FACTORES DE

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
LAS MyPEs INDUSTRIALES EN LA CIUDAD DE PUNO.

DE

BUSINESS COMPETITIVENESS FACTORS OF SMEs INDUSTRIAL PUNO

Velsquez Miranda, Milton Jorge

jorgemilton668@hotmail.com
Universidad Nacional del Altiplano-Puno

RESUMEN
Las micro y pequeas empresas (MYPES), sobre todo las pequeas, tienen una gran
importancia para el crecimiento econmico y la generacin de fuentes de empleo
productivo, con mltiples beneficios para la economa local, la eficiencia colectiva del
tejido empresarial y la sociedad en general, como se ha demostrado ampliamente en
estudios conducidos en todo el mundo.
El objetivo general es determinar y caracterizar los factores de competitividad
empresarial de las Mypes industriales en la ciudad de Puno. El diseo de la investigacin
fue cuantitativo no experimental transversal descriptiva, para determinar los factores
de competitividad empresarial de Mypes Industriales, se revis diversos trabajos de los
mbitos acadmicos y profesionales, se confirma la importancia el de contar con una
buena direccin del talento humano, en la medida, que las organizaciones lo conforman las
personas, lo que facilita el involucramiento de los mismos y contribuye al buen clima
laboral. La innovacin, los recursos tecnolgicos, recursos financieros, la flexibilidad de la
estructura, etc, su buena gestin son factores que determinan el xito.
Por otro lado el recojo de la informacin se escogi una muestra dirigida
equivalente al 100 % de una poblacin de 10 Mypes industriales, a quienes se le aplic un
cuestionario de 16 preguntas entre cerradas y abiertas , utilizando la tcnica de la encuesta.
Siendo estos los principales resultados: durante el periodo de permanencia o ingreso al
mercado el 60% de las Mypes sealan mayor prelacin a los factores como: Recursos
financieros, la implementacin-innovacin tecnolgica, y el talento humano para la
permanencia y participacin en un mercado competitivo, incierto y globalizado. El 90%
asevera centrase en control de calidad, por ser la exigencia del cliente y medio que
garantiza la fidelizacin del cliente. Slo el 20% sealan la importancia de la asociatividad
y son los que obtuvieron utilidades altas. por otro lado, un 90% de las Mypes consideran

sobresalir ante su competencia en el rubro por sus propios medios. Dichos resultados
confirman la poca atencin por parte del Estado hacia este rubro. Si estn vivos es gracias
a los ingenios en gestin de los factores de competitividad empresarial por parte de los
emprendedores Puneos.

Palabras claves. Estado, Poltica industrial, competitividad, Mypes, innovacin

productividad.
INTRODUCCIN
El problema de reduccin de pobreza, el desempleo, desigualdad, etc., est presente
desde varias dcadas atrs en la agenda de todos los gobernantes de nuestro pas. La
discusin ocupa el centro de debates polticos. Todos estn de acuerdo en que deben
erradicarse. (Parodi, 2011, pg. 15), pero hasta la fecha no se ha dado solucin. Lo que
nos falta

es aceptar que poseemos en las pequeas empresas peruanas un recurso

poderoso, una energa empresarial popular, como muy pocos pases lo tienen, que
integrando al resto de la economa y la sociedad nos puede dar la ventaja que requerimos
para resolver las desigualdades econmicas y los abismos sociales que nos frenan
(Villaran, 2007, pg. 06). Adems tngase presente (Weinberger, 2013, pg. 269) seala
que en el Per, como en muchos otros pases de la regin, aproximadamente el 97% de las
empresas son micro y pequea; 02% medianas empresas; y slo 01 % son consideradas
grandes empresas. Las micro y pequeas empresas son las que mayores puestos de trabajo
generan
El pas y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalizacin de la
economa, la cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad. Esta situacin
plantea grandes retos a los pases y a las Mypes en cuanto a diversos temas como la
generacin de empleo, mejora de la competitividad, promocin de las exportaciones y
sobre todo el crecimiento del pas. (Vela, 2007)
La globalizacin y la llamada nueva economa del conocimiento estn forzando a
las empresas a mejorar su posicin competitiva a travs de estrategias fundamentadas en la
innovacin, siendo responsabilidad de las administraciones pblicas velar porque concurra
un entorno favorable para ello. La economa global presiona a las empresas para que sean
competitivas, motivndolas a innovar para conservarse en el mercado y tener xito.
(Comisin Europea, 2000).

