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Introduo
Por que alguns projetos entregam o que propem dentro dos custos e prazos esperados e
outros no? Com certeza, as razes podem ser diversas e dependem das especificidades de
cada realidade, no havendo um receiturios para os projetos sejam bem sucedidos. Ainda
assim existe um ingrediente que pode aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos.
Trata-se do gerenciamento de projetos.
O presente texto tem como objetivo introduzir o leitor aos temas do gerenciamento de
projetos e programas, enfocando a sua aplicao na Gesto Pblica.
Na seo 1, discorre-se sobre o conceito de projeto, utilizando alguns exemplos da Gesto
Pblica, com a questo de fundo: O que um projeto?. Na seo 2, apresenta-se um breve
relato da evoluo do gerenciamento de projetos, buscando identificar categorizaes por
perodos e compreender quais so as implicaes e caractersticas das fases mais modernas.
As sees 3 e 4 so dedicadas noes prprias do campo de projetos:o entendimento da
coordenao em programas e portflios e das estruturas responsveis pelo gerenciamento
os escritrios de projetos. A quarta seo apresenta uma discusso sobre a importncia do
gerenciamento nas organizaes pblicas, indicando que a adoo dos preceitos de
gerenciamento de projetos estreitamente ligado ao execuo bem sucedida desses
projetos.
1 O que projeto?
De acordo com o Project Manegament Institute (PMI) , projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2008, p. 11). Desde
a origem latina desta palavra at esta definio contempornea proposta pelo PMI, a acepo
do termo projeto remete ao ato de se criar algo novo, alterando ou aprimorando a situao
atual. Os elementos que compem a definio de projeto do PMI merecem ser analisados e
compreendidos em maior detalhamento:
Produto, servio ou resultado so as entregas decorrentes da implantao de um
projeto, no sendo excludentes entre si. Voltando ao exemplo da escola municipal: observa-se
que o produto entregue foi uma edificao, que pode tambm ser acompanhado de um
resultado possivelmente, o atendimento demanda de uma determinada populao por
ensino pblico.
Mtodo do caminho crtico: mtodo que identifica a menor durao possvel para o
projeto.
Ciclo de vida do projeto: fases que determinam a durao total de um projeto, da sua
iniciao ao seu encerramento.
Com o PERT e o mtodo do caminho crtico, os gestores conseguiam visualizar a possibilidade
de alocar e realocar os recursos conforme as necessidades de cada entrega e com a estimativa
dos prazos das atividades em diferentes cenrios, conseguiam ser mais assertivos com a
previso de tempo e de custo para a realizao dos projetos.
Alm de estudos realizados pelas escolas de negcios, surgiram ao redor do mundo
instituies dedicadas disseminao das prticas de gesto de projetos, por meio da
elaborao de relatrios tcnicos, capacitaes, certificaes de profissionais e networking. As
organizaes de maior destaque so a norte-americana Project Management Institute (PMI) e
a multinacional Intenational Project Management Association (IPMA), fundados em 1969 e
1967, respectivamente.
Aps as iniciativas da marinha norte-americana e da DuPont, entendeu-se, por muito tempo,
que os projetos respeitavam a trs restries: custo, prazo e escopo. Em outras palavras,
alterar o escopo de um projeto necessariamente impacta o seu custo e o seu prazo. Da mesma
forma, alterar o prazo impacta o escopo e o custo. Por fim, alterar o seu custo tambm
impacta as outras duas dimenses.
Os conhecimentos coletados pelas instituies mencionadas anteriormente, alm da curva de
aprendizagem das organizaes privadas, governos, agncias de cooperao internacional e
escolas de negcio com o desenvolvimento de projetos passaram a demonstrar, ao longo dos
anos, que existem outras restries que influenciam o planejamento e a implementao de
projetos. Qualidade, recursos, riscos, comunicao e stakeholders (partes interessadas) so
alguns exemplos de outras restries, as quais ampliam os pontos de ateno sob gesto dos
gerentes de projeto.
