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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TECMAC

DIVISIN A4 REA ELECTROMECNICA INDUSTRIAL

Recursos que se consideran en los procesos de una


organizacin
Cadena de valor
Tcnicas de planeacin PERT
Enfoque de procesos, mapeo de variables

REPORTE TCNICO DE EXPOSICIN


PRESENTAN:

ENRIQUE MARIO SERVN ORTEGA


JUAN CARLOS HERNNDEZ SNCHEZ
DANIEL HINOJOSA RODEA
GUILLERMO NIETO RAMREZ
EFREEN DAZ DAZ
GRUPO:

8IMT2
PROFESOR:

MTRO. JOS FRANCISCO JIMNEZ SERRANO


ASIGNATURA: PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................ 1
FACTORES DE PRODUCCIN............................................................................ 2
Factores tradicionales....................................................................................... 2
Factor capital.................................................................................................. 3
Capital humano............................................................................................... 4
Capital financiero............................................................................................. 5
Factor tierra.................................................................................................... 6
Ejemplo.......................................................................................................... 8
LA CADENA DE VALOR...................................................................................... 9
La Ventaja Competitiva..................................................................................... 9
La cadena de valor......................................................................................... 10
Actividades de apoyo...................................................................................... 15
Administracin de Recursos Humanos..............................................................16
Tipos de actividad.......................................................................................... 17
Eslabones dentro de la cadena de valor............................................................18
La cadena de valor de Porter...........................................................................20
Actividades primarias o de lnea.......................................................................21
Actividades de apoyo o de soporte...................................................................22
PERT.............................................................................................................. 24
Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin.....................................................24
Inicios........................................................................................................... 24
Definicin...................................................................................................... 24
Caractersticas............................................................................................... 24
Redes PERT.................................................................................................. 25
Principios...................................................................................................... 25
Dibujo de una malla PERT............................................................................... 26
Diagrama PERT............................................................................................. 27
Mtodo constructivo....................................................................................... 28
Ejemplo:....................................................................................................... 30
Clculos....................................................................................................... 30

ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES...........................................36


Enfoque basado en procesos.............................................................................. 36
Antecedentes y generalidades.........................................................................36
Proceso y enfoque basado en procesos. Definicin............................................36
Mapeo de procesos........................................................................................... 41
Qu es un proceso?..................................................................................... 41
Qu es estandarizar un proceso?...................................................................42
Quines participan en la diagramacin o mapeo?.............................................42
EJEMPLO DE CASO ()...................................................................................... 48
Recursos...................................................................................................... 48
Cadena de valor............................................................................................. 49
Tcnicas de planeacin aplicadas en la produccin............................................49
Enfoque del proceso.......................................................................................... 49
CONCLUSIONES............................................................................................. 52
ENRIQUE MARIO SERVN ORTEGA...............................................................52
JUAN CARLOS HERNNDEZ SNCHEZ.........................................................53
DANIEL HINOJOSA RODEA........................................................................... 54
GUILLERMO NIETO RAMREZ.......................................................................55
EFREEN DAZ DAZ....................................................................................... 56
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 57
FACTORES DE PRODUCCIN.......................................................................57
LA CADENA DE VALOR................................................................................. 57
PERT Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin.......................................57
ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES........................................57

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INTRODUCCIN.
Los factores de produccin son todos aquellos recursos que por s solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboracin de
bienes y en la prestacin de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa


como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project


Evaluation and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.

El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de


smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de
comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.

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FACTORES DE PRODUCCIN
Los factores de produccin son todos aquellos recursos que por s solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboracin de
bienes y en la prestacin de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:

Factores tradicionales
Factor humano o trabajo:
Toda actividad humana que interviene en el proceso de produccin. En
economa dicho factor es representado con una "L".
El factor humano es el aspecto de la organizacin en referencia a las
emociones de los empleados, las preferencias de las personas y otros problemas
ergonmicos. Las prcticas empresariales modernas ponen una fuerte nfasis en
la tecnologa sin embargo las personas siguen siendo un factor importante en la
ecuacin. Cualquier empresa que ignora a sus empleados afecta el negocio, y es
probable que eventualmente se vean resultados negativos como los altos ndices
de rotacin, insatisfaccin del cliente y una mala reputacin.

Fig. 1.1 FACTOR HUMANO O TRABAJO.

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Factor capital:
Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres grupos:

Fig. 1.2 DISTRIBUCIN DE LOS FACTORES CAPITALES.

Capital fsico:
Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc.
Es el Stock de Bienes de equipo, instalaciones e infraestructuras que se
utiliza para producir Bienes y servicios. Es un Factor Productivo que ya ha sido
producido y que sirve para producir Bienes o prestar servicios. Hay muchas otras
definiciones de capital desde el punto de vista empresarial y contable.
El concepto de capital como Factor Productivo no incluye a la capital
financiera sino, nica y especficamente, a los instrumentos, maquinaria, edificios
e infraestructuras utilizados por las empresas en su Actividad Productiva. Los
bienes de capital son aquellos Bienes cuya Utilidad consiste en producir otros
Bienes o que contribuyen directamente a la produccin de los mismos. Cuando se
adquieren Bienes de Produccin se efecta una inversin

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Fig. 1.3 INMUEBLES Y BIENES QUE SE TIENEN.

