:
Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.
Anlise SWOT ou Anlise das foras e fraquezas internas e das
oportunidades e ameaas externas.
Misso, metas e objetivos organizacionais.
Estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio.
(afetam todas as reas funcionais da organizao, marketing,
finanas, produo recursos humanos, etc.).
Metas e objetivos de marketing
Estratgia de marketing
Implementao
Avaliao e controle
Plano de marketing

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Como no o objetivo dessa disciplina detalhar o processo de planejamento estratgico, vamos focar nossa ateno no processo de planejamento de marketing que deve estar inserido no planejamento estratgico
de uma organizao.

9.2 Planejamento de marketing

O Planejamento Estratgico de Marketing, Planejamento Estratgico orientado para o Mercado, Plano de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing, representam algumas das nomenclaturas
que sero consideradas neste estudo. So muitos os autores e obras que
tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados: KOTLER
(2000; 2006); CHURCHILL e PETER (2003); PORTER (1986); DIAS
(2004); TAVARES (2000); McCARTHY (1997), entre outros.
215

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mccarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratgico


de marketing como um processo administrativo destinado a manter o
equilbrio entre os recursos de uma organizao e suas oportunidades de
mercado. um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das atividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e
desenvolvimento e outras reas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing no so os planos de toda a empresa, por outro lado, os
planos da empresa devem ser orientados para marketing.
Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direo
para toda a empresa. Assim usar planejamento estratgico e planejamento
estratgico de marketing com o mesmo significado. Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis. O
planejamento de marketing compreende:
Fixao de objetivos
Avaliao de oportunidades
Planejamento de estratgias de marketing
Desenvolvimento dos planos de marketing
Desenvolvimento do programa de marketing

216

OLIVEIRA (2001) descreve que para a elaborao e a implementao planejamento estratgico de marketing das empresas faz se necessrio
que o gestor obtenha conhecimentos tericos necessrio para melhorar
sua aplicao, isso obtido como uma otimizao da base de sustentao
no processo decisrio. preciso planejar, planejamento algo que todos
concordam, muitos fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fazem adequadamente.
O Marketing tem um papel importante no Plano Estratgico, no
que tange o fornecimento de informao e outros inputs. O Planejamento
Estratgico a primeira etapa do Planejamento de Marketing e define o
papel do Marketing na Organizao. O plano Estratgico guia o Marketing, que deve trabalhar com outros departamentos para atingir objetivos
estratgicos, conforme mostrado na Figura 29.
Na fase de planejamento so definidos os caminhos a serem trilhados pela empresa. Tambm so montados cenrios para avaliao dos
resultados favorveis ou desfavorveis para o funcionamento das ativi-

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

dades da empresa. Observam-se aspectos da organizao no tocante a sua


misso, objetivos, metas e indicadores de desempenho.
Anlise das
oportunidades
de marketing

Misso

Desenvolvimento
de estratgias
de marketing

Objetivos
de marketing

Programas
de
marketing

Administrao
do esforo
de marketing

Composto
de marketing

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 29. Anlise do papel do marketing estratgico no contexto situao Adaptado de


Kotler (2000)

O marketing estratgico tem o importante papel de interagir com a


estrutura organizacional de forma a possibilitar empresa o alinhamento
de seus objetivos em relao ao seu intento estratgico. Isso significa que
o planejamento estratgico em marketing pode ser compreendido como
um agente catalisador que, por intermdio do monitoramento constante
das variveis de influncia externas do mercado, ir alavancar as aes
estratgicas da organizao.
Isso equivale a dizer que o marketing estratgico tambm tem o papel
de responder s contnuas mudanas nas exigncias dos clientes e nas condies do mercado.Isto inclui todas as outras aptides para entregar valor ao
cliente do projeto dos produtos execuo do pedido, alm de uma estrutura
organizacional adaptvel e todos os sistemas de suporte, controles, medidas e
polticas de recursos humanos. Todos esses aspectos da estrutura esto alinhados com uma poltica de valor superior. De uma forma geral, o grande desafio
organizacional ser a sobrevivncia e a conquista de maiores parcelas de mercado e/ou de outros mercados ainda no explorados (ALMEIDA, 2008).
As estratgias de marketing, de modo geral, baseiam-se nos estudos
detalhados das variveis controlveis, ou relativamente controlveis, e das
variveis incontrolveis. As variveis controlveis so aquelas passveis
de gerenciamento, que podem ser redimensionadas ou modificadas conforme as necessidades empresariais e as exigncias do mercado: Polticas
de Produto ou Servios, Polticas de Preo, Polticas de Distribuio e
Polticas de Comunicao.

217

Administrao mercadolgica

Conhea um pouco mais sobre as estratgias de marketing em relao ao


comportamento do consumidor no setor de bebidas.
Acesse o site e leia o artigo: A influncia das estratgias de marketing no processo
de deciso de compra dos consumidores jovens nos mercados de cerveja e refrigerantes. <http://www.mackenzie.br/fileadmin/Graduacao/CCSA/Publicacoes/
Jovens_Pesquisadores/06/4.6.01.pdf>

As variveis incontrolveis so foras macroambientais e no podem


ser controladas por nenhuma empresa, pois so foras externas que influenciam as aes de marketing de todos os competidores do mercado. Essas
variveis foram apresentadas e discutidas na unidade 2 dessa disciplina.
Kotler (2000) identifica as principais foras macroambientais como
sendo ambiente demogrfico, ambiente econmico, ambiente natural,
ambiente tecnolgico, ambiente politico-legal e ambiente sociocultural.
O microambiente inclui a empresa em si, os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, os intermedirios de marketing e os pblicos.
Ento, para que o marketing estratgico possa ser compreendido
em sua plenitude fundamental a compreenso do ciclo bsico de planejamento e controle estratgico que sofre impacto dos ambientes geral,
operacional e interno, conforme representado pela Figura 30.
Elementos econmicos, sociais,
polticos, tecnolgicos etc.
Ambiente
Geral

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ambiente
Interno

218

Ambiente
operacional

Fornecedor,
concorrncia,
cliente etc.

Aspectos pessoais, de produo,


marketing etc.

Figura 30. Elementos ambientais que impactam as decises estratgicas de uma


organizao Almeida (2008)

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

Algum desajuste em qualquer um desses trs ambientes (o geral,


o operacional e o interno) provoca um desalinhamento nas diretrizes estratgicas da empresa. Cabe aos administradores elaborarem um controle estratgico que perceba rapidamente os movimentos provocados por
esses ambientes, e tambm que permita avaliar as informaes vindas
dos nveis gerenciais e dos agentes externos: clientes, fornecedores etc.
(ALMEIDA, 2008).
Dentro desse contexto, a funo
do marketing estratgico seguir
Para que conhea
a evoluo do mercado de reum pouco mais sobre as
ferncia, identificar os difevariveis econmicas que afetam as
empresas,
seguem alguns exemplos:
rentes produtos-mercado
e segmentos atuais ou
- Abertura da economia
potenciais, na base da
- Aumento do comrcio entre os pases
anlise de necessidades
- Estabilizao econmica
a satisfazer, e orientar a
- (Des) valorizao da moeda nacional
empresa para as oportu- Taxa de Juros
nidades existentes ou criar
- Distribuio da Renda
oportunidades atrativas, ou
seja, bem adaptadas aos seus
recursos e ao seu saber-fazer, que
oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade (ZENONE, 2007).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.2.1 Processo de Planejamento Estratgico de Marketing

Tavares (2000) coloca em discusso a questo de qual seria a etapa


inicial deste processo, anlise ambiental ou definio da viso, valores
e misso? O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista
deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar melhor esta
deciso. Estes pressupostos esto correlacionados ao incio e natureza
do negcio, e a experincia da organizao em planejamento ou gesto.
As empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa tm seu incio
vinculado a uma habilidade especfica de seu fundador ou fundadores que
decidiram iniciar seu prprio negcio. Assim, de maneira intuitiva, a organizao, acaba personificando a misso de seus empreendedores.
Mais adiante em sua reflexo, Tavares (2000), recomenda: Nas organizaes sem experincia em planejamento convm inici-lo a partir da
definio de seu espao de negcio, a viso e a misso.
219

Administrao mercadolgica

O autor atribui sua recomendao nestes casos, que espelham a situao de anlise deste trabalho, s seguintes vantagens:
Proporciona indicaes do sentido segundo o qual a anlise
ambiental deve ser conduzida;
Permite a reformulao ou refinamento dos parmetros inicialmente propostos (viso, valores e misso) a partir da anlise
ambiental interna e externa, segundo o prprio ciclo do processo de planejamento.
Favorece a implementao do ciclo de planejamento, uma vez
que a relao entre a misso e o ambiente dinmica. Enquanto
a definio da misso orienta e delimita o sentido da anlise
ambiental, esta fornecer os parmetros para a redefinio da
primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento
como uma relao circular, na qual cada dimenso acaba por
influenciar a outra.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Considerados os critrios acima discutidos, Kotler (2000) o planejamento estratgico de marketing, com a anlise e definio do pensamento
da empresa quanto :
Viso: Qual a perspectiva divisada pela empresa quanto ao
seu futuro? Que propsito pretende atingir, o que pretende ser,
como imagina ser reconhecida nos prximos 5 a 10 anos?
Valores: Quais so as crenas e valores que a empresa associa
(ou pretende associar) ao cumprimento de seus propsitos junto aos seus clientes (mercado), fornecedores, intermedirios,
colaboradores internos ou externos, tica dos negcios, etc.
Misso: Qual o escopo e a abrangncia do seu negcio quanto
a produtos e mercados? (Foco da empresa).

220

Para que conhea um pouco mais sobre a misso da empresa, seguem alguns exemplos:
3M resolver problemas no solucionados de forma inovadora
Hewlett-Packard (HP) oferecer contribuies tcnicas para o progresso e
bem-estar da humanidade
Walt Disney fazer as pessoas felizes
Nike experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer os
adversrios

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises ambientais da empresa, abrangendo a situao interna
(ambiente organizacional) e externa (micro e macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da organizao para
cumprir com seus propsitos estratgicos.
O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da
empresa na anlise interna, e das situaes favorveis na anlise externa,
como sendo aqueles que podem contribuir positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e, alcanar sua viso
de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles
cuja contribuio percebida como sendo negativa para satisfazerem as
mesmas condies (misso, valores e viso).
Anlise da Situao: O detalhamento do processo de anlise da
situao compreende o diagnstico do que est acontecendo e prognstico de situaes futuras. Esta anlise conforme enunciado acima deve ser
feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais
devem ser obtidas atravs de um Sistema de Informaes de Marketing
eficiente, devendo ser a mais completa possvel.
A anlise interna envolve as variveis crticas controlveis e avalia as
capacitaes mercadolgicas e competitivas da organizao, destacando-se:
Produto ou servio: descrio, finalidades, qualidade, apoio
complementar, vantagens que oferece, inovao.
Polticas de Marketing vigentes: produto, preo, promoo
(comunicao integrada de marketing), distribuio e logstica.
Resultados alcanados: evoluo das vendas, reputao da empresa, participao de mercado, satisfao e reteno de clientes.
Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de contribuio, anlise do ponto de equilbrio, indicadores de relao entre recursos empregados e retorno.
Para Kotler (2000) a definio dos pontos fortes ou fracos resultante da anlise destas variveis internas, que mostram em situao
absoluta ou relativa, como se encontra a organizao quanto a cada um
dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no
cumprimento de sua misso e valores, rumo viso definida em seu planejamento estratgico.
A anlise da situao pode tambm ser precedida ou complementada com instrumentos de anlise de portflio. A literatura apresenta alguns
221

Administrao mercadolgica

modelos de anlise devidamente comentados em relao aos seus prs e


contras. Um aspecto comum a estes modelos o fato de combinarem variveis externas (incontrolveis) do ambiente de marketing, para posicionarem produtos ou UENs (unidades estratgicas de negcio), possibilitando
assim qualific-las, identificar suas foras e fraquezas, propor aes especficas de marketing, agregando valor e podendo contribuir para o melhor
entendimento da gesto e competitividade do negcio.
Segundo Churchill (2003), as empresas podem definir estratgias de
marketing a fim de adentrarem no mercado com seus produtos atuais para
os seus clientes atuais essa estratgica conhecida como penetrao de
mercado, podem tambm oferecer seus produtos atuais para novos clientes, proporcionando, assim, um desenvolvimento de mercado. Ou ainda,
as empresas podem avaliar as necessidades atuais e desenvolver novos
produtos, para que as necessidades sejam atendidas, e, ainda, podem oferecer novos produtos para novos clientes ocasionando uma diversificao
do mercado e obter timos resultados.
O que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma administrao a capacidade de adaptao s mudanas de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes, a chave de oportunidades se uma empresa
repousa sobre a questo de se pode fazer mais por essa oportunidade que
os concorrentes KOLTLER(2000).

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9.3 Elementos de um plano de marketing

222

O Planejamento de marketing resulta em um documento chamado


Plano de marketing. Esse enfatiza mais estreitamente um produto/mercado e desenvolve os planos e as estratgias detalhadas de marketing para
atingir os objetivos dos produtos no mercado. Os planos de marketing so
o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de marketing.
Basicamente, o plano de marketing est diretamente relacionado
com a anlise de mercado e a estratgia de marketing. A anlise de mercado envolve os seguintes itens:
Avaliao quantitativa e/ ou qualitativa dos Produtos e Servios;
Estudo de segmentao do mercado;
Dimensionamento do mercado (estimar o tamanho do mercado
atual, produtos e vendas, e estimar o crescimento futuro ou
potencial do mercado: as empresas querem entrar em mercados
de elevado potencial de crescimento;

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

Avaliao dos pontos fortes e ameaas dos podutos e servios


em relao ao mercado;
Anlise da concorrncia (identificao e comparao).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

De uma forma prtica busca-se, em outros aspectos, o conhecimento da organizao, do mercado, dos clientes e dos concorrentes, conforme
abaixo (DOLAN, 2000):
Clientes:
Objetivo bsico: Conhecer os clientes
Quais so suas necessidades, desejos e demandas?
Companhia:
Objetivo bsico: Identificar as habilidades da companhia
Quais competncias possumos para atender tais necessidades?
Concorrncia:
Objetivo bsico: Identificar os principais concorrentes
Quem compete conosco nestas necessidades?
Colaboradores:
Objetivo bsico: Identificar os principais colaboradores
Quem so os principais colaboradores (capacitaes, formas
para motivao)?
Contexto:
Objetivo bsico: Que fatores influenciam no negcio
Que fatores tecnolgicos, polticos, econmicos, etc. podem
influir no negcio ?
Em resumo, o planejamento de marketing visa responder as seguintes questes:
O que quer o consumidor ?
Que produtos ou servios podemos criar para atender s necessidades de nosso pblico alvo ?
Quem nosso cliente ?
Qual nosso mercado ?
Qual o nosso diferencial ?
Quais so nossos concorrentes ?
Dolan (2000) apresenta um modelo de marketing estratgico, sintetizando essas informaes no qual norteia as tomadas de deciso de
223

Administrao mercadolgica

marketing da organizao, baseado nos 5Cs (Cliente, Companhia, Concorrentes, Contexto, Cooperadores) e no SMP (Segmentao, Seleo
Mercado-Alvo e Posicionamento) - conforme mostrado na Figura 31.

Clientes

Companhia

Concorrentes

Contexto

- Necessidades
- Desejos
- Demandas

- Pontos fortes
- Pontos fracos

- Pontos fortes
- Pontos fracos

- Ameaas
- Oportunidades

Segmentao

Concorrentes

Posio

Identificar e
traar os perfis
dos grupos
distintos de
compradores

Selecionar os
segmentos que
apresentarem as
melhores
oportunidades

Cooperadores
- Quem so?
- Como podem
ajudar?

Como se
colocar na
mente do
cliente

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 31. Decises baseadas nos modelos 5Cs e SMP Dolan (2000)

224

O plano de marketing opera em dois nveis (ZENONE, 2007):


Plano estratgico de marketing: desenvolve os objetivos e estratgias amplas de marketing, baseados na anlise da situao
e das oportunidades atuais de mercado. relativo s funes
que precedem a produo e a venda do produto. Inclui o estudo
de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepo do produto, a fixao do preo, a escolha dos canais de distribuio e a
elaborao de uma estratgia de comunicao e produo.
Plano ttico de marketing: delineia as tticas especficas de
marketing para o perodo, incluindo propaganda, fixao de
preo, canais de distribuio e assim por diante. Designa as operaes de marketing posteriores produo, tais como a criao
e o desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoo,
a ao dos vendedores e de marketing direto, a distribuio dos
produtos e merchandising e os servios ps-venda.

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

9.3.1 Definio de Estratgias de Marketing para


vantagem competitiva

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fornecer melhor servio ao cliente e maior valor necessrio mas


no suficiente, preciso criar vantagens competitivas relativamente
concorrncia. As empresas podem assumir quatro posies no mercado
(KOTLER, 1998):
Estratgias de Lder de Mercado
Empresa com a maior quota de mercado que leva a concorrncia a
alteraes do preo, introduo de novos produtos, cobertura de distribuio e gastos promocionais. Uma lder deve manter-se constantemente
alerta. As outras empresas tentam atac-la constantemente, tentando aproveitar-se dos seus pontos fracos e desafiando os fortes. Pode facilmente
perder a sua posio de lder e cair para o 2o ou 3o lugar.
Para se manter lder de mercado a empresa deve atuar em quatro
frentes:
expanso do mercado total: novos consumidores, novas utilidades nos produtos, maior utilizao dos produtos.
aumento da sua quota de mercado: mesmo os lderes de
mercado podem fazer aumentar a sua quota ainda mais. Em
mercados em que o mercado seja muito dividido um aumento
de 1% de quota de mercado pode significar ganhos elevados.
H trs formas ganhar consumidores, ganhar concorrentes,
ganhar lealdade.
melhorar a produtividade: reduo de custos como forma de
manuteno das suas foras; mudar o mix de produtos, agregar valor.
proteo da sua participao de mercado: para uma empresa
defender a sua posio no mercado ela tem que proteger as
suas fraquezas (oportunidades para os concorrentes), manter
os custos baixos e os preos em conformidade com o mercado.
A melhor resposta perante o mercado que uma empresa pode
ter, ajudando a proteger-se a inovao constante, e explorar

225

Administrao mercadolgica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

as fraquezas dos opositores. Seguidamente apresentam-se seis


estratgias de defesa:
Defesa da posio a defesa mais bsica em que a empresa constri fortificaes volta dos seus mercados.
Defesa de flanco consiste em estar atento aos pontos
fracos da companhia e proteg-los de possveis ataques dos
concorrentes.
Defesa antecipada consiste no lder de mercado lanar
uma defesa pro-ativa, que o mesmo que dizer, atacar os
concorrentes antes de eles poderem fazer qualquer coisa
contra a empresa.
Defesa conta-ofensiva uma estratgia de defesa algo
perigosa, uma vez que fica na expectativa de ver o que acontece, no entanto pode servir para detectar falhas, as quais vo
permir lanar um contra-ataque bem sucedido.
Defesa mvel neste tipo de defesa a companhia pro-ativa
em agressividade para defender a sua posio no mercado.
O lder expande-se para novos mercados para que sirvam
de base futura para defesa e ataque. A empresa, movendo-se
para outros mercados, procura expandir-se ou dar a entender
uma morte estratgica por forma melhor se defender.
Defesa de contrao quando as empresas tm uma extenso bastante grande e, por isso, reconhecem que no conseguem defender todas as suas posies, preferem desistir de
posies mais frgeis e concentrar-se nas mais fortes.

226

Estratgias de desafiadores de mercado


Empresas que no so lderes, mas que ocupam segunda, terceira ou
posies mais baixas podem ainda assim ser grandes empresas e podem
seguir uma de duas estratgias: atacar agressivamente o lder e outros concorrentes em busca de mais participao de mercado; ou podem desejar
apenas manter sua participao de mercado.
O objetivo dessa estratgia est relacionado com o concorrente que a
empresa decidir atacar, o qual deve ser escolhido cuidadosamente de forma a
evitar o no cumprimento do objetivo. Escolha de uma estratgia de ataque:
Ataque frontal neste tipo de ataque a empresa ataca diretamente o oponente ao nvel de produto, preo, distribuio.
Ataca principalmente as foras e no tanto as fraquezas e

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

vence quem tiver mais fora e resistncia. S faz sentido se


o desafiador tiver melhores argumentos (mais recursos) que o
desafiado.
Ataque de flanco consiste em a empresa atacar os flancos
mais fracos dos concorrentes, aqueles com os quais estes se
tenham descuidado de alguma maneira. Esta forma de ataque
faz sentido quando o desafiador tem menores recursos que o
desafiado. Outra estratgia de flancos encontrar gaps onde
o concorrente tenha falhado e desenvolver melhores produtos
nesses segmentos.
Ataque de Cerco consiste em atacar o concorrente de todas as direes para que ele tenha de defender todos os lados
do seu negcio. S faz sentido se o desafiador tiver maiores recursos e pense conseguir quebrar o concorrente rapidamente.
Evitar o ataque um ataque indireto pelo qual o desafiador
no pretende atacar os mercados e/ou produtos do concorrente, mas sim estende-se para outros mercados ou mesmo
desenvolver produtos/tecnologias diferentes do concorrente
para, na altura certa, lanar esses produtos/tecnologias e vencer os existentes.
Ataque de guerrilha normalmente feito por empresas mais
pobres a empresas maiores. Essas empresas devem estar atentas
paro o caso das grandes empresas querem eliminar as pequenas.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Aumente seu conhecimento sobre estratgia. Acesse o site:


<http://fabricio.aldeia.info/download/materialdidatico/material/jogos/TextoComplementar_VantagemExclusiva.pdf > e leia sobre o tema estratgia e
vantagem competitiva.
Estratgias dos seguidores de mercado
H empresas que no esto interessadas em atacar o lder. Muitas
vezes as empresas seguidoras tm muito mais a ganhar seguindo os passos
do lder do que o desafiando. Isto porque o lder de mercado faz muitos
mais investimentos em pesquisa, formao dos consumidores, planos de
marketing, etc enquanto que as seguidores s tm que copiar, ou as vezes
melhorar um pouco os produtos do lder, o que muito menos dispendioso e, por vezes, permite a estas terem lucros prximos dos do lder. Ser
seguidor no significa no ter estratgia. Estas empresas devem manter os
227

Administrao mercadolgica

custos reduzidos, a qualidade de produtos e servios elevada e deve aproveitar todas as oportunidades que puder, por exemplo, novos mercados.
As companhias seguidoras podem ser:
Clonadoras copiam o lder a todos os nveis (produtos,
distribuio, publicidade, etc)
Imitadoras copiam algumas coisas do lder, mas mantm
alguma diferenciao (publicidade, embalagem, etc)
Adaptadas tm por base os produtos do lder, mas tentam
melhor-los e devem vender em mercados diferentes dos do
lder para evitar confrontos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estratgia de mercados de nichos


Quase todos os setores tm nichos de mercado, os quais so aproveitados por empresas mdias e pequenas que os exploram, sem se
expandirem para todo o mercado, e que conseguem ser extremamente
lucrativas. O elevado lucro obtido por estas empresas deve-se pelo fato
de satisfazerem as necessidades dos consumidores ainda no satisfeitas.
Estas empresas, normalmente, exploram nichos que consideram pouco
arriscados e com potencial de crescimento e conseguem assim grandes
margens, em vez de grandes volumes.

228

A ideia-chave do mercado de nichos a especializao. Alguns dos


contextos de especializao so os seguintes:
Especialista de produto final: a empresa especializa-se em
servir um tipo de consumidor final
Especialista de nvel vertical: a empresa especializa-se num
nvel do processo produtivo
Especialista para tamanhos de clientes: a companhia concentra-se em servir consumidores pequenos, mdios ou grandes
Especialista num consumidor especifico: a empresa especializa-se em servir apenas um grande consumidor
Especialista geogrfico: a empresa vende apenas numa determinada localidade ou regio do mundo.
Especialista de produto: a empresa concentra a sua produo
num produto ou numa linha de produtos.
Especialista em qualidade-preo: a companhia opera numa
das pontas do mercado, ou seja, produtos caros e de qualidade
ou produtos baratos.

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

Especialista em servios: a empresa presta servios que mais


nenhuma fornece.
No mercado de nichos h alguns riscos como o nicho acabar e desaparecer, ser atacado, etc, da muitas das empresas que atuam neste tipo
de mercado se preocupem em estar presentes em mais de um mercado de
nicho por forma a terem a sua sobrevivncia mais garantida.

9.3.2 Desenvolver Mix de Marketing

Como desenvolvimento de objetivo ttico, deve-se trabalhar o mix


de marketing: produto, preo, distribuio, comunicao que a empresa
conjuga de modo a obter a reao do mercado alvo que pretende.

9.3.3 Implementao de Marketing

Uma implementao de marketing bem sucedida depende da melhor


forma de conjugao de cinco elementos: estrutura organizacional, programas
de ao, sistemas de recompensa, recursos humanos e cultura da empresa.

9.3.4 Controle de Marketing

Constitui-se do processo de medio e avaliao dos resultados das


estratgias e planos de marketing, e um conjunto de aes que asseguram
que os objetivos esto sendo atingidos.
Definir metas: o que que queremos alcanar?
Medir a performance: o que que est a acontecer?
Avaliar a performance: porque que est a acontecer?
Tomar ao corretiva: o que vamos fazer em relao a isto?

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades Questes para reflexo


01. Identifique os principais componentes do planejamento estratgico de
marketing e explique como eles se inter-relacionam.

229

Administrao mercadolgica

02. Descreva o papel do plano de marketing no desenvolvimento da estratgia de marketing. Qual a importncia da anlise SWOT para o processo
de planejamento de marketing?

Reflexo
Foram apresentados nessa unidade, os principais tpicos referentes ao planejamento de marketing em uma empresa. Primeiramente, voc conheceu sobre a importncia do planejamento estratgico e
posteriormente foram apresentadas questes especficas sobre o planejamento estratgico de marketing. Assim, voc pode compreender as
etapas para se desenvolver o planejamento de marketing, o contedo
de cada etapa e as estratgias que sua empresa pode adotar dependendo do objetivo geral.

Leitura complementar

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para melhor entendimento desse assunto, acesse os sites:


1. Cases Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
Roullier diferenciao, relacionamento com cliente e fertilizantes.
Shopping Total novo posicionamento, estratgia, planejamento de comunicao
Vivo concorrncia e posicionamento da marca
Volkswagen liderana e competitividade

230

2. Artigo: Processo estratgico de marketing e plano de marketing para o agronegcio. Link: http://www.favaneves.org/
arquivos/pdf22.pdf

Planejamento estratgico de marketing Unidade 9

Referncias
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <HTTP://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
DIAS, S. R. Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2004.
DOLAN, R. J. Marketing Strategy. Harvard Business School, 2000.
FERRAZ, J. C. et. Al. Made in Brazil: desafios competitivos para a
indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1995
FERRELL, C. O. et. Al. Estratgia de Marketing. So Paulo: Atlas,
2000
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998
________, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio.
10. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2000.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

_________, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing.


12. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.
McCARTHY, E. Jerome Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global, So Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico:
conceitos, metodologias e prticas. 16. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 7. ed. 1986.
TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
231

Administrao mercadolgica

ZENONE, L. C. Marketing Estratgico e Competitividade Empresarial. So Paulo: Novatec, 2007.

Gabarito
Unidade 5
3. D
4. E
5. B

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Unidade 6
1. D
2. A
3. C
4. B
5. C

232

Administrao da produo

Ap

res

ent

Caro aluno, na disciplina Administrao da


Produo voc estudar os princpios gerais de
uma das quatro grandes reas da Administrao,
ou seja, a produo. Sem a funo produo, nenhum
produto ou servio poderia ser produzido nem poderiam ser atendidas as necessidades dos clientes. Afinal, a
essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou
prestadora de servios) atender s necessidades de seus consumidores.
Na unidade 1, voc aprender qual a natureza global da
Administrao da Produo e quais as atividades dos gerentes de
produo. Tambm sero explorados o modelo de transformao da
produo, bem como todos os seus elementos, alm de discutirmos a
evoluo dessa funo.
Na unidade 2, voc estudar a produo como funo estratgica
no contexto de uma empresa, ou seja, reconhecer o papel da manufatura
para a posio da empresa perante os seus concorrentes.
Na unidade 3, voc ir aprender os diferentes sistemas de produo,
bem como suas principais caractersticas.
Na unidade 4, voc estudar o projeto de bens e servios, que o
processo de decidir as caractersticas e os recursos exclusivos do produto
da empresa.
Na unidade 5, voc aprenderer um dos pontos mais importantes
no projeto de produo: o projeto dos mtodos e processos produtivos. Em ambientes dinmicos, desenvolver processos inovadores
e eficientes tem-se tornado quase uma condio de permanncia;
empresas que atingem excelncia na gesto desse desenvolvimento so as que de fato obtero vantagem competitiva.
Na unidade 6, voc continuar a estudar o projeto de
trabalho, na realidade sua mensurao, que um meio de
determinar quanto tempo gasto na realizao de uma
tarefa. Voc aprender alguns aspectos que envolvem

Administrao da produo

o estudo e a definio dos tempos produtivos, pois esse estudo ter impacto em todo o planejamento da produo.
Na unidade 7, voc aprender alguns aspectos que envolvem o
projeto das tecnologias de automao dos processos produtivos. Todos os
processos e operaes produtivas usam algum tipo de tecnologia: desde
uma simples planilha eletrnica para processar informaes financeiras
at a mais complexa e sofisticada fbrica automobilstica, com seus diversos robs.
Na unidade 8, voc estudar outro ponto fundamental no projeto de
produo: o projeto da localizao das unidades produtivas. As organizaes devem escolher estrategicamente a localizao de cada operao.
Finalizando, na unidade 9, voc conhecer o arranjo fsico, compreendendo os diferentes tipos presentes nas operaes produtivas.
Esperamos que estes conhecimentos possam agregar muito valor sua
formao e contribuir de forma efetiva para seu crescimento profissional.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sucesso!

