RESUMEN CAPITULO 10

LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los
trabajos requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencias. Son
utilizados como una forma de utilizar mejor el talento de los empleados.
Tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y
disolverse con rapidez.
1. Diferencia entre grupos y equipos
1.1. Un grupo de trabajo
Es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y
tomar decisiones para ayudar a cada miembro al desenvolverse dentro
de su rea de responsabilidad. Su desempeo es meramente la
sumatoria de la contribucin de cada miembro del grupo.
1.2. Un equipo de trabajo
Genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As el nivel
de desempeo es mayor a la suma de esas contribuciones.
2. Tipos de equipos
2.1. Equipos de solucin de problemas
Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros
comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los
mtodos y procesos de trabajo. Rara vez se les da la autoridad de
implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias
sugeridas.

2.2. Equipos de trabajo autodirigidos

Grupos de empleados que llevan a cabo trabajos relacionados o
interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las
responsabilidades de sus supervisores. Los equipos que son totalmente
autodirigidos (planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas,
controlar el ritmo colectivo, tomar decisiones operativas y trabajar

con los proveedores y clientes), incluso seleccionan a sus propios

integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo. Su efectividad
depende de la situacin, ya que pueden influenciar factores como la
fuerza y constitucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que el
equipo debe realizar y la estructura de remuneracin. Se debe tener
cuidado al implementar estos equipos de manera global.

2.3. Equipos Transfuncionales o multidiciplinarios

Formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de

diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Un
ejemplo son los Comits compuestos por miembros de todas las lneas
departamentales.

2.4. Equipos virtuales

Usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros

fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.
Para que estos grupos sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de
que:
* Haya confianza entre sus miembros
* Vigilar de cerca el avance del equipo
* Que los esfuerzos y productos del equipo se divulguen en la
organizacin.

2.5. Creacin de equipos eficaces

Los componentes claves que hacen que los equipos sean eficaces se
agrupan en 4 categoras generales:
* Recursos y otras influencias del contexto.

* Composicin del equipo.

* Diseo del trabajo.
Por ltimo, las variables del proceso reflejan aquello que est contenido
en el equipo y que influye en su eficacia.

2.6. Contexto: factores que determinan que los equipos sean

exitosos.

a) Recursos adecuados:
Todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo
para sostenerlos. El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnologa
o equipo apropiado, personal adecuado, motivacin y ayuda
administrativa.

b) Liderazgo y estructura:
Los miembros del equipo deben acordar quin har qu cosa y
asegurarse que todos los miembros compartan de manera equitativa la
carga de trabajo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en
el equipo para acordar sobre los aspectos especficos del trabajo y
hacerlo concordar con las habilidades individuales.

c) Clima de confianza:
La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la
cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los
otros e impone la creencia de que los dems integrantes del equipo no
se aprovecharn de ellos.

d) sistemas de evaluacin de desempeo y recompensas:

Adems de evaluar y recompensara los empleados por sus
contribuciones individuales, la administracin debe considerar

evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias

compartidas, incentivos de pequeos grupos y otras modificaciones al
sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.

2.7. Composicin del equipo

e) Aptitudes de los miembros:

* Gente con experiencia tcnica
* Gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones
* Gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentacin y solucionar
conflictos.

f) Personalidad:
Los equipos que califican ms alto en niveles promedio de extroversin,
agradabilidad, escrupulosidad, apertura a la experiencia y estabilidad
emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los
administradores por su desempeo en equipo.

g) Asignacin de roles:
Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los
integran deben ser seleccionadas asegurndose de que el equipo cuente
con todos los distintos roles. Al hacer que concuerden las preferencias
individuales con las demandas de los roles en el equipo, la
administracin aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo
trabajen bien juntos.

h) Tamao de los equipos:

En general los equipos ms exitosos tienen menos de 10 integrantes y
los expertos sugieren que se utilice el menos nmero de personas para
llevara cabo una tarea. Cuando los equipos tienen exceso de

integrantes, la cohesin y confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la

pereza social y los miembros dejan de comunicarse entre s.

i) Preferencias de los miembros:

Se deben considerar las preferencias individuales tanto como las
habilidades, personalidades y capacidades.