Poltica industrial
Segn Gutierrez y Otros (2005:794) en el Articulo 59 de la Constitucin Poltica de
1993, el Estado estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la
libertad de empresa, comercio e industria y brinda oportunidades de superacin a los
sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeas empresas
en todas sus modalidades. Seguidamente, para Ramos (2014:17) el primer acpite

del

artculo 60 precisa que el Estado Reconoce el Pluralismo econmico, enfatizando que la

economa nacional se sustenta en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de
empresa.
En el artculo 02 del T.U.O de la Ley de Promocon de la Competitividad,
Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del acceso al Empleo
Decente, aprobado por Decreto Supremo N007-2008-TR, publicado el 30 de setiembre de
2008, seala que el Estado promueve un entorno

favorable para la creacin,

formalizacin, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos

emprendimientos, a travs de los gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un
marco Legal e incentiva la Inversin Privada, generando o promoviendo unaa oferta de
servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organizacin, administracin,
tecnificacin y articulacin productiva y comercial de las MYPE, estableciendo polticas
que permitanla organizacin y asociacin empresarial para el crecimiento econmico con
empleo sostenible
Segn Tvara (2010:18), sostiene que hace algunas dcadas muchos economistas
compartan la conviccin de que los pases en desarrollo enfrentaban diversas fallas de
mercado y que para resolverlas era indispensable la intervencin activa del Estado.
Fueron los aos de las polticas industriales dirigidas a la gran transformacin de las
estructuras econmicas para colocar a las sociedades en la senda del desarrollo. Luego
vinieron los tiempos de crisis y los economistas empezaron a aceptar la idea de que los
fracasos en la intervencin gubernamental representaban un peligro mucho mayor que las
fallas de mercado, de manera que la mejor poltica consista en limitar al mximo dicha
intervencin, desregulando y liberalizando los mercados.
Como observa irnicamente Rodrik (2007: 99), citado por Tvara (2010:19) la
realidad no ha sido muy amigable con ninguno de estos dos enfoques. En la experiencia
peruana, las polticas asociadas al modelo de sustitucin de importaciones, la empresa
pblica y la planificacin centralizada, dieron lugar a desarrollos significativos en algunas
industrias. Sin embargo por diversas razones no pudieron sostenerse y fracasaron en medio

de graves crisis econmicas (Iguiz & Tvara, 1986). De otro lado, las polticas de
liberalizacin, privatizacin y desregulacin, adoptadas a comienzos de la dcada de 1990,
han estimulado el crecimiento econmico y la expansin de algunos sectores, pero no han
logrado resolver an una serie de problemas bsicos que afligen a la sociedad peruana.
Para Bianchi y Labory (2006), citado por Tvara (2010:19), la persistencia de estos
problemas en muchos pases en desarrollo en especial la baja calidad del empleo
generado, con salarios reducidos y jornadas de trabajo prolongadas ha dado lugar a un
renacimiento de la poltica industrial como eje fundamental de las polticas pblicas. No se
trata, por cierto, de regresar a las polticas dirigistas de los setenta. Casi todos los
economistas, incluyendo aquellos orientados por principios socialistas, estn convencidos
del valor de la libertad y la iniciativa privada y de las ventajas de los mercados como
mecanismos descentralizados de asignacin de recursos.
La poltica industrial tiene entonces como propsito orientar el proceso de
transformacin y desarrollo de una economa. Su punto de partida es el reconocimiento de
que la industrializacin es esencial para lograr el desarrollo y de que es posible actuar
sobre este proceso a fin de renovar y fortalecer la estructura econmica (Bianchi, P. y
Labory, S, 2006, pg. 03). Uno de sus objetivos es mejorar la capacidad de competir de las
empresas localizadas en un pas o en un territorio especfico en funcin del objetivo central
de elevar la calidad de vida y el bienestar de las personas.

