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Aplicao do ciclo PDCA de melhoria contnua no setor de Marketing

de uma empacotadora de alimentos


Vincius Carrijo dos Santos (UEM-CRG) viniciuscarrijodossantos@hotmail.com
Gilberto Junior Rodrigues (UEM-CRG) gjrodrigues2@uem.br
Helida Monique Cordasso Fagnani (UEM-CRG) helidamonique@gmail.com
Maria Tereza Longo (UEM-CRG) maarilongo@gmail.com
Priscila Pasti Barbosa (UEM-CRG) ppbarbosa2@uem.br

Resumo:
O crescimento do consumo e aumento do nmero de concorrentes uma realidade para todos os tipos
de mercado, porm no ramo de alimentos todo e qualquer diferencial se mostra um fator competitivo.
Adequar-se as estratgias de mercado e obter vantagem competitiva o ideal das indstrias do setor
alimentcio. O presente estudo tem por objetivo a busca por melhoria contnua no setor de marketing
em uma indstria do ramo alimentcio por meio da utilizao do ciclo PDCA (plan, do, check, act) e
ferramentas de qualidade conjuntamente com os conceitos e princpios de marketing e estratgias de
mercado. A metodologia utilizada para a execuo do trabalho segue exatamente as etapas
desmembradas do ciclo PDCA e para auxiliar na execuo do ciclo foram utilizadas as seguintes
ferramentas bsicas da qualidade: Brainstorming; estratificao; grfico de Pareto; folha de
verificao; diagrama de causa e efeito; e 5W2H ( What, Who, Why, Where, When, How, How
Much/How Many). Atravs da utilizao das ferramentas e do ciclo PDCA foi possvel obter um
aumento significativo da demanda pelos produtos oferecidos pela empresa que apresentado na etapa
de verificao, e por fim foi possvel padronizar o processo de criao de novas embalagens,
reduzindo o custo e otimizando esta atividade.
Palavras chave: ciclo PDCA, melhoria contnua, ferramentas da qualidade, marketing.

Application of PDCA continuous improvement cycle in the marketing


department of a food wrapper
Abstract
Consumption growth and increased the number of competitors is a reality for all types of market, but
in the field of food and any differential across shown a competitive factor. Market strategies to adapt
and gain competitive advantage is the ideal industries in the food sector. This study aims to search for
continuous improvement in the marketing sector in an industry the food sector through the use of the
PDCA (Plan, Do, check, act) and quality tools in conjunction with the concepts and principles of
marketing and market strategies. The methodology used for the execution of work follows exactly the
steps dismembered the PDCA cycle and to assist in the cycle execution were used the following basic
tools of quality: Brainstorming; stratification; Pareto chart; Check Sheet; diagram of cause and effect;
and 5W2H (What, Who, Why, Where, When, How, How Much / How Many). Through the use of tools
and PDCA cycle was possible to obtain a significant increase in demand for products offered by the
company that is presented in verification step, and finally it was possible to standardize the process of
creating new packaging, reducing cost and optimizing this activity.
Key-words: PDCA cycle, continuous improvement, quality tools, marketing.

