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Criao de valor
compartilhado

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O sistema capitalista est sitiado. Nos ltimos anos, a atividade empresarial foi cada vez mais vista como
uma das principais causas de problemas sociais, ambientais e econmicos. generalizada a percepo de
que a empresa prospera custa da comunidade que a cerca.

Para piorar, quanto mais adotou a responsabilidade empresarial, mais a empresa foi sendo
responsabilizada pelos problemas da sociedade. Em certos pases, a legitimidade da atividade empresarial
caiu a nveis inditos na histria recente. Essa queda na confiana leva lideranas polticas a instituir normas
que minam a competitividade e inibem o crescimento econmico. O meio empresarial entrou num crculo
vicioso.

Grande parte do problema est nas empresas em si, que continuam presas a uma abordagem gerao
de valor surgida nas ltimas dcadas e j ultrapassada. Continuam a ver a gerao de valor de forma
tacanha, otimizando o desempenho financeiro de curto prazo numa bolha e, ao mesmo tempo, ignorando
as necessidades mais importantes do cliente e influncias maiores que determinam seu sucesso a longo
prazo. S isso explica que ignorem o bem-estar de clientes, o esgotamento de recursos naturais vitais para
sua atividade, a viabilidade de fornecedores cruciais ou problemas econmicos das comunidades nas
quais produzem e vendem. S isso explica que achem que a mera transferncia de atividades para lugares
com salrios cada vez menores seria uma soluo sustentvel para desafios de concorrncia. O governo
e a sociedade civil no raro exacerbam o problema ao tentar corrigir deficincias sociais custa da
empresa. Os supostos trade-offs entre eficincia econmica e progresso social foram institucionalizados
em dcadas de polticas pblicas.

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A empresa deve liderar a campanha para voltar a unir a atividade empresarial e a sociedade. Lderes
empresariais e intelectuais sofisticados j sabem disso; comeam a surgir elementos promissores de um
novo modelo. Ainda no temos, no entanto, um marco geral para nortear essa iniciativa e a maioria das
empresas continua presa a uma mentalidade de responsabilidade social na qual questes sociais esto
na periferia, no no centro.

A soluo est no princpio do valor compartilhado, que envolve a gerao de valor econmico de forma a
criar tambm valor para a sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). preciso
reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor compartilhado no responsabilidade social,
filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econmico. No algo na
periferia daquilo que a empresa faz, mas no centro. E, a nosso ver, pode desencadear a prxima grande
transformao no pensamento administrativo.

Um nmero crescente de empresas conhecidas pela abordagem pragmtica aos negcios nomes
como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestl, Unilever e Walmart j embarcou em iniciativas
importantes para gerar valor compartilhado ao redefinir a interseo entre sociedade e desempenho
empresarial. Contudo, o reconhecimento do poder transformador do valor compartilhado ainda
incipiente. Para que se materialize, lderes e gerentes tero de adquirir novas habilidades e conhecimentos
como, por exemplo, uma apreciao muito mais profunda das necessidades da sociedade, uma maior
compreenso das verdadeiras bases da produtividade da empresa e a capacidade de transpor a fronteira
entre as esferas com e sem fins de lucro para colaborar. J o poder pblico precisa aprender a regular de
modo a fomentar e no obstruir o valor compartilhado.

O capitalismo um veculo inigualvel para a satisfao das necessidades humanas, o aumento da

eficincia, a criao de emprego e a gerao de riqueza. S que uma concepo estreita do capitalismo
impediu que a atividade empresarial explorasse todo seu potencial para enfrentar os grandes desafios da
sociedade. As oportunidades sempre estiveram a, mas foram negligenciadas. Uma empresa atuando
como empresa, no como um ente filantrpico, o agente mais forte para lidar com as prementes
questes a nossa frente. O momento para uma nova concepo do capitalismo agora; as necessidades
da sociedade so grandes e seguem crescendo. J clientes, trabalhadores e uma nova gerao de jovens
esto pedindo que o meio empresarial tome a dianteira.

O propsito da empresa deve ser redefinido como o da gerao de valor compartilhado, no s o do lucro
por si s. Isso alimentar a prxima onda de inovao e crescimento da produtividade na economia global.
Tambm ir redefinir o capitalismo e sua relao com a sociedade. E aprender a gerar valor compartilhado
talvez seja a melhor oportunidade a nosso dispor para legitimar de novo a atividade empresarial.

Alm dos trade-offs

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O antagonismo entre a atividade empresarial e a sociedade de longa data. assim, em parte, porque
economistas legitimaram a ideia de que, para beneficiar a sociedade, a empresa deve moderar seu
sucesso econmico. No iderio neoclssico, a necessidade de progresso social como a segurana ou a
contratao de deficientes impe limites atividade empresarial. Acrescentar alguma limitao a uma
empresa que j est maximizando lucros, reza a teoria, inevitavelmente aumentar custos e reduzir tal
lucro.

Um conceito correlato, com a mesma concluso, a noo de externalidades. Surgem externalidades

quando a empresa gera custos sociais com os quais no precisa arcar, como a poluio. Logo, a sociedade
deve impor impostos, normas e sanes para que a empresa internalize essas externalidades crena
que influencia muitas polticas pblicas.

Essa perspectiva tambm moldou a estratgia das prprias empresas, que basicamente excluram
consideraes sociais e ambientais de seu raciocnio econmico. A empresa tomou como dado o contexto
maior no qual opera e resistiu a padres regulamentares como invariavelmente contrrios a seus
interesses. A soluo de problemas sociais foi entregue a governos e a ONGs. Programas de
responsabilidade empresarial uma reao a presses externas surgiram basicamente para melhorar a
reputao da empresa e so tratados como um gasto necessrio. Tudo o mais visto por muitos como um
uso irresponsvel do dinheiro de acionistas. O poder pblico, por sua vez, no raro regula de modo a
dificultar a gerao de valor compartilhado. Implicitamente, cada lado assume que o outro um obstculo
a suas metas e age como se fosse.

