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IMPLEMENTAO

DE ESTRATGIA
EMPREENDEDORA
Implementao
de estratgia empreendedora...
INTERNACIONAL NO SETOR DE VINHOS: O CASO DA VINCOLA MIOLO

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Implementing of International Entrepreneurial Strategy in


Wines Market: The Vinicola Miolos Case
RESUMO
Em termos de desenvolvimento terico, h no campo de estudo da estratgia um gap significativo entre os processos de formulao
e implementao da estratgia. Apesar de esses elementos serem inter-relacionados e fundamentais para a gesto estratgica, a
formulao tem recebido mais ateno, tanto no mbito acadmico como no profissional. Assim como o processo de internacionalizao
das empresas, a aproximao entre os campos da estratgia e do empreendedorismo, tambm necessitam ser enfocados pela literatura
da gesto estratgica. Com base nesse contexto acadmico e empresarial, objetiva-se, com este trabalho, explorar elementos tericos
tendo como objeto o processo de implementao da estratgia de internacionalizao da Vincola Miolo. Este um estudo de caso
exploratrio-descritivo com abordagem qualitativa. Com base na anlise do caso, foi possvel identificar aspectos que ilustram a
implementao da estratgia, o processo de internacionalizao e o empreendedorismo estratgico, tais como o papel do aprendizado,
do conhecimento, e do desenvolvimento de recursos e de capacidades.
Vilmar Antnio Gonalves Tondolo
Universidade do Sul de Santa Catarina, Programa de Ps-graduao em Administrao
vilmar.tondolo@gmail.com
Cludia Cristina Bitencourt
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Centro de Cincias Econmicas, rea de Conhecimento e Aplicao de Recursos Humanos
claudiab.ez@terra.com.br
Rosana da Rosa Portela Tondolo
Escola Superior de Administrao, Direito e Economia
rosana.portella@fsg.br
Recebido em: 5/11/08. Aprovado em: 20/6/11
Avaliado pelo sistema blind review
Avaliador Cientfico: Cristina Lelis Leal Calegario

ABSTRACT
In terms of theoretical development there is in the strategy field study a significant gap between strategy formulation process and
strategy implementation process. Although these factors are interconnected and fundamental to the strategic management, the
formulation has received more attention academically and professionally. As well as the internationalization companies process, the
rapprochement between strategy and entrepreneurship fields also need to be focused on the literature of strategic management. Based
on this academic and business context, this paper aims to explore theoretical elements having as object the implementation process
of the internationalization strategy of Miolo company. This work is characterized as a descriptive and exploratory qualitative case
study. Based on case analysis it has been possible to identify aspects that illustrate the strategy implementation, the internationalization
strategy and entrepreneurship, such as the role of learning, knowledge, and development of resources and capabilities.
Palavras Chave: Estratgia, implementao, internacionalizao.
Key-words: Strategy, implementing, internationalization.

1 INTRODUO
A habilidade da organizao em se adaptar
continuamente ao seu ambiente um dos pontos centrais
da gesto estratgica. A gesto estratgica abarca um
grupo de decises e aes, resultando na formulao e
implementao da estratgia, voltados para a obteno
do propsito e dos objetivos da organizao. A
implementao vista como parte integrante do processo
de gesto estratgica, porm os gestores de forma geral
no empregam a mesma at eno n o plan o de

implementao quanto empregam na formulao da


estratgia (SHAH, 2005).
Isso ocorre porque os gestores consideram mais
fcil e menos custoso em termos de emprego de tempo,
selecionar a estratgia do que implement-la. Apesar do
reconhecimento da importncia da implementao no
processo de gesto estratgica, pouca ateno tem sido
despendida no campo de estudo da estratgia, suscitando
trabalhos adicionais abordando o tema (SHAH, 2005).
Por outro lado, em se tratando de
internacionalizao, o tema est atraindo cada vez mais a

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ateno dos pesquisadores na rea da administrao.


Percebe-se tambm um movimento de empresas nacionais
visando entrada em mercados internacionais. Uma das
principais motivaes desse movimento por parte das
empresas a procura de um padro competitivo mais
elevado. A intensidade da relao com o comprador
internacional e a disposio do fabricante local em aprender
favorecem o upgrading interno da empresa para o processo
de internacionalizao (SCHMITZ; KNORRINGA, 2000).
A associao entre empreendedorismo e
internacionalizao tambm tem sido destacada na
literatura. Nessa lgica, o empreendedorismo internacional
o processo de investigao de novas oportunidades no
mercado externo, sem se perder a perspectiva da vantagem
competitiva (ZAHRA; GEORGE, 2006). Observa-se, na
literatura, estudos no campo da estratgia defendendo a
aproximao entre a estratgia e o empreendedorismo, como
Hitt et al. (2001) e Venkataraman e Sarasvathy (2005).
A partir das contribuies de Shah (2005) sobre
obstculos da implementao da estratgia; e de Hrebiniak
e Joyce (2005) sobre a necessidade de maior
desenvolvimento de pesquisas acerca da implementao
da estratgia; da crescente importncia dos estudos de
internacionalizao de empresas; e, sobre a lgica do
empreendedorismo estratgico, objetiva-se, neste estudo,
principalmente explorar o processo de implementao da
estratgia de internacionalizao da empresa Miolo. Para
tal, foi desenvolvido um estudo de caso com abordagem
qualitativa, explorando e ampliando aspectos da empresa,
observados em estudos anteriores (BITENCOURT, 2007;
DOLABELLA, 2006; DOLABELLA; BITENCOURT, 2006).
Alm dessa parte introdutria, o presente estudo est
organizado nas seguintes sees: reviso de literatura,
procedimentos metodolgicos, anlise do caso,
consideraes finais e referncias bibliogrficas.
2 REVISO DE LITERATURA
De acordo com os objetivos desta pesquisa, a
reviso terica ateve-se : implementao da estratgia,
empreendedorismo estratgico e os aspectos centrais na
Escola de Uppsala.
2.1 Implementao da estratgia
O tpico da implementao foi negligenciado ou
pelo menos tratado superficialmente na literatura sobre
campo de estudo da estratgia. Apesar dos trabalhos j
publicados, os estudos e frameworks sobre implementao
no tm recebido a mesma nfase do campo de estudo, se
comparados questo de formulao da estratgia

(HREBINIAK; JOYCE, 2005).


