Mejoramiento de Procesos Productivos Metalmecanicos

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS

CASO: PORDUCTOS CONFORT S.A.
ANDRS JARAMILLO RESTREPO

SERGIO ANDRS LPEZ LPEZ
Trabajo de grado para optar al ttulo de

Ingenieros Industriales
Andrs Felipe Arango Torres

Ingeniero de Productividad
ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

INGENIERIA INDUSTRIAL
ENVIGADO
2012
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Productos Confort S.A. que generosamente nos abri sus puertas para la
aplicacin de este trabajo de grado, al ingeniero Andrs Felipe Arango y a todo su equipo
dentro de la empresa por su apoyo, a la Escuela de Ingeniera de Antioquia y a todo el
grupo de docentes que nos acompaaron en este proceso, a todos ellos mil gracias.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 12
1.
PRELIMINARES ....................................................................................................... 13
1.1
Planteamiento del problema .............................................................................. 13
1.2
Objetivos del proyecto ....................................................................................... 14
1.2.1
Objetivo General......................................................................................... 14
1.2.2
Objetivos Especficos ................................................................................. 14
1.3
Marco de referencia ........................................................................................... 14
1.3.1
Perfil sectorial: industria metalmecnica ..................................................... 14
1.3.2
Procesos productivos: Sector Metalmecnico ............................................ 15
1.3.3
Mejoramiento de procesos ......................................................................... 15
1.3.4
Estandarizacin de procesos ...................................................................... 16
1.3.5
Mtodo de las 6 Ms ................................................................................... 18
1.3.6
Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo .................................... 19
1.3.7
Controles visuales ...................................................................................... 21
1.3.8
Poka Yoke ............................................................................................... 22
1.3.9
Polivalencia ................................................................................................ 23
2.
METODOLOGA DEL PROYECTO .......................................................................... 24
3.
IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO .......................................................... 25

3.1
Descripcin, diagnstico y propuesta de mejora de la forma de operar de la
empresa ....................................................................................................................... 25
3.1.1
Descripcin del mtodo de operacin ......................................................... 25
3.1.2
Diagnostico................................................................................................. 34
3
3.1.3
Anlisis de la problemtica ......................................................................... 36
3.2
OPORTUNIDADES DE MEJORA ...................................................................... 37
3.3
Pasos para la implementacin de las propuestas .............................................. 52
3.3.1
Implementacin de metodologa kaizen ...................................................... 52
3.3.2
Documentacin de procesos ...................................................................... 55
3.3.3
Controles visuales. ..................................................................................... 57
3.3.4
Matriz de polivalencia. ................................................................................ 61
3.4
APLICACIN DE PRUEBAS PILOTO ............................................................... 64
3.4.1
Implementacin de metodologa Kaizen ..................................................... 64
3.4.2
Documentacin de procedimientos ............................................................. 70
3.4.3
Controles visuales: ..................................................................................... 72
3.4.4
Matriz de polivalencia. ................................................................................ 73
4.
DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................................... 75
5.
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 83
6.
BIBLIOGRAFA......................................................................................................... 85
LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1 Proceso productivo sector metalmecnico ......................................................... 15
Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a. .................................................................. 26
Figura 3 Proceso productivo ............................................................................................ 27
Figura 4 rea de diseo de moldes. ................................................................................ 28
Figura 5 Recepcin y almacenamiento ............................................................................ 29
Figura 6 Enderezado y corte ............................................................................................ 29
Figura 7 Enderezado y corte ............................................................................................ 30
Figura 8 Almacenamiento temporal ................................................................................. 30
Figura 9 Doblado ............................................................................................................. 31
Figura 10 Dobladora ........................................................................................................ 31
Figura 11 Ensamble y soldadura: .................................................................................... 32
Figura 12 Pulido .............................................................................................................. 32
Figura 13 Preparacin superficial .................................................................................... 33
Figura 14 Tnel de pintura ............................................................................................... 33
Figura 15 Plastificado ...................................................................................................... 34
Figura 16 Empaque ......................................................................................................... 34
Figura 17 Problema visible .............................................................................................. 37
Figura 18 Demarcacin de partes .................................................................................... 42
Figura 19 Control visual colores....................................................................................... 42
Figura 20 Indicador de presin ........................................................................................ 42
Figura 21 Giro de bandas ................................................................................................ 43
5
Figura 22 Giro de equipos rotativos ................................................................................. 43

Figura 23 Lubricacin de equipos .................................................................................... 43
Figura 24 Sentido de giro................................................................................................. 44
Figura 25 Indicadores de alerta ....................................................................................... 44
Figura 26 Identificadores de herramientas ....................................................................... 44
Figura 27 Control visual maquinas ................................................................................... 58
Figura 28 Control Visual indicador de temperatura y presin ........................................... 58
Figura 29 Control Visual para nivel de liquidos. ............................................................... 59
Figura 30 Controles Visuales para inspeccin por medio de los sentidos. ....................... 60
Figura 31 Estandarizacin de gabinetes .......................................................................... 60
Figura 32 Grafica de paros de proceso ............................................................................ 60
Figura 33 Criterios para clasificar el nivel de polivalencia ................................................ 62
Figura 34 Matriz de Polivalencia ...................................................................................... 63
Figura 35 Basto de agarre en zona de pintura ................................................................. 65
Figura 36 Dispositivo de agarre en forma de serrucho ..................................................... 66
Figura 37 Rejillas en proceso de pintura .......................................................................... 66
Figura 38 Electrodo sencillo ............................................................................................. 67
Figura 39 Electrodo multipunto ........................................................................................ 67
Figura 40 RPS-808 en proceso........................................................................................ 68
Figura 41 RPS-808 Muestra para el cliente ..................................................................... 69
Figura 42 Referencia CEC-836 ........................................................................................ 70
Figura 43 Planos Referencia CEC-836 ............................................................................ 70
Figura 44 Referencia NC-376 .......................................................................................... 71
Figura 45 Soldadora Semiautomtica .............................................................................. 72
6
Figura 46 Ejemplo de aplicacin de matriz de polivalencia .............................................. 74

Figura 47 Agarre en forma de serrucho ........................................................................... 76
Figura 48 Separador antes del Kaizen ............................................................................. 78
Figura 49 Separador despus del Kaizen ........................................................................ 78
Figura 50 Soldadora semiautomtica CV ......................................................................... 80
Figura 51 Panel de control ............................................................................................... 81
Figura 52 Botn encendido y apagado ............................................................................ 81
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1 Nivel de puntuacin ............................................................................................ 54
Tabla 2 Modelo de puntos ............................................................................................... 54
Tabla 3 Anlisis implementacin...................................................................................... 79
LISTA DE ANEXOS
pg.
ANEXO 1 LISTA DE CHEQUEO ..................................................................................... 87
ANEXO 2 LISTA DE CHEQUEO DILIGENCIADA............................................................ 88
ANEXO 3 FORMATO ANALISIS DE DEBILIDADES ....................................................... 89
ANEXO 4 PLANES DE ACCION SEGN LISTA DE CHEQUEO .................................... 92
ANEXO 5 PLANES DE ACCION SEGN ENCUESTA DIAGNOSTICO .......................... 92
ANEXO 6 FORMATO DE REGISTRO DE PAROS NO PLANEADOS ............................. 93
ANEXO 7 MATRIZ DE POLIVALENCIA TURNO 1 .......................................................... 94
ANEXO 8 ENCUESTA RESUELTA ................................................................................. 95
ANEXO 9 FORMATO KAIZEN......................................................................................... 99
ANEXO 10 ADT ............................................................................................................. 100
ANEXO 11 FORMATO ANALISIS DE RIESGO POTENCIAL ........................................ 103
ANEXO 12 FORMATO LISTA DE PROBLEMAS POTENCIALES DEL EQUIPO........... 105
ANEXO 13 CONOCIMIENTO DE LA MQUINA............................................................ 106
ANEXO 14 FORMATO MAPA DE LA MQUINA ........................................................... 107
ANEXO 15 FORMATO LUP .......................................................................................... 108
ANEXO 16 FORMATO SEGURIDAD EN LA MAQUINA ................................................ 109
ANEXO 17 FORMATO TARJETA DEL OPERADOR ..................................................... 110
ANEXO 18 FORMATO REGISTRO DE DEFECTOS ..................................................... 111
ANEXO 19 FORMATO ESTANDAR DE LIMPIEZA, LUBRICACION E INSPECCION ... 112
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objeto formular estrategias de mejoramiento de procesos
productivos para la empresa Productos Confort S.A. mediante la aplicacin de
metodologas que han sido implementadas a lo largo de los aos por grandes empresas a
nivel mundial y que han tenido gran impacto en el mejoramiento de sus procesos.
Con la globalizacin, TLC y dems tratados que aumentan la oferta de productos, las
empresas se ven obligadas a elevar su eficiencia para seguir siendo rentables y permanecer
en el mercado, y con base en esto, se realiz un anlisis de la empresa Productos Confort
S.A. y se propusieron algunas estrategias de mejora de las cuales algunas se ejecutaron a
modo de prueba piloto.
Una vez obtenidos los resultados del anlisis, se evaluaron los puntos dbiles y en los
cuales se tena una gran oportunidad de mejora para aumentar la rentabilidad de la empresa
desde sus procesos productivos. Luego mediante metodologas y herramientas de la
ingeniera industrial, se hicieron propuestas que se acomodaron a la realidad de la empresa
para que desde su personal operativo y sus procesos productivos en general, se pudieran
reducir costos y tiempos tanto de produccin, como de entrenamiento del personal. Estas
propuestas fueron diseadas y planteadas tomando la teora y aplicndola de forma
prctica segn el contexto de la empresa Productos Confort S.A. por lo cual su aplicacin
puede variar segn cada empresa y sector.
Adicionalmente, se seleccionaron algunas propuestas para ser ejecutadas a modo de
prueba piloto con el fin de evaluar sus resultados y poder identificar la valides de estas
metodologas en las empresas actuales y en su modo de operar. Describiendo los pasos
que se siguieron para su implementacin.
Finalmente se evalan los resultados obtenidos con la aplicacin de cada una de las
pruebas piloto, se mencionan los beneficios y se cuantifican los ahorros que se obtuvieron
con la aplicacin de las mismas.
Palabras claves: Kaizen, Polivalencia, Lean Manufacturing, control visual, productividad.
10
ABSTRACT
The purpose of this work is to formulate strategies to improve de production processes for
the company Productos Confort S.A. by applying methodologies that have been
implemented over the years by big companies worldwide and have had great impact in
improving their processes.
With globalization, TLC and other agreements that increase the offer of products, companies
are forced to raise their efficiency to remain profitable and stay in the market, and based on
this, we performed an analysis of the company Productos Confort S.A. and proposed some
strategies to improve their production processes, some of which were implemented as a
pilot.
After obtaining the results of the analysis, we evaluated the weaknesses which had a great
improvement opportunity to increase profitability from their production processes. Then
using methodologies and tools of industrial engineering some propositions were made to be
adapted to the reality of the company, starting from its operational staff and its production
processes in general, could reduce costs and production times, and staff training.
These proposals were designed and raised taking theory and applying it in practical ways
depending on the context of the company Productos Confort S.A. so their application may
vary according to each company and sector.
Additionally, some propositions were selected to be executed as a pilot test to assess their
performance and to identify the validity of these methodologies in today's business and its
operation. Describing the steps followed to implement it.
Finally, the results obtained by applying each of the pilot tests were evaluated, the benefits
were listed and the savings were quantified.
Key words: Kaizen, Polivalence, Lean Manufacturing, Visual Controls, productivity
11
INTRODUCCIN
El actual trabajo de grado presenta algunas propuestas que pueden mejorar la operacin
de empresas metalmecnicas, utilizando diferentes metodologas de anlisis de
informacin y de Ingeniera Industrial que pueden ser generalizables en la estandarizacin
de los procesos y en la implementacin de la misma.
Se presentan entonces, diferentes ideas basadas en los conocimientos obtenidos de la
ingeniera industrial, los cuales surgen despus de mostrar en general la forma actual de
operar de la Empresa, y de exponer las condicionales ideales de operacin, segn normas
internacionales y metodologas utilizadas en todo el sector industrial
A continuacin se muestra la consulta realizada, con su respectivo diagnstico, los anlisis
efectuados, las propuestas de mejora planteadas, el mtodo estndar elaborado, la
implementacin sugerida.
12
1. PRELIMINARES
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Como resultado de la globalizacin, las empresas se ven obligadas a implementar mtodos