234

UU

Introduo administrao da produo

UU

UUU

UU

Como futuro administrador, voc precisar


conhecer os princpios gerais sobre uma das
quatro grandes reas da Administrao, ou seja, a
produo.
Neste tema, examinaremos a natureza global da Administrao da Produo, as atividades dos gerentes de produo e tambm exploraremos o modelo de transformao da
produo, bem como todos os seus elementos.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz de discutir e relatar as principais atividades e responsabilidades da rea de
produo/operaes; relatar as principais evolues ocorridas ao longo
do tempo na funo produo; entender o significado e a importncia do
modelo de transformao da produo bem como todos os seus elementos.

Voc se lembra?

Voc se lembra qual a principal razo da existncia de qualquer organizao, seja uma empresa grande ou pequena, de manufatura ou servio,
que visa ao lucro ou no? a criao de produtos e servios com a inteno de atender necessidade de seus clientes, e a Administrao da
Produo a rea que se preocupa com essas atividades.

Administrao da produo

1.1 Viso geral da produo/operaes

A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de servios) atender s necessidades de seus consumidores.
Mas como isso ocorre nas empresas? As empresas atendem s
necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vrios produtos, que assumem em vrios casos, a forma de bens ou de servios. a
funo produo a responsvel pelas atividades e decises relacionadas
produo e entrega desses produtos.
A funo produo, em algumas empresas chamada de operaes, a
rea central responsvel por reunir os recursos necessrios para se produzir
os bens e/ou servios que sero destinados a atender aos consumidores.
Vamos definir a funo produo e operaes da seguinte maneira:
A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas
atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de
um servio.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Moreira (2004, p.1)

236

Mas no se esquea: independentemente se o que a empresa gera


um bem tangvel ou um servio, ambos so considerados produtos e ser
a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingiro
seus objetivos.
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produo de bens,
geralmente, o termo mais utilizado produo, manufatura ou fabricao. J nas empresas que produzem tipicamente servios, o termo operaes mais utilizado.
E o gerente de produo ou operaes, o que eles fazem? Quais so
as suas principais responsabilidades?
O gerente de produo o responsvel por administrar algum ou
todos os recursos envolvidos pela funo produo. Alm disso, o
responsvel por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo
de transformao dos recursos bsicos em produtos finais. Esses profissionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Explicando melhor: os gerentes de produo so responsveis de forma direta por traduzir a direo estratgica da empresa em ao operacional,
eles projetam a operao, decidem quando e onde as atividades ocorrero,

Introduo administrao da produo Unidade 1

melhoram o desempenho da operao com referncia nos objetivos estratgicos da empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho
conjunto com outras reas do negcio e as suas responsabilidades amplas
envolvem a compreenso do impacto sobre a operao da globalizao, da
responsabilidade social, de novas tecnologias e da gesto do conhecimento.
Mas toda empresa possui gerente de produo? Sim, mas, em muitos casos, com nomes diferentes. Acompanhe no Quadro 1 alguns tipos de
empresas e os seus chamados gerentes de produo.
Quadro 1 As empresas e seus gerentes de produo
Empresas
Indstria automobilstica
Empresa de distribuio
Hospital
Supermercado

Denominao do gerente de produo


Gerente industrial ou de produo
Gerente de trfego ou de logstica
Gerente administrativo ou geral
Gerente de loja

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Elaborado pelo autor

Voc deve ter notado, no Quadro 1, que os gerentes de produo das


empresas citadas so os responsveis pelo processo de produo do bem
ou servio principal de cada empresa, ou seja, atuam com o que chamamos de competncia central da organizao (core competencies). O que
seria isso?
A Nike, por exemplo, no fabrica seus tnis por que alguns fabricantes orientais so mais competentes nessa tarefa, mas cuida se sua superioridade no design e na comercializao de calados, suas duas competncias centrais. A 3M possui competncias centrais destacadas em materiais,
revestimentos e adesivos, que rene para criar uma srie de negcios bem
sucedidos (KOTLER, 2000).
Uma competncia central possui trs caractersticas (HAMEL;
PRAHALAD, 1994).
1. uma fonte de vantagem competitiva.
2. dificilmente copiada pelos concorrentes.
3. Tem uma gama de aplicaes potenciais em uma grande variedade de mercados.
Podemos verificar ento que a funo produo central para as
organizaes, porque produz os bens e servios que so a razo de suas
237

Administrao da produo

existncias. Mas no a nica nem necessariamente a mais importante. ,


entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer organizao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Essas funo so:
A funo marketing: responsvel por captar as necessidades
dos consumidores e comunicar os produtos ou servios de uma
empresa para seu mercado consumidor.
A funo desenvolvimento de produto/servio: responsvel
por criar ou modificar novos produtos ou servios.
A funo produo: conforme j apresentamos, a responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores por meio da
produo e entrega de produtos ou servios.
Alm dessas trs funes bsicas, destacamos tambm as funes
de apoio:
A funo contbil-financeira: administra os recursos financeiros da empresa e fornece informaes para o processo decisrio.
A funo recursos humanos: recruta e desenvolve os funcionrios da empresa.
importante destacar que diferentes empresas podero chamar as
suas funes de nomes diferentes. Entretanto, quase todas tero as trs
funes centrais que apresentamos anteriormente, pois elas so fundamentais para vender seus bens/servios e criar os meios para satisfazer os
seus clientes.
No Quadro 2 so apresentados exemplos de diferentes empresas e
as atividades de suas trs funes centrais:
Quadro 2 Atividades das funes centrais de algumas empresas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades das
funes centrais

238

Marketing e
vendas

Cadeia de fast
food

Organizao de
caridade

Fazer propaganda em
televiso.
Inventar materiais promocionais.

Desenvolver contratos de fundos.


Enviar mala direta com pedidos
de doaes.

Fbrica de mveis
Fazer propaganda em revistas.
Determinar a poltica de preos.
Vender para as
lojas.

Introduo administrao da produo Unidade 1

Desenvolvimento Produto/
Servio

Inventar hambrgueres, pizzas etc.


Projetar a
decorao dos
restaurantes.

Desenvolver
novas campanhas de apelo.
Projetar novos
programas de
assistncia.

Projetar novos
mveis.
Coordenar as
cores da moda.

Produo

Fazer hambrgueres, pizzas etc.


Servir aos
clientes.
Fazer limpeza.

Prover servios
para os beneficirios da caridade.

Fazer peas.
Montar os mveis.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Na Figura 1, voc perceber as funes principais que citamos anteriormente e as funes de apoio. Observe bem a figura, e, se necessrio,
volte no texto para ler sobre as funes centrais e de apoio

Funo
engenharia
Funo recursos
humanos

Funo
desenvolvimento
produto/servio

Funo de
produo

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Funes centrais

Funo
marketing

Funo tecnologia
da informao

Funo contbilfinanceira

Funes de apoio

Figura 1 Funes centrais e de apoio Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Na sequncia, vamos relacionar as principais atribuies da funo


produo, organizadas em trs grandes blocos.
Projeto
projeto da produo de maneira geral;
projeto dos bens e dos servios;
projeto dos processos produtivos;
239

Administrao da produo

estudo dos tempos;


projeto das tecnologias de automao;
projeto da rede e da localizao das operaes produtivas;
projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout.
Planejamento e controle
planejamento da capacidade produtiva;
previso e planejamento da demanda;
planejamento da produo;
planejamento das necessidades de matrias;
planejamento e controle de estoque;
planejamento da cadeia de suprimentos;
planejamento de projetos.
Controle e melhoria
controle da produo;
qualidade;
preveno de falhas;
melhorias da produo.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.2 Evoluo da Administrao da Produo

240

Agora que voc j sabe o que a funo produo e quais so suas


principais atribuies, vamos analisar a evoluo da produo ao longo
dos tempos.
Quando analisamos o processo evolutivo por que passaram as organizaes, se percebe que ocorreu um processo de evoluo na forma
de organizao das empresas e na teoria da administrao. A prtica administrativa no nenhuma novidade, documentos, tanto da China como
da Grcia antigas, revelam uma preocupao com a coordenao e direo habilidosa de empreendimentos pblicos. Os venezianos, no perodo
medieval, padronizaram a produo de navios, por meio de uma linha de
montagem, armazns e estoques (MAXIMIANO, 2004).
A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era
diferente dos mtodos de produo atuais. A administrao da produo
evoluiu at sua forma atual influenciada pelas circunstncias de cada momento histrico.
Chiavenato (2004) identifica e apresenta as principais fases desse
processo de evoluo.

Introduo administrao da produo Unidade 1

Nos primrdios da humanidade


Desde a era da pedra polida, diante da necessidade de se vestir,
alimentar-se ou defender-se, o homem produzia algo. Com o passar do tempo, o ser humano conseguiu aprimorar seus utenslios,
instrumentos, ferramentas e armas para defesa. Mais adiante, o
homem comeou a trocar esses utenslios (os primeiros produtos).
Na Idade Mdia
Nessa poca, o fenmeno do ressurgimento comercial e urbano
fortaleceu o artesanato. Em suas oficinas, os artesos dos feudos atendiam os seus pedidos (encomendas) definindo preos e
prazos das entregas das mesmas, que, com o passar do tempo,
aumentaram em quantidade, obrigando os artesos a treinarem
mais aprendizes, que posteriormente se tornariam artesos.
Os produtos nessa poca eram fabricados sob medida.
No existia padronizao entre os produtos.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sculo XVIII e a Revoluo Industrial


A mquina a vapor foi inventada em meados do sculo XVIII
e logo empregada na produo, o que culminou na Revoluo
Industrial. Cada vez mais as atividades utilizavam mquinas e
os artesos foram abandonando suas oficinas. Assim surgiu a
Revoluo ou Era Industrial.
A produo fabril passou a exigir cada vez maior quantidade
produzida (escala de produo), padronizao e, mais tarde, a
racionalizao dos processos.
A padronizao de produtos foi um conceito introduzido por
Eli Whitney no incio do sculo XIX.
Final do sculo XIX e incio do sculo XX
No decorrer do sculo XIX, a Era Industrial passou por uma
srie de reformulaes abrindo caminho para o capitalismo
industrial, quando foram criados milhares de invenes e se
transformaram em produtos comerciais.
Surgem nesse momento a Administrao Cientfica de Taylor e
os estudos para se descobrir como fazer melhor as coisas.
Foi Frederick Taylor que percebeu o desperdcio que ocorria na
produo industrial e comeou a dar nfase na produtividade.
241

Administrao da produo

Foi a que Henry Ford lanou o famoso Ford T, carro popular


padronizado, produzido em srie e em grande volume.
Com a linha de produo de Ford, surgem novos conceitos:
estudo dos tempos e movimentos;
fluxo da produo;
arranjo fsico das instalaes;
planejamento e controle da produo, manuteno, estoques,
entre outros.
Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de
quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caram significativamente e
o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria dos americanos e
Ford dominou o setor por muitos anos. Em 1917, Ford j havia vendido 1,5
milho e unidades do Modelo T.
Fonte: Tedlow (2002)

Dcada de 1960
Surgem os primeiros trabalhos voltados para a Viso Sistmica.
Os gurus da poca, Deming e Juran, comearam a disseminar e
implantar os conceitos de qualidade e produtividade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A dcada de 1970 foi marcada pela expanso da economia


japonesa e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente por
meio das indstrias eletrnica e automobilstica. Esse crescimento despertou
o interesse por parte dos ocidentais em entender as razes do milagre japons. A reao foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses
atribuam a um americano, desconhecido em seu prprio pas Deming
grande parte das razes de seu sucesso. Somente a partir da, que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO,
2004).

242

Dcada de 1990 at os dias atuais


A Era Industrial cede espao para a Era da Informao.
O conhecimento passa a ser o principal recurso produtivo.
Mudana cada vez mais rpida e profunda nas empresas.

Introduo administrao da produo Unidade 1

Globalizao e aumento da competitividade.


A exploso da Tecnologia da Informao.
O aumento no foco no cliente e nos servios.
tica e responsabilidade social.
Para
Qualidade de vida no trabalho.
mais informaes
A produo sem desperdcios.
sobre lean production,
acesse
www.lean.org.br.
Temas como just-in-time, produo enxuta (lean production)
e seis sigma ganham espao nas
empresas.

1.3 Modelos de transformao

Como vimos anteriormente, toda empresa produz de maneira geral


bens e servios ou, o que mais comum, um misto dos dois. Para isso,
pode-se utilizar um ou mais processos de transformao.
Mas o que um processo de transformao?
Por transformao, nos referimos ao uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir bens ou servios (outputs).
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

A Figura 2 mostra um modelo de transformao usado para descrever a natureza da produo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Input

Processo de
Transformao

Output

Figura 2 Modelo bsico de produo Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Se explodirmos o modelo de transformao anterior, teremos o


modelo de transformao input transformao output. Veja, pela
figura a seguir, esse modelo.

243

Administrao da produo

Recursos a serem
transformados
Inputs
Materiais
Informaes
Consumidores
Input

Processo de
Transformao

Output

Bens e servios

Instalaes
Mquinas
Pessoal
Recursos de
transformao
Inputs

Figura 3 - Modelo de transformao input transformao output Adaptado de Slack,


Chambers e Johnston (2002)

Vamos analisar nas prximas subsees cada elemento do modelo


de transformao acima.

1.3.1 Inputs

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os recursos de inputs so todos aqueles necessrios para transformar alguma coisa, tangvel ou no, em bens e/ou servios.
Os recursos de inputs podem ser:
materiais;
informaes;
consumidores;
instalaes;
pessoal.

244

Classificamos os inputs em:


Recursos a serem transformados
Todos aqueles que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Por exemplo: materiais, informaes e
consumidores.
Recursos de transformao (ou transformadores)
Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados.
Por exemplo: instalaes, mquinas e pessoal.

Introduo administrao da produo Unidade 1

Analise o Quadro 3 e veja os exemplos de vrias operaes produtivas e seus principais inputs.
Quadro 3 - Inputs predominantes e operaes produtivas
Input predominante

Materiais

Informaes

Consumidores

Exemplos de operaes produtivas


Todas as operaes fabris
(manufaturas)
Armazns
Linha de transporte de
contineres

Comrcio (varejo em geral)


Transporte de carga
Minerao e extrao

Contadores
Servios de notcias
Bancos

Empresas de pesquisa de
marketing
Empresa de telecomunicaes
Analistas financeiros

Dentistas
Faculdade
Teatro
Hotis

Cabeleireiros
Transporte de pessoas
Parque temtico
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3.2 Processo de transformao

O processo de transformao est diretamente ligado natureza dos


inputs a serem transformados, isto , materiais, informaes e consumidores.
Classificamos o processo de transformao em:
Processamento de materiais, com quatro formas distintas de processamento dos materiais:
1. Transformao das propriedades fsicas dos materiais:
o caso da maioria das operaes de manufatura (fbricas),
que transformam matria-prima em produtos acabados. Por
exemplo: usina siderrgica que transforma minrio em ferro e
depois, em ao.
2. Mudana de localizao: ocorre nas empresas de entrega de encomendas que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como
exemplos as empresas de transporte de carga e os correios.
3. Mudana de posse: empresas de varejo que alteram o status
(situao) de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas
de departamentos, pequenos varejistas e revendedores de automveis.
245

Administrao da produo

4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Temos nesse caso como exemplos as empresas de armazns gerais,
cujo servio nada mais do que guardar a colheita (caso de
armazm de gro) dos clientes por um prazo determinado.
Processamento de informaes da mesma forma que no processamento de materiais, as operaes que processam informaes tambm
atuam em quatro diferentes formas:
1. Transformao das propriedades informativas das informaes: transformam dados em informaes. Por exemplo:
empresas de consultoria e de contabilidade.
2. Mudana de posse das informaes: caso das empresas de
pesquisa de mercado.
3. Mudana de localizao das informaes: caso das empresas de telecomunicaes, ou ainda, os correios.
4. Estocagem de informaes: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em geral, os quais mantm as informaes estocadas disponveis e organizadas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Processamento de consumidores so as operaes produtivas que


podem transformar, de algum modo, um ou mais estados da pessoa do consumidor. Temos, nesse caso, cinco maneiras distintas de transformao:
1. Transformao das propriedades fsicas, como os cabeleireiros e os cirurgies plsticos.
2. Acomodao de consumidores: hotis e pousadas, por exemplo.
3. Mudana da localizao dos consumidores, como as operaes de transporte coletivo (nibus, metro, avio).
4. Transformao do estado fisiolgico: hospitais.
5. Transformao do estado psicolgico: operaes de entretenimento, em geral, como teatros, televiso, rdio e outros.

246

Analise no Quadro 4 os diferentes tipos de processos de transformao.

Introduo administrao da produo Unidade 1

Quadro 4 Diferentes tipos de processos de transformao


Processos
de transformaes
Recursos a
serem processados
Processadores
Materiais

Propriedades fsicas

Propriedades informativas

Operaes
fabris
Minerao
e extrao

Posse

Localizao

Estocagem / acomodao

Comrcio

Transporte
rodovirio
de carga

Armazns

Bibliotecas

Bibliotecas

Arquivos

Arquivos

Estado
fisiolgico

Estado
psicolgico

Contadores
Servios
Processadores

Notcias

Informaes

Pesquisa
MKT

Empresas
de telecomunicaes

Analistas
financeiros
Processadores

Cabeleireiros

Consumidores

Cirurgies
plsticos

Transporte
pblico
nibus

Hotis

Hospitais

Pousadas

Dentistas

Teatro
Parque
temtico

Txis

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3.3 Outputs

Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de


transformao so os bens e servios ou ainda um misto dos dois.
Vejamos agora algumas diferenas entre bens e servios.
Bens:
so tangveis.
podem ser estocados.
so transportveis.
a sua fabricao geralmente no tem interao direta com o
consumidor.
exemplos: mesa, automvel, computador, entre outros.

247

Administrao da produo

Servios:
so intangveis e intransportveis, embora os meios para produzi-los sejam tangveis e transportveis;
os servios no podem ser estocados;
a sua produo tem alto nvel de contato com o consumidor;
exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um mdico, um
atendimento de venda, entre outros.
Voc deve perceber ao seu redor que muitas operaes (empresas)
produzem apenas bens, enquanto outras, apenas servios. Mas existe uma
parcela grande de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja,
bens e servios em conjunto.
Observe pela Figura 4, as operaes produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a produo um misto de bens e servios.

Clnica psicoterpica

Tangvel
Pode ser estocado
A pruduo precede
o consumo
Baixo nvel de contato
com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade evidente

Consultoria gerencial

Servios de sistemas
de informtica

Restaurante

Fabricante de mquinasferramentas especiais

Fundio de alumnio

Produo de petrleo

Bens puros

Intangvel
No pode ser estocado
A pruduo e o consumo
so simulneos
Alto nvel de contato
com o consumidor
No pode ser transportado
difcil julgar a qualidade
Servios puros

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 4 Outputs da maioria das operaes Adaptado de Slack, Chambers e Johnston


(2002)

248

Reflexo
Administrao da Produo termo usado pelas atividades, decises
e responsabilidades dos gerentes de produo. Um sistema de produo
transforma insumos (matrias-primas, pessoal, equipamentos, instalaes,
tecnologias, recursos financeiros etc.) em sadas (bens e/ou servios).

Introduo administrao da produo Unidade 1

Os negcios no podem obter sucesso sem as funes marketing,


finanas e produo. Sem produo, nenhum produto ou servio poderia
ser produzido; sem marketing, nenhum deles poderia ser vendido, e sem
a funo financeira, o fracasso financeiro seria eminente. Embora essas
reas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais
individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucratividade, sobrevivncia e crescimento em um clima
empresarial dinmico.
A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era
diferente dos mtodos de produo atuais. A administrao da produo
evoluiu at sua forma atual influenciada pelas circunstncias de cada
momento histrico. A Figura 5 ilustra que a Administrao da Produo
resultado do arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir
sistemas produtivos.
Revoluo
industrial

Administrao
cientfica

Persquisa
operacional

Desenvolvimento
atual

Evoluo contnua da administrao da produo

Perodo
ps-guerra
civil

Relaes
humanas e
behaviorismo

Futuro

Revoluo
dos
servios

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 5 A evoluo da Administrao da Produo Adaptado de Gaither e Frazier (2005)

A Administrao da Produo tem atualmente seis fatores que so


os mais importantes na viso de Gaither e Frazier (2005, p. 14), de acordo
com suas experincias com o mercado americano, verifica-se:
Realidade da competio global;
Qualidade, servio ao cliente e desafios de custo;
Rpida expanso da tecnologia de produo;
Contnuo crescimento do setor de servios;
Escassez de recursos da produo;
Questes de responsabilidade social.

249

Administrao da produo

Atividades Questes para reflexo

01. Por que consideramos que a gesto da produo, da forma como conhecemos hoje, comeou sua grande evoluo com a Revoluo Industrial? Isso quer dizer que antes desse perodo no havia operaes que
requeriam gesto?

02. Quais so os insumos para os sistemas de produo? Como eles podem ser classificados?

03. Quais so as sadas (produtos) dos sistemas de produo?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. Descreva as operaes das organizaes a seguir usando o modelo


de transformao. Identifique os recursos de transformao, os recursos
transformados e os outputs resultantes.
Aeroporto internacional
Supermercado
Fbrica de carros de alto volume

250

05. Por que a Administrao da Produo relevante para os gerentes de


outras funes organizacionais?

Introduo administrao da produo Unidade 1

Leituras recomendadas

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Por dentro da maior montadora do mundo

Toyota um tdio. Na montadora


Com uma cultura baseada na tradio, asitica no h executivos celebrina melhoria contnua e no trabalho em dade -- seu presidente, o japons
grupo, a Toyota roubou a liderana da Katsuaki Watanabe, um sujeito
rival GM
discreto, pouco afeito a entrevistas,
festas ou frases bombsticas. As
maiores inovaes da empresa levam anos at sair das pranchetas e ganhar as
ruas - o hbrido Prius, por exemplo, seu modelo mais revolucionrio, demorou
quase 50 meses para ser idealizado e atingir o nvel de desempenho exigido pelos engenheiros da Toyota. Na matriz, os funcionrios tm emprego vitalcio, uma
instituio decrpita at mesmo na conservadora sociedade japonesa, e a alta
cpula trabalha com um conceito muito particular do que seja meritocracia - para
galgar posies na hierarquia, preciso ter no apenas talento, mas tambm
idade (mais de 50 anos, no caso dos vice-presidentes, e perto de 60 para assumir a presidncia). Nenhum julgamento feito da noite para o dia ou baseado
no argumento de aproveitar oportunidades de mercado - na Toyota, a tomada
de deciso um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado efeito manada. Tudo lento, planejado, modorrento. Mas tudo tambm
praticamente perfeito. A frmula apoiada em discrio, busca da alta qualidade,
longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de
automveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que h
73 anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos histricos em que
um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trs outro envelhecido.
Passo aps passo, a Toyota conseguiu se reinventar nas ltimas dcadas. A GM,
um dos smbolos mximos do capitalismo americano, perdeu-se em sua teia de
ineficincia e agora tenta desvencilhar-se dela. Esse fato mais importante que
os nmeros em si e os japoneses parecem saber disso. No primeiro trimestre
deste ano, a Toyota produziu 2,35 milhes de veculos em todo o mundo - ante
2,26 milhes fabricados pela GM no mesmo perodo. O recorde, porm, no mereceu grandes comemoraes na matriz. Ao contrrio.
Seus executivos tentaram a todo custo minimizar o feito. Nossa maior luta para
ser a nmero 1 em termos de qualidade, no em quantidade, afirmou Exame
o presidente da empresa, Katsuaki Watanabe, poucos dias depois de a Toyota
assumir a liderana do mercado mundial de automveis.
251

Administrao da produo

Embora a vantagem na produo seja referente apenas aos trs primeiros meses
deste ano, h poucas dvidas de que a Toyota continue avanando. A previso
que at o fim de 2007 a empresa fabrique 9,3 milhes de carros - quase 200 000
unidades mais do que a GM deve produzir, segundo estimativa de analistas.
A eficincia japonesa
Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios, a Toyota consegue produzir mais, ter lucro
maior e ser mais valiosa que a americana GM, hoje
segunda colocada no ranking mundial
Valor de mercado
(em bilhes de dlares)
Toyota
219
GM
18
Produo
(1 trimestre de 2007, em milhes de veculos)
Toyota
2,35
GM
2,26
Faturamento em 2006
(em bilhes de dlares)
Toyota
179(1)
GM
207
Resultado em 2006
(em bilhes de dlares)
Toyota
12(1)
GM
2Empregados
Toyota
296.000
GM
284.000
(1) Ano fiscal encerrado em 31 de maro de 2006

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: empresa

252

H anos a montadora japonesa vem mostrando que mais eficiente que suas
concorrentes americanas. Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios
da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior.
Suas aes valem hoje 219 bilhes de dlares em bolsa, cifra 12 vezes superior
da montadora americana. Para entender como a Toyota se tornou uma mqui-

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo administrao da produo Unidade 1

na de crescimento, capaz de gerar lucros contnuos, EXAME esteve na sede da


montadora, em Toyota City, uma cidadezinha prxima a Nagoya, no interior do
Japo. Em frente ao imponente edifcio, inaugurado h pouco mais de um ano,
uma enorme cerejeira florida, a rvore smbolo do Japo, chama a ateno dos
visitantes. Dentro do prdio, recepcionistas midas e risonhas encarregam-se de
dar as boas-vindas a quem chega. Ao lado do edifcio principal, fica o centro de
inovao da montadora rea em que a circulao de visitantes , obviamente,
restrita.
Olhada por dentro, fica claro que nada mais forte na Toyota do que sua cultura.
Tudo mais a produo enxuta, a logstica superafiada, os carros que fazem
sucesso com o consumidor apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir.
Qualquer um dos 296 000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais so
os princpios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles
parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de preceitos da montadora constam recomendaes como Seja gentil e generoso, lute para criar uma
atmosfera calorosa e caseira. Enquanto em boa parte das empresas o principal
motor do crescimento o reconhecimento do sucesso individual que se manifesta no pagamento de bnus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opes de aes e na ascenso meterica na carreira , na Toyota, o que
move os funcionrios a certeza de que possvel fazer mais e melhor a cada
dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos,
buscando obsessivamente a qualidade uma lgica que se aplica do operrio
ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual seu papel na engrenagem, os recm-contratados passam por um
treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados
cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so
produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o
que quer o consumidor. A sensao de que todos esto remando juntos por um
objetivo comum reforada pela poltica salarial. Na matriz, o salrio do presidente no nem dez vezes superior ao de um funcionrio do cho de fbrica,
afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean
Institute, consultoria especializada no sistema Toyota de produo. No sei se
isso positivo ou no, mas nosso mltiplo realmente bem mais baixo que o de
muitas empresas, afirma Mitsuo Kinoshita, vice-presidente executivo da Toyota
e responsvel pela rea de recursos humanos. S para efeito de comparao,
comum em empresas americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes o
salrio de um operrio.
253

Administrao da produo

O conservadorismo manifesta-se tambm na seleo dos principais executivos,


quase todos recrutados logo depois do trmino da faculdade e treinados pela
prpria companhia. Com 52 fbricas espalhadas por 26 pases, a Toyota hoje
produz quase metade de seus veculos fora do Japo. Mesmo assim, na alta
administrao, que conta com cerca de 30 executivos, h apenas um estrangeiro,
o americano Jim Press, responsvel pela operao nos Estados Unidos (a maior
fora da matriz), promovido a diretor global da empresa no incio de abril. Mulheres so a minoria. Somente 10% da fora de trabalho da montadora no Japo
feminina (o ndice se repete em vrias subsidirias, inclusive na brasileira). H
apenas uma mulher em um cargo de liderana - Mayasyo Hasegawa, nomeada
chefe do departamento de responsabilidade social em janeiro deste ano.
Os oito mandamentos da Toyota
H dcadas, estes so os princpios que regem o dia a dia da maior
montadora do mundo.
1 Qualidade, qualidade, qualidade
O mantra repetido exausto por todos os funcionrios da empresa.A
busca pela perfeio o motor do aprimoramento contnuo da Toyota.
2 Obsesso por corte de custos
No apenas nas fbricas que a montadora busca reduzir suas despesas continuamente. Na matriz, por exemplo, proibido tirar impresses coloridas e todo o papel utilizado reciclvel.
3 Investimento em treinamento
Antes de comear a trabalhar, todos os funcionrios recm-contratados
passam por um treinamento de cinco meses, independente do cargo
que vo ocupar.
4 Emprego vitalcio

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Embora fora de moda, na maioria das empresas, empregar um funcionrio por dcadas ainda uma das principais caractersticas da Toyota,
sobretudo no Japo.
5 Busca pela simplicidade

254

Na montadora japonesa, o negcio ser simples. Nas reunies de executivos, por exemplo, as apresentaes devem caber numa folha de
papel no formato A3.
6 Viso de longo prazo
O planejamento chave na companhia. Hoje, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa j est avaliando como devero
ser os carros em 2030.