Capital humano:
Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.
Es un trmino usado en ciertas teoras econmicas del crecimiento para
designar a un hipottico factor de produccin dependiente no slo de la cantidad,
sino tambin de la calidad, del grado de formacin y de la productividad de las
personas involucradas en un proceso productivo.

A partir de ese uso inicialmente tcnico, se ha extendido para designar el


conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institucin econmica.
Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formacin de las personas de dicha
institucin econmica.

En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,


habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades especficas".

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Fig. 1.4 EMPLEADOS QUE SE ENCUENTRAN EN LA EMPRESA.

Capital financiero:
El cual se haya formado por el dinero.

El capital, desde el punto de vista financiero anual y mensual, tambin


denominado capital financiero es toda suma de dinero, que no ha sido consumido
por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero
con el fin de obtener una renta al capital.
En finanzas, es el capital invertido en entidades y organismos financieros, no
tiene por qu referirse al capital invertido en actividades productivas que generen
beneficios para ms personas, es decir, no incrementan el capital productivo
existente. En muchas ocasiones se ha centralizado intencionalmente bajo el
mando de grupos relativamente reducidos, como resultado, tanto de la fusin y
absorcin de instituciones bancarias y de las empresas de diferentes ramas de la
produccin, as como por casos de monopolizacin artificial.

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En algunos casos puede ser denominado capital especulativo, aparece en
los sitios donde hay ganancias, solo es rentable para quienes invierten el capital
en dichos organismos. Por ejemplo los capitales golondrina que invierten cuando
hay ganancias y se van cuando deja de haber ganancias.

Fig. 1.5 CAPITAL FINANCIERO EL RECURSO MS IMPORTANTE

Factor tierra:
Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".

Es el concepto que abarca a todos los recursos naturales cuyo suministro


est inherentemente fijado (es decir, no cambia respondiendo a las variaciones de
sus precios en el mercado).

En ese conjunto se incluyen las tierras propiamente dichas, definidas por su


localizacin geogrfica en la superficie terrestre (concepto que excluye las mejoras
debidas a las infraestructuras y el capital natural, que puede ser degradado por las
acciones humanas factores biogeogrficos, como el suelo, el clima, la hidrologa,
etc.-), los depsitos minerales del subsuelo, e incluso las localizaciones en rbita
geoestacionaria y una parte del espectro electromagntico.

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Fig. 1.6 DISTRIBUCIN GEOGRFICA EN DONDE SE ENCONTRARA LA EMPRESA.

Factor moderno o empresarial:


Numerosos autores aaden tambin otro factor, el empresarial. Lo
conocemos con el nombre de Iniciativa Empresarial (IE), y es el encargado de la
coordinacin de los factores productivos tradicionales. Dicha figura recae sobre el
empresario.

Fig. 1.7 EMPRESARIO FIGURA EN LA QUE RECAE EL FACTOR EMPRESARIAL.

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Ejemplo
El Banco como empresa, posee tanto factor tradicional como factor moderno.
Dentro del factor tradicional, se halla el factor humano, que sern, por ejemplo,
aquellos empleados de las sucursales. Tambin posee factor capital, tanto fsico
(edificios, ordenadores, etc.) como financiero (el dinero que posee). Todos ellos
estn coordinados por el factor Iniciativa Empresarial.

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LA CADENA DE VALOR
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan


disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un proceso de
ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.

La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos,


incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva.

La cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de


valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existente y potencial.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas
actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores.
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La cadena de valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite la descripcin del desarrollo de actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para


disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas
estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor,
mostrada en la Figura siguiente:

Fig. 2.1 Subdivisin de la cadena de valor genrica

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La figura siguiente representa la cadena de valor para un fabricante de
computadoras.

Fig. 2.2. Cadena de valor para un fabricante de computadoras.

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de


valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Por
ejemplo: Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria
area, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando
diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, polticas de
tripulacin y operaciones en la nave.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son


una fuente clave de la ventaja competitiva.

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En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en
cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si
el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de


valor y del margen.

Las

actividades

de

valor

son

las

actividades

distintas

fsica

tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio
de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de


desempear las actividades de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos


(mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su
funcin.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,


actividades primarias y actividades de apoyo.

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Las actividades primarias
Listadas a lo largo de la base de la Fig. 2.1 , son las actividades implicadas
en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as
como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades
primarias pueden dividirse en las cinco categoras genricas mostradas en la Fig.
2.1.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se


apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est
asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena
entera.

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas


con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig... 2-2. Cada
categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica Interna.
Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de

insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de


inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

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Operaciones.
Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.

Logstica Externa.
Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas,
manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas y precio.

Servicio.
Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y
externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi
no existir y ser las operaciones, la categora vital.
Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas
son una clave para la ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los
funcionarios y la forma en que los prstamos se empaquetan y valoran. Para un
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fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave
de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras
de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado
Y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

Actividades de apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra
en la Fig. 2.1.