para aumentar su productividad y eficiencia, pues en un mundo tan competitivo es
indispensable que de manera continua se estn buscando formas de hacer las cosas mejor,
con menos costos y de mejor calidad, con el fin de satisfacer las necesidades de sus
clientes y mantener una posicin en el mercado.
La ingeniera industrial dota a sus profesionales con diversas herramientas para enfrentarse
a estos cambios, y le permiten analizar las situaciones con ojos crticos para as obtener de
todo evento la mayor cantidad de informacin posible, con el fin de planear nuevas
estrategias de ataque para siempre estar a la vanguardia en el mercado.
Para que dentro de una empresa, especialmente en sus procesos de produccin se puedan
realizar cambios y estudios donde se puedan evidenciar las posibles debilidades y
fortalezas del mismo, es indispensable que se cuente con un robusto sistema de
documentacin, donde se puedan encontrar los estndares de cmo se trabaja dentro de
la empresa adems de todo la documentacin posible acerca de sus procesos de
produccin.
Productos Confort S.A. es una empresa metalmecnica que naci en 1980 desarrollando
organizadores de espacio para el hogar, y que en 1998 se diversifico y creo su Lnea
Industrial la cual se especializa en fabricar productos especficos y a medida de sus clientes,
lo cual evidencia que es una empresa que busca alinearse con las necesidades y
expectativas del mercado.
En bsqueda de hacer de sus procesos productivos ms eficientes y competitivos, y con la
ayuda de filosofas como el TPM y las 5s, y herramientas de anlisis y mejoramiento
continuo, se buscara detectar sus debilidades para eliminarlas y robustecer sus fortalezas
para aumentar sus oportunidades en el mercado.
En productos Confort S.A se requiere desarrollar, con profundidad, un anlisis de los
procesos operativos realizados, con el fin de mejorar su capacidad competitiva en cuanto a
costos y flexibilidad. Por tal motivo se hace indispensable elaborar una documentacin de
los procesos productivos, bajo la cual se especifique los mtodos de trabajo de acuerdo
con los recursos y necesidades de la empresa.
13
1.2
OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General

Proponer un plan de mejoramiento en la eficiencia de los procesos productivos de la
empresa Productos Confort S.A, con el fin de mejorar su competitividad en el mercado.
1.2.2 Objetivos Especficos

o
Identificar y documentar los procesos productivos que se realizan dentro de la planta

de Productos Confort S.A.
Analizar los problemas identificados y plantear estrategias de mejora. Adems

proponer las estrategias de mejora a los lderes de operacin de Productos Confort
S.A. y seleccionar las ms oportunas a aplicar teniendo en cuenta el plazo.
Documentar los pasos a seguir para ejecutar las estrategias de mejora

seleccionadas.
Realizar una prueba piloto en uno de los productos para analizar resultados, y hacer
entrega del informe final a la EIA.
1.3
MARCO DE REFERENCIA
1.3.1 Perfil sectorial: industria metalmecnica

La
Industria Metalmecnica
comprende un diverso conjunto de actividades
manufactureras que, en mayor o menor medida, utilizan entre sus insumos principales
productos de la siderurgia y/o sus derivados, aplicndoles a los mismos algn tipo de
transformacin, ensamble o reparacin.
Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecnicas y electrnicas, que
han cobrado un dinamismo singular en los ltimos aos con el avance de la tecnologa.
Como puede intuirse por su alcance y difusin, la Industria Metalmecnica constituye un
eslabn fundamental en el entramado productivo de una nacin. No slo por su contenido
tecnolgico y valor agregado, sino tambin por su articulacin con distintos sectores
industriales. Prcticamente todos los pases con un desarrollo industrial avanzado cuentan
con sectores metalmecnicos consolidados.
En otros trminos, es una industria de industrias. Provee de maquinarias e insumos claves
a la mayora de actividades econmicas para su reproduccin, entre ellas, la industria
manufacturera, la construccin, el complejo automotriz, la minera y la agricultura, entre
otros. Asimismo, produce bienes de consumo durables que son esenciales para la vida
cotidiana, como heladeras, cocinas, estufas, artefactos de iluminacin, equipos de
refrigeracin y electrnicos, entre otros. La gran parte de ellos son fabricados con una
sustancial participacin de insumos nacionales, siendo de esta manera tambin un sector
clave para otras actividades econmicas.
14
En este sentido, la Industria Metalmecnica opera de manera decisiva sobre la generacin

de empleo en la industria, requiriendo la utilizacin de diversas especialidades de operarios,
mecnicos, tcnicos, herreros, soldadores, electricistas, torneros, ingenieros,
profesionales. Adicionalmente, tracciona la produccin de otras industrias, tanto aquellas
que son mano de obra intensiva como aquellas que no lo son, como la industria siderrgica.
Por otro lado, genera la necesidad de integrar las cadenas de valor, dando lugar a la difusin
del conocimiento conjuntamente con universidades e institutos pblicos, dando lugar a que
se den importantes espacios de integracin nacional, tanto a nivel de la produccin como
del sistema de innovacin nacional.
De esta manera, el sector gravita en forma determinante sobre el proceso de reproduccin
material de la economa: la inversin y el conocimiento. En consecuencia, su desempeo
no slo define las trayectorias de crecimiento sino tambin su sustentabilidad en el largo
plazo, constituyendo un sector estratgico para el desarrollo1
1.3.2 Procesos
productivos:
Sector Metalmecnico
Figura
1 Proceso productivo
sector metalmecnico
1.3.3 Mejoramiento de procesos

J. Krajewski, Lee y P. Ritzman Larry (2000)2 sealan que el mejoramiento de procesos es
el estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su
propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una
vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. La implacable
Tomado de: productiva, M. d. (s.f.). Concejo Federal de Ciencia y Tecnoloia. Recuperado el 21 de 3 de 2012, de
http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/pcias_pdfs/jujuy/UIA_metalmecanica_08.pdf
2
Tomado de:KRAJEWSKI, Lee J., Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones, Estrategia y anlisis. Quinta edicin.
Mxico: Editorial Marisa de Anta, 2000.
15
presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compaas tienen
que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. Como lo dijo el
presidente ejecutivo de Dana Corporation hay que estar mejorando la productividad por
siempre.
Existen diferentes tcnicas para analizar los procesos. J. Krajewski, Lee y P. Ritzman Larry
proponen dos tcnicas bsicas: los diagramas de flujo y las grficas de procesos.
Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso
para permitir una mejor comprensin del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podra
mejorar en alguna forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de
procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Estas
tcnicas suelen emplearse para disear nuevos procesos y crear diseos diferentes para
procesos ya existentes, y sera conveniente usarlas peridicamente para estudiar todas las
operaciones. Sin embargo, los mayores rditos parecen provenir de su aplicacin a
operaciones que tienen una o varias de las siguientes caractersticas:
El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.
El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad.
El proceso es costoso.
El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al
final.
El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.
Eficiencia gerencial y Productividad S. A. definen el mejoramiento de procesos como la
tcnica que permite identificar los procesos importantes, para luego mapearlos e identificar
las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminacin de3:
Cuellos de botella
Reprocesos
Actividades que no aaden valor
Esfuerzos perdidos
Divisin del trabajo innecesaria
Inconsistencia
El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la productividad,
reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento
del proceso y buscar la optimizacin.
1.3.4 Estandarizacin de procesos
Tafolla, Humberto, Supervisor de finanzas de P&G, alude en su artculo Estandarizacin y
Globalizacin lo siguiente: La estandarizacin es el desarrollo sistemtico, aplicacin y
actualizacin de patrones, medidas uniformes y especificaciones para materiales,
productos o marcas, constituye un mtodo excelente para controlar los costos de
Tomado de: Eficiencia Gerencial y Productividad S.A. Mejoramiento de procesos. [Fecha de consulta: 16 de marzo de 2010],
[En lnea]. Disponible en: http://eficienciagerencial.com/content/view/91/53/
16
materiales, eliminar el nmero de proveedores y ayudar a la gente a identificar los productos

en donde quiera que se encuentre.4
El objetivo de una estrategia de estandarizacin es fortalecer la habilidad de la organizacin
para agregar valor. El enfoque bsico es empezar con el proceso tal y como se realiza en
el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.
Segn Mauricio Rodrguez Martnez5, la estandarizacin es vital para el crecimiento de la
empresa. Lo importante es llevarla a cabo de una manera adecuada a las necesidades de
las pequeas empresas. Un proceso que mantiene las mismas condiciones, produce los
mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener los resultados esperados
consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo materiales,
maquinaria y equipo, mtodos, procedimientos, el conocimiento y habilidad de la gente. Si
se quiere lograr una estandarizacin efectiva, es necesario que todos los miembros del
proceso participen en la seleccin y documentacin de un mtodo, as como tambin que
reciban la capacitacin necesaria.
La revista electrnica Soluciones & tecnologa indica en uno de sus artculos (2007)6 que la
estandarizacin de procesos en cualquier empresa, hoy en da es una herramienta o meta
a alcanzar. Puesto que las exigencias que nos impone un mercado globalizado, nos ha
hecho cambiar la visin del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que
no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la informacin, ha dejado de ser
resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos. Provoca una
enorme presin sobre las mismas, que deben flexibilizarse y encontrar nuevos mecanismos
para afrontar las presiones, para innovar y en general, para sobrevivir.
Por qu estandarizar?
El no contar con procesos estandarizados, segn Pelaez, Igor Asesor Avcola de Per
(2010) conlleva a las empresas a incurrir en problemas como7:
Fallas en la programacin.
Falta de insumos o insumos fuera de especificacin.
Indefinicin de los procesos (productos fuera de especificacin)
Falta de planificacin (fallas en los programas de carga)
Personas dedicadas a apagar incendios antes que trabajar en la prevencin.
Tomado de: TAFOLLA, Humberto. Estandarizacin y Globalizacin. [Fecha de consulta: 17 de marzo de 2010], [En lnea].
Disponible en: http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Estandarizacion%20y%20Globalizacion.PDF
5
Tomado de: RODRGUEZ, Maurico. El mtodo MR: maximizacin de resultados para la pequea empresa de servicios.
Grupo Editorial Norma. Bogot, 2005.
6
Tomado de: Soluciones & Tecnologa. La Estandarizacin de procesos, una nueva ventaja competitiva de las
organizaciones.
[Fecha
de
consulta:
17
de
marzo
de
2010],
[En
lnea].
Disponible
en:
http://www.tecnologiahechapalabra.com/datos/soluciones/mercado/articulo.asp?i=530
7
Tomado de: Industria Avcola. Estandarizacin de procesos. Zen en la organizacin. [Fecha de consulta: 10 de Abril de
2010],
[En
lnea].
Disponible
en:
http://www.engormix.com/estandarizacion_procesos_como_herramienta_s_articulos_2830_AVG.htm
17
Sobrecostos por reproceso o compras innecesarias (stock innecesario de insumos)