Competitividad
La competitividad debe ser entendida como la capacidad que tiene una
organizacin, pblica o privada, lucrativa o no, de obtener y mantener ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico (Luna Correa, 2012, pg. 08)
Por su parte Reta (2008: 59) define que la competitividad es la capacidad de
cualquier organizacin, pblica o privada, para perseverar en forma ordenada y precisa
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar determinada
posicin en el entorno social y econmico. Agrega, La ventaja comparativa o competitiva
de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que
dispone, y los mismos de los que carecen sus competidores o tienen en menor medida,
haciendo esto posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, con caractersticas de
eficiencia y eficacia de la organizacin.

Competitividad empresarial.
Segn Porter (1990) y Krugman (1994), citado por (Saavedra, 2012, pg. 100) han
sealado que las que compiten son las empresas no las naciones; a un pas lo hacen
competitivo las empresas competitivas que hay en este; por lo tanto, son estas la base de la
competitividad.
Solleiro y Castan (2005), citado por (Saavedra, 2012, pg. 101) sealan que la
competitividad es la capacidad de una organizacin para mantener o incrementar su
participacin en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido
crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial para participar en
negociaciones con diferentes instituciones y otras compaas dentro de su ambiente, en un
ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en
polticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas econmicas regionales.

Indicadores de la competitividad empresarial

Varios estudiosos del tema de la competitividad empresarial han intentado generar
modelos o metodologas con el fin de determinar la competitividad en las empresas.
Para Rubio y Aragn (2006), citado por Saavedra (2012:103) la clave de la competitividad
son los recursos crticos, por lo tanto ser indispensable identificar estos en la pyme.
CUADRO 01
Indicadores de competitividad empresarial

Fuente: Tomado del Artculo: Una propuesta para la determinacin de la competitividad en la pyme
Latinoamericana (Saavedra, 2012)

RECURSOS ESTRATGICOS DE LAS PYME

Las coincidencias encontradas ponen de manifiesto que la mayora de los factores
crticos de xito destacados por la literatura acadmica y por la profesional, se centran en
los activos intangibles. Concretamente, los que aparecen con mayor frecuencia son la
gestin financiera, los recursos tecnolgicos y la innovacin, la calidad, la direccin y
gestin de los recursos humanos, la flexibilidad de la estructura organizativa, los sistemas
de informacin y las alianzas y acuerdos de cooperacin.
La mayora de estos recursos han sido identificados tambin como factores de xito
de la gran empresa, lo que cuestiona su exclusividad y nos conduce a analizar el papel
jugado como favorecedores del xito competitivo en las empresas de menor tamao, segn
las investigaciones revisadas (Aragn, 2005).

Recursos Financieros
La gran debilidad de los balances en la pyme hace necesaria una correcta y
minuciosa planificacin financiera a corto plazo, que evite uno de sus problemas ms
frecuentes: la falta de liquidez. Habitualmente el poder de negociacin con entidades de
crdito es inversamente proporcional al tamao, por lo que a menor tamao peor acceso a
las fuentes de financiacin ajenas. Para aumentar las posibilidades de acometer las
inversiones necesarias para el desarrollo de la organizacin y crear una base financiera ms
slida es vital constituir reservas o fondos que permitan una disminucin de costes
financieros. Tambin se hace preciso un alto conocimiento de la oferta financiera y saber
aprovechar las ayudas oficiales existentes (subvenciones a la explotacin, subvenciones de
capital, bonificaciones fiscales, subvenciones del tipo de inters, etc.). (Aragn, 2005)

Recursos tecnolgicos
Donovan (1996) citado por Aragn (2005:41) sostiene que para afrontar los
abundantes desafos del entorno y poder adaptarse a las exigencias de los clientes las pyme
debern incorporar o desarrollar activos tecnolgicos que les permitan posicionarse por
delante de sus competidores. Los directivos, en primer lugar, deben planificar
cuidadosamente las inversiones en nuevas maquinarias, procesos, y asegurar en sus
recursos humanos las competencias necesarias para su manejo. Del mismo modo deben,
siempre que sea posible, potenciar el desarrollo interno de la tecnologa. En segundo lugar,
es fundamental asegurar los recursos financieros necesarios para acometer las inversiones
necesarias. Si esto no es posible se debe acudir a la cooperacin tecnolgica entre

empresas, arma estratgica que permite impulsar proyectos y actividades que no se podran
emprender aisladamente de forma competitiva.