O conceito de valor compartilhado, em contrapartida, reconhece que as necessidades da sociedade, e no

s necessidades econmicas convencionais, definem o mercado. Reconhece, ainda, que mazelas ou
deficincias sociais volta e meia criam custos internos para a empresa como o desperdcio de energia
ou matria-prima, acidentes onerosos e necessidade de treinamento corretivo para compensar
insuficincias na educao. O enfrentamento de mazelas e limitaes da sociedade no eleva
necessariamente o custo da empresa, pois esta pode inovar com o emprego de novas tecnologias,
mtodos, operaes e abordagens de gesto e, como resultado, aumentar a produtividade e expandir
seus mercados.

O valor compartilhado, portanto, no tem a ver com valores pessoais. Nem tem a ver com a partilha do
valor j gerado pela empresa uma abordagem de redistribuio. Trata-se, antes, de aumentar o bolo
total do valor econmico e social. Um bom exemplo dessa diferena de perspectiva o movimento fair
trade no comrcio. A meta do fair trade aumentar a parcela de receita que vai para agricultores de baixa
renda com o pagamento de um preo mais elevado pelos mesmos produtos. Embora o sentimento possa
ser nobre, o comrcio justo tem a ver basicamente com redistribuio, no com a expanso do bolo total
de valor gerado. J a perspectiva do valor compartilhado se concentra em melhorar tcnicas de cultivo e
fortalecer o cluster local de fornecedores e outras instituies de apoio, a fim de aumentar a eficincia, o
rendimento, a qualidade e a sustentabilidade das lavouras. Isso leva a um bolo maior de receita e lucro que

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beneficia tanto o lavrador como a empresa que compra dele. Estudos iniciais de plantadores de cacau na
Costa do Marfim, por exemplo, sugerem que, enquanto o comrcio justo pode elevar em 10% a 20% a
renda do agricultor, investimentos de valor compartilhado podem aumentar essa renda em mais de 300%.
Talvez sejam necessrios tempo e um investimento inicial para a implementao de novas prticas de
compras e o desenvolvimento do cluster de apoio, mas o retorno ser um valor econmico maior e
maiores benefcios estratgicos para todos os envolvidos.

Razes do valor compartilhado

Num nvel muito bsico, a competitividade de uma empresa e a sade das comunidades a seu redor esto
intimamente interligadas. Uma empresa precisa de uma comunidade vicejante no s para gerar demanda
para seus produtos, mas tambm para suprir ativos pblicos essenciais e um ambiente favorvel. Uma
comunidade precisa de empresas prsperas para criar empregos e oportunidades de gerao de riqueza
para seus cidados. Essa interdependncia significa que polticas pblicas que solapem a produtividade e
a competitividade de empresas so autodestrutivas, sobretudo numa economia globalizada, na qual
instalaes e empregos podem facilmente rumar para outro lugar. ONGs e governos nem sempre
entenderam essa ligao.

Na velha e estreita viso do capitalismo, a empresa contribui para a sociedade ao dar lucro, o que sustenta
emprego, salrios, consumo, investimentos e impostos. Tocar a empresa como sempre seria um benefcio
social suficiente. A empresa , em grande medida, um ente autossuficiente, e questes sociais ou
comunitrias esto fora de sua alada (essa a tese convincentemente defendida por Milton Friedman em
sua crtica noo da responsabilidade social empresarial).

Essa perspectiva permeou o pensamento administrativo nas duas ltimas dcadas. A empresa se
concentrou em incitar o consumidor a comprar mais e mais de seus produtos. Diante da crescente
concorrncia e da presso de acionistas por resultados de curto prazo, gestores recorreram a ondas de
reestruturao, corte de pessoal e transferncia para regies de menor custo, alavancando paralelamente
o balano para devolver capital aos investidores. O resultado em geral foi comoditizao, disputa em
preos, pouca inovao de verdade, crescimento orgnico lento e nenhuma vantagem competitiva clara.

Nesse tipo de competio, as comunidades nas quais a empresa opera sentem que pouco ganham, ainda
que os lucros subam. O que sentem, isso sim, que o lucro se d a sua custa, impresso que se tornou
ainda mais forte na atual recuperao econmica em certos pases, na qual lucros crescentes pouco
fizeram para compensar o elevado desemprego, a crise em negcios locais e severas presses sobre os
servios da comunidade.

Nem sempre foi assim. No passado, as melhores empresas assumiam uma ampla gama de papis para
atender s necessidades de trabalhadores, comunidades e operaes de apoio. medida que outras
instituies sociais entraram em cena, contudo, esses papis foram abandonados ou delegados. O

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horizonte de tempo cada vez menor do investidor comeou a estreitar o raciocnio sobre investimentos
pertinentes. Com a empresa verticalmente integrada dando lugar a uma maior dependncia de
fornecedores externos, a terceirizao e o offshoring enfraqueceram o elo entre a empresa e a
comunidade. Ao distribuir toda sorte de atividade por mais e mais localidades, a empresa no raro perdeu
o vnculo com um determinado lugar. Alis, muitas empresas j no consideram ter uma casa se
julgam, antes, globais.

Essas transformaes levaram a grandes avanos em matria de eficincia econmica. No entanto, algo
profundamente importante se perdeu no processo, medida que oportunidades mais fundamentais de
gerao de valor foram ignoradas. O escopo do raciocnio estratgico se contraiu.

Reza a teoria da estratgia que, para ser bem-sucedida, uma empresa precisa criar uma proposta de valor
diferenciada que atenda s necessidades de um conjunto visado de clientes. A empresa obtm vantagem
competitiva pelo modo como configura a cadeia de valor, ou a srie de atividades envolvidas na criao,
produo, venda, entrega e suporte de seus produtos ou servios. H dcadas administradores estudam o
posicionamento e a melhor maneira de projetar atividades e integr-las. Contudo, a empresa deixou passar
oportunidades para satisfazer necessidades fundamentais da sociedade e no soube entender o impacto
de mazelas e deficincias sociais na cadeia de valor. Nosso campo de viso simplesmente foi muito
estreito.

Ao tratar de entender o ambiente de negcios, o gestor pe o grosso de sua ateno no setor, ou na rea
especfica na qual a empresa compete. Isso ocorre porque a estrutura do setor tem um impacto decisivo
sobre a rentabilidade de uma empresa. O que passou batido, no entanto, o profundo efeito que a
localizao pode ter na produtividade e na inovao. A empresa no entendeu a importncia do ambiente
maior de negcios que cerca suas principais operaes.