Poco o nulo mejoramiento del sistema de gestin (conceptos de manejo desfasados)
Quejas constantes de los clientes (prdida de imagen por productos de menor calidad)
Falta de informacin, registros y trazabilidad (decisiones erradas en el manejo)
Insatisfaccin del cliente y prdida de mercado (prdida de confianza en el producto)
Desperfectos en los equipos
Errores en el servicio (entregas retrasadas o entrega insuficiente de producto)
1.3.5 Mtodo de las 6 Ms8

Las 6 M son un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un
problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto. stas
son: Mquinas, Mano de Obra, Medio Ambiente, Mtodos, Materiales y Medicin y Control.
Estructura Bsica
Las subdivisiones en base a las 6 M, adems de organizar las ideas estimulan la
creatividad. Quienes intervienen en su elaboracin, deben liberarse de preconceptos, en
caso contrario se puede condicionar la bsqueda a las soluciones que ya se han propuesto
o probado y que no han aportado la solucin. Las causas sugeridas se incluyen situndolas
en el brazo correspondiente.
Procedimientos Bsicos para Analizar los Problemas
Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende
perfectamente. Esto supone definir los sntomas del problema y comprender el proceso que
lo provoca., as se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende
y define un problema se ha avanzado bastante en su resolucin.
Las herramientas que ms se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de
comprobacin y los diagramas de flujo.
Diagrama causa efecto9
El diagrama causa-efecto (Diagrama esqueleto de pescado) del estadstico japons,
experto en control de calidad Kaoru Ishikawa es una tcnica grfica que se puede utilizar
en equipos para identificar y para arreglar las causa de un acontecimiento, un problema o
un resultado. Ilustra grficamente la relacin jerrquica entre las causas segn su nivel de
importancia o detalle, dado un resultado especfico.
Fortalezas del diagrama causa efecto
Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema.
Ayuda a determinar las causas raz de un problema o calidad caracterstica, de una
manera estructurada.
Ayuda a focalizarse en las causas del tema.
Tomado de: ARNOLETO, Eduardo. Administracin de la produccin como ventaja competitiva. Edicin electrnica gratuita,
2006.
9
Tomado de: 12 manage. The executive fast track. Diagrama Causa-Efecto. . [Fecha de consulta: 10 de Octubre de 2010],
[En lnea]. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
18
Utiliza y ordena, en un formato fcil de leer las relaciones del diagrama causa efecto.
Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin
suficiente.
En quin se fundamenta?
Proporciona los conceptos que intervienen en los objetivos, el problema, las preguntas de
investigacin y la sustentacin de los modelos utilizados para la obtencin de los resultados.
Aqu tambin se pueden explicar trminos bsicos del trabajo, sin convertirse en un
glosario. Es muy importante que la informacin que aparezca aqu sea suficientemente
concreta y corta, y con las referencias bibliogrficas completas, de manera que este no sea
en ningn caso el captulo ms largo o importante pues en los siguientes, especialmente a
partir del captulo 3 y las conclusiones, es donde se presenta el mayor aporte del trabajo
realizado.
Aqu se presentan los resultados de las consultas de fuentes de informacin (bibliogrficas,
consultas con expertos, bases de datos, etc.) que documentan y amplan la descripcin el
problema. Presenta la unin de los hechos y las teoras, puede cuestionar o reforzar el
problema.
1.3.6 Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo

El problema del trmino verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solucin
supuestamente universal a un problema, la mayora de los individuos ya no continuamos
con la comprensin del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora
continua. El mundo globalizado y las pocas fronteras que existen entre los mercados,
hacen que la mejora continua sea una herramienta vital y cada vez ms necesaria para
mantener la competitividad de las empresas.
Comprender el termino Mejora Continua exige entender que no existen soluciones nicas
para los problemas y que por tanto siempre habr una manera ms barata y fcil de hacer
las cosas; como lo menciona el autor en el artculo, La mejora continua permite, entre otras
ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio
ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes,
aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.
La mejora continua nos exige antes que nada, romper con las barreras que como seres
humanos tenemos de no buscar ms soluciones cuando obtenemos la primera respuesta
correcta, a su vez nos exige un aprendizaje continuo y esto es, estar siempre en constante
actualizacin de conocimientos, y por ltimo en el artculo se menciona una barrera que
hace referencia al pensar que porque algo se ha hecho de esa manera siempre, no existe
otra manera mejor de hacerla. (Adame Hernndez)
Kaizen o mejoramiento continuo. Cambio para mejorar.
19
La palabra kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio
y zen que quiere decir para mejorar kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestacin de sus servicios o sus procesos. Aunque se dice que kaizen es un ala del control
total de la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el
kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de
problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin de
los procesos. El kaizen como parte importante del mejoramiento continuo, incluye a todo el
personal, y como menciona el autor, Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es
cuestin de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe
involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el
concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento
estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica
de manera clara el rumbo de la empresa (Lpez, 2001)
Kaizen: un caso de estudio.
En este documento se expone la metodologa kaizen paso a paso aplicada a una pequea
empresa, donde se presentan los beneficios, conceptos, herramientas, y resultados
obtenidos de esta aplicacin.
En este estudio, se muestran muchas de las ventajas que tiene trabajar con una
metodologa de mejoramiento continuo, y tambin hacen nfasis en la importancia del
involucramiento de las personas que conforman las diferentes reas de la compaa. Se
habla de lo vital que es priorizar y atacar a los problemas relevantes segn los paretos y
hacer que las personas centren su atencin en los asuntos de mayor importancia.
Los autores demostraron que mediante la aplicacin de los mtodos del KAIZEN y el Just
in Time, se permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos
en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible adems, superar los cuellos de
botella, mencionan que la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe
lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa
disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de
actividades a nivel global
Algunas de las conclusiones obtenidas despus de la aplicacin de la metodologa kaizen
en la empresa Metalmecnica fueron:
La utilizacin del kaizen conduce a la mejora continua y a la mayor productividad.
Para implementar el programa kaizen se necesita una capacitacin constante, y un
involucramiento de los trabajadores estimulado la habilidad de liderazgo.
Fue difcil cambiar la mentalidad de las personas, porque pensaban que se les
quera aumentar su trabajo, por lo que cost mucho que ellos aceptaran la
implementacin del nuevo programa kaizen.
A la gerencia se le dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir
recursos econmicos y mucho tiempo de los trabajadores. Pensaban que era tiempo
20
no productivo y lo estaban contabilizando como si lo fuera. Ahora se considera como

una inversin productiva.
La metodologa kaizen permiti identificar fcilmente los puntos.
(Atehortua Tapias & Restrepo Correa, 2010)
1.3.7 Controles visuales

Tcnicamente se define como Control Visual a 10Una serie de instrumentos fsicos que
estimulan los sentidos, con el fin de alcanzar un resultado; el cual dar una informacin
para tomar una decisin".
Control visual en trminos de proceso:

Las condiciones ptimas del control del proceso son claras y precisas a simple vista
Control visual en trminos de mantenimiento:
Los requerimientos de mantenimiento (limpieza y lubricacin) de los equipos son
evidentes.
Control visual en trminos de seguridad:
Los requerimientos de la operacin segura son evidentes y de tipo preventivo
Control visual en trminos de informacin estratgica:
Hacer visibles y claras las metas y los avances que conllevan la bsqueda de estas.
Control visual en trminos de calidad:
Los defectos inmediatamente aparecen por medio de los controles visuales
Control visual en trminos de cantidad:
El avance o demora de la produccin con respecto al plan es hecho visible
inmediatamente.
Control visual en trminos de orden:
La ubicacin de cada elemento es clara y precisa a simple vista
El beneficio de los controles visuales

El propsito detrs de la implementacin de tcnicas de controles visuales, es exponer las
anomalas en la lnea de produccin, que en ltima instancia podran acabar costando
dinero a la empresa.
Cuando el control visual es capaz de ayudar a los empleados a reconocer anormalidades
en la planta, se determinan las reducciones en los costes de fabricacin, y en la reduccin
de residuos."11
10
Tomado de: Manchame, W. A. (Octubre de 1995). Sistema de control visual como herramienta productiva para el
mejoramiento continuo. Ciudad de Guatemala, Guatemala.
11
Tomado de (K. (s.f.). Recuperado el 4 de 2 de 2012, de http://kentent.hubpages.com/hub/Control-Visual
21
1.3.8 Poka Yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo
en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo
corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de
produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el
cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o
dispositivos son tambin simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea
de produccin.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin
y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender
en el tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del
tipo de inspeccin.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados
ERRORES son las causas de los resultados12
12
Tomado de Instituto Tecnolgico Superior de Calkin . (1 de 12 de 2009). Itescam. Recuperado el 29 de 1 de 2012, de

www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r8690.DOC
22
1.3.9 Polivalencia
La polivalencia es la anttesis de la especializacin. Significa la posibilidad de que un
operario pueda intervenir en tareas de diversa ndole relacionada con su industria.13
Especializacin y polivalencia en los entornos industriales
Efectivamente, en situaciones de crisis como la que enfrentamos ya no se invierte tiempo
ni dinero en la caza de talentos ni, segn los sectores, siquiera esfuerzo alguno en su
retencin. La supervivencia es la mxima y la economa de medios, el camino. La reduccin
de estructura que los empleadores persiguen va en obvio detrimento de la especificidad en
el puesto de trabajo. Si la funcin de dos o tres personas puede ser realizada por una, mejor
que mejor, y si hoy no hay carga suficiente para su funcin habitual el empleado deber
cubrir funciones en otra rea distinta. Solo los empleados capaces de esta adaptacin a la
nueva situacin resultan de inters para el empleador en las actuales circunstancias.
La polivalencia, por tanto, comienza a descubrirse como el arma ms valiosa para la
supervivencia del negocio y del empleado. Ante esta situacin, el empleador tiene
bsicamente dos alternativas: o bien confiar en que esta especie de seleccin natural de
sus empleados conseguir el encaje ptimo entre la plantilla en su dimensin reducida a
un tamao adecuado y las funciones que desea cubrir con la misma, pretensin sta
ciertamente arriesgada; o bien, de un modo mucho ms realista, actuar de forma proactiva
y articular algn mecanismo que oriente la gestin de sus recursos hacia la polivalencia
para asegurar su supervivencia no slo a corto plazo.14
13
14
Tomado de: Garrido, S. G. (19 de 10 de 2010). Especializacin y polivalencia en los entornos industriales. Recuperado el
31 de 1 de 2012, de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=549
Tomado de: Pastor, N. (2009). Polivalencia Laboral: Un arma para la superpviviencia. Capital Humano, 52-55.
23
2. METODOLOGA DEL PROYECTO

