I.

PRESENTACIN

Desde hace varias dcadas se ha concebido el Bienestar Laboral como una

alternativa que integran lo terico y lo psicosocial; las prcticas del mismo en
sus inicios se centraron en programas sociales, tendientes a mejorar las
condiciones morales y mentales del trabajador, posteriormente en proyectos
orientados a modificar y mejorar las condiciones de trabajo. El tratamiento del
tema desde una perspectiva cientfica tuvo lugar slo con el desarrollo de la
Psicologa como ciencia, constituyendo en la actualidad un tema de estudio
importante para la psicologa y para las ciencias sociales. El bienestar laboral
responde a la satisfaccin de las necesidades tanto organizacionales, como
individuales dentro del contexto laboral, asumiendo los nuevos retos de los cambios
polticos y culturales, as como los que ocurren dentro de la propia organizacin.

Bienestar laboral es un concepto amplio en el que numerosos factores influyen

de modo determinante, segn la organizacin y la persona. La remuneracin, el
clima en el equipo de trabajo, la relacin entre pares y lneas jerrquicas, las
presiones, la seguridad, higiene y ergonoma de los ambientes, la tecnologa y
elementos de trabajo inapropiados o utilizados inapropiadamente, los hbitos
posturales, los tipos de contratacin inciertos, la falta de motivacin, la tarea en
donde el sentido no se percibe o no se comprende, las falta de una evaluacin
seria de competencias que permita el aprovechamiento de potenciales e
intereses de la persona en las tareas diarias y planes de desarrollo
Todos estos agentes impactan positiva o negativamente sobre las personas y si
el impacto es negativo tiene efectos, aunque en diferentes grados, siempre
dainos tanto en el nimo como en la salud de las personas.
Por la importancia del tema el presente artculo se propone brindar a los futuros
ingenieros industriales de la Universidad Nacional del Callao un conjunto de
argumentos tericos y prcticos que les ayude a comprender la importancia de
trabajar por y para un adecuado bienestar laboral de sus trabajadores en
correspondencia con la responsabilidad poltica, econmica y social que han
contraern al ocupar un determinado cargo administrativo.

II.
II.1.

MARCO TERICO
ANTECEDENTES

El problema del bienestar laboral es de vieja data, desde finales del siglo XIX
los tericos de la gerencia se preocuparon por condiciones de satisfaccin de
los trabajadores muy ligadas, en ese momento, a valores morales y religiosos
de los empresarios: como los industriales haban logrado riqueza y posicin
mediante el trabajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus
responsabilidades, no slo frente a la economa, sino frente al bienestar
individual y colectivo de sus empleados (Barley y Kunda, 1992, p. 142), el
esfuerzo se centraba en programas sociales tendientes ms a mejorar las
condiciones morales y mentales del trabajador que a modificar las condiciones
de trabajo.
Con el surgimiento de la teora de las relaciones humanas, la bsqueda de la
eficiencia lleva a los empresarios al desarrollo de programas que trascienden la
moralidad, para ofrecer acciones de beneficencia y algunas prestaciones como
vacaciones, permisos por enfermedad, servicios de salud y fondos de
pensiones que incrementaran la satisfaccin del empleado y, por ende, su
rendimiento (premisa an hoy en da discutible).
Despus de la Segunda Guerra Mundial la atencin se traslada a la bsqueda
de estrategias para el incremento de la lealtad, la motivacin y posteriormente
hacia

los

sistemas

de

compensacin,

decisiones

participativas

enriquecimiento del trabajo (Barley y Kunda, 1992).

En los aos setenta, el concepto de bienestar empieza a ligarse ms con el de
calidad de vida laboral, en respuesta a la creciente preocupacin en torno a la
naturaleza poco recompensante del trabajo y las evidencias de una decreciente
satisfaccin con el empleo(Kast y Rosenzweig, 1987, p. 691).
Es decir, trascender un enfoque asistencialista de dar cosas y propender por
una propuesta que apunte hacia el desarrollo humano integral en la
organizacin.

II.2. DEFINICIN
Se define como el estado deseado por el grupo de personas que laboran en
una organizacin, este se logra por medio de planes, programas y proyectos,
que a partir de la gestin involucra elementos dinmicos que buscan mejorar la
cotidianidad laboral a su vez la condicin personal, familiar y social.
Est orientado hacia la proteccin de los derechos o intereses sociales de los
empleados, la funcin es complementar y apoyar las polticas generales de la
organizacin hacia las cuales deben dirigirse los esfuerzos y directrices de la
misma.
Es un proceso de construccin estable y participativo, que demanda la
creacin, el mantenimiento y el mejoramiento de las condiciones que
favorezcan el desarrollo del trabajador, el mejoramiento de su nivel de vida y el
de su familia, y que as mismo, acreciente los niveles de satisfaccin, eficiencia
e identificacin con su trabajo y con el logro de la finalidad social de las
entidades.
Tambin se conoce como el conjunto de factores que participan en la calidad
de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos aquellos
elementos que d lugar a la tranquilidad y satisfaccin humana. El bienestar
social es una condicin no observable directamente, sino que es a partir de
formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o
espacio a otro.
Es una de las reas ms importantes de toda organizacin, ya que es all
donde el ser humano pasa gran parte de su tiempo, buscando satisfacer
necesidades econmicas, sociales y personales, que le permiten mejorar sus
condiciones de vida.

II.3. FUNCIN

La funcin del bienestar laboral es considerada como la creacin y manejo de

un conjunto de servicios que la empresa coloca a disposicin del trabajador y
su familia, en forma gratuita o semi-gratuita, con el propsito de satisfacer sus
necesidades bsicas.
Dentro de esta funcin de la Administracin de Personal se involucran los
beneficios recibidos por parte del trabajador, pero que no constituye salario. La
compensacin directa pagada en dinero como salarios y prestaciones
(bonificaciones, primas, auxilios o incentivos) pertenece a la funcin de
remuneracin.
La diferencia entre los dos tipos de beneficios que recibe el trabajador de parte
de la empresa se visualiza mejor si tenemos en cuenta que la remuneracin
directa en dinero es proporcional a la importancia del cargo ocupado, mientras
que la remuneracin indirecta (bienestar laboral) es generalmente comn a
todos los empleados, independientemente del cargo que ocupan.
En la funcin de bienestar laboral se contemplan beneficios como: servicios
mdicos y odontolgicos, restaurantes, subsidiarios, transporte,

vivienda,

actividades recreativas y culturales, planes de ahorro subsidiado, becas,

consejera legal, biblioteca, guardera infantil y seguros.
Aunque los beneficios laborales no implican pago monetario a los trabajadores,
si elevan los costos de funcionamiento de las empresas. Cuando estos costos
adicionales no son compensados por un incremente en la productividad, las
empresas tienden a trasladarla al consumidor en forma de precios mal altos.

