ELABORACIN DE PLAN DE CAPACITACIN PARA ASESORES

COMERCIALES DE NAVITRANS S.A.S

9

CRISTIAN CAMILO ARANGO CASTAEDA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
MEDELLIN
2015
ELABORACION DE PLAN DE CAPACITACION PARA ASESORES
COMERCIALES DE NAVITRANS S.A.S
10

CRISTIAN CAMILO ARANGO CASTAEDA

BANESSA OSORIO CASTAO

Docente

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
MEDELLIN
2015
Pgina de aceptacin
Nota de aceptacin
__________________
11

__________________
__________________

__________________________
Firma del presidente del Jurado

_________________________
Firma del jurado

________________________
Firma del jurado

CONTENIDO
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION......................................................................10
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................ 10

12

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA........................................................................................... 10

2. OBJETIVOS.........................................................................................................11
2.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................................................... 11
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................................................... 11

3. JUSTIFICACION..................................................................................................12
4. MARCO DE REFERENCIA.................................................................................13
4.1. MARCO CONTEXTUAL............................................................................................................ 13
4.2. MARCO TERICO.................................................................................................................... 19
4.2.1. HISTORIA ORGANIZACIN MUNDIAL DE COMERCIO...................................................19
4.2.2. TCTICAS U ESTRATEGIAS COMERCIALES.................................................................21
4.2.2.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL....................................................................................22
4.2.3. DIRECCIN COMERCIAL................................................................................................. 23
4.2.3.1. JEFES DE VENTAS.................................................................................................... 23
4.2.3.2. CMO SE PLANEA UN REA DE VENTAS..............................................................24
4.2.3.3. MTODOS SALARIALES............................................................................................26
4.2.4. PRODUCTOS..................................................................................................................... 31
4.2.4.1. LNEAS DE PRODUCTOS.......................................................................................... 32
4.2.4.2. CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS.................................................................34
4.2.5. MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS...........................................................................36
4.2.6. ADMINISTRACIN DE CLIENTES....................................................................................39
4.2.6.1. TIPOS DE CLIENTES.................................................................................................40
4.2.7. VENDEDOR U ASESOR.................................................................................................... 47
4.2.7.1. FORMACIN DE VENDEDORES...............................................................................52

5. DISEO METODOLGICO................................................................................56
5.1. TIPO DE INVESTIGACIN....................................................................................................... 56
5.2. ETAPA 1 IDENTIFICACIN DEL PRODUCTO........................................................................56
5.3. ETAPA 2 ANLISIS DE LA INFORMACIN..............................................................................56
5.4. ETAPA 3 DISEO DE MANUAL................................................................................................56

6. RECURSOS.........................................................................................................57
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...............................................58

13

LISTA ESPECIAL

14

Ilustracin 1 CAMIN HI..................................................................................................... 13

Ilustracin 2 CABEZOTE HI.................................................................................................14
Ilustracin 3 VOLQUETA HI.................................................................................................. 15
Ilustracin 4 LOGO NAVITRANS S.A.S................................................................................16
Ilustracin 5 DEPARTAMENTO COMERCIAL......................................................................26
Ilustracin 6 CICLO DE PRODUCTOS................................................................................35
Ilustracin 7 FACTORES DE PRECIOS...............................................................................37
Ilustracin 8 TIPOS DE CLIENTES......................................................................................40
Ilustracin 9 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE.....................................................................45
Tabla 1 Recursos del proyecto............................................................................................56
Tabla 2 Cronograma de actividades.....................................................................................57

GLOSARIO

15

FEEDBACK: Se denomina feedback a la instancia de retroalimentacin o

respuesta en el proceso de comunicacin, y que supone una inversin de la
linealidad emisor-receptor. Ms claro? Quien emiti el mensaje (emisor) se
dispone ahora a ser quien recibe el mensaje (receptor) en cuanto el receptor de la
primera instancia del proceso de comunicacin ahora brindar una respuesta al
mensaje emitido en esa primera instancia.

NEUROMARKETING: El neuromarketing consiste en la aplicacin de las tcnicas

de investigacin de las neurociencias a la investigacin de marketing tradicional. A
travs de tcnicas de medicin de la actividad cerebral (como el EGG o la fMRI),
las respuestas de los entrevistados a distintos estmulos (por ejemplo, anuncios
publicitarios) son ledas directamente de su actividad cerebral.

MARKETING ONE-TO-ONE: Estrategia de marketing que se basa en la

personalizacin de las acciones por el conocimiento profundo de los intereses y
hbitos del consumidor individual.

ANDRAGGICO: El objetivo del mtodo andraggico es trabajar con el propio

saber para ampliarlo o administrarlo mejor.

INTRODUCCION

16

El rea comercial es la imagen de Navitrans S.A. frente a los clientes, por tal razn
depende en gran medida de estos el nivel de satisfaccin de los clientes, frente a
los servicios prestados por parte del personal comercial. Cabe decir que Navitrans
pretende tener asesores comerciales los cuales sean capaces de solucionar
integralmente cualquier dificultad manifestada por un cliente.
Este plan de capacitacin est enfocado va dirigido a los asesores comerciales de
Navitrans S.A.S., el cual mediante encuestas, registros, anlisis de informacin, se
pueda evidenciar las debilidades al momento de enfrentar las diferentes
situaciones manifestadas por los clientes.
Con todas las actividades que se realizaran, se pretende que los asesores
comerciales de Navitrans S.A.S, puedan adquirir todos los conocimientos tericos,
los cuales son fundamentales en el momento de una atencin integral al cliente, lo
cual se traducir en la satisfaccin, reconocimiento y posicionamiento de la
prestacin de servicios por parte de Navitrans S.A.S.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

17

Navitrans S.A.S es una organizacin dedicada a la comercializacin de vehculos

para el transporte de carga y pasajeros, equipos y maquinaria, repuestos y
prestacin de servicios de taller de reconocidas marcas a nivel, mundial a travs
de su propia red de concesionarios, la cual consta de ms de 150 asesores
comerciales a nivel nacional.
Dado que no se tiene un plan de capacitacin, la fuerza de ventas presenta
falencias en la identificacin, asociacin y comercializacin de los productos
disponibles. Como consecuencia de esto se presenta la inconformidad de los
clientes frente al servicio prestado.
El plan de capacitacin pretende mediante encuestas, evaluaciones y anlisis de
informacin, diagnosticar el estado actual de conocimiento de los productos
comercializados por parte de los asesores comerciales, de forma tal que
posteriormente se puedan desarrollar talleres, capacitaciones, simulacros,
entrenamientos, los cuales conduzcan a garantizar que cada asesor comercial
tiene las herramientas tericas con las cuales pueden afrontar las diferentes
situaciones presentadas por los clientes.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

Es posible realizar un plan de capacitacin de asesores comerciales en Navitrans
S.A.S?

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un plan de capacitacin de asesores comerciales en Navitrans S.A.S
18

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar una encuesta para identificar, si reconocen los aspectos generales

de los productos comercializados.

Elaborar una evaluacin, con el fin de profundizar sobre los conocimientos
individuales de las herramientas disponibles para la comercializacin de

productos y servicios.
Analizar los factores que no permiten la correcta utilizacin de las

herramientas, para la comercializacin de productos o servicios.

Elaborar un manual que contenga el manejo de las herramientas de

comercializacin de productos y servicios.

Crear un mtodo de medicin (evaluacin vs rendimiento), que permita

evidenciar la evolucin de los asesores comerciales.

Realizar un anlisis a los resultados de la medicin y elaborar un

diagnstico.
Establecer una propuesta de mejora con base en el anlisis del diagnstico.

3. JUSTIFICACION
Este plan de capacitacin busca satisfacer la necesidad de una mejor atencin de
los clientes de Navitrans S.A.S, mediante la capacitacin integral de los asesores
comerciales, tratando de identificar sus habilidades o falencias, y as poder
mejorar y potenciar dichas habilidades.
Este plan se desarrolla para lograr que los asesores comerciales de Navitrans
S.A.S, tengan las herramientas que garanticen la correcta comercializacin de sus
productos y servicios, para que se puedan cumplir los objetivos empresariales y se
contine con la dinmica del sector automotriz.
19

El plan de capacitacin ser la herramienta, con la que se espera que los

asesores comerciales puedan dar soluciones a los diferentes problemas
manifestados por los clientes, adems de ser un plus a su desarrollo profesional.

