Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Mdulo

Elaborao de uma EAP

Braslia - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizaes:
Carlos Eduardo Martins (2013)
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
1. Objetivos......................................................................................................................... 5
2. Introduo....................................................................................................................... 5
3. Escopo do Projeto............................................................................................................ 6
3.1 Como Criar uma EAP...................................................................................................... 6
3.2 Os Dez Mandamentos da EAP........................................................................................ 8
4.Cronograma ................................................................................................................... 10
5. Oramento .................................................................................................................... 11
Bibliografia........................................................................................................................ 12

Mdulo

Elaborao de uma EAP

1. Objetivos
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de:
Definir Estrutura Analtica do Projeto (EAP) indicando sua importncia para o bom
gerenciamento de projetos.
Explicar o processo de elaborao de uma EAP a partir da tcnica top-down.
Descrever os mandamentos da EAP tomando como base os dez descritos no mdulo.

2. Introduo
A proposta deste mdulo do curso discutir o planejamento bsico de qualquer projeto,
denominado planejamento operacional. Essa abordagem envolve a organizao do escopo do
projeto (o que ser feito e como), definio do cronograma (quando ser feito) e elaborao
do oramento (quanto custa). No abordaremos, aqui, todos os processos de gerenciamento
de projetos, apenas aqueles considerados fundamentais.
A ENAP oferece curso sobre Elaborao e Gerenciamento de Projetos. Veja informaes sobre
o curso no site da ENAP (www.enap.gov.br)
Definir o escopo do projeto significa descrever o que ser entregue e o que no ser executado
no projeto. considerado o ponto de partida para elaborao de um projeto.
Vimos no Mdulo 2 que um dos processos do Gerenciamento do Escopo do Projeto a criao da
Estrutura Analtica do Projeto (EAP), tambm conhecida como WBS (Work Breakdown Structure).
Neste mdulo, daremos nfase a essa ferramenta, cujo objetivo principal decomposio do
trabalho do projeto em atividades.

3. Escopo do Projeto
Neste tpico falaremos sobre a importncia no detalhamento de um projeto.
Como Criar uma EAP

3.1 Como Criar uma EAP

A EAP possui as seguintes caractersticas:

uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto para atingir seus objetivos e entregas necessrias.
Organiza e define o escopo total do projeto.
Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis.
Facilita agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.
Representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto.
Seus componentes auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas.
normalmente constituda por trs nveis hierrquicos, mas esse nmero no
apropriado para todas as situaes. O detalhamento de uma EAP depende do
tamanho e da complexidade do projeto.

Adaptado de C. Magno Xavier

Tcnica: top-dow
Projeto: Capacitao de Colaboradores em Gerenciamento de Projetos
Colocar o nome do Projeto.

Colocar no segundo nvel as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

Este o mais fcil e mais comum mtodo de desenvolver a EAP. O PMBOK sugere que as
fases do ciclo de vida do projeto sejam usadas como primeiro nvel de decomposio, com os
subprodutos do projeto repetidos no segundo nvel. Isto no quer dizer que esta seja a nica
ou melhor forma de decompor.
Acrescentar um elemento, no segundo nvel (primeiro nvel de decomposio), para conter
os produtos (entregas) necessrios ao gerenciamento do projeto.

No devemos esquecer que necessitamos gerar subprodutos que propiciem o planejamento,

controle e encerramento do projeto. O trabalho de gerenciamento deve ser previsto no escopo
do projeto e, portanto, na EAP, podendo ficar esquerda ou direita.
Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em
cada fase. Para tanto, devemos:
Consultar os documentos que guiam o escopo.
Identificar subprodutos de cada fase.
Identificar subprodutos necessrios aos macroprocessos de
Iniciao, Planejamento, Controle, Execuo e Encerramento do projeto.

O Plano de Projeto o grande produto do planejamento do projeto.

3.2 Os Dez Mandamentos da EAP

I - Cobiars a EAP do prximo.