Introduo administrao da produo Unidade 1

7 Deciso por consenso


A maioria das decises ainda tomada em conjunto pelos 30 principais executivos. Embora mais longo, o processo minimiza riscos e
evita rachas internos.
8 Proximidade com o consumidor

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Em vez de criar carros que sejam cones da indstria automotiva, a


Toyota investe em pesquisas para criar automveis que os clientes
queiram (ou precisem) comprar.

A revoluo silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu
pice. Fundada h 70 anos, a montadora viveu sua pior crise aps o final da Segunda Guerra. s portas da falncia, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda
(primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos
de aperto no permitiam mais o desperdcio e os estoques altos, comuns s
indstrias da poca. Para encontrar a resposta ao problema, Ohno no recorreu
a consultorias ele foi para dentro da fbrica e passou um pente-fino em cada
etapa do processo de fabricao de automveis. Nascia ali o que veio a ser
chamado de sistema Toyota de produo, cujos principais pilares so o estoque
zero, a melhoria contnua e a qualidade na fabricao. Durante cinco dcadas, a
Toyota dedicou-se a aperfeioar seu mtodo de trabalho, tornando a produo
cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referncia no apenas para
outras montadoras as fbricas da GM, da Ford ou da Volkswagen, por exemplo,
so praticamente idnticas s da japonesa -, mas tambm para empresas de
outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo
do sucesso do modelo resultado da mais pura cultura Toyota. A lenta mas
mais coerente tartaruga causa menos perda e muito mais desejvel do que a
lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O sistema
Toyota de produo s pode funcionar quando todos os funcionrios se tornam
tartarugas, afirma Ohno no livro O modelo toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. justamente essa pacincia
e ateno aos detalhes que as rivais, por mais que tentem, no conseguem replicar. Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyota tem
mais disciplina e viso de longo prazo para esperar os resultados, afirma Marcos
de Oliveira, presidente da operao brasileira da Ford.
Nas linhas de produo, as tartarugas ninjas da montadora japonesa no se
atrasam e no faltam ao trabalho. Como os trabalhadores so altamente es255

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao da produo

256

pecializados e no podem ser substitudos do dia para a noite, a Toyota chega


a premiar as fbricas cujo ndice de absentesmo zero (nos Estados Unidos,
por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidade
concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exrcito de operrios trabalha
sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos, utilizado at um
metrnomo, instrumento que estabelece um padro fixo para os andamentos
musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa preciso fundamental, uma vez que as linhas de produo operam com estoques
baixssimos, em geral, no mais que o necessrio para meia hora de trabalho.
Se algum dos operrios encontra o mnimo defeito em uma pea ou no carro
que est sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado
da linha de produo para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota,
melhor parar a produo e consertar no ato um problema do que deixar a bomba
estourar no final. Apesar dos cuidados, a empresa no est imune a reveses. No
ano passado, uma sucesso de recalls da montadora fez com que o presidente
Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo tropeo. Problemas de qualidade e recalls sempre vo existir para qualquer montadora, afirma Letcia Costa,
presidente da consultoria Booz Allen no Brasil.
A ascenso da Toyota ao topo da indstria deveu-se, em parte, crise aguda
pela qual passam as montadoras americanas. Atoladas em dvidas, GM e Ford
chegaram perto da insolvncia e hoje tentam desesperadamente reverter a situao. A GM iniciou um programa de reduo de custos que inclui o fechamento
de 12 fbricas e a demisso de 30 000 empregados at 2008. A Ford, que no ano
passado registrou o prejuzo recorde de 12,7 bilhes de dlares, tambm planeja
fechar 14 fbricas e demitir 30 000 funcionrios nos prximos anos. H dcadas,
as duas montadoras oferecem aos funcionrios benefcios que estrangulam
suas finanas, como aposentadorias com valores preestabelecidos (na maioria
das empresas, o valor do benefcio a ser pago no futuro depende do rendimento
das aplicaes) e planos de sade gratuitos at mesmo para os aposentados.
A Toyota escapou dessas armadilhas. Uma das razes que os funcionrios
das fbricas da Toyota nos Estados Unidos no so sindicalizados, afirma John
Casesa, scio da consultoria americana Casesa Shapiro Group, especializada
no setor automotivo. Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avanou
quase ininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por l, em
1984, e hoje tem 17% das vendas de automveis no pas.
Para manter a mdia anual de crescimento de dois dgitos das ltimas quatro
dcadas, a Toyota precisar superar alguns desafios. A empresa tem hoje quase
36 bilhes de dlares em caixa para financiar sua expanso e seus planos so

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo administrao da produo Unidade 1

de abrir duas novas fbricas por ano a maioria delas fora do Japo. Replicar a
cultura da empresa em todas as unidades ser vital para garantir a padronizao
das operaes. Quanto mais a companhia cresce, mais difcil se torna encontrar
pessoal suficiente para manter o mesmo nvel de inovao e de qualidade do
passado, afirma o consultor Casesa.
Com a liderana do mercado, a Toyota agora passa tambm a ser mais visada.
Certamente os executivos da montadora esto mais preocupados do que felizes
com o ttulo de maior do mundo, afirma Jos Roberto Ferro, diretor do Lean
Institute do Brasil. O principal temor que os consumidores tenham uma reao
anti-Toyota, sobretudo nos Estados Unidos, onde os problemas das montadoras
locais ganham ampla repercusso na mdia e, em alguns estados, servem de
combustvel a campanhas nacionalistas. Para no ser vista como a forasteira
que devastou Detroit, a montadora japonesa tem feito uma ampla campanha
de relaes pblicas. Segundo reportagem publicada recentemente pela revista
americana Business Week, desde 2002 a companhia investiu mais de 5 milhes
de dlares por ano em campanhas para reforar sua imagem perante consumidores, polticos e formadores de opinio. Paralelamente, tem contratado fornecedores americanos e instalado fbricas em estados mais conservadores, como o
Texas, de onde saem suas picapes Tundra. Estamos tentando nos tornar cada
vez mais locais, afirma Masanao Tomozoe, executivo responsvel pelas operaes da Toyota nas Amricas.
O outro desafio continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consumidores. Para alcanar a meta, a Toyota alicera seu processo de inovao num
longo planejamento e num investimento mais que generoso no ano passado,
foram mais de 8 bilhes de dlares aplicados em pesquisa e desenvolvimento.
J temos uma boa ideia de como sero as cidades e as estradas nos prximos
30 anos e que tipo de carro pode ser a melhor soluo para elas, afirma Shinzo
Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia e
um dos engenheiros responsveis pela criao do Prius. O modelo hbrido, alis,
um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar. No incio da dcada de
1990, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda, pediu que seus engenheiros
pensassem em qual seria o tipo de veculo ideal para o sculo 21. O Prius nasceu
no de uma ideia brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como
resultado de um rduo trabalho em grupo que levou quatro anos para ser finalizado. Atualmente, a equipe de pesquisa dedica-se a desenvolver modelos que
utilizem energias alternativas, como combustvel (quatro tecnologias esto em
estudo) e a criar carros de baixo custo que possam competir em mercados emergentes. Uma das possibilidades que o Brasil onde a Toyota detm tmidos
257

Administrao da produo

3% de participao de mercado venha a sediar uma nova fbrica para produzir


veculos baratos.
Muitos desses desafios devero ser enfrentados no apenas por Watanabe,
mas tambm por Akio Toyoda, seu provvel sucessor. Aos 51 anos de idade e
membro da famlia fundadora da empresa, Akio ocupa atualmente uma das vice-presidncias da companhia e tem entre suas atribuies a rea de tecnologia.
Com experincia fora do Japo, um dos raros executivos da montadora a falar
ingls fluentemente. Ele tem um estilo mais de executivo global que de executivo
japons, diz um funcionrio da Toyota que o conhece pessoalmente. Esse estilo
global dever ser crucial para garantir o sucesso da empresa no futuro. Mas a
passagem de basto ainda deve demorar alguns anos para ocorrer no melhor
estilo Toyota, a deciso est lenta e silenciosamente amadurecendo na mente
dos homens que comandam a empresa.
Revista Exame Edio 0892 03 de maio de 2007. Por Cristiane Correa.

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MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
A maneira como so administrados os recursos produtivos fundamental para o crescimento estratgico e para a competitividade das organizaes. A Administrao da Produo a administrao desses recursos.
Slack, Chambers e Johnston (2002) em seu livro, descrevem a Administrao da Produo como: importante, interessante, desafiadora. Promovendo
a criatividade que permite s empresas responderem a tantas mudanas.

259

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006) as decises administrativas, dentro das funes operaes, podem ser: estratgicas, tticas,
de planejamento e controle operacional.
As questes estratgicas normalmente so amplas e atuam no longo
prazo, causam mais impacto na eficcia de longo alcance da organizao
em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes.
Para se obter sucesso, essas estratgias precisam estar alinhadas com a
estratgia coorporativa.
As decises tticas direcionam eficientemente a programao dos
insumos dentro das restries estratgicas estabelecidas anteriormente. J
as decises referentes ao planejamento e controle operacional so estreitas
e de curto prazo, esto relacionadas a atividades como escala de trabalho,
prioridades de produo, entre outras situaes que esto fortemente vinculadas ao cho de fbrica.

260

UU
UU

UUU
UU

Viso estratgica da produo

Como futuro administrador, voc dever


entender a produo como funo estratgica no
contexto de uma empresa, ou seja, reconhecer o papel da manufatura para a posio da empresa perante
os seus concorrentes.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


discutir o papel estratgico da produo nas empresas e seus objetivos de desempenho. Tambm compreender os cinco objetivos
de desempenho da produo (qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade, custo) e entender o relacionamento e a prioridade existente entre esses objetivos em diferentes tipos de empresas. Isso fundamental para o sucesso das empresas no longo prazo.

Voc se lembra?

Voc se lembra da importncia das vrias reas das empresas trabalharem em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucratividade,
sobrevivncia e crescimento em um clima empresarial dinmico? Ento,
o planejamento estratgico das empresas tem como objetivo principal a
determinao das diretrizes das reas de forma a gerar uma vantagem
competitiva para as empresas. A estratgia de manufatura ou servios
tem a inteno de obter esse diferencial na fabricao de bens ou prestao de um servio.

Administrao da produo

2.1 O papel estratgico da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Toda rea funcional em uma empresa deve estar em sintonia com os


objetivos estratgicos elaborados pela alta direo. No caso da produo,
isso no diferente. E para que a rea de produo entenda sua contribuio deve responder a duas questes:
Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa?
Quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela
empresa para avaliar a contribuio da produo em suas aspiraes estratgicas?

262

O desafio atual para os profissionais dessa rea no somente melhorar


as operaes das empresas de forma a conseguir eficcia operacional, mas
tambm determinar como a eficcia operacional poder ser usada de forma a
se obter uma vantagem competitiva.
Ento, podemos avaliar
e identificar que para se obEficcia operacional a capacidade
ter sucesso nos negcios,
de executarmos atividades de operaes
tanto eficcia operacional
similares melhor do que nossos concorrentes.
quanto boa estratgia so
Na dcada de 1980, as empresas japonesas
estavam
bem adiante das americanas em termos
fundamentais.
de eficcia operacional. Gaither e Frazier (2005).
O ponto de partida
para se desenvolver uma
estratgia de negcios
estudar as condies dos
negcios de hoje com base
para prever as de amanh. Vamos
relembrar alguns fatores que afetam as
condies de negcios globais atuais (GAITHER; FRAZIER, 2005):
1. Realidade da competio global.
2. Desafios da qualidade, servio ao cliente e custos.
3. Tecnologia avanada da produo.
4. Crescimento contnuo do setor de servios.
5. Questes de responsabilidade social.
Eis a motivos pelos quais qualquer empresa ou organizao que deseja ser bem-sucedida no longo prazo deve possuir uma rea de produo

Viso estratgica da produo Unidade 2

e cobrar dela a contribuio para a busca da competitividade e obteno


da vantagem estratgica.
O conhecimento do papel da produo dentro da empresa fundamental, pois as pessoas que a gerenciam nunca podero estar seguras
de que esto, de fato, contribuindo para o sucesso da empresa no longo
prazo, se esse papel no estiver bem claro. Desenvolver uma estratgia
competitiva que explore as potencialidades das operaes de uma empresa pode criar uma poderosa vantagem competitiva.
Existem trs papis fundamentais e estratgicos para a funo produo:
Apoiadora da estratgia global da organizao. Faz isso desenvolvendo os recursos de produo de maneira a torn-los apropriados, qualquer que seja a estratgia escolhida pela empresa.
Como implementadora das estratgias organizacionais. A produo deve assegurar a que a estratgia da empresa realmente
funcione na prtica.
Como impulsionadora ou lder. Isso significa que a funo
produo deve fornecer organizao todos os aspectos de
desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos (competitivos) no longo prazo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A Nestl tem como estratgia global de negcios aprimorar


suas prticas corporativas para gerar valor compartilhado a todos os
pblicos com os quais se relaciona. Acesse o site da empresa e aprenda
mais sobre a cadeia de valor da Nestl que proporciona o aprofundamento
das relaes com seus diversos stakeholders e o consequente crescimento
compartilhado.
Como avaliar se a funo produo est contribuindo para a estratgia empresarial?
Para avaliar se a rea de produo est contribuindo para a estratgia empresarial, devemos analisar os cinco objetivos de desempenho da produo:
1. qualidade;
2. rapidez;
3. confiabilidade;
4. flexibilidade;
5. custo.

263

Administrao da produo

2.2 Objetivos de desempenho da produo

No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de


desempenho da produo que qualquer
operao possa perseguir pode
ser obtida identificando-se os
stakeholders da operao.
Stakeholders so as pessoas ou gruEm qualquer tipo de
pos de pessoas que possuem interesse
empresa responsabilina operao e que podem ser influenciados
ou influenciar as atividades da operao
dade da funo produo
produtiva.
compreender os objetiSlack, Chambers e Johnston (2002)
vos de seus stakeholders e estabelecer seus
objetivos de forma coerente. A Figura 6 ilustra
alguns principais grupos de
stakeholders junto com alguns
aspectos de desempenho da operao
produtiva em que eles tero interesse.
Sociedade
Aumentar o nvel de emprego
Aumentar o bem-estar da comunidade
Produzir produtos sustentveis
Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores
Continuar o negcio
Desenvolver capacidade
de fornecimento
Fornecer informao
transparente
Boa comunicao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Acionistas
Valor econmico/retorno
sobre o investimento
Valor tico/retorno sobre
o investimento

264

Consumidores
Especificao apropriada
de produto ou servio
Qualidade consistente
Entrega rpida
Entrega confivel
Flexibilidade
Preo aceitvel
Empregados
Continuidade de emprego
Pagamento justo
Boas condies de trabalho
Desenvolvimento de pessoal

Figura 6 Objetivos estratgicos aplicados a um grupo de interesse. Adaptado de Slack,


Chambers e Johnston (2002)

Viso estratgica da produo Unidade 2

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), em relao ao


operacional, necessrio um conjunto de objetivos definidos para acompanhar se a produo est em sintonia com os objetivos estratgicos da
empresa.
Vamos, com o auxlio desses autores, explorar os cinco objetivos de
desempenho da produo.
1. Objetivo qualidade
Muitas empresas proclamam que a qualidade sua principal prioridade e muitos clientes dizem que procuram qualidade nos produtos que
compram. Mas o que significa qualidade?
Qualidade significa fazer certo as coisas, isto , a organizao deve satisfazer seus consumidores fornecendo bens e servios isentos de erro e adequados a seus propsitos.
A qualidade, nesse papel, apresenta duas dimenses:
Projeto de alto desempenho: os projetos de bens e servios
so desenvolvidos focalizando aspectos da qualidade como
caractersticas superiores, tolerncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente.
Consistncia de produtos e servios: mede quantas vezes
um produto ou servio atende exatamente s especificaes
de projeto.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Um bom exemplo de consistncia de produto o McDonalds,


onde sabemos que vamos encontrar o mesmo produto a qualquer momento e em qualquer lugar.
Acesse o site da empresa e leia sobre a misso, a viso, os valores, a
histria, a responsabilidade social e a universidade do hambrguer.
O bom desempenho de qualidade de uma operao deve satisfazer tanto os clientes internos quanto os externos, tornando
mais fcil a vida de todas as pessoas envolvidas na operao.
Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes. Veja no
Quadro 5 os significados de qualidade de acordo com o tipo de operao.

265

Administrao da produo

Quadro 5 Significados da qualidade


Hospital

Fbrica de automveis

Pacientes recebem o tratamento


mais apropriado.

Todos os componentes so fabricados conforme as especificaes.

O tratamento conduzido de forma


correta.

A montagem atende s especificaes.

Os pacientes so consultados e mantidos informados.

O produto confivel.

Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos.

O produto atraente e sem defeitos.

Empresa de nibus urbano

Supermercado

Os nibus so limpos e arrumados.

Os produtos esto em boas condies.

Os nibus so silenciosos e no emitem poluentes


O horrio rigoroso e atende s necessidades dos usurios
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos.

A loja limpa e organizada.


A decorao adequada.
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 70)

266

2. Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios com rapidez.
Ao fazer as coisas mais rapidamente, a produo procura influenciar a velocidade com que os bens e servios so fornecidos. Externamente, a rapidez um aspecto importante do servio ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz estoques
(ao diminuir o tempo de atravessamento), como tambm reduz
riscos (ao atrasar o comprometimento dos recursos).
Veja no Quadro 6 exemplos de rapidez de acordo com o tipo de
operao.

Viso estratgica da produo Unidade 2

Quadro 6 Rapidez significa


Hospital

Fbrica de automveis

O tempo entre a solicitao de tratamento e a sua realizao mnimo.

O tempo entre o pedido de um carro


especfico por um revendedor e a sua
entrega ao consumidor mnimo.

O tempo para o resultado dos exames, dos raios X, entre outros mnimio.

O tempo de espera pela assistncia


tcnica mnimo.

Empresa de nibus urbano

Supermercado

O tempo total da jornada para o usurio atingir seu destino mnimo.

O tempo envolvido na transao total, desde a chegada loja, realizao


das compras e retorno do consumidor
a sua casa mnimo.
Imediata disponibilidade de bens.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 72)

3. Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para que os
consumidores recebam seus bens ou servios no prazo em que
foram prometidos.
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma
operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Externamente, a confiabilidade um aspecto importante do servio ao
consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produo
aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim,
tempo e recursos financeiros, alm de gerar mais estabilidade
operao.
Como exemplo, podemos considerar um consumidor que provavelmente decidiria tomar um nibus, inicialmente, considerando os critrios de velocidade e custo. Somente depois de
terminado o trajeto que poder conhecer o grau de confiabilidade do servio.
Veja no Quadro 7 exemplos de confiabilidade de acordo com o tipo
de operao.

267

Administrao da produo

Quadro 7 Confiabilidade significa


Hospital

Fbrica de automveis

A quantidade de consultas canceladas mnima.

Entrega veculos aos revendedores


no tempo previsto.

As consultas so realizadas no horrio programado.

Entrega das peas de reposio aos


centros de servios no tempo previsto.

Os resultados dos exames, dos raios


X etc. so entregues como prometido.
Empresa de nibus urbano

Supermercado

Cumpre o horrio fixado em todos


os pontos do trajeto.

Previsibilidade do horrio de funcionamento.

Mantm assentos disponveis para


os passageiros.

A quantidade de produtos em falta


pequena (mnima).
Disponibilidade de vagas no estacionamento.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 74)

268

4. Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode se alterar o que a operao faz, como ou
quando faz. Mudana a ideia-chave desse objetivo de desempenho.
A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar
para satisfazer s exigncias de seus consumidores.
Especificamente, a flexibilidade deve atender a quatro tipos de
exigncias:
Flexibilidade de produto/servio: produtos/servios diferentes.
Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade ou composto de produtos e servios.
Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes
de produtos e servios.
Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes.

Viso estratgica da produo Unidade 2

Veja no Quadro 8 exemplos de flexibilidade de acordo com o tipo de


operao.
Quadro 8 Flexibilidade significa
Hospital

Fbrica de automveis

Flexibilidade de produto/servio: novos tipos de tratamentos.

Flexibilidade de produto/servio:
novos modelos.

Flexibilidade de composto (mix):


ampla variedade de tratamentos disponveis.

Flexibilidade de composto (mix):


ampla variedade de opes disponveis.

Flexibilidade de volume: habilidade


de se ajustar ao nmero de pacientes
atendidos.

Flexibilidade de volume: habilidade


de se ajustar ao nmero de veculos
fabricados.

Flexibilidade de entrega: habilidade


de reprogramar consultas.

Flexibilidade de entrega: habilidade


de reprogramar as prioridades de produo.

Empresa de nibus urbano

Supermercado

Flexibilidade de produto/servio:
novas rotas ou excurses.

Flexibilidade de produto/servio:
novos bens ou promoes.

Flexibilidade de composto (mix):


grande nmero de locais servidos.

Flexibilidade de composto (mix):


ampla variedade de bens estocados.

Flexibilidade de volume: habilidade


de se ajustar frequncia de servios.

Flexibilidade de volume: habilidade


de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos.

Flexibilidade de entrega: habilidade de reprogramar as viagens.

Flexibilidade de entrega: habilidade


de repor estoques de itens em falta.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 76)

5. Objetivo custo
Custo o ltimo objetivo a ser apresentado. No porque seja
menos importante, mas pelo contrrio, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o
custo ser seu principal objetivo de produo.
Quanto menor o custo de produzir bens e servios, menor pode
ser preo para os seus consumidores. O gerente de produo

269

Administrao da produo

poder influenciar os custos dependendo de onde eles esto


incorridos.
Cada um dos objetivos de desempenho possui vrios efeitos
externos e todos eles afetam os custos:
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho.
Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo
entre as micro-operaes, bem como diminuem os custos
administrativos indiretos.
Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas
sero exatamente como planejadas. Isso elimina o prejuzo
de interrupo e permite que as outras micro-operaes trabalhem eficientemente.
Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias
mutantes e no interrompem o restante da operao global.
Na prtica Southwest Airlines Company www.southwest.com
Uma empresa que compete em custos com sucesso a Southwest
Airlines. Toda funo de operaes da empresa projetada para apoiar
essa estratgia. Os equipamentos so simplificados: usado apenas um
tipo de avio e as rotas de voo geralmente so curtas. Isso ajuda a minimizar os custos de programao de trocas de tripulao, manuteno,
estoques de peas e muitos custos administrativos. Os custos desnecessrios so totalmente eliminados: no h refeies, passagens impressas,
nem reservas de assentos. Os empregados so treinados para desempenhar muitas funes e utilizam uma abordagem de equipe para maximizar o atendimento ao cliente. Devido a essa estratgia, a Southwest tem
servido h muitos anos como modelo no ramo de companhias areas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reid e Sanders (2005)

270

2.3 Prioridade entre os objetivos de desempenho

Diante do que vimos sobre os cinco objetivos de desempenho, pense: Qual dos cinco o mais importante? A produo de uma empresa
deve atender aos cinco objetivos apresentados?

Viso estratgica da produo Unidade 2

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O motivo disso que medida que mais recursos so dedicados a


um objetivo de desempenho, menos recursos sobram para os outros. Isso
se denomina trade-off.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), alTrade-off uma expresso que
guns fatores influenciam
define uma situao em que h conflito de
na definio da prioridade
escolha. Segundo esse conceito, impossentre os cinco objetivos
vel para uma operao aumentar seu desempenho substancialmente em todos os aspectos
de desempenho. Vamos,
simultaneamente.
com o auxlio desse auCorra e Corra (2009)
tor, analisar os dois principais fatores.
1. Os consumidores
De todos os aspectos
que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus objetivos de desempenho,
os mais imediatos so os dos consumidores da organizao. A
produo procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus
cinco objetivos de desempenho.
Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente
produtos ou servios de baixo preo, a produo dar nfase a
seu desempenho e custos. J se os consumidores insistirem em
produtos ou servios isentos de erros, a produo dar nfase
em seu desempenho de qualidade. A nfase dos consumidores
em entrega rpida tornar o critrio velocidade importante para
a produo, enquanto nfase em confiabilidade de entrega tornar o critrio confiabilidade importante. Se os consumidores
esperarem produtos e servios muito inovadores, a produo
dever proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir
inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e servios for exigida,
a produo precisar ser suficientemente flexvel para prover a
necessria variedade sem custo excessivo.

271

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LISAFX / DREAMSTIME.COM

Administrao da produo

272

2. Os concorrentes
Os clientes no so os nicos a influenciar na prioridade dos
objetivos de desempenho. Em alguns momentos, produo
tambm influenciada pelas atividades dos concorrentes.
Por exemplo: se a operao de entrega de pizzas a domiclio
competir ganhando uma entrega rpida aos clientes em sua
rea, estar concentrando-se na velocidade de entrega, porque
acredita que isso que seus consumidores desejam. Contudo,
se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rpida
junto com uma variedade maior de pizzas, a produo da primeira pode ficar preocupada em ampliar sua prpria variedade.
Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama maior de
produtos com o objetivo de igualar-se ao seu concorrente.
Isso, porm, no significa que uma organizao sempre se preocupar em igualar-se aos movimentos de seus concorrentes. A
operao de pizza poderia ter respondido operao de gama
ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Poderia, por exemplo, ter escolhido diminuir anda mais seu tempo
de entrega, de forma a especializar-se em entrega rpida, ou
ainda, uma alternativa nova, como a reduo de preos.

Viso estratgica da produo Unidade 2

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prtica Dell Computer Corporation


www.dell.com
A Dell Computer Corporation combinou sua misso, anlise ambiental e suas competncias essenciais para preparar uma estratgia
empresarial altamente bem- -sucedida. A misso da Dell ser a mais
bem-sucedida empresa de computadores do mundo oferecendo a melhor
experincia aos clientes nos mercados em que operam. Fazendo isso, a
Dell atender s expectativas dos clientes em: mais alta qualidade, tecnologia de ponta, preos competitivos, responsabilidade individual e empresarial, melhor atendimento e assistncia da categoria, capacidade flexvel
de personalizao, cidadania corporativa superior e estabilidade financeira. A misso definiu a que ramo de negcio a Dell pertence: empresa de
computadores de alta qualidade e tecnologia de ponta. Definiu tambm
os clientes da Dell: foco nos mercados atendidos. Por fim, definiu como a
Dell realizaria isso: por meio de preos competitivos, melhor atendimento
e assistncia de categoria e capacidade flexvel de personalizao. Podemos ver como essa misso define a Dell como empresa.
Uma anlise ambiental revelou que fabricantes concorrentes de
computadores, como a IBM e a Compaq, usavam revendedores intermedirios para vender computadores. Isso exigia maiores estoques, maiores
custos e responsividade mais lenta aos desejos dos clientes. A ideia de
Michael Dell era vender diretamente aos clientes e ser capaz de montar
exatamente o sistema que o cliente desejava dentro de um curto espao
de tempo. Dell definiu suas competncias essenciais como manufatura
flexvel e a oferta de tecnologia mais recente. Combinadas, a misso, a
anlise ambiental e as competncias essenciais, foram usadas para desenvolver uma estratgia empresarial competitiva que proporciona aos
clientes solues personalizadas de computadores em 36 horas a preos
extremamente competitivos.
Reid e Sanders (2005)

273

Administrao da produo

2.4 Reflexo

A competitividade do mercado de hoje determina que, para uma


organizao permanecer competitiva, deve considerar as opinies dos
clientes no desenvolvimento de seus produtos e servios. Para isso, a
empresa deve determinar internamente estratgias competitivas em todas as reas que podem gerar valor para o cliente, como estratgias de
reduo de custos. Dentre todas as estratgias, a definida para a manufatura tem grande influncia porque envolve custos, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e prazos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades Questes para reflexo

274

TNT O grupo de transporte mundial


A TNT a lder do mercado europeu em distribuio expressa global,
logstica e servios de correio internacional. Fornece servios regionais na
Europa, Amrica do Norte, do Sul e Oceania e tambm servios globais
de transporte de carga para quase todos os destinos. O grupo, sediado em
Amsterd, emprega 100.000 em todo o mundo. Os principais negcios da
TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de
autos, transporte refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuio
de produtos e apoio logstico. O grupo est tambm diretamente envolvido
em operaes de transporte de passageiros e carga area, leasing de avies,
turismo e administrao de hotis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo seu TNT Skypack
International Express conjunto de servios de transporte e entrega
de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 pases. O servio Express
Courier usa uma rede de computadores online que liga todas as partes de
suas operaes para comunicao de dados em tempo real e para acesso s
informaes vitais de embarque. O sistema de informaes TNT Shytrak
tambm atende ao consumidor, do ponto de coleta de carga, movimentao de encomendas e roteamento at o rastreamento para provar a entrega.
O mailfasts premium leter service oferece servio de mala direta a
empresas para enviar material diretamente aos postos de correio de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O registered
mail service providencia recibos de entrega assinados. O express post
service preparado para competir com os servios urgentes dos Correios.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Viso estratgica da produo Unidade 2

O propsito a longo prazo do grupo fornecer um conjunto abrangente de servios de transporte em todo o mundo, ajustado a ampla variedade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regies do
mundo. Individualmente, os variados servios do grupo competem de formas diferentes. Nos servios de courier (porta a porta), o preo menos
importante do que fatores como variedade de opes de servio (no dia
seguinte, noite, em dois dias etc.) e garantia de entrega. O mailfast enfoca a facilidade de uso e a qualidade do servio, desde a coleta at a entrega. O express post compete em rapidez de entrega e preo. O transporte
mais pesado do grupo altamente competitivo em preo, mas os usurios
dessa modalidade esto mais dispostos a assinar contratos de longo prazo.
Os trs papis da funo produo em uma empresa como a TNT
podem ser interpretados como a seguir:
1. Implementao da estratgia empresarial: o grupo todo se
esfora para se tornar um fornecedor abrangente e integrado
de servios mundiais. A produo deve estar em condies
de avaliar mtodos alternativos de atingir esse objetivo e de
implementar qualquer investimento em avies, veculos, funcionrios e sistemas que for necessrio.
2. Apoio para a estratgia empresarial: a produo deve fornecer entrega confivel em todos os servios oferecidos, com os
demais objetivos de desempenho ajustados natureza da concorrncia. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos servios de carga pesada e no express post. A qualidade do servio
particularmente importante nos servios de courier e no mailfast. A rapidez de entrega vital no express post. Os recursos
destinados a esses servios devem ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chaves da competitividade de cada um deles.
3. Impulso da estratgia empresarial: a produo deve movimentar-se para tornar possvel empresa exceder o desempenho dos concorrentes e as expectativas dos consumidores,
inicialmente, nos aspectos de competitividade mais importantes e, eventualmente, em todos os aspectos de desempenho.
Isso significa fornecer um servio mais confivel, de qualidade
superior, mais rpido, mais flexvel e mais barato do que qualquer concorrente.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 66)

275

Administrao da produo

Com base no texto responda s questes abaixo.