4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. MARCO CONTEXTUAL
La empresa, Comercial Internacional de Equipos y Maquinaria, fue constituida en
el ao 1958, contaba con la distribucin de vehculos, tractores y motores marca
International Harvester, para el departamento de Antioquia y el Eje Cafetero.

20

El 1 de Diciembre de 1986, se cristaliza la compra de la empresa por los actuales

accionistas. La empresa pasaba por dificultades econmicas pero con gran
potencial de crecimiento.

Ilustracin 1 CAMIN HI

Fuente: http://www.navitrans.com.co/Nosotros/NuestraHistoria.aspx
La empresa comienza a realizar importantes negociaciones de venta de vehculos
con empresas oficiales tales como: Departamento de Antioquia, Empresas Varias
de Medelln y Empresas Pblicas de Medelln. Paralelamente se va
incrementando la venta de repuestos y servicio y se empieza a formar el equipo de
asesores, tcnicos e ingenieros especializados en la marca International, que
conlleva a adecuar unas instalaciones fsicas para atender la actividad de
postventa que requiere el creciente mercado.

Ilustracin 2 CABEZOTE HI

21

Fuente: http://www.navitrans.com.co/Nosotros/NuestraHistoria.aspx

A principios del ao 1992 con la apertura econmica en Colombia se empieza la

importacin de vehculos marca International para la venta a particulares y
empresas privadas, la primera importacin de vehculos fue de 4 buses y la
segunda de 8 buses. A mediados de este ao somos nombrados distribuidores
para todo el territorio Colombiano, y as comienza la expansin por todo el pas.
Ese mismo ao en el mes de Octubre se abre sede en la ciudad de Bogot. A
finales del ao 1993 se abre sede en la ciudad de Cali y tanto Bogot como cali
nacieron como empresas independientes, Navitrans International S.A.
En
Septiembre de 1993 se estrena la sede de la Aguacatala, Medelln, que hasta la
fecha continua siendo la sede principal de la organizacin.
A partir de esta fecha se empezaron abrir sedes en las ciudades de Barranquilla,
Pereira, Bucaramanga y Pasto y se abren otras empresas de servicios
especializados como Talleres y latonera y pintura. A finales del ao 1999 se
realiza un proceso de fusin de todas las compaas y para enero del 2000 nos
convertimos en una sola empresa a nivel pas Navitrans S.A.

Ilustracin 3 VOLQUETA HI
22

Fuente: http://www.navitrans.com.co/Nosotros/NuestraHistoria.aspx

Ese mismo ao se diversifica el producto distribuyendo la marca Case con su

lnea de productos de maquinaria amarilla para para la construccin y minera y la
marca Agrale de Brasil con sus productos de pasajeros desde 19 pasajeros.

En el ao 2003 en la ciudad de Bogot se inaugura la planta de ensamble para los

vehculos marca AGRALE, con esta estrategia se busc reducir los costos del
producto final y lograr una penetracin el mercado colombiano.

A partir de este mismo ao se abren sedes en Ibague, Duitama, Monteria,

Villavicencio.

A la fecha la organizacin Navitrans tiene presencia en 14 ciudades, con 15 sedes

integrales, 6 almacenes de repuestos, 3 talleres de servicio, 4 talleres de latonera
y pintura y un centro de distribucin de repuestos.

NAVITRANS es una organizacin colombiana, comprometida con el progreso del

pas, dedicada a satisfacer las necesidades de los sectores del transporte y
construccin en el mbito nacional; somos representantes y distribuidores de
importantes marcas en las lneas de vehculos de transporte de pasajeros, carga
pesada, maquinaria de construccin y motores, as como la prestacin del servicio
de postventa. Somos generadores de riqueza y estabilidad econmica para
nuestros clientes y para el pas.
23

Somos el Distribuidor de vehculos pesados y maquinaria de construccin ms

grande del pas, con presencia en 14 ciudades en las cuales tenemos 15 puntos
de atencin integral, 6 almacenes de repuestos, 3 talleres de servicio
especializado, 4 talleres de latonera y pintura y un centro de distribucin que
cuenta con el ms completo stock de repuestos para cada una de las marcas que
distribuimos.

Desarrollamos nuestra gestin con compromiso, calidad e innovacin, buscando la

satisfaccin de nuestros clientes, la proyeccin de los empleados y el crecimiento
de la Organizacin. Contamos con un equipo de trabajo altamente calificado y
dispuesto a brindar asesora y capacitacin permanente a nuestros clientes.

Ilustracin 4 LOGO NAVITRANS S.A.S

Fuente: http://www.navitrans.com.co/Nosotros/NuestraHistoria.aspx

Misin
Somos una organizacin dedicada a la comercializacin de vehculos para
transporte de carga y pasajeros, repuestos, equipo y maquinaria pesada,
repuestos y prestacin de servicios de taller de reconocidas marcas a nivel
mundial, a travs de nuestra propia red de concesionarios a nivel nacional.

24

Visin
Ser la empresa lder en el pas en la Comercializacin de Soluciones Integrales de
Transporte y seremos reconocidos como comercializadores de equipo y
maquinaria pesada y contaremos con un equipo altamente calificado y con gran
vocacin de servicio, que constituir nuestra ventaja competitiva.

Nuestros Valores

Honestidad
Es nuestra capacidad de actuar con rectitud, transparencia y coherencia con lo
que se piensa, se expresa y se hace.
Orientacin al Cliente
Es nuestra capacidad de preocuparnos por entender las necesidades de los
clientes y dar solucin a sus problemas; as como realizar esfuerzos adicionales
con el fin de exceder sus expectativas, teniendo en cuenta, la amabilidad y
oportunidad
Respeto
Es nuestra capacidad de aceptar y valorar positivamente a los dems, acatar su
autoridad y considerar su dignidad.
Actitud de Servicio
Es nuestra capacidad
de interesarnos por conocer
las expectativas y
necesidades del cliente, buscando satisfacer y sobrepasar los estndares de
excelencia establecidos
Compromiso
Es nuestro esfuerzo permanente en la consecucin de un objetivo, que implica un
alto grado de disposicin fsica, emocional e intelectual y que permite lograr un
beneficio propio o comn.
Integridad
Es nuestra capacidad de actuar de acuerdo con los principios y normas propias de
la organizacin, an en situaciones difciles. Implica ser y actuar de forma
coherente.

25

Orientacin al Logro
Es nuestra capacidad para contribuir de manera exitosa y en la medida que el
cargo lo implique, para alcanzar los logros organizacionales.

26

4.2. MARCO TERICO

4.2.1. HISTORIA ORGANIZACIN MUNDIAL DE COMERCIO
Para contar la historia de la formacin de la Organizacin Mundial del Comercio,
debemos remontarnos a 1944 an antes de finalizada la Segunda Guerra Mundial,
a las reuniones de Bretton Woods, donde se acord un sistema monetario, y
surgieron el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. En aquel momento
se propuso adems, la creacin de una tercera institucin que se ocupara de la
esfera del comercio en la cooperacin econmica internacional, la Organizacin
Internacional del Comercio (OIC), pero este proyecto no fue concretado y fue
reemplazado por un acuerdo general sobre las tarifas y el comercio, conocido por
su sigla en ingls como GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). El
GATT tuvo vigencia desde 1948 hasta 1995 cuando por fin tuvo lugar el
nacimiento de la Organizacin Mundial del Comercio.
La Organizacin Mundial del Comercio puede definirse principalmente como un
foro de discusin ante el cual los pases acuden para resolver sus diferencias en
materias comerciales. De dichas discusiones surgen los Acuerdos de la
Organizacin Mundial de Comercio, que rigen el comercio entre los pases
adherentes. Esos Acuerdos son contratos que obligan a los gobiernos a mantener
sus polticas comerciales dentro de los lmites convenidos. El principal objetivo de
la Organizacin Mundial de Comercio es eliminar obstculos del comercio para
que las corrientes comerciales circulen con la mxima libertad posible. La
Organizacin Mundial de Comercio tambin cumple la tarea de solucionar las
diferencias que pudieran surgir de la interpretacin de los contratos y los acuerdos
celebrados.
Mientras que el GATT se haba ocupado principalmente del comercio de
mercancas, la Organizacin Mundial del Comercio y sus Acuerdos reintegraron al
sector agrcola y textil, introdujeron nuevas normas respecto al comercio de
servicios y a la propiedad intelectual involucrada en las transacciones comerciales.
La Organizacin Mundial del Comercio funciona mediante rondas de negociacin.
Luego de la celebracin de la ronda fundacional de la Organizacin Mundial de
Comercio, la Ronda Uruguay (1986-1993), se desarrollaron una serie rondas en
las que se realizaron acuerdos acerca de temas relacionados al comercio de
productos de tecnologa de la informacin y comercio electrnico. A partir de 2003
el acuerdo entre pases no es posible debido a que los pases desarrollados no
hacen lugar a la posicin del grupo de los pases del Sur (denominado G-21) que
reclama la eliminacin de los subsidios agrcolas en pases desarrollados.
27