Para llevar a cabo este trabajo de grado y segn la situacin actual de la planta de
produccin de Productos Confort S.A. es necesario seguir varios pasos estratgicos para
alcanzar cada uno de los objetivos especficos planteados, y esto se desarrollara de la
siguiente manera:
Objetivo especfico 1: Identificar y documentar los procesos productivos que se realizan
dentro de la planta de Confort S.A.
Para cumplir con este objetivo especfico, es necesario empezar por realizar una encuesta
diagnostico que arroje informacin transversal de la forma cmo funcionan actualmente las
operaciones dentro de la planta de produccin de Productos Confort S.A. es importante
para empezar con la propuesta, el anlisis de estas respuestas, pues son las que nos
brindaran informacin acerca de las metodologas y herramientas que implementaron en
algn momento, si se han logrado sostener en el tiempo y como las utilizan actualmente, si
se implementaron de manera sistemtica. Con base a las respuestas y al contexto de la
empresa se empezara a trabajar en las propuestas de mejora.
Objetivo especfico 2: Analizar los problemas identificados y plantear estrategias de
mejora. Adems proponer las estrategias de mejora a los lderes de operacin de Productos
Confort S.A. y seleccionar las ms oportunas a aplicar teniendo en cuenta el plazo.
Para dar cumplimiento a este objetivo, sern analizados los datos obtenidos del diagnstico
y de las listas de chequeo que se diligenciaran en una visita a la plata de produccin. Se
realizara un anlisis por medio de causa efecto con el fin de encontrar cuales hiptesis
resultan como posibles causas del problema. Para finalizar esta etapa, se plantearan planes
de accin mediante planteamientos de propuestas de mejora basadas en metodologas de
TPM y Lean Manufacturing para atacar cada una de estas posibles causas y as poder
lograr un orden y estandarizacin de procesos dentro de la planta de produccin con el fin
de aumentar la productividad de la empresa.
Objetivo especfico 3: Documentar los pasos a seguir para ejecutar las estrategias de
mejora seleccionadas.
Para el logro de este objetivo, se documentara como ejecutar las propuestas que se
plantearon, como sera el modo de ejecucin y como se garantizara su permanencia en el
tiempo, esto con el fin de que sean mejoras sistemticas que se puedan medir y controlar.
Objetivo especfico 4: Realizar una prueba piloto en uno de los productos para analizar
resultados, y hacer entrega del informe final a la EIA.
Para cumplir con este objetivo, se implementara a modo de prueba piloto las metodologas
propuestas en solo uno de los procesos y/o productos de la empresa Productos Confort
S.A. con el fin de obtener resultados cuantificables y probar la valides de estas
metodologas.
24
3. IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO

3.1
DESCRIPCIN, DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA

FORMA DE OPERAR DE LA EMPRESA
3.1.1 Descripcin del mtodo de operacin

Productos Confort S.A es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de
rejillas y organizadores metlicos, la cual naci en el ao 1980 en la ciudad de Medelln.
Sus productos son dirigidos a hogares y al sector industrial.
En la planta productiva, ubicada en la vereda La Tablaza, al sur del valle de Aburra, son
fabricadas las rejillas y organizadores metlicos, producto por excelencia de Productos
Confort S.A. Todos estos productos tienen como esencia principal, el metal, el cual es
transformado por medio de mtodos de manufactura de relativa baja tecnologa y mtodos
artesanales.
Con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, Productos Confort S.A cuenta con
un portafolio segmentado en 2 lneas de diseo y accesorios complementarios. Cada una
de ellas est compuesta por una variedad de monturas que tienen caractersticas
especficas pero que en conjunto cumplen el mismo objetivo. Las lneas son:
Lnea de hogar: Compuesta por productos tales como organizadores y

estanteras.
Lnea industrial: estructuras hechas a la medida, segn especificaciones del

cliente, para almacenamiento, parrillas para refrigeracin industrial, gndolas y
exhibidores.
o
Direccionamiento estratgico:
Misin:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a travs de nuestros diferentes canales de
distribucin, mediante la fabricacin de artculos rentables de alta calidad para la
optimizacin de espacio en su hogar, empresa u oficina, satisfaciendo necesidades
actuales y preparndonos para futuras condiciones de mercado.
Visin:
Para el 2012 seremos una empresa lder en el mercado a nivel Nacional e Internacional,
con la flexibilidad de adaptarnos a los cambios del entorno, comprometidos con la calidad
de los productos y las necesidades de los clientes. Mediante el fortalecimiento de nuestra
tecnologa, automatizando nuestros procesos, el desarrollo de competencias de nuestro
personal y el fortalecimiento de la distribucin como ventaja competitiva.
25
Organigrama Productos Confort S.A
Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a.
Fuente: Productos Confort s.a.
26
Proceso productivo Productos Confort S.A.

Figura 3 Proceso productivo
Enderezado y Corte
Doblado
Mecanicos
Manuales
Ensamble y
Soldadura
Pulidos
Esmeriles
Troquelados
Preparacin
Superficial
Cincado
Secado
Plastificado
Pintura
Pulido y Empaque
Fuente: Productos Confort s.a.
27
Generacin y diseo de moldes
En el momento que se genera un pedido en la empresa, el rea de produccin se encarga

de generar y validar los diseos para que el cliente los apruebe, y se establezca el estndar
por parte de calidad.
Durante esta etapa se generan las matrices que permiten realizar los armados y ensambles
de una manera ms rpida y autnoma por parte de los operarios.
Figura 4 rea de diseo de moldes.
Fuente: Foto real
Recepcin y almacenamiento
La recepcin y almacenamiento de materias primas se da en matrices. Se utilizan alambres

brillantes tipo SAE 1006 y 1008, los cuales vienen embobinados. El peso aproximado de
estos es de 200 kilos.
Para el desarrollo de todos los pedidos se utilizan los siguientes calibres: 7-8-9-10-11-12
28
Figura 5 Recepcin y almacenamiento
Fuente: Foto real

o
Enderezado y corte
El alambre se endereza por medio de rodillos de arrastre y se pasa por dados que eliminan
tensiones y dan forma especfica, adems por medio de bujes y cuchillas de tungsteno el
alambre se corta segn medidas especficas.
Figura 6 Enderezado y corte
Fuente: Foto real
29
Figura 7 Enderezado y corte
Fuente: Foto real
Almacenamiento temporal
Una vez se tienen listos todas las diferentes partes del modelo a manufacturar son llevadas
al area de almacenamiento temporal, en donde son ubicadas de acuerdo a los calibres y a
las necesidad de los programas productivos.
Figura 8 Almacenamiento temporal
Fuente: Foto real

o
Doblado:
Por medio dobladoras manuales y neumticas se realizan los diferentes tipos de dobleces,
con ayudas de dados previamente diseados para realizar tal tarea.
30
Figura 9 Doblado
Fuente: Foto real
Figura 10 Dobladora
Fuente: Foto real
Ensamble y soldadura:
Se realiza el ensamble de todas las partes por medio de los moldes previuamente
realizados. Por medio de la soldadura de punto se unen todas las matrices dando asi vida
a los productos.
31
Figura 11 Ensamble y soldadura:
Fuente: Foto real

o
Pulido:
Una vez armadas y ensambladas las matrices, se procede a ingresarlas en el rea

de pulido, en donde se utilizan pulidoras y troqueles, para evitar que estas tengan
aristas peligrosas.
Figura 12 Pulido
Fuente: Foto real
Preparacion superficial
Se llevan las piezas al rea de preparacin superficial en donde se realiza un lavado por
inmersin, mediante desengrase, decapado y preparacin superficial a base de fosfato de
Zinc.
32
Figura 13 Preparacin superficial
Fuente: Foto real

o
Pintura:
Cuando las piezas tienen la respectiva preparacin, son llevadas despus al

sistema de acabado superficial, en donde se utiliza la pintura electrosttica; Es un
proceso automtico, con retoque manual, en el cual se garantiza un acabado
perfecto de piezas y una alta resistencia a las condiciones del ambiente.
Figura 14 Tnel de pintura
Fuente: Foto real

o
Plastificado
Para algunas referencias se realiza el proceso de plastificado, el cual es un recubrimiento

superficial, es realizado por medio de una planta automatizada que utiliza un lecho
fluidizado de polietileno.
La pieza de acero revestido con poliuretano adquiere gran resistencia a la corrosin. En
productos Confort certifican 1.512 horas en cmara salina, lo que garantiza una vida de
producto de hasta 10 aos en un ambiente hmedo.
33
Figura 15 Plastificado
Fuente: Foto real

o
Pulido y empaque:
Se da el acabado final al producto con un pintuoxido, base y pintura acrlica, en las partes
en donde no llego el plastificado o la pintura, para garantizar durabilidad al producto y una
buena presentacin.
Figura 16 Empaque
Fuente: Foto real
3.1.2 Diagnostico
Con el fin de obtener informacin sobre la empresa Productos Confort S.A. y su mtodo de
trabajo actual, se dise un formato de encuesta para ser resuelto por el ingeniero Andrs
Felipe Arango, el cual es el encargado de todo el tema de produccin de la planta.
El formato de encuentra diseado fue el siguiente:
Ver anexo 8.
Adicional a esto, se elabor una lista de chequeo para ser ms acertados en la visita a la
planta de Productos Confort S.A. y tener ciertos parmetros claros a la hora de observar
34
sus procesos y su entorno. Esta lista de chequeo consta de diferentes aspectos a evaluar
de 1 a 5, siendo 5 el mximo nivel de puntuacin.
La lista de chequeo que se dise es la siguiente:
Ver anexo 1
Los criterios a evaluar son:
La organizacin y estandarizacin del puesto de trabajo.
Para evaluar estos aspectos se tuvo en cuenta:
La organizacin y limpieza de los puestos de trabajo, las herramientas con las que
cuentan y si son necesarias o no, si existen controles visuales tanto en la mquina
como en el puesto de trabajo.
El entorno del puesto de trabajo.

Si el rea y el entorno de trabajo estn aseados, y no interfieren con una operacin
eficiente, si la temperatura del ambiente y la iluminacin del puesto de trabajo son
los adecuados, y por ltimo se evaluara que tanta contaminacin visual existe en el
entorno, esta contaminacin puede ser: materia prima amontonada, herramientas
mal ubicadas, estibas y dems elementos fuera de su lugar. Esto con el fin de
detectar si esto puede ser un causante de la disminucin de eficiencia productiva.
La demarcacin del espacio.

Si existen reas y pasillos demarcados, si el puesto de trabajo est debidamente
sealado y demarcado, y por ultimo verificar si existe una buena sealizacin de
seguridad industrial.
El flujo de proceso.
Validar que el flujo de proceso sea coherente con el Layout de la planta, se tuvo en
cuenta los desplazamientos innecesarios y repetitivos tanto de personal como de
producto en proceso.
Los controles, indicadores y mediciones.

Los indicadores que se miden en la planta, si existen mtodos de control de
productividad como graficas por turno y recoleccin de datos por parte de los
supervisores, si se implementan listas de chequeo con el fin de evitar los errores
operativos causados por la falta de atencin de los operarios, y por ltimo se valid
el uso de sistemas Poka-Yoke para facilitar las tareas y evitar los errores por parte
de los operadores.
Las mquinas, herramientas de trabajo y materia prima.

El estado de las mquinas, si estas se encuentran en condiciones bsicas de
operacin y si se tienen establecidos tiempos de mantenimiento preventivo, verificar
si tienen algn mtodo de mantenimiento definido y si se implementa mantenimiento
35
autnomo por parte de los operadores, es importante indagar sobre la tecnologa

que se usa en la planta y si es la indicada para el tipo de negocio y de productos
que se realizan.
El mtodo de trabajo.
El nivel de estandarizacin de tareas y procedimientos, si existen mtodos
sistemticos de entrenamiento para los operadores y si existe documentacin de
estos procedimientos estndar.
3.1.3 Anlisis de la problemtica

Con ayuda de los resultados de la encuesta diagnstico y despus de varias visitas a la
planta de produccin de Productos Confort S.A. y de la aplicacin de las listas de chequeo
que se mencionaron anteriormente, se pudieron obtener diversas hiptesis y puntos crticos
que pueden ser tomados como debilidades de la empresa. Con el fin de fortalecer estos
puntos y convertirlos en oportunidades de mejora para la planta de produccin de Productos
Confort S.A. se van a plantear planes de accin para los puntos ms crticos que se
detectaron en el diagnstico.
Despus de la aplicacin de la lista de chequeo y con la evaluacin de sus criterios, los
resultados obtenidos con calificacin inferior a 3 fueron los que arrojaron las siguientes
hiptesis:
Lista de chequeo diligenciada, ver anexo 2
El puesto de trabajo no sigue las 5s.