Com o passar dos anos projeto tornou-se um termo muito menos restrito engenharia, a
profissionais das reas de tecnologia ou ao alto escalo de governos e empresas. Com o fim da
Guerra Fria (1945-1991), a instaurao de uma economia globalizada e do conhecimento, a
intensificao do trfego de pessoas e informaes pelo globo, o ritmo crescente das
inovaes tecnolgicas, a atuao internacionalizada das corporaes, as quais passaram por
processos de reengenharia e cada vez mais tem se estruturado de forma mais matricial e
menos hierarquizada, a sociedade civil mais organizada e ciente de direitos, cobrando por
transparncia de governos e por melhores condies de consumo, demandam (e tornam mais
complexos) o ambiente de desenvolvimento de projetos.
Em paralelo, gesto tambm tem se tornado cada vez mais um atributo de valor inerente
aos produtos e servios. Principalmente, a partir do estabelecimento de normas e padres,
especialmente pela International Standard Organization (ISO), ter processos gerenciais claros
para o atingimento de determinados fins (padres tcnicos diversos, qualidade, respeito ao
meio ambiente, dentre outros), tornou-se fator competitivo e mesmo de sobrevivncia para as
organizaes.
Programa Bolsa Famlia , cujos projetos iniciais foram a integrao de diferentes polticas
sociais).
Alm de coordenar a gesto de projetos (por meio de programas) e fortalecer a gesto
estratgica de projetos (por meio da gesto de portflios), como respostas a complexificao
do cenrios organizacionais, foram tambm sendo desenvolvidas estruturas dentro das
organizaes, especializadas no gerenciamento de projetos.
4 Escritrio de Projetos
Um ingrediente importante na evoluo do gerenciamento de projetos a criao, tambm a
partir da dcada de 1950, de estruturas ou funes organizacionais responsveis pela gesto
dos projeto. Os departamentos de projetos j existiam quando o PERT e o mtodo do caminho
crtico foram concebidos, mas com o passar dos anos foram se especializando nas restries e
na gesto do conhecimento em projetos. Essas estruturas so denominadas Escritrios de
Projetos (Project Management Office PMO), so implementadas conforme o nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos da organizao, enquadrando-se, geralmente, em
trs modalidades: escritrio de controle de projetos, escritrio de suporte a projetos e
escritrio estratgico de projetos (VARGAS, 2005).
O primeiro est voltado para o gerenciamento de projetos isolados, podendo inclusive no
estar relacionados s operaes da organizao. O segundo est relacionado a situaes em
que o PMO apoia todos os projetos da organizao, sendo um fornecedor interno de
metodologias e ferramentas de gesto de projetos. Por fim, o terceiro ocorre em situaes em
que o PMO apoia o nvel estratgico da organizao e contribui para a gesto de programas e
portflios, fazendo anlise de viabilidade dos projetos, buscando aqueles que mais contribuem
para os objetivos estratgicos da organizao.
Como decorrncia das abordagens oriundas da administrao pblica gerencial, surgiram no
Brasil uma infinidade de Escritrios de Projetos nos diferentes nveis de governo (CARNEIRO,
2010). No nvel federal, o Escritrio de Projetos foi estabelecido em 2012.
Assim como os projetos esto ligados estratgias da organizao, conforme sua maturidade
para articul-los em programas e portflios, a implantao e a manuteno de escritrios de
projetos tambm dependem da mesma maturidade. Nessa perspectiva, um caso emblemtico
no que se refere ao funcionamento de Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas
Gerais que, em 2008, chegou a gerenciar 57 projetos, que representavam 12% das despesas
oramentrias do estado naquele ano, assumindo caractersticas de escritrios estratgico de
projetos. O captulo de Santa Catarina do PMI-Brasil, no entanto, fez um levantamento sobre a
implantao de escritrios de projeto em mbito municipal e concluiu que quatro fatores
configuram obstculos para a institucionalizao dessa estrutura organizacional: necessidade
de aprovao por lei municipal para ampliar a sua efetividade; ausncia de profissionais
dedicados gesto de projetos; resistncia mudana e nvel de maturidade varivel entre os
rgo da administrao pblica (IACZINSKI; SCARPIN, 2006).
Nvel 3 Padronizado: o sucesso dos projetos comea a ter relao com alguma
plataforma de projeto estabelecida h pelo menos um ano, trazendo maiores dados e
informaes e tambm evoluo nas competncias.
Nvel 4 Gerenciado: este nvel enquadra as situaes em que a plataforma de gesto
de projetos funciona de forma efetiva e d resultados.