Los Acuerdos de la Organizacin Mundial del Comercio son extensos y complejos,

y tratan temas tan variados que van desde la agricultura a la propiedad intelectual,
pasando por servicios bancarios y financieros, contratacin pblica y textiles y
vestidos, entre muchos otros. A pesar de la diversidad de temas, todos los
documentos que emite la Organizacin Mundial de Comercio estn inspirados en
varios principios simples y fundamentales que constituyen el marco dentro del cual
l se maneja el sistema multilateral de comercio.
Esos principios son:
1. Comercio sin discriminaciones
2. Comercio ms libre: de manera gradual, mediante negociaciones
3. Previsibilidad: mediante consolidacin y transparencia
4. Fomento de una competencia leal
Promocin del desarrollo y la reforma econmica 1

1 (Montilla, 2007)
28

4.2.2. TCTICAS U ESTRATEGIAS COMERCIALES

Para entender ampliamente el concepto de estrategias comerciales es importante
desglosarlo, el trmino estrategia se define como un patrn integrado de actos
destinados a alcanzar metas previamente fijadas mediante la coordinacin y
encauzamiento de los recursos de la empresa. El propsito de la estrategia es el
alcanzar una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la
empresa (Karlf, s.f.: 19), y el trmino comercial est ligado directamente a la
aceptacin que el producto tendr en el mercado. Juntando los dos trminos y
haciendo inferencia a los conceptos ya mencionados, una estrategia comercial se
define como los principios o caminos que una empresa toma para alcanzar sus
metas comerciales, es decir, para llevar los productos al mercado sin que se
pierdan en el tiempo a travs del uso de marketing. (Archieve, 2014)

Las estrategias comerciales estn relacionadas principalmente con el comercio

exterior, ya que a travs del mismo se da la transaccin de bienes, pero para que
un pas pueda lograr abarcar el mercado es necesario mantener una constante
renovacin en la aplicacin de las estrategias debido a que los avances generados
diariamente conllevan a que la competitividad entre los pases sea reida.

Cada pas cuenta con empresas ya sean pblicas o privadas que tienen la
finalidad de generar un bien o servicio que satisfaga las necesidades de los
consumidores y que a su vez les genere una utilidad, pero para que el bien o
servicio sea aceptado es necesario el uso de estrategias comerciales.
Generalmente una empresa para aplicar y gestionar una buena estrategia
comercial la subdivide en 4 partes: estrategia para el producto, para el precio, para
la distribucin y para la comunicacin tal y como Arturo K. Archieve, lo menciona
en su artculo Conceptos y ejemplos de estrategias de marketing (2014) 2

2 (Chvez, s.f.)
29

4.2.2.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte
de los responsables de una compaa cual ser la estrategia de la misma durante
un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal:
Cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa.
Manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para
conseguir esos objetivos.
Temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos,
que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del
plan sea exitosa.
El plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:
- Objetivos. Los objetivos del plan deben de ser cuantitativos y temporales, es
decir deben de poder medirse y conocer el grado de xito consecucin de los
mismos, adems ste proceso debe de hacerse en un marco temporal definido.
Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el prximo ao.
- Polticas. Son las conductas que definirn el comportamiento y actitudes de la
empresa a lo largo del tiempo para afrontar diferentes aspectos de la gestin
empresarial. Por ejemplo la poltica de cobros, poltica de atencin al cliente,
poltica de salarios...etc.
- Acciones. Son las diferentes actuaciones que ha de realizar la empresa para
alcanzar los objetivos marcados en el plan estratgico e implantar las polticas
definidas para la empresa.
La estrategia empresarial se enmarca dentro de un plan estratgico, documento
oficial en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Generalmente, se
establece con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.
Las empresas deben enfocar su esfuerzo en validar una estrategia que vaya ms
all de lograr los resultados de un mes el ao. Estos resultados se pueden medir a
travs de los estados financieros, del presupuesto, Para ello, es importante que la
empresa desarrolle ms sus activos intangibles que los tangibles y financieros, los
cuales sern los nicos que harn posible el logro de la estrategia. 3
3 (Como gestionar las ventas. 2009 pg. 16)
30

4.2.3. DIRECCIN COMERCIAL

Segn Diez de Castro, Navarro y Peral (2003, pp. 24-25): El estudio de la fuerza
de ventas puede ser descompuesto en dos grandes bloques. El primero de ellos
centrado en el mbito de la direccin, implica analizar distintos aspectos asociados
a la planificacin y gestin de la fuerza de ventas. El segundo bloque de estudio
de la fuerza de ventas es el que se centra en el mbito operativo, es decir en el
proceso de venta personal y en consecuencia en la figura del vendedor .4
Segn Churchill, Ford y Walker (1994, p. 20): Los programas de direccin y las
actividades de ventas no existen en el vaco se tienen que disear programas
efectivos de direccin de ventas para responder a las circunstancias ambientales
de una empresa, y stos deben ser consistentes con los objetivos y el contenido
de las estrategias competitivas y de marketing de negocio. La direccin de ventas
tambin juega un papel crucial en la puesta en prctica de esas estrategias de
nivel ms elevado. Las buenas polticas y prcticas de la direccin de ventas son
ingredientes esenciales para asegurar el xito de las estrategias competitivas y de
marketing de una empresa.5

4.2.3.1. JEFES DE VENTAS

Responsable de la direccin y control de la fuerza de ventas de una empresa,
debe lograr el objetivo de ventas en cantidad, calidad y continuidad; es decir,
vender bien (ventas segn previsiones slidas y cobrables) y fidelizar a los
clientes.
Su misin es la consecucin de los objetivos de venta y rentabilidad previstos, en
cantidad, calidad y continuidad. Lo lograr a travs de:
- Estructuracin y organizacin de la red de ventas: niveles, objetivos,
responsabilidades, tareas e interconexin.
- Definicin de territorios.
- Seleccin, formacin, motivacin y remuneracin de los vendedores.
- Seguimiento y control de las actividades comerciales.
- Colaboracin en la investigacin de mercado, elaboracin de estrategias,...
El jefe de ventas tratar de alcanzar este objetivo a travs de una serie de
actividades, que se pueden agrupar en tres reas: estratgica, funcional y de
control:

4 (valdivia d. p.)
5 (valdivia d. p.)
31

El director de ventas tiene un papel importante como administrador de la fuerza de

ventas. J. Strafford cifra en 7 las funciones claves de la direccin de ventas:
Planificacin: establecimiento de objetivos para el equipo de ventas.
Organizacin de la estrategia para lograr los objetivos de todo vendedor.
Reclutamiento: seleccin de las personas adecuadas para componer la
organizacin de ventas.
Formacin: perfeccionamiento de los conocimientos prcticos necesarios para
conseguir que se hagan las cosas.
Motivacin: conseguir los mejores resultados del equipo de ventas.
Control: asegurarse de que los resultados concuerdan con el plan.
Seguimiento: establecer un sistema de reinformacin. 6
4.2.3.2. CMO SE PLANEA UN REA DE VENTAS
La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas
alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades
comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y
externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a
seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y
producto, etc.
Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos
comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en
las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de
organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y
mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como
resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,

departamentales e individuales.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecucin de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de
ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna
estructura organizativa servir para nada.
La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los
instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio
nosotros recomendemos: un manual con la descripcin detallada de los puestos
de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin
y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento
6 (Como gestionar las ventas. 2009 pg. 19,20)
32

comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia, su elaboracin y

utilidad los tratamos de forma independiente en el captulo 7.