Formulao e implementao so atividades
relacionadas que devem ser realizadas para que a
organizao alcance os seus objetivos. Porm, deve-se ter
cuidado ao considerar que formulao e implementao
so idnticas, pois tal considerao pode ser prejudicial
ao desenvolvimento do campo de estudo da estratgia
(HREBINIAK; JOYCE, 2005). Nesse aspecto, os autores
destacam trs argumentos que sustentam a sua percepo:
Primeiro, a formulao e a implementao da estratgia so reas complementares e distintas da
pesquisa em gesto estratgica. Segundo, por
causa disso, chamar tudo da mesma coisa
logicamente confuso e teoricamente disfuncional.
Terceiro, quando ns admitimos que a gesto
estratgica mais que s a formulao da estratgia, pesquisas empricas revelam que muitas
variveis relacionadas implementao so vitalmente importantes na explicao do desempenho da firma. De fato, essas variveis podem explicar mais a varincia no desempenho da firma
que aquelas relacionadas formulao
(HREBINIAK; JOYCE, 2005, p. 603).
Assim, necessrio desenvolver pesquisas que
contemplem tanto a formulao quanto a implementao
da estratgia, principalmente o tema implementao. A
formulao e a implementao so partes distinguveis e
interdependentes do processo de gesto estratgica, e
logicamente a formulao precede a implementao
(HREBINIAK; JOYCE, 2005). Contudo, a implementao
deve ser considerada ao longo do processo de formulao
(HAMBRICK; CANELLA, 1989).
A formulao da estratgia est concentrada em
determinar a direo futura da organizao, pelo desenho
de estratgias apropriadas, j a implementao, est voltada
ao processo de traduzir a estratgia em ao (SHAH, 2005).
Quando uma nova estratgia no implementada com
sucesso ela no passa de uma fantasia (HAMBRICK;
CANELLA, 1989).
A implementao da estratgia pode ser entendida
como um conjunto de questes que necessitam de
pesquisas adicionais, devendo ser ecltica, interdisciplinar
e integradora de variveis e abordagens. Estudos
anteriores identificaram que as empresas hbeis para
sustentar alto desempenho, ou que foram hbeis em
alcanar o alto desempenho, realizaram as seguintes
atividades: desenvolveram uma direo estratgica clara;
construram uma organizao rpida e efetiva;

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estabeleceram uma cultura adaptativa; e executaram foco
sobre a necessidade dos consumidores e reduo de
custos. Apenas a primeira atividade-chave est mais
direcionada formulao da estratgia, enquanto as demais,
esto mais voltadas para implementao da estratgia
(HREBINIAK; JOYCE, 2005).
As recomendaes em termos de pesquisa e prtica
sobre implementao ainda so fracas, mesmo
considerando a contribuio da literatura sobre o processo
de estratgia, bem como a contribuio da perspectiva do
posicionamento estratgico e das perspectivas dos
recursos, capacidades e competncias. O conhecimento
sobre a execuo da estratgia e a sua influncia sobre o
desempenho da organizao subenfatizado na literatura
da gesto estratgica, do processo decisrio e da gesto
corporativa (HREBINIAK; JOYCE, 2005). O desempenho
da organizao no depende apenas de como a estratgia
foi formulada, mas tambm de como a estratgia foi
implementada (SHAH, 2005).
Uma possvel razo para a assimetria de produo
e interesse tanto acadmico como empresarial entre
formulao e implementao da estratgia pode ser o nvel
de dificuldade enfrentada. A implementao da estratgia
possui um nvel de dificuldade superior formulao, sendo
os fatores que descrevem essa dificuldade o perodo de
tempo envolvido; o nmero de pessoas envolvidas e o
grau de complexidade das tarefas; e a necessidade de
pensamento simultneo e sequencial (HREBINIAK;
JOYCE, 2005). A implementao exige dos gestores a
habilidade de coordenar um escopo amplo de aspectos,
para transformar intenes estratgicas em ao (SHAH,
2005).
provvel que se saiba mais sobre a implementao
da estratgia do que se pensa. Tpicos de gesto
estratgica, teoria organizacional, comportamento
organizacional e desenvolvimento organizacional
contribuem tanto para a teoria como para uma viso mais
pragmtica da implementao (HREBINIAK; JOYCE, 2005).
Porm, o conhecimento fragmentado, seguindo a
organizao dos departamentos acadmicos, contribuindo
de certa forma, para o retardo no interesse por essa rea de
pesquisa. So necessrios frameworks para auxiliar a
converso de novas estratgias em sucesso competitivo
(HAMBRICK; CANELLA, 1989).
A adaptao da organizao ao longo do tempo
central para a implementao da estratgia, indicando que,
na organizao, o aprendizado ocorreu, que o retorno do
desempenho foi recebido, avaliado e foram feitos os
necessrios ajustes na sua instncia competitiva