El rea de trabajo no es aseada.
No existe demarcacin de reas.
No est demarcado el puesto de trabajo.
El flujo no es fcilmente determinable.
No existen controles de produccin (Listas de chequeo y/o verificacin)
No se realiza mantenimiento autnomo a las maquinas por parte de los operarios.
Los operadores no estn entrenados en un mtodo de trabajo estndar.
No existen instructivos del mtodo estndar.
No existe una herramienta para entrenar a los operadores.
Como resultado de la encuesta diagnostico diligenciada por el encargado del rea de

produccin de la planta de Productos Confort S.A. se pudieron obtener las siguientes
conclusiones:
Encuesta diligenciada, ver anexo 8.
Se conocen las metodologas que involucran TPM, Lean Manufacturing, entre otras,
pero sus herramientas no se aplican con rigurosidad en la planta.
Se reconoce la importancia del orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo y
su aporte con resultados positivos de produccin, pero no se capacita al personal
de planta en cmo lograrlo.
36
Se conocen metodologas para lograr la estandarizacin y el orden en el puesto de

trabajo, pero no se aplican metodolgicamente ni se transmiten al personal de
planta.
Los controles visuales que se implementan en la planta son de seguridad y de
marcacin de lotes, pero no se utilizan controles visuales para la demarcacin de
reas, para facilitar el control de las variables de los procesos y para la identificacin
de partes de las mquinas.
Se reconoce la importancia de las mejoras propuestas por el personal operativo y el
valor que tiene un ambiente de mejoramiento continuo dentro del personal de planta,
adems de se conocen algunas metodologas como Kaizen, las cuales aportan a
conseguir que el personal de planta aporte ideas de mejora.
Estaran dispuestos a implementar un pequeo programa de incentivos con el fin de
motivar la generacin de ideas de mejora por parte del personal de planta.
Los paros no planeados son recurrentes en la planta, agregando que no se realizan
rutinas de mantenimiento autnomo por parte de los operarios.
Se realizan rutinas de mantenimiento correctivo por parte del rea de
mantenimiento, pero no se mide la confiabilidad de los equipos.
Se reconoce la importancia de tener un equipo operativo con alto nivel de
polivalencia, pero no se tiene definido un mtodo para medirla y plasmarla de forma
ms gil para la toma de decisiones.
No se ha definido un sistema de entrenamientos para la rpida capacitacin de los
operarios en diversos roles.
No estn estandarizados los procedimientos de cambios de referencia, no se
implementan listas de chequeo como herramienta Poka-Yoke para la eliminacin de
errores en estas actividades.
La parte visible del problema de la empresa es la falta de estandarizacin de procesos y el

poco fundamento metodolgico de todo lo que se hace en la planta de produccin. Lo que
obliga a hacer las cosas de forma emprica y a trabajar sin orden con el fin de lograr
despachar a tiempo.
Figura 17 Problema visible
Fuente Elaboracin propia

3.2
OPORTUNIDADES DE MEJORA
37
3.2.1 Debilidades y aspectos crticos

Los aspectos ms crticos que se detectaron con las herramientas utilizadas anteriormente,
fueron analizados con un formato que ayudo a encontrar la causa raz de los aspectos
crticos.
Formato anlisis de debilidades, ver anexo 3.
Los puntos ms dbiles que agrupan todos los problemas detectados anteriormente y a los
que se les van a plantear planes de accin son:
Poco orden y estandarizacin en los puestos de trabajo y en el taller de

mantenimiento.
Ausencia de controles visuales tanto en demarcacin de reas como de partes de
las mquinas.
Sistemas Poka-Yoke.
Ausencia de mantenimiento autnomo o preventivo por parte de los operadores.
Falta documentacin de procesos, mtodo de trabajo estndar.
Ausencia de mejoramiento continuo (Kaizen)
Bajo nivel de polivalencia en los operarios.
3.2.2 Planteamiento de estrategias de mejora

o
Poco orden y estandarizacin en los puestos de trabajo
Para atacar esta debilidad, se propone hacer uso de la herramienta japonesa denominada
Las 5s por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de las cinco
etapas que se proponen en esta tcnica.
Las 5s son una tcnica japonesa la cual propone seguir cinco etapas con el fin de lograr
puestos de trabajos organizados y limpios.
La estandarizacin del trabajo, y as mismo, la organizacin del puesto de trabajo, son
crticos a la hora de alcanzar el xito en la manufactura esbelta. Implementar esta sin lo
anterior, es como construir una un edificio sin sus bases.15
Con la aplicacin de esta tcnica se espera:
Desarrollar espritu de trabajo en equipo.

Aumentar la motivacin de las personas, se sienten mejor en un medio ambiente de
trabajo ms agradable.
Esta es la primera oportunidad para mejorar la seguridad de las personas.
15
Tomado de: Parrie, J. (2007). Minimizacin de desperdicios por medio de las 5S. PMF
Production, 30-35.
38
Aumentar el rendimiento de las instalaciones.

Reducir los desplazamientos.
Reducir tiempos, pues se tiene lo que se necesita cuando se necesita.
Aumentar la disciplina del equipo operativo.
Reducir problemas en el flujo de trabajo.
Mejorar la comunicacin entre los operadores.
Incrementar la calidad del producto.
Aumentar la productividad.
Es importante que se entienda la aplicacin de esta tcnica no como limpiar, sino, como no
tener que volver a limpiar.
La explicacin y los objetivos que se tienen de la aplicacin de cada una de las 5s son:
1. Seiri: Clasificacin:
Esta primera etapa hace referencia a retirar de las reas de trabajo todos los elementos
que nos son necesarios para las operaciones de produccin
Objetivos:
Liberar espacio eliminando innecesarios.
Reducir tiempos en encontrar u ordenar los elementos.
Recuperar dinero por venta, distribucin, devolucin o eliminacin de innecesarios.
2. Seiton: Organizar:
La segunda etapa implica ordenar los elementos que se clasificaron como necesarios en la
primera etapa, de modo que sean de fcil uso e identificacin, y que cualquier persona
pueda encontrarlos.
Objetivo:
Eliminar perdidas de esfuerzo debido a la dificultad para encontrar elementos y a la

falta de un lugar designado para devolverlos.
3. Seiso: Limpiar:
La tercera etapa, hace referencia a que la limpieza de cada rea de trabajo es una
responsabilidad de todos los que trabajan en ella, e invita a limpiar con inteligencia.
Objetivos:
Inspeccionar mediante la limpieza de los equipos, Limpiar = Inspeccionar
Detectar en qu condiciones se encuentran los equipos.

39
Generar seales de alerta para corregir defectos.
Detectar posibles fallas y averas.
4. Seiketsu: Estandarizar:
Esta cuarta etapa es el estado que existe cuando las tres primeras eses se mantienen
apropiadamente. La estandarizacin pretende evitar retrocesos en las tres primeras eses,
y trata de que esto se convierta en un hbito de ejecucin diario y asegurar que lo
anteriormente realizado se mantenga en el tiempo.
Objetivos:
Evitar retrocesos, integrando el mantenimiento de las tres primeras eses con las
actividades diarias.
Transmitir al personal operativo el valor agregado de tener el entorno en condiciones

ptimas.
5. Shitsuke: Disciplina:
Esta es la ms importante de las eses, y es la que se encarga de mantener el estado ideal
de los estndares alcanzados mediante la generacin de hbitos. Sin la disciplina, todo lo
logrado con las 4 primeras eses puede deteriorase rpidamente.
Objetivo:
Garantizar que se conserve todo el trabajo logrado con las eses anteriores.
Conociendo la ausencia de esta tcnica en la planta de produccin de Productos Confort

S.A. proponemos implementarla en las reas ms crticas, como lo es el taller de
mantenimiento, ya que se realiz una visita al lugar, y se tomaron evidencias fotogrficas
para demostrar el estado actual de este taller.
Posteriormente se pueden dar capacitaciones cortas para el personal operativo con el fin
de promover la implementacin de las 5s en todos los puestos de trabajo.
o
Ausencia de controles visuales tanto en demarcacin de reas como de

partes de las mquinas.
El Control Visual le permite a cualquier persona (aun aquellas que tienen muy pocas
nociones sobre el rea de trabajo), reconocer a simple vista los estndares y la informacin
necesaria, as como los problemas y anormalidades, prdidas o desviaciones de los
mismos. 16
16
Tomado de: Manchame, W. A. (Octubre de 1995). Sistema de control visual como

herramienta productiva para el mejoramiento continuo. Ciudad de Guatemala, Guatemala.
40
Para eliminar este punto dbil, proponemos implementar un sistema de controles visuales
que proporcionen a todo el personal de planta informacin sobre todo lo que los rodea y
que se pueda clasificar fcilmente lo que es normal de lo que es anormal.
Para esto es indispensable demarcar todos y cada uno de los lugares de la planta, demarcar
reas segn las operaciones que se lleven a cabo, demarcar lugares de almacenamiento o
de paso para el producto en proceso, demarcar como se deben ubicar las estibas y los
materiales en general. Es necesario informar al personal de planta por medio de carteles
cual es la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas, se deben demarcar las estaciones
elctricas, mangueras, extintores y dems instrumentos de la planta.
Con esto se lograra un mejor reconocimiento de todas las reas y sus funciones dentro de
la cadena productiva y se incrementara la seguridad dentro de la planta de produccin.
Como objetivos de esta implementacin se tienen:
Mayor conocimiento por parte del personal operativo de las actividades que se
realizan dentro de la planta.
Facilitar el reconocimiento del flujo del producto dentro de la planta.
Facilitar la identificacin de las reas de la planta.
Mayor seguridad para el personal operativo.
Estandarizacin de procesos, pues se indica el modo correcto e incorrecto de cmo

hacer las cosas.
Estandarizacin de la sealizacin de la planta.
Adicional, se propone implementar igualmente controles visuales en las mquinas y de ms

equipos que se encuentren en la planta de produccin. Estos controles visuales sern
informativos y aumentaran el conocimiento tcnico de los operarios y darn mayor
seguridad a los procesos de produccin pues se podrn identificar de forma rpida cuando
las variables estn bajo control. Para esto se proponen los siguientes controles visuales:
Demarcar como mnimo las partes importantes de los equipos y sus componentes,
para que de esta forma los operarios sepan cual es el nombre tcnico de los
diferentes componentes de los equipos y se estandarice la denominacin de los
mismos.
41
Figura 18 Demarcacin de partes
Fuente: Tomado de P&G Colombia (2010)
Controles visuales que indiquen cuando las manijas de vlvulas estn abiertas y
cuando cerradas, y cuales deben permanecer abiertas normalmente durante la
operacin y cules no.
Figura 19 Control visual colores
Se implementaran tambin controles visuales de indicadores de temperatura y

presin, donde con verde se resaltara la zona que indica el rango de operacin en
el cual debe mantenerse la variable del equipo.
Figura 20 Indicador de presin
Controles visuales de sentido de giro de bandas, y que indiquen el nivel de tensin

de las bandas.
42
Figura 21 Giro de bandas
Controles visuales de sentido de giro de equipos rotativos en general.