II.4.

SALUD ORGANIZACIONAL

Estado de la organizacin referida a la capacidad de cumplir sus objetivos

mediante su identificacin con individuos capaces de aprender a adaptarse a
los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las
tensiones internas.
II.4.1. ALGUNOS COMPONENTES DE LA SALUD ORGANIZACIONAL.

En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo
que la percepcin est determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y
proyectos personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas
existentes, determinaran las respuestas que darn las personas cuando son
consultadas por aspectos de su trabajo. Bajo estas variables que determinan
de una u otra manera el estado psicosocial del individuo en el contexto laboral
se encuentra una serie de componentes de la salud organizacional que
desarrollan estos aspectos y que a continuacin se hace una breve referencia.
A medida que el enfoque de sistemas penetr en las ciencias sociales, se
populariz la idea de los sistemas orgnicos, dentro de ese contexto surgi el
concepto de Salud Organizacional, el cual se basa en la idea de salud de los
seres vivos. Con la popularizacin de los estudios de Elton Mayo acerca de la
dinmica de los grupos de trabajo, se entr en una etapa en la que la
investigacin se centr en el estudio de stos. Posteriormente fueron surgiendo
teoras que explicaban diversos aspectos de dicha dinmica: Maslow,
McGregor, Likert, Argyris, Lewis, etc., son slo algunos de los investigadores
que se dedicaron a elaborar enfoques que explicaban factores como son la
motivacin, moral laboral, clima organizacional, liderazgo, etc.
a) Motivacin
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en Psicologa, establecen
un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Segn Solana (1993), "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un
individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide,
en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa.".

b) Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba
parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento
organizacional.
Clima organizacional
Clima: Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de
caracterizar

situaciones

organizacionales

especficas

con

respecto

dimensiones y principios universales. Casi todos eran psicometristas quienes

consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del
contexto de este enfoque bsico
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se
quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu
estudiar sino al cmo estudiarla.
La figura siguiente presenta un modelo de salud mental. Esta viene
determinada por las caractersticas del entorno, tanto fuera como dentro del
campo profesional, y por las caractersticas propias del individuo. Las

caractersticas del entorno profesional ms importantes se tratan de factores

psicosociales y organizativos como se demuestra enseguida:
El modelo conceptual anterior sugiere al menos dos objetivos de la intervencin
en los problemas de salud mental:
1. El medio ambiente (de trabajo).
2. La persona, ya sean sus caractersticas o las consecuencias en la salud
mental.

c) Satisfaccin Laboral
El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la
habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades de los
trabajadores y adems, por los siguientes motivos:
Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a
trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms.
Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven
ms aos.
La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters "en los ltimos aos por
constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia,
eficiencia y efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores
del comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones
institucionales" (Palma, 1999).
Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos,
estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y
representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.
Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de
aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento."...subyace
la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa,

que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado

satisfactorio"(Peir, 1996).
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su
trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque
ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los
trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas
montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su
labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y
estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien,
que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona
y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un
elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo,
como lo es el oxgeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la
respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor conciente de los jefes.
(Atalaya, 1999).
d) Higiene, seguridad y calidad de vida
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de
las personas. Dentro el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo
constituye el rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a
la exposicin del organismo humano a agentes externos como ruido, aire,
temperatura, humedad, iluminacin y equipos de trabajo. En consecuencia, un
ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales fsicas
que actan de manera positiva sobre todos los rganos de los sentidos
humanos (vista, odo, olfato, tacto y gusto).
Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe
establecer condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables que acten de
modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos
emocionales como el estrs.

Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados

con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:
-

Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad

Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como

la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras.

Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.

2. Ambiente psicolgico de trabajo, que incluye:

-

Relaciones humanas agradables

Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo gerencial democrtico y participativo.
Eliminacin de posibles fuentes de estrs.

3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:

-

Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas.

Mesas e instalaciones ajustables al tamao de las personas.
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.

4. Salud ocupacional
Una manera de definir la salud ocupacional es la ausencia de enfermedades.
Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as
como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el
trabajo. El ambiente de trabajo en s puede generar enfermedades.
Una definicin ms amplia de salud es: estado fsico, mental y social de
bienestar
Esta definicin hace nfasis en las relaciones entre el cuerpo, mente y normas
sociales. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades,
accidentes o estrs. Los gerentes deben asumir tambin la responsabilidad de
cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar
psicolgico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja
autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y
hospitalizado.

El programa de medicina ocupacional incluye exmenes mdicos exigidos por

ley, adems de ejecutar programas de proteccin de salud de los empleados,
conferencias sobre medicina preventiva, elaboracin de mapas de riesgos
ambientales, informe anual y archivo de exmenes mdicos, con la evaluacin
clnica y exmenes complementarios, buscando la calidad de vida de los
empleados y mayor productividad en la organizacin.
Las

consecuencias

de

programas

inadecuados

son

perfectamente

mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de la

capacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del
ausentismo y la rotacin de personal, baja productividad y baja calidad,
adems de presiones sindicales.
Un programa de salud requiere de las siguientes etapas:
-

Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas

de incapacidades y seguimiento de enfermedades.

Desarrollo de sistemas de informes mdicos.
Desarrollo de normas y procedimientos de prevencin mdica.
Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz
de la funcin de salud ocupacional.

5. Seguridad en el trabajo
Seguridad en el trabajo es el concepto de medidas tcnicas, educativas,
mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las
personas sobre la necesidad de implantar prcticas preventivas.
La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad:
prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos. Un
programa de seguridad en el trabajo requiere de las siguientes etapas:
-

Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de

accidentes.
Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.

Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la

administracin eficaz de la funcin de seguridad.