1. Introduo
O mercado brasileiro tem uma indstria alimentcia altamente competitiva, desta maneira,
atender as necessidades dos clientes vai alm de entregar um produto de qualidade, h
diversos outros fatores acrescentados as novas exigncias, como a disponibilidade do produto,
atendimento as especificaes propostas, atendimento ao cliente, variedade de opes,
qualificao do produto, valor, reputao e a atratividade do produto.
A empresa estudada neste trabalho est situada na cidade de Porto Velho, Rondnia, presente
h mais de 24 anos no mercado e trabalha com empacotamento e produo de alimentos, com
cerca de 70 produtos em seu mix, entre ervas, temperos, cereais, chs, condimentos,
farinceos e alimentos para pssaros.
Devido ao crescimento do mercado de alimentos, e tambm do desenvolvimento da regio
atendida, com o surgimento de novos mercados, atacadistas e empresas que se beneficiam do
produto surge a necessidade de criar otimizaes no produto. Para tal fato, utiliza-se a gesto
de processos, mais especificamente o ciclo PDCA (plan, do, check, act), que se baseia no
controle de processos.
Este mtodo trata-se de uma concepo sistmica, ou ciclo de desenvolvimento no sentido de
fluxo interdependente de aes que geram um contnuo melhoramento, seu objetivo tornar
mais claro e geis os processos que envolvem a execuo da gesto da qualidade
(GUELBERT, 2012).
Desta forma, o objetivo deste trabalho a aplicao do ciclo PDCA e das ferramentas da
qualidade, como forma de melhoria contnua no setor de marketing visual com foco no
projeto de produto a fim de realizar uma reforma no marketing visual dos produtos ofertados
pela empresa.
2. Otimizao de processos e o ciclo PDCA
Toda organizao tem uma srie de aes para atingir os seus objetivos, ou seja, uma
estratgia. Cada indivduo participante da organizao tem uma ideia diferente de como
atender a necessidade de um grupo de clientes e/ou consumidores, e para que esses objetivos
sejam atingidos, necessria uma estratgia adequada.
O planejamento estratgico, neste caso, um processo gerencial que possibilita o executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na
relao da empresa com o seu ambiente. Esta otimizao baseada na anlise dos pontos
fortes e fracos da empresa, das ameaas e oportunidades encontradas no ambiente externo,
bem como dos fatores chave/crticos de sucesso referentes ao negcio da empresa
(BATALHA, 2008).
Para sustentar o atual sistema de produo, necessria a aplicao contnua e profunda do
Controle de Qualidade Total (TQC), onde o controle deve ser exercido por todas as pessoas da
organizao para a satisfao das necessidades de todas as pessoas (CSAR, 2011).
O mtodo PDCA baseado no controle de processos e foi desenvolvido na dcada de 30 pelo

americano Shewart, porm, foi amplamente divulgado por Deming, o uso acontece da
seguinte forma: a) P (Plan = Planejar), onde se define o que quer, se planeja o que ser feito,
estabelece metas e define os mtodos para atingir as propostas; b) D (Do = Executar), trata-se
de tomar a iniciativa, educar, treinar, implementar, e executar o planejado conforme as metas
e mtodos definidos; c) C (Check = Verificar), onde verifica-se os resultados que esto
sendo obtidos, conferindo continuamente os trabalhos para ver se esto sendo executados
conforme o planejado; d) A (Action = Agir), por fim, devem ser feitas as correes de rotas, se
for necessrio, tomando aes corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase
anterior a necessidade de corrigir ou otimizar o processo (REZENDE, 2005).
Algumas ferramentas so mais comumente utilizadas no TQC, mas no so as nicas, essas
ferramentas so usadas por todos em uma organizao, e so extremamente teis no estudo
associados as etapas quando rodado o ciclo PDCA, so elas: estratificao, folha de
verificao, grficos, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de
disperso, grfico de controle, fluxograma, brainstorming e 5W2H, estas ferramentas sempre
devem ser encaradas como um meio para atingir as metas ou objetivos, os meios so as
ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a meta
onde se quer chegar, ou seja, o fim (CSAR, 2011).
3. Ferramentas para gesto da qualidade
Existem muitas ferramentas ou instrumentos auxiliares que colaboram para a identificao e
compreenso de problemas, tal como um quadro completo de todas as suas causas, e
desenvolvimentos de solues efetivas e aplicveis, como um plano de ao estabelecido de
comum acordo entre os envolvidos no problema, muitas delas constituem-se em instrumentos
grficos que buscam deixar evidente a questo que se pretende analisar e/ou solucionar
(VERGUEIRO, 2002).
Desta forma, esta etapa do trabalho apresentar os conceitos das ferramentas de qualidade
utilizadas na execuo do estudo, sendo elas: brainstorming, estratificao, grfico de Pareto,
folha de verificao, diagrama de causa e efeito e 5W2H.
3.1 Brainstorming
O brainstorming uma ferramenta associada a criatividade, utilizado para que um grupo de
pessoas crie o maior nmero de ideias acerca de um tema previamente selecionado
(MEIRELES, 2001). O nome significa tempestade de ideias, e utilizado quando se
necessitam de respostas rpidas a questes relativamente simples, e se mostra uma tcnica
popular e eficaz (DAYCHOUM, 2010).
3.2 Estratificao
Estratificar consiste em dividir dados em diferentes camadas, em sntese, dividir os dados
coletados em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de informaes
(MEIRELES, 2001).
Na fase de observao do ciclo PDCA de melhoria contnua, as informaes devem ser
estratificadas sob vrios pontos de vista, como: Tempo - quando os resultados se diferem ao