Innovacin
Lloyd, Reason y otros (2003), citado por Aragn (2005:41-42) sealan que el xito
de las empresas tambin se asocia al desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos
que permitan responder a las necesidades de los clientes, adaptarse a los cambios en el
entorno o bien, mejorar las oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa. El
pequeo tamao es fuente de ventajas en este factor competitivo. La menor burocracia, la
comunicacin fluida y frecuente entre las distintas reas y, sobre todo, la gran capacidad de
respuesta a los cambios del entorno, por su mayor flexibilidad y cercana al mercado, hace
que sus menores recursos no mermen su capacidad innovadora.
Tres son los pilares sobre los que se asienta la innovacin en las pyme: el directivo,
los trabajadores y la cooperacin con otras empresas. El directivo de una pyme debe
favorecer la generacin y el desarrollo de nuevas ideas. Estas nuevas ideas pueden mejorar
la forma en que hasta el momento se estn haciendo las cosas en la empresa, o bien,
cambiar radicalmente los procedimientos establecidos. (Aragn, 2005)
En segundo lugar, los recursos humanos son un elemento fundamental para el
desarrollo de innovaciones muy especialmente en las pyme. Los mayores niveles de
comunicacin, los menores niveles de formalizacin que dotan de una mayor autonoma de
los trabajadores y el mayor compromiso que se establece entre trabajador y empresa
facilitan la participacin de los trabajadores en el desarrollo de innovaciones (Gupta y
Singhal, 1993; Chandler et al., 2000; Verhees et al., 2004).
Por ltimo, y del mismo modo que ocurra con la inversin en tecnologa, la
limitacin de recursos existente en este tipo de empresas hace que sea muchas veces
imposible la creacin de departamentos de I+D+i (investigacin, desarrollo e innovacin),
por eso la cooperacin entre pyme vuelve a ser una arma estratgica al generar redes
colectivas de conocimiento (Verhees et al., 2004).

Calidad del producto o servicio

Otro de los factores necesarios para competir es la adecuacin del conjunto de
caractersticas y atributos del producto a las necesidades y expectativas del comprador.
Este ajuste se ve favorecido por la implantacin de sistemas de gestin de la calidad total.
Aunque a corto plazo pueden suponer fuertes inversiones, a medio y largo plazo reducen

costes, originan clientes y empleados satisfechos y mejoran la productividad y los

resultados de la empresa (Aragn, 2005).
Entre los elementos fundamentales de la gestin de la calidad total se encuentran: la
orientacin al cliente, la planificacin, el compromiso y el liderazgo directivo, la calidad de
la informacin, la formacin, la existencia de un departamento de calidad, la participacin
de los trabajadores, la gestin de procesos, el diseo de los productos y servicios y la
gestin de proveedores. Algunos de estos al no requerir sistemas complicados de gestin,
se presentan sin dificultad en las empresas de menor tamao (Ahiere y Golhar, 1996; Lee,
2004).

Recursos Humanos
Para lograr el xito competitivo, las empresas deben establecer los mecanismos que
permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y
establecer frmulas que los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa. No dar el
valor requerido a la gestin de los recursos humanos constituye la principal causa de
fracaso en las pyme (McEvoy, 1984).
El pequeo tamao tambin es fuente de oportunidades en la gestin de los recursos
humanos (Wilkinson, 1999). Concretamente esta afirmacin se sustenta en el buen clima
laboral existente, motivado por los excelentes canales de comunicacin, los mayores
niveles de flexibilidad de los trabajadores y la alta motivacin laboral. La motivacin del
trabajador aumenta debido a la cercana con el directivo, a la alta relacin entre las tareas
desarrolladas y el resultado final obtenido por la empresa y a la elevada variedad de tareas
existente en los puestos. (Aragn, 2005).