01. Identifique os objetivos de desempenho de cada um dos servios prestados pela TNT. Como os vrios servios descritos parecem diferir do ponto de vista da produo?

02. Quais so, em sua opinio, os problemas de oferecer esses diferentes


servios usando o mesmo conjunto de recursos da produo?

Leituras recomendadas

Para ter um maior conhecimento sobre o tema estratgia leia o livro A estratgia no Oceano Azul, de autoria de W. Chan Kim e Rene
Mauborgne. Du Pont, Swatch, General Electric, Accor so empresas do
Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor nico para seus
clientes e, consequentemente, valor sustentvel para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade.

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas, 1998. 39 p.

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Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

276

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Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.

Viso estratgica da produo Unidade 2

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.


GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002.
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LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
So Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
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EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

277

Administrao da produo

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quando examinamos empresas de diferentes tipos, variando de pequenos cafs at a IBM, parece existir centenas de processos produtivos
diferentes. Embora a percepo de grandes diferenas entre os processos
permanea, podemos afirmar que muitos tm certas caractersticas de processamento em comum. Na prxima unidade, dividiremos esses processos
em grupos com caractersticas similares, o que nos possibilitar conhecer
cada um deles.

278

Un

ida

de

Sistemas de produo

Como futuro administrador, voc precisar conhecer e entender sobre os diferentes


sistemas de produo, bem como suas principais caractersticas, pois elas influenciaro nos projetos e nos planos da produo.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


de compreender os conceitos de volume, variedade, variao e
visibilidade da produo e ento discutir os efeitos que o volume
e a variedade de produo exercem nos sistemas produtivos. Tambm dever ser capaz de identificar e avaliar os diferentes sistemas
de produo, bem como suas principais caractersticas.

Voc se lembra?

Voc se lembra do modelo de transformao da produo? O modelo


input transformao output. Todas as operaes podem ser modeladas como processos que transformam recursos de entrada em recursos
de sada. Mas as operaes produtivas diferem umas das outras em volume, variedade, variao e visibilidade.

Administrao da produo

3.1 Os 4 Vs da produo

As operaes produtivas, embora sejam similares entre si na forma


de transformar seus inputs em outputs (bens e servios), apresentam diferenas em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao
volume, variedade, variao da demanda e visibilidade, que chamaremos de 4 Vs da produo, ou dimenses da produo.
1. Dimenso volume
Essa dimenso diz respeito ao volume produzido de determinado produto ou servio.
Por meio dessa dimenso, podemos focar duas questes bsicas:
a especializao das tarefas, em decorrncia do grande volume repetitivo de produo;
a relao custo, que quanto maior o volume, menor o custo
de produo.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quanto mais elevado o nvel de especializao da mo de


obra, mais estreito o escopo de qualificao do empregado. A especializao, do ponto de vista da gesto, traz vantagens e desvantagens. As vantagens so: mo de obra prontamente disponvel; exigncia de treinamento
mnimo; custo salarial razovel; alta produtividade. E a insatisfao do trabalhador pode ser identificada como uma desvantagem e caracterizada pelo alto
absentesmo, alta rotatividade, e grande quantidade de retrabalhos (REID;
SANDERS, 2005).

280

Do ponto de vista do funcionrio, a repetio de tarefas pode


ser algo desmotivador, porm com maior volume e menor custo, a empresa poder investir em recursos e melhorar sua qualidade de vida no trabalho.
So exemplos de operaes que processam altos volumes de
outputs: usinas hidreltricas, usinas de lcool, fbricas de cimento, refinarias petroqumicas, cadeias de fast food, transporte pblico, pedgios, entre outros.

Sistemas de produo Unidade 3

Destilarias de lcool

REINALDO TRONTO

MARKOV / DREAMSTIME.COM

Usinas hidreltricas

Praas de pedgios

WIKIMEDIA

WIKIMEDIA
COREL STOCK PHOTOS

Estaes de metr

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Refinarias de petrleo

GETTY IMAGES / AFP / OLEG NIKISHIN

Cadeias de fast food

Uma empresa brasileira que processa altos volumes de output a Petrobrs.


Acesse o site da empresa e leia sobre a produo no pr-sal, recuperao de campos maduros, transporte, novos produtos, maior eficincia, sempre alinhados com a preocupao ambiental e o crescimento sustentvel.

281

Administrao da produo

2. Dimenso variedade
Essa dimenso trata da variedade de produto ou de servio gerado por determinada empresa ou processo produtivo.
Na dimenso variedade, ressaltamos a questo do custo elevado, pela opo do cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou servios alternativos, poder optar por aquele que lhe
oferea melhor variedade de caractersticas, estando disposto a
pagar mais caro por isso.
So exemplos de operaes que processam alta variedade de
outputs: indstrias de grandes peas, empresas de txi, restaurante a la carte, entre outros.
Na prtica Lidando com uma variedade infinita
A Bombay tiffin Box Suppliers Association (TBSA) opera um
servio de transporte de comida feita em casa, da residncia dos trabalhadores at seus escritrios, no centro de Bombaim. Trabalhadores que
moram em bairros residenciais precisam deslocar-se em trens urbanos
de 30 a 40 Km at o trabalho. Tipicamente, possuem hbitos conservadores, alm de serem restritos por questes culturais de manuseio de
comida devido ao sistema de castas, o que dificulta comer fora. A TBSA
organiza-se para que a comida seja coletada pela manh, em uma lata
tiffin padro, que entregue no escritrio na hora do almoo e devolvida
casa durante a tarde.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

282

AND YKAZIE / DREAMSTIME.COM

LUCHSCHEN / DREAMSTIME.COM

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Indstrias de grandes peas sob encomendas Empresas de taxi (cada cliente um



itinerrio diferente, e pode ser um servio

diferente

Sistemas de produo Unidade 3

Grifes de roupa

PAHA_L / DREAMSTIME.COM

DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

Restaurantes a La Carte

3. Dimenso variao
A dimenso variao considera o nvel da provvel demanda da
empresa ou produto a fim de manter um padro de demanda e/
ou recursos nivelados, de maneira a no perder negcios e no
elevar os custos de manuteno.
Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos
ou servios sazonais a colocao de um produto alternativo
na sua contra-temporada.
Alguns exemplos de empresas que so fortemente afetadas pelo
V da variao da demanda so: hotis, sorveterias, empresas de
produtos natalinos, entre outras.

MELGAMA / DREAMSTIME.COM

GETTY IMAGES / AFP/ RALPH ORLOWSKI

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Hotis e pousadas de temporada Sorveterias

283

Administrao da produo

284

IMARIN / DREAMSTIME.COM

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

STOCKBYTE / GETTY IMAGES CREATIVE

DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

4. Dimenso visibilidade
A dimenso visibilidade significa o quanto das atividades da
produo percebido ou visto pelo consumidor.
Em geral, a dimenso visibilidade muito observada pelo
atendimento das necessidades dos clientes com atendimentos
rpidos, atendimento pelo produto solicitado, acesso loja ou
empresa, propaganda, acesso das vendas e propagandas via Internet ao seu pblico alvo, entre outros casos.
As operaes com alto grau de visibilidade so aqueles onde o
consumidor est em contato direto com o processo produtivo. Podemos citar como exemplos: o atendimento de vendas no varejo,
consultas mdicas e odontolgicas, salo de beleza, entre outras.

Sistemas de produo Unidade 3

De maneira geral, dizemos que a relao entre volume-variedade de


uma produo tem implicaes em quase todos os aspectos da atividade
produtiva.
Retomemos as duas operaes discutidas anteriormente nos extremos do volume-variedade, ou seja, os servios de arquitetura e a empresa
fornecedora de eletricidade.
A alta variedade dos arquitetos
significa que seus servios tm pouca
padronizao. Alguns elementos do
servio sero comuns todos os novos
projetos precisaro de uma proposta
para apresentar ao cliente uma programao interna de atividades, projetos e
assim por diante mas os detalhes deste
variaro de trabalho para trabalho. Essa
variedade de atividades tambm significa que qualquer que seja a tecnologia
da operao (por exemplo, sistemas
de projeto auxiliado por computador),
ela dever ter aplicabilidade suficienDIGITAL VISION / GETTY IMAGES

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Efeito volume-variedade
Vimos que as operaes produtivas podem variar desde produzir
altos volumes de produtos ou servios at volumes muito baixos. Tambm
podem produzir uma variedade muito alta de produtos ou servios para
uma variedade muito baixa. Vamos ao chamado efeito volume-variedade.
H diferenas entre, por exemplo, a atividade de projeto na prtica dos arquitetos e na prtica de uma instalao fornecedora
de eletricidade. O fator mais significativo a diferena entre
suas caractersticas de volume e variedade.
Normalmente, as duas dimenses de volume e variedade so
dependentes entre si, ou seja:
operaes de baixo volume, em geral, tm alta variedade
de produtos e servios;
operaes de alto volume, em geral, tm baixa variedade
de produtos e servios.

285

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

JIMSPHOTOS / DREAMSTIME.COM

temente geral para adaptar-se a todos os tipos de trabalho. O fluxo de


informaes dentro da operao depender do estado dos projetos a serem
realizados, das circunstncias dos clientes e do nvel global de atividade
da operao. Certamente no ser regular, com maior probabilidade de
seu fluxo ser intermitente. As habilidades tcnicas individuais dos prprios arquitetos so provavelmente mais valorizadas do que as habilidades
envolvidas no gerenciamento da operao em si.
J a empresa fornecedora de eletricidade, por sua
vez, apresenta caractersticas
quase opostas s dos trabalhos
dos arquitetos. O volume de
produo alto, a variedade
quase no existe, pois eletricidade um produto quase
totalmente padronizado. A
tecnologia de processo dos
geradores no pode ser usada para fazer outras coisas diferentes de eletricidade, o que ela faz mais ou menos continuamente. Nenhuma habilidade
individual necessria diretamente para fazer eletricidade (embora seja
necessria para manter os geradores), mas a capacitao de gerenciamento do sistema gerenciador de eletricidade para prover suprimento contnuo
ao mais baixo custo vivel considervel.
As operaes muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos
de uma alta variedade por meio da padronizao de seus produtos, servios ou processos. Isso permite que as operaes restrinjam a variedade
at o ponto que representa valor real para o consumidor final. Na verdade,
a padronizao uma forma de movimentar as operaes para baixo na
escala volume-variedade. Geralmente, so os outputs das operaes que
so padronizados. Muitas empresas melhoraram significativamente sua
lucratividade por meio de uma cautelosa reduo da variedade. De modo
a superar o prejuzo do negcio, os consumidores podem ser ofertados
com produtos ou servios alternativos que forneam valor semelhante.

286

Sistemas de produo Unidade 3

A padronizao de inputs para uma operao pode tambm reduzir


sua complexidade e, portanto, seus custos. A padronizao de componentes, por exemplo, em um produto
manufaturado, pode simplificar as
tarefas de compras, manufatura e manuteno. Da mesma
A posio de uma operao no
forma, a padronizao do
continuum volume-variedade determina a
abordagem geral para gerenciar os processos.
formato de inputs da inEssas
abordagens gerais so chamadas tipos de
formao em um procesprojetos. So diferentes para identificar tipos de
so pode ser alcanada ao
processos nos setores de manufatura e servios
usar formulrios projeta(SLACK; CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
dos ou formatos de tela.
Cada tipo de processo em manufatura implica
uma forma diferente de organizar as atividades das operaes
com diferentes caractersticas de volume
e variedade.

3.2 Sistemas de produo Manufatura

Na manufatura, em ordem de volume decrescente e variedade crescente, esses tipos de processos so:
1. contnua.
2. intermitente.
3. sob encomenda.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.2.1 Sistema de produo contnua

O sistema de produo contnua utilizado por empresas que produzem alto volume de produto, sem modificaes por um longo perodo
de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas
sem interrupo ou mudana. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo e o processo produtivo no sofre mudanas, o sistema pode
ser aperfeioado continuamente. Como exemplos de produo contnua,

287

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

288

PATRICK / DREAMSTIME.COM

MAKI101 / DREAMSTIME.COM

CHEPE / DREAMSTIME.COM

AFP / TOSHIFUMI KITAMURA

EVGENIY_P / DREAMSTIME.COM

podemos citar: indstria automobilstica; papel e celulose; cimento; eletrodomsticos (linha branca).

A produo contnua coloca cada processo produtivo em sequncia


linear para que o material de produo se movimente de uma mquina
para outra continuamente e, para que, quando completado, seja transportado para a montagem do produto final. Isso feito, muito em funo do
grande volume de produtos que precisam ser gerados.
O plano de produo feito antecipadamente e pode cobrir um ms
ou um ano, explorando ao mximo as possibilidades de recursos da empresa e proporcionando condies ideais de eficincia e eficcia.
De acordo com Chiavenato (2005), as principais caractersticas do
sistema de produo contnua so:
O produto mantido em fabricao durante um longo perodo
de tempo sem modificao, sendo rigidamente especificado em
suas caractersticas e o processo produtivo estabelecido em

Sistemas de produo Unidade 3

detalhes o que permite planejar em longo prazo todos os materiais e mo de obra necessrios.
A produo contnua facilita o detalhamento do planejamento.
Como a produo de longo prazo e destinada a enormes quantidades de produto possvel prever despesas e investimentos
em equipamentos, moldes, ferramentas, proporcionando economia nos custos de produo.
A produo contnua facilita as aes corretivas para resolver
rapidamente qualquer problema de paralisao no processo de
produo, seja por falta de material, por manuteno de mquina ou por falta de mo de obra. Ela facilita tambm a verificao diria do rendimento de produo em todos os pontos do
processo produtivo, bem como permite que se faa um inventrio regular dos materiais em processamento ou disponveis em
estoque no almoxarifado.
O sucesso desse sistema de produo consiste totalmente no
planejamento detalhado que deve ser feito antes de se iniciar a
produo de um novo produto.
A produo contnua classificada em dois tipos:
1. A contnua pura, que produz apenas um produto. Temos
como exemplo uma usina hidreltrica, que produz apenas um
output, a energia.
2. A contnua em massa (ou com diferenciao), que produz alta
escala, mas no somente um produto. o caso das indstrias
automobilsticas, de eletrodomsticos, usinas de acar e lcool, entre outras.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.2.2 Sistema de produo em lotes

De acordo com Chiavenato (2004), esse o tipo de produo


das empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de
produto de cada vez. Cada lote de produo dimensionado para atender um determinado volume de vendas previsto em um determinado
perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia
imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante. Por essa
caracterstica, esse tipo de produo tambm conhecido por produo intermitente.
289

Administrao da produo

290

MILLAN / DREAMSTIME.COM

MILLAN / DREAMSTIME.COM

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SAPSIWAI / DREAMSTIME.COM

Nesse tipo de produo, cada lote recebe uma identificao com um


nmero ou cdigo e exige um plano de produo especfico. Ao contrrio
do que acontece no sistema de produo sob encomenda, que veremos a
seguir, em que o plano de produo somente feito aps o recebimento do
pedido ou da encomenda.
importante voc saber que em algumas indstrias so processados, simultnea e paralelamente, vrios lotes de produo, alguns no incio, outros no meio, enquanto outros se finalizam. Os operrios geralmente trabalham em linhas de montagem ou operando mquinas que podem
desempenhar uma ou mais operaes sobre o produto. o caso da produo que requer mquinas operadas pelo homem e linhas de produo ou e
montagens padronizadas.
O sistema de produo intermitente utilizado por uma infinidade
de indstrias. Podemos citar algumas, como, por exemplo, as indstrias
txteis, as farmacuticas, as de motores eltricos.

Sistemas de produo Unidade 3

Segundo Chiavenato (2004), o sistema de produo intermitente (ou


em lote) apresenta as seguintes caractersticas:
A fbrica capaz de produzir produtos com diferentes caractersticas. Por exemplo:
Uma indstria txtil capaz de fabricar uma extensa variedade de tecidos com diferentes padres e caractersticas, sendo
que cada tipo de tecido produzido em um lote de produo.
Terminada esta produo, o lote seguinte dever contemplar
um tecido diferente, porm, o tecido anterior poder voltar a
ser confeccionado em um lote futuro.
As mquinas so associadas em grupos de mesmo tipo: o trabalho passa de um grupo para o outro em lotes de produo
intermitentes, sendo que cada grupo constitui um departamento
ou seo produtiva.
Para cada lote de um diferente produto, as mquinas e as ferramentas devem ser modificadas, adaptadas e arranjadas para
atender aos diferentes produtos.
A produo em lotes permite uma utilizao regular da mo de
obra sem grandes picos de produo.
A produo em lotes exige grandes reas de estocagem e produtos acabados e de matria-prima.
Impe a necessidade de um plano de produo bem feito e que
possa integrar novos lotes de produo medida que outros
sejam completados, ou seja, aqui o plano de produo deve ser
constantemente replanejado e atualizado, pois o sucesso do processo produtivo depende diretamente do plano de produo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.2.3 Sistemas de produo sob encomenda

O sistema de produo sob encomenda o sistema de produo


utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido o pedido ou
a encomenda de seus produtos. Apenas aps o contrato ou encomenda de
um determinado produto que a empresa vai produzi-lo para o cliente.
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto ou servio ao mercado. Quando recebe o pedido ou o contrato de compra que ela se prepara para produzir. A, o plano oferecido para a cotao do cliente como
o oramento preliminar ou a cotao para a concorrncia pblica ou particular passa a ser utilizado para planejar o trabalho a ser realizado com o
291

Administrao da produo

fim de atender o cliente. Esse planejamento, segundo Chiavenato (2004),


geralmente envolve os seguintes aspectos:
relao das matrias-primas necessrias: uma lista ou relao
de todos os materiais e matrias-primas necessrios para se
executar o trabalho encomendado;
relao da mo de obra especializada: uma relao completa
do trabalho a ser realizado, dividido em nmero de horas para
cada funcionrio especializado;
processo de produo: um plano detalhado da sequncia cronolgica, indicando quando um tipo de mo de obra ou cada tipo
de mquina dever trabalhar e quando cada tipo de material
ou matria-prima dever estar disponvel para ser utilizado no
trabalho.

292

COREL STOCK PHOTOS

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MANICBLUE / DREAMSTIME.COM

Observe alguns exemplos de produo sob encomenda:


Oficinas em geral
A produo feita por unidades ou por pequenas quantidades cada
produto ou servio a seu tempo
sendo modificado medida que o
trabalho realizado.O processo
de produo pouco padronizado e pouco automatizado. Os
operrios utilizam uma variedade
de ferramentas e instrumentos.
A operao envolve uma mo de
obra intensiva, isto , muita mo
de obra e muito artesanal.
Outro exemplo, chamado tambm de produo para grandes
projetos, o caso da produo de:
navios;
geradores de motores
de grande porte;
avies;
locomotivas;
construo civil;
pontes e viadutos.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sistemas de produo Unidade 3

Nesses exemplos, a empresa s comea a


Conexo
produzir depois de efetuar um contrato ou o
Uma empresa brasileira
pedido de venda de seus produtos. essa
que produz sob encomenda a
Embraer.
encomenda ou pedido efetuado que vai deAcesse http://www.embraer.com/
finir como a produo dever ser planejada
portugues/content/home/ e leia
ou controlada.
sobre como so feitos os
avies.
O sistema de produo sob encomenda
apresenta as seguintes caractersticas:
Cada produto nico e especfico.
Geralmente, cada produto nico e de grande tamanho e
complexidade, o que exige muito tempo para sua construo.
O produto/servio pode incluir ainda caractersticas exclusivas solicitadas pelo cliente. Cada pedido ou contrato costuma
ser considerado um produto especfico, exigindo a identidade
do produto ao longo de toda a sua fabricao.
Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos.
A construo do produto exige uma variedade de mquinas
universais bem como uma oficina-base onde so construdas
as partes daquilo que ser o produto final.
Cada produto exige uma variedade de operrios especializados.
Sua construo exige uma srie de operrios especializados,
capazes de executar cada uma das partes que compe o produto final. H uma demanda fluente de mo de obra especializada no local onde o trabalho ser realizado.
Cada produto exige uma data especfica de entrega.
H necessidade de se programar a entrega conforme os
pedidos individuais, o que significa um compromisso de
produo. As datas devem ser atendidas, fazendo com que o
produto seja entregue a cliente conforme os prazos sejam por
ele solicitados.
difcil fazer previses de produo, pois cada produto exige
um trabalho complexo e demorado que diferente dos demais
produtos, por isso, cada um deles exige um plano de produo
especfico.
Depois de discutir e analisar os principais processo em manufatura,
vamos estudar os tipos de processos em operaes de servio.
293

Administrao da produo

3.3 Sistemas de produo Servios

Em operaes de servios, em ordem de volume crescente e variedade decrescente, esses tipos de processos so:
1. servios profissionais.
2. lojas de servios.
3. servios de massa.

3.3.1 Servios profissionais

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) os servios profissionais so definidos como organizaes de alto contato, em que os clientes
despendem tempo considervel no processo de servio. Proporcionam
alto nvel de customizao e o processo de servio altamente adaptvel
para atender s necessidades individuais dos clientes. So exemplos de
servios profissionais: consultores de gesto, arquitetos, cirurgies, auditores, advogados, entre outros.

3.3.2 Lojas de servios

Est posicionada entre os servios em massa e profissional. So


caracterizadas por possuir contato com o cliente, customizao, volume
de clientes, liberdade de deciso do pessoal. Lojas de servios compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, restaurantes, entre outros
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3.3.3 Servios de massa

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os servios de massa compreendem muitas transaes de clientes


que envolvem tempo de contato limitado e pouca customizao. Baseiamse predominantemente em equipamentos e so orientados para o produto.
Incluem supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, emissoras de televiso (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A Figura 7 mostra os trs tipos de operaes de servios e suas relaes com volume e variedade.

294

Sistemas de produo Unidade 3

Alta

Volume

Baixo

Alto

Servios
Profissionais

Variedade

Lojas de
Servios

Servios de
Massa

Baixa

Figura 7 Tipos de processos em operaes de servio Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

Reflexo
Algumas empresas produzem produtos padronizados de prateleira, como os bolos mesclados da Bauducco, e outras trabalham com clientes para personalizar seus produtos, como uma padaria fina que faz bolos
por encomenda. Os processos produtivos podem ser classificados em trs
categorias: contnua, intermitente e sob encomenda e a seleo do tipo de
processo adequado manufatura est relacionado ao volume-variedade.
As operaes de servios tambm esto diretamente relacionadas ao efeito volume-variedade.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades Questes para reflexo


01. Explique a importncia da dimenso volume-variedade como forma
de entender as operaes e a seleo dos tipos de processos produtivos.

295

Administrao da produo

02. Explique a relao entre volume e variedade e descreva por que


improvvel encontrar muitas operaes alto volume e variedade e baixo
volume e variedade.

03. O que sistema de produo contnua? D exemplos.

04. O que sistema de produo intermitente? D exemplos.

05. O que sistema de produo sob encomenda? D exemplos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

06. Quais so os trs tipos de processos em operaes de servios? D


exemplos.

296

Sistemas de produo Unidade 3

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas
Ohno-San vai ao supermercado1
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota
tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final
dos anos 1980, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi
aos Estados Unidos visitar as fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto. O
Sr. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado
que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada
processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo
administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao
processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior
imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
Ns espervamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo
do just-in-time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, ns, de fato,
aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da fbrica principal.
Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns
chamvamos isso de kanban.
O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.
Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa.
Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento
enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as
mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban
1 Fonte: MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo industrial. 4
ed. So Paulo: Atlas. 2004. p. 223.

297

Administrao da produo

de produo. Com as informaes desse kanban, a fbrica produziria as


mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 1980, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a
Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendoulhes que fabricassem apenas o necessrio.
- Mas no melhor ideia continuar produzindo enquanto houver
tempo e materiais?, perguntou um dos visitantes.
- Acho que no, respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa
no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc
precisa de 100, faa apenas 100.
O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo.
A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na
quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to
eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas
formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas
100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110
antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: A parte mais difcil
do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando
o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade
for dada apenas para a minimizao dos gastos, se pode obter diversos
resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo
em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Referncias bibiogrficas

298

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas,
1998. 539 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

Sistemas de produo Unidade 3

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.
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LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
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KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
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MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
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EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
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REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
299

Administrao da produo

TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.


Traduo Bazn Tecnologia e Lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Projetar e desenvolver produtos e processos de produo so elementos-chaves em estratgias bem-sucedidas na economia global de hoje.
Na prxima unidade, vamos estudar sobre o projeto de bens e servios,
que o processo de decidir quanto s caractersticas e os recursos exclusivos do produto da empresa. Clientes diferentes tm gostos, preferncias e
necessidades diferentes de produtos e a variedade de projetos de produtos
no mercado atraem as preferncias de um determinado grupo clientes.
Isso o que representa o projeto do bem ou servio.

300

Un

ida

de

Projeto de bens e servios

Como futuro administrador, voc precisar conhecer e entender sobre as diferentes etapas que envolvem o projeto dos bens e
servios de uma empresa.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


compreender as etapas do projeto de bens e servios e explicar as principais atividades das mesmas.

Voc se lembra?

Voc se lembra dos cinco objetivos de desempenhos: qualidade,


rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo? Cada objetivo de desempenho pode ser afetado pelo projeto de produtos e servios. Por exemplo, um projeto de qualidade pode eliminar tanto falhas potenciais
como aspectos propensos a erros do produto ou servio.

Administrao da produo

4.1 Etapas do projeto de bens e servios

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Toda empresa tem um produto ou servio que deve atender s necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estar diretamente relacionado sua capacidade de satisfazer e at mesmo ultrapassar
as expectativas dos clientes.
Os produtos e servios so usualmente a primeira coisa que os
clientes veem em uma empresa, logo, o desenvolvimento contnuo de
projetos e a criao de projetos totalmente novos tambm ajudam a definir
a posio competitiva da organizao. Dessa forma, o projeto de produto
ou servio, adquire alta relevncia no ambiente organizacional, onde o
projeto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto ao custo, com menor nmero de peas, mais
padronizao,garantindo a qualidade, robustez e inexistncia de falhas.
Vale lembrar que estudos demonstram que at 80% dos problemas de qualidade decorrem do projeto e no dos processos produtivos.
Os gerentes de produo nem sempre tem a responsabilidade direta
pelo projeto do produto ou servio, mas sempre tm uma responsabilidade
indireta de fornecer as informaes e as recomendaes das quais depende o sucesso do desenvolvimento do projeto em questo.
O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de
trabalho, extremamente dinmico, que conta com especialistas nos mais
variados campos do conhecimento. Desenvolver novos produtos um
desafio constante no mundo de transformao em que vivemos. A empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e
servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento.

302

Nas empresas, o P&D e o marketing devem compartilhar a


responsabilidade pelas inovaes bem-sucedidas orientadas para o mercado. A 3M um exemplo nessa rea, mantm cerca de 6.500 cientistas e
tcnicos atuando em P&D. No Brasil, so cerca de 70, entre desenvolvimento
e servio tcnico. Esses profissionais dedicam-se s novas ideias, tecnologias e produtos. Acesse o site da 3M e leia mais sobre o assunto.