2.8. Diseo del trabajo.

Incluye variables cono la autonoma, la oportunidad de usar distintas

aptitudes y talentos, capacidad de terminar una tarea o producto
completo, y trabajar en un proyecto que tiene efecto sustancial sobre
otros. Estas caractersticas de diseo de trabajo son motivadoras porque
aumentan el sentido de responsabilidad y propiedad que tienen los
miembros respecto al trabajo.
2. Procesos de los equipos.
j) Un propsito y plan comunes:
Los equipos eficaces tienen un plan y propsitos en comn que
proporcionan direccin, momento y el compromiso para sus miembros.
Este propsito es una VISION.
k) Metas especficas:
Los equipos exitosos extienden su propsito comn en metas de
desempeo especficas, mensurables y realistas.l) Eficacia de equipo:
Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, y piensan que
pueden tener xito. Los equipos que han tenido xito incrementan su
creencia sobre el xito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar ms
duro.m) Modelos mentales:
Conocimientos y creencias sobre la forma de hacer el trabajo.

n) Niveles de conflicto:
El conflicto no necesariamente es malo, pueden mejorar la eficacia.
Cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son
rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las
tareas, llamados conflictos de tareas, estimulan la discusin, promueven
la evaluacin crtica de los problemas y las opciones y pueden llevar a
una mejor toma de decisiones de equipo.o) Pereza social:
Los equipos exitosos reducen esta tendencia al considerar a sus
miembros responsables tanto de manera individual como colectiva
respecto del propsito del equipo, objetivos y estrategias.
3. Transformando a los individuos en jugadores de equipo
Lo que el gerente debe hacer para convertir a los individuos en
jugadores de equipos.
* Seleccin:
Contratar jugadores de quipos. Personas que ya poseen aptitudes
interpersonales para ser jugadores de equipo eficaces.
Si se encuentran con candidatos que no poseen habilidades para
trabajar en equipo, tienen 3 opciones:
i) Los candidatos pueden ser sometidos a capacitacin para convertirlos
en jugadores de equipo.
ii) Transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin donde
no hayan equipos.
iii) No contratar al candidato.
* Capacitacin:
Creacin de jugadores de quipo. Especialistas en capacitacin llevan a
cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la
satisfaccin que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos
generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a
mejorar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin,
negociacin, manejo de conflictos y direccin.

* Recompensas:
El sistema de recompensas debe ser rediseado para fomentar los
esfuerzos de cooperacin en lugar de los competitivos. Las promociones,
los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse
a los empleados por su eficacia como miembros colaboradores de un
equipo. Tambin estn las recompensas intrnsecas como la emocin y
satisfaccin de ser parte de un equipo exitoso.
4. Implicaciones globales.
* Recurrencia del trabajo: nivel alto o bajo de trabajo en equipo dentro
de una organizacin.
* Equipos autodirigidos.
* La diversidad y el desempeo de los equipos.

RESUMEN CAPITULO 11
COMUNICACIN.
La buena comunicacin es esencial para la eficiencia de cualquier grupo u organizacin. No puede haber
grupos sin comunicacin; slo a travs de la transmisin de significados de una persona a otra se pueden
comunicar informacin e ideas, pero adems de esto, debe ser entendida.
Por lo tanto, la comunicacin debe abarcar la transferencia y comprensin de significados. La
comunicacin perfecta, se dara cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental
que se formara el receptor fuese exactamente la misma que concibi en emisor.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

La comunicacin cumple cuatro funciones principales:

1. Control, sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros; las organizaciones
deben tener jerarquas de autoridad y lineamentos formales que se requiere que los empleados
sigan. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento.
2. Motivacin, la comunicacin la fomenta, al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan
bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el ptimo.
3. Expresin emocional, es el mecanismo fundamental por el cual los miembros manifiestan sus
frustraciones y sentimientos de satisfaccin.
4. Informacin, proporciona la informacin que los grupos e individuos necesitan para tomar las
decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar opciones alternativas.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Para que haya comunicacin se necesita intencin, manifestada como un mensaje que va a
transmitirse. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

Mensaje
Fuent

Mensaje
Codificaci

Mensaje
Canal

Mensaje
Descodificaci

Recept

Retroalimentacin

La Fuente, inicia el mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje, es el producto material

concreto de la codificacin del origen. Cuando hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, es el
texto. El canal, es el medio a travs del cual viaja el mensaje. Lo elige el emisor, quien tambin determina que
sea un canal formal (los determinado por la organizacin) o informal (son los personales o sociales). El
receptor es aquel al que se dirige el mensaje. Pero para recibir el mensaje, los signos que contiene deben
adquirir una forma que el receptor comprenda. Es la fase de decodificacin del mensaje. Por ltimo viene la
retroalimentacin, es la comprobacin de qu tan exitoso se ha sido al transferir el mensaje. Aqu se
determina si el mensaje fue bien comprendido.

