La Empresa Familiar Articulo Revista

Auge21.
Revista de Difusin Cientfica
Ao III / No. I/ Enero 2008
ISSN:1870-8773
Auge21.Revista de Difusin Cientfica
Ao III / No. I/ Enero 2008
ISSN:1870-8773
ISSN: 1870-8773
Comit Editorial:
Ral Snchez Padilla
Dr. Ingeniera Civil y Arquitectura
Gerente General Desarrollos en Ingeniera Aplicada
Presidente Comit Editorial
Judith Ceja Hernndez
Ing. Industrial.
Gerente de Gestin 3R's de Mxico
Vicepresidenta Comit Editorial
Juan Manuel Negrete Naranjo
Dr. en Filosofa
Universidad de Freiburg i Br.
Francisco Javier Hidalgo Trujillo
Dr. en Ingeniera Industrial
Universitat Politcnica de Catalunya FUNIBER
Director Sede Mxico
Fundacin Universitaria Iberoamericana
David Vivas Agrafojo
Mtro. en Educacin Ambiental
Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andaluca
Antonio Olgun Reza
Mtro. Desarrollo de Negocios
Jabil Circuit
Mara Elia Esther Hoz Zavala
Dra. en Recuersos Acuaticos e Investigacin Ambiental
Academia Tamaulipeca de Investigacin Cientfica y
Tecnolgica, Mxico
Oscar Alberto Galindo Ros
Mtro. en Ingeniera Mecnica Elctrica
Secretario de la Asociacin Mexicana de Energa Elica
Amalia Vah Serrano
Dra. en Geografa e Historia
Universidad Internacional de Andaluca
Universidad "Pablo Olavide"
Ricardo Brriz Valle
Dr. Psicologa
Coordinador de Proyecto Regional
de Ciudadania Ambiental Global
Jaime Alfonso Snchez Garza
Dr. Ciencias Administrativas
Instituto Politcnico Nacional
Manuel Arellano Castaeda
Lic. en Informtica
Gerente Tecnologas de Informacin y Comunicacin
3r's de Mxico
Erika Uscanga Noguerola
Mtra. en Educacin
Coordinadora de Gestin Ambiental
Centro Universitario Hispano Mexicano
L a Revista Auge 21, ha sido concebida para
una herramienta de difusin y generacin de conocimientos e

informacin relativos a los diversos campos del conocimiento y
devenir comunitario, cuyo fin primordial es el de contribuir en la
creacin y fortalecimiento de los niveles de conciencia y
compromiso social e institucional, en la bsqueda del Desarrollo
Sostenible.
Auge 21, ha sido pensada y diseada para poner al alcance, (en

forma gratuita), de la sociedad en general, las comunidades
universitarias y los dems sectores, un medio para publicar y dar
conocer la diversidad de opiniones y contribuciones, que otros
medios limitan, manipulan o prohben. En suma, Auge 21
permite la publicacin de investigaciones artculos de opinin,
con la nica reserva del respeto en la expresin, resaltando que
las
informaciones
datos
publicados,
son
exclusiva de los autores.
Alfonso Miguel Doctor Cabrera

Dr. Geofra e Historia
Universidad de Huelva, Espaa
Maria Fernanda Corona Salazar
Maestra Psicologa en Constelaciones Familiares
Direcccin de Orientacin Educativa
Manuel Herrerias Rul
Dr. en Derecho
Herrerias y Asociados
servir como
Ral Snchez Padilla

Presidente Comit Editorial
responsabilidad
LA EMPRESA FAMILIAR Y EL CONFLICTO INTERGENERACIONAL

Por:
Alberto Navarro Alvarado *
Juan Francisco Ramrez Topete **
Jaime Alfonso Snchez Garza ***
Gustavo Vaca Madrigal ****
Abstract
Las empresas familiares son una gran proporcin de la iniciativa privada de los pases en desarrollo, como
lo es Mxico. Las explicaciones causales de su desempeo son variadas, por lo que se presenta una exgesis
dinmica y de constante cambio, la cual tiene que ver con el conflicto intergeneracional. Este queda
relegado solamente a las primeras dos generaciones y a cuestiones de poder gerencial. Se realiza un estudio
con base en una muestra de pequeas y medianas empresas en el estado de Jalisco y Michoacn y Mxico;
los resultados, exhiben relaciones positivas respecto al nivel generacional en que se encuentra la empresa y
la participacin de miembros de la familia en los puestos medios y altos.
Keywords: Empresa familiar, conflicto intergeneracional, choque institucional, influencia familiar, sistemas.
(Bhattacharyya, 2001; Silva, Majluf y Paredes,
1. INTRODUCCIN
2006).
La empresa familiar (EF) a menudo se
encuentra estrechamente vinculada con ciertas
La distincin medular de estas unidades
cualidades distintivas propias de la pequea
empresariales es que pertenecen a una o varias
empresa. Entre dichas cualidades se tiene que
familias (Irigoyen, 2005; Instituto de la
se hallan localizadas en sectores altamente
Empresa Familiar, 2006), las cuales quedan
competidos, pero con bajas barreras de
estructuradas en su funcin directiva de la
entrada, pago de bajos salarios y, claro est,
misma forma que una familia. La cultura de la
que son de propiedad familiar (Edwards y
empresa es, entonces, la cultura de la familia,
Ram, 2006).
pues los valores de esta son transferidos a

aquella (Davis, 1968).
En Mxico, la cualidad especial de la

iniciativa privada es su carcter familiar
Es as, que el empresario familiar posee la
(Belausteguigoitia, 2004). Un gran porcentaje
nocin y el deseo inherente de transferir su
de empresas nacionales son familiares y, como
empresa
en buena parte de los pases en desarrollo,
(Belausteguigoitia, 2004; Irigoyen, 2005); sin
tienen una alta participacin en la economa
embargo, aparece un dilema gerencial relativo
la
generacin
siguiente
al xito o fracaso de la empresa en medio del

proceso. La decisin de en manos de quin
Ao 3 / No. I / Enero 2008
auge21 ~ revista de difusin cientfica

ISSN:1870-8773
Pgina 10
continuar la empresa es un asunto difcil que
tienen que ver con lo que se tratar como
va ms all de las implicaciones monetarias,
conflicto intergeneracional inicial.
por lo que es crucial para su supervivencia

(Devany, 2006).
El
presente
documento
se
organiza
exponiendo la literatura relevante en la seccin
Se cree que el proceso de transferencia es ms
siguiente y sus apartados. Despus, se trata lo
importante entre la primera y segunda
relativo a la propiedad de las investigaciones
generacin.
un
realizadas para su estructuracin operativa, as
momento definitivo o clave en el que esto
como su pertinencia. Seccin seguida por el
ocurra,
intervalo
desarrollo instrumental y el anlisis emprico
especfico de tiempo, este puede llevar aos e,
para, en la seccin cuarta, se refiera a los
incluso,
resultados de la prueba y,
Obviamente,
ni
mucho
no
menos
dcadas
existe
un
(Davis,
1968;
Belauteguigoitia, 2004).
No
obstante
es,
precisamente,
finalmente, se
presentan las conclusiones.