Projeto de bens e servios Unidade 4

Todo produto deve ser:


Funcional: o produto deve ser funcional, de fcil utilizao,
considerando aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica e
comandos explicativos, ser compatvel com as preocupaes de
preservao do meio ambiente etc.
Manufaturvel: o produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaborao de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. As tecnologias
futursticas ainda no comprovadas merecem ateno especial.
Vendvel: o produto deve satisfazer aos clientes e ser vendvel, se essa condio no for atendida, as anteriores no tero
servido de nada.
Podemos afirmar que as atividades de projeto de bens e servios
envolvem:
satisfazer s necessidades dos clientes tanto a produtos (servios) e ao processo que os produz.
comea com um conceito e termina na especificao de algo
que possa ser produzido.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Diante disso, dizemos que todos os produtos e servios tm trs aspectos essenciais:
um conceito: que o conjunto de benefcios desejados que o
consumidor espera receber (o que o produto oferece);
um pacote de produtos e servios: que o conjunto de componentes que proporcionam os benefcios definidos no conceito
(como obter os benefcios do produto);
o processo: que define a relao entre os componentes dos produtos e servios (a viabilizao).
O projeto de produtos/servios e o projeto dos processos se interrelacionam. Essa inter-relao bem mais evidente na produo de servios. Observe isso pela anlise da Figura 8.

303

Administrao da produo

Os produtos e servios
devem ser projetados de
forma que possam ser
produzidos eficazmente.

Projeto de produto
ou servio

Os processos devem ser


projetados de forma que
possam produzir todos os
produtos e servios que venham
a ser lanados pela operao.

Projeto do processo
que produz o
produto ou servio.

Decises tomadas durante o


projeto do produto ou servio tero
impacto sobre o processo que
os produz e vice-versa.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 8 - Relao entre o projeto de produtos e o de processos Adaptado de Slack,


Chambers e Johnston (2002)

304

O objetivo de projetar produtos e servios satisfazer aos consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras.
Assim, o projeto de um produto ou servio, comea e termina com o consumidor.
Vrias so as etapas para
As operaes exisse projetar um produto ou
tem, so projetadas e gerenciaservio. O primeiro passo
das para gerar e entregar valor para
seus clientes. Esses pacotes de valor
uma tarefa de marketing,
incluem normalmente parcelas consideradas
de reunir informaes de
de servios e parcelas como bens (produtos
clientes e de no clienfsicos). Por exemplo, uma concessionria oferece
tes, a fim de compreeno servio de diagnstico e instalao, mas vende
tambm as peas sobressalentes necessrias.
der e identificar suas neCorra e Corra (2007)
cessidades e expectativas.
Com base nos dados levantados, a tarefa dos projetistas
analisar essas informaes, da
maneira como foram interpretadas
sob a tica do marketing e criar uma especificao para esse produto ou
servio. A especificao, talvez a tarefa mais complexa do projeto, ento

Projeto de bens e servios Unidade 4

utilizada como informao de entrada para a operao que ir produzir e


oferecer o produto ou servio ao mercado. Veja na Figura 9 as etapas principais do projeto de um produto ou servio.
Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliao e melhoria
Prototipagem e projeto final

O CONCEITO

O PACOTE

O PROCESSO

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 9 - Etapas do projeto de produtos e servios Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

Na prtica Garrafas explosivas ou no?


Projeto importante, mesmos nos produtos mais simples. At
uma garrafa de cerveja pode se transformar em uma arma fatal quando
mal projetada. Na China (um dos maiores fabricantes de cerveja do
mundo, com uma produo anual de cerca de 50 milhes de garrafas),
milhares de pessoas so machucadas devido a garrafas de cerveja que
explodem. Embora estatsticas oficiais falem em cerca de 20 vtimas
fatais a cada ano, outros estimam que os nmeros so da ordem de uma
a cada centena. O problema reside no projeto da garrafa, que cria pontos de fraqueza no material e permite base se soltar quando a presso
interna aumenta. Garrafas de cerveja destinadas exportao precisam
conformar-se a padres diferentes e mais rigorosos. Mesmo assim, elas
devem ser tiradas de circulao depois de dois anos.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Exploraremos nas prximas sees cada etapa do projeto apresentada na Figura 9.


305

Administrao da produo

4.2 Da gerao da ideia triagem do conceito

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Vamos nesse tpico, analisar e discutir as etapas de gerao das


ideias e a triagem dessas ideias at o conceito do produto ou servio que
ser produzido.
Ideias no so o mesmo que conceitos. Ideias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e ento operacionalizadas pela organizao. Os conceitos englobam a ideia, e, alm disso,
tambm indicam sua forma, funo, objetivo e benefcios globais.
Nessa primeira fase, as ideias so originadas de diferentes fontes na
empresa.
Fontes internas
anlise das necessidades dos consumidores;
sugestes do pessoal de linha de frente (vendedores, atendentes);
ideias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Fontes externas
pesquisa de mercado;
sugestes dos clientes;
aes da concorrncia.

306

Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do conceito a ser adotado, avaliando-os quanto aos critrios de projeto (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade). Outras reas podem estar envolvidas nos critrios de projeto, como marketing, produo e finanas.
Vamos com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2002), analisar os critrios de projeto utilizados na triagem (filtro) dos vrios conceitos (opes de projetos).
Viabilidade
Temos as habilidades para realizar essa opo?
Temos capacidade organizacional para realizar tal opo?
Aceitabilidade
A opo satisfaz aos critrios e s necessidades do projeto,
dos patrocinadores e do consumidor?
A opo nos d um retorno financeiro satisfatrio?
Vulnerabilidade
Sabemos de todas as consequncias dessa opo?
Sendo pessimista, o que poderia sair errado se escolhermos essa opo?

Projeto de bens e servios Unidade 4

Os critrios apresentados acima serviro de base para filtrar os vrios conceitos trazidos para a equipe de projeto. Observe isso pela anlise
da Figura 10.
Conceitos

Filtro
Os crivos das
reas so baseados
na viabilidade,
aceitabilidade e
vulnerabilidade.

Filtro
Tempo
Filtro

Filtro

Especificao
final do projeto

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 10 O filtro de seleo dos conceitos Adaptado de Slack, Chambers e Johnston


(2002)

Nem todo mundo concorda com o conceito do funil de


projeto. Para alguns, uma ideia muito limpa e ordeira para refletir de
forma acurada a criatividade, os debates e o caos, que muitas vezes caracterizam essa atividade. Eles argumentam que os gerentes no iniciam com um
nmero infinito de opes (muita informao para ser processada ao mesmo
tempo). Em resumo, a ideia do funil no descreve o que realmente acontece
na atividade de projeto.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

O objetivo final desse filtro e da etapa de triagem a definio de


algo que ser projetado e posteriormente produzido. Esse conceito finalista ser o alvo para o projeto preliminar, que trataremos a seguir.
307

Administrao da produo

4.3 Projeto preliminar

Definidos o conceito do produto, a prxima etapa criar o projeto


preliminar. O objetivo dessa etapa ter uma primeira verso da:
especificao dos produtos e servios componentes do pacote;
definio dos processos para se gerar o pacote (produto ou servio).

4.3.1 Especificao dos componentes do pacote

A primeira tarefa dessa etapa de projeto definir exatamente o que


estar includo no produto ou servio, isto , especificar os componentes
do pacote de produtos ou servios.
O primeiro grande resultado dessa etapa a construo da estrutura do produto/servio, ou seja, a ordem na qual as partes ou componentes do pacote devem ser reunidas.
Veja na Figura 11 um exemplo de estrutura de produto para um ventilador.
Nvel 0

Ventilador

Motor (2)

Eixo

Grade

Suporte (2)

Enrolamento

Nvel 1

Nvel 2

Figura 11 Exemplo de estrutura de produto Elaborado pelo autor

Em conjunto com a estrutura do produto, deve ser gerada a lista


de materiais, ou seja, uma relao com as quantidades de todas as partes
componentes necessrias para constituir o pacote total (produto) e a lista
de materiais, em especial, um mtodo para definir produtos ou servios.
Veja na figura 12 o exemplo da lista de materiais para um ventilador.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nvel 0
Ventilador

308

Nvel 1

Nvel 2

Motor
Eixo
Enrolamento
Grade
Suporte

Quantidade necessrias
01
02
01
01
01
02

Figura 12 Exemplo de lista de materiais Elaborado pelo autor

Projeto de bens e servios Unidade 4

4.3.2 Definio dos processos para criar o pacote

A prxima etapa especificar como os processos reuniro os vrios


componentes para produzir o produto ou servio final. H muitas tcnicas
que podem ser usadas para documentar processos. Basicamente, essas
tcnicas mostram o fluxo de materiais, pessoas ou informaes por meio
da operao produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem
durante o processo. Os tipos mais comuns de documentao de projeto de
processo so:
Diagramas de fluxo simples: identificam os principais elementos de um processo. Nada mais do que um fluxograma
que identificam as decises-chaves no processo e as implicaes de cada deciso.
Veja na figura 13 um exemplo de diagrama de fluxo simples.
Receber mensagem do trmino
da tinta da impressora.

Buscar novo
cartucho, abrir e
retirar o lacre.

preto

Preto
ou
colorido

colorido

Buscar novo
cartucho, abrir e
retirar o lacre.

Receber mensagem do trmino


da tinta da impressora.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Trocar cartucho.

Posicionar o carro
impressor para impresso.

Figura 13 Diagrama de fluxo simples para troca de cartucho de tinta da impressora


Elaborado pelo autor

Folhas de roteiros: fornecem mais informaes sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma descrio da
atividade, as ferramentas ou equipamentos necessrios.
309

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Diagramas de fluxo de processo: documenta o fluxo e as


diversas atividades, usando diversos smbolos diferentes para
identificar os diferentes tipos de atividades.
Veja na figura 14 um exemplo de diagrama de fluxo de processos.
Diagrama de fluxo de processo
Atividade Um dia as frias de aventura / Local Perinong

310

1
2
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5
6
7
8
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10
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19
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23
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29
30
31
32
33

Descrio dos elementos


Levantar.
Ir ao banheiro.
Levantar-se, escovar os dentes.
Retornar ao dormitrio.
Vestir-se.
Ir a sala de refeies.
Esperar ser servido.
Comer.
Ir ao local de tiro ao alvo.
Esperar instrutor e equipamento.
Verificar o equipamento.
Praticar tiro ao alvo.
Ir sala de refeies.
Almoar.
Ir ao dormitrio.
Preparar-se para velejar.
Ir ao lago.
Esperar instrutor.
Verificar equipamento.
Velejar.
Ir ao dormitrio.
Trocar-se.
Ir sala de refeies.
Jantar.
Esperar pela reunio junto fogueira.
Fazer a fogueira.
Ir ao dormitrio.
Preparar-se para deitar.
Ir ao lavatrio.
Ir para a cama.
Ir ao banheiro.
Voltar para a cama.
Dormir.

Figura 14 Exemplo de diagrama de fluxo de processos Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

Projeto de bens e servios Unidade 4

Ainda segundo os autores da figura anterior, cada um dos smbolos utilizados no diagrama de fluxo de processo possui um significado especfico:
Uma operao, tarefa ou atividade de trabalho.

Um movimento de materiais, informaes ou pessoas de um


lugar para outro.
Uma inspeo, uma verificao ou exame de materiais, informaes ou pessoas.
Uma espera ou uma pausa no processo.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Uma estocagem de materiais ou arquivo de informaes ou fila


de pessoas.
Estrutura de processamento do cliente:
A estrutura de processamento de clientes um mtodo de
diagramao que visa a representar especificamente os fluxos dos clientes.
Identifica algumas das atividades-chave que podem ocorrer
durante o processamento de clientes por meio da operao,
incluindo:
seleo: a deciso do cliente de escolher uma de diversas operaes de servio possveis;
ponto de entrada: o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a operao escolhida, seja fisicamente,
ao entrar no sistema, seja remotamente, por telefone,
por exemplo;
tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar
at que o sistema responda;
ponto de impacto: o momento no qual o funcionrio do
prestador de servio comea a atender ao cliente;
prestao: a parte do processo que presta o servio principal ao cliente;
ponto de partida: ponto em que o cliente deixa o processo do servio;
311

Administrao da produo

acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador


de servios para acompanhar o cliente, aps a concluso
do servio.
Veja na Figura 15 um exemplo de estrutura de processamento de
clientes.
Seleo
Ponto de entrada

Tempo de resposta
Ponto de impacto

Prestao de servio
Ponto de entrada

Acompanhamento

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 15 Estrutura de processamento de clientes Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

312

Durante todas essas atividades da etapa do projeto preliminar, o gerente de produo est bastante envolvido, pois ele fornece informaes importantes para a construo dos diagramas e folhas de roteiro de processo.
Na estrutura de processamento de clientes, a presena da equipe de
ps-vendas efetiva, elas fazem o intermdio da fbrica com o cliente. Esse
o momento de utilizar os conhecimentos de todos os setores da empresa,
como tambm de eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria.
Os projetistas buscam alguns princpios, ao desenvolver um produto:
Utilidade
Qualidade
Facilidade de uso
Simplicidade
Clareza
Ordem

Projeto de bens e servios Unidade 4

Naturalidade
Esttica
Inovao
Veracidade
Ao longo de toda a etapa do projeto preliminar, geralmente, os projetistas esto em contato com o cliente, por meio da rea de marketing. Essa
interao com o cliente possibilita correes ainda na fase de projeto e levam especificao correta do produto ou servio desejado pelo cliente.Veja
na Figura 16, a ideia de interao entre projeto marketing cliente.
Interpretao das
expectativas

Projeto do
produto

Marketing

Produo

Expectativas

Cliente

Produto
(bens + servios)

Figura 16 Interao projeto marketing cliente Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Avaliao e melhoria durante o projeto

Essa etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser melhorado antes que o produto ou servio seja testado no mercado.
Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas ferramentas so de grande importncia, em funo do potencial de
contribuio na soluo de problemas em fases iniciais e tambm na traduo dos anseios do consumidor.
Apresentaremos duas dessas ferramentas ao longo dos prximos
pargrafos:
QFD Desdobramento da funo qualidade
FMEA Anlise do modo de falha e seus efeitos
Uma das ferramentas de grande utilizao o QFD (desdobramento da funo qualidade).
313

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, se pode


dizer que o desdobramento da voz do consumidor, ou seja, os seus desejos e necessidades que so ouvidos por meio de pesquisas e trazidos para
dentro do ambiente de projeto onde as informaes so depuradas e transformadas em requisitos de engenharia. Esses requisitos iro direcionar os
esforos das equipes de projeto na busca do atendimento s necessidades
dos consumidores, fechando dessa maneira o ciclo da qualidade projetada
em funo do cliente final.
Tendo como origem o Japo, na dcada de 1970, o QFD vem se
constituindo numa verdadeira revoluo no enfoque dado qualidade,
especialmente no processo de desenvolvimento de produtos.
Envolvendo a conceituao bsica extremamente lgica e se utilizando de ferramentas muito simples, tais como matrizes e grficos, essa
tcnica praticamente se caracteriza como a adoo de um caminho bvio.
O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforos de engenharia
onde isto realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem comum em todo o ciclo de desenvolvimento, tendo como
referncia constante a satisfao das necessidades
do consumidor.
Acesse
http://www16.fgv.br/rae/
O desdobramento da funo qualidade
artigos/282.pdf e leia mais
representa, portanto, um caminho sistemsobre o QFD desdobramento
da funo qualidade!
tico de garantir que o desenvolvimento das
especificaes e caractersticas do produto,
bem como desenvolvimento de metodologias,
processos e controles, sejam orientados pelas
necessidades do consumidor.

314

O FMEA, ou anlise do modo de falha e seus efeitos (failure mode


and effect analysis) um mtodo sistemtico para identificar, analisar e
documentar modos de falhas potenciais, suas causas e seus efeitos (consequncias) no produto ou processo. Tem por finalidade:
reconhecer e avaliar falhas potencialmente possveis de ocorrer
no produto ou processo e suas consequncias (efeitos);
identificar aes que poderiam eliminar ou reduzir os riscos
relacionados s falhas potenciais;
documentar de forma lgica essas informaes de reconhecimento, avaliao e preveno de falhas (anlise de risco).

Projeto de bens e servios Unidade 4

Portanto, o FMEA uma tcnica de avaliao de risco que visa a


identificar possveis desvios ou no conformidades de produto ou processo, de maneira a executar aes que evitem ou minimizem a probabilidade
de ocorrncia e/ou a severidade de seus efeitos. Essa metodologia tambm
visa a aumentar a efetividade dos meios de deteco das eventuais no
conformidades.
Para realizao do mtodo de FMEA importante a formao de
um grupo multidisciplinar envolvendo especialistas com experincia em
vrias reas, como qualidade, produtos, processos e produo.

4.5 Prototipagem e validao do projeto

A prxima etapa transformar o projeto melhorado em um prottipo para ser testado, visto que grande o risco de comear uma produo
sem antes testar o produto.
Os prottipos podem ser desde maquetes em carto/papelo, um
modelo reduzido, ou at simulaes em computador. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise de sua
robustez, do grau de sua aceitao pelo mercado, de seu impacto junto aos
concorrentes. Geralmente, feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes
previamente estabelecidas.
Prottipos de servios podem compreender simulaes em computador, mas tambm a implementao real do servio em uma escala-piloto. Muitas empresas de varejo realizam testes-piloto de novos servios em
um pequeno nmero de lojas para avaliar a reao dos clientes.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.5.1 Aprovao de amostras

Depois de concludo os prottipos e as provveis ferramentas, so


realizados os primeiros testes com os produtos/servios.
Dessa forma, so geradas as primeiras amostras de peas que faro
parte do produto final. Quando se percebe que as condies de processo
esto adequadas, as peas so encaminhas para uma avaliao dimensional, gerando-se um relatrio de aprovao de amostras. Esse relatrio
contm todas as dimenses especificadas no desenho de produto sendo
comparadas com as encontradas na pea. O objetivo desse relatrio
gerar a aprovao ou a rejeio da pea. Essa avaliao realizada pelo
engenheiro responsvel por grande parte das alteraes nas peas, onde
315

Administrao da produo

acabam sendo realizados os ajustes finais que antecedem a produo definitiva. Verifica-se aqui uma fase de grande aprendizado, onde tambm
surgem muitas informaes que podem ser teis nos futuros projetos.

4.5.2 Lote piloto

Aps a liberao desses relatrios de aprovao de amostras, iniciase a fabricao do lote piloto.
O lote piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas relacionados com o projeto ou com o processo em tempo hbil para que seja
possvel ajust-los. Esses ajustes podem ter vrias procedncias, que so
geradas em funo da necessidade de alteraes no ferramental, ou por
correes no processo. Muitas vezes, o projetista s descobre que determinada medida especificada previamente no desenho de engenharia no
vivel em funo das dificuldades encontradas no processo de fabricao.
Esse aprendizado deve ser armazenado no sentido de evitar a futura reincidncia dos problemas.

4.5.3 Certificao do produto

Aps a aprovao de todas as peas mencionadas na instruo de


engenharia e tambm de todos os ensaios de avaliao, emite-se o relatrio de certificao do produto. Esse relatrio o documento que permite
a produo seriada de novos produtos ou para os casos de alteraes que
afetam as condies funcionais ou estruturais do projeto original.

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4.5.4 Validao do projeto

316

Essa uma pequena fase que antecede a produo seriada. A validao uma atividade realizada por um grupo especfico, tendo o objetivo
de confrontar os dados de entrada do projeto, com o produto a ser fabricado, ou seja, avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta
na solicitao de atividade realmente est sendo cumprido. Nos casos de
discrepncia com a solicitao de atividade, procede-se com aes corretivas, e submete-se a nova validao at que o produto esteja finalmente
em condies de ser produzido.

Projeto de bens e servios Unidade 4

Reflexo
O projeto do produto estrategicamente importante para a empresa.
Por esse motivo, deve ajustar s necessidades e s preferncias do grupo
de clientes visados pela estratgia empresarial. Caso contrrio, a empresa
poder perder sua base de clientes e desgastar sua posio de mercado. O
projeto bens e servios define tambm quem sero os concorrentes da empresa e como ser seu crescimento futuro de um modo geral.
As etapas do projeto incluem a gerao de ideias, a seleo de produtos, o projeto preliminar e testes, e o projeto final. As decises so interligadas e tipos diferentes de tecnologias e ferramentas podem melhorar
significativamente o projeto de bens e servios.

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Atividades Questes para reflexo


Tecnologia com problema
Entender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las mal
no projeto podem causar problemas que somente surgem depois que o
produto ou servio esto em uso. Isso pode ser especialmente verdade
quando os projetistas esto motivados somente pelas possibilidades
excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, muitos dos
assim chamados edifcios inteligentes que usam extensivamente
tecnologia da informao sofreram srios problemas iniciais. Um edifcio adotou persianas inteligentes em suas janelas. Esperava-se que
subissem e descessem em resposta quantidade de luz solar que incidisse sobre a janela. A iluminao exterior era amostrada a cada sete
minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as persianas permanecessem embaixo, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior
para deixar passar mais luz. Infelizmente, quando o sol passava atrs
de uma pequena nuvem, as persianas podiam subir e ficar l por sete
minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e desciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente
aos que usavam vdeos de computador. O problema foi resolvido com
o empilhamento de livros na parte inferior das persianas, at que os
motores arrebentaram. Outro edifcio possua salas de conferncia nas
quais as luzes eram ativadas por sensores no forro, que reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando as pessoas entravam na sala. Infelizmente, este era o nico mecanismo pelo
317

Administrao da produo

qual as luzes se acendiam ou apagavam, de forma que se algum queria


mostrar slides, todos na sala deveriam sentar-se quietos at que as luzes
se apagassem. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
Com base no texto, responda s questes:
01. Por que todos os sistemas descritos no caso foram vistos como fracassos?

02. Como voc poderia ter assegurado que os erros cometidos pelos projetistas de sistemas no tivessem ocorrido?

03. Foi s incompetncia que levou os projetistas a instalarem esses sistemas, ou eles caram em armadilhas de projetos?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas

318

Na economia moderna, o conceito de projetos e sua gesto so cada


vez mais importantes. Leiam mais sobre esse tema.
Gesto de projetos, escrito por Lus Csar de Moura Menezes.
Publicado pela Editora Atlas.
Administrao de projetos, escrito por Antonio Cesar Amaru
Maximiano. Publicado pela Editora Atlas.
Leiam tambm os captulos 5 e 6 do livro O modelo Toyota, Os 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo, escrito por Jeffrey K. Liker.
Captulo 5. O modelo Toyota em ao: o desenvolvimento sem
compromisso do Lexus.
Captulo 6. O modelo Toyota em ao: novo sculo, novo combustvel, novo processo de projeto o prius.

Projeto de bens e servios Unidade 4

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas,
1998. 539 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 1994.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.


So Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
319

Administrao da produo

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So


Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em ambientes dinmicos, desenvolver processos inovadores e eficientes tem-se tornado quase uma condio de permanncia, empresas
que atingem excelncia na gesto desse desenvolvimento so as que de
fato obtero vantagem competitiva. Na prxima unidade, estudaremos
sobre projeto de mtodos e processos.

320

5
de

ida
Un

Projeto de mtodos e
processos

Como futuro administrador, voc precisar


conhecer um dos pontos mais importantes no
projeto de produo, o projeto dos mtodos e processos produtivos.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


de relatar os fundamentos do projeto de processos produtivos.
Explicar as ferramentas de estudo e anlise desses processos,
explanar sobre melhorias em processos e argumentar sobre alguns pontos do projeto do trabalho.

Voc se lembra?

Muito provavelmente voc j ouviu falar em processos. Um processo


pode ser entendido como qualquer atividade que recebe um recurso de
entrada, agrega-lhe valor e gera uma sada para um cliente interno ou
externo. Nas unidades anteriores, estudamos os processos de transformao, os tipos de processos produtivos, entre outros processos.

Administrao da produo

5.1 Fundamentos do projeto de mtodos e processos

importante reforarmos a ideia que os processos devem ter como


objetivo atender aos clientes externos ou internos da empresa. E tambm
lembrarmos que o modo como os processos so gerenciados, afeta diretamente a produtividade das operaes.
As decises sobre um processo que precisa ser revisto ou melhorado
tem de ser tomadas quando:
Um produto ou servio novo ou modificado substancialmente
oferecido.
A qualidade precisa ser melhorada.
A demanda pelo produto est mudando.
O desempenho atual inadequado.
Os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram.
Os concorrentes esto em vantagem usando um novo processo.

5.2 Estudo e anlise de mtodos e processos

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O projeto de mtodos e processos no uma deciso simples.


composto por vrios elementos separados, embora relacionados uns aos
outros que, quando em conjunto, definem as atividades e trabalhos na produo. A seguir, relacionamos alguns elementos que compem o projeto
de mtodos e processos:
Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?
Que sequncia de tarefas deve ser estabelecida como maneira
de fazer o trabalho?
Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no trabalho?
Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de
trabalho?
Quanta autonomia haver no trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

322

Para auxiliar no projeto de mtodos e processos, existem as seguintes tcnicas:


Fluxograma simples
5W2H
O fluxograma, como foi visto anteriormente, uma representao
visual de como determinado processo ou atividade ou deve ser feito.

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

Veja a seguir os principais smbolos de um fluxograma.


Terminal
Atividade
Deciso
Direo do fluxo
Arquivo/estoque
Documento

Observe na Figura 17 o exemplo de fluxograma para um processo


de atendimento de uma venda.
Incio

Atender ao
telefone

Digitar o
pedido

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Consultar
cadastro

Aprovado?

Emitir NF

Encaminhar
pedido para
separao

Fim

N
Informar
cliente

Fim

Figura 17 - Exemplo de fluxograma Elaborado pelo autor


323

Administrao da produo

A outra tcnica muito utilizada nos projetos de mtodos e processos


chamada de 5W2H. Essa uma ferramenta simples, porm poderosa
para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo,
problema ou ao a serem efetivados. Pode ser muito til para iniciar a
anlise de algum problema ou oportunidade. So as iniciais de palavras de
origem inglesa. Veja no Quadro 9.
Quadro 9 - Mtodo dos 5W2H

5W

2H

What
Who
Where
When
Why
How
How Much

Mtodo dos 5W2H


O qu?
Que ao ser executada?
Quem?
Quem ir executar/participar da ao?
Onde?
Onde ser executada a ao?
Quando?
Quando a ao ser executada?
Por qu?
Por que a ao ser executada?
Como?
Como ser executada a ao?
Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
Elaborado pelo autor

Veja no Quadro 10 um exemplo do uso da tcnica dos 5W2H, na


montagem de um plano para um treinamento para os colaboradores de
uma empresa X, cujo tema foi: A importncia do uso dos EPIs.
Quadro 10 - Exemplo da utilizao dos 5W2H
O qu? (What)
Quem? (Who)
Onde? (Where)
Quando? (When)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Por qu? (Why)

324

Como? (How)
Quanto custa? (How Much)

Treinamento sobre a importncia do uso de EPIs.


Operadores da linha de produo e forjaria.
No centro de treinamentos da unidade de Tupi
Paulista, SP.
No dia 25/11/07, das 9 horas s 12 horas
Conscientizao dos colaboradores quanto a
importncia do uso de EPIs. Fazer com que eles
utilizem o EPI adequado s atividades que oferecem riscos de acidente.
Palestra e vdeo.
Oramento de R$ 3.000,00
Elaborado pelo autor

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

Acesse o portal do administrador e leia mais sobre essa ferramenta: 5W2H. Boa leitura!

5.3 Melhoria de processos

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), mesmo quando uma


operao produtiva projetada e suas atividades planejadas e controladas,
a tarefa do gerente no est finalizada. Todos os processos, no importa
quo bem gerenciados sejam, podem e devem ser melhorados. O trabalho de melhoria e aperfeioamento de processos envolve seguir sistematicamente os passos abaixo:
Selecionar o trabalho ou processo a ser estudado:
Escolher dentre tantas, quais atividades merecem ser estudadas.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Registrar os fatos relevantes do mtodo presente:


Registrar a sequncia de atividades no trabalho; o inter-relacionamento temporal das atividades no trabalho ou a trajetria de alguma parte do trabalho.
Nesse ponto, pode ser utilizada a tcnica do fluxograma e
dos 5W2H.
Examinar esses fatos criticamente e na sua sequncia, questionando:
O propsito: O que feito? Por que feito? O que mais poderia ser feito?
O local: Onde feito? Por que feito ali? Onde mais poderia
ser feito?
A sequncia: Quando feito? Por que feito nesse momento?
A pessoa: Quem faz? Por que essa pessoa faz? Quem mais
poderia fazer?
Os meios: Como feito? Por que feito dessa forma? De
que outra forma poderia ser feito?
Desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo:
Quando o exame crtico leva a algumas mudanas ou melhoramentos.
Utiliza-se aqui tcnicas como o brainstorming e o benchmarking
325

Administrao da produo

Brainstorming (tempestade de ideias) uma tcnica usada para


desenvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo
apresentam sugestes de uma forma aleatria, enquanto uma pessoa registra as ideias, sem crtica. O processo permite o surgimento de novas ideias,
aumenta o nmero de ideias incluindo as no familiares, estimula a sinergia e
desencoraja a avaliao. O brainstorming escapa dos limites do pensamento
lgico e transcende as restries da tradio, do tempo, de recursos e de
precedentes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse ponto, utiliza-se muito a crtica quanto s atividades


que de fato agregam valor ao cliente:
Atividades que agregam valor ao cliente (interno ou
externo) so aquelas reconhecidas como vlidas (importantes), e as quais o cliente est disposto a pagar.
Implantar o novo mtodo.
Manter o mtodo pela checagem peridica dele em uso:
Implantar e manter o novo mtodo faz parte do gerenciamento do projeto do processo de implantao.