Antes de iniciar a elaborao da EAP do seu projeto, verifique a estruturao de escopos
de trabalhos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, literatura, entre outros.
Aprender com o passado uma habilidade importante e valorizada.
II - Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao gerenciamento de projetos.
Lembre-se: O subproduto que no estiver na EAP (WBS) no faz parte do escopo do projeto.
importante, dessa forma, no deixar nenhum de fora. Vale mencionar tambm que o
conceito de subproduto inclui os servios como teste, alinhamento, treinamento, instalao
etc. A EAP (WBS) no deve conter insumos/recursos fsicos a serem utilizados na gerao dos
subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal devem ser alocados ao elemento da EAP
(WBS) para o qual eles contribuem.
III - No usars os nomes em vo.
No devem ser usados nomes vagos para os elementos da EAP (WBS). No pode haver dvidas
semnticas acerca dos subprodutos representados. Utilize termos concretos que representem
8

subprodutos. EX: ao invs de Elaborar o Manual do Equipamento, opte por Manual do

Equipamento.
IV - Guardars a descrio dos pacotes de trabalho na EAP.
Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionrio da WBS para que fique
bem explcito o trabalho a ser realizado. O Dicionrio da WBS o documento que define e /
ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS.
V - Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e o
controle do trabalho necessrio para a entrega do subproduto.
O planejamento e o controle incluem: escopo (verificao e controle de mudanas); tempo
(definio das atividades); custo (planejamento de recursos, estimativa de custo e oramento);
e risco (planejamento do risco).
VI - No decompors em demasia, de forma que o custo, o tempo de planejamento e o
controle no tragam o benefcio correspondente.
Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessrio para o trabalho. Assim, decomponha
de acordo com a sua necessidade para o projeto. Os fatores riscos e os custos associados
so determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Caso um projeto tenha produtos
com altos nveis de incerteza (riscos altos) e custos elevados, os controles demandaro uma
decomposio extremamente detalhada.
VII - Honrars o pai.
Cada elemento da EAP deve ser componente do subproduto ao qual est subordinado (pai).
Ex.: O fato de um treinamento depender da disponibilizao de um manual do equipamento
no quer dizer que a elaborao do manual faa parte deste mesmo treinamento.
VIII - Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos)
corresponda ao subproduto do elemento decomposto (pai).
A soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto.
IX - No decompors em somente um subproduto.
De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele
igual ao pai e, em assim sendo, por que represent-lo duas vezes?
X - No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto.
No podemos ter um elemento (filho) como componente de mais de um subproduto (pai).
Ex.: Considerando que para ministrarmos dois treinamentos utilizamos a mesma apostila, no
devemos colocar a elaborao desta como subproduto dos dois treinamentos. importante
lembrar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes,
mas cada um com um significado especfico.

4.Cronograma
Outro aspecto fundamental para a definio de um projeto a delimitao do perodo de
realizao. Sabe-se que o escopo do projeto formado por um conjunto de produtos ou
pacotes de trabalho, que representam entregas que devem ser cumpridas. Percebe-se, ento,
que o tempo, ou as datas de realizao de cada um desses produtos, pode ser negociado com
os atores envolvidos. Isso significa que se deve atender, em linhas gerais, aos beneficirios e
equipe ou organizao empreendedora do projeto.
As questes tcnicas envolvidas na negociao com os atores envolvidos devem levar em
considerao as necessidades dos clientes e a capacidade da equipe do projeto de realizar o
trabalho envolvido na gerao do produto dentro do prazo estabelecido. No mdulo 2, vimos
que para a elaborao de um cronograma detalhado so necessrias as seguintes atividades:
Definio das atividades necessrias para a gerao de cada produto - pacote de
trabalho.
Sequenciamento lgico dessas atividades - elaborao de um diagrama de rede.
Estimativa dos recursos necessrios para a execuo de cada atividade.
Estimativa da durao - tempo lquido a ser despendido em cada atividade.
Elaborao do cronograma - grfico de Gantt.
Neste curso trabalharemos uma tcnica comum, muito utilizada em vrios projetos: o
cronograma de marcos. Um marco representa um ponto importante de um cronograma que
no consome nenhum esforo de tempo ou de custo. Pode expressar datas comemorativas,
reunies, feriados, entregas do projeto, dentre outros. Essa ferramenta, orientada para as
entregas do projeto, define as datas nas quais devero estar concludos os produtos (pacotes
de trabalho) definidos na EAP do projeto.
Um cronograma de marcos bem elaborado uma pea fundamental para o gerenciamento do
projeto. Sua elaborao requer um conhecimento tcnico aprofundado sobre os produtos que
sero entregues pelo projeto, alm de uma forte negociao com os clientes a respeito dos
prazos possveis de concluso de cada um deles.