DIRECCIN DE LA COMUNICACIN

La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontalmente. El sentido vertical puede ser
ascendente y descendente.

Descendente.
Es cuando la comunicacin pasa desde un nivel alto en una organizacin hacia un nivel bajo. Ej:
cuando los gerentes quieren informar algo a los subordinados.

Ascendente.
La comunicacin se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin. Ej: informes de desempeo.

Horizontal.
La comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de
grupos del mismo nivel. Estas ahorran tiempo y facilitan la coordinacin.

LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos bsicos:

Comunicacin oral.
Es el principal medio de transmitir mensajes. Discursos, encuentros formales entre dos personas o
discusiones de grupo y sistemas informales, son formas populares de comunicacin oral.
Las ventajas son la velocidad y la retroalimentacin. La principal desventaja, aflora en las organizaciones
o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas, entre ms personas, mayor es la
posibilidad que el mensaje se distorsione. Cada quien interpreta el mensaje a su manera.
Comunicacin escrita.
Son cualquier medio de transmisin que llevan por escrito palabras o smbolos.
Una de sus ventajas es que es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor como el receptor
guardan un registro del intercambio.
Otro beneficio es que proviene del proceso en s mismo, puesto que uno es ms cuidadoso con la
palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un
mensaje escrito que en uno hablado. As est ms meditada y es ms lgica y clara.
Uno de los inconvenientes, es que consumen tiempo. La otra desventaja es la falta de retroalimentacin.
Comunicacin no verbal.
Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal.
Ninguna exposicin de la comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que
abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del
rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.
Todo movimiento corporal posee un significado y ningn movimiento es accidental. Rara vez se envan
estos mensajes conscientemente. Se acta de acuerdo al estado de nimo con el lenguaje corporal no
verbal.
Los dos mensajes ms importantes que comunica el lenguaje corporal son:
1. el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones
2. el estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
Con la comunicacin escrita, no hay registro de la comunicacin no verbal y se pierde el nfasis puesto a
ciertas palabras o frases.
Hay que observar los signos no verbales, as como escuchar el significado literal de las palabras del
emisor.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Redes formales de grupos pequeos

Las redes formales de las organizacionales pueden ser muy complicadas (pueden abarcar cientos de
personas y media docena o ms de niveles jerrquicos).

Condensemos estas redes en tres grupos pequeos comunes de

cinco personas cada uno. Ninguna red es mejor que las dems para
todas las ocasiones. Estas tres redes son:
1. la cadena, sigue rgidamente la lnea formal de mando. Se
aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una
organizacin rgida de tres niveles. Esta es preferible cuando lo
importante es la exactitud.
2. la rueda, tiene una figura central que funge como el conducto para
la comunicacin de todo el grupo. Simula que se encuentra en un
equipo con un lder fuerte.
3. la multicanal, permite a todos los miembros del grupo
comunicarse unos con otros. Distingue a los grupos autodirigidos,
en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su
aprobacin y nadie asume un papel de liderazgo.
Rumores

Corresponde a la red informal de comunicacin de la organizacin.

Aunque los rumores sean informales, no quiere decir que no sean una
fuente importante de informacin.
Los rumores poseen tres caractersticas:
1. no los controla la administracin,
2. la mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a
los comunicados formales emitidos por la direccin,
3. sirven sobretodo a los intereses personales de los involucrados.
Los rumores son una reaccin en situaciones que son importantes
para nosotros, cuando hay ambigedades y en condiciones que
producen ansiedad. Un rumor persistir hasta que se cumplan los

deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo foment o

hasta que se reduzca la ansiedad. Los rumores son a la vez un filtro y un
sistema de retroalimentacin en el que se recogen los asuntos
relevantes para los trabajadores. Para los empleados, los rumores son
valiosos porque traducen a su propia jerga los comunicados formales.
La administracin no puede eliminar totalmente los rumores, pero
debe reducir al mnimo sus consecuencias negativas limitando su
alcance y efecto.