Como se gera valor compartilhado

Uma empresa pode criar valor econmico com a criao de valor social. H trs sadas distintas para tal:
reconceber produtos e mercados, redefinir a produtividade na cadeia de valor e montar clusters setoriais
de apoio nas localidades da empresa. Cada uma delas parte do crculo virtuoso do valor compartilhado;
melhorar o valor em uma rea abre oportunidades nas outras.
O conceito de valor compartilhado redefine as fronteiras do capitalismo. Ao conectar melhor o sucesso da
empresa com o progresso da sociedade, abre muitas maneiras de atender a novas necessidades, ganhar
eficincia, criar diferenciao e expandir mercados.

A capacidade de gerar valor compartilhado existe tanto em economias avanadas como em pases em
desenvolvimento, embora as oportunidades especficas sejam distintas. As oportunidades tambm variam
marcadamente entre setores e empresas distintos mas em toda empresa h. E sua variedade e escopo
so muito maiores do que o reconhecido at aqui [a ideia do valor compartilhado foi inicialmente explorada

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num artigo de Michael E. Porter e Mark R. Kramer em dezembro de 2006 na HBR: Estratgia e sociedade:
o elo entre vantagem competitiva e responsabilidade social empresarial].

Reconceber produtos e mercados

A sociedade tem necessidades imensas sade, melhor moradia, nutrio melhor, auxlio para o idoso,
maior segurana financeira, menos danos ambientais. justo dizer que essas so as maiores necessidades
ainda no satisfeitas na economia global. No meio empresarial, passamos dcadas aprendendo a analisar
e a fabricar demanda ignorando, enquanto isso, a demanda mais importante de todas. Muitas empresas
deixaram de lado a mais bsica das perguntas: nosso produto bom para os clientes? Ou para os clientes
de nossos clientes?

Em economias avanadas, a demanda de produtos e servios que atendam s necessidades da sociedade

vem rapidamente crescendo. Fabricantes de alimentos que tradicionalmente se concentraram em sabor e
quantidade para gerar mais e mais consumo esto se reorientando para a necessidade fundamental de
uma melhor nutrio. Intel e IBM esto, ambas, buscando sadas para ajudar concessionrias de servios
bsicos a usar a inteligncia digital para economizar energia. O banco americano Wells Fargo criou uma
linha de produtos e ferramentas que ajudam o cliente a fazer um oramento, administrar o crdito e pagar
dvidas. As vendas da linha Ecomagination da GE chegaram a US$ 18 bilhes em 2009 tamanho de uma
empresa do ranking Fortune 150. A GE hoje prev que a receita de produtos Ecomagination v crescer ao
dobro do ritmo da receita total da empresa nos prximos cinco anos.

Dessas e de muitas outras maneiras, abrem-se avenidas totalmente inditas para a inovao, o que gera
valor compartilhado. Para a sociedade, os ganhos so ainda maiores, pois em geral a iniciativa privada
muito mais eficaz do que o poder pblico e o terceiro setor no marketing que motiva o pblico a adotar
produtos e servios que criam benefcios sociais, como alimentos mais saudveis ou produtos
ecologicamente corretos.

Oportunidades iguais ou maiores surgem do trabalho com comunidades carentes e pases em

desenvolvimento. Embora ali as necessidades da sociedade sejam ainda mais prementes, essas
comunidades ainda no foram reconhecidas como mercados viveis. Hoje a ateno est voltada ndia,
China e, cada vez mais, ao Brasil, que do a empresas a possibilidade de chegar a bilhes de novos
clientes na base da pirmide tese convincentemente articulada por C.K. Prahalad. Mas esses pases
sempre tiveram enormes necessidades, como tantas outras naes em desenvolvimento.

H oportunidades semelhantes em comunidades no tradicionais em pases avanados. J sabemos, por

exemplo, que zonas urbanas de baixa renda so o mercado mais subatendido dos Estados Unidos; seu
considervel poder aquisitivo concentrado no raro foi ignorado (veja a pesquisa da Initiative for a
Competitive Inner City no icic.org).

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Os benefcios sociais da oferta de produtos adequados ao consumidor menos favorecido e de baixa renda
podem ser profundos; para a empresa, o lucro pode ser considervel. Telefones celulares baratos, que
do acesso a servios bancrios via internet, esto ajudando o pobre a poupar com segurana e
transformando a capacidade de pequenos agricultores de plantar e comercializar o que colhem. No
Qunia, um servio de banco por celular da Vodafone, o M-PESA, atraiu dez milhes de clientes em trs
anos; os fundos que administra hoje representam 11% do PIB do pas. Na ndia, a Thomson Reuters criou
um promissor servio mensal para lavradores que ganham, em mdia, US$ 2 mil por ano. Ao custo de US$
5 por trimestre, o servio d informaes meteorolgicas, cotao de produtos e assessoria agrcola.
Chega a cerca de dois milhes de agricultores e, segundo sondagens iniciais, ajudou a elevar a renda de
mais de 60% deles em certos casos, at triplicando os rendimentos. Quando o capitalismo comea a
funcionar em comunidades mais pobres, novas oportunidades para desenvolvimento econmico e
progresso social aumentam exponencialmente.

Para a empresa, o ponto de partida para a gerao desse tipo de valor compartilhado identificar todas as
necessidades, benefcios e mazelas sociais que esto ou poderiam estar associados aos produtos da
empresa. Oportunidades no so estticas; mudam constantemente conforme a tecnologia evolui, as
economias se desenvolvem e prioridades da sociedade mudam. Uma explorao contnua das
necessidades da sociedade levar a empresa a descobrir novas oportunidades de diferenciao e
reposicionamento em mercados tradicionais e a reconhecer o potencial de mercados novos anteriormente
ignorados.

Satisfazer necessidades em mercados subatendidos muitas vezes requer a reformulao de produtos e

mtodos de distribuio distintos. Isso tudo pode desencadear inovaes fundamentais com aplicao
tambm em mercados tradicionais. O microcrdito, por exemplo, foi inventado para satisfazer
necessidades no atendidas de crdito em pases em desenvolvimento. Hoje, cresce rapidamente nos
EUA, onde preenche uma lacuna importante que at ento passara batido.