Principios de la organizacin comercial

Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo.
Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos
detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean
efectivas.
La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin
grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente.
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin prdidas en el rendimiento.
Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento
del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para
poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo
que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los
comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que
todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar
con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o
necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.

Factores que afectan a una estructura de vendedores

A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes
factores:

Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que

forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas
geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.
Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica
la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias
entre las lneas de productos.
Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los
medios e in-fraestructura necesarios.
33

Influencia de las nuevas tecnologas. Internet est obligando a muchas

empresas a reestructurar sus equipos de ventas con un perfil tcnico-comercial. 7

Ilustracin 5 DEPARTAMENTO COMERCIAL

Gestin con el departamento comercial
Retribuci

Formacin

desarrollo
Retr

ibucin.

Formaci
de

carrera.
Satisfac
cin

con

mandos

medios

n.
Plan

Rol

Gestin

Gestin

dimensin

seguimiento

por

Selecci

Evaluacin.
Automatizacin

mandos medios.
Coaching y

n.

comunicacin

nar y fidelizar.
Estructur

seguimiento

a organizativa.
Distribuc

objetivos.
Coordinacin

in geogrfica.

con

de

mandos.

su

trabajo.
Cultura
de empresas.

FUENTE:
comercial.html

Organizacin y

Dimensio

.
Fijacin

y
de

otros

departamentos.

http://www.marketing-xxi.com/como-organiza-departamento-

4.2.3.3. MTODOS SALARIALES

Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno
rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del
vendedor, es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la
fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para
realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que
les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivacin que sea vlido y
alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un
vendedor es distinto al de los dems colaboradores de la empresa, pues comporta
una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de
forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener
una gran importancia.

7 (ventas)
34

Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia

de este apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un
vendedor acta de una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mgica con
soluciones tangibles, sino reflejar todos y cada uno de los elementos
motivacionales que el responsable deber manejar de la forma ms conveniente
para conducirlos al xito.
Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga
resultados. Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos
refiriendo a despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo
observado en diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el
proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los
objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivacin no existe
sin un propsito.
Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados
positivos; solo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su
gran mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es
positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estmulo de vez en cuando
por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene
por qu traer consigo una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual.
Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea
tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del
modo con que desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros.
Adems de darles a entender claramente los resultados que deseamos que
alcancen, debemos:

Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de

forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente
de
la
campaa
de
publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin.
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin
de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado,
el jefe de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las
diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
Potenciar sus puntos fuertes y ayudarles en sus tareas de mejora. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo
buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms
adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
Poltica de remuneracin comercial
El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de
remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda direccin
35

profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados

de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A
continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen
sistema de remuneracin comercial:

Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los

volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado
justamente, sin ningn intento de recorte econmico.
Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de
conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo
desarrollado.
Motivadora. La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial
se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales
perfectamente cubiertas.
Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para
todo el ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de estas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para
cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la
gratificacin media del ao por alcanzarla. Solo los que trabajan a comisin
perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el
sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la
prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores
preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus
honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran
convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es
elevado en este tipo de trabajador.
Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del
mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el
esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que
existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica.
Sistemas de remuneracin
Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores
de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos
percibidos es difcil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector,
tamao, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos
sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen
bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.

36

Salario fijo
A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de
Centro Europa se aplica con xito.
Si solo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo
trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta
una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar.

Ventajas:
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de
mercado, organizacin, etc.).
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los
productos nuevos.
Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos
de la empresa.
Desventajas:

Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de

ventas.

Se deben encontrar otros elementos motivacionales.

Hace que el vendedor trabaje ms relajado.
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
Comisiones
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas,
para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha
estado vigente durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y
las ventas conseguidas.
Ventajas:

Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede

llegar a ser mucho, en algunos casos.
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.

37

El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina

empresarial.

A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las

pymes.

Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de

ingresos sin apenas trabajo posterior.
Desventajas:

La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas.

Es complicado mantener un control del mercado.
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede
encontrar dificultades para seguir creciendo.
Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser
colaboradores desvinculados con la empresa.
Crea inseguridad en el vendedor.
Las relaciones estn totalmente mercantilizadas.
Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de
fcil salida.
Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y
representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya
que la legislacin vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir
el mnimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos,
venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se
da ms esta frmula remunerativa.
Variable
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es este el sistema ms
racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de
los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un
estudio detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para
establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones
adecuadas a esas ventas. Los porcentajes medios que existen en el mercado son:

Fijo 60/80%.
Variable 20/40%.
Incentivos
Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie,
para estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin
38

base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las

siguientes matizaciones:

Comisin e incentivos son conceptos distintos.

La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los
incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente
cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa,
viajes, colegio, etc.).
Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar
un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al
responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.
Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores
herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la
empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguir:

Obtener una mayor rotacin de un producto.

Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao.
Mejor introduccin de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer ms extensiva la distribucin.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba
comercializando.
Visitar ms clientes.
Vender ms a un cliente.
Posicionamiento de la empresa.
Etctera.
Prestaciones complementarias y gastos
No quisiramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no
explcita, que se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta
ms arraigado a la empresa. En su mayora estas prestaciones estn destinadas a
mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehculos, seguros, tarjeta de
crdito, planes de jubilacin, kilometraje, gastos de representacin, etc.).
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio econmico
de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto
efectuado por el comercial debe ir acompaado de su justificacin y motivo. 8

8 (salarial)
39

4.2.4. PRODUCTOS
Cuando una persona acude a un establecimiento o visita una web para efectuar
una compra como, por ejemplo, una cmara, no solo pide informacin sobre las
caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin
comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le
pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y
se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o
descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa
acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere
exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio
de caractersticas que llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos
decir que:
Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma,
tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el
comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades.
Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una
necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae
cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el
mercado y ser altamente competitivo. Hemos considerado oportuno detenernos
tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio.
Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada
principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo,
industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio...
no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son
perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora solo
utilicemos la palabra producto9
El producto es el bien o servicio que la empresa ofrecer en el mercado y del cual
se espera obtener una rentabilidad, para que este sea aceptado es necesario que
la empresa tome en consideracin algunos aspectos que aumentarn la
competitividad del mismo. Entre estos aspectos se encuentran; el darle
innovadoras caractersticas a su aspecto fsico mediante un buen diseo, el
agregar al producto nuevas caracterstica para que cuente con ms funciones,

9 (producto)
40

crear a partir del mismo producto una lnea complementaria al igual que crear una
nueva marca dirigida a un pblico con mayor poder adquisitivo, entre otros. 10

4.2.4.1. LNEAS DE PRODUCTOS

Una lnea de productos es un grupo de productos que estn muy relacionados
porque tienen una funcin similar. Las decisiones sobre la longitud de la lnea de
productos tienen por objeto el nmero de Productos de la lnea. La lnea es
demasiado corta si aadiendo nuevos productos se incrementan los beneficios.
Las decisiones sobre el estiramiento de la lnea de productos se dan cuando una
empresa alarga su lnea de productos ms all de su rango actual. 11
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e
intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que
permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales
hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los
de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita
posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier
caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir
nicamente como guion o referencia, ya que dependiendo del producto que
comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes.
Los principales factores son:
Ncleo: Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del
producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos
estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser
comparativos con la competencia.
Precio: Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios.
Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene, junto
al diseo, un gran valor promocional y de imagen.
10 (Chvez, http://www.puce.edu.ec/economia/efi/index.php/economiainternacional/14-competitividad/217-para-entender-ampliamente-el-conceptode-estrategias-comerciales-es-importante-desglosarlo, s.f.)
11 (Como gestionar las ventas. 2009 pg. 35)
41