Estructura organizativa flexible

Las pyme suelen presentar estructuras sencillas y poco jerrquicas. Ello les permite
responder de forma rpida, eficiente y variada a los distintos tipos de cambios internos y
externos. Esta orientacin a la flexibilidad se ve motivada por los altos niveles de
incertidumbre externa que soportan (Westhead y Storey, 1996). Mientras que la
incertidumbre interna es baja, ya que el directivo est prximo a sus trabajadores y por
tanto tiene ms oportunidad de comprobar que sus decisiones se estn llevando a cabo
eficientemente, la incertidumbre externa es muy alta. Esto se debe a que su menor poder de
mercado les hace depender de un nmero reducido de compradores, tienen un peor acceso

a fuentes de financiacin ajenas y una menor gama de productos y servicios. (Aragn,

2005)

Sistemas de informacin
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con
el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Para lograr ser competitivas las
pyme deben desarrollar tecnologas de la informacin que les permitan, en primer lugar, el
fomento de la interaccin entre los empleados, favorecer la comunicacin y almacenar y
transmitir el conocimiento generado por los individuos que forman parte de la empresa
(Aragn, 2005)
Por otro lado, el acceso y uso de las nuevas tecnologas ligadas a internet les puede
permitir competir en un mercado cada vez ms abierto y competitivo, generar autonoma y
aumentar el aprendizaje colectivo, entender mejor el entorno y por tanto adaptarse y
aprovechar mejor las oportunidades que este ofrece (Tetteh y Burn, 2001).

Cooperacin
La cooperacin representa una alternativa estratgica que permite alcanzar el
tamao competitivo en ciertas actividades, sin necesidad de fusionarse y por tanto
manteniendo la independencia jurdica y patrimonial. Pese a la importancia terica y
prctica de la cooperacin y a pesar del apoyo institucional a la misma entre pyme
(financiando los gastos del proceso), las pyme todava se sienten recelosas a utilizar esta
arma estratgica, debido a la reticencia a compartir sus decisiones con otras empresas, al
excesivo individualismo de sus propietarios, a la desconfianza en el resto de cooperantes o
por sentirse incapacitados para desarrollar el acuerdo (Montes y Sabater, 2002).

METODOLOGA
Tipo de investigacin
El tipo de investigacin es cuantitativa descriptiva ya que segn Hernndez, R.
(2010: 85), buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta
a un anlisis. Es til para mostrar con precisin los ngulos o dimensiones de un
fenmeno, suceso, comunidad, contexto o situacin.

Poblacin
Segn Jany (1994:48), citado por (Bernal, 2010, pg. 160) poblacin es la
totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas caractersticas similares y sobre las
cuales se desea hacer inferenciao bien, unidad de anlisis.
Para el presente se decidi estudiar el sector industrial de la MYPES de la ciudad
de Puno, y dentro del mismo se eligi como unidad de anlisis a las muebleras que en
esencia se dedican a dos actividades: Fabricacin y comercializacin de muebles. Por lo
tanto es all donde se aplicaron los instrumentos de medicin, luego han sido analizados
los respectivos resultados. La gran mayora se ubica en el parque industrial del centro
Poblado de Salcedo.

Tamao de la muestra
Segn Bernal (2010:162) existen varias clasificaciones para los mtodos de
muestreo, las ms usadas son: diseos probabilsticos y no probabilsticos, y diseos por
atributos y por variables.
A partir de la eleccin de la base de datos del Directorio de cmara de comercio, las
Mypes industriales formalmente constituidas no pasan de 10, por lo tanto por ser una
poblacin menor, se opt determinar la muestra no probabilstica por conveniencia. Se
tom encuesta a los representantes de la empresa: Dueo, gerente o administradores.