Redefinir a produtividade na cadeia de valor

A cadeia de valor de uma empresa inevitavelmente afeta e afetada por vrios temas da sociedade,
como uso de recursos naturais e da gua, sade e segurana, condies de trabalho e igualdade de
tratamento no local de trabalho. Surgem oportunidades para a criao de valor compartilhado porque
problemas sociais podem trazer custos econmicos para a cadeia de valor da empresa. Muitas das
chamadas externalidades acarretam um custo interno para a empresa, mesmo na ausncia de
regulamentao ou taxao de recursos. Produtos com embalagem excessiva e gases do efeito estufa
no custam caro s para o meio ambiente, mas para a empresa tambm. O Walmart, por exemplo,
conseguiu abordar essas duas questes ao reduzir embalagens e redirecionar a frota de caminhes para
cortar 160 milhes de quilmetros das rotas de entrega em 2009, poupando US$ 200 milhes e, ainda
assim, transportando mais coisas. A inovao na eliminao de plsticos usados nas lojas derrubou o custo
do descarte em aterros, poupando outros milhes.

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O novo raciocnio revela que a congruncia entre progresso social e produtividade na cadeia de valor
muito maior do que sempre se acreditou (veja o quadro O elo entre vantagem competitiva e questes
sociais). A sinergia aumenta quando a empresa aborda desafios da sociedade de uma perspectiva do
valor compartilhado e inventa novas maneiras de operar para enfrent-los. At agora, porm, poucas
empresas colheram todos os benefcios de produtividade em reas como sade, segurana, desempenho
ambiental e reteno e capacidade de funcionrios.

Mas h sinais inequvocos de mudana. Antigamente se achava que iniciativas para minimizar a poluio
inevitavelmente aumentariam os custos da atividade empresarial e s ocorreriam por fora da
regulamentao e de impostos. Hoje, h um crescente consenso de que possvel obter grandes avanos
no desempenho ambiental com tecnologias melhores a um custo nominal incremental avanos que
podem at resultar na reduo lquida de custos graas ao melhor emprego de recursos, maior eficincia
de processos e a avanos na qualidade.

Em cada uma das reas do quadro, uma compreenso mais profunda da produtividade e a crescente
conscincia da falcia da reduo de custos a curto prazo (que em geral derruba a produtividade ou a
torna insustentvel) esto fazendo surgir novas abordagens. Vejamos algumas das grandes reas nas quais
o raciocnio do valor compartilhado est transformando a cadeia de valor reas que, longe de
independentes, em geral se reforam mutuamente. Iniciativas nessas e em outras arenas ainda so
incipientes e suas implicaes se faro sentir por muitos e muitos anos.

Uso de energia e logstica. O consumo de ener

gia ao longo da cadeia de valor est sendo revisto, seja em
processos, transportes, edificaes, cadeias de suprimento, canais de distribuio ou servios de apoio.
Deflagrado por saltos no preo da energia e uma nova conscincia de oportunidades para eficincia
energtica, esse reexame j estava em curso antes mesmo de emisses de carbono terem virado uma
preocupao global. O resultado foram avanos incrveis na utilizao de energia graas a melhores
tecnologias, reciclagem, cogerao e inmeras outras prticas prticas que geram valor compartilhado.

Estamos descobrindo que o transporte caro no s devido ao custo energtico e emisso de

poluentes, mas porque aumenta o tempo, a complexidade, custos de estoques e custos de gesto.
Sistemas logsticos comeam a ser redesenhados para reduzir distncias de transporte, otimizar o
manuseio, melhorar rotas de veculos e por a vai. Todas essas medidas geram valor compartilhado. A
ambiciosa reestruturao da cadeia de suprimento da varejista britnica Marks & Spencer, que inclui
medidas simples como parar de comprar mercadorias num hemisfrio para despachar a outro, deve
poupar varejista 175 milhes ao ano at o exerccio fiscal de 2016, derrubando ao mesmo tempo muito
de suas emisses de carbono. No processo de rever a logstica, a opinio sobre a terceirizao e a
localizao tambm ser revista (como veremos mais adiante).
Uso de recursos. A maior conscientizao ambiental e avanos tecnolgicos esto catalisando novas
abordagens em reas como utilizao da gua, matrias-primas e embalagens, bem como a expanso da

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reciclagem e do reso. As oportunidades valem para todo recurso, no s os identificados por

ambientalistas. A melhor utilizao de recursos viabilizada pelo avano da tecnologia chegar a toda
parte da cadeia de valor e se alastrar para fornecedores e canais. Aterros vo demorar mais a encher.

A Coca-Cola, por exemplo, j derrubou seu consumo mundial de gua em 9% de 2004 para c quase
metade da meta de reduo de 20% at 2012. A Dow Chemical conseguiu reduzir o consumo de gua
potvel em sua maior instalao de produo em quase 4 bilhes de litros o suficiente para abastecer
perto de 40 mil pessoas nos EUA por um ano , conseguindo economia de US$ 4 milhes. A demanda
por tecnologias para economia de gua permitiu indiana Jain Irrigation, fabricante global de sistemas
completos de irrigao por gotejamento para conservao de gua, atingir uma taxa composta de
crescimento anual da receita de 41% nos ltimos cinco anos.

Compras. A cartilha tradicional aconselha a empresa a comoditizar e a exercer o mximo poder de

barganha sobre fornecedores para derrubar preos at se estiver comprando de pequenas empresas
ou de quem cultiva a terra em regime de subsistncia. Mais recentemente, tem havido uma rpida
terceirizao para fornecedores em localidades de mo de obra mais barata.

Hoje, certas empresas comeam a entender que fornecedores marginalizados no tm como seguir
produtivos ou sustentar (e muito menos melhorar) a qualidade. Ao aumentar o acesso a insumos, partilhar
tecnologias e conceder financiamento, uma empresa pode melhorar a qualidade e a produtividade de
fornecedores e, ao mesmo tempo, garantir o acesso a um volume crescente. O aumento da produtividade
em geral supera preos mais baixos. medida que o fornecedor se fortalece, seu impacto ambiental
costuma cair drasticamente, o que aumenta ainda mais a eficincia e gera valor compartilhado.