6. Calidad de vida
El concepto de CVL se refiere a las preocupaciones por el bienestar general y
la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas.
La CVL asimila dos posiciones antagonistas: por un lado, la reivindicacin de
los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el
inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y
la calidad de vida.
Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones
requieren de personas motivadas que participen activamente en los trabajos
que ejecutan y que sean recompensados

adecuadamente por sus

contribuciones. La competitividad organizacional, y obviamente la calidad y la

productividad, pasan obligatoriamente por la CVL. Para atender bien el cliente
externo la organizacin no debe olvidar al cliente interno. Esto significa que,
para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a
los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. Como afirma
Claus Moller, consultor dans: ponga a los empleados en primer lugar y ellos
pondrn a los consumidores en primer lugar. La organizacin que invierte
directamente en los empleados est invirtiendo indirectamente en el cliente. La
gestin de calidad total en las organizaciones dependen fundamentalmente de
la optimizacin del potencial humano, el cual depende de: qu tan bien se
sienten las personas trabajando en la organizacin.

La CVL representa el grado de satisfaccin de las necesidades personales de

los miembros de la organizacin mediante el trabajo.
La CVL incluye mltiples factores:
-

Satisfaccin con el trabajo ejecutado.

Posibilidades de tener futuro en las organizaciones.
Reconocimiento de los resultados alcanzados.

Salario percibido.
Beneficios alcanzados.
Relaciones humanas con el grupo y la organizacin.
Ambiente psicolgico y fsico de trabajo.
Libertad y responsabilidad de decidir.
Posibilidades de participar.

II.5.
El

EFECTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO

progreso

cientfico-tcnico

ha

desarrollado

condiciones

de

trabajo

cualitativamente distintas. Opiniones muy calificadas consideran que, en la

actualidad, el problema de las enfermedades profesionales, no slo no ha no
ha mejorado sino que se van agravando considerablemente. Con la
automatizacin se incrementa cada vez ms la tensin y la saturacin
emocional de la actividad general del hombre y en particular en profesiones
que exigen altos requerimientos cognitivos y/o mentales.
La carga de trabajo, segn Braindridge (1978), es el proceso de un desnivel
entre las demandas de tareas y la capacidad mental para resolver el problema.
Considera que la relacin experiencia habilidad, es un binomio responsable
de la aparicin de la carga en el trabajo.
Kulma (1980) establece una clasificacin de los factores que favorecen la
aparicin de efectos negativos de la carga en:

1.

Sobre exigencias: por altos requerimientos a cumplir en el trabajo o

circunstancias extremas.

2.

Bajo nivel de exigencias: tal es el caso de inactividad forzada,

regularidad en le estimulo, entre otro.

Hacker (1978) considera que no existen lmites exactos para establecer el

grado permisible de carga. Expone este autor dos aspectos de los que se debe
partir de cualquier investigacin en el tema:
1.

No debe considerarse solamente como indicador de carga el tiempo de

trabajo, sino tambin el tiempo de recuperacin.

2.

El hombre no soporta carga positivamente, sino que modifica sus

mtodos y estrategias de trabajo cuando sta atenta contra l, para dar
cumplimiento a las metas que se ha propuesto previamente.

Welford (1978) plantea que a activacin y la carga de trabajo parecen depender

de cuatro factores: . La demanda de la tarea, las capacidades del
ejecutante, las estrategias usadas para relacionar las demandas a las
capacidades, la habilidad para seleccionar la estrategia ms eficiente.
Los efectos negativos de la carga de trabajo son: la fatiga, la monotona, el
hasto psquico y el estrs. Estos efectos se manifiestan:
-

Durante y despus del trabajo.

Representan un resultado negativo o al menos no deseado en la
actividad laboral influyendo tanto en el hombre como en el resultado del

trabajo.
En los diferentes niveles funcionales del hombre.
En la individualidad, el contenido y el carcter del trabajo influyen
notablemente en la clasificacin de sus manifestaciones.

II.5.1.

LA FATIGA

Recomendar una definicin de fatiga es bastante difcil por la gama de

opiniones sobre el tema. Integrando los criterios de algunos autores se puede
sealar que se conoce por fatiga en el trabajo a un efecto generalizado,
resultante

de

la

actividad

laboral,

con

manifestaciones

en

los

principales niveles funcionales del hombre, que representa un deterioro

mediato e inmediato en la expresin de la actividad o en sus resultados, que no
son deseados. (Ghiselli 1970; Kulka 1980; Grandjean 1979)[2].
La fatiga se puede clasificar en normal y patolgica, si consideramos la
intensidad del efecto y las posibilidades del hombre que lo sufre para tener una
recuperacin funcional.
a) La fatiga normal se caracteriza por un deterioro pasajero del
organismo, generalmente reversible con el descanso habitual,

considerando inclusive como un mecanismo homeosttico, que

regula en ltima instancia la capacidad funcional del hombre.
b) A la fatiga patolgica o surmenage se le atribuye el mecanismo
propiciador de numerosas enfermedades que se encontraban
poco asociadas al fenmeno laboral, como el caso de la diabetes
mellitas, la astenia crnica y otras enfermedades psiquitricas, en
particular algunos tipos de neurosis.
Kulka define las caractersticas tpicas del proceso de la fatiga, que pueden
detallarse as:
1.

La condicin o estado de fatiga tiene lugar durante el transcurso de la

actividad.

2.

La fatiga tiene una funcin de proteccin, es un escape central dirigido a

evitar un incremento excesivo de los niveles de carga.

3.

Este efecto presenta etapas o grados de sus manifestaciones.

4.

La fatiga tiene un efecto negativo sobre el rendimiento laboral y sobre la

saludo del trabajador, principalmente cuando no es reversible por el
descanso normal.

II.5.2.

La monotona

Durante mucho tiempo se consider a la monotona como un tipo de fatiga o

como una caracterstica de la tarea, principalmente en los marcos de la
Psicologa Industrial. En la actualidad se ha llamado monotona a: Un estado
relativamente pasajero de la actividad psicofsica, caracterizado por una
disminucin de la misma y un sentimiento de apata, indiferencia hacia la
actividad.
Kulka seala la presencia de una actividad circulatoria reducida (frecuencia del
pulso), disminucin del consumo de oxigeno y del tono muscular. En la esfera
del rendimiento se destaca un aumento en las oscilaciones de la actividad y la
frecuencia de errores.