Figura 22 Giro de equipos rotativos
Controles visuales de puntos de lubricacin de equipos.
Figura 23 Lubricacin de equipos

43
Controles visuales de sentido de giro de perillas.
Figura 24 Sentido de giro
Controles visuales para prevencin de quemaduras por tocar superficies calientes.
Figura 25 Indicadores de alerta
Controles visuales para identificaciones de gabinetes de herramientas.
Figura 26 Identificadores de herramientas
Fuente: Tomado de P&G Colombia, 2010
44
Los controles visuales deben ser creados con soporte del equipo de mantenimiento de la
planta de produccin, pues son ellos los que tienen los conocimientos tcnicos con los que
se quiere informar al resto del personal operativo.
Con la implementacin de los controles visuales se tiene como objetivos:
Estandarizar el lenguaje con el que se denominan las maquinas, equipos y sus

componentes.
Brindar informacin til y fcil de identificar para los operadores.
Dar ms seguridad y por ende ms eficiencia a los procesos de produccin.
Dotar de herramientas de control de las variables de operacin al personal

operativo.
Hacer ms fcil la identificacin de los componentes de las maquinas.
Estandarizar los tiempo de lubricacin y mantenimiento autnomo de las maquinas.

o
Sistemas Poka-Yoke
Para dar ms controles que ayuden a mejorar la eficiencia y seguridad en los cambios de
referencia, el control de calidad y en las operaciones de produccin en general, se propone
hacer uso de sistemas Poka-Yoke.
Detrs de Poka-Yoke est la idea, de que no es aceptable producir incluso una pequea
cantidad de producto no conforme. Para convertirse en un competidor de clase mundial,
una organizacin debe adoptar no slo una filosofa sino una prctica de produccin de
cero defectos.17
En el fragmento anterior se comenta sobre la importancia de adoptar una filosofa enfocada
a los cero errores, para ser competitivo en el mundo actual. Lo que demuestra la importancia
de la teora.
Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo
en los aos 1960s, cuyo significado es "a prueba de errores". El objetivo principal es crear
un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. En las plantas de produccin el
principal factor es la gente o como lo hemos llamado a lo largo del proyecto, personal
operativo. La gente por naturaleza comete errores, y estos errores pueden producir
17
Tomado de: The informed Outlook. (2002). Orion. Recuperado el 17 de 2 de 2012, de

http://orioniso.com/Pub/AboutORI/NewsBankDocs/Continuous%20Improvement/OL%200203-PokaYoke.pdf
45
defectos, y no importa cunto dinero y energa se gaste en evitar estos errores, pues tarde
o temprano se cometer alguno.
Segn la teora, existen tres niveles de dispositivos Poka-Yoke:
1. Eliminar el error en la fuente, antes de que ocurra.
2. Detectar un error en el momento en que ocurre.
3. Detectar un defecto despus de haber sido hecho, pero antes de la siguiente
operacin.
Los dispositivos Poka-Yoke son definidos como soluciones econmicas a problemas,
simples y sencillas de implementar, y para este trabajo, se va a involucrar al personal
operativo para que sean ellos mismos los que desarrollen estos sistemas de control.
Con la implementacin de sistemas Poka-Yoke, se tiene como objetivo eliminar errores que
sean causados por:
Olvidos.
Desconocimiento.
Mala identificacin.
Inexperiencia.
Errores voluntarios.
Inadvertencia.
Lentitud.
Falta de estndares.
Intencionales.
46
Ausencia de mantenimiento autnomo o preventivo por parte de los

operadores.
Con el TPM se pretende Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminacin de sus prdidas por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntarias.18
Los operadores de Productos Confort S.A. son personas con muy pocos conocimientos
tcnicos, pero no por esto se deben dejar a un lado los hbitos que pueden prevenir paros
y averas en los equipos.
Se hicieron sondeos con diferentes operadores de la planta y se encontr que los
conocimientos que se tienen de las mquinas que operan son mnimos, no se conocen sus
partes ni sus funciones, no se sabe con exactitud que componentes tienen y cuando estn
en buen estado. Es por esto que se propone implementar la herramienta de TPM
denominada Mantenimiento Autnomo; pero dadas las condiciones actuales de bajo
conocimiento tcnico de los operadores, se sugiere empezar por una extensa capacitacin
en el primer paso, Limpieza Inicial.
Los dos objetivos principales de este primer paso son retornar el equipo a condiciones
bsicas de operacin y empezar a desarrollar en las personas o equipo operativo
habilidades para la identificacin de defectos.
Mediante el primer paso de Mantenimiento Autnomo se quiere lograr que la inspeccin
que se realiza al equipo por medio del operador, sirva para identificar fuentes de problemas
y se pueda mantener el equipo en condiciones bsicas de operacin.
Para las personas de la planta de produccin o equipo operativo, se tienen como objetivos
con este primer paso:
18
Desarrollar trabajo en equipo: Se propone trabajar por equipos, ya que son 3 turnos
y la mquina rota por varios operadores, entonces se tendran equipos donde se
definen roles y responsabilidades claras, y cada miembro se dedica a la actividad
de limpiar para inspeccionar.
Desarrollar habilidad para entender ms profundamente la mquina, su

funcionamiento y su terminologa.
Adquirir habilidades bsicas de inspeccin.
Identificar cuando una condicin es normal y cuando es un defecto.
Hemaruce. (10 de 2009). Recuperado

hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
el
13
de
de
2012,
de
47
Para este primer paso, se propone empezar por hacer entender a los operadores que
limpiar no es hacer que el quipo parezca limpio y se vea bonito, sino que limpiar significa
tocar y observara cada pieza de la mquina para detectar defectos ocultos.
Para este primer paso, es de vital importancia que los operadores conozcan las partes de
las mquinas, por lo que se recomienda hacer uso de los formatos que se anexan en este
trabajo y que servirn de referencia para diferentes propsitos, estos formatos son:
Formato de mapa de la mquina: El mapa de la mquina es un diagrama en el cual

se describen claramente las partes de la mquina. Ver anexo 14
Formato de conocimiento de la mquina: Es un diagrama donde se dividen los

subsistemas de la mquina y se clasifican sus componentes. Ver anexo 13
Formato de mapa de seguridad de la mquina: Es un formato donde se encuentran

todos los dispositivos de seguridad de la mquina y su ubicacin. Ver anexo 16
Formato de anlisis de riesgos potenciales (ARP): Este formato describe con mucha
claridad los riesgos potenciales que se pueden presentar y las contramedidas que
se deben implementar para que el riesgo no se convierta en un incidente. Ver anexo
11
Formato de registro de defectos que puede corregir el operador: Estas tarjetas se

utilizaran bsicamente para que el operador lleve registro de los defectos que
encontr durante la inspeccin y que puede corregir l mismo. Ver anexo 17
Formato de registro de defectos que debe corregir mantenimiento: El propsito de

este formato es que durante la sesin de mantenimiento autnomo, el operador
registre los defectos que identifico y que deben ser corregidos por el equipo de
mantenimiento debido a su complejidad. Ver anexo 18
Formato de listado de defectos: Con este formato se llevara un control para hacer
seguimiento por parte del personal de mantenimiento, de los defectos que son
reportados por el personal operativo durante las sesiones de Mantenimiento
Autnomo.
Formato de limpieza, lubricacin e inspeccin: En este formato es donde va a estar

toda la informacin que se debe tener para limpiar, lubricar e inspeccionar los
componentes de la mquina. En este formato esta el mtodo, las herramientas y el
tiempo que se debe tomar por cada actividad. Ver anexo 19
Para la aplicacin de los formatos mencionados anteriormente se recomienda la

implementacin de carteleras por mquina donde se puedan encontrar todos estos
formatos.
48
Falta documentacin de procesos, mtodo de trabajo estndar.
Como punto dbil de la planta de produccin de Productos Confort S.A. se identific la poca
documentacin que se tiene de los procesos y de los mtodos estndar de operacin.
Desde hace tiempo, uno de los principales inconvenientes en las empresas, que genera
una importante merma en la productividad de las mismas, es que sus miembros hacen las
cosas de diferentes maneras sin seguir una metodologa nica y uniforme. Cada uno apela
al criterio propio
la induccin y capacitacin que recibe un nuevo integrante de una organizacin de parte de
sus compaeros de sector, del ocupante actual del puesto o del jefe directo como mejores
casos o bien de otros miembros que no conocen en profundidad las tareas que el nuevo
colaborador debe desempear. En cualquier caso, es muy probable por diferentes motivos
que no se trasmita todo lo necesario al compaero.19
Es por esto que se propone implementar un sistema de documentacin, donde se involucre
al personal operativo y se les de la tarea de documentar el paso a paso de las operaciones
que deben llevar a cabo para operar la mquina. Este proceso puede tomar tiempo, ya que
se trata de involucrar al personal operativo y que tomen conciencia de todas las operaciones
que hacen muchas veces de manera automtica, adems como los miembros del equipo
operativo no cuentan con mucho tiempo libre dentro del turno de trabajo, es necesario
involucrar en este proceso de documentacin a los supervisores de planta.
Los objetivos que se tienen con la documentacin de los procesos son:
19
Tener un sistema robusto de documentacin que garantice que no se depende de

personas en especfico para llevar a cabo la operacin.
Lograr un consenso con los expertos en la operacin y el equipo de mantenimiento

para llegar al mejor mtodo de trabajo y convertirlo en el mtodo estndar de
operacin.
Implementar un sistema de entrenamientos basado en la documentacin que se

tiene de los equipo y de los mtodos de operacin estndar.
Aumentar la eficiencia de los operadores, pues se estandariza el mtodo de trabajo.
Eliminar las averas causadas por inexperiencia y desconocimiento.
Tomado de: Hasar. (s.f.). Hasar Consultoria. Recuperado el 23 de 2 de 2012, de

http://www.hasar.com/es-ar/product/consultoria/notas-deinter%C3%A9s/importancia-de-la-documentaci%C3%B3n-de-procedimientos
49
Aumentar el nivel de conocimiento tcnico de los operadores.
Aumentar la polivalencia de los operadores, pues al tener documentacin de las

operaciones, se puede entrenar ms fcilmente a los operadores en diferentes roles.
o
Ausencia de mejoramiento continuo (Kaizen)
Para aumentar el ambiente de mejoramiento continuo en la empresa, especialmente en la

planta de produccin, se propone implementar la filosofa Kaizen. La palabra kaizen
proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere
decir para mejorar kaizen: cambio para mejorar.
Como lo menciona el profesor de la Universidad Autnoma de Mxico Adam Hernndez,
en su artculo Mejora continua, una necesidad del nuevo mundo, El problema del trmino
verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solucin supuestamente universal a
un problema, la mayora de los individuos ya no continuamos con la comprensin del mismo
y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua (Adame Hernndez,
Universidad Autonoma de Mxico). El mundo globalizado y las pocas fronteras que existen
entre los mercados, hacen que la mejora continua sea una herramienta vital y cada vez ms
necesaria para mantener la competitividad de las empresas.
Comprender el termino Mejora Continua exige entender que no existen soluciones nicas
para los problemas y que por tanto siempre habr una manera ms barata y fcil de hacer
las cosas; como lo menciona el autor en el artculo, La mejora continua permite, entre otras
ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio
ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes,
aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.
La mejora continua nos exige antes que nada, romper con las barreras que como seres
humanos tenemos de no buscar ms soluciones cuando obtenemos la primera respuesta
correcta, a su vez nos exige un aprendizaje continuo y esto es, estar siempre en constante
actualizacin de conocimientos, y por ltimo en el artculo se menciona una barrera que
hace referencia al pensar que porque algo se ha hecho de esa manera siempre, no existe
otra manera mejor de hacerlo?
Esta ltima pregunta es la que queremos meter en la cabeza de todos los integrantes del
equipo operativo de la planta de Productos Confort S.A. pues es la oportunidad de retarlos
a cambiar los hbitos y romper con paradigmas que quizs no tienen sentido y entorpecen
la eficiencia de la planta de produccin.
Se propone capacitar a los operadores en la filosofa Kaizen por medio de una presentacin
donde se contextualicen con los trminos y el lenguaje que se maneja en esta metodologa,
adems de incentivarlos por medio de un programa de puntos, donde por medio de Kaizen
o mejoras que se propongan, y se puedan aplicar a las operaciones, los operadores reciben
puntos segn su impacto. Con estos puntos pueden redimir premios, no necesariamente
de alto valor, de un catlogo de premios que se establezca para este propsito.
50
En los anexos de este trabajo, se encuentra la propuesta de formato de Kaizen que se