Um bom exemplo dessa nova mentalidade no suprimento pode ser encontrado na Nespresso, uma das
divises que mais crescem na Nestl (30% ao ano de 2000 para c). A Nespresso combina uma sofisticada
mquina de caf expresso e cpsulas individuais de alumnio com caf modo de todo o mundo. Ao
oferecer qualidade e convenincia, a Nespresso ampliou o mercado de caf nobre.

Garantir o fornecimento confivel de gros especiais , contudo, um imenso desafio. A maior parte do caf
cultivada por pequenos agricultores em zonas rurais carentes da frica e da Amrica Latina, gente presa
a um ciclo de baixa produtividade, m qualidade e degradao ambiental que limita o volume da
produo. Para enfrentar esses problemas, a Nestl reformulou o esquema de compras. Trabalhou
intensamente com produtores, dando assessoria em prticas agrcolas, garantindo emprstimos bancrios
e ajudando a conseguir insumos como mudas, pesticidas e fertilizantes. A empresa ergueu instalaes
locais para avaliar a qualidade do caf no ponto da compra, o que lhe permitiu pagar um prmio por gros
melhores diretamente ao produtor e, assim, aumentar seu incentivo. Um maior rendimento por hectare e a
maior qualidade da safra elevaram a renda do agricultor; j o impacto ambiental do cultivo diminuiu.
Paralelamente, o suprimento garantido de caf de boa qualidade Nestl cresceu consideravelmente o
que gerou valor compartilhado.

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Nesse exemplo da Nestl h um insight muito maior, que a vantagem de comprar de fornecedores
locais competentes. A terceirizao para outras localidades e pases gera custos de transao e
ineficincias que podem anular custos menores de mo de obra e insumos. Fornecedores locais
competentes ajudam a empresa a evitar esses custos e podem reduzir o tempo de ciclo, aumentar a
flexibilidade, acelerar o aprendizado e viabilizar a inovao. Essa compra local no envolve s empresas
locais, mas tambm divises de companhias nacionais ou internacionais. Quando a empresa compra
localmente, seus fornecedores podem ficar mais fortes, ter mais lucro, contratar mais gente e pagar
salrios melhores, o que acaba beneficiando outras empresas na comunidade e gerando valor
compartilhado.

Distribuio. Muitas empresas esto comeando a reavaliar prticas de distribuio da perspectiva do valor
compartilhado. Como demonstram iTunes, Kindle e Google Scholar (que oferece textos acadmicos na
internet), modelos novos e rentveis de distribuio tambm podem reduzir drasticamente o uso de papel
e plstico. Na mesma veia, o microcrdito criou um modelo econmico para levar servios financeiros a
pequenas empresas.

Oportunidades para novos modelos de distri

bui
o podem ser ainda maiores em mercados pouco
tradicionais. A Hindustan Unilever, por exemplo, est criando um novo sistema de distribuio direta em
residncias tocado por empreendedoras de classes desfavorecidas em vilarejos da ndia com menos de 2
mil habitantes. A Unilever d microcrdito e treinamento e, hoje, tem mais de 45 mil empreendedoras
cobrindo cerca de 100 mil povoados em 15 estados indianos. O Projeto Shakti, como chamado esse
sistema de distribuio, beneficia a comunidade no s ao dar mulher uma capacitao que no raro
dobra a renda da famlia, mas tambm ao reduzir a propagao de doenas transmissveis graas ao
acesso maior a produtos de higiene. um bom exemplo de como a capacidade singular de uma empresa
de chegar a consumidores fora de mo pode beneficiar a sociedade nesse caso, ao levar produtos
capazes de mudar a vida das pessoas s mos de quem precisa. Hoje, o Projeto Shakti representa 5% da
receita total da Unilever na ndia. Ampliou a presena da empresa em zonas rurais e promoveu sua marca
em regies onde a mdia no est presente, criando grande valor econmico para a empresa.

Produtividade do trabalhador. A nfase em manter o salrio l embaixo, em cortar benefcios e em produzir

no exterior comea a dar lugar conscincia do efeito positivo, sobre a produtividade, do salrio digno, da
segurana, do bem-estar, do treinamento e de oportunidades de progresso para o trabalhador. Muitas
empresas, por exemplo, sempre buscaram minimizar o custo da onerosa assistncia mdica ao
trabalhador ou at eliminar por completo essa cobertura. Hoje, grandes empresas descobriram que,
devido a dias de trabalho perdidos e queda na produtividade do pessoal, a m sade custa mais
empresa do que a assistncia mdica. A Johnson & Johnson uma. Ao ajudar o trabalhador a deixar de
fumar (reduo de dois teros nos ltimos 15 anos) e instituir vrios outros programas de bem-estar, a
empresa cortou em US$ 250 milhes seus custos de sade, um retorno de US$ 2,71 para cada dlar gasto
em bem-estar de 2002 a 2008. Alm disso, a Johnson & Johnson ganhou com uma fora de trabalho mais

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presente e produtiva. Se os sindicatos tambm focassem mais o valor compartilhado, esse tipo de iniciativa
se propagaria ainda mais depressa.

Localizao. O iderio administrativo incorporou o mito de que a localizao j no importa, pois a logstica
custa pouco, a informao flui rapidamente e os mercados so globais. Quanto mais barata a localidade,
portanto, melhor. A preocupao com as comunidades locais nas quais a empresa atua evaporou.
Esse raciocnio simplista hoje est sendo questionado. Em parte, devido alta dos custos de energia e
emisses de carbono, mas tambm pelo maior reconhecimento dos custos de produtividade de sistemas
de produo altamente dispersos e dos custos ocultos de comprar longe de casa, algo que j discutimos.
O Walmart, por exemplo, abastece cada vez mais suas sees de alimentos com hortifrtis cultivados
perto de seus armazns. E descobriu que a reduo nos custos de transporte e a capacidade de comprar
quantidades menores mais do que compensam o preo menor de propriedades industriais de cultivo mais
distantes. A Nestl est abrindo fbricas menores mais perto de seus mercados e intensificando iniciativas
para maximizar o uso de materiais disponveis localmente.