Captulo 2
Introduo
Quais so as particularidades do gerenciamento de projetos na gesto pblica em cada ente
federativo, isto , nos municpios, nos Estados e Distrito Federal e na Unio? Imaginemos uma
jovem ou um jovem que iniciou sua carreira com especialista de poltica pblicas, alocada na
secretaria de educao de um municpio. Posteriormente, em um outro concurso, assumiu o
mesmo cargo de especialista de polticas pblicas mas, agora, na secretaria de educao do
Estado em que mora. Anos depois, obteve aprovao tambm para o cargo de especialista de
polticas pblicas para atuar no Ministrio da Educao. Esta jovem ou este jovem, nas trs
situaes de sua carreira (no municpio, no Estado e na Unio) se depararia com quais temas e
desafios comuns e quais especficos? Essa questo pode ser desdobrada para qualquer
situao de interface com a gesto pblica no aplicvel apenas ao caso dos servidores de
carreira e, tampouco, educao. Vale ressaltar que organizaes da sociedade civil, empresas
(independente do porte e do setor), pessoas individualmente, grupos organizados,
movimentos sociais, possuem, em maior ou menor grau, interaes com rgos da
administrao pblica dos diferentes entes federados e em diferentes temas, sendo foco ou
interferindo no planejamento e implementao de polticas pblicas.
O objetivo do presente texto apresentar ao leitor, em linhas gerais, o modelo federativo no
Brasil, vigente a partir de 1988 (ano da promulgao da atual Constituio Federal), bem como
algumas preocupaes e aprendizados apontados na literatura sobre o tema. Tambm
objetivo deste texto indicar como a prtica de planejamento das aes de governo,
estabelecida pela Constituio.
obter recursos por meio da outorga onerosa do direito de construir. Os Estados podem obter
receitas prprias por meio da cobrana de impostos sobre a transmisso causa mortis e
doao, operaes relativas circulao de mercadorias e sobre prestaes de servios
(transporte interestadual e intermunicipal e comunicao) e sobre a propriedade de veculo
automotores. Impostos sobre importao de produtos estrangeiros, exportao, renda e
proventos, produtos industrializados, operaes de crdito, cmbio, seguro ou relativas a
ttulos ou valores mobilirios, propriedade territorial rural e grandes fortunas so fontes de
receitas prprias para a Unio.
Em relao s transferncias, a Controladoria Geral da Unio, por meio de seu stio eletrnico,
o Portal da Transparncia (BRASIL, 2015), define:
Transferncias legais como fraes das receitas do Governo Central, enviadas aos
membros federados, mediante prestao de contas. Alguns exemplos de transferncias legais
so: o Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE), o Programa Nacional de Apoio ao
Transporte do Escolar (PNATE), o Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) e o Programa de
Apoio aos Sistemas de Ensino para Atendimento Educao de Jovens e Adultos.
Plano Local de Habitao de Interesse Social: segundo a Lei 11.124/2005, que institui o
Sistema Nacional de Habitao de Interesse Social (SNHIS), os municpios que aderirem ao
SNHIS devem criar um fundo para habitao de interesse social, um conselho e o Plano Local
de Habitao de Interesse Social (PLHIS). Atendendo a esses critrios, o municpio passa a ter
acesso ao Fundo Nacional de Habitao de Interesse Social (FNHIS).
Plano de trabalho e contingncia para defesa civil: segundo a Lei 12.608/2012, que
institui o Sistema Nacional de Proteo e Defesa Civil (SINPDEC), planos de trabalho e
contingncia s so necessrios quando um municpio necessita de recursos aps passar por
algum desastre ou calamidade. Antes de acessar o SINPDEC, o municpio necessita oficializar a
criao de uma Coordenadoria Municipal de Proteo e Defesa Civil (COMPDEC) e esta deve
fazer a aprovao do plano e realizao aes de preveno, mitigao, preparao e
respostas a situaes de desastres.
O principal ponto em comum a esses planos ou s aes e atividades previstas no PPA que
eles agregam um conjunto de projetos, isto , esforos empreendidos em um prazo finito de
tempo orientados a um resultado previamente planejado.
2. Capacidade institucional para a Gesto Pblica
Vimos que, a partir da Constituio de 1988, estabeleceu-se um pacto federativo
caracterizao pela descentralizao de polticas pblicas. Cabe agora discutir quais os efeitos
prticos dessa descentralizao para os governos subnacionais.