en
esta
transicin donde eclosiona o al menos

comienza a gestarse el conflicto; concepto
1.2. Revisin de literatura

1.2.1. El contexto
La
organizacin
familiar,
se
ha
generalmente desconocido para las empresas
considerado como la ms eficiente forma de
familiares de primera generacin y casi
estructuracin para la generacin y desarrollo
irrelevante para la tercera en adelante, pues la
empresarial en los pases a travs de los aos,
gran parte de las empresas familiares que
por ello es considerada como la organizacin
sobreviven a este nivel tienen una menor
comercial ms antigua de la historia humana
participacin de las familias en la medida que
(Lea, 1993; Bhattacharyya, 2001).
crecen (Mirel, 2006).
La evolucin de las grandes empresas ha
Bsicamente, se establece la existencia de dos
tenido un gnesis en el centro familiar, cmulo
problemas, que bien pueden verse como uno
de principios y valores que han estado en
slo. Sin embargo, para fines de estudio sern
armona
presentados como dos, vinculados con cada
tradicional (Davis, 1968).
una las etapas iniciales en las que se encuentra
Empero estas interpretaciones favorables lo
la empresa familiar. En la propuesta se
son slo bajo ciertas condiciones que se lo
establece que la mayor parte de los problemas
permiten.
a los que se enfrentan las empresas familiares
circunstancias en las que existe y subsiste
con
Es

ISSN:1870-8773
la
decir,
actividad
el
econmica
entorno
las
Pgina 11
la empresa familiar tiene que ver mucho con
teniendo en cuenta que admite, al mismo
una estructura organizacional empresarial
tiempo, que es una concepcin difcil de
propia
atender.
de
los
pases
en
desarrollo
(Bhattacharyya, 2001; Silva et al, 2006). En

Amrica Latina y Mxico, el ambiente
institucional y poltico hacen posible el
desarrollo de la empresa familiar (Irigoyen,
1999; Irigoyen, 2005).
Leach (1993) enuncia que basta con que una

empresa est influenciada por un vnculo o
una familia para poder pertenecer a esta
naturaleza. Mientras, Belausteguigoitia (2004)
separa tajantemente la relacin entre el tamao
Edwards y Ram (2006) asocian el concepto de
empresa familiar a pequeas empresas con
estableciendo, ms bien, una relacin bipolar
bajos salarios y consideran que su existencia
entre
es un acto de supervivencia en el mundo
pequeas, al grado de expresar su relacin con
moderno, el cual queda explicado en las
el sistema de negocios informales.
condiciones del mercado laboral en el que

existe, lo que le permite encontrar nichos de
mercado oportunos.
el
concepto
grandes
de
empresa
corporativos
familiar,
empresas
Para fines prcticos, se quedar, pues, en

medio de la concepcin general, citando la
definicin que consideramos ms completa de
Para Mirel (2006), tal acto de supervivencia
todas:
debe quedar atrs en la concepcin de la
Una empresa familiar es una firma que pertenece,
empresa familiar moderna, y entender, ms
totalmente o en su mayor parte, a una persona o a
bien, una cualidad de mejora, aunque esto
varios miembros de la misma familia (Lea, 1993;
implique una reduccin del nivel de influencia
23,1).
en las decisiones de la empresa por parte de la
Queda claro, entonces, que la condicin
familia.
necesaria para conferirle la connotacin de

familiar a una empresa es que se vea influida
1.2.2. El concepto
por una familia (es decir, que tenga la mayora

El Instituto de la Empresa Familiar (2006)
define a este tipo de entes econmicos como
aquellas
unidades
empresariales
que
se
de las acciones y pertenezca a la junta

directiva), varias de estas o tan slo algunos
miembros de la o las misma(s).
encuentra en manos de una o varias familias.

Definicin que concuerda bastante con la
1.2.3. La estructura
establecida por Bhattacharyya (2001); incluso

ISSN:1870-8773
Pgina 12
Una empresa familiar tpica empieza con el
La constitucin de la estructura de la empresa
padre, con un poco de capital, generalmente
familiar es determinante para el logro de
conseguido entre amigos, familiares y sus
acuerdo en los negocios (Brems, Madrigal y
ahorros, y construida slo con su experiencia
Molina-Navarro, 2006); esta sufre una serie de
y algo de suerte para luego darle a su hijo
reestructuraciones constantes no en proporcin
una educacin formal, quien heredar el
del tiempo transcurrido de existencia, pero s
negocio (Davis, 1968; Grabinsky, 1994). Este
en funcin del nivel de generacin en el que se
esquema parece repetirse una y otra vez a lo
encuentre.
largo de la conformacin de las empresas

familiares de manera infalible.
Claro que tales reestructuraciones debern

ocurrir en la medida en que las empresas
Pero, en lo sucesivo esta estructura cambia,
crecen, pues los requerimientos de mercado se
pues por lo general comienza a decaer despus
hacen ms exigentes y la estructura familiar se
de la primer generacin (Grabinsky, 1994).
vuelve
Para la segunda generacin, el padre-dueo no
Grabinsky, 1994). Deber ligarse, adems, a
puede transferir el poder a uno solo de sus
aspectos
descendientes, pues las condiciones de la
particularmente a tres de de sus elementos
empresa son distintas que cuando fue creada
sustanciales, a saber, el fundador, la empresa y
(Leach, 1993; Lansberg, 2000).
la familia (Leach, 1993). No se puede afirmar
No se puede hablar, entonces, de una
que una empresa familiar deber alinearse para
estructura unvoca de la empresa familiar,
su supervivencia en mercados modernos, sino
cuando su cualidad esencial es la adaptabilidad
que deber reestructurar su forma de direccin
a las condiciones cambiantes del mercado en
para lograr el xito.
que opera (Leach, 1993; Edwards y Ram,
1.2.4. La cultura
2006).
ms
vulnerable
de
orden
(Davis,
1968;
organizacional,
Davis (1968) realiz su estudio con base en las
Grabinsky (1994), establece que la estructura
observaciones de empresas mexicanas. Para l
primitiva
es,
existan tres patrones conductuales operativos
precisamente, la de la familia, pero que es la
para las generaciones sucesivas. El primero de
base de la futura estructura para una empresa
ellos vinculado a aspectos psicolgicos, donde
familiar formalizada.
el padre es emprendedor, pero su hijo no lo es
de
la
empresa
familiar
tanto, lo que produce una ruptura ideolgica

