Implantacin de programas de mejora Seis Sigma

Este material ha sido elaborado por Pere Grima, Llus Marco y Xavier Tort-Martorell, profesores de la
Universidad Politcnica de Catalua (UPC). Tambin han colaborado: Roberto Behar (Universidad del
Valle, Cali, Colombia), Guillermo de Len (Universidad Veracruzana, Xalapa, Mxico), Josep Ginebra
(UPC), Lourdes Pozueta (Inasmet-Tecnalia, San Sebastin) y Lourdes Rodero (UPC)
Los autores

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Al inicio del proyecto el Champion y el BB se deben reunir para clarificar:

El papel de cada uno y su forma de relacionarse (seguimiento)

El propsito del proyecto

Una primera visin de cual es la situacin de partida.

En general, tal como lo plantea la direccin, el proyecto no est del todo claro:
objetivos difusos o no cuantificados, desconocimiento de la situacin de partida,
proyectos con propsitos excesivamente amplios (un elefante entero),

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Recuerde que lo lgico es que los miembros del equipo los seleccionen entre el
BB y el champion, pero que los nombre la direccin para de esta manera
visualizar la importancia de su tarea y darles legitimidad.

Los contactos informales pueden ser telefnicos, tomando un caf de pie al lado
de la mquina Lo importante es que se hagan de manera que el BB se sienta
respaldado y a la vez perseguido por el champion.
Con frecuencia en esta primera reunin ya se pueden prever una serie de
acciones a realizar por el champion para facilitar la tarea del BB.

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Esta herramienta resulta ms complicada de utilizar de lo que parece

inicialmente, ya que no siempre se es consciente de todas las entradas y
proveedores del proceso, y menos an de las salidas y los clientes
Cuestiones a tener en cuenta son:

Es relativamente normal encontrase con que hay personas o departamentos

o secciones o empresas que son proveedores y clientes a la vez.

No detallar el proceso, 4 o 5 actividades deberan ser suficientes

Una duda frecuente es si hay que incluir a las personas o departamentos que
desarrollan la parte del proceso descrita bajo la P deben considerarse como
proveedores, la respuesta es que no.

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El proceso en el que se basa este ejemplo es un proceso que tiene proveedores y

clientes externos. No siempre es as, con mucha frecuencia los clientes y
proveedores de los procesos que se analizan son internos
Bajo la P se deben listar (a vista de pjaro, muy agrupadas) las actividades
fundamentales del proceso que queremos mejorar y todos los involucrados en
ellas se consideran parte integrante del proceso

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Objetivos:
Ver las actividades involucradas en forma interconectada
Identificar a las partes implicadas y las no implicadas. En principio la mejora
se centra en el proceso, en la P del SIPOC
Identificar y resaltar a los clientes
Adems:
Acota el mbito en el que se va a mover el proyecto.
Es el primer paso para la realizacin de un diagrama de flujo detallado

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Este paso es tan importante que es el nico en toda la secuencia DMAIC que ha
sido dividido en sub-pasos. Es conveniente que preste atencin a todos ellos al
realizar su proyecto.
Un error ms frecuente de lo que parece es suponer unas necesidades de los
clientes que no son tales. Lo que quieren los clientes lo saben ellos, y hay que
preguntrselo (el cmo hacerlo no necesariamente es fcil).
Ejemplos:
Al preguntar a los clientes, la direccin de una conocida lnea area descubri,
para su sorpresa, que lo que ms les preocupaba era que no les perdiesen las
maletas. Mas que la puntualidad o la comodidad o la comida, incluso ms que la
seguridad que era lo que la direccin quera mejorar.
De manera similar en el programa de mejora de administracin de los EUA
descubrieron que la principal preocupacin de las personas que se renovaban el
carnet de conducir no era ni la cola, ni el la amabilidad en el trato, ni que el
lugar fueses cercano, era la foto!