H uma vasta literatura sobre federalismo e descentralizao de polticas pblicas. No
objetivo do presente texto explorar a fundo esse assunto, mas importante mencionar alguns
temas que tem impacto na gesto pblica, independentemente do ente federado com o qual
se o leitor tenha interao.
Ainda que existam diferentes argumentaes sobre os porqus, h, na literatura brasileira,
entendimento consensual de que a descentralizao de polticas, isto , a descentralizao de
competncias, responsabilidades e recursos, no necessariamente significa descentralizao
poltica, isto , maior autonomia. A autonomia deve ser entendida tanto sob a tica dos
governos subnacionais quanto sob a tica dos cidados (no que tange s instncias de
participao na elaborao, implantao e controle das polticas pblicas). Souza (2004)
argumenta que maior volume de recursos e atribuies no plano local no suficiente para
efetivar a proviso de servios sociais universais. Tal efetividade est mais fortemente
relacionada ao desenho institucional das polticas, pois esse desenho que envolve os
mecanismos de incentivos ou sanes a favor eficcia e efetividade das polticas pblicas. O
desenho favorecido por coalizes estratgicas (ministros prximos de presidente, coalizes
de advocacy, lobbies de empresas, partidos polticos etc.). Em estudo recente, Machado (2014)
identificou o crescimento, em uma dcada, das transferncias voluntrias da Unio aos
municpios para convnios nas reas de educao, sade e assistncia social. Somada a essa
expanso, observou que, a partir da LRF e maior controle sobre os gastos dos entes
subnacionais por parte da Unio, o governo central conseguiu efetivar o seu papel de
coordenador de polticas pblicas, contornando a situao de um federalismo predatrio (em
que o entes buscam a expanso de recursos por meio de guerras fiscais). No entanto, a
coordenao do governo federal assemelha-se mais a um modelo de contrato de execuo
com os governos subnacionais, estes como coadjuvantes, do que a um modelo de gesto
compartilhada de polticas pblicas, em que os entes subnacionais escolhem exercer o seu
poder de veto s aes do governo federal.
Alm das guerras fiscais, as quais ainda existem mas foram mais intensas antes do advento da
LRF, um tema recorrente na discusso sobre descentralizao de polticas pblicas a
heterogeneidade socioeconmica e regional do Brasil. Embora a populao brasileira seja
prioritariamente urbana, bastante grande a quantidade de municpios de pequeno porte
(com menos de 50 mil habitantes). Alm disso, a orientao do capital privado para
investimentos tende a privilegiar algumas regies em detrimento de outras (a depender do
acesso aos recursos naturais, viabilidade logstica, ao mercado consumidor etc.). A
conjugao de diferentes padres de dinmicas populacionais e diferentes padres de
dinmicas socioeconmicas faz com que a gerao de recursos prprios seja muito desigual
Gesto financeira: trata-se de uma rea bastante priorizada, portanto, com secretaria
exclusiva (secretaria de finanas) na maior parte da amostra. Tambm uma rea cujos
processos so informatizados. Aparecem discrepncias regionais em relao ao tempo de
estudo dos funcionrios desses rgos para alguns estados do Nordeste a maioria dos
funcionrios possuem ensino fundamental, enquanto no sudeste, metade possui ensino
superior. Dois aspectos chamam a ateno: em primeiro lugar, mesmo municpios grandes e
com gerao de recursos prprios terceirizam parte das atividades competentes a este tipo de
secretaria, tais como: contabilidade, elaborao do plano plurianual (PPA), elaborao da
Planta Genrica de Valores (PGV), execuo da Lei Oramentria Anual (LOA), manuteno do
cadastro imobilirio, manuteno do cadastro de contribuintes e manuteno do cadastro de
empresas e autnomos (VELOSO et al, 2006, p. 26). Pode-se questionar se este tipo de
terceirizao contribui para a eficincia e especializao dessas atividades ou se afeta
negativamente o conjunto de aes da prefeitura ou a participao popular, por estar sendo
conduzida por um agente externo. Em segundo lugar, existe uma quantidade expressiva de
municpios (19% da amostra), majoritariamente pequenos e localizados na regio Nordeste,
que no possui secretaria exclusiva e que terceiriza parte das suas atividades, o que pode
indicar um extremo de precarizao.