O clculo da instalao de atividades em pa- ses em desenvolvimento tambm est mudando. Grande
produtora de castanha de caju, a OlamInternational costumava despachar o produto da frica para ser
processado na sia em instalaes operadas por trabalhadores asiticos, gente produ- tiva. Mas, ao abrir
unidades de processamento lo- cais e capacitar trabalhadores na Tanznia, Moambique, Nigria e Costa
do Marfim, a Olam cortou custos de processamento e transporte em at 25% e reduziu enormemente as
emisses de carbono. Com a mudana, a Olam tambm estabeleceu relaes preferenciais com
agricultores locais. Deu emprego direto a 17 mil pessoas 95% delas mulheres e indireto a um nmero
idntico de gente em zonas rurais onde no havia qualquer outra perspectiva de emprego.

Essas tendncias podem muito bem levar uma empresa a refazer sua cadeia de valor, o que incluiria
instalar certas atividades mais perto de casa e manter um nmero menor de grandes unidades de
produo. At aqui, muitas empresas acharam que globalizar era transferir a produo para locais com a
mo de obra mais barata e projetar a cadeia de suprimento de modo a conseguir o impacto mais imediato
nos gastos. Na verdade, as concorrentes internacionais mais fortes em geral sero as que criarem razes
mais profundas em comunidades importantes. Empresas que puderem assimilar esse novo raciocnio na
localizao vo gerar valor compartilhado.

Como ilustram esses exemplos, reimaginar a cadeia de valor da perspectiva do valor compartilhado
mostrar para a empresa novos caminhos para inovar e liberar mais valor econmico caminho que a
maioria at aqui no enxergou.

Promover o desenvolvimentode clusters locais

Empresa nenhuma autossuficiente. O sucesso de qualquer empresa afetado por negcios de apoio e
pela infraestrutura que a cerca. A produtividadee a inovao so fortemente influenciadas por clusters,

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ou concentraes geogrficas de empresas, negcios correlatos, fornecedores, prestadoresde servios e

infraestrutura logstica numa deter- minada arena como a TI no Vale do Silcio, flores de corte no Qunia
e corte de diamantes em Surat, na ndia.
Um cluster no inclui s empresas, mas tambm instituies como programas acadmicos, associaes
comerciais e organizaes de normalizao. Tambm se vale de ativos pblicos na comunidade a seu
redor, como escolas e universidades, gua potvel, leis de justa concorrncia, padres de qualidade e
transparncia do mercado.

Clusters so importantes em toda economia regional que prospera e cresce e exercem um papel crucial
na promoo da produtividade, da inovao e da competitividade. Fornecedores locais competentes
promovem uma maior eficincia logstica e facilidade de colaborao, como j vimos. Capacidades locais
mais slidas em reas como treinamento, servios de transporte e indstrias correlatas tambm aumentam
a produtividade. J sem um cluster de apoio, a produtividade sofre.

Deficincias nas condies estruturais em torno do cluster tambm criam custos internos para empresas.
Um ensino pblico de m qualidade acarreta custos de produtividade e de capacitao corretiva. Uma
infraestrutura de transportes precria eleva custos de logstica. A discriminao racial ou de gnero reduz a
reserva de trabalhadores capazes. A pobreza limita a demanda de produtos e leva degradao
ambiental, a trabalhadores sem sade e a altos custos de segurana. Com a empresa cada vez mais
desconectada da comunidade, sua influncia na resoluo desses problemas diminuiu enquanto seus
custos subiram.

Uma empresa gera valor compartilhado ao criar clusters para melhorar a prpria produtividade e, ao
mesmo tempo, preencher lacunas ou corrigir falhas nas condies estruturais em torno do cluster.
Iniciativas para desenvolver ou atrair fornecedores capazes, por exemplo, produzem os benefcios de
suprimento que discutimos anteriormente. Observa-se, no pensamento administrativo, total ausncia de
um foco em clusters e em localizao. A mentalidade do cluster tampouco figura em muitas iniciativas de
desenvolvimento econmico, que naufragaram por envolver intervenes isoladas e ignorar investimentos
complementares crticos.

Um aspecto crucial da criao de clusters em pases desenvolvidos e em desenvolvimento a formao

de mercados abertos e transparentes. Em mercados ineficientes ou monopolizados on- de o trabalhador
explorado, onde o preo pagoa fornecedores no justo e onde preos no so transparentes, a
produtividade sofre. Viabilizar mercados justos e abertos, o que em geral mais fcil com a ajuda de
parceiros, pode permitir a uma empresa garantir um suprimento fivel e dar a fornecedores mais
incentivos para a qualidade e a eficincia e, ao mesmo tempo, aumentar consideravelmente a renda e o
poder aquisitivo da populao local. Disso resulta um ciclo positivo de desenvolvimento econmico e
social.

Quando cria um cluster em suas principais bases de operao, a empresa tambm intensifica o elo entre

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seu sucesso e o sucesso das comunida- des. O crescimento de uma empresa tem efeitosmultiplicadores,
pois gera emprego em setores de apoio, lana a semente de novos negcios e aumenta a demanda de
servios auxiliares. O esforo da empresa para melhorar condies estruturais para o cluster contribui para
outros atores e para a economia local. Iniciativas de desenvolvimento da fora de trabalho, por exemplo,
aumentam a oferta de trabalhadores qualificados para muitas outras empresas tambm.

Na Nespresso, a Nestl tambm se empenhou em criar clusters, o que tornou suas prticas de compras
bem mais eficazes. A empresa buscou estabelecer operaes e recursos agrcolas, tcnicos, financeiros e
logsticos em cada regio cafeeira para garantir ainda mais eficincia e uma produo local de alta
qualidade. A Nestl liderou iniciativas para aumentar o acesso a insumos agrcolas essenciais como mudas,
fertilizantes e equipamento de irrigao; fortalecer cooperativas agrcolas regionais e ajudar a financiar
instalaes coletivas de despolpagem por via mida para a produo de gros de alta qualidade; e apoiar
um programa de extenso para assessorar agricultores sobre tcnicas de cultivo. Tambm trabalhou ao
lado da Rainforest Alliance uma importante ONG internacional para levar ao produtor prticas mais
sustentveis, que tornam mais garantido o volume de produo. No processo, a produtividade da Nestl
aumentou.