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(HREBINIAK; JOYCE, 2005, p. 620). Nessa lgica, destacase com pontos centrais no estudo do campo da estratgia,
tanto a criao de estratgias para adaptao s mudanas
ambientais, como o desempenho como objetivo fim e
resultado da aprendizagem gerada.
Nesse aspecto, tanto a abordagem do
posicionamento competitivo, como a abordagem dos
recursos e das capacidades so contribuies que recebem
grande ateno no campo da estratgia. Porm, nesse
ponto, a abordagem do processo de monitoramento nas
organizaes no recebeu o mesmo interesse dos
pesquisadores do campo, mesmo sendo um dos aspectos
importantes da adaptao da organizao (HREBINIAK;
JOYCE, 2005).
O processo de monitoramento compreende as
atividades de gerao de informaes necessrias ao
alinhamento entre os recursos e as capacidades
organizacionais e suas estratgias. Nesse aspecto,
pesquisas futuras sobre implementao devem estudar os
determinantes e as correlaes dos processos de
monitoramento para permitir o conhecimento de como as
organizaes implementam e mudam seus planos, ao longo
do processo de adaptao (HREBINIAK; JOYCE, 2005).
As competncias centrais ou recursos especficos
dirigem os processos de monitoramento. A falta de
capacidades pode afetar a implementao da estratgia e a
habilidade da organizao para adaptar-se s presses
ambientais. O aprendizado um aspecto central para a
adaptao e o desempenho, podendo interferir em como a
organizao implementa a estratgia. Pesquisas adicionais
so necessrias ao entendimento dos efeitos do
aprendizado na busca e implementao da estratgia
(HREBINIAK; JOYCE, 2005).
Em relao a estudos sobre a implementao da
estratgia, Shah (2005) elaborou uma pesquisa sobre os
obstculos implementao da estratgia. O autor aplicou
uma survey com 145 gestores, envolvendo 35 empresas
dos setores (bens durveis, bens no durveis,
automveis, componentes para automveis, tecnologia da
informao, txtil, farmacutico e instituies financeiras).
Todas as empresas so da regio de Nova Deli, na ndia.
Pelos resultados percebeu-se que os respondentes
identificaram 11 variveis como obstculos ao processo
de implementao. Dentre essas 11 variveis, 80,7% da
amostra identificaram como principais barreiras: habilidades
gerenciais inadequadas; compreenso fraca dos papis;
direo e liderana inadequada por parte dos gestores
departamentais; tarefas e atividades-chave para
implementao mal definidas; e a falta de comprometimento

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dos empregados. J 50,88% da amostra consideraram como


barreiras implementao da estratgia a coordenao
insuficiente entre os departamentos; a insuficiente
capacitao dos funcionrios; e linhas de
responsabilidades pouco claras. Por fim, sistemas de
informao deficientes e monitoramento no efetivo foram
considerados barreiras moderadas implementao da
estratgia pelos respondentes (SHAH, 2005).
O mesmo estudo identificou, segundo a percepo
dos respondentes, seis fatores centrais para a
implementao da estratgia: difuso da estratgia;
alocao eficiente de recursos; envolvimento dos gestores;
entendimento e envolvimento dos empregados;
recompensas financeiras; e sistemas de informao. Esses
fatores so fundamentais para que a organizao
transponha os obstculos implementao (SHAHA,
2005). Assim, identifica-se a necessidade de uma anlise
mais ampliada dos seus achados, possibilitando a
generalizao dos resultados.
2.2 Empreendedorismo e Estratgia
Empreendedorismo envolve a explorao de novas
oportunidades. No entanto, para gerar valor as empresas
devem atuar de forma estratgica. Nesse sentido, o
empreendedorismo estratgico o ato de empreender com
perspectiva estratgica (HITT et al., 2001).
O empreendedorismo enfoca a criao, e a estratgia
enfoca como a vantagem estabelecida e mantida, sendo
a criao de valor o ponto central de ambas as perspectivas
(VENKATARAMAN; SARASVATHY, 2005). Nessa lgica,
essas perspectivas devem ser integradas para que se
entendam as estratgias empreendedoras que geram valor,
denominado de empreendedorismo estratgico (HITT et
al., 2001).
Destaca-se ainda que, empreendedorismo
estratgico a integrao das perspectivas de empreender
(comportamento de busca de oportunidades) com
estratgia (busca de vantagem), no desenvolvimento e
tomada de aes voltadas para criao de valor. Doh e
Perace (2004) afirmam que os pesquisadores tm
demonstrado, na literatura, a sensvel relao entre
iniciativas empreendedoras e estratgia corporativa.
Para Hitt et al. (2001) existem diversos domnios em
que a integrao entre empreendedorismo e estratgia pode
ocorrer naturalmente, os quais envolvem razes
econmicas, negcios internacionais, teoria
organizacional, sociologia e estratgia. No quadro 1, a
seguir, esto sintetizados os domnios explorados pelos
autores em relao gerao de valor.

Ainda que o empreendedorismo sendo uma prtica


e um campo de estudo com algum tempo, no foi
estabelecido um paradigma de pesquisa bem desenvolvido
e comumente aceito. Nesse aspecto, a integrao entre
estratgia e empreendedorismo pode se desenvolver como
um paradigma, alm de, contribuir para o campo de estudo
da estratgia (HITT et al., 2001).
Das diferentes escolas de pensamento do
empreendedorismo apresentadas por Fayolle (2002),
considera-se a clssica, a de gesto e a do
intrapreneurship como relacionadas abordagem da teoria
organizacional e da gesto. O foco da escola clssica a
inovao, a criatividade e a identificao de oportunidades.
J o foco da escola de gesto a busca de oportunidades
de negcio e o uso de ferramentas gerenciais apropriadas
para concretizar essa realizao. E o foco da escola do
intrapreneurship o comportamento empreendedor em
organizaes j existentes. Para cada uma das escolas
elabora-se uma afirmao. A afirmao da escola do
intrapreneurship : Competncias empreendedoras
podem ser utilizadas, proveitosamente, em organizaes
j existentes. Intrapreneurship sendo definido como o
desenvolvimento de unidades independentes para criar
novos mercados e novos produtos (FAYOLLE, 2002, p.
266).
Cinco linhas de abordagens de significante
sobreposio intelectual com o campo de
empreendedorismo podem ser destacadas:
empreendimento capital; empreendedorismo corporativo;
economia; empreendedorismo estratgico e
empreendedorismo tico. Ao analisar as divises do
Academy of Management identificaram-se uma forte relao
entre a linha do empreendedorismo e a linha de estratgia
e poltica de negcios. Tal relao tem inclinado as
pesquisas em empreendedorismo em direo ao
entendimento do crescimento, sobrevivncia, morte e
desempenho das firmas (GARTNER; DAVIDSSON;
ZAHRA, 2006).
Nesse desen volvi men to concei t ua l a
Entrepreneurial Orientation (EO) pontuada como o
principal construto, nos ltimos anos, na literatura do
campo do empreendedorismo e da estratgia (COVIN;
GRENN; SLEVIN, 2006). A lgica de empreendedorismo
na formulao da estratgia preconizada por Mintzberg
foi central para o desenvolvimento desse construto
(DESS; LUMPKIN, 2005). Nessa lgica, as empresas,
par a ger ar va lor, n ecessi ta m agi r de ma neir a
empreendedora e estratgica ao mesmo tempo (HITT et
al., 2001).