ISSN:1870-8773
Pgina 13
de transicin. Un segundo patrn es el
ideologa y manera de actuar; valores, que se
opuesto, bajo un criterio de personalidad, la
reflejan en la organizacin de la misma
diferencia de edades y educacin crean la
manera que en la familiar; y los supuestos
diferencia, pues el padre es conservador y no
bsicos del grupo, que son la base de los
desea cambiar su empresa en ningn sentido.
valores y se conforman en el modus vivendi de
Finalmente, el tercer paradigma, sigue la
las familias.
diversificacin del poder y la competencia que

se genera entre los candidatos al mismo
(herederos).
No obstante, para Edwards et al (2006), son

los recursos humanos, la informalidad de sus
transacciones contractuales y la simplicidad
Leach (1993), por su parte, cree que la ventaja
estructural lo que la distingue en su manera de
competitiva de las empresas familiares radica,
operar, llmese cultura.
precisamente, en las cualidades distintivas de

la empresa como compromiso, conocimiento,
flexibilidad, estabilidad, agilidad en la toma de
decisiones, confiabilidad y una nocin del
largo plazo. Mientras que, Grabinsky (1994),
cree que la cultura se fija por las relaciones
interpersonales de la familia, tanto nuclear
como poltica, por lo que el nepotismo emerge
como condicin necesaria de la cultura
empresarial de familia.
Se entiende, de esta forma, que en la cultura

de la EF lo que importa son los valores, lo que
da ventaja es la familia y su cultura se
conforma de esta extraa mixtura con el
entorno de mercado, relaciones empresariales
y una estructuracin con base en nexos
altruistas
familiares.
Sin
embargo,
esto
tambin cambia en la medida en que las

empresas evolucionan, convirtindose en un
arma de doble filo. La cultura de la empresa
Para Bork, Jaffe, Lane, Dashew y Heisler
familiar vara, as, en funcin de su estructura
(1997), la cultura puede tener efectos positivos
organizacional y es, en estas transiciones
o negativos, enunciando que depende ms de
estructurales, donde surge el conflicto.
la manera cmo se manejen los recursos

Belausteguigoitia (2004), clasifica la cultura
de la empresa familiar en cuatro grupos:
1.2.5. El conflicto
A medida que la empresa crece la propensin
al conflicto aumenta, pues la necesidad de ser
Tangibles, como todos aquellas cualidades
competitivo y permanecer en el mercado exige
vernculas
adaptaciones en la estructura bsica de la
de
la
tradicin;
perspectivas
sociales compartidas, son las reglas de la
primera
generacin

ISSN:1870-8773
(Grabinsky,
1994).
Pgina 14
Algunas veces, el conflicto es slo una manera
De esta forma son las relaciones que se
diferente de percibir las cosas por parte de los
establecen entre los miembros las que pueden
miembros, es decir, diferentes perspectivas
generar el conflicto. Leach (1993), distingue
que bien pueden ser correctas (Gesrick, Davis,
los siguientes tipos:
McCollom y Lansberg, 1997; Bork et al,
Esposa-esposo
1997).
Dueo-socios
El conflicto puede significar, por otro lado,
Dueo-no familiares
cambio y beneficio (Bork et al, 1997). Sin
Dueo-familia poltica 1
embargo, si las adaptaciones que realiza la EF
Padre-hija
se efectan slo en otros aspectos relativos a la
Padre-hijo
maximizacin de beneficios tales como
Hermano-hermano
empleo de personal no familiar, delegacin de
Las distinciones son importantes aqu, pues
autoridades
queda claro que las relaciones hombre-mujer,
adaptaciones tecnolgicas se genera un
como el caso del primer y el quinto tipo, son
conflicto (Davis, 1968).
ms manejables y que las establecidas con
personal
no
familiar
Esto se refuerza en la perspectiva de Schulze,

Lubatkin, Dino y Buchholtz (2001), donde el
conflicto aparece a travs de los costos de
agencia. La falta de confiabilidad en la
determinacin del sucesor orilla a las empresas
a optar por medios de direccin externos a la
miembros no directos de la familia suelen

llegar a arreglos normativos (segundo, tercer y
cuarto tipos). Las ltimas dos son las ms
conflictivas pues tienen que ver con la
transicin, la sucesin y el rol familiar (Leach,
1993).
familia y stos se sienten relegados en su
Es por ello que el conflicto es inherente a la
estado de derecho legtimo a la direccin.
naturaleza familiar de la empresa, de tal forma
La sucesin y la forma que tome esta sea

individual o compartida en la generacin de
las empresas es, entonces, una fuente potencial
de peligro en la existencia de la empresa y
generadora de conflicto (Davis, 1968; Gersick
et al, 1997; Lansberg, 2000; Irigoyen, 2005).
que en la medida en que la interaccin familiar

aumente, lo hace tambin el riesgo del
conflicto (Bork et al, 1997; Brems et al,
2006),
pues
el
conflicto
aparece,
principalmente, cuando se empieza a mezclar

1
Est claro aqu que las relaciones con la familia

poltica no dejan de ser muy diferentes a las que se
establecen con la familia nuclear y entran ms en el
cuadro de ajenos, como lo reporta Grabinsky (1994).

ISSN:1870-8773
Pgina 15
la participacin de la segunda generacin.
miembros de la familia participan en la
(Irigoyen, 1999; Edwards et al, 2006).
empresa.
Belauteguigoitia (2004), clasifica el conflicto
Lo anterior ocurre, por lo general, en la
en funcionales, los cuales son positivos y se
transicin hacia la segunda generacin. De
subdividen, a su vez, en por metas y por
aqu se genera la primera hiptesis:
procedimientos; y en disfuncionales, que son

destructivos y tienen un carcter emotivo y
subjetivo. Siguiendo este esquema, el
conflicto surge de la confusin entre las
funciones institucionales y las relaciones
interpersonales (Irigoyen, 1999).
Hiptesis 1: La probabilidad del conflicto

aumenta
de
manera
directamente
proporcional a la participacin de miembros

familiares en la empresa (H1-A); otros
factores entran en juego para agudizar el
problema, normalmente de carcter subjetivo
Tales confusiones generan efectos al largo

plazo, como si se fuesen acumulando y, en la
mayora de los casos, agrandndose (Leach,
(H1-B).
La parte H1-A, se basa en una empresa
familiar tradicional, compuesta por un hombre
1993; Bork et al, 1997; Belausteguigoitia,
emprendedor 2 , el cual inicia el negocio con
2004).
poca casi nula intervencin de otras
1.3. Hiptesis
personas. La mayora de las veces se debe a
Se tiene as, que el conflicto surge de la

estructura y la cultura caractersticos de la
que los hijos son pequeos, al igual que la

empresa, por lo que es suficiente el trabajo de
un solo hombre, as que la intervencin
empresa familiar.
familiar espera hasta que estos crecen.

Las relaciones interpersonales juegan un papel
vital en la generacin del conflicto si se
realizan de una manera tal que los papeles y
funciones institucionales de ambas esferas, es
decir, empresa y familia, se confunden y
Hic et nuc, entra en juego la exgesis de la

parte segunda (H1-B), puesto que se considera
que
existen
elementos
adicionales
que
fomentan el conflicto, como son la edad del

dueo, los puestos que los hijos desempean,
terminan en conflicto.
su preparacin, el nmero de ellos que

La mayor interaccin entre los individuos se
da, justamente, cuando intervienen ms de
interviene y el tipo de familia al que

pertenecen.
ellos de una esfera a otra, o sea, cuando ms

2
Esto se explica con ms detalle de manera posterior.

ISSN:1870-8773
Pgina 16
La edad del dueo es importante, pues si bien
empresa depende incluso de la relacin
los hijos pueden tener edad para entrar a la
conflictiva y de la manera en que esta ocurra
compaa, la presencia del padre o la madre,
(H3-B).
en su caso puede controlar el conflicto hasta

cierto punto. Los puestos, por su parte, y la
preparacin pueden limitar su participacin y
afectar el desempeo y, finalmente, el tipo de
familia tambin influye en el nivel de
participacin, pues si esta es grande la
No obstante, muchas familias sobreviven a

una tercera generacin y el conflicto sigue
presente. Algunos factores de conflicto son
acumulados y manifestados hasta etapas
posteriores en el desarrollo de la empresa. Es
as que se plantea una cuarta hiptesis:
propensin es, lgicamente, mayor.