passar do tempo; Local - quando os resultados so diferentes nas diversas linhas de produo;
Tipo - quando os resultados so diferentes dependendo do fornecedor de matria-prima ou do
produto; Sintonia - quando os resultados so diferentes em funo dos diferentes defeitos que
podem ocorrer; Indivduo - quando diferentes operadores esto associados a resultados
distintos (CSAR, 2011).
3.3 Grfico de Pareto
O grfico de Pareto ou anlise de Pareto surgiu com o economista Vilfredo Pareto, que
constatou durante seus estudos no sculo XVI que cerca de 80% da riqueza mundial estava na
mo de 20% da populao, com base nesta teoria o grfico de Pareto assume diversas
utilidades, como por exemplo, identificar os problemas de qualidade no processo, pois,
segundo tal analogia, 80% das falhas ocorrem por 20% das causas, estas constataes levaram
J. M. Juran a propor na dcada de 60, a anlise de Pareto como forma de segregar os poucos
elementos vitais em uma anlise, resumindo, o principal objetivo desta anlise classificar em
ordem decrescente os problemas que produzem o maiores efeitos e priorizar o ataque nestes
problemas (CRREA; CORRA, 2009).
3.4 Folha de verificao
Folhas de verificao so comumente adotadas no incio dos ciclos de soluo de problemas,
com o intuito de identificar o nmero de ocorrncias de um determinado tipo (VERGUEIRO,
2002).
Tratam-se de tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados, fazendo
com que haja economia de tempo, eliminando o trabalho de desenhar figuras ou escrever
nmeros repetitivos, alm de evitar o comprometimento da anlise dos dados, uma lista de
verificao utilizada para observar a sistemtica de fenmenos, permitindo a visualizao da
existncia dos diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento (DAYCHOUM,
2010).
3.5 Diagrama de causa e efeito
Tambm chamado de diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe, o diagrama de causa e
efeito procura expressar a srie de causas de um efeito, no caso, o problema (MEIRELES,
2001). No lado direito do diagrama (Figura 2), coloca-se o problema ou efeito que se pretende
analisar, j no lado esquerdo esto contidas as diversas causas que contribuem para seu
aparecimento, at um nvel de detalhe que seja considerado necessrio (VERGUEIRO, 2002).