Segn Ghiselli (1970), la monotona se hace sinnimo de tedio y puede

definirse como: la saturacin con respecto a una actividad que una persona se
ve obligada a ejecutar continuamente. Plantea que debe considerarse los
siguientes aspectos como propiciadores de la monotona:
-

La repeticin. No todos los que se exponen a un trabajo repetitivo se

quejan de l.
Las condiciones en que se realiza el trabajo.
La motivacin inadecuada (naturaliza del incentivo).
EL HASTO PSQUICO

II.5.3.

Es un estado de tensin molesto, desagradable, que refleja inquietud en el que

lo experimenta, donde se manifiesta una aversin creciente frente a una
actividad laboral determinada. Kulka.
El hasto psquico se manifiesta objetivamente durante actividades uniformes,
ejemplo: trabajo en cadena; pero tambin se describe en tareas que varan las
exigencias. Es caracterstico que, en la mayora de los casos, el trabajador no
conoce el contenido de la actividad ni est capacitado para su desempeo.
Las consecuencias se expresan frecuentemente en la oscilacin y deterioro en
el rendimiento, una falta creciente de inters y lo principal, una sobrecarga
afectiva (posicin defensiva, aversin frecuente).
El hasto psquico se ha probado en investigaciones concretas que puede
evitarse o reducirse a travs de:
-

La aplicacin de medidas de organizacin del trabajo, como es el caso

del cambio de actividad con elementos nuevos e interesantes.

Buscar el equilibrio entre las caractersticas de la personalidad durante
la ocupacin en el puesto de trabajo.

II.5.4.

EL ESTRS

El trabajo constituye una de las actividades ms estructuradas y dadoras de

sentido para el ser humano. La actividad laboral, el ambiente que se genera en
la misma, pueden igualmente propiciar la aparicin del llamado estrs laboral.

Conocer en qu consiste, sus fuentes y las situaciones fsicas o psicosociales

que lo favorecen, no da elementos para enfrentar su prevencin y control.
Los altos costos personales y sociales generados por el estrs laboral han
dado lugar a que organizaciones internacionales como la Unin Europea y la
OMS insistan cada vez ms en la importancia que tiene la prevencin y control
del estrs en el mbito laboral.
El estrs se define como el desequilibrio percibido entre las demandas
profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo
Es precisamente el concepto de subjetividad individual, precepcin acorde con
la personalidad, lo que genera las mayores discusiones entre los especialista
en cuanto las repercusiones jurdico laborales del estrs como enfermedad
profesional o laboral. No todos reaccionan de la misma forma.
La organizacin Internacional de Trabajo se refiere al estrs laboral como:
enfermedad peligros para las economas industrializadas y en vas de
desarrollo. Perjudicando a la produccin, al afectar la salud fsica y mental de
los trabajadores.
Existen dos tipos de estrs laboral: el episdico (un despido, por ejemplo) y el
crnico, que se puede representar cuando las personas se encuentran
sometidas a las siguientes situaciones:
Ambiente laboral inadecuado: Son los llamados estresores del

1.

ambiente fsico:
-

Falta de luz o luz muy brillante.

Ruido excesivo o intermitente.
Vibraciones.
Aire contaminado.
Alta o baja temperatura.
Estos factores requieren de una doble adaptacin, tanto fsica como
psicolgica.

2.

Sobrecarga de trabajo: Es el estrs pro sobre estimulacin. Se

presenta

por

exigencias

psicosensoriales

violentas,

simultneas,

numerosas, persistentes y variables. Exigen una adaptacin fuera del

lmite normal. Es frecuente que se presenta en:
-

Controladores areos.
Obreros en cadena rpida y compleja.
Trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de

informacin.
Emigrados.
Ingresadores de informacin. El estrs por sobre estimulacin
genera tensin nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisin,
ansiedad, confusin, embotamiento, desconcentracin.

3.

Alteracin de ritmos biolgicos: Es el estrs que se produce al alterar

las constantes biolgicas determinadas por el ritmo circadiano,
determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del
sueo y el ritmo metablico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo,
generando irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos de
sueo, fatiga, ansiedad, adems de provocar modificaciones en la vida
social, conyugal y sexual. Se presenta en:
-

4.

Trabajos nocturnos.
Pilotos de lneas areas y azafatas.
Controladores areos.
Personal de sanidad.
Personal de seguridad.
Trabajadores de transporte.
Diplomticos.
Atletas profesionales.

Responsabilidades y decisiones importantes: Es el estrs del

personal jerrquico o con grados de responsabilidad. Se debe a:
-

Responsabilidades numerosas y variadas.

Trabajo intelectual excesivo.
Tensin psicolgica continua.
Inseguridad laboral.
Competencia.
Bsqueda de la eficacia.
Marcha contra reloj.
Adaptacin a situaciones nuevas y datos inestables.

Es frecuente que quienes lo padecen acumulen factores de riesgo e

inadecuacin familiar o social por falta de tiempo y agotamiento fsico. Este
tipo de estrs genera agotamiento, fatiga, manifestaciones psicosomticas,
trastornos del sueo, disminucin del deseo sexual, impaciencia, prdida de
la iniciativa, dificultad en la toma de decisiones, adicciones.

5.

Estimulacin lenta y montona: Es el estrs por subestimulacin. Se

produce por la falta de estmulo normal y fisiolgico de los sentidos y del
pensamiento. Se presenta por ejemplo, en el trabajo rutinario y
automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento
independiente, en casos como los siguientes:
-

Cadena de trabajo lenta y montona.

Jubilacin brusca.
Vacaciones excesivamente tranquilas.
Genera distraccin, falta de atencin y aumento de los accidentes de
trabajo.

6.

Condiciones laborales inadecuadas: Nos referimos aqu a las causas

de estrs en los obreros no calificados, que comprenden:
-

Salarios bajos.
Malas condiciones de trabajo.
Alimentacin inadecuada e insuficiente.
Ausencia de perspectiva de progreso.
Pocas posibilidades de recreacin.
Inestabilidad laboral por renovacin tecnolgica.
Disposicin de las lneas de montaje.