Hiptesis 4: El conflicto es explicado en gran
En lo referente a lo hijos, de manera ms
particular, es muy importante considerar el
nivel directivo en el que se encuentran o, en su
caso, operativo, por ello se establece la
segunda hiptesis:
medida por la generacin que dirige la

empresa, pero otra parte obedece a su
naturaleza, la cual queda explicada en funcin
del nivel de participacin de miembros no
familiares.
Hiptesis 2: El nivel de conflicto es menor en
Los trabajos de Silva et al (2006) y de Holan
el nivel operativo que en el nivel directivo, sin
et al (2006), arrojan evidencia con estudios de
embargo esto no es excluyente del mismo.
caso para estas dos ltimas hiptesis, pero sus
La influencia de los hijos en el nivel ejecutivo
resultados son opuestos en algunos de los
de la empresa, aunado a situaciones de poder y
casos, por lo que siguen siendo ambiguos. Sin
conflicto entre hermanos puede agudizar los
embargo, la exposicin de Mirel (2006), se
efectos referentes al desempeo empresarial.
inclina ms a efectos negativos debidos a la
Con base en esto se puede afirmar que la
intervencin de las familias en la direccin
presencia del conflicto se remite normalmente
con respecto al tamao de la empresa.
a la segunda generacin. Plantendose, as, la
Entonces se debe creer que puede haber
tercera hiptesis:
impactos para ambos lados de la balanza y

que, aunque el desempeo se vea impactado
Hiptesis 3: el conflicto en la empresa

familiar figura en la segunda generacin y
de manera negativa, la visin al largo plazo

puede ser benfica.
tiene efectos positivos y negativos sobre el

desempeo (H3-A); la supervivencia de la
2. DISCUSIN

ISSN:1870-8773
Pgina 17
2.1. Operatividad de la Empresa Familiar
Este enfoque destaca la manera de ver un
2.1.1. La visin sistmica
mismo
La visin de la empresa familiar tiene varias

perspectivas. No obstante, desde el comienzo
de los estudios hacia esta, se nota una visin
sistmica
de
la
empresa
distincin
categrica
entre
familiar.
Una
dos sistemas
sociales altamente complejos, el sistemafamilia y el sistema-empresa (Figura 1). Por

ello lo hemos identificado como la piedra
angular para las perspectivas subsecuentes
La interrelacin de ambos sistemas termina en
la constitucin de la cultura y estructura
familiar, tomando de sta ltima la base para
su funcionamiento. La formalizacin de esta
perspectiva bi-sistmica es representada por
Taiguri y Davis (citados por Gersik et al,
1997) y retomada ampliamente por Leach
(1994), Bork et al (1997) y Ginebra (2001).
Conflicto y Friccin
objeto
de
estudio
desde
dos
perspectivas formales. La una se refiere a la

interaccin de la organizacin con su medio y,
la otra, donde la empresa figura como un
sistema integrado por varias partes que
interactan entre s de diversas maneras.
Ambas formas de visualizacin se resumen en
los paradigmas sistmicos: el mtodo de
construccin
por
composicin
el
de
construccin sistmica por descomposicin

funcional (Belausteguigoitia, 2004).
Gersick et al (1997) presentan un cuadro
mucho ms interesante, preliminar a su
argumento principal, el modelo de los tres
crculos (Figura 2). El primero de ellos
corresponde a la familia (1), otro a la
propiedad (2) y el tercero a la empresa (3).
Este
modelo
muestra
un
conjunto
de
subsistemas, los cuales sealan todas las

posibles situaciones en las que se vern los
Sistema
Familiar
Sistema
Empresarial
implicados.
As que aquellos que tengan ms de un nexo
con la familia estarn en las reas de los
Emocional
Minimiza el cambio
Introversin
Conducta
subconsciente
Base laboral
Aprovecha el cambio
Extroversin
Conducta consiente
La relacin y dinmica entre ambos sistemas

es la base de todas las explicaciones de la
Figura 1. Visin sistmica. Sistemas esencialmente

incompatibles (Fuente: adaptado de Leach (1993), p.
52)
crculos superpuestos (4, 5, 6, 7).
empresa familiar.

ISSN:1870-8773
Pgina 18
Figura 3. El modelo evolutivo tridimensional (Fuente:

construccin propia, con base en Gersick et al, 1997)
2
4
El eje evolutivo de la propiedad genera
5
6
cambios
en
la
medida
que
vara
su
estructuracin. El eje familiar capta el

desarrollo estructural e interpersonal de la
Figura 2. El modelo de los tres crculos (Fuente:

construccin propia, con base en lo expuesto en Gersick
et al, 1997, p. 6).
familia a travs de situaciones propias de sta,

como el matrimonio, descendencia y las
relaciones sociales. El tercer eje es el del
negocio, que cubre los cambios de la entidad
2.1.2. El modelo evolutivo

Gersick et al (1997), generan el modelo
evolutivo. Partiendo de su modelo de los tres
en sus productos, capitalizacin, desarrollo de

gerentes no familiares e internacionalizacin.
crculos los autores crean el modelo evolutivo
Se tiene que admitir que la perspectiva gira en
tridimensional (Figura 3).
torno de esta explicacin. La empresa familiar
En el esquema expuesto, el tiempo implica

cambios en la organizacin de la familia y de
es decir, es un ente institucional bipartito

dinmico y en constante evolucin.
la propiedad. El cambio entre las tres esferas
2.1.3. La dinmica del equilibrio
genera cambios sistmicos en toda la entidad
La dinmica del equilibrio parece devenir de
de la empresa familiar.
la visin sistmica de la empresa, integrando
Cada parte cambia a su propio ritmo de
algunos conceptos del desarrollo de las
acuerdo a su secuencia, por ello se explica en
organizaciones.
funcin de tres ejes.
La familia destaca, de esta forma, como una
Arranque
Propietario controlador
Eje familia
individuo cobran sentido desde la perspectiva

de Weber (1983) y se combina con las
concepciones de interaccin y comunicacin
que imprimen Marc y Picard (1992), donde la
institucin es referida como un sistema per se.
Sociedad de hermanos
Consorcio de primos
Cesin del poder
Expansin/
formalizacin
institucin, la empresa. Las relaciones del

Trabajo continuo
Madurez
Ingreso en el negocio
Eje empresa
Familia joven de negocios
institucin que sostiene una dialctica con otra
Eje
propiedad