Figura 1 Caracterizao de um processo por meio do diagrama de causa e efeito


Fonte: WERKEMA, 2012

3.6 5W2H
O 5W2H trata-se de uma ferramenta de gesto empresarial muito antiga e simples, que
costuma ser utilizada na definio de planos de ao empresarial, com o objetivo de garantir
que no restar nenhuma dvida em relao a ao a ser implementada para qualquer pessoa
que o leia (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010).
O mtodo consiste basicamente em fazer perguntas para que se obtenha informaes
primordiais que serviro de apoio ao planejamento de uma forma geral, sua origem est na
lngua inglesa e se refere aos termos: What, Who, Why, Where, When, How, How Much/How
Many (DAYCHOUM, 2010). Em outras palavras, preciso responder as sete perguntas
bsicas sobre a ao: Que ao ser executada? (What?); quem ir executar a ao? (Who?);
onde ser executada a ao? (Where?); quando a ao ser executada? (When?); por que a
ao ser executada? (Why?); como a ao ser executada? (How?); quanto custar executar
essa ao? (How much/ How many?) (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010).
4. Marketing como estratgia de mercado
Ao analisar o dia-a-dia de uma pessoa, desde o momento de acordar at o momento de dormir,
todas as aes dela so permeadas pelo marketing, para consumir determinado produto, as
pessoas so estimuladas por apelo persuasivo ou seduo de compra, gerados por um, ou
vrios, elementos de marketing (HONORATO, 2004).
O marketing pode ser definido como uma funo organizacional e um conjunto de processos
para criar, comunicar e transmitir valores aos clientes, gerenciando os relacionamentos com os
clientes para beneficiar a organizao e seus stakeholders, isso assume a importncia do
marketing na construo e manuteno do relacionamento com os consumidores e de
transmitir valores (BELCH; BELCH, 2011).
4.1 Marketing visual
Para ter uma identidade de marca, os produtos devem ser diferenciados. H produtos que
permitem pouca variao, como frangos, aspirina e ao, e os que permitem grande
diferenciao, como automveis, edifcios e mveis, porm, mesmo aqueles que possuem
pouca variao, possuem certa diferenciao e constroem identidades distintas em suas

categorias (KOTLER; KELLER, 2006).


O produto pode ser diferenciado pela sua forma (tamanho, formato ou estrutura fsica),
caractersticas (que podem ser variveis), qualidade de desempenho, qualidade de
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo e estilo (KOTLER;
KELLER, 2006).
A comunicao visual o trabalho de padronizao de conceito, padres, logotipo, nas
diversas modalidades, anncios ou peas publicitrias, assim, um sistema de identidade visual
deve agrupar os componentes visuais de uma empresa de maneira distintiva, coerente e
econmica, o design para o varejo no diferente, e deve transmitir a poltica de marketing
para os pblicos alvos e seduzir esses consumidores de modo que queiram entrar na loja ou
centro comercial (MOZOTA, 2003).
4.2. Embalagens e suas funes
A embalagem muito mais do que um mero acessrio do produto, podendo muitas vezes ser
responsvel pelo seu sucesso ou fracasso. Utilizando como exemplo os alimentos, alguns
fatores cruciais devem ser considerados no projeto da embalagem para inserir o produto no
mercado e se posicionar perante seus concorrentes, e sua imagem entre seus consumidores
(FERREIRA et al., 2011).
4.3. A cor e o design de embalagens
A cor em uma embalagem atua sobre a mente e a sensibilidade, estando ligadas diretamente as
funes pticas, fisiolgicas e neurolgicas, conferindo a embalagem visibilidade, impacto e
atrao (FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006). A funo da cor na embalagem, em primeira
mo, chamar a ateno do pblico consumidor. O poder de atrao e o fascnio que a cor
exerce atuam diretamente na sensibilidade humana, atingem a parte motivacional, levam o
indivduo a reagir, que vai realizar um desejo despertado improvisadamente, por meio da
aquisio (FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006).
A cor vermelha remete a alimentao, e tambm a energia e fluxo, alm do acolhimento e
fraternidade, j o amarelo, um pouco mais frio do que o vermelho, remete a alegria,
espontaneidade, ao, poder, dinamismo e impulsividade, em contraste com uma cor mais
quente, o amarelo adquire uma luminosidade maior, chama mais ateno, e desperta os
impulsos de adeso e quando utilizado com o vermelho, o amarelo pode estimular a fome
(FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006).
5. Metodologia
A metodologia empregada no desenvolvimento do trabalho segue a sequncia de atividades
que envolvem a realizao do ciclo PDCA envolvendo a utilizao de ferramentas de
qualidade e pesquisa de mercado para coleta de informaes referentes pesquisa. A
metodologia seguir os passos apresentados na figura (2) onde cada etapa ser comentada
posteriormente.