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Domnios
Redes externas

Recursos e
aprendizagem
organizacional

Inovao

Internacionalizao

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Aspectos relacionados ao empreendedorismo


Redes podem ser fontes de informao para auxiliar firmas empreendedoras para identificar
oportunidades em potencial;
Fontes de recursos e capacidades necessrias para competio s firmas empreendedoras;
Fontes de acesso a recursos complementares;
Fontes de aprendizado de novas capacidades.
Orientao empreendedora, capacidades tecnolgicas e recursos financeiros so bases para o
crescimento de novos empreendimentos;
Aquisio de conhecimento e sua explorao em novas tecnologias contribuem s firmas
construrem vantagem no desenvolvimento de produtos;
Aprender novos conhecimentos ajudam as empresas a se adaptarem s mudanas;
Desenvolvimento de capacidades dinmicas e competncias so necessrias em novos
empreendimentos.
Forte relao de duas vias entre inovao e empreendedorismo;
Inovaes radicais (inovao destrutiva) so o ponto central para o empreendedorismo e a
criao de valor;
Firmas que empregam capacidades de inovao para implementao de estratgias
empreendedoras geram valor.
O nmero de pequenos negcios empreendedores aumentou com a abertura dos mercados e a
negociao por meio de novas tecnologias;
O empreendedorismo internacional pode ocorrer em pequenas empresas e em empresas
estabelecidas;
Cada novo mercado internacional conduz a novos aprendizados nas organizaes;
Alianas so formadas para o acesso a recursos e capacidades necessrias para o processo de
internacionalizao.

QUADRO 1 Estudos de gerao de valor no empreendedorismo


Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2001)

No entanto, as empresas requerem determinados


tipos de recursos e capacidades para tal desafio. Destacase a importncia dos recursos e das capacidades, na medida
em que as empresas devem construir uma base de recursos
para explorar capacidades. O desafio que a organizao
enfrenta ao empreender e gerar valor passa pela
identificao e construo de uma base de recursos e pela
especificao, combinao e transformao de recursos
pessoais e organizacionais em novos empreendimentos
para a empresa (BRUSH; GREENE; HART, 2001).
Por meio de um estudo longitudinal, Lichtenstein e
Brush (2001) identificaram que diferentes tipos de recursos
so necessrios em diferentes estgios do
empreendimento de novos negcios. As organizaes
devem identificar as alternativas de quais recursos podem
ser obtidos, identificados e combinados para que se
possam explorar novos empreendimentos de forma efetiva.
Shelton (2005) aborda que a importncia do
entendimento dos obstculos explorao de novas

oportunidades central para a pesquisa em


empreendedorismo. Nesse sentido, esse introduz a lgica
de barreira de escala, destacando a importncia de trs
recursos-chave (financeiros, capacidades organizacionais
e gerenciais, e posio competitiva). Destaca-se dessa
forma que, com o surgimento da Viso Baseada em Recursos
(VBR), diversos pesquisadores sobre o tema
empreendedorismo comearam a incorporar a importncia
dos recursos no entendimento do desempenho de novos
empreendimentos.
As barreiras de escala podem ser compreendidas
como requisito em termos de recursos que a empresa deve
possuir para explorar uma nova oportunidade em uma
determinada indstria. Nesse aspecto, destaca-se a
importncia das estratgias de acumulao de recursos,
que so a aquisio, o estabelecimento de alianas e o
desenvolvimento interno (SHELTON, 2005).
Nessa tica, recursos internos como capacidades
gerenciais e organizacionais so necessrias para a

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coordenao do processo de empreender, bem como,


recursos externos so necessrios para que a organizao
se posicione e explore as novas oportunidades (SHELTON,
2005). Baseados na viso de Schumpeter - Lee, Peng e
Barney (2007) definem empreendedores como indivduos
que combinam recursos de novas formas e riscos, buscando
o potencial para valor sociedade.
Assim emerge o empreendedorismo corporativo,
considerado como central ao crescimento e sobrevivncia
das empresas por (BARRINGER; BLUEDORN, 1999). O
empreendedorismo corporativo tambm pode ser
destacado enfocando a gerao de valor pelo uso dos
recursos em novas formas e tambm pelo desenvolvimento
de novos recursos. Dentre o desenvolvimento de novos
recursos, os novos conhecimentos emergem do processo
de empreendedorismo corporativo (AHUJA; LAMPERT,
2001).
As empresas variam no uso de estratgias
empreendedoras, porm, o uso desse tipo de estratgia
conduz a resultados superiores as inovaes. Nesse
sentido, pode existir o efeito do crculo virtuoso do
empreendedorismo estratgico nas empresas, e que, para
a busca de tecnologias desconhecidas necessrio
demandar recursos de forma extensiva. Em termos de
aplicao gerencial, o pioneirismo surge como mais uma
alternativa de empreendedorismo para as grandes
empresas, alm da fixa, da imitativa e da adaptativa
(AHUJA; LAMPERT, 2001).
Nesse sentido, empreendedorismo corporativo
pode ser entendido como uma opo que as empresas
utilizam para explorar novas oportunidades, para tal as
empresas devem acessar e organizar recursos rapidamente.
As firmas estabelecidas devem aprender a agir de forma
empreendedora (COVIN; GRENN; SLEVIN, 2006). Como
suporte organizacional interno, as capacidades dinmicas
que novos negcios e empresas estabelecidas
desenvolvem so as fontes de desempenho superior. A
atividade de empreender tem papel central no desempenho
da firma, sendo as capacidades dinmicas fundamentais
para as relaes entre recursos, capacidades, aprendizado
e resultados. O processo de empreendedorismo pode ser
encarado como um dos pontos de partida para o
desenvolvimento de capacidades dinmicas (ZAHRA;
SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006). Como identificou-se, o
empreendedorismo admite diversas oportunidades de
pesquisa no campo da estratgia. Por exemplo, no
apenas o acesso aos recursos que reflete o desempenho
das firmas, mas a forma como os recursos so utilizados.
Nessa lgica, surge um caminho de investigao sobre os