ISSN:1870-8773
Pgina 19
El equilibrio es determinado en funcin de las
Para el caso de la empresa familiar, se destaca
dos instituciones esenciales: la familia y la
la importancia del recurso humano y las
empresa. Belausteguigoitia (2004) crea un
cualidades particulares de la misma, como
modelo muy ilustrativo con un barco que se
generadores de ventaja competitiva (Leach,
divide en proa y popa para cada una de ellas y
1993; Grabinsky, 1994; Edwards et al, 2006).
el centro de comando es fijado por el dueo de

la empresa (Figura 4), de tal suerte que si no
se establece el balance correcto el barco se
hunde.
Aunque algunos otros autores se
ven ms
inclinados hacia la visin estructural de Porter

(1991). Como el caso de Silva et al (2006),
quienes destacan la integracin de la unidad
empresarial familiar a diversos sistemas
P
E
sociales con los que interactan y que es ah
donde
radica
su
operatividad,
pues,
diferencia de Edwards et al (2006), establecen

Figura 4. Modelo de equilibrio empresa-familia
(Fuente: construccin propia, con base en
Belausteguigoitia, 2004, p. 8)
un vnculo ms importante con la gerencia
De manera distinta, Brems et al (2006), creen
su desempeo.
que el equilibrio depende de la manera en que
Sin embargo, no se debe creer que esta sea una
se incorporen las nuevas generaciones y dems
buena explicacin para el caso de la empresa
miembros a la institucin-empresa, es decir,
familiar, pues muchas de las ventajas o
integrando ambas partes y no distribuyndolas.
cualidades sealadas pueden convertirse en
La empresa familiar no es una separacin de
restricciones para el desempeo. Leonard-
las instituciones que la componen; tampoco es
Barton (1992) hace una referencia bastante
una integracin de las mismas, sino todo lo
extensa respecto al tema.
contrario. Ms adelante se explicar esta
Leach (1993) establece que el know-how
relacin.
particular de la empresa como una ventaja, al
2.1.4. La perspectiva de los recursos
igual que la uniformidad en la cultura
La perspectiva de los recursos aparece dentro

de las teoras de la gestin empresarial.
Campean los trabajos de Wernerfelt (1984),
Barney (1991), Grant (1991) y Peteraf (1996).
empresarial, la cual afecta significativamente
organizacional, la agilidad en la toma de

decisiones y la flexibilidad del trabajo, el
tiempo
el
dinero.
No
obstante,
el
conocimiento puede volverse obsoleto y,

ISSN:1870-8773
Pgina 20
aunado a la cultura estable, las cosas no
2.2. Propuesta
pueden cambiar, pues figura una actitud
2.1.1. La fusin institucional
conservadora de parte del padre-dueo sobre
La EF es una fusin institucional y una
el tema, lo que la convierte en una rigidez
separacin operativa, ambos al mismo tiempo.
esencial (Leonard-Barton, 1992).
La complejidad que rodea este fenmeno
Por otro lado, la agilidad en la toma de
implica una alta interpretacin sistmica, pero
decisiones no implica confiabilidad en las
tambin institucional.
mismas, lo que puede resultar ms costoso
El encuentro entre dos instituciones como son
incluso que aquello que expone la perspectiva
la familia y la empresa trae un cambio de
de agencia (Schulze et al, 2001).
transicin que a menudo resulta en conflicto,
Silva et al (2006), enuncian que la buena
como plena manifestacin de este fenmeno.
coordinacin figura dentro de los lazos
Se Cree que esto se debe a que la familia tiene
familiares, lo que reduce costos de transaccin
un ciclo propio de vida, muy distinto al que
(de Holan y Sanz, 2006). Esto no es
tiene una empresa y esta transposicin
necesariamente cierto, pues confiar demasiado
funcional hace que se genera un conflicto.
en los miembros de la familia puede terminar
La empresa familiar cambia en dos grandes
en subempleo de las habilidades de los
aspectos, culturales-histricos y econmicos,
miembros o contratacin de personal no
mientras la familia lo hace slo de manera
capacitado, incluso nepotismo (Edwards et al,
econmica y estructural.
2006).
Por esta razn se da la creencia que el
En los trabajos referentes a destacar la
conflicto slo puede aparecer entre la primera
pertinencia de los recursos de las EF, de una
y segunda generacin, pues es donde aparece
manera
se
una diversificacin del poder (Lansberg,
encuentran ms que conclusiones relativas
2000), pero tambin se consolida la fusin
sobre la funcionalidad de los preceptos
institucional empresa-familia.
demasiado
benevolente,
no
expuestos. En la perspectiva de que los

recursos juegan un papel importante, pero la
2.1.2. El conflicto intergeneracional
funcionalidad de los mismos dentro de una

visin sistmica es la que le confiere, en todo
caso, dicha importancia.

ISSN:1870-8773
Pgina 21
Conflicto
intergeneracional
siempre las EF dan sus primeros pasos en el
Prdida del carcter

familiar
sector informal (Roubaud, 1995).
Desempeo
Ginebra (2001) establece las generaciones

como sigue:
1 Generacin
Padre slo + Hijos
2 Generacin
Hermanos + Primos
Tiempo
3 Generacin
Primos
3 Generacin
4 Generacin
Primos segundos
1 Generacin
2 Generacin
Figura 5. La vida de la empresa familiar en la lnea del

tiempo y sus variantes (Fuente: construccin propia).
Tabla 1. Las generaciones y su conformacin familiar

(construccin propia, con base en Ginebra (2001), p.
20)
La primera generacin es sustancial en la

empresa
familiar.
Gran
parte
de
estas
2.1.2.1. LA PRIMERA Y SEGUNDA GENERACIONES
comienzan con la idea de un solo hombre, y
Conformada por el sueo de un hombre,
auque en algunos casos no, la EF siempre
normalmente, la primera generacin establece
puede volver sobre el esquema de un solo
los patrones estructurales y culturales de la
hombre (Gersick et al, 1997).
empresa familiar, de lo que depender su
Este regreso al esquema de un solo hombre es,
operatividad y su consecuente desempeo.
irnicamente, la prdida del carcter familiar
Durante las primeras etapas de vida de la
de la empresa, pues esta se convierte en un
empresa el dueo-fundador desempea un
ente independiente de su creador.
papel crucial. Su actitud, empeo, trabajo y,
La mayora de las empresas de iniciativa

privada son creadas por un hombre y, algunas
veces, por dos hermanos o amigos (Grabinsky,
sobre todo, capital, dan fuerza al arranque de

la empresa, en lo que Grabinsky (1994) llama
la etapa heroica.
1994; Gersick et al, 1997). El capital es el
En esta etapa de la empresa las relaciones
primer obstculo a vencer, pero generalmente
interfamiliares son determinantes para el pleno
se consigue con ahorros propios, prstamos
funcionamiento de la EF (Gersick et al, 1997;
solicitados a amigos y, lo ms importante, a la
Belauteguigoitia, 2004).
familia. En Amrica Latina, pocas veces se
El cambio intergeneracional puede romper los
hace una sociedad formal, de hecho, casi
estrechos
vnculos