Como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo


es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un
sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades
discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas,
pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos
proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar


insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.

El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con


Frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales,
pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en
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la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente
el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea


Conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para
preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas
en el producto mismo.

El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las

diferentes

tecnologas encontradas en las actividades de valor, incluyendo reas como


tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la
automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente
se aplica a las tecnologas directamente unidas al producto final.
El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por
ejemplo, la tecnologa del proceso de

la empresa es el factor nico ms

importante en la ventaja competitiva.

Administracin de Recursos Humanos.


La administracin de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas

en

la

bsqueda,

contratacin,

entrenamiento,

desarrollo

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de
valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede
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con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a
polticas inconsistentes.
Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como
tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,
comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de


varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente
a la cadena completa y no a actividades individuales.

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como


"general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una
compaa operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin y el mantener
relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las
actividades ms importantes para la ventaja competitiva.

Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin


puede contribuir significativamente a la posicin de costos.

Tipos de actividad.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

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Directas.
Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de
ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectas.
Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, etc.

Aseguramiento de calidad.
Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado.

Toda empresa tiene actividades de valor, directas, indirectas y de


aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las
actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de
tecnologa, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas,
mientras que administracin de la investigacin es una actividad indirecta.

Eslabones dentro de la cadena de valor

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Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las


actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:


optimizacin y coordinacin.

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto ms costoso en
el diseo, especificaciones de materiales ms restringidas o una mayor inspeccin
dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio.

Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar


actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de
actividades en las operaciones, logstica externa y servicio (ej. instalacin). La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de
inventario dentro de la empresa.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas


empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo
y las actividades primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena
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de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de
fabricacin

del

producto,

por

ejemplo,

mientras

que

las

prcticas

de

abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por


tanto, de los costos de produccin, de los costos de inspeccin y de la calidad del
producto.

Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por


ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los
costos de aseguramiento de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en
una mquina.

La cadena de valor de Porter.


La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por
el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno
de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales


actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades
que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de
ellas.

Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades


permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que
respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a
cada actividad.
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Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una
cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del
producto y la obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los
servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una


empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o
de soporte:

Actividades primarias o de lnea.


Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,


almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el


producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del


producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,


promocionar y vender el producto.

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Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios


al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte.


Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,


tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,


contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y


desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de


estas actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como
de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

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En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas
de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

en

ltima

instancia,

potenciar

aprovechar

dichas

fortalezas,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas


debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor
margen posible, entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de
cada actividad.

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PERT
Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin.
Inicios.
La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project
Evaluation and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.

Definicin.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Caractersticas.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que
cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de
algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.

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La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de
tiempo que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala,
que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Redes PERT.
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es
determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se
deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre
ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota


de experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.

Principios.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla
PERT:
-

Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros


naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms


de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin
del proyecto.

Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades

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mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominacin.

Dibujo de una malla PERT.


Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de
Actividad en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms
utilizada en la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Fig. 3.1

Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad:


- Nombre de la actividad
- Duracin esperada de la actividad (t)
- Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start)
- Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish)
- Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start)
- Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish)
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- Holgura de la Actividad (H)

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la


derecha, hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de
una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto.

A partir de l se dibujan las actividades que no tienen actividades


precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades
terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo
de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que
llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir
aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las
actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto.

Diagrama PERT.
El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.

Caractersticas.
-

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.


- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin
temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden
a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes

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distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final
-

mximo de las tareas que llegan al mismo.


Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.

Fig. 3.2

Mtodo constructivo.
Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes
reglas:

Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio
mnimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final mximo (FM)
de las tareas que llegan al mismo.

Fig.3.3

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-

Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo
al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un nodo del que

no salga ninguna flecha (nodo final).


La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el nmero menor

(generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.


Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las
relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs del
diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas,
deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas
tareas, o sea, los caminos del proyecto.

Fig. 3.4

No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha.

Fig. 3.5

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-

Se pueden introducir tareas ficticias con duracin 0, que acostumbran a notarse f


(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas,
como en los ejemplos siguientes.

Ejemplo:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a
su vez, de I y J; la representacin ms inmediata sera la mostrada en la figura
anterior, que no est permitida, siendo la correcta:

Fig. 3.6

Clculos.
El diagrama PERT permite calcular los inicios mnimos y los finales mximos
de todas las tareas del proyecto. En cada nodo obtendremos el inicio mnimo de
todas las tareas que tengan origen en ese nodo y el final mximo de todas las
tareas que lleguen a l. En todas las ilustraciones y ejemplos situaremos los
inicios mnimos en la parte superior del nodo y los finales mximos en la parte
inferior.

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Fig.3.7

En primer lugar se calculan todos los inicios mnimos del proyecto; para ello:
-

Por definicin, el inicio mnimo de un proyecto es el instante cero de ese proyecto.


por lo tanto, se ha de poner un cero en la parte superior del primer nodo.