Diseo: forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del

producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del
mismo.
Marca: nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y
permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los
principales activos de las empresas.
Servicio: Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el
mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de
percepciones.
Imagen del producto: Opinin global que se crea en la mente del consumidor
segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto.
Imagen de la empresa: Opinin global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor
hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los
productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a
la empresa y al resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la
valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele
comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el
ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele
iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la
escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site.
De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o
valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor
aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la
importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. 12
4.2.4.2. CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Es el periodo de tiempo que transcurre desde el lanzamiento del producto al
mercado hasta su retirada. Durante ese periodo el producto pasa por diversas
fases en relacin con las tasas de crecimiento de su demanda. Normalmente las
ventas y los beneficios son crecientes al principio para luego disminuir, aunque no
todos los productos siguen necesariamente esta evolucin. Todos los productos
12 (lineas)
42

tienen un ciclo de vida formado por diferentes fases. El conocimiento de estas

fases es de gran importancia para los responsables de la poltica de marketing:
Fase de introduccin o lanzamiento: el producto empieza a distribuirse con la
ventaja de que hay pocos competidores y el inconveniente de que es desconocido.
Las ventas crecen lentamente y los beneficios son prcticamente inexistentes. En
el caso de productos nuevos en el mercado los precios suelen ser ms altos que
en los momentos posteriores. En esta etapa se requiere un esfuerzo importante en
forma de inversiones en publicidad. Cuando el producto no es totalmente nuevo,
sino que reemplaza a otro o existe ya una marca establecida, esta fase suele ser
ms corta.
Fase de crecimiento: a medida que el producto va siendo ms conocido, las
ventas crecen sustancialmente, lo que atrae a la competencia y su oferta aumenta.
Las empresas realizan esfuerzos para que sus productos se diferencien de la
competencia y consigan ms ventas. El consumo del producto se generaliza en
esta etapa, que se caracteriza por:

Un crecimiento de la demanda y de los beneficios a ritmo creciente.

La aparicin de imitadores atrados por las oportunidades de negocio.
Altas inversiones en publicidad y promocin, aunque inferiores en
proporcin a las ventas respecto a la etapa anterior.
Una tendencia a la reduccin de precios gracias a la disminucin de costes.
Una ampliacin de la gama de productos por mayor diferenciacin de
productos.

Fase de madurez, que se caracteriza porque: La mayora de los consumidores ya

han adquirido el producto. La demanda, las ventas y los beneficios se estancan e
incluso comienzan a disminuir.

Existe un gran nmero de competidores y, en consecuencia, los precios

disminuyen.
Adems, debido a la fuerte competencia, se producen mejoras en el
proceso de produccin que reducen los costes y permiten igualmente
reducir los precios.
Es la fase ms larga y puede alargarse llevando a cabo estrategias de
mejora del producto o de bsqueda de nuevos usos y nuevos segmentos.
Se estabilizan las inversiones en publicidad y promocin.

Fase de declive, cuyas caractersticas son:

La demanda se reduce y la gente deja de comprar el producto.

43

Las empresas suelen abaratar los restos que quedan en almacn y se

concentran en la produccin de otros bienes.
Algunas empresas se retiran y disminuye la competencia.
Aumentan las inversiones en promocin para dar salida al stock de
producto.

El estudio de la vida de un producto es muy importante para saber en qu fase se

encuentra y poder aplicar la poltica de marketing ms adecuada. 13

Ilustracin 6 CICLO DE PRODUCTOS

FUENTE:
http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2776/html/411_ciclo_
de_vida_de_los_productos.html

4.2.5. MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS

El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de
casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades
del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro,
tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de
rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de
fijar el precio que considere ms adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos
y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los
13 (ciclos)
44

diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o

barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy
importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la
distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta
sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin
o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo
a la capacidad para satisfacer necesidades.

Factores que influyen en la fijacin de precios

La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la
empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas
realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene,
ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que
esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada determinacin y
equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.
Ilustracin 7 FACTORES DE PRECIOS

FUENTE: http://www.marketing-xxi.com/politica-de-precios-48.htm
Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes
circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo
utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil
comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de
fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
45

La competencia.

Objetivos de la empresa

Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del
marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y
que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de

penetracin?
Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la
obsolescencia de otros?
Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles
competidores?
Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no
se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no
ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un
papel estratgico, y cmo? A travs de:

Penetracin rpida en el mercado.

Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.
Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de
produccin, en relacin con la competencia.
Elasticidad de la demanda
Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre
cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan
sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el
volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado
porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de
publicidad.
Valor del producto en los clientes
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los
comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el
producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga
de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente.
Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos
46

y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor

atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.
Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en
funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o
baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles
reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la
demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios
pueden clasificarse de la siguiente forma:
Factores internos:

Costes de fabricacin ms costes.

Clculo del punto muerto.
Rentabilidad capitales invertidos.
Factores externos:

Elasticidad demanda/precio.
Valor percibido por el cliente.
Competencia.14

4.2.6. ADMINISTRACIN DE CLIENTES

Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia
perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar
al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez
ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida,
el deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor
aadido de productos a su funcionalidad. Adems, debemos tener en cuenta que
en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas
reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se
indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra

empresa.

14 (precios)
47

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las

empresas de la competencia.
Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen
nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn.
Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden
incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su
comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos
industriales derivados del petrleo, etc.
Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto
pueden influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien
determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados
productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con
respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.).
Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su
posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la
opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un
determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el
mundo de la comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un
determinado estrato social frente a una idea.

Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente
en el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen
tanto de los denominados clientes satisfechos como de los denominados por
Peter Druker clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla
de una compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la
comercializacin de una empresa.15

4.2.6.1. TIPOS DE CLIENTES

El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor
nfasis en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo.
Aqu es donde el trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya
que trata de establecer una relacin rentable entre cliente y empresa. Pero para
ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y as poder adecuar nuestra
oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado dos
clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de que el mercado puede
ofrecernos un gran nmero de ellas.

15 (clientes)
48

A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que
existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que
mantienen con nuestros productos.
Ilustracin 8 TIPOS DE CLIENTES

FUENTE: http://www.marketing-xxi.com/el-cliente-55.htm

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de

publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al
menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un
vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la
empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.
Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda.
Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y
dominan el arte de descubrir los precios ms bajos. Su producto preferido, las
marcas del distribuidor.
Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que
viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y
neveras pequeas. Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe ms
en la despensa.
Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y
son los que ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven
en las ciudades de ms de 100.000 habitantes y en las grandes reas
metropolitanas.

49

Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca,

pero adquieren solo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen
y saben que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil.
Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar
con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a
tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Ms que comprar, pasan la
tarde.
Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las
tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran
previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar
maana.
Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por
necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas,
tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de
los productos.
Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y
concentran gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos
veces van a comprar al ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es que los
carros pasen por caja totalmente llenos.
El valor del cliente: Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa,
que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a
todos los clientes igual. Por otro, les estn diciendo que hay que segmentar la
base de clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos.
Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y
sofisticadas pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as
orientar a sus empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran muchos
estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin en todos y
comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms fcil que culpar a la
herramienta, que no puede protestar.
El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas
funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las
empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin
debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin del
trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos
lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razn de
ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de recursos y la
correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y accionistas.
La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las
herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una
desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar.
50

Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los
colaboradores, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que
eliminar las posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a
todos los clientes por igual, creo que habra que matizar el mensaje para crear una
autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los clientes,
siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y clida a
todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un
trato preferencial a los clientes ms valiosos.
Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a
continuacin es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes
valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son.
Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La
mayora de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de
rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de
fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms transacciones
y de ms volumen. En principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos
en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede
ser un error, o ms bien que hay que matizar el criterio de segmentacin.
El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona
con otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de
nuestra empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de
sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en
las decisiones de los que se relacionan con l, algo que las empresas tienen que
considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas.
Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se
considera solo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas
que denominan de fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen sin
tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y
consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos piensan, la paradoja de
que se premia a alguien que produce prdidas.
Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan
por evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en
definitiva, cunto es el coste de adquisicin de un cliente y luego preparan una
cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que
genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus
necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de fidelizacin, premiando
a los que ms beneficios individuales les producen.