ISSN:1870-8773
familiares
que
se
Pgina 22
desarrollan en esta etapa inicial. Por lo que se
precisamente, lo que ocurre en el cambio a la
considera que la empresa familiar deber
segunda generacin.
cambiar su estructura a medida que pasa de

una generacin a otra, pues de esto depende
que contine existiendo.
El conflicto intergeneracional, en una palabra,

aparece cuando se cambia la configuracin de
la empresa entre un nivel personal a uno
En este sentido, el cambio gerencial, o mejor
compartido, esto es entre la primera y segunda
dicho, la composicin de los directivos deber
generacin. La reestructuracin de poder que
ser compartido con personal no familiar, pues
se da entre ellas ocurre, as, en los niveles
slo
gerenciales.
un
caso
extraordinario
podra
proporcionarle a la empresa el personal ms

apropiado para su desarrollo en el seno de la
familia. Grabinsky (1994) considera que la
empresa nunca debe perder su carcter de
Correspondientemente, en la medida en que la

empresa sobrevive
las generaciones, va
perdiendo su carcter familiar y con ello la

probabilidad del desarrollo de conflictos.
familiar, pero Mirel (2006) enuncia que la

mejor manera de hacerla crecer y desarrollarse
3. MTODO
en dejndola por s misma, ya fuera de la
3.1 Datos
intervencin total de la familia.
Los datos que se utilizaron para la estimacin
No obstante, el cambio no slo es de
del modelo pertenecen al Instituto para el
generacin, sino de formacin (Irigoyen,
Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en
1999).
la Pequea y Mediana Empresa (IDITpyme),
La
actitud
conservadora
de
las
empresas familiares puede deberse a la
del
Centro
Universitario
propensin al riesgo del dueo jefe de
Econmico Administrativas (CUCEA), de la
familia de primera generacin. La relacin
Universidad de Guadalajara.
que se establece en estas condiciones es de
La muestra fue tomada de la base de datos
padre con el patrimonio, por esta razn existe
generada por el instituto, en lo relativo a 217
una aversin al riesgo.
empresas pequeas y medianas de los estados
Es por ello que generar un cambio dentro de
de Jalisco y Michocacn, con base en un
una empresa familiar es muy complicado,
cuestionario
cambiar la cultura empresarial es pretender
generales,
cambiar la cultura familiar y es esto,
administracin, comercializacin, finanzas,
que
a
cubre
saber,
de
ocho
cultura
Ciencias
aspectos
empresarial,
produccin, recursos humanos y organizacin,

ISSN:1870-8773
Pgina 23
desarrollo
tecnolgico
capacidad
de
Correspondientemente, tambin se estim el
exportacin. De estas slo se trabajaron 168
grado de tal participacin, con base en la toma
elementos.
de decisiones.
La informacin se encuentra ordenada en
Para el caso del nivel generacional de la
matrices de valores categricos con base en
empresa se tomaron los valores relativos a la
cinco niveles, por lo que la codificacin tuvo
propiedad. La ms ajena a la familia, como lo
que ser modificada para los fines de modelo
seala Mirel (2006), es la empresa de tercera
presentado en algunos casos.
generacin o mayor, que se distingue,

precisamente, por la ausencia de intervencin
familiar. As que se cre una variable ficticia
para este caso, donde la estructuracin de
3.2 Variables
propiedad qued comprendida dentro de las
El conflicto de la empresa familiar fue
dos primeras categoras como familiar de
cuantificado con base en la variable que mide
primera y segunda generacin, por lo que
la estructura administrativa, la cual fue
tom el valor de 1, y de cero para el nivel
convertida a dicotmica, tomando los valores
tercero en adelante.
1 y 2 como iguales a 1 y cero en cualquier otro
Finalmente, la eficiencia de la administracin
caso. Esto debido a que en los primeros
del capital fue incluida para medir su
niveles de orden categrico (1 y 2), las
comportamiento en presencia de conflicto,
funciones, autoridad y responsabilidad no se
esto con la intencin de conocer la polaridad
encuentran definidos, lo que sugiere la
de este sobre el desempeo.
presencia de conflictos entre los directivos.

La estructuracin gerencial de la empresa fue
tomada como una variable Proxy para estimar
3.3 Estimacin
Se utiliz el modelo de variables binarias del
lado derecho, Logit de mxima verosimilitud.
la existencia de participacin por parte de la

familia sobre el manejo de la empresa. Sin
La relacin de las variables se presenta como
embargo, la escala de la base de datos
sigue:
corresponda ms a un orden cualitativo, por lo
Pr(conflicto = 1) = f (GEN12AUX, PARTGERF, GINFLUENCIAF,

EFICON) +
que se cambiaron los valores (vase: Anexo

1).
De las que se esperan relaciones positivas para

GEN12AUX,

ISSN:1870-8773
PARTGERF
Pgina 24
GINFLUENCIAF, mientras que se espera una
administrativo, existe una mayor posibilidad
relacin inversa para EFICON.
de conflicto y la relacin es positiva. La
Los resultados se presentan en la tabla
seccin segunda (H1-B), por otro lado, no
resumen del Anexo 2.
puede ser estimada directamente, pero es

respaldada bajo la cada en la eficiencia de la
Los resultados expuestos fueron calculados

con el software EViews, bajo la estimacin
empresa, la cual muestra una relacin inversa

respecto al conflicto.
ML Binary Logic.
Lo anterior puede obviarse, pero no es
4. RESULTADOS
necesariamente verdadero, ya que como lo
Dada la naturaleza del modelo logit, no se
seala Bork et al (1997), el conflicto puede
dispone del indicador R cuadrado para mostrar
presentar efectos positivos. No obstante, dicha
la capacidad explicativa del modelo. Sin
baja en la eficiencia muestra que, para el caso,
embargo, es suficiente para mostrar las
slo existen efectos negativos, por lo que la
sensibilidades de este.
comprobacin de H3-B ser slo parcialmente
Las relaciones de los resultados indican que
cierta, al igual que H3-A, slo que esta ltima
existen efectos directos sobre la participacin
alcanza un mejor nivel de comprobacin, pues
de miembros de la
familia dentro de la
la relacin conflictiva de primer y segunda
administracin empresarial, e igual ocurre con
generacin muestra una relacin directa con la
el nivel de su intervencin y la situacin de
presencia de conflicto.
encontrarse entre la primera y segunda
La
generacin. Por otro lado se tiene un efecto
ampliamente,
inverso respecto al nivel de eficiencia en
generalmente, en los niveles gerenciales;
presencia del conflicto.
mientras la relacin en niveles operativos
A un nivel de significancia del 10% todos los
parece slo operar en la etapa inicial de la
parmetros
empresa cuando se necesita la presencia de
resultan
estadsticamente
hiptesis
segunda
pues
el
se
comprueba
conflicto
aparece,
mano de obra familiar, pero las condiciones
diferentes de cero.
La parte A de la hiptesis primera (H1-A), se
acepta, bajo el criterio de que, dada la
de poder del padre-dueo permiten suprimir el

conflicto.
presencia de conflicto, la presencia de
Finalmente,
miembros
comprobada al combinar los resultados de las
de
la
familia
en
el
nivel
la