Son mltiples e innumerables los posibles factores estresantes existentes en el

medio laboral, estos comprenden aspectos fsicos (ergonmicos, medio
ambiente de trabajo), de la organizacin y contenido del trabajo y los
inherentes a las relaciones interpersonales del trabajo, entre otros.
Al considerar las fuentes del estrs laboral, la mayora de los autores se
refieren a gropos principales: ambientales, organizacionales y de la tarea;
Dionisio Zaldivar, amplia en dos los grupos utilizando la siguiente clasificacin:

1. Ambientales o fsicas: Se refiere a determinadas caractersticas o

condiciones del ambiente fsico como ruido, dbil iluminacin, falta de
ventilacin, hacinamiento.
2. Organizacionales: En este grupo contemplamos: estilo de direccin
inadecuado, ambigedad en los roles, cambios en la organizacin por la
introduccin

de

nuevas

tecnologas,

condiciones

ambientales

desagradables, entre otros.

3. Personales

individuales: Nos

referimos

en

particular

las

condiciones y las caractersticas personolgicas de los sujetos, nivel

inadecuado de preparacin para la labor que realiza, expectativas de
trabajo no coincidentes con la realidad, inadecuados estilos de
afrontamiento, locus de control, caractersticas de la personalidad.
4. De la tarea: aqu se contemplan aspectos como: sobrecarga de trabajo,
ritmo intenso, tareas repetitivas, complejidad de las tares y diseo de
trabajo.
5. Relaciones

interpersonales: comunicacin

pobre

de

carcter

conflictivo, malas relaciones con jefes y subordinados, trato impersonal

en el trabajo, falta de apoyo y de cooperacin de jefes, subordinacin o
compaeros.

SATISFACCIN LABORAL Y FRUSTRACIN

II.6.1. SATISFACCIN LABORAL
II.6.

Satisfaccin hace referencia, segn el diccionario castellano, a confianza,

tranquilidad de nimo; cumplimiento de un deseo o gusto; recuperacin de
un dao; respuesta a algo. La satisfaccin es aquella sensacin que el
individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una
necesidad o grupo de necesidades y el objetivo o los fines que las reducen.
En el marco de la psicosociologa, la satisfaccin laboral SL se ha definido de
muchas maneras, los elementos coincidentes en su definicin son:

Como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de

su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendr condicionadas por
las circunstancias del trabajo y las caractersticas de cada persona.

La actitud del trabajador frente a su trabajo, en funcin de las creencias

y valores del trabajador sobre su propio trabajo, las caractersticas del
puesto y las percepciones del trabajador sobre lo que debera ser.

Medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador

y el grado en que ste ve realizadas sus diferentes aspiraciones en el
trabajo.

La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de la calidad de

vida laboral. Una concepcin ms amplia establece que la SL es la medida en
que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en
que ste ve realizadas las diferentes aspiraciones que pueden tener en su
trabajo, ya sean de tipo social, personal, econmico o higinico.
El funcionamiento de cualquier organizacin depende en buena medida del
empeo con que sus trabajadores enfrentan las labores que posibiliten un
incremento en la productividad y tambin la autoestima de los empleados. De
ah, que le resulte de gran inters a las organizaciones el grado de satisfaccin
laboral de los mismos.
Existen diversas teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se
pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre la satisfaccin del trabajo:
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificacin.
Un segundo enfoque plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la
comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido, llamado equidad; dice tambin que esta satisfaccin o
insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que

haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por

otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Un tercer enfoque, basado en la teora de los dos factores, plantea que existen
dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo
mismo, denominados de higiene o mantencin, entre los que podrn
enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al
trabajo, denominado motivadores, entre los que se distinguen: posibilidades
de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los
primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo sino lo son
satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin s
motiva a trabajar o desplegar un mayor esfuerzo.
La relacin entre motivacin y la satisfaccin laboral no constituyen una
relacin lineal, pues el trabajador puede estar motivado y no satisfecho (ya
sea de manera general o por facetas), a su vez puede estar un empleado
satisfecho y no motivado, asimismo el personal puede poseer estados muy
similares de motivacin y satisfaccin en el trabajo. Todo depende de las
caractersticas de la persona y las condiciones que le rodean.
Insatisfacciones repetidas con frecuencia en los trabajadores pueden provocar
frustracin en ellos y afectar no solo el bienestar y desarrollo personal sino
tambin el desempeo organizacional. Es por eso que resulta importante
abordar la esencia de la frustracin.
II.6.2. FRUSTRACIN
La frustracin se entiende como aquellos casos en los que una vez surgida la
necesidad, no se puede obtener el objetivo, mediante la conducta motivada, lo
que da lugar a que la necesidad quede insatisfecha; es la imposibilidad de
llegar a la meta. Nuez de Villavicencio, Fernando (1987).
Se acompaa de:

Sentimiento de fracaso, tristeza o angustia, tanto ms intenso como

preciado sea para el sujeto el objetivo no alcanzado e intenso el
esfuerzo realizado en su bsqueda.

De ira y de agresividad: y se dirige principalmente hacia aquellos

obstculos que impiden nuestra satisfaccin, es especial cuando el
sujeto piensa que han sido puestos intencionalmente por otra persona.
En este ltimo caso la agresividad se dirige hacia la persona a la que se
culpa con base o sin ella de la frustracin.

Los efectos de la frustracin no siempre son negativos cuando se manifiestan

dentro de los lmites tolerables para la autoestima del trabajador, puede facilitar
la realizacin de un esfuerzo y una dedicacin mayor, dirigidos hacia el logro de
los objetivos propuestos, adems del aprendizaje o adquisicin de experiencias
alcanzadas. Esto ocurre, por supuesto, siempre que el trabajador le quede
alguna esperanzad de obtencin de su objetivo e incluso, puede ocurrir que el
atractivo que para el sujeto tiene el objetivo no alcanzado, aumente frente a las
dificultades que se enfrentan durante su bsqueda.
Los efectos dainos se puede resumir en:
-

Tendencias

escapistas

regresiva

del

trabajador

frustrado

(inmadurez).
Impulso agresivo y desorganizado, ejemplo, agredir a la personal que

los entrevista para un puesto de trabajo, despus de ser rechazado

Aceptacin pasiva de la situacin (estados de indiferencia o

indolencia).
Desorganizacin de las conductas del individuo (efecto que indica
frustracin de envergadura, llegando a estados patolgicos como la

neurosis y otras psicopatologas).