51

No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes
del siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda
su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto
es que se relaciona e influye en otros de su entorno.
Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica
importancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que
contemplarle a l como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el
nico cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios directos que
nos genera ms los beneficios indirectos que tambin nos genera, fruto de su
capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su
rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el nmero de
aos durante los que estimamos va a actuar como cliente activo.
Segmentacin de clientes. Clasificacin ABC
La segmentacin de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en
grupos uniformes ms pequeos que tengan en comn una serie de
caractersticas o variedades que de alguna forma puedan influir en su
comportamiento de compra. De ah que podamos dividirlo en base a variables
geogrficas, demogrficas, de conducta, etc.

Sin embargo, quiero entrar en una segmentacin de clientes mucho ms operativa

para cualquier tipo de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto,
en donde el 20% de nuestros clientes facturan aproximadamente el 80 % de las
ventas de nuestra compaa y, por tanto, el trato y atencin que se debe prestar a
este selectivo modelo de clientes debe ser diferente.

Una segmentacin ABC es una forma estratgica de conocer a los clientes para
as poder profundizar y obtener el mximo aprovechamiento de los mismos.

Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el
20% de la venta total de la compaa. Generalmente son un nmero reducido.
Clientes B: son aquellos clientes que acumulan sus ventas entre el 20 % y el 50 %.
Con este segmento hay que intentar mantenerlos y hacer lo posible para pasarlos
a A.
Clientes C. Son el resto de clientes y generalmente son muy numerosos y su
grado de confianza es menor.
52

Para tener un conocimiento ms real de cmo hacer una segmentacin ABC,

incluimos a continuacin una tabla modelo en donde se recogen las variables que
nos van a permitir realizarlo.

El conocimiento del cliente como ventaja competitiva

Por ello, las empresas competitivas renen la mxima informacin posible sobre
sus clientes para mejorar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la
competencia. Recientes estudios confirman que las empresas se centran en
fidelizar al cliente, descuidando la gestin y experiencias que el cliente tiene ante
el proceso de compra. Por ello, es imprescindible identificar en la cadena de
compra los momentos de la verdad, es decir, qu situaciones le son favorables
al cliente para decidir la adquisicin del producto.
De ah que en el neuromarketing se haya empezado a identificar este proceso
como el viaje que realiza el cliente hasta finalizar la compra. Para ello, la
neurociencia nos ayuda a cambiar nuestros pensamientos con cada nueva
experiencia siendo sus principales ingredientes la informacin y el conocimiento.
La recopilacin de la informacin sobre los clientes se puede clasificar en tres
categoras: bsica, conductual y de valor aadido. La informacin bsica es la que
se solicita al cliente al realizarle una venta. Mediante la utilizacin de una tarjeta
de fidelizacin las empresas pueden realizar un seguimiento de las compras
recientes, la frecuencia con que lo hace, por qu importe. Esto permite diferenciar
a la base de clientes segn los beneficios que generan o las visitas que realizan, y
por lo tanto hacer las estrategias de marketing que se consideren oportunas.
Hay una segunda categora de clientes que es el que hemos llamado conductual o
forma de comportarse del cliente, y se pueden recopilar datos abiertamente a
travs de cuestionarios o segmentacin de la informacin de que se dispone.
La tercera categora, que es la informacin de valor aadido, es la que se
intercambia, es decir, las empresas aprenden sobre sus clientes a medida que la
relacin entre ambos se vuelve ms estrecha. Una efectiva solicitud de
informacin sobre el cliente agiliza el proceso de adquisicin, esto es, tiene que
haber un dilogo frecuente y respetuoso con ellos principalmente a travs de
internet. Los clientes volcarn bastante informacin siempre y cuando ellos
consideren que la informacin que aportan enriquece y valora el producto o para lo
que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es realmente importante.

53

Ilustracin 9 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Preguntas

que

hay

que

formularse

Las respuestas incluyen...

1. Qu informacin se recopila

Dnde se recopila actualmente la informacin sobre los clientes,

actualmente?

dnde se halla y si es exhaustiva.

2. Se dispone de los sistemas

necesarios

para

reunir

informacin de valor aadido?

Los

sistemas

tecnolgicos

necesarios

para

consolidar

la

informacin sobre los clientes y el personal responsable de

gestionar la relacin con el cliente y comunicar los beneficios de
la informacin.

3. Con qu clientes se debera

Los clientes que ms gastan, los ms frecuentes o aquellos con

empezar?

los que existe ms afinidad.

4.

Cmo

se

muestra

reconocimiento a los clientes?

el

Cundo se informa a los clientes de las mejoras en los

productos, de qu modo ha contribuido su feedback y qu
forma adopta esta comunicacin.

FUENTE: http://www.marketing-xxi.com/el-cliente-55.htm

Director de clientes
Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado
a crear esta figura que debe ser la cara de la organizacin y de la empresa para
sus clientes. Es el interlocutor que est para construir satisfactoriamente y
fomentar la fidelizacin a todos los niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a
las necesidades explcitas del cliente. En principio, debe contar con creatividad e
innovacin, tener una sensibilidad especial para entender lo que los clientes
necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a
los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profsional debe reunir:

Visin de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir

en el mercado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos.
Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener slidos
conocimientos en las diferentes reas de la organizacin bajo una visin
estratgica.
Marketing. Es una de las principales reas de conocimiento que debe poseer el
director de clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber
cmo comunicarse con l, as como saber cmo presentar el producto o servicio
54

que requiere. Una vez que esto se ha realizado, debe tener el feedback suficiente
para aportar a la empresa las diferentes reas de mejora. Su cultura sobre internet
y nuevas tecnologas debe ser elevada.
Liderazgo y carisma. Y, por ltimo, debe saber actuar como conductor lder dentro
y fuera de la organizacin, por lo que se requiere que aporte confianza y
transparencia en su gestin.16

4.2.7. VENDEDOR U ASESOR

Al hablar de vendedor nos referimos a un puesto de trabajo que no responde a
una tipologa nica, sino que puede presentar diferencias muy significativas, tanto
en su funcin y actividades principales, como en el conjunto de conocimientos y
habilidades necesarios para el xito. Es por ello, que es tarea obligada la
elaboracin de una detallada descripcin del puesto de trabajo. De acuerdo con
Strafford y Grant esta descripcin contendr:
Ttulo del puesto: nombre oficial y real del puesto, debe ser preciso o atraer a
gente inadecuada.
Se debe evitar caer en la tentacin de adornar el nombre del puesto con artificios
que, dirigidos nicamente a la vanidad del propio personal, induzcan a confusin.
Finalidad y objetivo primario: es la razn por la que existe el puesto. Se tratar
de una afirmacin breve y especfica que cuantifica el mtodo por el que se
valorar el xito.
Objetivos complementarios: describen otras prioridades dentro de la funcin del
puesto de trabajo.
De quien depende: quin es su jefe. En el caso del vendedor una nica
persona puede aparecer en esta categora, no hay razn que justifique la
multiplicidad de la ascendencia jerrquica.
Quines dependen de l: incluye la relacin de ttulos de puestos que reportan al
empleado al que se est haciendo referencia.
Otras relaciones: se refiere al resto de personas con las que el empleado
mantendr contacto directo normal, tanto dentro de la empresa como fuera de la
misma.
Deberes: relacionados con la finalidad y objetivos primarios y secundarios.
16 (tipocliente)
55

 Niveles de autoridad: comprende los niveles financieros y otros de autoridad y

responsabilidad.
Estndares de actuacin: cualitativos y cuantitativos necesarios para alcanzar el
xito.
Remuneracin: ligada a objetivos y responsabilidad, se refiere a la remuneracin
total, incluyendo todos aquellos captulos que la conformen.
As, y a fin de caracterizar con detalle la misin y objetivos de un vendedor de
nuestra empresa, as como el resto de sus obligaciones, podemos seguir la lista
de comprobacin que los mismos autores proporcionan como responsabilidades
de un vendedor:
1. Alcanzar la cuota asignada (mensual y anual).
2. Vender los productos de la empresa de acuerdo con la poltica de sta dentro
de la zona que se le haya asignado.