326

Na prtica O benchmarking da Xerox


Possivelmente, a mais conhecida pioneira em benchmarking na
Europa a Rank Xerox, que criou o mercado de copiadoras. O monoplio virtual da empresa em seu setor quase se tornou sua runa. Em 1980,
a ameaa para a Xerox, das empresas copiadoras japonesas emergentes,
tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanas
fundamentais eram necessrias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu avaliar-se internamente em um processo que
tornou conhecido como benchmarking competitivo. Os resultados desse
estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam vendendo
mquinas pelo preo de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado
por diferenas de qualidade. O estudo descobriu que quando comparada
com suas rivais japonesas, a Xerox tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais mquinas na linha de produo e
levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O benchmarking tambm mostrou que a produtividade precisaria crescer 18%
por ano durante cinco anos se quisesse alcanar seus rivais.

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

A Xerox v o benchmarking como uma ajuda no atingimento de


dois objetivos. No campo estratgico, ajuda a estabelecer padres de desempenho, enquanto no operacional, ajuda a entender as melhores prticas e mtodos de operao, que podem ajud-la a atingir seus objetivos
de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Xerox
tem cinco fases: planejamento, anlise, integrao, ao, maturidade.
Sua experincia no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas
concluses:
A primeira fase, planejamento, crucial para o sucesso do
processo todo. Um bom plano vai identificar um objetivo realstico para o estudo de benchmarking, atingvel e claramente
alinhado com as prioridades do negcio.
Um pr-requisito para o sucesso do benchmarking compreender por completo seu prprio processo. Sem isso, difcil
comparar seu processo com o de outras empresas.
Olhar para o que est disponvel de imediato. Muitas informaes j esto no domnio pblico. Balanos publicados,
revistas, conferncias e associaes profissionais podem
proporcionar informaes que so teis para os propsitos do
benchmarking.
Ser sensvel ao pedir informaes a outras empresas. A regra
de ouro No faa nenhuma pergunta que voc no gostaria
que lhe fizessem.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.4 Projeto de trabalho

Segundo Corra e Corra (2007), entre as responsabilidades do


gestor de operaes est a de lidar com as pessoas que realizam o pacote
de valor a ser entregue. A diversidade cultural e educacional dos recursos
humanos e seus variados anseios, associados s frequentes mudanas
impostas s organizaes imersas num ambiente competitivo, requerem
habilidade nesse gerenciamento.
O projeto de trabalho tem um papel fundamental nesse gerenciamento, pois define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu
trabalho. Define as expectativas de o que requerido delas e influencia
suas percepes de como contribuem para a organizao. Define suas
atividades em relao aos seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos
327

Administrao da produo

de comunicao entre as diferentes partes da operao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).


Alm da definio dos mtodos e processos, alguns outros pontos
merecem destaque no projeto de trabalho. So eles: ergonomia; empowerment; trabalho em equipe, trabalho flexvel.

5.4.1 Ergonomia

A ergonomia preocupa-se primeiramente com os aspectos fisiolgicos do projeto do trabalho, ou seja, com o corpo humano e como ele se
ajusta ao ambiente. Isso envolve dois aspectos:
Como a pessoa se confronta com os aspectos fsicos do seu
local de trabalho, sendo que esse local inclui mesas, cadeiras,
mquinas, computadores, entre outros.
Como as pessoas se relacionam com as condies ambientais de
sua rea de trabalho imediata, ou seja, tempePrimeiramente
ratura, iluminao,
instituda na Eastman Kodak, nos anos 1960, a fisiologia do
barulho, entre
trabalho
estabelece os ciclos de trabalho e
outros.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

descanso. Quanto mais difcil o trabalho, mais


frequente e mais longo o perodo de descanso
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

328

A ergonomia
tambm busca entender
como os locais de trabalho afetam o desempenho,
a fadiga, o desgaste e os danos fsicos. So considerados
os seguintes aspectos:
Aspectos antropomticos:
muitas melhorias ergonmicas esto inicialmente preocupadas
com os aspectos antropomticos que dizem respeito ao tamanho, a forma e outras habilidades pessoais.
Aspectos neurolgicos: preocupao com a forma pela qual as
capacidades sensoriais das pessoas so usadas em seus trabalhos.
So os aspectos relacionados viso, ao tato, ao som, ao cheiro.

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

Projeto ergonmico do ambiente: as condies de trabalho,


muito quente ou muito fria, iluminao insuficiente ou excessivamente clara, ambiente com muito rudo etc., so condies que
iro influenciar a forma como o trabalho feito. Esse aspecto do
projeto de trabalho teve grande impulso, a partir da introduo
de legislaes de sade ocupacional e segurana, que cuidou da
adaptao humana no ambiente de trabalho produtivo e administrativo tambm, cuidando da ergonomia em escritrios.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A Associao Brasileira de Ergonomia ABERGO, a responsvel pelo SisCEB, Sistema de Certificao do Ergonomista Brasileiro, que
um conjunto de normas e procedimentos que tem como objetivo certificar
pessoas, equipes e empresas prestadoras de servios de ergonomia com
a garantia de assegurar a competncia tcnica para o fornecimento de tais
servios aos seus clientes. Acesse http://www.abergo.org.br/.

Temperatura de trabalho: no simples a tarefa de prever as


reaes dos indivduos temperatura. Os projetistas do trabalho
usam alguns pontos gerais como guia: a faixa de temperatura
confortvel relacionada ao tipo de trabalho em desenvolvimento (leve ou pesado); relao eficcia e temperatura (temperaturas acima de 29 C geram perda de ateno); as chances de
acidente aumentam quando a temperatura no est confortvel
para o trabalho ser desenvolvido.
Nveis de iluminao: a intensidade de iluminao requerida
para desempenhar qualquer trabalho adequadamente depender
diretamente da natureza do trabalho. Por exemplo, um mdico
cirurgio requer nveis altos de iluminao.
Nveis de rudo: os efeitos prejudiciais dos nveis de rudos
excessivos so os mais fceis de entender.
A Figura 18 ilustra alguns dos fatores de ergonomia que deveriam
ser levados em conta quando so projetados trabalhos de escritrio.

329

Administrao da produo

Boa distncia
de visualizao
ng

ulo

de

vis

Teclado ajustvel
Bom apoio
lombar

90

ngulo
do joelho
90
Altura do assento
ajustvel

Apoio de ps,
se necessrio

Figura 18 Ergonomia no ambiente de escritrio Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.4.2 Empowerment

330

O empowerment uma extenso da caracterstica de autoEnriquecimento do


trabalho se d quando o trabanomia do trabalho. Corra e
lhador assume maior responsabilidade
Corra afirmam que uma
pelo planejamento e pelo controle do seu
extenso do enriqueciprprio trabalho. Sistemas como just in time,
mento do trabalho.
autocontrole, TQM (total quality management) e
outros, que nasceram como respostas s necesSegundo Slack,
sidades estratgicas de operaes, utilizam-se da
Chambers e Johnston abordagem do enriquecimento do trabalho. Nesses
(2002), o empowerment
sistemas, trabalhadores assumem responsabilidades por processos inteiros. Geralmente,
significa dar ao pessoal
o enriquecimento aumenta a satisfao
a autoridade para fazer
dos funcionrios (CORRA;
mudanas no trabalho em si,
CORRA, 2007).
assim como na forma como ele
desempenhado.
Um exemplo de aplicao desse conceito seria a rede Ritz Carlton,
que faculta a qualquer funcionrio de linha de frente gastar at US$ 2 mil
para recuperar bons clientes que tenham, por algum motivo, ficado insatisfeitos com o servio (CORRA; CORRA, 2007).

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

A delegao de autonomia pode ser incorporada ao trabalho em diferentes graus:


Envolvimento de sugesto: d poder ao pessoal de contribuir
com suas sugestes sobre como a operao pode ser melhorada.
Envolvimento do trabalho: vai mais longe e d poder ao pessoal de reprojetar os seus trabalhos.
Alto envolvimento: esse o tipo radical de empowerment e significa incluir todo o pessoal na direo estratgica da empresa.
Para que se faa uso dessa ferramenta no projeto do trabalho, alguns
cuidados e providncias devem ser tomados, o que pode causar aumento
dos custos:
Maior seleo e custos com treinamento.
Treinamentos frequentes.
Os benefcios desse conceito so normalmente vistos como:
Respostas mais rpidas s necessidades e insatisfaes dos clientes.
Funcionrios sentem-se melhor a respeito de seus empregos.
Funcionrios interagem com os clientes com maior entusiasmo.
Promove boca a boca e reteno de clientes.

5.4.3 Trabalho em equipe

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O trabalho em equipe tem se tornado uma realidade cada vez mais frequente nas empresas modernas, existindo, inclusive, algumas equipes autogeridas ou semiautnomas. Isso ocorre quando os funcionrios, normalmente
com habilidades justapostas, desempenham coletivamente uma tarefa especificada e possuem alto grau de discrio sobre como desempenhar a tarefa.
As self management teams (equipes autogeridas) so compostas
por um pequeno nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios para resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerem a diviso e o planejamento das
tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 1970, mas cujo entusiasmo
decresceu na ltima dcada, visto que os resultados da aplicao nem sempre
foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido crescente qualificao dos recursos humanos (DICIONRIO DE RH, 2010).

331

Administrao da produo

Essas equipes possuem controle sobre aes como alocao de


tarefas entre os membros da equipe, programao do trabalho, medida
de qualidade e melhoria e em alguns casos sobre contratao de pessoal.
De certa forma, a maior parte dos trabalhos uma atividade baseada no
trabalho em equipe, entretanto, o trabalho em equipe assume um conjunto
de objetivos e responsabilidades compartilhadas com seus membros. Os
grupos so identificados como equipes quando as virtudes de se trabalhar
junto so fortalecidas como a capacidade de se fazer uso das mltiplas
habilidades dentro de um grupo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), alguns dos benefcios
do trabalho em equipe podem ser resumidos em:
Aumento da produtividade por meio de maior motivao e flexibilidade.
Aumento de qualidade, encorajando a inovao.
Aumento de satisfao ao permitir que indivduos contribuam
mais eficazmente.

5.4.4 Trabalho flexvel

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Enquanto antes as pessoas possuam uma nica profisso ou ocupao e permaneciam atreladas a ela por toda a vida, hoje as carreiras podem
mudar mais de uma vez. Isso reflete a flexibilidade exigida pela dinmica
do mercado atual.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), sob a perspectiva da
gesto da produo, o trabalho flexvel possui trs aspectos: flexibilidade de
habilidade, de tempo e de localizao. Ou seja, envolve indivduos que sejam
capazes de mudar a natureza de seus trabalhos, o tempo despendido em seus
trabalhos e a localizao onde os trabalhos so desempenhados. Com a percepo desse fato, surgiu a ideia de teletrabalho, ou locais de trabalhos alternativos (alternative workplaces AW), trabalho flexvel, entre outros.

332

A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) define teletrabalho como a forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritrio
central e/ou do centro de produo, que permita a separao fsica e que
implique o uso de uma nova tecnologia facilitadora da comunicao. Acesse o
site da Sociedade Brasileira do Teletrabalho e leia vrios artigos sobre esse
novo conceito. http://www.sobratt.org.br/.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

Na prtica British Airways Waterside


Waterside o complexo e o centro de treinamento estado-daarte da British Airways, situado na sede da SAS, nos arredores de Estocolmo. O complexo envolve seis prdios dispostos ao longo de uma via
comum, chamada The street. Todo o complexo possui seu exterior voltado para ptios internos, ligados rua principal, formando uma atmosfera
de vilarejo ou de shopping, com rvores e fontes, cafs e restaurantes
rodeados de escritrios de vidro, passagens e elevadores.
O complexo de Waterside junta, pela primeira vez, tripulantes de
cabine e equipe de servio ao consumidor (os funcionrios de uniformes) com profissionais de desenvolvimento de projetos, estrategistas
e equipes de vendas (os funcionrios de ternos) em escritrios espaosos e arejados. At o executivo-chefe divide seu escritrio com
dois outros diretores, e a cunha sob a porta de entrada rea confirma
a poltica de portas abertas. Todo mobilirio e equipamentos no prdio
so iguais; portanto, mudanas de escritrio so simples. Muitas mesas
so compartilhadas e podem ser reservadas por funcionrios, conforme
e quando necessrio. Os nmeros PIN oferecem acesso rede de telefones e, como os computadores, podem fornecer acesso de qualquer
mesa. Da mesma forma, pequenos telefones sem fio podem ser levados
e usados por todo o prdio, reduzindo as anteriores altas contas de celular. Outros funcionrios mais transitrios funcionrios de vendas, por
exemplo utilizam pontos onde podem usar o telefone ou computador,
ou ainda, conectar seus computadores portteis. At mesmo um aproveitamento mais eficiente do espao foi conseguido com a criao de
uma rea comum, onde os empregados podem trabalhar informalmente
em um ambiente de saguo. Rotas e manuais de treinamento esto todos
computadorizados e so de fcil acesso por todo o prdio.
O complexo de Waterside criou uma atmosfera relaxante que incentiva a interao, a comunicao e o trabalho de equipe. Os horrios
de trabalho so flexveis, com os empregos sendo julgados por seu desempenho, em vez de sua assiduidade.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Reflexo

Bons projetos de bens ou servios exigem bons projetos de mtodos


e processos. Por isso, consider-los de forma integrada fundamental
para a estratgia da organizao. Observ-los de forma conjugada pode
333

Administrao da produo

melhorar a qualidade tanto do projeto do produto ou servio, quanto do


projeto do processo. Considerar as restries da produo durante o desenvolvimento do projeto do bem ou servio garante que os projetos finais
possam ser produzidos adequadamente.
Dentro desse escopo, o projeto do trabalho que define as forma
pela qual as pessoas agem: verificando quais tarefas, quais condies ambientais, quais habilidades, sequncia, autonomia, entre outros elementos.
Ergonomia; empowerment; trabalho em equipe e trabalho flexvel influenciam fortemente a elaborao do projeto de trabalho. Todos esses conceitos esto alinhados com o movimento de mudana da nfase de controle
gerencial para comprometimento e engajamento dos funcionrios.

Atividades Questes para reflexo


01. O projeto de mtodos e processos no uma deciso simples. Quais
so os principais questionamentos que compem o projeto de mtodos e
processos?

02. Todos os processos, no importa quo bem gerenciados sejam, podem e devem ser melhorados. Quais so os passos a serem seguidos de
forma que os processos possam ser melhorados?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

03. Qual a importncia do projeto de trabalho?

334

A ergonomia torna o trabalho no correio real britnico mais seguro


O correio, tradicionalmente, coleta e transporta usando sacos de
lona. Quando o correio real britnico decidiu repensar essa atividade de
modo a reduzir o esforo e a melhorar a produtividade, seu grupo de proje-

Projeto de mtodos e processos Unidade 5

to ergonmico foi chamado para realizar um estudo. O manuseio dos sacos


de correio obteve ateno especial, j que envolvia situaes em que os
pesos que deveriam ser levantados estavam fora dos padres ergonmicos.
Se um item tem de ser levantado do cho at a altura do peito, desse modo
no deveria pesar mais do que 10 kg. Alm disso, essas recomendaes so
para tarefas que ocorrem menos de uma vez por minuto, e so reduzidas
em at 80% se forem repetidas mais do que 12 vezes por minuto. Claramente, o mtodo existente de manuseio dos sacos de correio tinha que ser
repensado. Aps pesquisa extensiva, em conjunto com fornecedores selecionados, foi projetado um continer especial de 250 kg do correio real.
Contineres de testes forma introduzidos, permitindo que problemas
potenciais fossem identificados e que melhoramentos fossem feitos. O
projeto final de continer foi introduzido somente depois de algumas tentativas, que avaliaram o desempenho sob as condies de trabalho. Alm
de proporcionar um mtodo mais seguro, ele permitiu significativos melhoramentos na eficincia do trabalho devido ao grande nmero de itens
em cada movimento. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
04. Com base no texto responda: por que necessrio para organizaes,
como o correio real, estabelecer limites para o peso a ser suspenso?

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas
Acesse e leia o artigo Combinao entre as tcnicas de fluxograma e mapa de processo no mapeamento de um processo
produtivo, o trabalho mostrar a aplicabilidade e a combinao
do fluxograma e do diagrama de processo: http://www.abepro.
org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR570434_9458.pdf
Acesse e leia o artigo Empowerment: estudo de casos em
empresas manufatureiras, o trabalho analisa o desenvolvimento do empowerment em duas empresas manufatureiras:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2004000200012&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
335

Administrao da produo

Acesse e leia o artigo O trabalho em equipes autogerenciadas e


sua influncia na motivao dos indivduos, o artigo verifica se o
trabalho em tais equipes pode provocar a motivao dos indivduos e
por qu. http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_386.pdf
Acesse e leia o artigo Por dentro do Google. Ele ilustrar
a relao controle x comprometimento. http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI91431-16355,00POR+DENTRO+DO+GOOGLE.html

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo:
Atlas, 1998. 539 p.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. Traduo Maria Lcia G. Leite
Rosa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 547 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
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Dicionrio de RH. Disponvel em <http://www.guiarh.com.br/dicionario2.htm>. Acesso em 24/03/2010.


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Projeto de mtodos e processos Unidade 5

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LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
So Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

Na prxima unidade
Outro componente do projeto de trabalho a mensurao do trabalho, que um meio de determinar quanto tempo gasto na realizao
de uma tarefa. As tcnicas de mensurao do trabalho so usadas para o
estabelecimento de um tempo padro, que o tempo que um operador
qualificado levaria, trabalhando a um ritmo sustentvel, empregando as
337

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ferramentas e o processo apropriados para realizar a tarefa. Por que a sua


organizao deve estabelecer o tempo padro de uma tarefa? Sua empresa
utiliza tempos padres para custos, avaliaes e planejamentos? Para responder a essas questes na prxima unidade conheceremos o estudo e a
definio de tempos.

338

6
de

ida
Un

Estudo e definio de
tempos

Como futuro administrador, voc precisar


compreender alguns aspectos que envolvem o
estudo e a definio dos tempos produtivos, pois
esse estudo ter impacto em todo o planejamento da
Produo.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


de argumentar sobre a finalidade do estudo de tempos, relatar
alguns passos para se estudar os tempos e explicar como se determina o tempo padro das operaes.

Voc se lembra?

Voc se lembra de Taylor? A principal razo para a inveno do estudo dos tempos, do qual surgiu administrao cientfica, foi busca
da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente, percebeuse que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era
um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento
do trabalho operacional, por meio da racionalizao dos movimentos.
Mais tarde, o sistema de administrao de tarefas de Taylor formou a
base do estudo de tempos e movimentos (MAXIMIANO, 2004).

Administrao da produo

6.1 Finalidades do estudo de tempos

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Segundo Martins e Laugeni (2005), a eficincia e os tempos padres de produo so influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, pelo processo escolhido, pela tecnologia utilizada e pelas caractersticas do trabalho (ou processo) que esto sendo analisados.
Por esse motivo, primeiro estudamos o projeto dos mtodos e processos para depois iniciar nossa discusso sobre os tempos de produo.
Mas antes de seguirmos, reflita: em quais processos produtivos a
definio de tempo mais complexa: nos processos fortemente automatizados ou naqueles com grande interveno humana?
Os tempos de produo de linhas automatizadas variam pouco e,
quanto maior a interveno humana na produo, maior a dificuldade
de se medir corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, fora e vontades diferentes (MARTINS; LAUGENI, 2005).
E por que as medidas dos tempos de produo so to importantes? Dizemos que as medidas de tempos padres de produo so importantes, pois:
Estabelecem padres para os programas e roteiros de produo
para assim permitir o planejamento da fbrica, utilizando com
eficcia os recursos disponveis.
Servem de parmetro para avaliar o desempenho de produo
em relao ao padro existente.
Fornecem dados para a determinao dos custos-padres, para
levantamento de custos de fabricao, determinao de oramentos e estimativa do custo de um novo produto.
Fornecem dados para o estudo de balanceamento de estruturas
de produo, para a comparao de roteiros de fabricao e
anlise do planejamento de capacidade.

340

Voc perceber pelos temas de nossa prxima disciplina, a de


Planejamento e Controle da Produo, que o estudo de tempos a base
para vrios planejamentos da produo, principalmente o da capacidade
produtiva.
Voc precisa saber que:
No estudo do tempo, os analistas cronometram a operao que
executada pelos trabalhadores.

Estudo e definio de tempos Unidade 6

Esses analistas so geralmente chamados de cronoanalistas.


Os tempos observados so ento convertidos em padres de
mo de obra que so expressos em minutos por unidade de produo para a operao.
Apesar do estudo do tempo fornecer preciso para se determinar padres de mo de obra, na maioria das situaes, esse
estudo requer da equipe de cronoanalistas um frequente acompanhamento dos tempos.

6.2 Metodologia para o estudo de tempos

Os mtodos so escolhidos pelos dados disponveis, objetivos da


medio, ou at mesmo por conveno prvia da prpria empresa na
qual a medio ser realizada (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Os mtodos e equipamentos mais utilizados para o estudo dos
tempos so:

WINTERLING / DREAMSTIME.COM

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GEORGE DOYLE / GETTY IMAGES CREATIVE

Cronometragem
Cronmetro de hora centesimal:
o cronmetro mais utilizado e, uma volta do ponteiro
maior, corresponde a 1/100
de hora ou 36 segundos.
Contudo, outros tipos de cronmetros podem ser utilizados, inclusive os cronmetros comuns.

Filmagem
Filmadora:
Este um equipamento auxiliar
que apresenta a vantagem de registrar fielmente
todos os diversos movimentos executados pelo
operador, auxiliando o analista do trabalho a verificar se o mtodo do trabalho foi integralmente
respeitado pelo operador e auxiliando na verificao da
velocidade com que a operao foi realizada.

341

Administrao da produo

RYAN MCVAY/ PHOTODISC / GETTY IMAGES

Observaes diretas
Prancheta para observaes:
A famosa prancheta de mo necessria para que se apoie nela a folha de
observaes e o cronmetro. No se
esquea dela!
Folha de observaes
um formulrio utilizado para registrar os tempos e as demais informaes
relativas operao cronometrada.
Formulrio para Registo de Tempo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Data

342

Hora

Minuto

Segundo

Descrio

De todos os mtodos e equipamentos apresentados anteriormente,


a cronometragem um dos mais empregados na indstria para medir o
trabalho. Apesar dos avanos na indstria mundial, o estudo dos tempos,

Estudo e definio de tempos Unidade 6

desde a Administrao Cientfica de Taylor, se apresenta como uma maneira de se medir a eficincia individual.

6.3 Passos para determinao de tempo padro

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

De acordo com Martins e Laugeni (2005), os tempos padres de


produo que sero medidos podero servir, entre vrios objetivos, como
uma referncia para se avaliar o desempenho de um determinado setor,
equipe ou clula de produo.
Por esse motivo, voc concorda que a medio de tempos de produo um assunto delicado? Por isso, Reid e Sander (2005) recomendam
os seguintes procedimentos:
Etapa 1. Escolha uma tarefa para o estudo de tempos.
Etapa 2. Avise o trabalhador cuja tarefa voc vai estudar.
Etapa 3. Subdivida a tarefa em unidades facilmente reconhecveis.
Etapa 4. Calcule o nmero de ciclos que voc deve observar.
Etapa 5. Anote o tempo de cada elemento, registre os tempos e atribua pontos ao desempenho do trabalhador.
Etapa 6. Calcule o tempo padro.
Segundo Martins e Laugeni (2005), aps esses preparativos, se
realiza uma cronometragem preliminar para se obter os dados necessrios para a determinao do nmero necessrio de cronometragens dos
ciclos. Com as cronometragens, determina-se o tempo cronometrado
mdio (TCM). Paralelamente a isso, o estudo deve ainda avaliar o fator
de ritmo de desempenho ou velocidade da operao, chamado de V. A
partir do tempo cronometrado mdio (TCM) e da velocidade (V), possvel se calcular o tempo normal (TN) ou tempo bsico, tolerncia para
fadigas e necessidades pessoais o FT (fator de tolerncia). Com todas
essas informaes obtidas, se determina o tempo padro da operao.
Vamos estudar cada uma das etapas para determinar o tempo
padro de uma operao? Vamos l!

6.3.1 Diviso da operao em elementos

Os elementos de uma operao so as partes em que a operao


pode ser dividida. Essa diviso tem como principal finalidade a verificao do mtodo de trabalho e deve ser compatvel com a obteno de uma
medida precisa. Deve-se tomar cuidado de no dividir a operao em muitos ou poucos elementos (MARTINS; LAUGENI, 2005).
343

Administrao da produo

Exemplo 11
Voc est sentado no sof da sala lendo um bom livro e toca a campainha da porta. A porta situa-se a 5 metros de onde voc est sentado.
Voc dever levantar-se do sof, andar at onde a chave da porta est (3
metros), pegar a chave, coloc-la na porta e ento abri-la. Em quantos e
quais elementos essa atividade poderia ser dividida?
Soluo:
As atividades poderiam ser divididas em dois elementos:
1. Levantar do sof e pegar a chave.
2. Andar at a porta, colocar a chave e abrir a porta.

6.3.2 Determinao do nmero de ciclos (n)

Segundo Martins e Laugeni (2005), na prtica, para determinar o


tempo padro de uma pea ou operao, devem ser realizadas entre 10 e
20 cronometragens.
Contudo, a maneira mais adequada de determinar o nmero de
ciclos a serem cronometrados quando feito um estudo de tempos, relacionar o nvel de acurcia ou preciso e o nvel desejado de confiana
para o tempo padro estimado. A expresso apresenta abaixo oferecer o
tamanho necessrio da amostra para a cronometragem:
z
n =
p t

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em que:
n = nmero de ciclos a serem cronometrados.
z = quantidade de desvios-padro necessrios para o nvel de confiana desejado.
p = preciso desejada
= desvio-padro da amostra
t = mdia das observaes da amostra

344

Para calcular o nmero de observaes necessrias, comeamos por fazer um pequeno nmero de observaes de modo que possamos determinar a mdia e o desvio da amostra. Precisamos tambm saber o
valor adequado de z a ser utilizado, uma vez que ele determina nosso nvel
de confiana (REID; SANDERS, 2005).
1 Adaptado de MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2 ed. So Paulo:
Saraiva, 2005.

Estudo e definio de tempos Unidade 6

Exemplo 22
Os dados da tabela abaixo representam a observao para o tempo
de ciclo de um processo de montagem. Quantas observaes devem ser
necessrias para que, com 99% de confiana, a mdia de tempo de ciclo
amostral tenha uma variao de 5 % em relao ao valor verdadeiro?
Observao (em minutos)
1
2
3
4
5
1,5
1,6
1,4
1,5
1,5

Soluo:
No enunciado identificamos
z = 2,58 (99% de confiana)
p = 0,05 (5%)
Calcula-se:
t = 1,5 (mdia das observaes da amostra)
s = 0,071 (desvio-padro da amostra)
2

z
e aplicando a frmula n = tem-se:
p t
2, 58 0, 071
n =

0, 05 1, 5

n = 6 observaes
Para relembrar os conceitos bsicos de estatstica, acesse:
http://educacao.uol.com.br/matematica/ult1692u66.jhtm.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.3.3 Avaliao da velocidade do operador (V)

O ritmo de trabalho observado poder ser mdio, acima da mdia


ou abaixo desta. Em relao ao estudo de tempos, deve-se fazer uma apreciao quanto ao ritmo de trabalho do operador, observando em termos de
quo distante o ritmo est da mdia (REID; SANDERS, 2005).
A velocidade (V) do trabalhador determinada subjetivamente por
parte do cronometrista, a referncia denominada velocidade normal de
operao, a qual atribudo um valor 1,00 (ou 100%).
2 Adapatado de CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e
servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

345

Administrao da produo

Assim, se:
V = 100% Velocidade normal
V > 100% Velocidade acelerada
V < 100% Velocidade lenta

6.3.4 Determinao das tolerncias (FT)

No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes


durante o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho, de forma a proporcionar descanso, aliviando os efeitos da fadiga
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
Necessidades pessoais:
De 10 a 25 min. por turno de 8 horas.
Alvio da fadiga:
Depende basicamente das condies do trabalho.
Geralmente varia de 10% (trabalho leve e um bom a m biente) a 50% (trabalho pesado em condies inadequadas)
da jornada de trabalho.
Adota-se uma tolerncia variando entre 15% e 20% do
tempo (fator de tolerncia entre 1,15 e 1,20) para trabalhos
normais realizados em um ambiente normal, para empresas
industriais.
FT (Fator de Tolerncia) calculado por:
FT = 1/(1 p)
Onde: p a relao entre o total de tempo parado devido s permisses e a jornada de trabalho.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prtica, costuma-se adotar FT = 1,05 para trabalhos em


escritrios e FT variando entre 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades
industriais com boas condies ambientais e trabalhos de fadiga intermedirios (MARTINS; LAUGENI, 2005).