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La lista de clientes y que es lo que recibe (producto, servicio o las dos cosas)
cada uno de ellos es fcil de elaborar si el SIPOC se ha hecho con rigor.
En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados (en
ocasiones hay incluso mezclas de clientes externos e internos) es conveniente
segmentarlos.

No olvide que este paso implica recoger las necesidades y deseos del cliente de
primera mano, y que para saltrselo y decir que en su proyecto no ha sido
necesario debe tener una muy buena justificacin. Lo cierto es que siempre se
aprenden cosas interesantes cuando se pregunta al cliente; recuerde adems que
las demandas de los clientes cambian con el tiempo.

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Sistemas proactivos:
Siempre que sea posible hay que tener entrevistas personales y observar el
proceso del cliente antes de utilizar cualquier otro sistema
Utilizar siempre preguntas abiertas. Las cerradas (con opciones) reflejan
inevitablemente nuestra visin y no permiten captar las experiencias y deseos
de los clientes
Evitar las preguntas que se pueden responder con si/no. Animar al cliente a
hablar
Modelo de Kano para identificar calidad atrayente

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Como hemos comentado hay que animar a hablar al cliente y a la vez orientarlo
a los temas que nos interesan. Las preguntas que sugerimos pueden ayudar en
esta orientacin.

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Este smbolo indica que se dedica un mdulo a explicar con detalle

esta herramienta

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Una vez haya escrito todas sus ideas (una por post-it):
Colquelas en la pared, junto con las de su equipo.
Aada post-its con nuevas ideas si al ver las de sus compaeros se le ocurren
ideas nuevas
Si varias coinciden, superponga una encima de otra.
Agrpelas por temas afines
Con un post-it de otro color, coloque un ttulo a cada grupo

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Los clientes no utilizan nmeros cuando manifiestan sus deseos.

Sin embrago para controlar, para saber si mejoramos se necesita cuantificar.
El diagrama de rbol es una ayuda para identificar las Caractersticas Crticas de
Calidad (CCC) a partir de los deseos manifestados por el cliente.

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No se obsesione con encontrar impulsores, utilcelos slo si le sirven de ayuda

para identificar lo realmente importante que son las CCC.
Tenga en cuenta que el proyecto se puede centrar solamente en 1 o 2 CCC, que
no hace falta abordarlas todas. Las que no formen parte del proyecto se pueden
abordar posteriormente en otros proyectos.

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Ejemplos:
Prensa:
Calidad esperada: Que lo que dicen sea verdad

Calidad unidimensional: Que sea completa, amplia, objetiva,

Calidad atrayente: Que regalen un libro, CD,..
Hotel:
Calidad esperada: Que est limpio, que todo funcione
Calidad unidimensional: Que sea moderno, cmodo, amplio,
Calidad atrayente: Que haya conexin gratuita a internet, fruta en la
habitacin, una novela en la mesita,

Atencin: La calidad atrayente se convierte fcilmente en unidimensional,

las categoras no son estticas!

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Cmo valora respecto al nivel de calidad de una compaa area.

Preguntas en positivo:

1 2

Que la tripulacin atienda con amabilidad

Que dan una copa de cava de bienvenida

Que se hayan hecho las comprobaciones de seguridad

Preguntas en negativo:

1 2

Que la tripulacin no sea amable

Que no den una copa de cava de bienvenida

Que no se hayan hecho las comprobaciones de seguridad

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Recuerde: No todas las CCC deben ser objeto de su proyecto de mejora. Escoja
las ms relevantes y relacionadas con el propsito del proyecto tal como le fue
encargado por la direccin y deje las otras para otro proyecto.

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Asegrese de que sus CCC estn bien definidas, son medibles y tienen los
indicadores adecuados, y que para las que son objeto del proyecto se han
establecido objetivos.

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La direccin no estar realmente interesada en su proyecto si la rentabilidad no

est clara. Es fundamental que el Champion vea que los beneficios econmicos
del proyecto justifican su dedicacin!!
Un proyecto Seis Sigma slo se justifica por 2 razones:
Aumenta la satisfaccin del cliente.

Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras,)

Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simblico. Los programas
Seis Sigma exigen una dedicacin importante de tiempo y esfuerzo que debe
estar claro que es rentable.
En algunas organizaciones est definido el valor mnimo de beneficios anuales
que debe aportar cualquier proyecto Seis Sigma

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Buscar una gran exactitud en los ahorros puede ser excesivamente complicado y,
en la prctica, innecesario, especialmente en esta primera etapa (Definir).
Asegrese de que el orden de magnitud es correcto y de que el departamento de
finanzas est de acuerdo. Quien informa de los beneficios (o quien los calcula)
es el departamento de finanzas, no el Black Belt.

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No siempre es fcil traducir las mejoras en beneficios econmico y no hay

herramientas estndar que le puedan ayudar. Algunos consejos:
Sea riguroso
No exagere y no incluya cifras discutibles
Utilice las tarifas, ratios, conversiones, comnmente aceptadas en su
organizacin
Algunas organizaciones desarrollan guas y plantillas para calcular los costes y
ahorros de los proyectos

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Etapa DEFINIR

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En la intranet tiene una plantilla que puede utilizar para elaborar el Project
Charter, y recuerde que es un documento vivo, que le tiene que servir de gua
pero que puede ser modificado a medida que se avanza en el proyecto (siempre
de acuerdo con el Champion); est formalmente previsto hacerlo al inicio de la
etapa Analizar.

Etapa DEFINIR

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No se desespere si tarda mucho en completar esta etapa. Y no extrapole los

tiempos. Al final las etapas son ms cortas.
Lo ms importante es que no cierre esta etapa en falso. Asegrese de que el
Champion y su equipo entienden y estn de acuerdo con su Project Charter.
En algunas organizaciones el Project Charter lo firman el BB y el Champion y
tiene el carcter de contrato interno.

Etapa DEFINIR

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El checklist de final de etapa es una buena manera de repasar las actividades que
se deben haber llevado a cabo en la misma y de ver si ests han producido el
resultado deseado. Repselo conjuntamente con el champion y compruebe si
realmente se han conseguido los objetivos de la etapa.

Etapa DEFINIR

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Checklist Etapa DEFINIR

Asegrese de que puede contestar SI a cada una de estas preguntas antes de dar por
terminada la etapa DEFINIR.
1. El proyecto nos ha sido encargado por la direccin, y est
considerado como una mejora relevante, que tendr resultados
importantes en ahorros econmicos y/o satisfaccin de los clientes,
y no tiene una solucin evidente o conocida.

SI

NO

SI

NO

SI

NO

4. Se ha realizado el SIPOC se ha acotado el entorno en que se

desarrollar el proyecto.

SI

NO

5. Se conocen las necesidades de los clientes que aparecen en el

SIPOC. Estas necesidades se han detectado aplicando las tcnicas
adecuadas para identificar la Voz del Cliente.

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

9. Se ha realizado el Project Charter. Todos los miembros del equipo

estn de acuerdo sobre su contenido.

SI

NO

10. Se ha realizado una planificacin general de las etapas y de la

fecha de finalizacin

SI

NO

2. El Champion y el Black Belt han aclarado sus papeles y la forma de

relacionarse, y estn de acuerdo en cul es el propsito general del
proyecto.
3. Todos los miembros del equipo tienen claro cual es el
planteamiento general del proyecto, saben lo que se espera de ellos,
conocen los recursos de que dispondrn y consideran viables los
objetivos previstos.

6. Se han identificado las caractersticas crticas de calidad (CCCs) y

se ha definido una mtrica para cada una de ellas.
7. Se conoce, aunque sea de forma aproximada, el valor de partida de
las CCCs para las que se fijan objetivos. Se ha planteado tambin
el valor que se desea alcanzar para esos objetivos.
8. Se ha cuantificado, aunque sea de forma aproximada, los
beneficios econmicos que representar el proyecto. El dpto. de
finanzas ha dado el visto bueno a la estimacin realizada.