processos envolvidos na relao entre recursos,


desempenho e empreendedorismo (VENKATARAMAN;
SARASVATHY, 2005).
2.3 Aspectos centrais da Escola de Uppsala
A Escola de Uppsala entende o processo de
internacionalizao como um processo incremental
construdo pelo desenvolvimento e acumulao da
aprendizagem. Nesse sentido, o modelo proposto por
Johanson e Vahalne (1977) aborda que o processo de
internacionalizao das empresas ocorre pela aquisio
gradual, integrao e uso do conhecimento do mercado
externo.
Trs aspectos centrais da lgica da Escola
de Uppsala podem ser destacados. Primeiro, que o processo
de internacionalizao emerge do desempenho local da
empresa no mercado. Segundo, que o processo ocorre de
forma incremental, pelo desenvolvimento de conhecimentos,
desde a exportao at o investimento direto no exterior.
Terceiro, visando reduo da distncia psquica, as
empresas buscam mercados mais prximos ao seu mercado
local (GARRIDO; LARENTIS; SLONGO, 2006).
O conhecimento um aspecto essencial ao
processo de internacionalizao, sendo necessrio
distinguir o conhecimento geral do conhecimento
especfico do mercado. Esse ltimo, refere-se s
caractersticas especficas do mercado externo, dos clientes,
das dinmicas do negcio no exterior, entre outros. Nesse
sentido, o conhecimento especfico pode ser considerado
como um recurso - quanto mais qualificado o
conhecimento especfico do mercado, mais valioso se torna
esse recurso (JOHANSON; VAHALNE, 1977). Na lgica
da Escola de Uppsala a internacionalizao se refere ao
grau no qual as vendas e/ou as operaes da empresa
esto relacionadas ao mercado externo (ELANGO;
PATTINAIK, 2007).
Nesse sentido, a posse do recurso conhecimento
uma condio essencial ao processo de
internacionalizao. A posse de recursos estratgicos e a
habilidade de em termos operacionais uma das condies
elementares para a internacionalizao da organizao.
Nessa lgica, a internacionalizao de novos negcios,
como uma organizao, pode ser visto como um processo
gradual. Nesse sentido, avanando do mercado domstico
ao internacional. Em se tratando da Escola de Uppsala, o
conhecimento necessrio ao processo inicial de
internacionalizao deve ser capaz de gerar o retorno
esperado pela empresa, que uma das condies para que
a internacionalizao avance para estgios mais intensos
(OVIATT; MCDOUGALL, 1994).

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Implementao de estratgia empreendedora...


No entanto, a abordagem da Escola de Uppsala
mais explicativa para processos iniciais de
internacionalizao. Estudos anteriores como os de DalSoto, Paiva e Souza (2007) e Paiva e Hexsel (2005) confirmam
essa limitao. Nesse sentido, essa escola no a mais
indicada na busca do entendimento do investimento
estrangeiro direto. Assim, cabe destacar que o caso que se
analisa neste estudo se caracteriza por estar em um
processo inicial de internacionalizao, justificando a
escolha pela Escola de Uppsala.
Tendo em vista o referencial terico acima
abordado, destacam-se os elementos centrais relacionados
ao desenvolvimento deste trabalho: (i) a implementao
da estratgia deve estar balizada por um foco estratgico
definido; (ii) a implementao da estratgia requer o
desenvolvimento de recursos e capacidades ao longo da
trajetria organizacional; (iii) o empreendedorismo
estratgico reflete o ato da organizao na busca da
competitividade via explorao de novas oportunidades;
(iv) e, o aprendizado como principal aspecto nos estgios
iniciais do processo de internacionalizao.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Caracteriza-se, essa pesquisa, como um estudo de
caso exploratrio-descritivo, com abordagem qualitativa
(MARSHALL; ROSSMAN, 1999). A empresa selecionada
para o estudo foi a Vincola Miolo. Justifica-se este fato
pela empresa apresentar resultados crescentes em termos
de participao no mercado e rentabilidade, enquanto o
setor como um todo segue a tendncia decrescente em
termos de resultados. Isso se d por uma crise que o setor
enfrenta devido abertura do mercado, a falta de apoio
governamental, as altas taxas de tributao, entre outros
fatores. Contudo, curioso observar a curva crescente de
resultados apresentada pela Vincola Miolo. Isso leva a
questionar e buscar compreender melhor o porqu desse
movimento.
As tcnicas de coleta de dados utilizadas foram: (i)
entrevista semiestruturada; (ii) anlise documental baseada
em registros de arquivos; (iii) e, dados secundrios de
estudos anteriores sobre a empresa baseando-se em
Bitencourt (2007), Dolabella (2006) e Dolabella e Bitencourt
(2006). Esses dados secundrios referem-se basicamente
histria da empresa. As entrevistas foram realizadas com
um dos scios proprietrios, com o diretor de marketing e
relaes internacionais, com 2 enlogos, com o gerente de
recursos humanos, com o coordenador de produtores
integrados. Cada entrevista durou cerca de 1 hora. Todas
elas foram gravadas e transcritas para posterior anlise.

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Em relao anlise documental, destacam-se os


