Juntas Directivas de empresas familiares, en un mundo evolucionado

Uno de los temas que est tomando mayor relevancia en el mundo corporativo
globalizado, es la manera en que se dirigen y gobiernan las instituciones, en
otras palabras el mundo est evolucionando en lo que respecta a el Gobierno
Corporativo. Opinin de Ral Serebrenik G.*

por RAL SEREBRENIK G.

Por un lado, en un entorno fiscal global cambiante a la luz de la firma del ltimo
acuerdo multilateral de colaboracin en trminos fiscales y tributarios entre
ms de 60 pases, y por el otro lado en la medida en que una organizacin va
adquiriendo un tamao importante, sentiremos mayor presin para que se
incorpore un Gobierno Corporativo cada vez ms formal y profesional; ya en
ciertos sectores de la economa es casi un requisito sin-equanon, como es el
caso del sector pblico, o del sector financiero y en algunos pases vemos
mayores exigencias en este campo en el sector de la educacin y otros
sectores, que son ms sensibles y estratgicos para el desarrollo de un pas,
como tambin lo es el sector de la salud.

Las empresas familiares muy desafortunadamente segn los ltimos estudios,

tienen varias tareas pendientes en este campo, donde se estn dando cambios
acelerados.

Para evidenciar el cambio relato lo siguiente: hace unos aos un banco

multilateral nos pidi colaboracin frente a una situacin particular en Latino
Amrica, frente a que algunas empresas familiares receptoras de unos crditos
de tamaos importantes, con plazos otorgados de pago prolongado; el banco
multilateral se preguntaba: si bien todas las empresas contaban con una buena
salud financiera para lograr los flujos de caja, para ir pagando en el tiempo los
crditos contratados; cmo nos podemos asegurar que si llegase a faltar el
pater familia con el que se realiz el acuerdo de crdito originalmente, e
independientemente de esta posible situacin, recibamos el pago del crdito a
futuro Esto llev a exigir a sus clientes el desarrollo de un plan de sucesin y
de una estructura de Gobierno Corporativo slida; lo anterior solo por nombrar
una situacin que nos toc vivirla muy de cerca, que demuestra el cambio de
percepcin que tiene y va a tener todo el tema de Gobierno Corporativo
inclusive en las empresas privadas o familiares.

Sin embargo, en las empresas familiares (sobre todo aquellas que estn en el
paso de la primera a la segunda generacin), encontramos que para algunos
de los fundadores les es difcil asumir el rol de ser evaluados o inclusive,
criticados por miembros externos de la Junta Directiva y externos a la familia.

Analizando la actitud del pater familias frente a este escenario de nombrar una
Junta Directiva que incluya miembros externos e independientes a la familia,
encontramos diversas respuestas al respecto; al preguntar al fundador si
alguna ves lo han evaluado, generalmente responden con evasivas. Otros
directamente asumen una posicin muy antiptica frente a la situacin, de solo
pensar que se tendra que someter a ese ejercicio, pero por el otro lado, se les
pregunta que si tuvieran inconveniente de que sus hijos sean evaluados
(obviamente aquellos que trabajan en la empresa), muchos responden que no
solo no tienen inconveniente en esta prctica, sino que probablemente la
necesitan, lo cual contradice el estado del fair play en el grupo familiar.

Cuando contrastamos esta situacin particular con una empresa familiar

longeva (de por lo menos unas 10 generaciones) la realidad es otra, donde
probablemente todos los empleados y sobre todo aquellos de la familia, son
sometidos a pruebas continuas de evaluacin como parte de una cultura de
rendir cuentas, asumiendo sus responsabilidades y sus funciones corporativas,
con objetivos claros, independientemente de la familia. En este tema los
japoneses nos pueden dar una leccin muy interesante con lo que ellos llaman
la filosofa del KAIZEN, como una prctica continua y flexible de la bsqueda
de mejoramiento, en lo que corresponde a productos, procesos, servicios,
tecnologas frente a los cambios continuos del entorno.