3. Tener un conocimiento completo de:

Tcnicas profesionales de venta.
Los productos de la empresa.
La aplicacin de estos productos.
Su zona de actuacin.
El mercado y su potencial.
Los negocios de sus clientes.
4. Comprender perfectamente la poltica de su empresa.
5. Crear, potenciar y mantener la imagen de la empresa en su zona.
6. Ampliar la posicin de la empresa en su zona mediante la reactivacin de los
clientes existentes y la captacin de otros nuevos.
7. Vender con beneficio para la empresa y el cliente.
8. Aplicar los mtodos de ventas impartidos por la empresa.
9. Recoger y comunicar informacin sobre la competencia.
10. Preparar el resto de informacin que se le solicite con claridad y precisin.
11. Mantener un conjunto de historiales y datos segn se le indique.
56

12. Mantener en el mejor estado el material propiedad de la empresa.

13. Realizar aquellos trabajos especiales que se le encarguen.

Profundizando en el anlisis del puesto de vendedor podemos referir los factores

relacionados con el trabajo de vendedor descritos por Moncrief:
1. Ventas propiamente dichas.
2. Trabajos varios en equipo relacionados con las ventas y pedidos.
3. Actividades referentes al producto.
4. Informacin bidireccional.
5. Colaboraciones con los clientes.
6. Asistencia a reuniones.
7. Formacin.
8. Relaciones pblicas con los clientes.
9. Viaje.
10. Colaboracin con los canales distribuidores.

El vendedor como diferenciador de la oferta

Si analizamos el papel que debe desempear la fuerza de ventas en una empresa
vemos que ste se puede resumir en una frase el vendedor como diferenciador
de la oferta. Desde la direccin de marketing se ha fijado una poltica, que toma
cuerpo en las 4 ps, ahora el vendedor ha de aplicarla ante el cliente, y ello
constituye la mejor oportunidad de la que dispone la empresa para diferenciarse
frente a otras ofertas de la competencia.
El vendedor lograr diferenciar el producto/ servicio de su empresa a cuatro
niveles:
Diferenciando el producto: el comercial debe saber construir declaraciones
puente que conecten las caractersticas del producto con los beneficios que ste le
reportar al cliente.
Diferenciando la poltica de precio: a travs de la negociacin comercial con el
cliente, en bsqueda de un punto de encuentro que signifique beneficio para

57

ambas partes, el precio se convierte en un factor ms del valor del producto, pero
no en el nico.
Diferenciando la poltica de distribucin: alcanzando de forma individual al
consumidor/cliente, el comercial podr ayudar a la aplicacin real del marketing
one-to-one.
Diferenciando la poltica de comunicacin: la fidelizacin del cliente como
herramienta bsica de supervivencia de la empresa obliga al vendedor a
establecer y formar relaciones cerradas, de confianza y de largo plazo.
Especificaciones fsicas y riesgos de los vendedores

La propia naturaleza del trabajo del vendedor exige de ste cierta resistencia fsica
y mental, pues si bien no es un trabajo fsico s obliga al trabajador a efectuar
una serie de desplazamientos (a pie y largos trayectos en diferentes tipos de
vehculos), cargas (maletn, muestrarios...), etc.
As, y de acuerdo con Artal, podramos especificar los siguientes requisitos fsicos:
Edad: dentro de lmites razonables es indiferente, aun cuando en situaciones
especiales puede ayudar a definir la imagen del producto/servicio.
Salud y resistencia: muy conveniente.
Aspecto y trato agradable: ayudan el modo de vestir adecuado al entorno y la
sencillez.
Expresin verbal y modales discretos: cierta brillantez y rapidez, vitalidad y
dinamismo.
Riesgos de viaje: significativos, existe tambin la necesidad de adaptarse a
cambios en los horarios, a diferentes culturas,...
Responsabilidades econmicas importantes.
Disposicin fsica, mental y familiar para viajes inesperados.
Conocimientos y habilidades.
El vendedor ha de tener:
Conocimientos profundos del producto y de la negociacin.
Conocimientos de la psicologa prctica de los consumidores.
Conocimientos de las fuerzas y flaquezas de la competencia.
58

Ser hbil en comunicacin y persuasin, estrategias y tcticas de venta.

Ser importante la experiencia genrica y especfica.
Tambin rapidez mental, habilidad verbal y capacidad de observacin. Y un gran
sentido de la responsabilidad, honradez profesional y lealtad a la empresa para la
que trabaja.

Segn Artal: en comercial se necesita, de modo especial, ambicin y

combatividad, tenacidad, gran capacidad de trabajo, equilibrio mental y
emocional, confianza en s mismo, persuasin y diplomacia.

Han de ser caractersticas comunes a todos los vendedores:

Conocimiento del producto que vende.
Conocimiento de la propia empresa.
Conocimiento del cliente.
Conocimiento de las tcnicas de venta y negociacin.
Capacidad de previsin y organizacin.
Habilidades estratgicas y tcticas.
Cualidades personales: empata y amabilidad, constancia y salud, equilibrio
mental y emocional.
La capacidad de establecer relaciones duraderas con el cliente exige que el
vendedor sea capaz de desarrollar una estrategia de comunicacin que vaya
mucho ms all de la puramente verbal. El vendedor ha de dominar con xito
habilidades que potencien la comunicacin y ayuden al establecimiento de
relaciones, entre ellas podemos destacar:
El lenguaje corporal: la primera impresin, el apretn de manos y las expresiones
faciales
(sonrisa, mirada de sorpresa, mirada de aburrimiento...).
El lenguaje superficial: ropa, estilo de peinado, los perfumes o las joyas...
El lenguaje verbal: la calidad de la voz contribuye en un 40% al significado que se
da a los mensajes. La voz comunica con los siguientes elementos: el tono, la
claridad, el volumen y la rapidez.
59

El estilo de comunicacin. Es fundamental el desarrollo de estrategias

conversacionales: interesarse en las otras personas, saber escuchar y detectar y
hablar de los temas que le interesan al otro. 17

4.2.7.1. FORMACIN DE VENDEDORES

Es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. (4:118). De
hecho, el desarrollo de una organizacin se basa en la calidad y en la dedicacin
de su personal. ltimamente el tema de la capacitacin ha generado valiosas
contribuciones, especialmente en el campo de la planeacin estratgica orientado
hacia las empresas que buscan ventajas competitivas en el mundo de la
globalizacin. El modelo de planeacin estratgica de capacitacin desarrollado
por Roberto Pinto desarrolla los mtodos de anlisis de deteccin de necesidades
de capacitacin con base a puesto-persona, a problemas en el desempeo, a
multi-habilidades para alinear el entrenamiento empresarial a los procesos crticos
de los negocios, no obstante que las empresas lo estn aplicando para la mejora
continua, est la necesidad de avanzar en los procesos de deteccin de
necesidades de capacitacin. (8:128).18
Un vendedor, para tener xito, necesita formacin continua. A vender se aprende y
no slo gracias a los cursos de formacin especializada.
El vendedor que quiera mejorar sus resultados, deber mejorar l mismo, seala
el formador Jordi Vila Porta: En un mundo que evoluciona tan rpido, si no
evolucionas, te quedas fuera de juego; si evolucionas al ritmo de tus
competidores, te quedas en el mismo sitio; si quieres estar en cabeza, tendrs que
evolucionar antes que los dems. Tienes dos opciones: la primera, seleccionar la
formacin adecuada (si te parece cara, prueba la ignorancia). La segunda es
aprender de tu trabajo diario. Atesora las razones del xito, no llenes tu cabeza
con la basura de las causas de fracaso.