346

6.3.5 Determinao do tempo padro (TP)

Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se:


1. Calcular a mdia da n cronometragens:
TCM (Tempo Cronometrado Mdio)
2. Calcular o Tempo Normal (TN):
TN = TCM x V

Estudo e definio de tempos Unidade 6

3. Calcular o Tempo Padro (TP):


TP = TN x FT
2
Exemplo 3
Uma operao de furar placas de madeira foi cronometrada 10 vezes, chegando-se ao tempo mdio por rodada de 5,4 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade mdia do trabalhador em 97% e foi atribudo um fator de tolerncias totais (pessoais e para fadiga) de 20%. A partir
desses dados, calcule o tempo padro da operao.
Dados fornecidos:
Nmero de cronometragens = 10;
TCM = 5,4 segundos;
V = 97%;
FT = 20% (1,2, pois como tolerncia, deve ser acrescentado ao
tempo).
Clculos necessrios:
TN = TCM x V TN = 5,4 x 97% TN = 5,24 segundos.
TP = TN x FT TP = 5,24 x 1,20 TP = 6,29 segundos.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo 42
Uma determinada operao foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se
os tempos em segundos dados na tabela a seguir. O cronometrista avaliou a
velocidade da operao em 96%. A equipe de engenheiros da empresa considera que a operao no exige um fator especial e fixa o FT em 14% sobre
o tempo normal. A partir desses dados, determine o tempo cronometrado mdio, o tempo normal e o tempo padro dessa operao.
Dados fornecidos:
Rodada da cronometragem
1
2
3
4
5

Tempo (Segundos)
21,0
19,0
22,0
20,5
21,5

V = 96%;
FT = 14% (1,14, pois como tolerncia, deve ser acrescentado ao
tempo).
347

Administrao da produo

Clculos necessrios:
TCM = mdia das 05 rodadas TCM = 20,8 segundos.
TN = TCM x V TN = 20,8 x 96% TN = 19,97 segundos.
TP = TN x FT TP = 19,97 x 1,14 TP = 22,77 segundos.
No final, o tempo padro que ser o tempo a ser considerado nos
planejamentos da produo, pois ele considera, alm do tempo cronometrado, os tempos para parada e fadigas.
importante que voc coloque todos os dados obtidos ao longo desse estudo em um grfico de controle para verificar a sua qualidade.
Vamos agora, com o auxlio de Martins e Laugeni (2005), resumir
os passos para a determinao do tempo padro das operaes. O Quadro
11 apresenta o resumo desses passos.
Quadro 11 - Passos para a determinao do tempo padro
Etapas

O qu fazer?

Resultado

Dividir a operao em elementos.

Elementos

2
3
4
5

Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados.


Avaliar a velocidade e a eficincia do operador.
Determinar as tolerncias.
Determinar o tempo padro.

TCM
V
FT
TP

Adaptado de Martins e Laugeni (2005)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para voc fixar bem os passos necessrios para se determinar os padres de trabalho a partir do estudo dos tempos, vamos a partir de Gaither
e Frazier (2005), relacionar os mesmos necessrios de maneira bem detalhada. Acompanhe abaixo os passos, e se necessrio retorne ao texto e aos
exemplos para fixar o seu aprendizado.

348

1 passo: certifique-se de que o mtodo correto est sendo usado


para executar a operao que estudada (veja o projeto de mtodos e processos);
2 passo: determine quantos ciclos sero cronometrados. Geralmente, mais ciclos devem ser cronometrados quando os tempos de ciclo so
breves, ou quando os tempos de ciclo so altamente variveis, ou ainda, se
quando a produo do produto elevada.

Estudo e definio de tempos Unidade 6

3 passo: divida a operao em tarefas bsicas, tambm chamadas elementos (pegar a pea, prender a pea na bancada, ajustar mquina etc.).
4 passo: observe a operao e use um cronmetro para registrar o tempo transcorrido para cada elemento durante o nmero de ciclos necessrios.
5 passo: para cada tarefa elementar, estime o ritmo em que o trabalhador est trabalhando. Um ritmo igual (V) a 1,00 indica que o trabalhador est trabalhando em uma velocidade normal, que a velocidade na
qual um trabalhador bem treinado trabalharia sob o tempo mdio observado em condies operacionais comuns. Um ritmo igual a 1,20 indica uma
velocidade 20% maior do que a normal, e um ritmo igual a 0,80 indica
uma velocidade 20% menor que a normal.
6 passo: compute um fator de tolerncia (FT) para a operao. O fator
de tolerncia a frao do tempo na qual os trabalhadores no podem trabalhar sem que isso seja uma falha deles. Por exemplo, se trabalhadores no
puderem trabalhar 15% do tempo devido ao trabalho de limpeza, intervalos
de descanso, reunies da companhia etc., o fator de tolerncia ser 0,15.
7 passo: determine o tempo mdio observado ou tempo cronometrado mdio (TCM), para cada elemento dividindo a soma dos tempos
medidos pelo nmero de ciclos cronometrados.
8 passo: compute o tempo normal (TN) para cada elemento (veja a
frmula para TN).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9 passo: compute o tempo normal total para a operao inteira somando os tempos normais para todos os elementos.
10 passo: calcule o padro de mo de obra ou tempo padro (TP)
para a operao (veja a frmula para TP).
Acesse o site da Empresa Junior da Engenharia De Produo
(EJEP) e leia mais sobre tempos e mtodos: http://www.ejep.ufsc.br/site/index.
php?option=com_content&task=view&id=35&Itemid=60

349

Administrao da produo

Reflexo
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o estudo do tempo
uma tcnica do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho
para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho com um nvel definido de desempenho.
A anlise do trabalho aplicada de maneira a gerar melhorias e
maior eficincia para as operaes. Os tempos padres so desenvolvidos
por meio de estudos de tempos elementares e dados de tempos predeterminados, levando sempre em considerao fatores de tolerncia relacionados fadiga no trabalho. Os padres so utilizados para a comparao de
processos, avaliao de novos materiais ou componentes e avaliaes do
desempenho individual do trabalhador. Possibilitam tambm que se determine quando uma tarefa deve ser terminada ou quando muitas unidades
podem ser feitas em um intervalo de tempo (REID; SANDERS, 2005).

Atividades Questes para reflexo


01. Uma operao foi cronometrada sete vezes obtendo-se os tempos informados na tabela abaixo. O cronoanalista avaliou a velocidade do operador
(vlido para as sete cronometragens) em 110%. A empresa considera que
essa operao exige um esforo especial e fixa em fator de tolerncia de
25% sobre o tempo normal. A partir dessas informaes, determine o tempo
cronometrado mdio (TCM); o tempo normal (TN); e o tempo padro (TP).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1
2,70

350

Cronometragens (em minutos)


2
3
4
5
6
2,60 2,90 3,00 2,80 2,90

7
3,10

Estudo e definio de tempos Unidade 6

02. Um estudo de tempo de um trabalhador fabril revelou uma mdia do


tempo de ciclo de 3,20 minutos, com um desvio-padro de 1,28 minutos.
Esses fatos foram baseados em uma amostra de 45 observaes de ciclo.
Esse tamanho de amostra adequado para a empresa ter 99% de confiana
de que o tempo padro estimado ter uma variao de 5% em relao ao
valor verdadeiro? Se no, qual deve ser o nmero de observaes?

03. Uma operao foi cronometrada 5 vezes, obtendo-se, em segundos, os


dados abaixo. O cronometrista avaliou a velocidade da operao em 105%.
A empresa considera o fator de tolerncia em 25% (1,25).
Cronometragens (em segundos)
1
2
3
4
5
12,7 12,7 12,9 12,4 12,8

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas
Na prtica Federal Express (FedEx)
As pessoas da FedEx se consideram as melhores no que fazem. A cultura desejada e transmitida tal que atrai uma diferente categoria de pessoas. Por sua
nfase em entregas do dia para a noite para todos os seus pacotes, o pessoal do
hub de Memphis, o maior da FedEx, tem um pouco mais de 4 horas para selecionar algo da ordem de grandeza de milhes de pacotes, todos os dias. Isso requer
um grande nmero de pessoas que trabalhem em tempo parcial, com altos graus
de energia e inteligncia. Como decorrncia, a FedEx usa um grande nmero de
estudantes da Universidade de Memphis. Para esse grupo, a atrao pode estar
ligada s altas taxas horrias de remunerao, mas o que parece mant-los moti351

Administrao da produo

vados para o trabalho tomar parte de um enorme e frentico esforo de equipe,


numa atmosfera de bom humor, que tem incio e fim todas as noites.
Adaptado de Corra e Corra (2007)

A FedEx uma empresa voltada para resultados e que trabalha com


um controle minucioso de tempo. Para ler mais sobre essa empresa, acesse:
http://www.fedex.com/br/about/.
A United Parcel Service Inc. (UPS) foi fundada em 1907 como empresa de mensageiros nos Estados Unidos. A UPS se transformou numa
empresa de 49,7 milhes de dlares, mediante a clara concentrao no objetivo de permitir o comrcio em todo o mundo. Atualmente, a UPS uma
empresa global com uma das marcas mais reconhecidas e admiradas em
todo o mundo. Na qualidade de maior empresa transportadora expresso e
entrega de pacotes do mundo, tambm lder no fornecimento especializado de servios de transporte, logstica, capital e e-commerce. Todos os
dias gerem um fluxo de mercadorias, capital e informaes em mais de
200 pases e territrios em todo o mundo.
Para ler mais sobre essa empresa, acesse: http://www.ups.com/content/pt/pt/about/index.html?WT.svl=SubNav

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas,
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 1994.
LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
So Paulo: Saraiva, 2005.
LARSON, Ron; FARBER, Betsy. Estatstica aplicada. Traduo Cyro
de Carvalho Patarra. 2 ed. So Paulo: Person Prentice Hall, 2004.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
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Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

353

Administrao da produo

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo,


simples ou complexas. Essas tecnologias ajudam a produo a atender
uma necessidade de mercado, ou ento adotada em uma operao com a
inteno de explorar seu potencial gerando aumento de produtividade. Na
prxima unidade estudaremos as tecnologias de processos.

354

7
de

ida
Un

Projeto da tecnologia de
produo

Como futuro administrador, voc precisar


compreender alguns aspectos que envolvem o
projeto das tecnologias de automao dos processos produtivos.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois estudar esta unidade voc dever ser capaz de argumentar sobre as tecnologias de produo; explicar sobre as
tecnologias de processamento de materiais, de processamento de
consumidores e de informaes.

Voc se lembra?

Voc se lembra das responsabilidades dos gerentes da produo? Ento,


escolher a tecnologia de processo adequada tambm responsabilidade
deles. Eles no precisam saber detalhes tcnicos de todas as tecnologias,
mas precisam saber responder s seguintes questes: O que fazem? Como
fazem? Quais vantagens propiciam? Quais restries impem?

Administrao da produo

7.1 Viso geral sobre as tecnologias de produo

O que uma tecnologia de produo ou tecnologia de processo? Vamos, com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2002), explorar o que
so as tecnologias de processos.
As tecnologias de processo so as mquinas, os equipamentos e os
dispositivos que ajudam a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da organizao (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002)
Todos os processos e operaes produtivas usam algum tipo de
tecnologia: desde uma simples planilha eletrnica para processar informaes financeiras at a mais complexa e sofisticada fbrica automobilstica,
com seus diversos robs. Todas essas operaes produtivas tiram proveito
das tecnologias de produo.
Existem dois motivos bsicos para a presena nas empresas das tecnologias de produo ou de processo:
Em alguns casos, a tecnologia auxilia a produo a atender uma
determinada necessidade do mercado, como, por exemplo, os
caixas eletrnicos dos bancos, onde os consumidores buscam
agilidade e praticidade no atendimento.
Em outros casos, a tecnologia de produo adotada na expectativa de que possa maximizar o potencial do processo produtivo. Por exemplo: ao invs de uma indstria utilizar ferramentas
manuais, ela adota equipamentos automatizados.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Por que usar as tecnologias de produo?

356

Utilizamos as tecnologias de processos ou de automao, pois:


muitas vezes trata-se de um processo de inovao tecnolgica
irreversvel;
busca-se a valorizao do ser humano em sua liberao na execuo de tarefas entediantes e repetitivas ou mesmo em situaes de trabalho insalubres e/ou que implicam em riscos;
espera-se um aumento da qualidade de vida de toda a sociedade, promovendo seu conforto e maior integrao;
busca-se um maior enriquecimento pelo menor custo do produto;
muitas vezes criam-se empregos diretos e indiretos, alm de
novos empregos relacionados com a manuteno, desenvolvimento e superviso de sistemas automatizados.

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

E por que no utiliz-las?


Pelo fato de exigir um profissional cada vez mais qualificado
para o exerccio de tais funes, vem impondo uma poltica de
emprego de afunilamento.
Como toda tecnologia nova, pode trazer srios riscos ao setor
de produo.
A busca pela qualidade torna o homem cada vez mais dependente da tecnologia.
A polmica em torno da ideia de qualidade vem de longa data.
Os primeiros registros esto relacionados ao Imprio Grego. Os filsofos
gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelncia ou
superioridade moral, intelectual e fsica. Atualmente, a qualidade pode ser
definida como um critrio estratgico de diferenciao competitiva, no qual
a organizao tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/servios
melhores do que os concorrentes (MAXIMIANO, 2004; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

importante voc saber que, independente da tecnologia ou do que


a motiva na empresa, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a utilizao dessas tecnologias sero efetivas na medida em que:
articular como a tecnologia pode melhorar a eficcia da produo;
gerenciar a instalao e a adoo da tecnologia de modo que
no interfira com as atividades em curso na produo;
integrar a tecnologia com o resto da produo;
monitorar continuamente seu desempenho;
atualizar e substituir as tecnologias quando necessrio.

Na prtica Consumidores nem sempre so humanos


As primeiras ordenhadeiras mecnicas foram apresentadas a gratos fazendeiros h aproximadamente 100 anos. At recentemente, entretanto, no podiam ser operadas sem a interferncia humana porque era
preciso conectar os dispositivos s vacas. Esse problema foi superado
por um consrcio na Holanda entre o governo holands e vrias empresas privadas. Eles esperam que os robs de leite possam acabar com
357

Administrao da produo

o ritual matutino dos fazendeiros de ordenhar as vacas. Cada mquina


pode ordenhar entre 60 e 100 vacas por dia. Portes controlados por
computadores e ativados por sensores presos ao redor do pescoo das
vacas permitem que elas entrem no sistema. A mquina checa ento a
sade das vacas, faz a conexo entre elas e a ordenhadeira e as alimenta
durante o processo de ordenha. Se alguma doena detectada em qualquer vaca, ou se a mquina falhar por algum motivo na operao de conexo depois de cinco tentativas, portes automticos desviam o animal
para um cercado especial, onde o fazendeiro far inspeo mais tarde.
Finalmente, a mquina direciona as vacas para fora do sistema. Ela
tambm se autolimpa periodicamente e pode detectar e rejeitar qualquer
impureza no leite.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

As tecnologias de produo, chamadas tambm de tecnologias de


processo ou de tecnologias de automao, so divididas em trs categorias, de acordo com seus inputs predominantes. So elas:
Tecnologias processadoras de materiais
Tecnologias processadoras de informao
Tecnologias processadoras de consumidores
Exploraremos, na sequncia, cada uma dessas categorias de tecnologias.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.2 Tecnologia de produo para materiais

358

Vamos iniciar nossa discusso pelas tecnologias de produo (automao) para materiais. Desde a construo de mquinas simples e da
consequente mecanizao, a partir de 1770 que surgiram os mecanismos
automticos fixos e as linhas de montagem para a produo em massa.
Aos primeiros reguladores mecnicos do tipo desenvolvido por James Watt em 1788, seguiram-se a instrumentao e os reguladores do tipo
pneumtico e hidrulico e, aps as guerras mundiais, do tipo eletrnico,
com tecnologia analgica.
Com o decorrer das necessidades, foram desenvolvidas mquinas-ferramentas com controle automtico simples para executarem uma sequncia bsica de operao.

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

LDELFOTO / DREAMSTIME.COM

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

COREL STOCK PHOTOS

Mquinas-ferramentas (ou mquinas operatrizes):


Artefatos que do forma aos materiais por corte, esmerilhamento, martelagem, furao, torneamento, polimento, fresagem, soldagem, entre outros.
Uma das primeiras mquinas-ferramentas que se tem notcia
o torno de abrir roscas, inventado no sculo XVI, pelo engenheiro francs Jacques Besson.
A mquina-ferramenta foi aprimorada at a concepo do
comando numrico, em que as
mquinas so comandadas numericamente, e viabilizam a fabricao, em pequenos e variados lotes
de peas com geometrias muito
complexas por meio do recurso
de programao eletrnica das sequenciais de usinagem.
No Brasil, o primeiro torno por controle numrico foi fabricado pela ROMI, nos anos de 1970.

Mquinas-ferramentas de controle numrico (CNC):


O princpio de funcionamento de um comando numrico consiste no recebimento de
um programa pela unidade de entrada, na leitura, na interpretao, no armazenamento e na
sua execuo. A extenso lgica do controle
numrico foi o controle numrico computadorizado CNC.
CNC consiste no conjunto de instrues
codificadas e os computadores ligados s
mquinas que tomaram o lugar do operador,
gerando maior uniformidade e usinagem de
maior complexidade, reduzindo os tempos
improdutivos. O processo de gerao de movimentos coordenados nos eixos das mquinas conduzido de tal forma
que a ferramenta desenvolve uma determinada trajetria por
interpolao via hardware ou software.

359

Administrao da produo

DREEF / DREAMSTIME.COM

Centros automatizados de controle numrico:


Os centros automatizados geralmente tm
trs ou mais graus de
liberdade e tm a habilidade de mudar suas
prprias ferramentas,
gerando a produo
de maior variedade de
diferentes peas e a
possibilidade de produo de peas mais complexas.

Alm dos exemplos anteriores de tecnologias de processamento de


materiais, temos outros, como:

360

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), os robs podem ser


classificados em:
Robs de manuseio: o material
manuseado pelo rob (carga e descarga, por exemplo).
Robs de processo: o material
segurado pelo rob e processado ao
longo das etapas (por exemplo, ligao de materiais, tratamento de superfcie, pintura).
Robs de montagem: os robs so
utilizados para montagem de peas,
componentes e produtos complexos.

GETTY IMAGES / FP / KOICHI KAMOSHIDA

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Robtica:
Criao e estudo de mecanismos automatizados.
Mquinas que executam operaes que o homem no tem
acesso para fazer ou em locais perigosos e insalubres.
Os robs proporcionam rapidez.
Tecnologia de produo atuando sobre materiais.
As indstrias automobilsticas so um exemplo real de ampla
adoo de robs em seu processo produtivo.

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

WIKIMEDIA

Veculos guiados automaticamente AGV (automatically


guided vehicles):
So as esteiras, os elevadores, os guinchos
e as pontes rolantes
que transportam o
material at os locais
de processamento.
Quando em um processo produtivo juntamos diferentes tecnologias
de produo em um nico sistema, chamamos de sistema flexvel de manufatura, ou FMS (flexible manufacturing systems).
Em um FMS poderemos encontrar uma configurao controlada
por computadores, onde estaro presentes ferramentas e mquinas CNC,
robs, sistemas de transportes, atravs de AGVs, entre outros.
A GM investiu mais de 350 milhes de dlares para reequipar a
fbrica com 800 novos robs. Leia o artigo que relata esse fato. Acesse:
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0953/mundo/todostoyota-501698.html?page=1

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.3 Tecnologia de produo para consumidores

A tecnologia de processo est bastante evidente no processamento


de consumidores. Seu objetivo oferecer nvel aceitvel de servio e, ao
mesmo tempo, reduzir os custos da operao.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), existem essencialmente dois tipos de tecnologias de processamento de consumidor:
aquelas em que o consumidor interage diretamente com a tecnologia e
aquelas em que a tecnologia operada mediante um intermedirio.
Como exemplo da primeira situao, onde o consumidor interage
diretamente com a tecnologia, podemos destacar:
O sistema de atendimento para check-in de algumas companhias areas:
Essas companhias utilizam de algumas mquinas espalhadas
pelo saguo dos aeroportos para registrar o check-in dos passageiros.
361

Administrao da produo

O mesmo pode ser feito para diretamente por computador


via Internet, no site da companhia area.
Note que nesse caso, o consumidor est interagindo diretamente com a tecnologia de processo (ou produo)
e costumamos dizer que o consumidor est dirigindo a
tecnologia para oferecer servios a si mesmo.

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DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002) j em outros casos, o consumidor pode ter um papel mais passivo, como por exemplo:
Ser apenas o passageiro de uma aeronave.
O usurio de sistemas de transportes de
massa (metrs, por exemplo).
Ser conduzido por esteiras rolantes e elevadores em shoppings e parques temticos.
Nesses exemplos, a tecnologia direciona o
consumidor ao invs do inverso, como vimos anteriormente (interao direta).

362

Voc se recorda da discusso sobre os 4 Vs da produo?


Nesses ltimos exemplos de automao, apesar de os consumidores
estarem interagindo com a tecnologia, a tecnologia que os processa e os
controla limitando suas aes de alguma forma. Nesses casos, a tecnologia
ajuda a diminuir o V da variedade da operao, proporcionando maior padronizao nos processos, rapidez no atendimento, permitindo com isso, um
maior volume de produo.

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

Veja na Figura 19 um esquema de interao passiva do consumidor com a tecnologia.


Consumidor

Tecnologia

Exemplos:
Sistemas de transportes (metrs)
Visitas a parques temticos
Lavagem de carro (lava jatos)

Figura 19 Interao passiva do consumidor com a tecnologia de processamento


Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.4 Tecnologia de produo para informaes

A tecnologia de produo para informaes, ou seja, a automao


das informaes est ligada Tecnologia da Informao (TI), assunto que
voc j estudou amplamente em disciplinas anteriores.
Voc se recorda das principais tecnologias envolvidas no processamento das informaes?
Se no recorda, volte nas disciplinas de Tecnologia e Sistemas de
Informao e reforce seu aprendizado, pois iremos aqui apenas relembrar
as principais tecnologias de automao de informaes. So elas:
Redes locais (LANs)
Redes remotas (WANs)
Internet
Intranet
Extranet
EDI (intercmbio eletrnico de dados)
SGBDs (sistemas gerenciadores de banco de dados)
SIGs (sistemas de informaes gerenciais)
SADs (sistemas de apoio s decises)
SAEs (sistemas de apoio aos executivos)
Entre outros
importante voc saber que existem vrios sistemas especialistas
voltados para a gesto de produo e operaes. Esses sistemas especialistas envolvem as seguintes reas de deciso:
Planejamento de capacidade produtiva
Localizao da unidade produtiva
363

Administrao da produo

Definio de arranjo fsico


Planejamento agregado da produo
Programao da produo
Projeto de produto
Gesto da qualidade
Controle de estoques
Gesto da manuteno industrial
Entre outros

A realidade
aumentada, tecnologia
que sobrepe grficos ao
mundo real, deixa de ser uma
ideia de fico cientfica.
Acesse: http://portalexame.
abril.com.br/revista/exame/
edicoes/0914/tecnologia/
m0154881.html

Reflexo
A tecnologia de processo pode ser avaliada julgando-se trs dimenses: a experincia de mercado, os recursos da operao e a avaliao
financeira. A avaliao, segundo as exigncias de mercado, inclui estimar
o impacto que a tecnologia de processo ter sobre os objetivos de desempenho da operao. Voc se lembra quais so?
1. qualidade;
2. rapidez;
3. confiabilidade;
4. flexibilidade;
5. custo.
A avaliao, segundo as exigncias de recursos das operaes, envolve julgar as restries e as capacitaes que a tecnologia de processo
trar. E por ltimo, a avaliao financeira envolve o uso de algumas abordagens comuns de avaliao, como a do valor presente lquido.

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Atividades Questes para reflexo

364

Robs radioativos
Desativar usinas de energia nuclear um processo extremamente
lento que, em muitos pases, pode bem levar 100 anos para se completar. tambm um processo delicado e potencialmente perigoso para as
pessoas envolvidas. Essa a razo pela qual os robs so usados sempre
que possvel para mover, desmontar e manipular material radioativo de
alto risco. Robs tambm so usados para inspees controladas por
circuito interno de televiso, bem como para bombeamento e remoo
de lixo radioativo. Por exemplo, na usina de Windscale BNFL, com-

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

pressores robticos operados por controle remoto esto sendo usados


para desmontar o pilar da chamin da usina e, perto dali, em Sellafield,
um rob flutuante est drenando e esvaziando um tanque com resduos
lquidos altamente ativos. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
01. Com base no texto, responda ao que se pede.
Robs so utilizados neste exemplo devido ao ambiente de risco em
que tarefas acontecem. Que outros exemplos voc pode imaginar em que a
segurana dos operadores seja a maior motivao para o investimento em
tecnologia robtica?

02. Identifique quantas aplicaes de automao voc puder nas seguintes


operaes:
Hospital
Empresa area
Universidade
Agricultura

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

03. O que tecnologia de processo?

04. Quais so as tecnologias de processamento de materiais mais significativas?

365

Administrao da produo

05. Quais so as tecnologias de processamento de informaes mais significativas?

06. Quais so as tecnologias de processamento de consumidores mais significativas?

Leituras recomendadas
Leia o artigo: Tecnologia a sada contra a crise. Publicada na
Revista Veja. Edio de 21 de maio de 2009.
Disponvel em: http://veja.abril.com.br/noticia/ciencia-saude/
bill-gates-tecnologia-saida-crise-471975.shtml
Leia o artigo Computao sem fronteiras, que trata do tema
nuvem, que espao de processamento e armazenamento de
dados que no depende de nenhuma mquina especfica para
existir. Ela vai mudar a economia e o cotidiano e permitir que
qualquer objeto esteja ligado Internet.
Acesse: http://veja.abril.com.br/120809/computacao-sem-fronteiras-p-062.shtml

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Referncias bibliogrficas

366

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas,
1998. 539 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

Projeto da tecnologia de produo Unidade 7

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 1994.
LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
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KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

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MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
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REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
367

Administrao da produo

TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.


Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe de forma isolada. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada
com outras operaes, clientes e fornecedores. E as organizaes devem
escolher estrategicamente a localizao de cada operao, ou seja, escolher onde dever estar localizada cada operao da empresa. Na prxima
unidade vamos estudar sobre os projetos de localizao.

368

8
de

ida
Un

Projeto da localizao
produtiva

Como futuro administrador, voc precisar


compreender outro ponto fundamental no projeto de produo: o projeto da localizao das unidades produtivas.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


de argumentar sobre o conceito e a perspectiva da rede de operaes produtivas; explicar os principais pontos que envolvem o
projeto da localizao das unidades produtivas e entender os principais mtodos para definio de unidades produtivas.

Voc se lembra?

Voc se lembra da razo de existir de uma empresa? Produzir bens ou


servios que atendam s necessidades dos clientes. Esse um processo
de duas vias, com bens ou servios fluindo em um sentido e informaes
no sentido contrrio. Essas informaes permitem que a empresa identifique seus objetivos estratgicos para a posio da operao na rede.