propone implementar para que los operadores hagas sus propuestas de mejora ya sea a
mquinas, lugares, sistemas o procesos para facilitar su manejo, uso, inspeccin o control.
El objetivo que se quiere lograr con la implementacin de la filosofa Kaizen dentro de la
planta de Productos Confort S.A. es:
Transformar las reas y las operaciones de la planta, en reas y operaciones donde

el trabajo sea prctico y sencillo, logrando as, construir una planta libre de prdidas.
Se propone que los criterios que se deben cumplir para que una idea de mejora sea un
Kaizen sean los siguientes:
Que no requiera inversin de capital (compra de activos).
Que sea un beneficio sistemtico (que no sea un ahorro puntual).
Que no requiera de un equipo multidisciplinario para poder ejecutarlo.
Que haya sido validado por el experto, el lder de turno y el encargado del rea, ya
sea produccin o mantenimiento.
Debe quedar documentado el antes y el despus en el formato de Kaizen. Ver anexo

10
Para motivar ms a los operadores de proponer Kaizen, se propone adems del programa
de incentivos por puntos, incentivar tambin a los mejores Kaizen del mes, ubicndoles en
carteleras al interior de la planta donde todas las personas los puedan observar.
o
Bajo nivel de polivalencia en los operarios.
Para eliminar esta debilidad de la empresa, se propone hacer uso de las documentaciones
que se propusieron en puntos anteriores, con el fin de entrenar operarios en diferentes roles
dentro de la planta.
La polivalencia se define bsicamente, como la habilidad que tiene una persona de ejecutar
ms de una tarea con pericia. Esta es una necesidad de todas las plantas de produccin, y
por ser esta una planta metalmecnica, donde las tareas no exigen de conocimientos
tcnicos por parte de los operadores, se puede lograr que estos aprendan a ejecutar ms
de un rol como si fueran expertos.
Lo primero que se propone implementar, es una matriz de polivalencia, donde se listen en
el eje y todos los operadores de la planta, y en el eje x, todos los nombres de las
maquinas que se tienen. Se propone aplicar cuatro niveles de conocimientos para indicar
cuando un operador es apto para ejecutar un rol, estos niveles son:
Dominio perfecto y puede formar a otros.
51
Puede operar sin ayuda.
Puede operar con ayuda y supervisin.
No puede operar.
La idea con la matriz de polivalencia es detectar de forma rpida cuales son los operadores
ms aptos para ejecutar las operaciones en las diferentes mquinas de la planta, y poder
detectar tambin, cules de las mquinas son las ms crticas en trminos de que no la
pueden operar muchas personas, y tener la capacidad de reaccionar antes de que se tenga
que quedar la mquina parada por falta de operador, pues en este caso, se puede entrenar
operadores para operar la mquina y as no correr este tipo de riesgos.
Con la polivalencia en los operadores se espera:
Aumentar el ndice de polivalencia de la planta.
Detectar cuales operadores son ms agiles y en cuales operaciones.
Volver ms segura la operacin, pues se rotan constantemente de operacin y de

esta forma se reduce la fatiga mental y fsica.
Nadie sea indispensable en la operacin.
Crear un ambiente de competencia.
Mejorar la transmisin de conocimiento (hoy enseo, maana aprendo)
Fortalecer el trabajo en equipo.
La matriz de polivalencia se debe ubicar en un lugar de fcil visibilidad para todos dentro
de la planta, y se puede usar para tomar decisiones por parte de los lderes de turno cuando
falte algn operador de forma rpida y segura, adems para tener control sobre el sistema
de entrenamiento y poder tener un panorama amplio de donde estn las actividades ms
crticas y generar alertas y planes de accin.
3.3
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS PROPUESTAS
3.3.1 Capacitaciones en mejoramiento continuo e implementacin de

metodologa kaizen
Los pasos que a continuacin se muestran son los que se proponen seguir para
implementar una metodologa de mejoramiento continuo Kaizen de manera amigable
dentro de una planta de produccin, donde el objetivo de estos se centra en:
Seguridad. (Reduccin de accidentes)
52
Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros. (uso de desechos y materiales obsoletos)
Se recomienda a la empresa, seguir estos pasos, pues son los que van a guiar el piloto que
se quiere implementar durante la ejecucin de este proyecto de grado y con el que se
esperan resultados de alto impacto para la productividad de la empresa.
Los siguientes pasos pueden variar segn las reas y necesidades a las que vaya orientado
el objetivo de los Kaizen, pero en este caso, como es dirigido al personal operativo de la
empresa, se recomienda hacerlo de manera que los operadores interioricen la idea y
orienten sus actividades siempre al mejoramiento continuo.
Paso 1. Para empezar con este proyecto, es muy importante despertar la curiosidad y
generar expectativa frente el tema de los Kaizen por el personal operativo o de planta. Esto
se puede lograr ubicando a lo largo de la planta o en las carteleras de comunicaciones,
textos que tengan que ver con el mejoramiento, con la bsqueda de hacer las cosas ms
rpidas y fciles, con que todos pueden proponer buenas ideas. Se pueden poner
conceptos de Kaizen para que se empiecen a relacionar con ellos.
Paso 1.1. Durante la campaa de expectativa, se debe empezar a capacitar a los lderes
del grupo, en el caso de Productos Confort S.A. se debe empezar a dictar entrenamiento a
los lderes de turno. Estos entrenamientos deben ser presenciales y deben ser guiados por
un conocedor del tema el cual mediante diapositivas va introduciendo a los lderes de turno
en los conceptos de la metodologa Kaizen.
Al finalizar el entrenamiento y de resolver dudas, se debe aplicar lo que se conoce como
DNE (Deteccin de Necesidades de Entrenamiento). Con el que se espera detectar los
puntos dbiles y en los cuales se debe hacer un doble recorrido con el fin de evitar dudas
a la hora de la ejecucin del proyecto, ya que los lderes de turno sern los promotores de
conocimiento y los que garantizaran que todo el personal operativo este comprometido con
el tema.
Paso 1.2. Para la ejecucin de este tipo de proyectos donde hay que garantizar que el
personal se siente motivado e involucrado con el tema, es indispensable generar un
pequeo programa de incentivos donde mediante premios emocionales, no se recomienda
para este tipo de proyectos los incentivos racionales como el dinero, porque puede causar
problemas y se puede convertir en un negocio interno o en adiciones del salario. Para
empezar con el programa de incentivos, se recomienda hacerlo de la siguiente manera.
Se debe pensar en el valor del punto, es decir, a cuantos pesos Colombianos va a equivaler
un punto. Se recomienda para este caso asignar un valor del punto con el que se puedan
alcanzar premios aspiracionales dentro del catlogo de premios con el fin de que el personal
se sienta motivado a generar Kaizen y sentirse bien recompensado.
Para este proyecto, se recomienda utilizar un valor de punto de $10.000 COP por punto.
53
1 Punto = $10.000
Luego se debe plantear como va a ser la escala de puntos para saber cuntos puntos se
deben asignar segn el impacto generado por el Kaizen propuesto. Para esta etapa se debe
tener amplio conocimiento de los procesos que se llevan a cabo dentro de la planta de
produccin, pues es necesario que la persona que est involucrada en el planteamiento de
la escala de puntos, pueda dimensionar la magnitud del impacto de los Kaizen propuestos.
Para empezar con la ejecucin de este proyecto, y sin conocer cmo ser la distribucin de
ganadores, pues nunca se ha implementado un sistema parecido dentro de la empresa, se
recomienda la siguiente escala de puntos segn el impacto del Kaizen:
Tabla 1 Nivel de puntuacin
Impacto
Puntos
Bajo
Medio
Alto
1-3
4-6
6 8*
Fuente: Elaboracin propia

*Siento 8 el puntaje mximo que se puede asignar a un Kaizen dentro de la ejecucin del proyecto
Piloto. (Puede variar en el tiempo si se requiere ajustar el modelo de puntos).
Para este modelo de puntos, se debe calcular la siguiente distribucin con el fin de tener un
presupuesto de cul sera la inversin de este proyecto teniendo en cuenta que la cantidad
de operadores vinculados, para este caso se tom un total de 35 operadores.
Tabla 2 Modelo de puntos
Valor del
punto
Puntos
1
2
3
4
5
6
$
$
$
$
$
$
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Valor del
Premio
$
$
$
$
$
$
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
% dbn Ganadores Valor Total

8%
12%
14%
17%
20%
20%
2,8
4,2
4,9
5,95
7
7
$
$
$
$
$
$
28.000
84.000
147.000
238.000
350.000
420.000
54
7
8
$
$
10.000 $
10.000 $
70.000
80.000
6%
3%
100%
2,1
1,05
35**
$ 147.000
$
84.000
$ 1.498.000

**Corresponde al total de operadores vinculados en la empresa, este valor debe cambiar segn la
necesidad.
Para finalizar con el diseo de plan de puntos que se propone implementar para el buen
funcionamiento de esta metodologa, se debe construir un catlogo de premios segn la
escala de puntos y los valores por punto propuestos anteriormente.
Paso 2. Para dar fin a la campaa de expectativa que se llev a cabo durante el tiempo de
entrenamiento de los lderes de turno, se programa un entrenamiento por turno para poder
tener a los operadores reunidos y contarles de que se trata el tema de los Kaizen.
Se puede hacer uso de la misma presentacin de diapositivas que se us para el
entrenamiento de los lderes de turno, con la cual se va a empezar a introducir a todo el
personal operativo en la metodologa.
Al finalizar el entrenamiento, se debe aplicar un DNE (Deteccin de Necesidades de
Entrenamiento). Para conocer los puntos que no quedaron tan claros durante la
capacitacin y poder hacer posteriormente un refuerzo en estos temas.
Paso 3. Se deben presentar los formatos que se van a utilizar durante la aplicacin del
proyecto y se debe entrenar en su diligenciamiento para que todo el personal operativo
quede involucrado en el tema. Se recomienda asignar monitores de Kaizen, estos pueden
ser operadores con ms habilidades tcnicas o con mayor capacidad de innovacin con el
fin de que sirvan como apoyo para los dems integrantes del equipo operativo de la
empresa. Para el caso del piloto, se tuvo como monitor a uno de los lderes de turno.
3.3.2 Documentacin de procesos