Consideraes finais
No presente texto, apresentou-se traos da gesto pblica brasileira, lanando luz sobre o
processo de descentralizao de polticas pblicas e do pacto federativo atual, que coloca os
municpios como lcus privilegiado de interveno pblica e interao com os cidados. Por
um lado, assistiu-se a um processo de descentralizao que no equalizou as diferenas
regionais para garantir padres de qualidade na implementao de polticas pblicas, em
especial as sociais. Justamente em virtude dessas desigualdades, vimos que a capacidade dos
municpios executarem polticas pblicas e prestarem servios aos cidados apresenta
variaes expressivas a depender da regio e do porte do municpio.
Por outro lado, vimos um fortalecimento do governo central assumindo a funo de
coordenador de grande parte das polticas pblicas, ainda que os governos subnacionais
apaream como coadjuvantes. Um exemplo desse papel de coordenador a criao de
polticas nacionais que oferecem diretrizes para que planos estaduais e municipais
relacionados a essas polticas estejam a elas alinhados.
Esse cenrio faz emergir a importncia do conceito de projetos e, em consequncia, dos
gestores de projetos uma vez que se trata de elemento central nos planos que precisam ser
desenvolvidos ou executados, caso o leitor tenha interao com a gesto pblica nos nveis
subnacionais, ou que precisam ser concebidos e criticados, caso o leitor tenha interao com o
nvel federal. No entanto, essa importncia se faz presente em um contexto de capacidade de
gesto dos rgos pblicos, passvel de aprimoramentos constantes, j que aspectos
fundamentais da estrutura de gesto (como pessoas e tecnologias, por exemplo) apresentam
gargalos expressivos.
Captulo 3
Introduo
Nesta secunda dcada do sculo XXI, no difcil ter acesso a manuais de gesto de projetos
de organizaes pblicas. As Foras Armadas, os rgos executivos da Governo Federal e de
diversos Estados, assim como muitos rgos municipais de diferentes portes, apoiados por
rgos como os escritrios de projetos, elaboram e disponibilizam aos servidores pblicos os
seus manuais de elaborao e gesto de projetos. A elaborao de projetos e programas est
associada ao processo de planejamento ao passo que a gesto de projetos e programas referese gesto pblica, propriamente dita.
consensual nesses documentos sobre elaborao e gesto de projetos e programas, a
associao do planejamento de projetos ao Plano Plurianual (PPA) e ao conceito de gesto por
resultados, erigido a partir da dcada de 1960 na administrao de empresas e que se
propagou na administrao pblica brasileira, em especial, na dcada de 1990, num
movimento de prticas e conceitos denominado New Public Management (ou Nova Gesto
Pblica, tambm conhecida como Administrao Gerencial). Tambm h a associao da
gesto de projetos aos modelo mais utilizado por organizao pblicas e privadas ao redor do
mundo, denominado Project Management Board of Knowledge (PMBOK), ou, em traduo
livre, Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos.
O presente texto no tem o objetivo de responder, mas de instigar a reflexo sobre as
seguintes questes:
A presente seo busca traar uma trajetria do planejamento e gesto pblica no Brasil, entre
1930, quando a prtica de planejamento pblico se instaurou no mbito das aes do Estado
Brasileiro, e os dias atuais. No objetivo deste texto esgotar o tema, mesmo porque h
muitas interpretaes possveis sobre cada acontecimento do perodo mencionado, mas cabe
apresentar, em linhas gerais, as principais mudanas observadas nas dimenses do
planejamento e da gesto pblica.
Para o objetivo do presente texto, tambm resguardando os debates existentes sobre cada
conceito, prope-se entender planejamento como sendo uma metodologia mediante a qual
se estabelecem e se decidem os objetivos visando soluo de problemas identificados,
especificando, com antecedncia, as aes e os recursos materiais, humanos e financeiros
necessrios (POLO, 2009, p. 15).
Como gesto pblica, entende-se: a racionalizao de procedimentos relativos ao
gerenciamento da burocracia e das funes de oramentao, implementao,
monitoramento, avaliao e controle das aes de governo (CARDOSO JR., 2011, p. 9).