seguintes documentos: Relatrio de Pesquisa de Mercado
Brasileiro de Vinhos Finos (CENTRO DE ESTUDOS E
PESQUISAS EM AGRONEGCIOS - CEPAN, 2001); Vinho
brasileiro: ms notcias e bons pressgios
(FENSTERSEIFER, 2005); Produo e Comercializao de
Uvas e Vinhos - Panorama 2004 (MELLO, 2006b); Atuao
do Brasil no Mercado Internacional de Uvas e Vinhos
(MELLO, 2006a).
Alm disso, tambm houve a consulta de pesquisas
desenvolvidas anteriormente pelo grupo de pesquisa
GEMAC (Grupo de Estudos em Mudana, Aprendizagem
e Competncias), das quais se destacam: A anlise e a
articulao das competncias organizacionais em setores
agroindustriais do Rio Grande do Sul o caso das
indstrias de vinhos, aves e sunos (BITENCOURT, 2007)
e a dissertao de mestrado A consolidao das
competncias organizacionais na vitivinicultura brasileira:
um estudo de caso na Vincola Miolo (DOLABELLA,
2006).
Para a anlise dos dados utilizou-se a tcnica de
anl ise de contedo. As categorias de an lise
desenvolvidas foram: (i) barreiras implementao da
estratgia internacional; (ii) tipo de orientao estratgica
internacional adotada pela organizao; (ii) recursos e
capacida des desenvolvida s pel a empr esa para
implementar a estratgia internacional (iii) papel do
empreendedorismo no processo de internacionalizao
(iv) e, resultados do processo de internacionalizao
observados pela empresa.
Destaca-se que, no aspecto referente validao,
houve a utilizao de protocolos para o desenvolvimento
e formalizao do estudo de caso, que teve como base o
referencial terico previamente definido, e teve por
objetivo uniformizar e sistematizar a tarefa de observao
e anlise, aumentando a confiabilidade do estudo (validade
interna). Tambm houve o cuidado em se utilizar mltiplas
fontes de evidncias, buscando a triangulao dos dados,
atravs do cruzamento de diferentes fontes para o estudo
do mesmo objeto, como forma de validar e verificar a
consistncia dos dados coletados (STAKE, 1998; YIN,
2001).
Quanto validade externa, acredita-se que seja
possvel adotar o mtodo da generalizao analtica (YIN,
1994), no qual uma teoria previamente desenvolvida serve
de quadro de referncia na comparao entre resultados
empricos obtidos. Portanto, sugerem-se novos estudos
que possam avanar na discusso proposta neste
momento.

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 3, p. 363-376, 2011

370

TONDOLO, V. A. G. et al.
4 ESTRATGIA DE INTERNA
CIONALIZAO: O CASO MIOLO

A vinicultura comeou no Brasil, de maneira mais


especfica no Rio Grande do Sul, com a chegada dos colonos
italianos. Embora as outras regies do Brasil tambm
estejam desenvolvendo a atividade de vitivinicultura, esse
estado contribui com a parcela mais significativa do volume
produzido no Pas (DOLABELLA, 2006).
Em termos de estratgia do setor, as empresas tm
buscado exportar vinhos de uvas vinferas de melhor
qualidade do que as uvas de mesa, tendo em vista o maior
valor agregado do produto (DOLABELLA, 2006). Identificouse que os valores exportados so baixos, mas apresentaram
uma elevao em 2004. A queda da exportao ocorre por
dois fatores principais: o nvel de competitividade
internacional e o processo inicial de estratgias de insero
internacional. No Grfico 1 abaixo, apresenta-se uma
ampliao dos dados utilizados no estudo anterior.
Como pode ser observado no grfico 1, apesar de
uma pequena queda em 2006, a exportao de vinhos finos
segue uma tendncia crescente aps 2004. No entanto, ao se
relacionar a exportao de vinhos vinferas com a sua
comercializao no mercado interno, percebe-se que a
internacionalizao ainda permanece em estgio inicial em
termos de volume. Essa relao apresentada no grfico 2.
Como se pode observar, o volume de exportao no
representa 2,5% da comercializao interna de vinhos vinferas.

Como destacado anteriormente, o setor visa exportar


vinhos vinferas, buscando inserir no mercado um produto
com maior valor agregado, ou seja, uma orientao qualitydriven. Schmitz e Knorringa (2000) argumentam que esse
tipo de orientao favorece o desenvolvimento de
capacidades dos fabricantes. De certa forma, esse tipo de
orientao requer um maior nvel de alinhamento das
prticas das empresas, para que o setor como um todo seja
reconhecido internacionalmente.
No caso do setor vincola gacho, algumas
empresas como a Vincola Miolo so referncia na
implementao desse tipo de estratgia. No entanto, ao se
comparar a exportao do setor dos tipos de vinho, vinfera
e de mesa, observa-se que o maior volume do produto de
menor valor agregado. Os dados desse comparativo so
apresentados no grfico 3 abaixo.
De certa forma, essas evidncias indicam que as
prticas de exportao de vinhos com conceito de maior
valor agregado no predominam no setor. A exportao
de vinhos de mesa correspondeu a 71% do volume
exportado da produo gacha no perodo entre 1998 a
2007.
Apesar de a empresa ser relativamente nova,
fundada em 1989, o desenvolvimento histrico pode ser
sintetizado em quatro perodos distintos. Com base em
Dolabella e Bitencourt (2006) esses perodos esto
representados na Figura 1 abaixo.

Comercializao de vinhos vinferas produzidos no RS - mercado


externo - valores em litros
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000

12

GRFICO 1 Comercializao de vinhos vinferas elaborados no RS 1999 a 2007 - Mercado Externo em litros.
Fonte: Adaptado de Unio Brasileira de Vitivinicultura - Uvibra (2008).

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 3, p. 363-376, 2011

Implementao de estratgia empreendedora...

371

Comparao: merca do externo/mercado interno da comercia liza o de


vinhos vinfera s produzidos no RS - valores %
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%

12

0,00%

GRFICO 2 comparativo da comercializao de vinhos vinferas elaborados no RS 1999 a 2007.


Fonte: Adaptado de Uvibra (2008).

Tipo de vinho - participao nas exportaes da produo do RS valores %


mercado externo vinho vinferas

mercado externo vinho de mesa

87%

79%

71%

77%

66%

71%

62%

54%
46%

34%

29%

21%

38%

61%

60%

40%

39%

29%

23%

13%

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

FIGURA 3 Tipo de vinho - participao nas exportaes da produo do RS valores em %.


Fonte: Fonte: Adaptado de Uvibra (2008).

FIGURA 1 Sntese do histrico da Vincola Miolo.


Fonte: Dolabella e Bitencourt (2006, p. 6).

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 3, p. 363-376, 2011

372

TONDOLO, V. A. G. et al.

