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ATPS 5 /6 Srie - Administrao da Produo e Operaes

ETAPA 3
Passo 1 (Equipe)
1 Pesquisa + 2 resumo ( Captulo 11 do Livro-Texto) informaes referentes ao Planejamento
da Produo utilizado pelas empresas.

Planejamento da Produo
As empresas / organizaes esto desempenhando um papel cada vez mais
importante em nvel mundial, vem sendo considerada o motor da inovao, crescimento
e estabilidade social. A competio entre elas cada vez mais intensa, os clientes cada
vez mais exigentes, pedem produtos com alta qualidade e ofertas personalizadas em
intervalos de tempo cada vez menores. necessrio aumentar a produtividade
continuamente e s quem capaz de fazer com menos energia e menos recursos pode
lidar com a crescente presso em reduzir custos e atingir seus objetivos com a satisfao
dos clientes. E isso s ser possvel se tivermos um planejamento de produo, o qual
considerado como pea chave, forma predominante de uma Empresa/Organizao, onde
ocupa uma parte significativa das cincias que estudam os processos produtivos,
fazendo que as Empresas funcionem em sintonia, cumprido seu objetivo que foi
planejado com base em uma previso de vendas sem ultrapassar sua capacidade
produtiva.
Como a maioria das empresas fabricam mais de um produto, os quais muitas vezes
utilizam um grande numero de peas ou componentes comuns, fcil perceber a
extenso do problema que seria controlar todos esses itens para todos os produtos finais
fabricados e ou montados, levando em conta ainda do controle dos estoques disponveis,
as entregas previstas, as compras em andamento, com seus respectivos prazos de
entrega e perspectivas de atrasos. Seria impossvel com todas essas informaes se no
fosse com o auxlio de computadores com seus respectivos softwares e programas.
Assim o MRP material requirement planning , onde podemos traduzir por
planejamento das necessidades de materiais, como hoje conhecemos, surgiu da
necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto , que decorre
da demanda independente, do produto final, aqueles que se entregam ao consumidor.
Diga-se de passagem, que na dcada de 1960, os sistemas de MRP utilizavam- se de
maiframes que demoravam horas processando as alteraes de um nico dia.
Este software (MRP) tem a funo de explodir os componentes de um produto at o
ultimo nvel de detalhe, definido como Lista de material, tambm conhecida como lista
tcnica; esta lista constitui a espinha dorsal do MRP, onde ser processado todos os
dados, consolidando os itens comuns a vrios produtos, verificando se h
disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, listando os itens faltantes, para
produo. Com os desenvolvimentos dos computadores, aliado aos microcomputadores,
cada vez mais acessveis, o conceito MRP expandiu-se, onde alm dos itens j tratados,

passou-se a considerar tambm outros insumos, como mo-de-obra, equipamentos,


espaos disponveis para estocagem, instalaes, entre outros. Os softwares com tais
capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de manufacturing
resources planning, que pode ser traduzido como planejamento dos recursos de
manufatura. Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) a mesma de
material requirement planinnig (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II.
Com as evolues e aumentos das capacidades de processamento dos computadores,
melhorou-se ainda mais a abrangncia dos recursos envolvidos, passando de MRP II ao
ERP enterprise resource planning, traduzido como planejamento dos recursos da
empresa.

O planejamento da produo o estabelecimento a priori daquilo que a


empresa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo e,
de outro lado, a previso de vendas que deve ser atendida. O PP um conjunto de
funes integradas que visam orientar o processo produtivo em funo dos objetivos da
empresa e dos recursos empresariais disponveis (CHIAVENATO, 1990, p. 44) .

Passo 2 (Equipe)

Tabela dos produtos necessrios para o processo produtivo.

Passo 3 (Individual e Equipe)

1 Vdeo + 2 Planilha com os tempos de programao de aquisio dos materiais necessrios


passo1
LOGICA DO MRP :
ES = 0
ITEM

LOTE = 0

COMPROMETIDO = 0

TA = 0

ESTOQUE EM MOS = 0

SEMANA

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

NP - Nec. Produo
projeta

RP - Recebimentos
previstos

DM - Disponvel mo

NL - Nec. Lquida
mo
PL - Produo (lotes)
0
Liberao da Ordem

MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo e


Operaes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242.