Cardoso Jr. (2011) identifica seis principais perodos em que se pode observar inflexes no
mbito da gesto e planejamento pblico brasileiro:
Consolidao democrtica (1990 - aos dias atuais): o marco desse perodo, alm de
medidas que tambm tinham o intuito de reverter a inflao e estagnao econmica da
dcada anterior, tais como o Plano Collor, o Plano Marclio e o plano que logrou estabilizar a
moeda o Plano Real , a criao do primeiro Plano Plurianual. O Plano Plurianual foi
descrito no artigo 165 do texto constitucional de 1988. A regulamentao sobre a sua
elaborao e execuo pela Unio ocorreu dez anos mais tarde, por meio do Decreto
2.829/1998. Nos Estados e nos municpios a regulamentao segue a legislao de cada ente,
respeitando-se os preceitos constitucionais. Segundo Brasil (2015), o Plano Plurianual (PPA)
um instrumento (...) destinado a organizar e viabilizar a ao pblica, com vistas a cumprir os
fundamentos e os objetivos da Repblica. De acordo com o Decreto 2.829/1998, toda ao
Essas premissas colocam cada ator diante do que Matus denomina Tringulo de Governo,
cujos vrtices so o projeto de governo (proposta), a governabilidade (relao entre os pesos
das variveis controladas e no controladas pelo ator social que prope o plano) e capacidade
de governo (percias institucional e pessoal do governo, experincia, capital intelectual). De
acordo com FUNDAP (2006):
Qualquer ator social pode conceber o seu plano (seu projeto de governo), entretanto, estar
sempre condicionado s duas variveis descritas nos outros dois vrtices do tringulo. A
governabilidade significa a sua correlao de foras em relao situao dada (quer dizer,
como o resultado situacional do jogo positivo ou negativo dos outros atores que aderem
ou rejeitam seu projeto); a capacidade de governo lhe d a exata medida de seu know-how em
relao ao projeto de governo proposto (sabe-se execut-lo, tem recursos para tanto...).
(FUNDAP, 2006, p. 8 grifos no original)
No conceito do PES, para levar a cabo um projeto de governo, considerando a governabilidade
e a capacidade de governo, no h um fluxo composto por etapas encadeadas linearmente
entre si. Existem, por sua vez, quatro momentos que se entrelaam e que exigem reavaliaes
ao longo da implantao do plano. Os momentos so: momento explicativo, momento
normativo, momento estratgico e momento ttico operacional.
No momento explicativo, descreve-se a situao (o problema) identificando-se os atores
sociais envolvidos com esse problema e sob que perspectiva (de valores, crenas, interesses
etc.) interpretam a situao. Ator social uma organizao, grupo social ou personalidade que
possui uma proposta, controla algum recurso relevante no sistema social e tem capacidade de
gerar fatos no jogo social. Nesse momento, se descreve o Vetor de Descrio do Problema
(VDP). Trata-se de um marcador que conjuga diferentes interpretaes sobre os problemas,
elucida as causas da situao, torna a situao mensurvel, permite julgamento sobre as aes
da proposta de enfrentamento do problema (se est piorando ou melhorando). Nesse
momento, tambm se constroem inter-relaes entre as causas levantadas nos Vetores de
Descrio do Problema. As causas podem ser caracterizadas como regras (leis, normas
tradicionais, culturais etc.), acumulaes (capacidades ou incapacidades dos atores sociais) e
fluxos (movimentos, aes, publicaes etc.). As regras, fluxos e acumulaes que possuem
simultaneamente trs caractersticas so consideradas ns crticos. As caractersticas so: (i)
impacto relevante sobre o VDP; (ii) possvel agir diretamente sobre a causa, no sendo
necessrio agir sobre causas secundrias e (iii) o enfrentamento da causa politicamente
vivel, isto , o custo-benefcio da ao vantajoso. Para elucidar o momento explicativo,
imaginemos o seguinte problema: a escola X obteve nota baixa no IDEB em duas medies
consecutivas. O ator social que declara a necessidade de enfrentar esse problema , por
exemplo, a diretora da escola. Os VDPs podem ser ndice de assiduidade dos alunos, ndice de
assiduidade dos professores, horas de ronda escolar. Causas consideradas como regra pode
ser, por exemplo, o uso irrestrito de licenas pelos professores e a reduo dos incentivos
governamentais s escolas que no aumentam sua mdia no IDEB. Uma causa considerada
como acumulao pode ser, por exemplo, a dificuldade financeira de estruturar a degradao
da escola e uma causa considerada como fluxo pode ser, por exemplo, a alta rotatividade de
professores e incidncia de crimes nas redondezas de escola. Como ns crticos, apenas como
exemplo, vamos supor que a anlise das relaes entre causas e problema apontaram a
incidncia de crimes nas redondezas de escola e uso irrestrito de licenas pelos professores.