Fig. 3.8

Si al inicio mnimo (im) de una tarea Ti le sumamos la duracin de la misma,


obtendremos el final mnimo (fm) de dicha tarea: fmi=imi+di. Si la tarea Tj depende
slo de la tarea Ti con una relacin fin-inicio, Tj slo podr iniciarse una vez que la
tarea precedente (Ti) haya terminado. O sea, el inicio mnimo de Tj ser igual al fin
mnimo de Ti:

imj = fmi = imi+di

Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en el sentido de las flechas. En la


parte superior de cada nodo se escribe el valor resultante de sumar la duracin de
la tarea mediante la que se llega al nodo y el valor en la parte superior del nodo
del que procede.

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Fig. 3.9

Si una tarea Tj depende de varias tareas Ti con una relacin fin-inicio, la tarea Ti
no se podr iniciar hasta que no hayan terminado todas las tareas Ti, o sea, el
inicio mnimo de Tj es igual al mayor de los finales mnimos de las tareas Ti:

imj = max(fmi)

Por lo tanto, sobre el grafo, cuando a un nodo llegan varias flechas se deben
calcular los valores obtenidos a travs de los distintos caminos de llegada al nodo
y tomar el mayor de dichos valores.

Figura 10

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El ltimo nodo representa el final del proyecto. En este punto ya conocemos los
inicios mnimos de todas las tareas del proyecto. El valor en la parte superior del
nodo es el inicio mnimo de cualquier tarea que se realice una vez terminado el
proyecto, por lo que corresponde con el fin mnimo del proyecto. Normalmente nos
interesa hacer los clculos de manera que reflejen lo ms pronto que se puede
acabar el proyecto, por lo que fijaremos el fin mximo del proyecto igual a su fin
mnimo.

fmproy = FMproy
As, una vez se llega al ltimo nodo, se copia en la parte inferior el valor
obtenido en la parte superior.

Fig. 3.11

A continuacin se calcularn todos los finales mximos del proyecto:


-

Si al final mximo de una tarea Tj le restamos su duracin, obtendremos su inicio


mximo (lo ms tarde que puede empezar sin retrasar el proyecto), o sea: IMj =
FMj-dj. Si la tarea Tj depende slo de la tarea Ti con una relacin fin-inicio, la tarea
Ti no podr acabar ms tarde del inicio mximo de Tj sin retrasar el proyecto, o
sea, lo ms tarde que puede terminar Ti es lo ms tarde que puede empezar Tj:

FMi = IMj = FMj-dj


Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en sentido inverso al de las
flechas empezando por el nodo final. En la parte inferior de cada nodo se escribe
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el valor resultante de restar la duracin de la tarea que parte del nodo calculado al
valor en la parte inferior del nodo al que llega la tarea.

Fig. 3.12

Si varias tareas Tj dependen de una o ms tareas Ti, lo ms tarde que podrn


terminar las tareas Ti sin retrasar el proyecto ser lo ms tarde que podr empezar
la primera de las tareas Tj, o sea, aquella cuyo inicio mnimo sea menor. De este
modo:

FMi = mn(IMj) = mn(FMj-dj)

As, cuando de un nodo parten varias flechas, se deben calcular los valores
obtenidos a travs de cada una de ellas y tomar el menor de dichos valores.

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Fig. 3.13

El primer nodo del proyecto corresponde a su inicio, as que el valor obtenido


como fin mximo se refiere al fin mximo que debera tener cualquier actividad
previa al proyecto. Para que el proyecto pueda empezar en el instante 0, el fin
mximo de cualquier actividad previa deber tambin ser 0, por lo que ste deber
de ser el valor que obtengamos en la parte inferior del primer nodo.

Aunque la obtencin de un cero en la parte inferior del primer nodo no nos


garantiza que los clculos sean correctos, si se obtiene cualquier otro valor se
podr afirmar que existe algn error en los clculos realizados.

Fig. 3.14

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ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES


Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos posibilita la realizacin, en cualquier
actividad productiva, de servicios o comercial, de un anlisis para el
perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad.

Antecedentes y generalidades
En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol,
Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseo organizacional que ha sido
el tradicional hasta nuestros das. El mismo ha mantenido, con algunas variantes
de forma pero no de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarqua
con el poder de decisin en la cima y una divisin del trabajo por funciones
agrupadas en departamentos, direcciones u otras reas y sin una orientacin
hacia el cliente.
Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la
divisin por funciones y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una
profunda reflexin para trabajar con nuevas variantes ms eficaces y eficientes.
La divisin por funciones crea fronteras en los departamentos o reas de
trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del rea y limita
una visin ms amplia e importante que constituye el cumplimiento de los
objetivos y la misin de la organizacin.

Proceso y enfoque basado en procesos. Definicin


Las organizaciones tienen una misin y para cumplirla desarrollan variadas
actividades, definimos un proceso como un conjunto de actividades que recibe
elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados.