ISSN:1870-8773
hiptesis
cuarta
queda
Pgina 25
variables
generacionales
iniciales
la
La primera es la conformacin en carcter de
participacin de los miembros, que muestran
negocio, con un individuo institucionalizado,
relaciones directas con el conflicto.
que constituye una empresa bajo los esquemas

institucionales que conoce, la familia. Ocurre
5. CONCLUSIONES
as, una segunda fase, donde el poder se

Los signos obtenidos en el modelo resultaron
los esperados y la comprobacin de las
hiptesis
propuestas
result
altamente
satisfactoria. Sin embargo, la carencia de

medidores de desempeo cuantitativos no
categricos en la base de datos dificult la
comprobacin de la tercera hiptesis.
diversifica y la individualidad desaparece,

pero la institucin no, por ello la transposicin
del carcter familiar genera el conflicto, pues
son dos instituciones que evolucionan y se
comportan diferentes, aunque coincidan en ese
nico momento de la eclosin empresarial
familiar. Por ltimo se entra en la ltima etapa,
Existen, no obstante, ciertas limitaciones que
la individualizacin de la institucin, donde
el modelo no puede superar. El caso ms
tiene que dejar atrs toda la dependencia
sobresaliente es la falta de claridad en los
institucional con la familia y consolidarse
resultados que ofrece la estimacin por el
como un ser independiente, como una empresa
modelo Logit. Esto puede ser superado
capaz de desarrollarse y evolucionar ms all
obteniendo estimaciones independientes para
de la transitoriedad y el recuerdo de su
cado caso y calculando el promedio que
creador.
proporcionara las probabilidades de cada una
Bibliografa
de las variables, lo que ofrecera resultados

bastante aceptables.
El nivel de significatividad que se asume es el
10%, pero para un nivel ms exigente del 5%,
la variable empleada para estimar el efecto del
nivel generacional puede resultar ligeramente
no significativa. Esto puede deberse al tamao
de la muestra, que es relativamente pequeo
para una estimacin de mxima verosimilitud.
Finalmente, slo se agregara que la empresa
Barney, J, Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage, Journal of Management,
No. 1, Vol. 17, 1991, p. 99-120.
Belausteguigoitia, Imanol, Empresas Familiares. Su
Dinmica, Equilibrio y Consolidacin. McGrawHill Interamericana Editores, S. A. de C. V., 2004.
Bhattacharyya U. y Ravikumar B, Capital Markets
and the Evolution of Family Business, The
Journal of Business, No. 2, Vol. 74, 2001, p. 187219.
Bork D, Jaffe D, Lane S, Dashew L. y Heisler Q,
Cmo Trabajar con la Empresa Familiar. Gua
para el Asesor Profesional, Ediciones Juan Grania
S. A., 1997.
familiar atraviesa por tres etapas esenciales.

ISSN:1870-8773
Pgina 26
Brems E, Madrigal K. y Molina-Navarro G, Family

Business Structure and Succession: Critical Topics
in Latin American Experience, Journal of
Business Research, No. 3, Vol. 59, 2006, p. 372374.
Davis, Stanley, Entrepreneurial Succession,
Administrative Science Quarterly, No. 3, Vol. 13,
1968, p. 402-416.
De Holan P. y Sanz L, Protected by the Family?
How Closely Family Firms Protect Minority
Shareholders, Journal of Business Research, No.
3, Vol. 59, 2006, p. 356-359.
Devany, Chris, All in the Family, Journal of
Property Management, No. 5, Vol. 71, 2006, p.14.
Edwards P. y Ram M, Surviving in the Margins of
the Economy: Working Relationship, Low-WageFirms, Journal of Management Studies, No. 43,
Vol. 4, 2006, p. 895-916.
Gersick K, Davis J, McCollom M. y Lansberg I,
Empresas Familiares. Generacin a generacin,
McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C.
V., 1997.
Ginebra, Joan, Las Empresas Familiares. Su
Direccin y Continuidad, Panorama Editorial S.
A. de C. V., 2001.
Grabinsky, Salo, La Empresa Familiar. Gua para
Crecer y Sobrevivir, Del Verbo Aprender S. A.,
1994.
Grant, Robert, Toward a Knowledge-Based Theory
of the Firm, Strategic Management Journal,
Winter Special Issue, Vol. 17, 1996, p. 109-122.
Instituto de la Empresa Familiar, 2006, en:
http://www.iefamiliar.com/empresafam/index.asp,
con acceso en octubre de 2006.
Irigoyen, Horacio, La Crisis en la Empresa de
Familia, Macchi Grupo Editor S. A., 1999.
Irigoyen, Horacio, La Empresa de Familia en
Amrica Latina, Macchi Grupo Editor S. A., 2005.
Lansberg, Ivan, Los Sucesores en la Empresa
Familiar. Cmo planificar para la continuidad,
Ediciones Granica S. A., 2000.
Lea, James, La Sucesin del Management en la

Empresa Familiar. Ediciones Granica S. A.
coedicin con Javier Vergara Editor S. A., 1993.
Leach, Peter, La Empresa Familiar, Ediciones
Granica S. A. coedicin con Javier Vergara Editor
S. A., 1993.
Leonard-Barton, Dorothy, Core Capabilities and
Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development, Strategic Management
Journal, No. 6, Vol. 13, 1992, p. 111-125.
Marc E. y Picard D, La interaccin Social. Cultura,
Instituciones y Comunicacin, Editorial Paids,
1992.
Mirel, Diana, Family Ties, Journal of Property
Management, No. 5, Vol. 71, 2006, p. 32-35.
Peteraf, Margaret, The Cornerstones of Competitive
Advantage, Strategic Management Journal, No. 3,
Vol. 14, 1996, p. 179-191.
Porter, Michael, Ventaja Competitiva de las
Naciones, Editorial Vergara, 1991.
Roubaud, Franois, La Economa Informal en
Mxico. De la Esfera Domstica a la Dinmica
Macroeconmica, Fondo de Cultura Econmica,
coedicin con el Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica (INEGI), y con el Instituto
Francs de Investigacin Cientfica para el
Desarrollo en Cooperacin (ORSTROM), 1995.
Schulze W, Lubatkin M, Dino R. y Buchholtz A,
Agency Relationships in Family Firms: Theory
and Evidence, Organization Science, No. 2, Vol.
12, 2001, p. 99-116.
Silva F, Majluf N. y Paredes R, Family Ties,
Interlocking Directors and Performance of Business
Groups in Emerging Countries: The Case of Chile,
Journal of Business Research, No. 3, Vol. 59,
2006, p. 315-321.
Weber, Max, Economa y Sociedad, Fondo de
Cultura Econmica, 1983.
Wernerfelt, Birger, A Resourced-Based View of the
Firm, Strategic Management Journal, No. 2, Vol.
5, 1984, p. 171-180.