Diseo del instrumento de medicin

La variable competitividad se ha intentado medir de diferentes maneras, a lo largo
de investigaciones tericas y empricas. A nuestro juicio son dos los mejores trabajados
bien concisos: el de Saavedra (2012). Quien toma como indicadores para la competitividad
empresarial a: la calidad, tecnologa, capital humano, valores de la empresa, mercado,
medio ambiente, normas y reglamentos tcnicos. El otro es de Aragn (2005), que
consigna como indicadores de competitividad a los siguientes factores: recursos
financieros, tecnolgicos, la innovacin, calidad del producto y servicios, recursos
humanos, estructura organizativa flexible, sistemas de informacin y cooperacin
organizacional.

10

Teniendo en consideracin la complementariedad y la inclusin de algunos factores

en el segundo trabajo. Se respeta las variables y se adaptan los indicadores. Con dichas
variables se dise un instrumento de medicin.

Escalas de medicin
Una vez definidas las variables e indicadores, es necesario cuantificarlas para poder
analizarlas y expresarlas matemticamente. Por lo anterior, se hace necesario el uso de
escalas para poder cuantificar el instrumento de medicin. Para esta investigacin, se
utiliz la escala de Likert, que pertenece a la categora de las ordinales, presenta cinco
enunciados positivos y negativos acerca de un objeto de actitud. Al responder, los
individuos indican su reaccin asignando un nmero a cada una:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Sobre la misma escala Bonales y Snchez (2003), citado por Saavedra (2012:95),
mencionan que es un conjunto de elementos de actitudes consideradas aproximadamente
de igual valor, y a cada una de las cuales los sujetos responden con diversos grados de
acuerdo o desacuerdo. Dicha escala puede acortarse o incrementarse en el nmero de
categoras, pero el peso proporcionado a cada una deber ser el mismo.

RESULTADOS Y DISCUSIN
Tras realizar unos anlisis estadsticos descriptivos, se comprueba que las mypes
industriales que obtienen mejores resultados se caracterizan por tener acuerdos de
cooperacin

con sus pares similares (conformacin de consorcios) e innovacin en

operatividad (tercerizacin) con otras empresas son el (20%), en porcentajes nos da a

entender que muy pocos apuestan por aventura conjunta, todava en el sector empresarial
de esta ciudad de Puno, prima el complejo de individualidad. Los que se arriesgaron unir
fuerzas obtuvieron buenas utilidades como producto de ventas al Estado por medio de
licitaciones pblicas tanto en el interior de la regin y fuera de ella, como Arequipa y
Cusco.
De forma similar se puede ver que las mejores Mypes de la industria del Mueble
Puneo, tienen diferenciados en su estructura en porcentajes considerables a lo que

11

respecta el control de calidad (90%) del producto y procesos de fabricacin, acabado y

venta propiamente dicha. La mencionada situacin les mantiene vivos en el mercado de
alta exigencia de gustos y preferencias. El control de calidad las Mypes en cuestin
aseveran hacerlo en tres instancias: a la salida de la carpintera, acabado ya sea Tapizado o
laqueado y en la entrega del mueble en diferentes puntos de ventas.
Igualmente las empresas que alcanzan mejores resultados aplican de manera
considerable los procesos de talento humano de reclutamiento y seleccin (60%), el resto
emplea a algn amigo o familiar Cercano de manera directa. A consabidas cuentas esta
ltima situacin puede acarrear buenos como malos resultados, dependiendo de las
circunstancias y situaciones laborales. Pues bien, las MyPEs Industriales que cumplen con
el reclutamiento y seleccin del personal, evalan el desempeo dando una valoracin del
rendimiento (50%), formacin y capacitacin del personal (interna- externa) (20%), mayor
involucramiento y fortalecimiento de sus aptitudes como tcnico (30%). Para los
administradores de ventas o simplemente vendedoras el rendimiento se traduce en niveles
de ventas alcanzadas mensualmente y los dems indicadores permanecen as como tambin
la valoracin.
Por otro lado un (60%) afirman tener reservas y fondos financieros para
contrarrestar la falta de liquidez, el resto sealan entrar en apuros algunos meses como
abril, setiembre y febrero. La falta de liquidez se da porque dichos meses son temporadas
bajas. En ms de una ocasin por dicha situacin afirman haber recorrido a un crdito
bancario, adems los que dirigen: los dueos o gerentes de las Mypes industriales en un
considerable porcentaje (50%) desconocimiento sobre la oferta financiera. Asimismo se
puede cotejar las Mypes que sealan mostrar mayor flexibilidad funcional, dado que se
muestran ms de acuerdo con las afirmaciones de que su personal tcnico Carpintero "rota
entre puestos de proceso de Armado - acabado (viceversa)". Tambin se evidencia que las
Mypes industriales con mejores resultados se caracterizan por ser las ms innovadoras en
productos (50%), en procesos (15%) y en gestin (35%). Dichas acciones va de la mano
con la implementacin progresiva de nuevas maquinarias (70%) y su respectiva
capacitacin al personal tcnico para operar las mencionadas herramientas. Sin dejar de
lado que se da una permanente comunicacin entre la gerencia-almacenes y vendedoras
por medio de correos electrnicos (flujo de informacin) y por medio de los celulares
denominados RPM-RPC empresariales. Una debilidad es el no empleo de las pginas Web.
Ninguna empresa lo tiene implementado.