Figura 2 Passos da metodologia PDCA


Fonte: WERKEMA, 2012

O mtodo utilizado na execuo do estudo de caso segue a implantao do ciclo PDCA, na


quais seguem as seguintes atividades:
a) Identificar o problema: nesta etapa sero identificados e definidos os problemas a serem
tratados dentro do setor, onde a ferramenta utilizada ser o brainstorming com os funcionrios
e administrao para coletar problemas mais comuns, a folha de verificao utilizada para
coletar os dados necessrios.
b) Anlise do fenmeno: verificar quais so as caractersticas mais marcantes do problema,
utilizando a estratificao de informaes sob os pontos de vista necessrios, e tambm foi
utilizado o grfico de Pareto.
c) Anlise do processo: descobrir as causas vitais do problema, utilizando como ferramenta o
diagrama de causa e efeito, para analisar as causas que afetam a qualidade.
d) Plano de ao: concepo de um plano para bloquear as causas vitais, identificadas na fase de
anlise do processo, estabelecendo contramedidas s causas principais. Nesta etapa ser
utilizada a ferramenta 5W2H.
e) Execuo: atuao de acordo com o plano de ao firmado no item anterior. Sero coletados
dados que sero utilizados na fase posterior.
f) Verificao: deve confirmar a efetividade da ao de bloqueio por meio do emprego dos
dados coletados antes e aps a ao de bloqueio, para que seja comparado os resultados.
g) Padronizao: esta etapa consiste em eliminar definitivamente as causas influentes detectadas,
de forma a evitar o reaparecimento do problema, tornando o novo procedimento em um
procedimento operacional padro (POP).
h) Concluso: Deve ser recapitulado todo o processo de soluo dos problemas identificados e
tambm o planejamento de atividades futuras.

6. Resultados e discusses
6.1 Identificao do problema
Iniciando a anlise com o ciclo PDCA de melhoria contnua, a primeira ao ser identificar o
problema gerado pela meta de melhoria. Dando incio a esse processo, juntamente com
funcionrios do processo produtivo, funcionrios do faturamento, e administrao da empresa,
foi realizado um brainstorming.
Como resultado desta etapa, foi determinado o principal problema que afetava o setor de
marketing da empresa pela mesma equipe, em que o problema a ser tratado em relao ao
marketing visual da empresa, que se apresentava demasiadamente atrasado em relao aos
seus concorrentes, no apresentando um destaque, e tambm a falta de padronizao das
embalagens, que dificultava ao cliente relacionar os produtos a marca.
6.2 Anlise do fenmeno
Para reconhecer as caractersticas do problema nesta etapa, foi realizada uma pesquisa de
mercado com os clientes da empresa e com os responsveis pelos setores dos produtos em
supermercados. Foram feitas para os entrevistados perguntas relacionadas sobre o que os
deixava insatisfeitos quanto as embalagens.

Grfico de Pareto de Atributos Negativos da Embalagem

Atributo

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Frequncia de respostas
Percent
Cum %

100
80
60
40
20

Percentual

Frequncia de respostas

O grfico 1 apresenta o grfico de Pareto que prioriza as respostas mais frequentes para os
fatores que no agradavam os clientes.

52
31,9
31,9

36
22,1
54,0

22
13,5
67,5

19
11,7
79,1

15
9,2
88,3

8
4,9
93,3

7
4,3
97,5

4
2,5
100,0

Grfico 1 Grfico de Pareto para atributos negativos da embalagem

6.3 Anlise do Processo


Para a fase de anlise do processo a fim de descobrir as causas fundamentais do problema
considerado foi elaborado um diagrama de causa e efeito, apresentando a relao existente
entre o problema a ser solucionado, e os fatores que podem provocar o problema.
O diagrama de causa e efeito para o problema no setor de marketing visual relatado na
figura (3).