Como pode ser observado na Figura 1, a empresa


possui tradio centenria no setor vincola, sendo a maior
parcela do tempo dedicada produo de uvas. Outro ponto
de destaque que a busca pela qualificao da produo e
pela insero internacional aflora na primeira dcada em que
a Miolo efetivamente entrou na fabricao de vinhos. Isso
representa a presena de uma orientao empreendedora
voltada para o mercado externo, sem deixar de observar que
o alcance desse alvo necessitou do desenvolvimento de
recursos e capacidades essenciais, como a qualidade do
processo produtivo e da matria-prima, as uvas vinferas.
A orientao estratgica e a sua trajetria permitiram
Miolo desenvolver competncias distintas em relao s
empresas concorrentes. Essas competncias so
agrupadas em duas categorias centrais, a gesto de
recursos ao longo da cadeia e a integrao de atividades
comerciais (DOLABELLA; BITENCOURT, 2006).
Em relao ao foco deste estudo, a implementao
da estratgia empreendedora internacional, destaca-se que
o pioneirismo ao longo dos anos e a criao de alternativas
para exportao foram os pilares bsicos. Segundo Dolabella
e Bitencourt (2006), o pioneirismo representa a caracterstica
inovadora da empresa ao longo de sua trajetria.
J em relao criao de alternativas para exportao,
a empresa investiu na qualidade da sua produo, buscando
reconhecer essa qualificao na participao de concursos
internacionais. Alm disso, a empresa investiu em processos
de exportao, desenvolvendo parcerias com outras
organizaes e tambm novos mercados. Por isso, considerase neste trabalho que essas duas competncias so os pilares
da implementao da estratgia empreendedora internacional
da Miolo.
O processo de internacionalizao da empresa
comeou em 2002. Atualmente 10% da produo da empresa
direcionada ao mercado externo. Desse volume,
aproximadamente 70% do que a empresa exporta direcionado
aos seguintes mercados: EUA, Alemanha e Reino Unido.
Nesses mercados, a empresa utiliza representantes que so
responsveis pela distribuio do produto.
O restante do volume exportado direcionado aos
demais pases da Europa e da sia. Nesses mercados, a
empresa utiliza representantes exclusivos para cada linha
de produto. Um ponto de destaque que empresa est
replicando a estratgia de entrada utilizada inicialmente nos
EUA, Reino Unido e Alemanha. Dessa forma, a empresa
est buscando utilizar conhecimento anterior ao processo
de internacionalizao, para entrada em novos mercados.
Percebe-se que o recurso conhecimento fundamental para
a implementao da estratgia empreendedora internacional.

Cabe destacar que, independente do mercado, a


Miolo visa implementar sua estratgia internacional com
produtos de conceito, na linha de vinhos vinferas. Nesse
sentido, a empresa tem uma orientao quality-driven.
Destaca-se que alm dessa orientao fazer parte de sua
estratgia corporativa, uma orientao price-driven requer
uma operao baseada na economia de escala. O que at
certo ponto, no foi o enfoque de desenvolvimento de
recursos e capacidades escolhido em sua trajetria.
A China um mercado alvo que a empresa est
buscando atualmente. Nesse mercado, a empresa est
enfrentando algumas dificuldades para implementar a sua
estratgia, em especial devido falta de conhecimento do
mercado. Em termos da Escola de Uppsala, a Miolo est
enfrentando barreiras psquicas. Para ultrapassar essa barreira,
a empresa est buscando desenvolver parceiros locais,
especialmente para obter conhecimento desse mercado.
Observa-se que o empreendedorismo da empresa
no est associado apenas buscas por novos mercados,
mas tambm na tentativa de implementar novas estratgias
de entrada, frente s barreiras a ela impostas. Como
destacam Paiva e Hexsel (2005), no estgio inicial de
internacionalizao, o conhecimento e a aprendizagem so
elementos prioritrios. Em geral, segundo os mesmos
autores, as decises estratgicas mais importantes se
referem s atividades de servios, logstica e distribuio.
Como foi observado anteriormente, um aspecto frequente
da estratgia de entrada da Miolo em novos mercados se
refere questo da distribuio dos produtos.
O estgio atual de internacionalizao da Miolo se
assemelha ao que Oviatt e MacDougall (1994) denominam
de new international market markers. Nesse tipo de novo
negcio internacional, internalizar o conhecimento sobre
as atividades logsticas a principal atividade da cadeia
de valor. A exportao e/ou importao inicia-se com
aqueles pases onde a empresa possui mais familiaridade,
expandindo na medida em que as barreiras de conhecimento
so transpostas.
De modo geral, a empresa utiliza a sua linha de
vinhos vinferas em todos os mercados alvo internacionais.
No entanto, de acordo com o nvel de conhecimento
adquirido pela empresa desses mercados, como o tipo de
barreiras enfrentadas, a empresa implementa estratgias
de entrada diferentes para cada contexto de mercado. Nesse
aspecto, como destacam Craig e Grant (1999) e Porter (1986),
em termos de linha de produto a empresa segue um padro
de estratgia global. J em relao entrada em novos
mercados, a empresa segue um padro de estratgia
multidomstica.

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 3, p. 363-376, 2011

Implementao de estratgia empreendedora...


Barreiras
- Questes institucionais do Brasil:
Legislao
Atraso nas negociaes internacionais
Falta de uma poltica pblica eficaz voltada
internacionalizao
Falta de demarcao das regies produtivas
- Internas da empresa:
Mudana da cultura interna em relao certificao dos
processos
- Internacionais:
Conceito de que o Brasil um produtor de baixa
qualidade

373

Aes empregadas para reduzir as barreiras


- Busca de certificao dos processos
- Busca de capacitao contnua
- Cultura de inovao da empresa
- Fortificao da marca Wines From Brazil e das marcas
da empresa

QUADRO 2 Barreias e aes empregadas pela empresa


Fonte: Autores com base na entrevista

As pri ncipais barr eira s im post as e aes


empregadas pela empresa para implementar a sua
est ra tgia em pr eendedora in tern a ci on a l est o
sintetizadas no Quadro 2. As principais barreiras
implementao da estratgia impostas empresa se
caracterizam como sendo: institucionais, internas da
empresa e internacionais. J em termos de aes
empregadas pela empresas, essas se caracterizam por
aes internas e por aes setoriais.
Em relao a recursos e capacidades desenvolvidos
pela empresa para implementar a estratgia empreendedora
internacional, foi destacada a busca pelas certificaes ISO
9001 e 22000. Foi mencionado pelo Diretor de Relaes
Internacionais que a empresa se antecipou s exigncias
dos mercados internacionais, refletindo sua cultura
empreendedora. Com essas certificaes a empresa
capacita-se frente a clientes de mercados exigentes, como
o europeu. Ademais, a certificao resultou em melhores
prticas nos processos internos e na qualificao do
produto final.
Por fim, um dos resultados mais significativos da
i mplem en ta o da est r at gi a em preen dedor a
internacional refletiu-se na competitividade da empresa.
A busca pela competitividade no mercado externo
manteve o elevado padro competitivo da empresa no
mercado nacional. Ainda que se observasse a crise do
setor, a empresa buscou posicionar seu produto no
mercado interno, mantendo o mesmo padro de
posicionamento no mercado externo, tendo em vista a
abertura do mercado e as altas taxas de tributao do
produto nacional.