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En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y
en mltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la
entrada de otro.
Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para
la realizacin de un producto, la prestacin de un servicio o el desarrollo de una
actividad comercial constituye un proceso.
Cuando en una organizacin aplicamos un sistema de procesos los
que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un
resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que
contamos con un enfoque basado en procesos.
Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control
sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas
representa una ventaja competitiva para la organizacin. Permite adems un
desempeo mejor y la obtencin de mejores resultados no slo en los procesos
sino en los productos y servicios, as como la posibilidad de un mejoramiento
continuo de manera integral.
Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos
Le brindamos un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque
basado en procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las
organizaciones estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de
duracin de ellos deba ser el mismo, recordemos que cada organizacin tiene sus
caractersticas y especificidades por lo que es de gran importancia tener en cuenta
este aspecto, y ampliamos, no solamente tenerlo en cuenta para este enfoque
sino como cuestin presente en todo momento.
Exponemos nuestra recomendacin:

Identificar todos los procesos de la organizacin especialmente los


principales para el cumplimiento de la produccin o los servicios, que como
expresamos con antelacin provienen del conjunto de actividades que garantizan
los objetivos y la misin, tener en cuenta adems los aspectos que permiten
garantizar los requerimientos y expectativas de los clientes. Una vez identificados
debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y
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de donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos
necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales,
equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; as como la secuencia
del mismo.

Determinacin de las caractersticas de los procesos, la realizacin de un


adecuado control que posibilite una comprensin correcta de estos, determinando
sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo anterior sobre la
base de un grupo de indicadores correctamente seleccionados y bajo un
procedimiento definido previamente.

Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin accin sino
para, a travs de un minucioso y bien enfocado anlisis garantizar un
mejoramiento de los procesos. El anlisis debe basarse en un seguimiento
sistemtico que permita evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante
una evaluacin final de indicadores claves que como ejemplos planteamos:
cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de la satisfaccin de los
clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas de trabajo,
comparacin de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros. Esto nos
posibilita mejorar los procesos y el desempeo y los resultados generales de
trabajo, sobre la base de los indicadores que hayamos determinado y realizado
con la creatividad suficiente que permita hacer las variaciones convenientes, en
los procesos, la eliminacin de alguno(s) o la inclusin de otro(s).
Gestin de un enfoque basado en procesos
Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias
primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la
administracin o gestin en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos,
no se trata de estar a la moda sino de aprovechar las oportunidades que nos
brinda esta variante como una verdadera ventaja competitiva para la organizacin.
Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilizacin de los
diseos organizacionales tradicionales, as como la importancia y los beneficios
que nos brinda el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al
confrontar determinadas situaciones negativas o problemas con sus resultados de
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trabajo, piensan y actan haciendo solamente variaciones en su estructura
organizativa sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el
cumplimiento de sus objetivos.
La gestin basada en procesos concibe a la organizacin como un
sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la
conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y
analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados
garantizando una proyeccin y un desempeo ms eficaz y ms eficiente. Unido a
lo anterior es necesario trabajar en funcin de los requerimientos de los clientes
como aspecto esencial de la organizacin y crear concepciones nuevas para el
trabajo en equipo.
La gestin basada en procesos posibilita mejorar el desempeo integral del
trabajo, la productividad, la calidad, la reduccin de los costos y otros elementos o
indicadores importantes de la organizacin.
A pesar de todo lo expuesto, es una realidad que muchos expresan
comprender la importancia del enfoque y la gestin basada en los procesos, pero
an son pocos los que actan y desarrollan sta, lo que significa que es
insuficiente la consolidacin de la necesidad del cambio y para lo cual adems es
necesario la modificacin hacia una nueva cultura de trabajo que contemple
tambin la atencin y la satisfaccin de los requisitos del cliente y un enfoque
sistmico.
Rediseo organizacional a travs del enfoque basado en procesos
Si el enfoque basado en procesos y su gestin es un paso trascendental
para cualquier organizacin, es muy importante tambin el rediseo de la
organizacin, donde de forma general podemos exponer determinados elementos
a desarrollar.
Constituye un aspecto esencial la eliminacin de las actividades que no
aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que
slo tienden a incrementar los costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de
cuestiones como: actividades innecesarias, ya sean por mal diseo del producto o
por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin
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justificacin alguna y que en mltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan
son innecesarios tambin; demoras originadas por dismiles razones como, falta
de organizacin, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados
innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se
repiten sin razn alguna, las que deben sen eliminadas tambin; excesos de
inventarios o de informacin; errores o deficiencias en el trabajo que originen la
utilizacin de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros.
Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo
hacen, las cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario
tambin por lo que debemos analizar y ejecutar su simplificacin o su integracin o
agrupacin con otras a travs de distintas variantes que pudieran ser, agruparlas
en un puesto de trabajo o combinarlas en distintos puestos. La composicin de
equipos de trabajo para determinadas actividades en conjunto conforma otra
tcnica que se pudiera emplear.
El desarrollo de la tecnologa y sobre todo las tcnicas de computacin y
automatizacin nos permite no slo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir
el incremento de la satisfaccin laboral al liberar al hombre de actividades
tediosas, aburridas, enajenantes con volmenes excesivos de datos o clculos
muy complejos o largos.
Sugerencia especial
No por lo breve de este comentario final pensemos que no tiene una
importancia trascendental, para el autor es decisiva, el aspecto lo constituye la
participacin de todos los trabajadores de la organizacin en la definicin y
anlisis de los procesos, su enfoque, gestin y dems elementos que estudiamos.
La participacin que nos referimos no es una involucracin formal sino una
participacin consciente y que se tengan en cuenta, se valoren y se apliquen las
sugerencias y proposiciones correctas que emitan todos. Solamente as los
resultados sern los deseados y los adecuados.