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A figura apresentada a seguir um exemplo de um cronograma de marcos. As bandeiras

representadas no cronograma determinam as datas de entrega de cada produto.

5. Oramento
O oramento do projeto representa, em unidades monetrias, os valores referentes aos
insumos necessrios para a realizao de cada atividade de um dos pacotes de trabalho:
pessoal, matria-prima e equipamentos. Conforme descrito no Mdulo II, as atividades para
planejamento do custo do projeto so:
Estimativa de custos - devem ser levantados valores para cada recurso necessrio
realizao das atividades.
Oramento - integrao dos valores dos insumos por atividades, das atividades por
produto.

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Neste curso, optamos por tratar da elaborao de oramento por analogia. Essa tcnica,
apesar de ser, aparentemente imprecisa, apresenta bons resultados quando existe grande
experincia com iniciativas anteriores. Ela permite comparar os produtos que sero entregues
pelo projeto atual com entregas similares que aconteceram em empreendimentos anteriores.
Em algumas situaes, podem-se considerar variaes inflacionrias, pequenos incrementos
ou dedues para ajustar os valores do produto do projeto atual.

A ENAP oferece curso sobre Gerenciamento de Projetos. Veja informaes sobre este
e outros cursos que a ENAP oferece no Catlogo de Cursos disponvel no site da Escola
(www.enap.gov.br ).

Bibliografia
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos. Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP, 2007.
HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5 ed.
EUA: PMI, 2013.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4 ed.
EUA: PMI, 2008.
XAVIER, C. M. (s.d.). Como criar uma WBS. Disponvel em: Beware Consultoria Empresarial:
http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo16.pdf. Acesso em 10 de Fevereiro de 2011.
XAVIER, C. M. (s.d.). Os dez mandamentos da WBS. Disponvel em wikiMP: http://www.beware.
com.br/arquivos/arquivo17.pdf. Acesso em 15 de Julho de 2011.
Leitura Complementar
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gesto de projetos: construindo
competncias para gerenciar projetos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
DINSMORE, P. C. Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade,
dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
KEELING, R. Gesto de projetos: uma viso global. So Paulo: Saraiva, 2002.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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LOPEZ, R. A. Gerenciamento de projetos: procedimento bsico e etapas essenciais.So Paulo:

Artliber, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. So
Paulo: Editora Atlas, 1997.
MENEZES, L. C. M. Gesto de projetos. So Paulo: Editora Atlas, 2008.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Makron
Books, 2009.
WOILER, S.; MATHIAS, W.F. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Editora
Atlas, 2008.
YOUNG, T. L. Manual de gerenciamento de projetos: um guia completo de polticas e
procedimentos prticos. So Paulo: Clio Editora, 2008.
GOVERNMENT EXTENSION to the PMBoK Guide Third Edition, PMI, 2006.
Srie Gerenciamento de projetos da FGV.
Os livros abaixo so exemplos histricos de projetos, sem nenhuma abordagem didtica e
desvinculados de qualquer metodologia:
HUNTFORD, R. O ltimo lugar da terra. So Paulo: Cia das Letras, 2006.
DE MASI, D. A emoo e a regra. So Paulo: Jose Olympio, 1997.

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