Ingestin de bebidas alcohlicas como medio evasivo de la realidad

frustrante.
Conductas evasivas por medios sustitutivos, como compensaciones
tendientes a minimizar la afectacin de la personalidad.

Existe un cierto nivel o umbral de tolerancia a la frustracin en cada individuo

dentro del cual, aunque frustrado, el trabajador puede seguir insistiendo en el

logro de su objetivo sin llegar a exhibir signos de alteraciones o

desorganizacin en su conducta. Cuando a causa de la frustracin la conducta
del trabajador empieza descompensarse, se dice que sobrepas su umbral de
tolerancia frente a esta, es decir que ya el nivel de tensin generado por la
situacin frustrante en que se encuentra, comienza a afectar seriamente su
equilibrio psquico.
El nivel de tolerancia a la frustracin vara segn:

II.7.

La personalidad del trabajador

Las experiencias frustrantes acumuladas

La situacin frustrante en s con su significado particular

ERGONOMA

El termino ergonoma proviene de las palabras griegas ergon (trabajo) y nomos

(ley y norma). La primera referencia a la ergonoma aparece en el libro del
polaco Wojciech Jastrzeibowki (1957), titulado Compendio de Ergonoma o de
la ciencia del trabajo basado en verdades tomadas de la naturaliza, para
empezar un estudio cientfico del trabajo y elaborar una concepcin de la
ciencia del trabajo en tanto que disciplina, no debemos supeditarla en absoluto
a otras disciplinas cientficas.. para que esta ciencia del trabajo, que
entendemos en el sentido no unilateral del trabajo fsico, de la labor, sino del
trabajo total, recurriendo simultneamente a nuestras facultades, estticas,
racionales y morales
Si se recurre a los las enciclopedias, podemos recoger la definicin del la
Larousse: La ergonoma es el estudio cuantitativo y cualitativo de las
condiciones de trabajo en la empresa, que tiene por objeto el establecimiento
de tcnicas conductuales a una mejora de la productividad y de la integracin
en el trabajo de los productores directos.

En las ediciones del diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola

desde 1992 hasta la ltima de 2001, se define al la ergonoma como: estudio
de datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin
entre la personal y la mquina, cuando realmente lo que se busca es la
adaptacin de la mquina a la persona; es decir, el zapato se debe adaptar al
pie y nunca el pie al zapato y el zapato al pie.

La ergonoma es la ciencia que estudia las

interacciones entre las personas y los dems
elementos de los sistemas, con el objetivo de
optimizar el bienestar de las personas y el
rendimiento de los sistema
El trmino mquina es todo lo que no es persona, pero en un diccionario puede
traer confusin y quien lo consulte puede pensar que la ergonoma slo se
ocupa de las mquinas tradicionales, cuando realmente entre en cualquier
terreno, desde el trabajo, el deporte, el descanso, dormir, conducir un vehculo,
pasear, etc.
Cuando se habla del sistema persona mquina hay que recordar que la
definicin ergonmica de sistema incluye el ambiente (ruido, calor, vibraciones,
luces, olores, turnos, horarios, monotona, iniciativa, roles, clima laboral,
status), y no slo el fsico y psicosocial generado por el propio puesto de
trabajo, sino tambin el ambiente generado por los vecinos e, incluso, muy
alejados y exteriores.
Un sistema persona mquina es un conjunto de elementos que establecen
una comunicacin bidireccional, que avanza en el tiempo siguiente una serie de
reglas, con el objetivo de obtener unas metas determinadas y cuyo rendimiento
no es producto de cada elemento aislado, sino del monto total de la
interacciones de todos los elementos intervinientes.
Diferentes autores han profundizado en el concepto del sistema, pero tal vez
sean Kennedy (1962), McCormick (1964) y Montmollin (1967) los que, al

considera el sistema persona mquina como un todo, han aportado una

visin del sistema como interaccin comunicativa de las acciones por la
obtencin de unos objetivos previa programacin operativa de las acciones que
deben ejecutar las persona, haciendo hincapi en los limites a que est
sometido el sistema debido, sobre todo, al hombre.
La ergonoma plantea la recuperacin, para el anlisis del subsistema mquina,
de las limitaciones perceptivas, motrices, de capacidad sensorial, y
de respuesta que impone el hombre, y las limitaciones que suponen para el
potencial de acciones humanas las caractersticas prestaciones fsicas y/o
tecnolgicas que aportar la mquina.
El inters de la ergonoma se centra en optimizar las respuestas del sistema
persona mquina, previendo el grado de fiabilidad que podemos esperar de
las relaciones sinrgicas que se generarn en los mltiples subsistemas que
integran el sistema y que repercuten en los resultados.
Ningn sistema persona mquina es totalmente cerrado, ya que la mayora
son abiertos o cuasi abiertos y, por tanto, siempre interaccionan de una forma u
otra con el resto, aunque permanezcan aparentemente ajenos, ya que en
principio forman parte de otro sistema persona- mquina mayor en el que
pueden generar agresiones e incompatibilidades hacia los subsistemas que los
configuran.
Por ejemplo, no slo se ve mejor o peor en funcin del estado de nuestra vista
y el tipo de dispositivo informativo visual utilizado y su ubicacin, sino tambin
por el ambiente visual donde nos encontremos, es decir, el tipo de iluminacin,
las lmparas, las luminarias y su ubicacin, los colores y los contrastes de
superficies, paredes, techos, cortinas, el grado de difusin de la iluminacin,
etc.
Lo mismo ocurre con el sentido de audicin: omos mucho mejor en un lugar
sin ruidos de fondo que en uno ruidoso. Adems, en un lugar muy ruidoso
disminuye nuestra agudeza visual y el ngulo visual se estrecha, pues existe

una fuerte relacin entre nuestros sentidos regidas por el sistema nervioso
central.
Los beneficios que reportan un ambiente de trabajo confortable, se manifiestan
claramente en una mejor eficiencia del sistema productivo y en un incremento
de la satisfaccin personal. De ah que se pueda afirmar que en un puesto de
trabajo donde el individuo se sienta confortable las funciones que tiene
recomendadas y que debe desempear se realizarn con mucha menor
probabilidad de errores de percepcin, de decisin y de actos inseguros.
Por ello, se puede pensar en la ergonoma como en una actuacin que
considera los siguientes puntos:

Objetivo: Mejora la interaccin persona mquina, de forma que haga

ms segura, ms cmoda y ms eficaz; esto implica seleccin,
planificacin, programacin, control y finalidad.