Comunicacin por computadora

En las organizaciones actuales la comunicacin se fortalece y

enriquece mediante tecnologas de cmputo:
Correo electrnico.
Transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en
una computadora.
Como herramienta de comunicacin tiene una lista de beneficios. Los
mensajes se escriben, corrigen y guardan rpidamente, se puede
enviar a una persona o a miles a la vez. Se pueden leer por completo,
a conveniencia del destinatario. El costo es una fraccin de lo que
costara imprimir, reproducir y distribuir cartas o folletos.
Entre los inconvenientes se encuentra la sobrecarga de informacin.
Otro, es que carece de contenido emocional (seales no verbales).
En sntesis, la facilidad de su uso, se ha convertido en su mayor
inconveniente. Cada vez ms se les dificulta a los empleados
distinguir los mensajes importantes de los triviales y el correo
chatarra.
El correo electrnico es fro e impersonal, por lo que no es el medio
ideal para transmitir informacin como despidos y otros mensajes
que pueden evocar respuestas emocionales y requieren simpata o
apoyo social.

Enlaces de intranets y extranets.

Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la

organizacin. Los enlaces de extranets sirven para conectar a los
empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratgicos.
Videoconferencia.
Permiten a los empleados de la organizacin sostener juntas con
personas ubicadas en otros lugares, a travs de audio y video en vivo
(juntas interactivas).

Las comunicaciones computarizadas cambian la forma en que nos

comunicamos en las organizaciones, ya no es necesario que los
empleados se encuentren es su lugar o n su escritorio para estar
disponibles.

ELECCIN DEL CANAL DE COMUNICACIN

En las investigaciones se ha descubierto que los canales difieren

por su capacidad de comunicar informacin, algunos son ricos en el
sentido de que tiene la capacidad de 1) manejar varias claves al mismo
tiempo, 2) facilitar una rpida retroalimentacin, y 3) ser muy
personales. Pero para otros estas caractersticas no abundan mucho. Las
conversaciones en persona son las que ms riqueza del canal tienen
porque permiten comunicar la mayor informacin en un episodio de
comunicacin; es decir, ofrece muchas claves de informacin,
retroalimentacin inmediata y el toque personal de estar ah. Los
medios escritos impersonales, como informes formales y boletines, son
los menos ricos.
La eleccin de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea
de rutina o no. En el primer caso, los mensajes son directos y sin
ambigedades. En el segundo, es probable que sean complicados y que
incluyan
la
posibilidad
de
generar
malos
entendidos.
Los
administradores pueden comunicar mensajes de rutina a travs de
canales pobres, en cambio, los que no son de rutina slo se comunican
bien en canales ricos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ

Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

Filtracin.
Se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin por parte
del emisor, de modo que aparezca ms favorablemente a los ojos del
receptor.
El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la
estructura de la organizacin. Cuantos ms niveles verticales haya en
una jerarqua, hay ms probabilidades de que se produzcan filtrados.
Percepcin selectiva.
En el proceso de la comunicacin ven y escuchan selectivamente,
basados
en
sus
necesidades,
motivaciones,
experiencia,
antecedentes y otras caractersticas personales. No vemos la
realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos
realidad.
Sobrecarga de informacin.
Cuando la informacin con la que tenemos que trabajar excede
nuestras facultades, se produce una sobrecarga de informacin. Qu
ocurre cuando los individuos tienen ms informacin de la que
pueden clasificar y aprovechar? La descartan, ignoran, pasan u
olvidan. En cualquier caso, se pierde informacin y la comunicacin
es menos eficaz.
Emociones.
El estado de nimo que se tenga en el momento de recibir un
mensaje influir en la forma de interpretarlo. Las emociones
extremas, como jbilo y depresin, entorpecen la comunicacin
efectiva, en estos casos, somos ms proclives a descuidar nuestros
procesos de pensamientos racionales y objetivos a cambio de los
juicios emocionales.
Lenguaje.
Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La
edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las variables

ms obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las

definiciones que les da a las palabras.
La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de
lenguaje. El punto es que aunque una persona y otra hablen el mismo
idioma, estn lejos de usarlo de manera uniforme. Los emisores
tienen a suponer que las palabras y trminos que utilizan significan lo
mismo para el receptor que para ellos, pero esta premisa suele ser
incorrecta.
Ansiedad por la comunicacin.
Algunas personas sufren de ansiedad o miedo a la comunicacin. Este
es un problema grave porque afecta a toda una categora de tcnicas
de comunicacin.

TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIN

Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres

La esencia de la investigacin de Tannen es que los hombres se

valen del habla para enfatizar el estatus, en tanto que las mujeres la
usan para establecer vnculos (desde luego no se aplica a todos los
hombres y las mujeres).
Tannen afirma que la comunicacin es un acto continuo de
prestidigitacin en el que se barajan las necesidades contradictorias de
intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercana y los
aspectos en comn. La independencia enfatiza la separacin y las
diferencias.
Algunos ejemplos:

Los hombres se quejan que las mujeres no dejan de hablar de sus

problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no
escuchan.
Los hombres suelen ser ms directos que las mujeres en las
conversaciones.
Las mujeres son menos ostentosas. Pero los hombres las
interpretan mal y concluyen equivocadamente que tienen menos

confianza en s mismas y que son menos competentes de lo que

en realidad son.
Los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse
todo el tiempo. Los hombres consideran que la expresin lo
siento es una debilidad, porque la interpretan en el sentido de
que las mujeres aceptan una culpa que no les corresponde. Para
muchas mujeres, lo siento es una expresin de comprensin e
inters por los sentimientos de la otra persona y no una disculpa.

El silencio como forma de comunicacin

El silencio, falta de ruido o habla, se ha ignorado como forma de

comunicacin porque representa una inaccin, un no comportamiento.
Puede ser una fuente poderosa de comunicacin, en manos de los
administradores para manifestar disgusto evitando o ignorando a los
trabajadores con insultos silenciosos. Y desde luego, es un elemento
crucial de la toma de decisiones en grupo, pues permite a los individuos
reflexionar y considerar lo que otros han dicho.
No prestar atencin al aspecto de silencio de una conversacin
puede dar por resultado que se pierda parte vital del mensaje.

Comunicacin polticamente correcta

Casi todos somos muy concientes de que nuestro vocabulario ha

sido modificado por razones de correccin poltica. Tenemos que ser
sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras tipifican,
intimidan e insultan.
Pero la correccin poltica tiene un inconveniente. Complica
nuestro vocabulario y dificulta la comunicacin.
Las palabras son el principal medio con el que nos comunicamos.
Cuanto ms amplio sea el lxico de un emisor y un receptor, ms
probable ser que se transmitan bien los mensajes.

Comunicacin entre culturas

La comunicacin eficaz es difcil en las mejores condiciones. Los

factores multiculturales plantean la posibilidad de que aumenten los
problemas de comunicacin.
Barreras culturales.
Se han identificado cuatro problemas concretos relacionados con las
dificultades en las comunicaciones entre culturas.
1. Barreras de origen semntico, las palabras tienen
significados distintos para diversas personas, sobre todo en
personas que preceden de distintas culturas nacionales.
2. Barreras causadas por las connotaciones de los vocablos, las
palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes.
3. Barreras causadas por diferencias de entonacin, en algunas
culturas el lenguaje es formal, en otras informal. En algunas
culturas, el tono cambia dependiendo de contexto.
4. Barreras causadas por las diferencias de percepcin, las
personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el
mundo de maneras diferentes.
Contexto cultural.
Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el
significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de
quin sea emisor.
Pases como China, Corea, Japn y Vietnam son culturas de contexto
alto, se apoyan mucho en sutiles indicios no verbales y de la situacin
cuando se comunican con los dems. En cambio, los habitantes de
Europa y Norteamrica reflejan sus culturas de contexto bajo,
recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados.
Gua cultura.
Existen 4 reglas que pueden ser tiles:
-

D por hecho que hay diferencias hasta que surjan las

semejanzas.
Prefiera la descripcin antes que la interpretacin o la
evaluacin.
Practique la empata.
Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo.

Resumen capitulo 12