Despadr
onizao

Embalagem no chama ateno

Falta de Destaque da Marca

Diversos produtos com


embalagens diferentes

Falta de Destaque do produto

Sem diviso entre categorias de


produtos
Dificuldade de associar
embalagem a marca

Embalagem Opaca
Faltam cores atrativas

Sem Mascote

No so parecidas com
embalagens da categoria
Visibilidade do nome do
produto
Cor no compete

Falta de Destaque
com a Concorrncia

Atributos
Negativ os
da M arca

Logomarca com cores pesadas


Logomarca antiga
No chama ateno para o
produto

Imagem da marca feia

Figura 3 Diagrama de causa e efeito para os atributos negativos da marca

Conhecer as principais causas dos atributos negativos da marca e das embalagens a chave
para elaborar o plano de ao nas etapas posteriores.
6.4 Plano de ao
Finalizando a etapa P do ciclo, foi elaborado o plano de ao, concebendo um plano para
bloquear as causas principais, j apresentadas no diagrama de causa e efeito anterior. Para esta
etapa, foi utilizada a ferramenta 5W2H, apresentada no quadro 1.
QUADRO 1 PLANO DE AO POR MEIO DO 5W2H PARA O MARKETING VISUAL

Ite
m
1

O que?

Quem?

Redesign da logomarca da Terceirizado


empresa
Por que?
A logomarca da empresa era antiga, e nunca havia
sido renovada, e no estava mais se destacando
dentre os produtos nos supermercados, e no vinha se
mostrando competitiva perante seus concorrentes.
O que?
Quem?
Criao de uma mascote
Terceirizado
Por que?
Adaptando a marca para a
linguagem do setor, onde todos os
concorrentes apresentam mascote,
a inteno trazer o cliente para
mais perto da marca.
O que?
Redesign e padronizao de
embalagens
Por que?
Trazer
um
redesign
da
embalagem, para que seja uma
embalagem chamativa, e sedutora
aos olhos dos clientes. Alm
disso, tornar as embalagens
padronizadas.

Quando?

Onde?
Maio/2014

Como?
Reformulando a logomarca,
porm mantendo a essncia da
logomarca.
Quando?
Maio/2014

Como?
Procurar smbolos que pudessem ser associados a
marca, podendo transparecer em um personagem a
marca.
Quem?
Terceirizao

Quando?
Maio/15

Como?
As embalagens sero criadas de forma
padronizada, a fim de que sejo divididas em 4
categorias (condimentos, chs, confeitos e gros e
farinceos), utilizando cores mais fortes e mais
chamativas.

Setor de
Marketing
Quanto?
R$ 1150,00

Onde?
Setor
de
Marketing
Quanto?
R$ 450,00

Onde?
Setor
de
Marketing
Quanto?
R$
850/grupo.

Quadro 1 Plano de ao por meio do 5W2H para o marketing Visual

6.5 Execuo
Iniciando a etapa D (Do/Execuo), ser montada, incialmente, a nova logomarca, para em
seguida ser aplicada nas embalagens.
Analisando a embalagem dos concorrentes (Figura 3), a cor predominante vermelha, em
segundo lugar amarelo, e em terceiro, contudo menos presente, o verde. Todas as logomarcas
so simples, com uma forma simples caracterstica e com poucos traos. Na logomarca da
empresa, as cores eram preta e amarela, com traos cheios e complexos.

Figura 3 Comparao da logomarca da empresa com os concorrentes

Foi realizado o processo de redesign da logomarca, mais adaptada a linguagem do setor,


mantendo suas caractersticas que a tornaram particular perante os clientes, entretanto se
mostrando diferenciada.
A figura (4) mostra a nova logomarca e a antiga, e a comparao com os concorrentes.

Figura 4 Comparao entre a logomarca antiga e nova em relao aos concorrentes

Em relao a elaborao da mascote, foram analisados os principais concorrentes, se tornando


interessante utilizar a estratgia para estar posicionado diretamente com os concorrentes, para
tambm ser utilizada como apoio para o redesign das embalagens.