Um bom exemplo de empresa empenhada em melhorar as condies estruturais de seu cluster a Yara,
maior fabricante de fertilizantes minerais do mundo. A Yara percebeu que a falta de infraestrutura logstica
em muitas partes da frica estava impedindo o acesso eficiente do agricultor a fertilizantes e outros
insumos agrcolas essenciais, bem como o transporte eficiente da colheita ao mercado. Para enfrentar o
problema, a empresa est investindo US$ 60 milhes num programa para melhorar portos e estradas e,
com isso, criar corredores de crescimento agrcola em Moambique e na Tanznia. Essa iniciativa tocada
com governos locais e tem o apoio do governo da Noruega. S em Moambique, o corredor dever
beneficiar mais de 200 mil pequenos agricultores e criar 350 mil empregos. As melhorias vo contribuir
para os negcios da Yara e para todo o cluster agrcola, gerando um enorme efeito multiplicador.

Criar clusters traz benefcios no s em economias emergentes, mas em pases avanados tambm. O
Research Triangle, na Carolina do Norte, EUA, um notvel exemplo de colaborao pblico-privada que
criou valor compartilhado graas ao desenvolvimento de clusters em reas como tecnologia da
informao e cincias da vida. A regio, que se beneficiou do investimento continuado tanto do setor
privado como do governo local, registrou um crescimento enorme em vagas de trabalho, renda e
desempenho de empresas, e se saiu melhor do que a maioria durante a crise.

Para apoiar o desenvolvimento de clusters nas comunidades em que atua, a empresa precisa identificar
lacunas e deficincias em reas como logstica, fornecedores, canais de distribuio, treinamento,
organizao de mercado e instituies de ensino. A tarefa seguinte se concentrar em deficincias que
representam os maiores impedimentos produtividade e ao crescimento da prpria empresa e distinguir
reas que a empresa est mais bem aparelhada para influenciar diretamente daquelas em que colaborar
tem melhor relao custo-benefcio. aqui que as oportunidades de gerao de valor compartilhado

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sero maiores. Iniciativas para eliminar deficincias do cluster que limitam empresas sero muito mais
eficazes do que programas de responsabilidade social focados na comunidade, que no raro tm impacto
limitado, pois contemplam muitas reas sem focar no valor.

S que iniciativas para melhorar a infraestrutura e instituies de uma regio muitas vezes exigem ao
coletiva, como mostram os exemplos da Nestl, da Yara e do Research Triangle. Uma empresa deve
tentar atrair parceiros para dividir custos, obter apoio e reunir a capacitao certa. Os programas de
desenvolvimento de clusters mais bem-sucedidos so aqueles que envolvem a colaborao na iniciativa
privada, bem como com associaes comerciais, agncias pblicas e ONGs.

Criando valor compartilhadona prtica

Nem todo lucro igual ideia que se perdeu no foco estreito e imediatista do mercado financeiro e em
muito do pensamento administrativo. O lucro que envolve um propsito social uma forma superior de
capitalismo forma que permitir sociedade avanar mais rapidamente e, a empresas, crescer ainda
mais. O resultado um ciclo positivo de prosperidade empresarial e social que torna sustentvel o lucro.

A criao de valor compartilhado pressupe a conformidade com a legislao e com normas ti- cas, bem
como a mitigao de qualquer dano causado pela empresa. Mas vai muito alm disso.A oportunidade de
gerar valor econmico atravsda criao de valor social ser uma das mais poderosas foras motrizes do
crescimento econmico mundial. Essa ideia representa uma nova formade entender clientes,
produtividade e influncias externas sobre o sucesso da empresa. Pe em rele- vo as enormes
necessidades humanas a serem satisfeitas, os grandes e novos mercados a servir eos custos internos de
dficits sociais e comunitrios bem como vantagens competitivas a serem obtidas com seu
enfrentamento. At bem pouco, uma empresa simplesmente no abordava as operaes sob esse prisma.

A criao de valor compartilhado ser mais eficaz e muito mais sustentvel do que a maioria das iniciativas
empresariais de hoje na arena social. A empresa registrar verdadeiros avanos na questo ambiental, por
exemplo, quando trat-la como motor da produtividade, no como resposta cosmtica presso externa.
Ou peguemos o acesso moradia. Uma abordagem de valor compartilhado teria levado instituies de
servios financeiros a criar produtos inovadores que aumentassem com prudncia o acesso casa prpria.
Foi algo reconhecido pela construtora mexicana Urbi, primeira a lanar um plano de financiamento do
imvel no esquema alugar para comprar. J grandes bancos nos EUA promoveram veculos de
financiamento insustentveis que se provaram social e economicamente devastadores ao mesmo
tempo se dizendo socialmente responsveis por contar com programas filantrpicos.

inevitvel que as oportunidades mais frteis para a gerao de valor compartilhado estejam intimamente
ligadas ao negcio especfico da empresa, e em reas mais importantes para o negcio. Aqui, a empresa
pode se beneficiar mais economicamente e, portanto, sustentar o compromisso ao longo do tempo. aqui
tambm que a empresa pode aportar mais recursos e onde sua escala e presena no mercado permitem

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que tenha um impacto significativo sobre um problema da sociedade.

Ironicamente, muitos dos pioneiros do valor compartilhado foram aqueles com recursos mais limitados
empreendedores sociais e empresas em pases em desenvolvimento. Esses atores marginais conseguiram
enxergar com mais clareza as oportunidades. No processo, a distino entre atividades com e sem fins
lucrativos perde nitidez.

O valor compartilhado est definindo um novo conjunto de melhores prticas que toda empresa deve
adotar. Tambm ser parte indissocivel da estratgia. A essncia da estratgia definir um
posicionamento nico e uma cadeia de valor distintiva que contemple essa escolha. O valor compartilhado
abre muitas necessidades novas a satisfazer, novos produtos a oferecer, novos clientes a servir e novas
maneiras de configurar a cadeia de valor. E as vantagens competitivas que resultam da criao de valor
compartilhado em geral sero mais sustentveis do que avanos convencionais em custo e qualidade.
possvel pr fim ao ciclo da imitao e competio de soma zero.