Procedimiento pluridisciplinar: De ingeniera, medicina, psicologa,

economa, estadstica, etc. para ejecutar una actividad.

Intervencin: en la realidad exterior, es decir, alterar tanto lo natural

como lo artificial que nos rodea; lo material y lo relacional.

Analizar y regir la accin humana: incluye el anlisis de actitudes,

ademanes, gestos y movimientos necesarios para poder ejecutar una
actividad; en un sentido rgido implica anticiparse a los propsitos para
evitar los errores.

Valoracin de limitaciones y condiciones del factor humano: con su

vulnerabilidad y seguridad, con su motivacin y desinters, con su
competencia e incompetencia.

Por ltimo, un factor que se debe ponderar en su justo valor: el

econmico, sin el cual tampoco se concibe la intervencin ergonmica.

Se puede considerar que la ergonoma busca alcanzar el mayor equilibrio

posible entre las necesidades /posibilidades del usuario y las prestaciones/
requerimientos de los productos y servicios. Los objetivos bsicos que persigue
el

ergnomo

al

analizar

tratar

este

sistema

se

concretan

en:

Mejorar la interaccin persona mquina

Controlar el entorno del puesto de trabajo, o del lugar de interaccin

conductual, detectando las variables relevantes al caso para adecuarlas
al sistema

Generar inters por la actividad, procurando que las seales del sistema
sean significativas y asumibles por el hombre.

Definir los lmites de actuacin del hombre, detectando y corrigiendo

riesgos de fatiga fsica y/o psquica.

Crear bancos de daos para que los directores de proyectos posean un

conocimiento suficiente de las limitaciones del sistema personamquina de tal forma que se eviten los errores en las interacciones.

II.7.1. PUESTOS DE TRABAJO O ACTIVIDADES

Un puesto de actividad diseado con un claro objetivo ergonmico debe

considerarse en su totalidad, como un elemento que ocupar un lugar en el
espacio fsico y simblico (el espacio interior de cada individuo). Es n ese lugar
donde tenemos que intentar ocupar una posicin y conseguir una unidad fsicosimblica entre la persona y el resto del sistema.
Al proyectar puestos de trabajo o actividad, no se puede pasar por alto que son
mltiples las variables que se deben considerar: los puestos de actividad o de
trabajo colocados en distintos entornos, en situaciones espaciales totalmente
diferentes y de difcil previsin, sobre las cuales no se tiene control; por
ejemplo, una taquilla expuesta al pblico, un operario de prensas, un oficinista,
una mecnica de automviles. Ahora bien, estas situaciones laborales, por muy
dispersas que sean, siempre ponen en evidencia cualquier defecto conceptual
por mnimo que sea, y se manifiestan y afectan a la totalidad de la jornada, lo
cual hace que el individuo valores su puesto como un producto incompleto y
defectuoso que le impide operar con el grado de calidad programado. De ah la
importancia de catalogar el tipo de proyecto que se est desarrollando y el
papel que desarrollar en l la persona.
Para el diseo ptimo de puestos de trabajo, como cualquier otro tipo de diseo
de producto, es necesario tener en cuenta, desde el nacimiento de la idea, una
serie de conceptos o premisas bsicas que si se ignoran o se insertan
improvisadamente en el sistema, lo invalidan, lo lastran gravemente o en el
mejor de los casos, propugnan la obtencin de un resultado de mismo.
Un puesto de trabajo aislado con un trabajador dentro de una nave grande, por
ms que posea todas las comodidades imaginables y que la nave est muy
bien diseada, resultar nocivo para el empleado por la sensacin de soledad
en el espacio grande. Asimismo, un rea de trabajo donde los operarios estn
hacinados, sin la intimidad mnima necesaria, ni resultar ni cmoda ni
tampoco ser productiva.
El problema estriba en encontrar la densidad apropiada, lo que depende de
muchos factores tales como: las exigencias de las actividades que se
desarrollan en el puesto (nivel de concentracin necesario, grado de

monotona, desplazamientos y movimientos de los trabajadores, entre otros), la

interaccin entre los puestos, la logstica dentro del local, la geometra, el
tamao y las caractersticas en general de los puestos de trabajo vecinos,
caractersticas personales de los trabajadores (edad, sexo, carcter, tipo de
cultura, iluminacin, ruido,.). Como se comprende, no siempre resulta
sencillo decisin acertada a la hora de disear los puestos de trabajo.
Resulta una prctica frecuente disponer los puestos de trabajo en filas y
columnas, pero por lo general no es recomendado. La mayor parte de las
veces resulta mejor agruparlos de manera celular. Sin duda, para poner estas
decisiones sobre la configuracin geomtrica de las areas de actividad, no
pueden pasarse por alto aspectos de suma importancia como la distribucin en
planta, la cual depende del tipo de produccin que se realice o se realizar en
el lugar; es decir, si la produccin es en cadena, si es por procesos o por
funciones, si es por posicin fija o si la distribucin es mixta; la geometra local,
las ventanas y puertas: su cantidad, disposicin, rea y forma; y hasta la
orientacin geogrfica del edificio y las caractersticas climticas y naturales de
la regin donde est situado.
Se sabe que la edad es un factor importante en un trabajador, pero pocos lo
tienen en cuenta cuando disean los puestos y mtodos de trabajo. Con los
aos en un mismo puesto las personas ganan experiencia y en actos reflejos
condicionados. No obstante, pierden la capacidad de trabajo fsica, velocidad
de movimientos, resistencia fsica general, capacidad auditiva y visual, etc;
resulta extrao encontrar personas con ms de 25 aos sirviendo en una tienda
de comidas rpidas o en la caja de un supermercado que tenga un flujo de
compradores, ya que la intensidad del trabajo es muy elevada. Para apilar e
problema es necesario contemplar la edad en el diseo del puesto de trabajo,
pues un diseo transgeneracional posibilita igualar el rendimiento de
trabajadores mayores y jvenes.
Se entiende por diseo transgeneracional del puesto de trabajo aquel que
requiere el mnimo comn de las capacidades psicofsicas que deben aportar
los trabajadores para actuar eficientemente en el sistema, obviamente sin
limitar la entrada a ninguna persona por motivos de edad.