Si bien las Juntas Directivas y el Gobierno Corporativo en su gnesis, trataba de

controlar los desmanes de la administracin o los diferentes fraudes que se
pudieran cometer en la compaa, especialmente en aquellas compaas que
participan de los diferentes mercados de capitales; sin embargo, es de
observar como aquellas empresas familiares ms avanzadas, han venido
sacndole un mayor provecho de pasar de una configuracin policiva y reactiva
de la Junta Directiva a una visin ms progresista y proactiva en lo que pudiera
ser un conjunto de asesores, ojal con mayor experiencia y conocimiento que
el equipo gerencial; con esto se busca una mayor complementariedad, de un
equipo el cual se le endilga la responsabilidad de validar la estrategia de la
compaa (solo por mencionar una de sus funciones fundamentales), sobre

todo cuando hay un proceso y una dinmica donde se antepone los intereses
del negocio por encima de los intereses particulares de cualquier accionista.

El mundo en los ltimos 20 aos se viene imponiendo a un ritmo evolutivo con

una mayor velocidad de cambio, probablemente mayor que en cualquier
perodo anterior de la historia, con lo cual si bien en la mayora de los pases no
hay una obligacin de imponer un Gobierno Corporativo en el sector privado.
Pero por otra parte, vemos como las empresas con una mayor conciencia de su
entorno y de la familia, generan una cultura con un sentido de responsabilidad
tanto por la empresa, como tambin por la familia, y en especial por las futuras
generaciones; con esto deben ir adquiriendo la experiencia de lo que significa
el manejo de la dinmica de un modelo de Gobierno Corporativo eficiente. Es
de subrayar, que esto es parte de una curva de aprendizaje, que en la medida
que se desarrolle desde el momento ms apropiado, las siguientes
generaciones podrn nutrirse as como tambin la empresa, de lo que significa
tener las estructuras de gobierno apropiadas para apalancar la continuidad
como un objetivo supremo de cualquier empresa familiar.

Recientemente la firma Russell Reynolds encuest a ms de 400 empresas

familiares importantes en diversos pases de Europa mostrando cifras
interesantes de analizar, como por ejemplo que aproximadamente el 50 % de
los puestos en las Juntas lo ocupan familiares, con una muy baja participacin
del sexo femenino con solo un 16% , tambin donde solo un 30% tiene
experiencia y ha planificado la sucesin del CEO en caso de emergencia;
demuestra la encuesta, que el nmero promedio de miembros en la Junta es de
7 personas, aunque la composicin vara de pas a pas. En Espaa el promedio
de miembros familiares es de ms del 60%, mientras que en Alemania es
menor del 30%, sin embargo en Alemania la representacin del sexo femenino
en las Juntas es solo del 10%, mientras en Francia casi llega al 30%; menos del
10% son extranjeros o de otras culturas en las Juntas de estos pases.

El tiempo de Junta en la mayora de los casos lo dedican a revisar la situacin

financiera y econmica, viendo su papel de miembro como alguien a quien se
le consulta, pero que en la mayora de los casos, toma decisiones. En el marco
de la Junta, si bien casi el 60 % de los miembros de estas Juntas aprueban el
plan estratgico, solo el 40 % participa en su elaboracin. Por otra parte, las
Juntas francesas y alemanas, reciben la informacin de la Junta con mayor
antelacin, gozando as de mayor tiempo para su anlisis, en comparacin a
las Juntas espaolas e italianas.

Por otro lado, si pensramos en la empresa como algo que no nos pertenece,
que en realidad la temenos prestada por la siguientes generaciones con el
objetivo de crecerla, cuidarla y proyectarla a futuro, asumiendo una
responsabilidad fiduciaria, casi sera obligatorio desarrollar un Gobierno
Corporativo eficiente, como parte de esa responsabilidad que se nos ha
encomendado, y esto como parte de la cultura que debe proyectar una
Dinasta Familiar.

En un futuro no muy lejano, las siguientes generaciones que por lo general

vienen con una formacin acadmica ms completa y bajo un ambiente de
mayores volatilidades y escndalos econmicos, en un entorno regulatorio ms
complejo y con unas prcticas cada vez con mayor nfasis en la
responsabilidad social empresarial, como tambin en temas de sostenibilidad
con mayor respeto por lo ambiental y sin duda en un entorno cada vez ms
tecnolgico, propendern por un Gobierno Corporativo ms dinmico y ms
colaborativo, bajo modelos ms proactivos y progresistas de lo que se est
viendo en estos momentos; realidades estas, a las que debemos prepararnos
desde ya.

*Asesor y conferencista. Experto en temas de patrimonios, legados familiares y

Dinasta Empresariales. Autor del libro: Dinastas Familiares, Legado y Riqueza.
Autor del libro: Dinastas Empresariales. Creador del Modelo de Consolidacin
de las Dinastas Familiares.
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