As oportunidades para gerao de valor compartilhado crescem e se proliferam. Embora nem toda
empresa v achar oportunidades em toda rea, nossa experincia mostra que a empresa descobre mais e
mais oportunidades medida que suas unidades operacionais assimilam o conceito. Levou uma dcada,
mas a iniciativa Ecomagination, da GE, hoje est gerando um fluxo de produtos e servios de rpido
crescimento em toda a empresa.

Toda deciso importante da empresa pode ser analisada sob a tica do valor compartilhado. O projeto de
um produto poderia incorporar bene- fcios sociais maiores? Estamos servindo a todasas comunidades
que se beneficiariam de nossos produtos? Nossos processos e abordagens logsticas maximizam a
eficincia no uso da energia e da gua? Nossa nova fbrica poderia ser construda de mo- do a exercer um
impacto maior na comunidade?Lacunas em nosso cluster esto reduzindo a eficincia e a velocidade da
inovao? De que maneira? Como tornar nossa comunidade um lugar melhor pa- ra os negcios? Se
pontos comerciais distintos so economicamente equivalentes, com qual deles a comunidade local se
beneficiaria mais? Se uma empresa puder melhorar as condies sociais, comum que melhore tambm
as condies denegcios e desencadeie, com isso, loops de feedback positivo.

Os trs caminhos para a gerao de valor compartilhado se reforam mutuamente. Fortalecer o cluster,
por exemplo, permitir mais compras no local e cadeias de suprimento menos dispersas. Produtos e
servios novos, que atendam a necessidades sociais ou sirvam a mercados ignorados, vo exigir escolhas
na cadeia de valor em reas como produo, marketing e distribuio. E novas configuraes da cadeia de
valor vo gerar demanda de equipamentos e tecnologia que poupem energia, conservem recursos e
deem apoio a trabalhadores.

A criao de valor compartilhado exigir mtricas concretas e customizadas para cada unidade de
negcios em cada uma das trs reas. Certas empresas comeam a monitorar uma srie de impactos

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sociais, mas poucas j vincularam esses impactos a seus interesses econmicos no plano mercadolgico.

A gerao de valor compartilhado envolver formas novas e superiores de colaborao. Embora

certas oportunidades de valor compartilhado possam ser exploradas pela empresa sozinha, outras iro se
beneficiar de conhecimentos, capacitao e recursos que transponham as fronteiras da atividade com ou
sem fins lucrativos e do setor pblico ou privado. Aqui, a empresa ter menos sucesso se tentar resolver
sozinha um problema social, sobretudo quando este envolve o desenvolvimento do cluster. Alm disso,
grandes rivais podem ter de trabalhar juntas em condies estruturais pr-competio, algo pouco
comum em iniciativas de RSE para melhorar a reputao. A colaborao de sucesso ser movida a dados,
claramente ligada a resultados definidos, condizente com objetivos de todas as partes interessadas e
monitoradas com mtricas claras.
Governos e ONGs podem viabilizar e reforar o valor compartilhado ou obstruir sua gerao (leia mais
sobre o tema no quadro Normas do governo e valor compartilhado).

A prxima evoluo no capitalismo

O valor compartilhado a chave que ir abrir a prxima onda de inovao e crescimento nas empresas.
Alm disso, vai reconectar o sucesso da empresa e o sucesso da comunidade de um jeito que ficou
esquecido numa era de abordagens de gesto tacanhas, raciocnio imediatista e crescente diviso entre as
instituies da sociedade.

O valor compartilhado faz a empresa se concentrar no lucro certo: o lucro que gera em vez de reduzir
benefcios para a sociedade. O mercado de capitais sem dvida seguir fazendo presso para que
empresas deem lucro a curto prazo, e certas empresas certamente seguiro registrando lucro custa de
necessidades da sociedade. S que esse lucro em geral ter curta durao; oportunidades muito maiores
sero perdidas.

O momento para uma viso ampliada da gerao de valor chegou. Uma srie de fatores, como a
crescente conscientizao social de trabalhadores e cidados e a crescente escassez de recursos naturais,
abrir oportunidades sem precedentes para a gerao de valor compartilhado.

Precisamos de uma forma mais sofisticada de capitalismo forma imbuda de um propsito social. Mas
esse propsito no deve surgir da caridade, mas de um entendimento mais profundo da concorrncia e
criao de valor econmico. Essa prxima evoluo do modelo capitalista reconhece novas e melhores
maneiras de desenvolver produtos, atender a mercados e erguer empreendimentos produtivos.

A gerao de valor compartilhado representa uma concepo mais ampla da mo invisvel de Adam
Smith. Abre as portas da fbrica de alfinetes a um leque maior de influncias. No filantropia, mas um
comportamento que, ditado pelo interesse prprio, busca gerar valor econmico pela gerao de valor
social. Se toda empresa buscasse individualmente o valor compartilhado ligado a suas atividades

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especficas, o interesse maior da sociedade seria atendido. E a empresa adquiriria legitimidade aos olhos
das comunidades em que atua o que faria a democracia funcionar, pois o governo adotaria polticas de
fomento e apoio atividade empresarial. No final, ainda venceria o mais forte, mas a disputa no mercado
beneficiaria a sociedade de um jeito que j no ocorre.

A gerao de valor compartilhado representa uma nova abordagem gesto abordagem que engloba
vrias disciplinas. Devido tradicional diviso entre interesses econmicos e sociais, indivduos nos setores
pblico e privado em geral seguiram caminhos educacionais e profissionais muito distintos. Como
resultado, poucos gestores tm a compreenso de questes sociais e ambientais exigida para
extrapolarem a atual abordagem de RSE, e poucos lderes do setor social tm formao administrativa e
mentalidade empreendedora para conceber e implementar modelos de valor compartilhado. A maioria
dos cursos de administrao ainda ensina a viso estreita do capitalismo, ainda que mais e mais alunos
anseiem por um senso maior de propsito e um nmero crescente seja atrado para o empreendedorismo
social. Os resultados so oportunidades perdidas e um pblico ctico.

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