ISSN:1870-8773
Pgina 27
Resea de los autores:

* Alberto Navarro Alvarado, es Ingeniero Industrial, estudio posteriormente la Maestra en Negocios y
Estudios Econmicos en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como consultor
externo independiente.
** Juan Francisco Ramrez Topete, es Licenciado en Economa de la Universidad Autnoma de
Sinaloa, adems estudio la Maestra en Negocios y Estudios Econmicos en la Universidad de
Guadalajara, actualmente se desempea como consultor externo independiente.
*** Jaime Alfonso Snchez Garza, es Ingeniero Industrial y Maestro en Administracin egresado de la
Universidad de Guadalajara, adems es Licenciado en Administracin de Empresas, estudios realizados
en la Universidad del Valle de Atemajac y es Doctor en Ciencias Administrativas egresado de la Escuela
Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, actualmente se desempea
como Profesor e Investigador Titular C en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenieras de la
Universidad de Guadalajara. jasgarza@yahoo.com.mx
**** Gustavo Vaca Madrigal, es Ingeniero Civil, obteniendo el ttulo de Maestro en Sistemas
Industriales, en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como Jefe del Departamento
de Ingeniera Civil, de la Divisin de Ingenieras del Centro Universitario de Ciencias Exactas e
Ingenieras, de la Universidad de Guadalajara. depciv@cucei.udg.mx

ISSN:1870-8773
Pgina 28
Anexos:
Anexo 1
Resumen de las connotaciones de variables y modificaciones realizadas a la base de datos
original.
Variable original
Estructura (asume
valores de 1 a 5, orden
ascendente, 1 como
menor estructurado, 5,
altamente estructurado
de manera formal)
Nombre en el modelo
CONFLICTO
(toma valores de 1 o
cero, es considerada la
variable dependiente del
modelo expuesto)
Variable proxy
Estima el conflicto como
valor latente, bajo el
criterio de mxima
verosimilitud. 1 indica la
presencia del conflicto, 0
indica la no existencia
del mismo.
Gerencia (asume
valores cualitativos en
cinco niveles, no sigue
orden de importancia)
PARTGERF
(asume valores
categricos ascendentes
cuantitativos entre 1 y 5.
Independiente)
Toma de decisiones
(asume valores
cualitativos ascendentes
de 1 a 5, en funcin de la
administracin de
decisiones)
Propiedad (asume
valores cualitativos sobre
el tipo de propiedad de
personal a pblica)
GINFLUENCIAF
(toma los valores entre 1
y 5 cuantitativos en
orden ascendente.
Independiente)
Indica la existencia de
participacin en la
gerencia de miembros
familiares. 1 indica poca
presencia, 5 alta
presencia.
Mide el nivel de
influencia de los
miembros familiares en
la toma de decisiones. 1
indica poca intervencin,
5 alta intervencin.
Marca una distincin
dicotmica entre la
primera y segunda
generacin respecto a
cualquier otra situacin.
Manejo del capital

(variable financiera
categrica que sobre el
uso del capital, toma
valores discretos entre 1
y 5)
EFICON
(toma valores entre 1 y 5,
cuantitativos. 1
ineficiente, 5 eficiente)
GEN12AUX
(toma valores de 1 o 0.
Variable independiente)
Permite estimar el uso

eficiente del capital como
medida de eficiencia en
presencia del conflicto.

ISSN:1870-8773
Modificaciones
Transformada de
categrica a dicotmica.
Valores de 1 a 2 toman el
valor de 1, considerando
la existencia fehaciente.
Valores de 3 a 5 se le
asignaron valores de
cero.
Para el modelo se
identificaron las
variables como: 1=3;
2=5; 3=4; 4=2 y 5=1.
Los valores se invirtieron

para darle sentido al
nivel de influencia.
Los valores fueron

transformados a una
variable binaria: 1 y 2,
pertenecen a estructuras
de primera y segunda
generacin y toman el
valor de 1. Mientras se
toma 0 para cualquier
otro caso.
No hubo modificaciones.
Pgina 29
Anexo 2
Estimacin Logit (mxima verosimilitud) del modelo propuesto.
Variable
Intercepto
Coeficiente
Error estndar
Estadstico Z
-2.142425
1.065629
1.718778
GEN12AUX
0.700346
0.184122
2.208893
PARTGERF
0.348900
0.163871
2.300602
GINFLUENCIAF
0.423592
1.065629
-2.690382
-0.440875
0.407486
-2.010478
EFICON
La muestra total fue de 168 observaciones, con un logaritmo de verosimilitud

de -90.89517. Se toma un nivel de significancia de entre el 5% y 10% (95 y
90% de confianza), a quienes corresponden sendos valores crticos de Z de
1.96 y 1.64.

ISSN:1870-8773
Pgina 30

La Empresa Familiar Articulo Revista

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

La Empresa Familiar Articulo Revista

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Auge21.

Revista de Difusin Cientfica

Ao III / No. I/ Enero 2008

Auge21.Revista de Difusin Cientfica

Ao III / No. I/ Enero 2008

L a Revista Auge 21, ha sido concebida para

una herramienta de difusin y generacin de conocimientos e

Auge 21, ha sido pensada y diseada para poner al alcance, (en

exclusiva de los autores.

Alfonso Miguel Doctor Cabrera

Ral Snchez Padilla

LA EMPRESA FAMILIAR Y EL CONFLICTO INTERGENERACIONAL

(Bhattacharyya, 2001; Silva, Majluf y Paredes,

La distincin medular de estas unidades

cualidades distintivas propias de la pequea

empresariales es que pertenecen a una o varias

empresa. Entre dichas cualidades se tiene que

familias (Irigoyen, 2005; Instituto de la

se hallan localizadas en sectores altamente

Empresa Familiar, 2006), las cuales quedan

competidos, pero con bajas barreras de

estructuradas en su funcin directiva de la

entrada, pago de bajos salarios y, claro est,

misma forma que una familia. La cultura de la

que son de propiedad familiar (Edwards y

empresa es, entonces, la cultura de la familia,

pues los valores de esta son transferidos a

En Mxico, la cualidad especial de la

Es as, que el empresario familiar posee la

(Belausteguigoitia, 2004). Un gran porcentaje

nocin y el deseo inherente de transferir su

de empresas nacionales son familiares y, como

en buena parte de los pases en desarrollo,

(Belausteguigoitia, 2004; Irigoyen, 2005); sin

tienen una alta participacin en la economa

embargo, aparece un dilema gerencial relativo

al xito o fracaso de la empresa en medio del

Ao 3 / No. I / Enero 2008

auge21 ~ revista de difusin cientfica

continuar la empresa es un asunto difcil que

tienen que ver con lo que se tratar como

va ms all de las implicaciones monetarias,

conflicto intergeneracional inicial.

por lo que es crucial para su supervivencia

exponiendo la literatura relevante en la seccin

Se cree que el proceso de transferencia es ms

siguiente y sus apartados. Despus, se trata lo

importante entre la primera y segunda

relativo a la propiedad de las investigaciones

realizadas para su estructuracin operativa, as

momento definitivo o clave en el que esto

como su pertinencia. Seccin seguida por el

desarrollo instrumental y el anlisis emprico

especfico de tiempo, este puede llevar aos e,

para, en la seccin cuarta, se refiera a los

presentan las conclusiones.

transicin donde eclosiona o al menos

1.2. Revisin de literatura

generalmente desconocido para las empresas

considerado como la ms eficiente forma de

familiares de primera generacin y casi

estructuracin para la generacin y desarrollo

irrelevante para la tercera en adelante, pues la

empresarial en los pases a travs de los aos,