O momento normativo o momento de identificao de cenrios e de planejamento das
aes, produtos esperados e resultados. Os cenrios so as apostas sobre a cooperao ou
resistncia de outros atores sociais, sobre o controle que se tem sobre os recursos e a leitura
dos contextos de implementao do plano. O planejamento das aes consiste em arquitetar
como os recursos sero transformados em resultados e como o conjunto de resultados iro
produzir a mudana para cada n crtico identificado.
O momento estratgico consiste em priorizar quais aes so plenamente viveis de serem
implementadas imediatamente e, mais que isso, arquitetar como construir viabilidade para as
que no so viveis para aplicao imediata. De ao ttica ao ttica para o
aproveitamento e para a construo da viabilidade das aes, chega-se estratgia,
mudana da situao-problema. Tambm faz parte da estratgia lidar com as motivaes dos
atores sociais relevantes. So traos das motivaes dos atores reaes de carter
preconceituoso, auto interessado, ameaa s pequenas fraes de poder, desconhecimento da
realidade situacional.
O momento ttico-operacional o momento de avaliar os resultados das aes tticas e
reanalisar e recalcular as explicaes, as aes propostas e as estratgias. Para dar suporte ao
momento ttico-operacional desejvel que se exera um gerenciamento com base em
processos, uma oramentao com base em programas, se realize prestao de contas e se
estabelea uma sala de situao (status atualizados dos descritores do problema), bem como
um planejamento de conjuntura.
Objetivo
superior
Expressa o objetivo
estratgico,
nacional/regional de
desenvolvimento
para qual o projeto
contribui
Indicadores
objetivamente
comprovveis
So metas que
seguem o critrio
SMART relacionados
ao impacto e
efetividade do
projeto
Fontes de
comprovao
Suposies
importantes
Fontes
secundrias ou
primrias que
forneam
informaes
necessrias ao
indicador
Pressupostos
relevantes e com
alguma
probabilidade de
ocorrer para que o
objetivo superior
permanea
sustentvel ao
longo do tempo
Objetivo
do projeto
Expressa o benefcio
ou utilidade do
projeto para a
populao alvo
So metas que
seguem o critrio
SMART relacionados
eficcia e
efetividade do
projeto
Resultados
Expressam o escopo
do projeto. Objetivos
especficos setoriais,
produtos, bens ou
servios obtidos ou
prestados pelo
projeto
So o conjunto de
tarefas necessrias
para atingir cada um
dos resultados
So metas que
seguem o critrio
SMART relacionados
eficcia e
eficincia do projeto
Principais
atividades
So metas que
seguem o critrio
SMART relacionados
eficcia e
eficincia do projeto
Fontes
secundrias ou
primrias que
forneam
informaes
necessrias ao
indicador
Fontes
secundrias ou
primrias que
forneam
informaes
necessrias ao
indicador
Fontes
secundrias ou
primrias que
forneam
informaes
necessrias ao
indicador
Pressupostos
relevantes e com
alguma
probabilidade de
ocorrer para que o
objetivo superior
acontea
Pressupostos
relevantes e com
alguma
probabilidade de
ocorrer para que o
objetivo do projeto
acontea
Pressupostos
relevantes e com
alguma
probabilidade de
ocorrer para que os
resultados
aconteam
Consideraes finais
As principais mudanas observadas nos processos de planejamento e gerenciamento de
projetos e programas no mbito da gesto pblica, a partir da adoo de abordagens de
gesto por resultados, foi o deslocamento do planejamento tradicional para o planejamento
situacional e o fortalecimento de padres racionais legais e participativos, que tendem a
reduzir a discricionariedade ou a diferena de poder entre os atores sociais em suas interfaces
com o Estado. Reflexo dessas mudanas a volumosa quantidade de manuais sobre
elaborao de projetos e programas, confeccionadas pelos prprios rgos pblicos, cujo
objetivo fim dar suporte s aes e projetos que constituem os planos plurianuais dos
diferentes entes governamentais. Na introduo deste texto, instigou-se o leitor a refletir
sobre a eficcia e efetividade desses materiais e sobre como utiliz-los de forma a ampliar a
qualidade da proviso de servios e gerao de valores pblicos.