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Mapeo de procesos
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de
smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de
comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.

Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito slo
para impresionar, debe ser un documento til que se pueda rayar, modificar y
revisar con frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseo son importantes. Una
atractiva apariencia y una presentacin fcil de leer realzan el contenido.

En un diagrama los objetos se unen con lneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las
interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien
recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los
insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
Elementos del Mapeo

Qu es un proceso?
Es una serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr una meta. Es una
secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una
salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformndolas, o
bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fbrica de
muebles podramos identificar una rea responsable de la compra de la madera,
una del diseo de los muebles, una corte y armado de los muebles, una de pintura
y detallado y otra de ventas y servicio al cliente, todas estas reas deben de
interactuar como cliente y/o proveedores, coordinndose para la entrega final de
los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente

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su funcin afectara el desempeo del siguiente proceso o subproceso y como
consecuencia el desempeo global de la fbrica.

Qu es estandarizar un proceso?
Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que lo afectan para
obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los
productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarizacin
es necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida
de realizar el proceso.

Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben


estandarizar los procesos para luego medir los factores clave de los mismos. Con
el resultado de dicha medicin y las nuevas propuestas de mejora (muchas de las
cuales surgen durante el proceso de estandarizacin), se generan nuevos
procesos estndares. Todo esto a travs de un proceso de mejora continua.

Quines participan en la diagramacin o mapeo?


Los expertos del proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. Deben ser
personas que trabajan en el proceso con el conocimiento completo de los
siguientes factores:

Las actividades.
Insumos y productos.
Proveedores y clientes.
Puntos finos y trucos del proceso.

Es importante que se mezclen habilidades, edades, fuerzas personales,


educacin y todo tipo de factores de personalidad y funciones laborales para
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lograr un grupo con ideas y puntos de opinin variados que enriquezcan el
proceso al momento de discutir y estandarizar.

Para entender el proceso es recomendable:

Describir el proceso.
Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus

respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).


Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos)

que se esta mapeando


Describir un proceso estndar.

Preguntas iniciales que se deben responder:

Qu hace el proceso actualmente?


Qu se supone debe producir o realizar?
Cmo est relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
Cul es la mejor manera conocida al da de hoy para realizar dicho
proceso?

Caractersticas fundamentales de los procesos:

A travs del tiempo tienden hacia el confort ms que hacia la

competitividad.
Todas las personas trabajan dentro de un proceso y debe haber un

responsable para cada uno de ellos.


Existe una gran variabilidad en la aplicacin de los elementos de los
procesos (personas, materiales, informacin y tcnicas). Al reducir la

variacin, se mejoran los resultados.


La falta de estndares de trabajo llevan a la confusin y generan
variabilidad.

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Existen cuatro reas generales donde comnmente se generan la
mayora de los problemas en los procesos:
1 Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como
operativo.
2 Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3 Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4 Mala comunicacin entre las reas.

Puntos clave para identificar qu procesos requieren de atencin:


1 Como iniciativa de algn plan dentro de la organizacin, se determina
que cierto proceso requiere mejoras.
2 Cualquier proceso nuevo.
3 Procesos donde exista insatisfaccin de clientes externos y/o
internos.
4 Todos los procesos que de algn modo estn relacionados a la
seguridad del personal o a cuestiones ambientales.
5 Procesos que no han sufrido algn cambio en mucho tiempo.
6 Cuando alguna certificacin, ley o reglamento requiere que un
proceso sea estandarizado o documentado.
7 Cuando se reciben quejas constantes, devoluciones, trabajos que
requieren hacerse ms de una vez, fechas no cumplidas, moral baja,
rotacin de personal, baja productividad o malos resultados en
auditorias, entre otro tipo de problemas.

La diagramacin (mapeo) es til para determinar las entradas y las salidas


considerando estas como los requisitos a satisfacer para poder desarrollar el
proceso o procedimiento bajo condiciones donde se pueda lograr el propsito de
dicho procedimiento o proceso, los pasos para poder construir un diagrama de
relaciones son los siguientes:

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1.- Identifique los principales productos o servicios (resultados) del rea,
proceso, subproceso o departamento.

Fig. 4.1 Paso 1


2.- Identifique a los clientes inmediatos, Estos son aquellos, internos y
externos que reciben primero los resultados.

Fig. 4.2 Paso 2


3.- Enumerar los principales insumos que requiere el rea, proceso,
subproceso o departamento para producir cada uno de los resultados importantes.