Administrao da produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.1 Conceito e perspectiva da rede de operaes


produtivas

370

A maioria das empresas sabe, ou pelo menos tem noo, de que um


de seus maiores patrimnios so os seus clientes, afinal, uma organizao
empresarial s tem razo de existir se for para atender s necessidades de
algum grupo de pessoas, no caso, os seus consumidores.
So os consumidores que puxam ou disparam todo o processo
produtivo de um negcio, seja ele um simples comrcio, uma indstria ou
uma prestadora de servios.
Sabemos tambm que nenhuma empresa consegue gerar seus produtos e servios de maneira isolada. Todas as operaes produtivas fazem
parte de uma grande rede de operaes, formada por seus consumidores e fornecedores.
Por essas e outras raRedes de operaes produtivas so
uma grande rede, com operaes produtizes, muito importante
vas interconectadas, que incluem fornecedores
voc conhecer o conceito
e clientes. Tambm inclui fornecedores dos forneda rede de operaes
cedores e clientes dos clientes e assim por diante.
Slack, Chambers e Johnston (2002)
produtivas.
E por que ser to
importante considerar
toda a rede de operaes
produtivas? De acordo com
Slack, Chambers e Johnston
(2002), h trs razes para essa importncia:
Entender toda a rede de operaes ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.
Alm disso, ajuda a identificar ligaes especialmente significativas na rede.
E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Veja na Figura 20 um exemplo de uma rede de operaes produtivas
para uma fbrica de calados.
Note que a empresa em questo (a fbrica de calados) est ao
centro da rede. sua direita esto todos os seus consumidores diretos ou

Administrao da produo Unidade 8

indiretos. J ao lado esquerdo, encontramos todos os seus fornecedores,


mesmo aqueles bem distantes (os indiretos).
Uma rede de operaes produtivas organizada em camadas.
Sendo as primeiras camadas aquelas ligadas diretamente empresa em
questo.
Acabamento
Abatedouro

Fornecedores
3a camada

Curtume

Couro

Indstria de
borracha

Sola

Indstria
qumica

Cola

Indstria
txtil

Linhas

Fornecedores
dos prestadores

Prestao
de servios

Fornecedores
2a camada

Fornecedores
1a camada

Distribuidor

Loja

Consumidor

Indstria de
calados

Consumidores
1a camada

Consumidores
2a cama- Consumidores
da
3a camada

Figura 20 Exemplo de uma rede de operaes produtivas Elaborado pelo autor

A fbrica da Volkswagen localizada em Resende (RJ) usa o


conceito de produo modular. Nessa fbrica, a Volkswagen controla a
montagem de veculos, feita com mdulos entregues diretamente na linha de
produo por seus fornecedores. Acesse o site da empresa e leia mais sobre
essa empresa.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As decises mais importantes que envolvem o projeto das redes de


operaes produtivas so relacionadas :
localizao das unidades produtivas;
grau de verticalizao das operaes produtivas, ou seja, o
quanto fazer por conta prpria (diferente de terceirizao).
Integrao vertical diz respeito extenso da propriedade das
operaes dentro da rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa querer possuir operaes no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo
seria o produtor de pneus possuir plantaes de ltex.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

371

Administrao da produo

Integrao vertical diz respeito extenso da propriedade das operaes dentro da rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa
querer possuir operaes no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo
seria o produtor de pneus possuir plantaes de ltex.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

8.2 Localizao das unidades produtivas

Depois de entender sobre a sua da rede de operaes, uma empresa


deve decidir sobre a localizao para a instalao de suas unidades.
A localizao uma posio geogrfica onde a organizao se posiciona diante de seus recursos de input (fornecedores) e seus principais
consumidores.
A seleo do local para a implantao de uma empresa uma deciso ligada estratgia empresarial.
Inicialmente necessrio identificar a demanda a ser atendida, a capacidade com que a empresa ir operar e, a partir da identificar os fatores que
influem na localizao da empresa, para ento elaborar diferentes modelos
de avaliao que permitam comparar as diversas localizaes alternativas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leia o artigo Arquitetura organizacional do processo


produtivo entre previso de vendas, capacidade e carga. Nele os autores
discutem as variveis vendas futuras, a capacidade produtiva e as cargas de
mquinas do perodo correspondente. Acesse:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0229.pdf

372

Voc estudar sobre demanda e capacidade produtiva na disciplina


de planejamento e controle da produo.
Por enquanto, necessrio que voc compreenda os fatores que influenciam na localizao das empresas em geral.
Os fatores abaixo devem ser vistos como importantes para os objetivos ou para as estratgias organizacionais relacionadas definio da
localizao:
Fatores relacionados mo de obra.
Proximidade com mercado consumidor e rede de transporte.
Qualidade de vida: escolas, hospitais, bancos.
Disponibilidade de materiais e fornecedores.
Servios pblicos: gua, luz, saneamento.

Administrao da produo Unidade 8

Facilidades: iseno fiscal, taxas.


Fatores diversos: proximidade com concorrentes, custo das
instalaes.
De maneira geral, as decises sobre a localizao so apresentadas
em trs nveis:
a escolha da regio/pas onde ser localizada a operao;
a escolha da rea do pas ou regio;
a escolha do estado/municpio;
a escolha do local especfico na rea.
Para as empresas de servio, os fatores mais importantes so:
rede de transportes;
rede de comunicaes;
proximidade com o mercado consumidor;
facilidade de comunicao com os clientes;
localizao dos concorrentes;
aspectos locais: estacionamento, fcil acesso, segurana.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para as empresas industriais, os fatores mais importantes so:


custo de pessoal;
custo do terreno e das instalaes;
custo dos equipamentos, custo com transportes;
custo com utilidades: gua, luz e taxas e impostos;
fatores diversos: atitude do pessoal e dos sindicatos, atitudes da
comunidade, restries ambientais e governamentais, qualidade de vida.
No comrcio em geral (lojas), a receita diretamente proporcional
dimenso da loja (rea ocupada) e inversamente proporcional distncia
que o cliente deve percorrer at a loja (dificuldade ou facilidade de acesso).

8.3 Mtodos de definio da localizao

A escolha da localizao da unidade produtiva pode ser feita por meio


de mtodos mais qualitativos (baseados em pesquisas e opinies) e tambm
em mtodos quantitativos (baseados em dados numricos mais objetivos).
Estudaremos dois mtodos de definio de localizaes produtivas:
Mtodo da pontuao ponderada (ou dos fatores qualitativos).
Mtodo do centro da gravidade (quantitativo).
373

Administrao da produo

8.3.1 Mtodo da pontuao ponderada

Esse mtodo envolve, em primeiro lugar, a identificao de critrios


que possam ser usados para avaliar as localizaes.
Em segundo lugar, definem-se os pesos (mdia ponderada), ou seja,
a importncia para cada fator, de acordo com as estratgias da empresa.
O terceiro passo calcular a pontuao de cada alternativa de localizao. Por esse mtodo, a melhor localizao ser aquela com maior
pontuao. Vamos para os exemplos?
Exemplo 1: Definio de um novo laboratrio no Brasil
Uma empresa especializada em pesquisas cientficas com animais decidiu instalar um novo laboratrio no Brasil. A tabela abaixo mostra as trs
localizaes que a empresa est considerando, com suas respectivas notas e
os critrios que est utilizando para avaliar e tomar a deciso. A importncia
dos fatores est representada pelos pesos apresentados na tabela.
Diante dessas informaes e baseado no mtodo da pontuao ponderada, qual local voc considera ser o mais adequado para a instalao da
empresa?
Critrios

Importncia

Notas*

(peso)*

So Paulo

Rio de Janeiro

Recife

Proximidade com os clientes

90

80

50

Proximidade com as universidades

85

80

60

Atividades da cidade

50

90

80

Clima

40

90

85

Escolas

80

70

60

Custos de moradia

40

50

70

Disponibilidade de locais

40

70

80

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

* importante destacar que as notas e os pesos so fictcios, servindo apenas para explicao do conceito.

374

Aplicando-se a mdia ponderada s trs localizaes (peso x nota),


temos:
So Paulo = (2 x 90) + (3 x 85) + (1 x 50) + (1 x 40) + (1x 80) + (1
x 40) + (1 x 40). So Paulo = 685 pontos
Rio de Janeiro = (2 x 80) + (3 x 80) + (1 x 90) + (1 x 90) + (1x 70)
+ (1 x 50) + (1 x 70). Rio de Janeiro = 770 pontos
Recife = (2 x 50) + (3 x 60) + (1 x 80) + (1 x 85) + (1x 60) + (1 x
70) + (1 x 80). Recife = 655 pontos

Administrao da produo Unidade 8

Baseado no mtodo da pontuao ponderada, a empresa dever escolher a cidade do Rio de Janeiro, pois obteve a maior pontuao aps a
aplicao do mtodo.
Exemplo 2: Definio de uma nova unidade produtiva
Imagine que uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos
de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um
deles um peso, sendo o total dos pesos correspondente a 100. Em seguida,
por meio de pesquisa ou outro meio de levantamento de dados, a empresa
atribuiu notas de 0 a 10, para cada um dos fatores, em cada cidade. Para
finalizar, pode-se optar pelos objetivos obrigatrios x objetivos desejveis
ou pela mdia de notas de cada empresa. Acompanhe a resoluo pela
tabela a seguir.
Pesos

Fatores

10

Cidades candidatas
A

Disponibilidade de pessoal

7,5

8,0

6,5

5,0

15

Aspectos sindicais

10,0

5,0

7,0

9,5

20

Restries ambientais

5,0

7,5

9,0

6,5

15

Qualidade de vida

9,0

8,0

9,5

8,5

15

Suprimento de materiais

6,5

6,0

7,5

8,5

15

Iseno de impostos

5,0

8,0

8,0

8,5

10

Desenvolvimento regional

5,0

6,0

8,0

6,5

682,5

695,0

805,0

770,0

Total

Baseado nos dados da tabela anterior, o local escolhido a cidade C.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.3.2 Mtodo do centro da gravidade

um dos mtodos mais comuns para se encontrar uma localizao


que minimiza os custos e o prazo de transporte. baseado na ideia que
todas as localizaes possveis tm um valor (V) que a soma dos custos
de transporte de e para cada localizao.
A melhor localizao, ou seja, a que minimiza os custos de transporte, ser aquela que ficar mais ao centro entre os fornecedores e os consumidores.
Para a utilizao desse mtodo, os seguintes dados so necessrios:
F: ponto de fornecimento de materiais (a posio geogrfica
dos fornecedores);
375

Administrao da produo

C: ponto de consumo de produtos (a posio geogrfica dos


consumidores);
LH: localizao horizontal;
LV: localizao vertical.
Calculadas como:
LH ou LV = total (custo de transporte x distncia x volume) /
total (custo de transporte x volume).
Exemplo 3: Mtodo do centro da gravidade
Veja na tabela a seguir a distribuio geogrfica dos locais.
Km 500
Km 400
Km 300
Km 200
Km 100
Km 0

F1
F2

C1

C2

Km 400

F3
Km 500

C3

C4
C5
Km 100

Km 200

Km 300

Agora, observe os custos e as quantidades:


Local

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

F1
F2
F3
C1
C2
C3
C4
C5

376

Quantidade
(toneladas)
200
400
300
150
300
50
250
50

$ por ton. por km


3
2
2
4
3
5
4
3

Localizao
horizontal
100
200
500
400
500
300
100
100

Localizao
vertical
500
400
100
500
500
400
300
100

O grande objetivo desse mtodo indicar a posio geogrfica (X,


Y) do novo local. Para isso, os seguintes clculos so necessrios:
Localizao horizontal =
(200 x 3 x 100) + ... (50 x 3 x 100) / (200 x 3) + ... (50 x 3)
Localizao vertical =
( 200 x 3 x 500 ) + ... ( 50 x 3 x 100 ) / ( 200 x 3 ) + ... (50 x 3 )

Administrao da produo Unidade 8

Localizao horizontal = 1.400.000 / 4.900 = 285,7


Localizao vertical = 1.845.000 / 4.900 = 376,5
Desse modo, o novo local da empresa do exemplo ser instalado na
posio do mapa indicado pelos pontos (376,5; 285,7).

Reflexo
Uma operao existente somente ser relocalizada se os custos e o
trabalho da mudana forem menores do que os benefcios que se acredita
obter com a nova localizao. Os estmulos que atuam em uma organizao
durante a deciso de localizao podem ser divididos entre as influncias do
lado do suprimento e do lado da demanda. Influncias do lado do suprimento so os fatores como: mo de obra, terra e custos de utilidade, que mudam
medida que a localizao muda. J do lado da demanda, inclui-se a imagem da localizao, sua convenincia para os consumidores e a adequao
do local propriamente dito (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Atividades Questes para reflexo

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Classificao por fator de localizao (avaliao do fator local ou pontuao ponderada)


01. Consideremos os fatores: mo de obra, clima, condies de vida,
transporte, assistncia mdica, escolas, atitudes da comunidade, gua,
energia. Esto sendo avaliadas duas localidades, A e B, para as quais os
fatores recebem as notas conforme a Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4,
sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Faa os clculos e
identifique qual localidade ser a escolhida.
Tabela 1 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades
Fator
Mo de obra
Clima
Condies de vida
Transportes

Peso
3
1
2
3

Localidade A
Peso X
Nota
Nota
3
1
3
3

Localidade B
Peso X
Nota
Nota
3
1
3
3
377

Administrao da produo

Assistncia mdica
Escolas
Atitudes da comunidade
gua
Energia
Soma

4
2
2
4
3

2
3
1
5
5

2
3
1
5
5

02. Uma empresa de refrigerantes decidiu construir uma nova fbrica. Para
escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista,
transporte, proviso de gua, polticas e leis fiscais, mo de obra qualificada.
Os respectivos pesos atribudos a cada fator so: 4, 2, 1, 1, 1, 1. As respectivas notas para cada fator do Local A so: 80, 20, 80, 50, 20, 75. As respectivas notas para cada fator do Local B so: 65, 50, 60,60,60, 40. Preencha a
Tabela 2, faa os clculos e identifique qual local ser escolhido.
Tabela 2 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades
Fator

Peso

Localidade A
Peso X
Nota
Nota

Localidade B
Peso X
Nota
Nota

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Energia
Clima trabalhista
Transporte
gua
Polticas e leis fiscais
Mo de obra qualificada
Soma

378

03. Antnio est avaliando dois diferentes locais para seu novo restaurante italiano. Os custos so semelhantes nos dois locais. Antnio identificou
sete fatores que considera importantes: aparncia, facilidade de expanso,
proximidade do mercado, estacionamento para clientes, acesso, concorrncia, mo de obra. Os respectivos pesos atribudos para cada fator so: 20,
10, 20, 15, 15, 10, 10. As respectivas notas para cada fator do Local A so:
5, 4, 2, 5, 5, 2, 3. As respectivas notas para cada fator do Local B so: 3, 4,
3, 3, 2, 4, 3. Preencha a Tabela 3, faa os clculos e identifique qual local
ser escolhido.

Administrao da produo Unidade 8

Tabela 3 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades


Fator

Localidade A
Peso X
Nota
Nota

Peso

Localidade B
Peso X
Nota
Nota

Aparncia
Facilidade de expanso
Proximidade do mercado
Estacionamento para
clientes
Acesso
Concorrncia
Mo de obra
Soma

Centro de gravidade (Tcnica de centro de gravidade)


04. Na Tabela 4, apresentam-se as coordenadas de quatro cidades que representam regies a serem servidas por uma nova filial de Transportes
S.A. e o nmero de carregamentos semanais estimados para cada uma das
cidades. Determine a melhor localizao para a filial.
Tabela 4 Coordenadas e carregamento semanal
Cidades
Cidade A
Cidade B
Cidade C
Cidade D

Coordenadas
(-500, 400)
(0, 0)
(0, -600)
(600, 0)

Carregamento semanal
10
10
30
20

Grfico 1 Coordenadas das cidades


EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

600
500; 400

400
200
0; 0

0
600

400

200

200

200

400

600; 0
600

800

400
600

0; 600

800

379

Administrao da produo

05. A Matrix Manufacturing Corporation est considerando onde deve


instalar seu depsito para atender s suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton.
Determine a melhor localizao para o depsito.
Tabela 5 Coordenadas e cargas
Cidades
Cleveland
Columbus
Cincinnati
Dayton

Coordenadas
(11, 22)
(10, 7)
(4, 1)
(3,6)

Carga
15
10
12
4

Grfico 1 Coordenadas das cidades


25
11; 22

20
15
10
10; 7

3; 6

4; 1

0
0

10

12

Leituras recomendadas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leia o artigo Uma anlise parcial da rede de suprimentos da


indstria automobilstica brasileira. No artigo, os autores analisam o papel das empresas pertencentes a uma parte especifica
da rede de suprimentos da indstria automobilstica brasileira.
Acesse: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3101005.pdf

380

Leia o artigo Gesto da cadeia de suprimentos integrada


tecnologia da informao. O artigo aborda a cadeia de suprimentos de um hospital.
Acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S003476122006000400010&script=sci_arttext

Administrao da produo Unidade 8

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo:
Atlas, 1998. 539 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 1994.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.


So Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,
2000.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
381

Administrao da produo

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So


Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva, porque determina sua forma e aparncia. aquilo que ns
notaramos em primeiro lugar quando entrssemos em uma unidade produtiva. Na prxima unidade, estudaremos os projetos de arranjo fsico.

382

9
de

ida
Un

Projeto do arranjo fsico


(layout)

Como futuro administrador, voc precisar


compreender os diferentes tipos de arranjos fsicos presentes nas operaes produtivas.

Objetivos da sua aprendizagem

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz


de entender de forma global, o que significa arranjo fsico;
explicar as diferenas existentes entre os tipos bsicos de arranjo fsico e explicar sobre os pontos principais que cercam o
projeto de arranjo fsico.

Voc se lembra?

Voc se lembra dos tipos de processos produtivos? Sistema de produo contnua, sob encomenda e em lotes. Pois, agora, iremos entender
como so colocados todas as instalaes, mquinas, equipamentos e
pessoal desses processos.

Administrao da produo

9.1 Viso geral sobre arranjo fsico

O arranjo fsico de uma operao produtiva. Preocupa-se com o


posicionamento fsico dos recursos de transformao. De uma maneira
geral, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes,
mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma
das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva, porque determina sua forma e aparncia. aquilo que a maioria das pessoas observa quando entra pela primeira vez em uma unidade produtiva (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O layout (como conhecido o arranjo fsico) tambm determina a
maneira segundo a qual os recursos a serem transformados (materiais, informaes e clientes) fluem pela organizao.
A mudana de uma mquina de lugar, dos produtos no supermercado ou uma sala de escritrios, pode afetar consideravelmente o fluxo de
materiais e pessoas na operao.
O planejamento do layout de instalao dever fornecer:
A disposio fsica desses processos dentro e ao redor dos prdios.
O espao necessrio para a operao desses processos.
O espao necessrio para as funes de apoio.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

medida que o planejamento do processo e o planejamento de


instalaes progridem, h um contnuo intercmbio de informaes entre
essas duas atividades de planejamento, porque uma afeta a outra.

384

Existem alguns objetivos relacionados aos layouts. So eles


Em operaes de manufatura (fbricas):
Fornecer suficiente capacidade de produo.
Reduzir o custo de manuseio de materiais.
Adequar-se s restries do lugar e do prdio.
Garantir espao para equipamentos e mquinas de produo.
Permitir elevada utilizao e produtividade da mo de obra,
das mquinas e do espao.
Fornecer flexibilidade de volume e produto.
Garantir espao para banheiros e outros cuidados pessoais
dos empregados.
Permitir facilidade de superviso.
Permitir facilidade de manuteno.
Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte.


Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga.
Permitir facilidade de contagem de estoques.
Em operaes de servios:
Proporcionar conforto e convenincia para o cliente.
Fornecer um ambiente para o cliente.
Permitir uma exposio atraente das mercadorias.
Reduzir o tempo de locomoo do pessoal e dos clientes.
Proporcionar privacidade nas reas de trabalho.
Promover a comunicao entre as reas de trabalho.
Proporcionar rotao de estoques para os produtos que esto
na prateleira.
Ao se projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, devemse esclarecer claramente os objetivos estratgicos da produo, pois sua
execuo difcil e cara e, se o executor errar em sua deciso, a consequncia do erro no arranjo fsico ter efeitos de longo prazo considerveis na operao.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A importncia do arranjo fsico:


A mudana de arranjo fsico frequentemente uma atividade
difcil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dos
recursos de transformao que precisam ser movidos.
O rearranjo pode causar descontentamento do cliente e perdas
na produo, pois demanda certo tempo.
Um arranjo fsico errado pode levar a padres longos ou confusos, gerando filas, processamentos longos, fluxos imprevisveis
e altos custos.

9.2 Tipos bsicos de arranjo fsico

Layout por processo ou funcional


Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos
do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes e montagens semelhantes so agrupadas no
mesmo local. O material se desloca buscando os diferentes
processos. Devem ser estabelecidos os centros produtivos,
de maneira a minimizar os custos de transporte de material.
385

Administrao da produo

Recepo

Editorial

Produo
de Vdeo

Encadernao

Sala de
reunies

Produo
de udio

Da mesma forma devem ser alocados os demais centros de


administrao industrial como controle da qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais e expedio.
Caractersticas:
Flexvel para atender a mudanas de mercado.
Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo.
Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica.
Adequado a produes diversificadas em pequenas e
mdias quantidades.
Possibilita uma relativa satisfao no trabalho.
Exemplos: universidades, supermercados, metalrgicas de grandes
peas sob encomenda.
Veja na Figura 21, um exemplo de layout por processo.

Embalagem

Recebimento
e expedio

Recepo

Layout e
projeto

Grfica

Corte

386

Layout em linha ou por produto


Entendemos como linha de montagem uma srie de trabalhos comandados pelo operador, que devem
ser executados em sequncia e
que so divididos em postos de
trabalho, nos quais trabalham um
ou mais operadores, com ou sem o
auxlio de mquinas. O que se busca nesse tipo de layout utilizar no

IMAGE SURCE

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 21 Exemplo de layout por processo Elaborado pelo autor

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

mximo o tempo dos operadores e das mquinas, realizando


o que se denomina balanceamento de linhas.
Balancear uma linha de produo ajust-la s necessidades
da demanda, maximizando a utilizao dos seus postos ou estaes, buscando unificar o tempo unitrio de execuo do produto, isso nem sempre
uma tarefa simples, especialmente quando o processo trabalha para atender
diferentes produtos e variadas demandas.
Nesse tipo de layout, as mquinas ou as estaes de trabalho
so colocadas de acordo com a sequncia estabelecida, sem
caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.
Caractersticas:
Para produo com pouca ou nenhuma diversificao,
em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade.
Alto investimento em mquinas.
Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores.
Pode apresentar problemas com relao quantidade
dos produtos fabricados.
Exemplos: indstria automobilstica, paradas de metr, entre outros.

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Assista ao vdeo de como linha de produo do carro Classe A (Mercedes). Acesse:http://www.youtube.com/watch?v=vL60eXqlcU&feature=related


Layout celular
H criao de clulas para atender alguma diferenciao no
produto.
Womack e Jones (1998) definem uma clula de produo
como um conjunto de equipamentos que executam operaes diferentes
em uma sequncia rgida, a fim de permitir o fluxo contnuo e o emprego flexvel do esforo humano por meio do trabalho polivalente.

387

Administrao da produo

As mquinas so agrupadas em clulas e funcionam de uma


forma bastante semelhante a uma ilha de layout por processo.
O fluxo de materiais e peas tende a ser mais similar a um
layout por produto do que a um layout por processo (por
isso considerado uma combinao desses dois tipos de
arranjo fsico).
O layout em clulas de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em um time de pessoas que formam um grupo
coeso com relao produo a realizar. H muitas vantagens na formao de clulas, como a qualidade, a produtividade e a motivao.
Clula de produo
13

14

11
Entrada

15

12
Sada

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Clula

388

Para a formao das clulas, devem ser identificadas as famlias de peas que sero processadas e as clulas sero montadas por famlia. A famlia de peas constituda por peas
com caractersticas de processamentos similares. Podem ser
formadas clulas para fabricar um produto inteiro ou partes
de um produto. A clula de manufatura consiste em arranjar
em um s local (a clula) mquinas diferentes que possam
fabricar o produto inteiro ou partes dele.
O material se desloca dentro da clula buscando os processos
necessrios.

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

Produo em srie
3

1
Entrada

2
Sada

Caractersticas:
Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por
produto.
Especfico para uma famlia de produtos.
Diminui o transporte de material e os estoques.
Centraliza a responsabilidade sobre os produtos fabricados.

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MILLAN / DREAMSTIME.COM

Layout posicional ou de posio fixa


O material permanece fixo em uma
determinada posio
e as mquinas e os
demais recursos
transformadores se
deslocam at o local
executando as operaes necessrias.
Caractersticas:
indicado para um produto nico, em quantidade pequena e em geral no repetitiva.
o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas, pontes rolantes e outros produtos
de grandes dimenses fsicas.
Assista ao vdeo de como a montagem do Airbus A380. Acesse:
http://www.youtube.com/watch?v=WUlTKY0Jy-0&feature=related

389

Administrao da produo

Layouts mistos ou combinados


Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas, em um determinado processo, as vantagens do layout
funcional e o de linha, geralmente os dois
Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com
mquinas de mesmo tipo (layout funcional) continuando
posteriormente com uma linha clssica.
A maioria das instalaes de manufatura usa uma combinao de mais de um tipo de arranjo fsico.

9.3 Etapas do projeto de layout

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O projeto detalhado de arranjo fsico por processo marcado pela


complexidade que tambm caracteriza o fluxo desse tipo de arranjo. O
principal fator que leva a essa complexidade o nmero muito grande de
diferentes alternativas.
Antes de comear o mtodo de projeto detalhado por processo,
h algumas informaes essenciais que se necessita:
A rea requerida por centro de trabalho.
As restries sobre a forma da rea a ser alocada para cada centro de trabalho.
O nvel e a direo entre cada par de centros de trabalho.
Nmero de jornadas, carregamentos ou custo do fluxo por unidade de distncia percorrida.
O quo desejvel manter centros prximos entre si ou prximos de algum ponto fixo do arranjo fsico.

390

Os dois ltimos itens so de particular importncia porque influenciam diretamente as conseqncias de se localizarem centros prximos
uns dos outros.
O nvel e a direo do fluxo so, em geral, representados em diagramas de fluxo. Muitas maneiras poderiam ser utilizadas para coletar essa
informao. Dados sobre o fluxo podem ser obtidos a partir de informaes sobre o roteiro de produo dos produtos e demanda destes. Onde o
fluxo mais aleatrio, como numa biblioteca, por exemplo, a informao
poderia ser obtida por observao das rotas percorridas pelos clientes ao
longo de um determinado perodo de tempo representativo.
Em algumas operaes, h diferenas significativas no custo de mover materiais ou clientes entre diferentes centros de trabalho. Pode haver

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

vrias razes para isto, por exemplo, porque os produtos se encontram em


um estado delicado aps terem sido processados por um centro X e necessitam de manuseio cuidadoso ou precisam manter sua temperatura elevada depois de serem tratados termicamente. Veja na Figura 22, um exemplo
de diagrama de fluxos.
20
25

B
40

40

15

100

100

G
5

70

10

80

12

30

120

15

55

40

80

Figura 22 Exemplo de diagrama de fluxos Elaborado pelo autor

Um mtodo qualitativo de se indicar a importncia relativa das relaes entre centros a carta de relacionamento. Essa carta indica quo
desejvel manter pares de centros juntos uns dos outros.
Observe a Figura 23 e veja um exemplo de carta de relacionamento.
Cdigo

Departamento

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Metrologia
Teste eletrnico
Anlise
Teste ultra-snico
Teste de fadiga
Teste de impacto

E
I
I
I
I

A
U
O
O

Proximidade

Absolutamente necessria

Especialmente importante

Importante

Proximidade normal

No importante

Indesejvel
O
U
A

X
U

Figura 23 Exemplo de carta de relacionamento Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2002)
391

Administrao da produo

Reflexo
Em parte, a escolha de um arranjo fsico influenciada pela natureza do tipo de processo, que por sua vez, depende das caractersticas de
volume e variedade da operao. Por outro lado, a deciso tambm depender dos objetivos da operao: custo e flexibilidade so particularmente
afetados pela deciso do arranjo fsico. Deseja-se alcanar com o projeto
do arranjo fsico, alm dos objetivos operacionais, fatores importantes
como clareza no fluxo de informao, material e consumidor; segurana,
conforto e acessibilidade de funcionrios e consumidores; adequado uso
do espao e flexibilidade de longo prazo.

Atividades Questes para reflexo


01. Quais so os tipos de arranjos fsicos bsicos usados em produo?
Descreva as principais caractersticas de cada tipo.

02. Que tipo de arranho fsico uma operao produtiva deveria escolher?

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03. O que se deseja alcanar com o projeto do arranjo fsico?

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Yamaha afina suas linhas de montagem


A linha de montagem do piano de cauda da Yamaha
A Yamaha Corporation do Japo, fundada em 1887, cresceu tornando-se o maior fabricante de instrumentos musicais do mundo, alm de
produzir uma variedade imensa de outros produtos, que vo de semicondutores e robs at materiais esportivos e mveis. Recentemente, ela de-

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

senvolveu a reputao de diversificar seus produtos, abranger novos mercados e, especialmente, inovar em mtodos de manufatura. Por exemplo,
ela foi um dos primeiros fabricantes de piano a produzir pianos de cauda
utilizando tcnicas de linha de montagem. Tradicionalmente, pianos de
cauda eram fabricados utilizando-se mtodos de fabricao individuais
baseados em habilidades artesanais. A grande vantagem disso era que os
artesos podiam acomodar as variaes individuais dos materiais de que
so fabricados os pianos. Cada piano individual era construdo em cima
da idiossincrasias1 do material, produzindo um produto nico, em seu tom
e afinao. Para a Yamaha isso no acontece, porque embora produzindo
um dos pianos de maior qualidade do mundo, ela conseguiu enfatizar consistncia e confiabilidade, assim como riqueza sonora. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
04. Questo Com base no texto, responda ao que se pede.
Um piano branco desloca-se na linha de montagem junto aos outros
pianos pretos. Voc acha que isso causaria algum problema na gesto da
linha de montagem?

Leituras recomendadas

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leiam os livros indicados abaixo.


WOMACK, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas
empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. Traduo Ana Beatriz
Rodrigues. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROSS, Daniel. A mquina
que mudou o mundo. Traduo Ivo Korytowski. 5 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.

1 Idiossincrasias: maneira prpria de ver, sentir, reagir, de cada individuo.

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Administrao da produo

Referncias bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo Celso A. Rimoli. So Paulo:
Atlas, 1998. 539 p.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2005.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 1994.
LAUGENI, F. P.; PETRNIO, G. M. Administrao da produo.
So Paulo: Saraiva, 2005.

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KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Pentice Hall,


2000.

394

MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da


produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

Projeto do arranjo fsico (layout) Unidade 9

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So


Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os imprios que construram.
Traduo Bazn Tecnologia e Lingustica. So Paulo: Futura, 2002.

EAD-14-AD 4.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas.


5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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Administrao da produo

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Minhas anotaes:

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