17 (65-69)
18 (pg11)
60

A continuacin realizaremos una serie de consideraciones generales sobre las

polticas de formacin; que ayudarn a desarrollar las competencias y efectividad
de la red comercial.
Los principales beneficios de una buena formacin a vendedores son:
Menor rotacin de personal: la rotacin suele ser alta entre vendedores ms
jvenes y entre quienes son nuevos en ventas. La confusin y frustracin en el
trabajo producen abandonos ha sido la falta de formacin la causante?
Mejores relaciones con el cliente: los compradores industriales se quejan de que
desperdician tiempo al tratar con vendedores sin capacitacin.
Mejor moral: al desarrollar la confianza en s mismo del vendedor y su entusiasmo.
Control: un buen programa de formacin asegura el control sobre el trato que los
vendedores dan a los clientes. Especialmente crtico con vendedores veteranos en
cambios en la estrategia de ventas.
Mayores ventas: es el objetivo final de cualquier programa de formacin
Los objetivos perseguidos tendrn como fin satisfacer las necesidades formativas
de la red de ventas:
Formacin especfica: empresa, producto, precio, planes de ventas y cuotas,
clientes, postventa, competencia,
Formacin genrica: estrategias, tcticas de venta, habilidades de relacin y
habilidades de persuasin.
Reforzamiento del auto imagen y el auto motivacin: percepcin del rol.
Organizacin de las ventas: ruteo, visitas, viaje, previsiones, gastos, control,
informacin, costes, informtica, etc.19

Programas de capacitacin para vendedores

La formacin humana es un campo con un desarrollo an primigenio. Teoras van
y teoras vienen, algunas enfocadas en lo didctico, ms que en lo prctico,
algunas con enfoque pedaggico, cuando debiera ser andraggico, por qu?
Porque no aprenden de la misma manera los nios que los adultos. Muchas de
nuestras facultades preparan pedagogos, profesionistas de la educacin infantil y
juvenil, ms que andragogos, especialistas en formacin de adultos.

19 (71)
61

Existen tambin programas con alto enfoque a las tcnicas, con bajas bases
cientficas, de hecho, hay un trabajo muy interesante denominado Estructura
Cientfica de la Venta (Llamas, 1986), que nos concede todo un tratado del por
qu la venta es ciencia, y aboga precisamente por una formacin profesional.
La formacin de un vendedor, debe dotarlo de las habilidades mnimas que
sealamos en el perfil, aparejndolas con las que estn implicadas en la filosofa,
valores, misin, visin y objetivos de la compaa. Entendmoslo. Mientras no se
tenga una alineacin total en la organizacin, seguiremos viendo problemticas de
sincrona y entendimiento, choques intrasistmicos, que ocasionarn en vez de un
efecto sinrgico que potencialice el logro de objetivos organizacionales ptimos,
una inmovilidad pasmosa, terrorfica, me atrevera a decir.
Para elaborar el programa de capacitacin, se parte del diagnstico de
necesidades de sta, pero qu sucede cuando se tiene? Sencillo, se deben
completar los espacios o huecos formativos en la persona. Es evidente que lo
primordial, a la par de desarrollar las habilidades que seal con anterioridad. Se
debe dar a la persona un amplio conocimiento de la empresa, sus valores, su
historia, sus objetivos, sus procedimientos, sus productos y/o servicios y sus
polticas de precio, ventas y financiamientos.
Pero, cmo se ha de instruir? En la siguiente comparacin comentar algunas
tcnicas, con sus pros y contras.
Tcnica Pros Contras

Instruccin ulica.
Sencilla.
De aplicacin general.
Tiempos de avance programados. Requiere un grupo de al menos cinco
personas.
Requiere instructores especializados en los temas, si la empresa es pequea, es
poco prctico.
Puede llegar a ser muy terica.

Instruccin demostrativa Econmica en costo y tiempo.

De avance individual.
Fcil de aplicar.
62

 La persona elegida para instruir debe ser alguien generoso con su tiempo y
conocimientos, si no, puede perjudicar ms que ayudar.
Lecturas profesionales
De alcance general.
Facilidad de comprensin.
Si no son bien elegidas, la persona instruyendo, sentir que le toman por tonto.
Clubes profesionales Intercambio de experiencias.
Extensin de redes profesionales.
Su costo, la membresa es costosa en muchos de ellos.
Depender de cada empresa u organizacin, la combinacin de tipos de
capacitacin a elegir para formar a su personal de ventas, mismo que requiere ser
ms profesional cada vez, para poder, si me permiten el trmino, combatir en la
guerra diaria, por apropiarse de una porcin del mercado. 20

5. DISEO METODOLGICO

5.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Dado el alcance podemos definir que el tipo de investigacin es descriptiva, ya
que se pretende conocer cules son las falencias del cuerpo de asesores
comerciales, para poder describir cual ser el mejor mtodo de capacitacin.
Acudiendo de identificacin a mtodos tales como encuestas de satisfaccin,
evaluaciones.
20 (Martnez, s.f.)
63

Segn el enfoque se tiene que la investigacin es de tipo cualitativa, dado que se

buscar dar respuesta a las preguntas de la investigacin mediante la recoleccin
de datos que llevan a describir situaciones concretas tales como: conocimiento de
los productos, capacitacin sobre manejo de clientes y catlogos.

5.2. ETAPA 1 IDENTIFICACIN DEL PRODUCTO

Se realiza una encuesta con el fin de identificar si se reconocen las

caractersticas de los productos comercializados.
Realizar una evaluacin para identificar ms a profundidad y regionalmente,
el conocimiento sobre las herramientas disponibles para la comercializacin
de los productos.

5.3. ETAPA 2 ANLISIS DE LA INFORMACIN

Realizar un anlisis de la informacin encontrada, en la que se evidencie de

mayor a menor el impacto sobre los procesos de comercializacin.

5.4. ETAPA 3 DISEO DE MANUAL

De acuerdo al anlisis y a la ponderacin del impacto en cada una de las

herramientas de comercializacin, disear un manual que pueda soportar
alguna falencia en el producto o su comercializacin.

6. RECURSOS DEL PROYECTO

Tabla 1 Recursos del proyecto
RECURSO

DESCRIPCIN

64

PRESUPUESTO

HUMANO

TCNICO

COSTO COP
TOTAL

implementado: realizar
las evaluaciones,
encuestas, evaluar los
resultados, y disear el
mtodo del plan de
capacitacin

el desarrollo del
proyecto se realizara
en el tiempo laboral 4
horas semanales
horas por 16 semanas
$533.312

software para realizar

encuetas y disear
evaluaciones online

La empresa en la que
se implementara
cuenta con los
recursos y los coloca a
disposicin sin ningn
valor

Plataforma de video
conferencia, con la que
se llevara a cabo
exposiciones y alcances
del proyecto con las
diferentes sedes a nivel
nacional.

La empresa en la que
se implementara
cuenta con los
recursos y los coloca a
disposicin sin ningn
valor

el costo final de proyecto

ser

$
533.312,00

Fuente: propia

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

65

Tabla 2 Cronograma de actividades

Fuente: Propia

BIBLIOGRAFA
66

(s.f.). Obtenido de http://www.marketing-xxi.com/como-organiza-departamentocomercial.html

(s.f.). Obtenido de http://www.marketing-xxi.com/politica-motivacionremuneracion-vendedores.html
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(s.f.). Obtenido de http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_2988.pdf
54, D. p. (s.f.). Obtenido de http://www.avconsultores.com/consultoria/FuncionesDC%20_DrValdivia.pdf pg. 54
65-69, C. g. (s.f.).
71, C. g. (s.f.).
Chvez, K. (s.f.). Obtenido de
http://www.puce.edu.ec/economia/efi/index.php/economiainternacional/14-competitividad/217-para-entender-ampliamente-elconcepto-de-estrategias-comerciales-es-importante-desglosarlo
Chvez, K. (s.f.). http://www.puce.edu.ec/economia/efi/index.php/economiainternacional/14-competitividad/217-para-entender-ampliamente-elconcepto-de-estrategias-comerciales-es-importante-desglosarlo.
Como gestionar las ventas. 2009 pg. 16. (s.f.).
Como gestionar las ventas. 2009 pg. 19,20. (s.f.).
Como gestionar las ventas. 2009 pg. 35. (s.f.).
Martnez, J. (s.f.). Obtenido de http://www.eumed.net/ce/2010b/gdjm.htm
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valdivia, d. p. (s.f.). Obtenido de http://www.avconsultores.com/consultoria/FuncionesDC%20_DrValdivia.pdf pg. 52
67

valdivia, d. p. (s.f.). Obtenido de http://www.avconsultores.com/consultoria/FuncionesDC%20_DrValdivia.pdf

68