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Fig. 4.3 Paso 3


4.- Identifique la procedencia de los insumos (es decir, quien los abastece o
son sus proveedores)

Fig. 4.4 Paso 4


Desarrolle del paso 1 al 4 para cada proceso o subproceso que sea de su
inters e identifique las interrelaciones entre los distintos procesos para ir
integrando un mapa similar al mostrado en la siguiente figura:

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Fig. 4.5 Paso 5

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EJEMPLO DE CASO (ENVASES Y LAMINADOS S.A DE C.V)


Recursos.
CAPITAL:
Elementos tales como;
Herramientas de trabajo (Multmetro, pinzas, desarmadores, taladros, etc),
maquinara (Soldadora, pestaadora, expansora, cerradora, probadora de fugas,
etc), transporte y bodega donde se realiza el proceso.

TRABAJO:
Colaboradores que forman parte del proceso (operadores de maquinaria,
obreros, tcnicos, ingenieros y jefaturas)
Conocimientos

de cada uno de los individuos que forman parte de la

empresa, para desarrollar de manera adecuada su trabajo.

TIERRA:
Bodega donde se realiza la fabricacin de los tambos de acero.
Recursos naturales como el agua y el gas (para el horno de curado de tambos).

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Cadena de valor.
-

Lmina de acero inoxidable.


Probadora automtica de tambos, para evitar rechazos del cliente por

fugas.
Accesibilidad de costo.
Mercadotecnia (calidad del producto a nivel nacional e internacional,
respaldado por NORMAS ISO 9001-2008).

Tcnicas de planeacin aplicadas en la produccin.


-

Ajuste del programa de produccin por turno.


Planificacin de las fechas en la cual se lleva a cabo el inventario de la

planta.
Estimacin del desbalance de ventas durante el ao, a partir de ese punto
dar a conocer que lote de tambos se debe generar por da para su

produccin.
Mantenimiento preventivo, para evitar tiempos muertos durante la
produccin.

Enfoque del proceso


VISIN
Envases y Laminados, S.A. de C.V. Aspira a ser una empresa pblica,
ejemplar, justa, rentable, humana, socialmente responsable y en constante
crecimiento.

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Busca tener una amplia y reconocida trayectoria en el suministro de
soluciones y sistemas integrales de manejo de productos y espera consolidarse
como la empresa lder en el ramo, con presencia internacional.

Pretende ser reconocida en el mercado como un gran socio comercial que se


encuentre siempre a la vanguardia en desarrollo de productos y tecnologa.

ELSA aspira a ser una compaa orgullosa de su personal por su


contribucin al progreso de la empresa como resultado del trabajo en equipo,
superacin constante, capacitacin y compromiso.
Busca ser reconocida por diversos organismos como una de las mejores
empresas para invertir y trabajar.

MISIN

1. Sistematizar adecuada y oportunamente los procesos operativos de la


empresa en un entorno ecolgicamente sustentable.
2. Entender a profundidad las necesidades de los clientes lo ms rpido
posible.
3. Desarrollar sistemas integrales de manejo de productos con altos niveles de
competitividad, calidad y servicio.
4. Fabricar los envases al ms bajo costo y de mejor desempeo en el
mercado.
5. Concretar la internacionalizacin de la empresa.