A escolha foi feita juntamente com a equipe administrativa da empresa, que optou por
trabalhar em cima de uma vov, e tambm cozinheira. Isto se justifica ao fato de que a
maioria dos consumidores serem do sexo feminino, e a senhora de idade voltada pela
tradio ao relembrar a comida de av, que lembra algo caseiro. A figura (5) apresenta o
rascunho e a verso finalizada da mascote.

Figura 5 Rascunho e verso final da mascote

A terceira etapa do plano de ao tratasse do redesign das embalagens, tornando-as


padronizadas, para que quando o cliente olhe para o produto consiga associar a todos os
produtos da mesma marca, tendo os mesmos elementos.
As embalagens padronizadas para cada grupo so apresentadas na figura 6.

Figura 6 Demonstrao da padronizao entre as embalagens de condimentos e para confeitos

6.6 Verificao
Para a etapa C (Check), de verificao, comparou-se o histrico de vendas antes e depois dos
primeiros produtos com a embagem remodelada serem colocados no mercado. Os grficos
apresentados a seguir demonstram o comportamento das vendas de dois produtos aps a
mudana das embalagens.

181

173
150

150

179

188

193

200

218

152

144

111

110
74

10

11

12

13

14

Grfico 2 - Relao de vendas de Cominho em P de 30 gramas antes e depois da troca de embalagem


255
182

163

256

246

219

201

179

247

193

182

171

229

131

10

11

12

13

14

Grfico 3 - Relao de vendas de Cominho em P de 30 gramas antes e depois da troca de embalagem

Como pode ser observado nos dois grficos obtivemos uma tendncia de crescimento da
demanda evidenciada pela linha de tendncia tracejada.
6.7 Padronizao
Visto que o plano de ao se mostrou satisfatrio, o processo de criao de embalagens se
tornou padronizado, sendo que cada vez que um produto novo for inserido na linha de
produo ou algum produto que ainda no tenha passado pelo processo de troca, necessite de
uma nova embalagem, deve seguir o padro de processo conforme a figura 7.
PADRO DE PROCESSO
rea: Setor de Marketing
Processo: Criao de Embalagem para produtos
Procedimento Operacional

Aprovao:
Figura 7 Documento de padronizao do processo de criao de embalagens

A padronizao se deve tambm ao fato de apresentar no mercado produtos mais conformes


com a marca, melhorando a facilidade de associar o produto a marca. Neste caso, o custo
tambm se torna um fator relevante, pois caso o produto j tenha um grupo definido, no h a
necessidade de elaborar uma nova embalagem, visto que necessrio apenas trocar o nome
nos padres.
7. Concluso
O ciclo PDCA representa para a gesto estratgica das empresas um grande potencial de
aplicao, trabalhando os problemas dirios atravs da utilizao de todos os recursos do
mtodo, podendo ser aplicado para solucionar a maioria dos problemas observados na
organizao, como demonstrado com este estudo de caso atravs da melhoria de um
procedimento no setor de marketing.
Desta forma, o ciclo PDCA se mostrou adequado e aplicvel a empresa, pois identificado o
problema com as embalagens e a imagem da marca, a reformulao aplicada apresentou um
bom resultado, aumentando a demanda pelos produtos da empresa.
Padronizando ainda a criao das embalagens, o processo se apresentar menos demorado e
mais barato, visto que para cada grupo j h uma embalagem pr-existente, e deve-se apenas
adequar o nome e as caractersticas do produto na embalagem.
Para efetivar melhorias, o ponto inicial reconhecer as necessidades, e isso acarretado pelo
reconhecimento do problema. Implementar pequenas melhorias pode parecer simples, porm
aumenta a eficincia das operaes, e cria a cultura necessria para garantir o processo
contnuo das melhorias, e a busca por novas oportunidades de melhoria para os processos.
Referncias
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