Tambin es fundamental considerar las diferencias entre sexos en los puestos

de trabajo, ya que las persona, en algunos casos, actan y reacciona de
diferentes maneras en funcin del sexo. Por ejemplo, generalmente las mujeres
son ms meticulosos y esmeradas en trabajo que exigen delicadeza, sus
tiempo de reaccin son ligeramente mayores, son ms sensibles a los ruidos,
soportan menos la sobrecarga trmica, poseen una capacidad de trabajo fsico
y capacidad vital menores que los hombres, su metabolismo basal es menor,
los ngulos de los movimientos articulares son ms amplios, su piel es menos
gruesa, ms delicada y ms fina al tacto, poseen menos grasa muscular y
mayor concentracin de grasa en los glteos y caderas, al poseer menos
glbulos rojos en su sangre requieren de una frecuencia cardiaca mayor,
poseen razonamiento verbal, et. Esta especializacin sexual tiene su base en
que el diseo natural para cumplir con xito su funcin natural: garantizar la
supervivencia humana.
Estas diferencias entre sexos se acentan cuando una mujer est en estado de
gestacin; de ah que los ergnomos deban contemplar y prevenir qu
variables puedan cambiar y se deba tener previsto desde la rotacin de los
turnos, hasta la flexibilidad horaria necesaria para adaptar ese puesto a los
nuevos requerimientos de la persona que lo ocupa, pasando por todo el resto
de variables que esta nueva situacin aporta al sistema.

III.

EJEMPLO PRCTICO

Los problemas de nimo de los empleados pueden resultar en un sinnmero de

problemas en el lugar de trabajo. Si a los empleados no les gusta un supervisor
en particular o sienten que su trabajo no se valora, los resultados se vern
afectados. Llegar a la raz del problema es a veces un desafo. En muchas
instancias, la nica forma de llegar es pidindoles a los empleados que se lo
cuenten. sta puede ser una situacin difcil para ellos y para usted. Por un
lado, puede obtener informacin valiosa sobre cmo aumentar la satisfaccin
laboral de sus empleados. Por otro, podra tener que enfrentar el hecho que
usted es en parte el origen de algunos problemas. Un empleado se enfrenta

con preocupaciones similares. Debe ofrecer una crtica honesta y arriesgarse

a represalias o mantenerse callado?
SOLUCIN BASNDOSE EN EL BIENESTAR LABORAL
Abra el debate diciendo algo como:
Gracias por venir a hablar conmigo. Me gustara hablar sobre el nimo de los
empleados. Deseo que este trabajo sea para usted lo ms gratificante y
satisfactorio posible. Para lograrlo, sin embargo, debo saber cmo le parece
que su trabajo podra ser ms gratificante, o qu otros pasos podemos tomar
para hacerlo sentir satisfecho con su trabajo.
En este punto, si el empleado tiene comentarios o retroalimentacin definidos,
djelo hablar. Mantenga contacto visual, tome buenas notas y ocasionalmente
asienta o sonra para hacerle saber al empleado que lo est escuchando. Si el
empleado no parece tener nada que decir espontneamente, o duda en hacer
comentarios, usted podra decir algo como:
Quiero que sepa que estoy realmente interesado en lo que tenga que decir y
no quiero que se sienta incmodo al criticar, si eso es lo que necesita hacer.
sta no es una trampa y no me voy a enojar ni tomar represalias por las
crticas que pueda hacer. ste es realmente un proceso de equipo y estamos
del mismo lado. Si le parece bien, repasar algunas preguntas especficas para
recibir su opinin. Si prefiere no hacer esto ahora, comunquemelo. Podemos
reprogramar una ocasin para reunirnos o puede anotar su opinin en papel si
lo prefiere.

Si el empleado parece realmente incmodo o desinteresado, usted podra

concluir la sesin en este momento. Si el empleado parece querer seguir
participando, podra repasar una lista de preguntas o temas y pedirle al
empleado que comente.
ste es un ejemplo de algunos temas que podran hacer avanzar su debate:

Los buenos y malos hbitos de los supervisores y compaeros de trabajo.

El futuro del empleado en la compaa y cmo se siente l al respecto.

La carga laboral del empleado y la distribucin de trabajo en general.

Las condiciones laborales del empleado y cmo piensa l que eso podra
mejorar.

Las opiniones del empleado sobre la importancia del trabajo que realiza.

Cmo se llevan los empleados entre s.

La condicin de los equipos con los cuales debe trabajar el empleado.

La paga y los beneficios que recibe el empleado y cmo se comparan con

los de otras empresas.

La coherencia y justicia de la forma en que se trata y se impone disciplina a

los empleados.

Si el empleado siente que los supervisores y compaeros de trabajo le

dicen lo que debera saber.

El potencial de crecimiento y desarrollo.

Las experiencias del empleado con la instruccin y la retroalimentacin y

sus sentimientos con respecto a las mismas.

La utilidad y adecuacin de las instrucciones y la capacitacin recibida.

La eficacia de la comunicacin entre los compaeros de trabajo y los

supervisores.

La actitud de los gerentes y propietarios hacia los empleados.

Podra pedirle al empleado que responda a cada uno de estos temas.

Asegrese de tomar buenas notas.
Despus del debate, termine diciendo:
Muchas gracias por tomarse el tiempo para hacerme saber cmo se siente.
Valoro su honestidad y espero que no dude en acercarse y hablarme si tiene
alguna pregunta, sugerencia o comentario adicional.

IV.CONCLUSIONES
- El Bienestar Laboral constituye una necesidad primordial para el logro de los
objetivos de cualquier organizacin empresarial y para sus directivos. Su
diagnstico resulta de gran utilidad pues permite adoptar un plan de
intervencin dirigido a superar las insuficiencias detectadas y que obstaculizan
la plena integracin y comprometimiento de los trabajadores en la misin
empresarial.
- Se concluye y recalca que el xito de todo programa de beneficios laborales
es que ste reciba la aceptacin y el apoyo de sus beneficiarios.
- La mayora de veces los beneficios complementarios (monetarios y no
monetarios) creados en las empresas surgen como una estrategia para atraer y
retener trabajadores con conocimientos, destrezas y actitudes especiales, y
para mantener un nivel alto de competencia y eficiencia en la fuerza laboral.