5 CONSIDERAES FINAIS
Objetivou-se, neste trabalho, explorar elementos
tericos da implementao da estratgia,
empreendedorismo estratgico e processo de
internacionalizao, tendo como objeto de anlise o
processo de implementao da estratgia de
internacionalizao da Vincola Miolo. Para tal foi
desenvolvido um estudo de caso exploratrio-descritivo
com abordagem qualitativa.
O desenvolvimento terico da formulao da
estratgia est atualmente mais adiantado que o
desenvolvimento terico da implementao da estratgia.
Tambm ressalta-se que, no campo empresarial, apresentase o mesmo efeito. No entanto, cabe destacar que, no caso
em estudo, a empresa procurou desenvolver recursos e
capacidades para implementao da estratgia de
internacionalizao, como por exemplo a qualificao da
produo para sustentar o posicionamento quality-driven.
Quanto ao processo de implementao da estratgia
internacional, observa-se que a empresa fez uso de 3
atividades-chave destacadas por Hrebiniak e Joyce (2005),
sendo: o desenvolvimento de uma postura estratgica clara;
a construo de uma organizao rpida e efetiva; e o
estabelecimento de uma cultura adaptativa.
O aprendizado um aspecto central para a
implementao da estratgia (HREBINIAK; JOYCE, 2005),
para processo de internacionalizao (JOHANSON;
VAHALNE, 1977) bem como aos novos negcios
internacionais (OVIATT; MACDOUGALL, 1994). Nesse
sentido, observou-se que o aprendizado acumulado ao
longo da trajetria da empresa foi um dos recursos centrais

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 3, p. 363-376, 2011

374

TONDOLO, V. A. G. et al.

na implementao da estratgia internacional. Ademais, a


obteno de conhecimento dos mercados internacionais
est imbricado na estratgia da Miolo.
O conhecimento um recurso essencial para a
implementao da estratgia internacional da empresa. J
a aplicao desse conhecimento, gerando aprendizado
uma capacidade fundamental ao desenvolvimento das
competncias da empresa. Nesse sentido, dos fatores
centrais para a implementao da estratgia abordados por
Shaha (2005), destaca-se no caso da Miolo, a alocao
eficiente de recursos.
Em relao integrao entre estratgia e
empreendedorismo com base em Hitt et al. (2001) e o
intrapreneurship de Fayolle (2002), foi possvel observar
que o empreendedorismo ocorreu em uma empresa
estabelecida. Igualmente, a cada novo mercado,
conhecimentos e aprendizados adicionais foram
necessrios e adquiridos. Ademais, tanto a busca por
novos mercados, como as inovaes desenvolvidas na
empresa, ilustram o comportamento empreendedor da
Vincola Miolo.
Tendo em vista as contribuies de Brush, Greene
e Hart (2001), Hitt et al. (2001), Lee, Peng e Barney (2007),
Lichtenstein e Brush (2001) e Shelton (2005), as
necessidades de recursos e capacidades podem ser
barreiras implementao da estratgia empreendedora.
Observou-se que foram impostas empresa barreiras de
ordem interna e externa. A empresa empregou aes
visando transpor essas barreiras, utilizando-se de recursos
e capacidades desenvolvidas ao longo de sua trajetria,
tais como a busca pelas certificaes e qualificao da
produo
O empreendedorismo corporativo alm de ser um
processo central para a sobrevivncia das empresas
tambm fonte de gerao de novos recursos e capacidades
(AHUJA; LAMPERT, 2001; BARRINGER; BLUEDORN,
1999; COVIN; GRENN; SLEVIN, 2006;
VENKATARAMAN; SARASVATHY, 2005; ZAHRA;
SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006). Nessa lgica, observouse que a empresa, por meio da implementao da estratgia
internacional reforou a sua competitividade no mercado
interno. A Miolo tambm empreendeu aes visando o
desenvolvimento de novos recursos e capacidades,
elevando o padro competitivo da empresa. Assim como
nos estudos de Dal-Soto, Paiva e Souza (2007) e Paiva e
Hexsel (2005), a Escola de Uppsala uma abordagem terica
til para se entender o processo de internacionalizao da
empresa em estgios iniciais, no qual o conhecimento
um recurso essencial.

Mesmo no sendo o foco deste trabalho, cabe


destacar que aspectos como: acesso a ativos/recursos
complementares, assim como empreendedorismo
corporativo (no sentido de novas estratgias) possam
emergir em esforos futuros. Esses aspectos devem ser
observados em termos de implicaes gerencias como
contribuio a estudos futuros.
Por fim, destacam-se as limitaes deste estudo no
que se refere a sua capacidade de generalizao e da
necessidade de se conhecer a percepo dos clientes,
podendo assim cruzar as percepes de membros internos
e externos organizao. Sugere-se ainda, o
desenvolvimento de estudos complementares enfocando
a implementao de estratgias em outros setores do
agronegcio, mais especificamente estudos que explorem
o entendimento do empreendedorismo estratgico do
agronegcio no Brasil, em termos de novos negcios, como
em termos de novos mercados e o processo de
internacionalizao desenvolvido. Destaca-se, portanto a
importncia de se realizarem estudos em empresas do setor
de agronegcios que estejam em estgios mais avanados
no processo de internacionalizao.
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