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OBJETIVOS

Prevenir problemas de calidad y evaluar sus costos

Mejorar

la

organizacin

del

trabajo,

identificando

claramente

la

responsabilidad de cada uno de los empleados relacionados con la calidad


-

Estandarizar procesos

Contar con un Sistema de Gestin de la Calidad internacionalmente


reconocido

Mejorar el control de nuestros procesos

Disminuir quejas y reclamaciones

Responder a las expectativas y requisitos de los clientes

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CONCLUSIONES
ENRIQUE MARIO SERVN ORTEGA
La tierra no solamente es el suelo utilizado para este para este fin, tambin
son los recursos naturales en general, por capital se entiende que es la
infraestructura que se utiliza para la elaboracin de bienes y que el dinero solo se
considera como capital cuando sea utilizado para producir un bien o servicio y se
le llama capital financiero
Trabajo no se considera solamente el esfuerzo fsico tambin el intelectual,
ya que en realidad toda actividad productiva requiere de conocimientos previos.
Son importantes estos factores ya que para que una empresa logre sus objetivos
necesita una mejor combinacin de estos factores disponibles.
Esta combinacin puede cambiar a lo largo del tiempo y depende de la
necesidad de crecimiento y de la calidad de la mano de obra y de los precios en el
mercado de los factores de produccin.
La cadena de valor se refiere a todo lo que influye hasta que llega al
consumidor, por ende esto quiere decir que se compone del proveedor, la
paquetera (encargados de trasladar el producto del proveedor), la tienda (el
vendedor) y el consumidor. Tambin la tecnologa tiene que ver con ello ya que
con ello se puede modernizar el negocio y puede ser ms viable su atencin y o
servicio.
El PERT es una tcnica que permite la incertidumbre del tiempo del trmino
de las actividades que en algn momento se pueden juntar, esto le sirve a la
empresa para no tener dos actividades instantneas que concluyan con un
aumento de presupuesto he inclusive que no se lleguen a realizar en tiempo y
forma.
El mapeo de variables nos ayuda a tener unos elementos de entrada y tener
un producto final, esto se refleja en el proveedor despus se transmite las
actividades a desarrollar, para que as mismo llegue al cliente. Todo esto enfocado
a las variables que afectan el proceso.
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JUAN CARLOS HERNNDEZ SNCHEZ
Los temas anteriormente mencionados ayudan a determinar la ventaja
competitiva, se comprende y comprueba que el que dice o no se queja de una
ventaja competitiva es el cliente, porque este es quien decide al final de cuentas si
comprar o no el producto final o servicio ofrecido.
Hay muchas maneras de lograr una ventaja competitiva, ya sea con la ayuda
de la tecnologa como se mostr en la cadena de valor, ubicndose en la mejor
posicin: en la condicin de frontera-fuente de ventaja competitiva, en donde
existe una alta diferenciacin o una baja posicin relativa del cliente.
Otra manera de lograr la ventaja competitiva es seleccionando al cliente,
basndose en los criterios presentados: las necesidades de compra relativas a las
capacidades de la empresa, es decir, producir lo que el cliente desea y si la
empresa cuenta con esa capacidad se logra un buen cliente, bsicamente aqu la
empresa se encuentra con una alta diferenciacin; el segundo criterio es el
potencial de crecimiento del cliente, hay que estar pendientes cuando esto suceda
ya que entre ms crezca el cliente, mayor es su requerimiento; la tercera es la
posicin estructural de los clientes, es decir la presin que pueden ejercer sobre
los proveedores para hacer que estos disminuyan sus utilidades y por ltimo, el
costo de servicio a clientes, si estos costos son muy altos el margen de utilidades
de la empresa disminuye, por lo tanto hay que cuidar que los costos de estos no
sean muy elevados.

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DANIEL HINOJOSA RODEA
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la


administracin cientfica.

A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos


se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la
Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

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GUILLERMO NIETO RAMREZ
No repetiremos las cuestiones planteadas sobre las definiciones de proceso
y enfoque basado en ste, ni su gestin, pero si se recomienda que se estudien
minuciosamente para que su comprensin cabal permita el estudio y aplicacin de
los dems aspectos relacionados con los pasos generales y con el rediseo de la
organizacin bajo un enfoque basado en procesos.

Para nuestros dirigentes, tcnicos y trabajadores en general es muy


importante que estos conceptos formen parte de su cultura para que de manera
conjunta se puedan acometer en las organizaciones a las cuales pertenecen la
aplicacin de los mismos para alcanzar resultados superiores de trabajo, disminuir
los costos e incrementar la satisfaccin laboral elemento este de suma importancia
para la motivacin de los trabajadores sin la cual la inclinacin adecuada hacia el
trabajo no sera posible. Enfatizamos en esto.

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EFREEN DAZ DAZ
Los temas tratados nos hablan de los recursos necesarios para lograr el
buen funcionamiento del proceso de una organizacin, abarcando diferentes
puntos de vista tales como:

Cadena de valor
Tcnicas de planeacin (PERT)
Enfoque de procesos y mapeo de variables

Ests tcnicas en conjunto buscan los puntos clave, as

mismo las

desventajas y ventajas para lograr el objetivo planteado dentro del mbito


empresarial. En la cadena de valor se identifican las actividades primarias y
secundarias, como son;

Ingeniera, facturacin, cobranza, operacin y mantenimiento, gerencia de


RH, gerencia de compras y logstica y planificacin de red y tecnologa.

Asimismo en las tcnicas de planeacin se explica sobre los factores


externos e internos y fuerzas de trabajo en un proceso como, los factores
econmicos, elementos sociales, cambios tecnolgicos, presupuestos, ventas y
pronsticos de produccin, planes estratgicos, jubilaciones, etc

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BIBLIOGRAFA.
FACTORES DE PRODUCCIN

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/proceso-de-produccionen-que-consiste-y-como-se-desarrolla.htm
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Bosch editor, Barcelona

LA CADENA DE VALOR

http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

PERT Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin.

https://sites.google.com/site/gestion2osti/tema-9/5-pert-evaluacion-deprograma-y-tecnica-de-revision
http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.htm

ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES

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de junio de 2003 de Calidad. com.

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tecnologas emergentes. Argentina: Ediciones B Argentina SA.


Gutirrez, M. & Portuondo, A. R. (junio 1989). La organizacin y el
Flujo

de

Produccin.

Ponencia

presentada

en

Conferencia

Internacional de Ingeniera Industrial y Qumica. Ciudad de La

Habana.
Norma Internacional. ISO 9001: 2008. Sistemas de Gestin de Calidad

Requisitos.
Rodrguez, F., Blanco, H., y Valle, E., El enfoque de procesos: Una
herramienta para el rediseo y mejoramiento de la empresa.

cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4

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