12

Para finalizar el anlisis de los datos se han efectuado interrogantes sobre las
ayudas oficiales del estado para las mypes, el (90%) seala saber poco o nada de dichas
polticas, solo el (10%) asevera haber recibido una capacitacin sobre tributacin cuando la
empresa estaba en sus inicios. El resto afirma categricamente no conocer o simplemente
se les conoce como protectores o defensores para los trabajadores mas no para el
empleador.
CONCLUSIONES
Con este trabajo hemos tratado de conocer la determinacin y caracterizacin de los
principales factores de competitividad empresarial en las Mypes industriales de Puno
relacionados con el xito competitivo. Tras revisar diversos trabajos de los mbitos
acadmico, se confirma, para las Mypes industriales Puneas y para otras empresas del
rubro, la importancia de contar con una adecuada direccin de recursos humanos. Esta
influencia positiva se da gracias al menor tamao de la empresa y dada la cercana del
directivo a sus empleados, lo que facilita la involucracin de los mismos y contribuye al
buen clima laboral.
La innovacin, especialmente si sta es en gestin o en productos y servicios, se
confirma como un segundo elemento que muestra una clara asociacin con que las
empresas sean ms rentables o eficientes que sus competidores, a la vez que tiene una
influencia positiva en los resultados de la empresa; la innovacin de gestin tiene un efecto
positivo en todas las medidas de resultado, y la de producto o servicio en la eficiencia
interna, en las de sistema abierto.
En esta misma lnea se encuentran los recursos tecnolgicos; hay una clara
asociacin de los mismos con el hecho de que las empresas sean ms rentables, a la vez
que la posicin tecnolgica explica variaciones en los indicadores de resultado. Mayor
tecnologa, mayor produccin y optimizacin de tiempo y procesos. Anlogamente sucede
con los recursos financieros. A mayor liquidez mayor decisin y oportuna decisiones
inversin.
Con respecto al control de calidad es de alcance interno, mas no se cuenta con una
certificacin ISO de una entidad competente. Asimismo la implantacin de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) y la cooperacin entre empresas
formando consorcios, se confirma que se tiene influencia significativa en los resultados.
En sntesis, los resultados obtenidos de nuestro trabajo, nos confirman para las
Mypes industriales Puneas y del Mundo la importancia para el xito de contar con una
adecuada direccin de recursos humanos, cosa que no es ajena a la innovacin, por la

13

involucracin de los empleados as como por el papel que juegan los directivos y por la
necesidad de estructuras ms flexibles. En todo este proceso son claves los recursos
financieros necesarios para la adquisicin de activos tecnolgicos y para la innovacin.
Las Mypes nacieron solas, se fortalecieron solas y siguen caminando solas. Son el
motor del desarrollo, en la medida que se van orientando a la transformacin de materias
primas con valor agregado.

14

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