ETAPA 4
Passo 1 (Equipe)
1 Pesquisa ( Livro-Texto) informaes referentes ao modelos de Gesto de Operaes em
Servios

Gesto de Operaes e Servios:


A gesto de operaes e servios, atualmente caracterizada como um conjunto de
atividades que transformam insumos (recursos) em bens e servios (produtos)
demandados pelos consumidores, onde essas atividades ocorrem em todas as
organizaes/empresas. O Setor de servios, ou terceirizados, tem um grande contato
face to face com o cliente, sendo essa principal diferena dos outros setores. Para
entendermos um pouco mais sobre esse tipo de atividades empresarial, veja exemplo o
servio vem agregado a um bem portador, um carro que vem junto com vrios servios
de assistncia tcnica, treinamento, entre outro. Quanto menos importante for a figura
do bem portador, mais puro ser o servio.
Com o passar dos tempos, a evoluo da sociedade ps-industrial, a administrao de
servios conquistou mais a ateno das empresas por se apresentar como diferencial

competitivo, onde as empresas vm buscando qualidade total e eficincia operacional,


pois seus produtos esto muitos semelhantes, e sair na frente do mercado aquela
empresa que venha apresentar uma diferenciada administrao de servios.
Atualmente, a gesto de operaes e servios interage com outras funes dentro das
empresas, como engenharia, marketing e finanas, auxiliando-a no atendimento de seus
objetivos estratgicos. O setor de servios est, nos ltimos anos, se
internacionalizando, onde podemos ver que so frequentes multinacionais na rea de
informtica, hotelaria, medicina, entre outros que j prestam apenas servios
terceirizados, com isso aumenta a produtividade e qualidade dos servios.
Com a evoluo e a globalizao da economia, cada vez mais os servios comearam a
ter uma elevada participao no PIB das naes de uma maneira geral, s no Brasil os
servios respondem por, aproximadamente, 70% do PIB.
Os servios tm uma srie de caractersticas, so elas:

Alto contato com o cliente: a presena do cliente parte do processo esse


contato d-se no front Office (local onde o cliente recebe o servio);

Participao do cliente no processo: extremamente importante a participao


do cliente na analise;

Perecibilidade: altamente perecvel, se no consumido na hora, perde;

No estocvel: no se pode estocar, armazenar servio, dever ser consumido


assim que fornecido;

Mo de obra intensiva: o termo servio est ligado a pessoas, embora hoje,


temos sistemas automatizados de prestao de servios (maquinas e
equipamentos computadorizados)

Curtos lead times: o tempo de atendimento no pode ser longo;

Output varivel e no padronizvel: o mesmo servio prestado por diferentes


pessoas ter uma variabilidade maior do que mesmo produto fabricados por
diferentes mquinas;

Intangibilidade: o servio bem intangvel;

Dificuldade de se medir produtividade: a medida de produtividade em


servios e mais difcil em decorrncia da maior dificuldade de se avaliar os
outputs e inputs dos sistemas envolvidos;

Dificuldade de se medir qualidade: qualidade em servios altamente


subjetiva, uma das abordagens mais estudadas 05 gaps (comparao que o
cliente realmente avalia e o que o fornecedor acha que seria o ideal).

Tendncias do setor de servios:

Aumento na competitividade internacional, cada vez mais a participao de


empresas de servios na economia globalizada.

Melhoria da produtividade em servios; tendncia generalizada, melhoria da


produtividade, os softwares de gesto integrada tm trazido melhorias na
qualidade, eliminando retrabalhos.

Tecnologia e automao em servios; cada vez mais as fabricas esto


automatizando
seus
processos
fabris
(equipamentos
automticos,
computadorizados)

Adequao de trabalhos em servios; esto se tornando cada vez mias


especficos, necessitando de qualificao e capacitao superior dos
funcionrios.

MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo e


Operaes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-servicos
http://www.scielo.br/

2 Produzir um modelo de Planejamento das necessidades de capacidade, que dever ser


realizado a partir do estudo feito na Etapa 3.