Para documentar procesos y procedimientos, es necesario contar con un formato estndar
diseado para esta tarea. Para el caso de Productos Confort S.A. se dise un formato para
la documentacin de procedimientos en el cual se van a ilustrar paso por paso las
actividades que se deben llevar a cabo para la ejecucin de un procedimiento.
Esta documentacin se recomienda que est a cargo de los responsables de ejecutar la
actividad, que en este caso son los operadores de las mquinas, y debe ser auditado por
los supervisores o por el encargado de la operacin y calidad para verificar que
efectivamente el procedimiento est bien documentado y que es la mejor manera de llevarlo
a cabo.
Para empezar a documentar el procedimiento, se debe documentar mediante fotografas
paso por paso la tarea que se vaya haciendo y en la siguiente columna, segn el formato,
se debe describir la actividad de la forma ms clara y fcil de entender, no se debe dar por
55
obvio ningn paso. Se recomienda para esta actividad, ejecutar la tarea o procedimiento
que se est documentando desde cero, con el fin de que todas las actividades queden
registradas en el formato.
Despus de tener el procedimiento documentado, se debe entregar al supervisor o lder de
turno con el fin de que este se lo entregue al encargado de auditar el procedimiento y este
haga retroalimentaciones al mismo hasta que quede totalmente correcto.
Es indispensable que los procedimientos sean auditados en varios aspectos, se recomienda
hacerlo desde el punto de vista de productividad y eficiencia, pero tambin desde la
seguridad industrial y el medio ambiente.
Para esto se debe tener en cuenta:
Que las actividades sean correctas y coherentes con el cursograma del proceso o
con el diagrama hombre-mquina del procedimiento, y que se cumplan los tiempos
que se tienen esperados. Con este punto se debe garantizar que esta es la forma
ms eficiente de ejecutar el procedimiento desde el punto de vista de produccin.
Que se indique cuales implementos de seguridad se deben usar para llevar a cabo
la actividad, y se mencione los riesgos potenciales de llevar a cabo esta actividad.
Que se incluyan datos e informacin relevante a tener en cuenta con respecto al

impacto que pueda ocasionar la operacin en el medio que lo rodea, ya sea por
emisin de gases txicos, o generacin de humo, ruido excesivo, entre otros
aspectos que se deben tener en cuenta durante la operacin.
La importancia de la auditoria de estas ayudas de trabajo se debe que estas sern el

estndar de operacin y deben estar documentadas de la mejor manera para garantizar
que se tenga toda la informacin necesaria en el momento de operar.
Despus de que se hacen las retroalimentaciones necesarias sobre el documento, se
deben incluir no menos de 5 preguntas con las cuales se va a tener una breve evaluacin
del procedimiento y se va a garantizar que la persona encargada de ejecutarlo tiene claros
todos los puntos de este documento.
Para finalizar, se debe incluir en la carpeta de estndares de la mquina para que cada uno
de los operadores implicados en la operacin, tengan acceso a ella y puedan utilizarlo en
cualquier momento.
Se recomienda adems de los formatos de mtodo de trabajo estndar, utilizar el formato
de LUP (Leccin de Un Punto), en el cual se debe documentar de forma breve como llevar
a cabo una tarea o dar alguna explicacin para que sea conocida por todos los interesados
o involucrados.
Al igual que las ayudas de trabajo, la idea es que estas LUP tambin sean auditadas por
conocedores del tema con el fin de que despus de aprobadas las LUP, puedan ser
56
entrenadas y se logre el objetivo de dar a conocer el tema expuesto a todos los involucrados
de manera rpida y fcil.
Las LUP tambin deben ser archivadas en las carpetas de estndares que se ubicaran en
las mquinas.
3.3.3 Controles visuales.

Los controles visuales tienen como finalidad la fcil inspeccin de las variables de las
operaciones, donde mediante cdigo de colores, marcaciones de partes y graficas de
barras donde cualquier persona que camine por la planta pueda detectar si la operacin
est bajo control o si por el contrario se est presentando alguna anormalidad.
Para empezar con la implementacin de los controles visuales se recomienda hacer uso de
la metodloga de 5s, en la cual mediante el orden y la estandarizacin se puede lograr
ubicar todo en su lugar segn la frecuencia e importancia de utilizacin. Esto para el caso
de los puestos de trabajo y el taller de mantenimiento.
Para el caso de la planta de produccin como tal y de las maquinas, es necesario hacer un
diagrama de cules son las reas que se deben marcar para su fcil inspeccin y que sea
comprendido por cualquier persona que se encuentre en el lugar.
Luego de tener determinados los lugares que se van a marcar, es necesario hacer un plano
en el cual se puedan identificar todas las reas y posteriormente se disee el estndar de
los letreros que se van a ubicar.
Las consideraciones que se deben tener para la elaboracin de los letreros o avisos son:
Que sea durable, resistente a las condiciones del ambiente.
Los textos deben ser con letra MAYUSCULA, el tipo de letra Arial.
Se debe tener en cuenta las condiciones de exposicin a la intemperie a la que se

encuentre el aviso.
La forma del aviso generalmente debe ser rectangular. (tamao opcional) segn la
distancia de control.
Ejemplo. A mayor distancia = Aviso grande
A menor distancia = Aviso pequeo
El aviso debe tener 2 franjas de color blanco del mismo dimetro en la mitad entre
las distancias entre el borde del aviso y el borde de la letra.
57
Figura 27 Control visual maquinas
SOLDADOR
Para la elaboracion de controles visuales para indicadores de temperatura y presion se
debe tener en cuenta lo siguente:
La zona verde indica el rango de operacin en el cual debe mantenaerse la variable

del equipo.
La zona roja indica que el equipo est operando fuera del rango normal de operacin
y probablemente debido a una causa especial.
El diametro exterior puede variar segn el tamao del instrumento.
El angulo de las zonas verde y amarilllo pueden variar segn la capacidad del
proceso y variabilidad de la variable medida.
Figura 28 Control Visual indicador de temperatura y presin
Los controles visuales de medicin de niveles en tanques se usan para poder visualizar
los contenidos de los tanques e indicar que es el momento de tomar accin para reponer
58
el liquido cuando este se encuentre en la zona roja. Estos se deben implementar en

todos los tanques de liquidos dentro de la planta.
Para la elaboracion de controles visuales de nivel de tanques con visores de vidrio, se
debe tener en cuenta que este control visual slo aplica cuando el tanque tiene visor.
Figura 29 Control Visual para nivel de lquidos.
Para los lugares donde se deben ubicar avisos con sealizacin de puntos de
inspeccin con el uso de los sentidos se debe tener en cuenta:
Estos deben indicar el mtodo de como se debe realizar una determinada

inspeccin.
Deben usarse para inspeccinar equipos rotatorios sujetos a vibracin o que

generen calor.
Deben ubicarse en los puntos de inspeccin.
Superficies cercanas al eje de un motor.
Guarda del acople de un motor.
Variadores de velocidad.
Trasformadores.
59
Figura 30 Controles Visuales para inspeccin por medio de los sentidos.

Los controles visuales para la estandarizacin de gabinetes de herramientas se deben
implementar ubicando ordenadamente las herramientas segn su tamao y demarcando el
rea para su facil ubicacin.
Figura 31 Estandarizacin de gabinetes

Estas graficas deben ser instaladas en el area de trabajo con el fin de que al final del
turno se indique el tiempo de paros totales que se tuvo en la operacin, y junto con este
se debe dejar registro de las situaciones en el formato diseado para este fin. Ver anexo
8.
Figura 32 Grafica de paros de proceso
60
3.3.4 Matriz de polivalencia.

El primer paso para la construccin de la Matriz de Polivalencia, es tener un listado de todas
las mquinas y equipos que se operan dentro de la planta de produccin adems de tener
una lista de todos los operadores y las fotos de estos. Esta recoleccin de informacin es
esencial para realizar un anlisis de los procesos que se tienen dentro de la empresa.
El segundo paso es ubicar los nombres de los operadores y las fotos en la primera columna
de la matriz, eje y. En el eje x se deben ubicar todos los nombres de las maquinas
agrupndolas por tipo de operacin para facilitar su visualizacin.
Siguiendo la metodologa, se propone evaluar en base a estos criterios, ver figura 33, se
debe asignar a cada operador el nivel de interaccin que puede tener con cada mquina,
no es necesario llenar todos los espacios de la matriz, ya que solo se debe indicar si el
operador puede operar la mquina y en qu nivel puede hacerlo, es decir, si es un experto,
si puede hacerlo solo, o si necesita ayuda para operarla, y en caso de tener alguna
restriccin para hacerlo se debe indicar que no puede operar la mquina. Esta ltima se
utiliza en caso de que la operacin de la mquina requiera de alguna habilidad especfica y
si alguien no la tiene, no puede operar.
Este segundo paso lo que permite es analizar el GAP que existe entre lo que se tiene y lo
que se quiere en cuanto a la polivalencia de los operadores.
Para esto es necesario disear un patrn de comparacin, o hacer uso de un modelo a
seguir con el cual se pueda comparar las habilidades de los operadores y de estos
resultados construir la matriz en base los siguientes criterios:
61
Figura 33 Criterios para clasificar el nivel de polivalencia

El diseo y construccin de la matriz de polivalencia inicial, se puede basar en el
conocimiento y criterio de los supervisores con respecto a los conocimientos y habilidades
de los operadores. Pero es muy importante tener en cuenta que para garantizar la validez
y veracidad de esta matriz, y siguiendo la metodologa, se deben aplicar a los operadores
unas pruebas para garantizar que el criterio que est en la matriz es vlido.
Para este trabajo de grado, por el tiempo de su ejecucin, solo se va a implementar la primer
parte de la metodologa, es decir, se va a trabajar con base en la experiencia de los
supervisores.
El paso siguiente paso es la construccin de la matriz, ver figura 34. Luego de tener
construida la matriz, se debe calcular el nivel de polivalencia que se tiene en la planta de
produccin, esto se debe hacer contando todas las operaciones que puede ejecutar el
operador sin necesidad de ayuda, es decir que solo cuentan en las que es un experto o en
las que puede operar solo. Este procedimiento se hace por cada uno de los operadores y
se calcula el nmero de habilidades total.
Luego de tener la suma de habilidades total, que es el nmero de tareas que puede llevar
a cabo el operador sin ayuda de otra persona y se divide sobre el nmero total de
habilidades utpicamente hablando que tiene la matriz, y ese es el nivel de polivalencia o
como se conoce tambin, el ndice de polivalencia. Ejemplo en la figura 34
62
Figura 34 Matriz de Polivalencia

El clculo que se debe hacer para hallar el nivel de polivalencia es el siguiente, segn el
ejemplo utilizado:
=
12
100
30
= 40%
Para esta implementacin, se recomienda tener en cuenta que aunque los operarios
multifuncin o polivalentes como se ha denominado en este trabajo, son esenciales en los
sistemas de produccin ajustada, mas no se debe apuntar a tener un nivel de polivalencia
del 100%, es decir, exigir que todos los operadores controlen todos los puestos de trabajo
o puedan ejecutar solos todas las actividades.
Posteriormente, aunque no es tema de estudio en este trabajo, se recomienda para
aumentar el nivel de polivalencia de los operadores, seguir la metodologa mencionada en
el marco terico del presente trabajo, donde se menciona la importancia de rotar a los
operadores por los diferentes roles de la planta, con el fin de que las actividades o roles
ms crticos identificados gracias a la matriz de polivalencia elaborada, se puedan empezar
a fortalecer y dejen de ser roles crticos. Se entiende como rol critico aquel que solo pueden
llevar a cabo pocas personas y que en caso de faltar el operador, nadie ms podra
ejecutarlo de manera eficiente y siguiendo con los estndares de calidad y productividad
definidos.
63
Para estas rotaciones, se debe emplear el uso de cronogramas, con los cuales segn la
planeacin de produccin se pueda empezar a rotar a ciertos operadores en diferentes roles
con el fin de que poco a poco el operador se vaya capacitando y adquiriendo la experiencia
necesaria para poder llevar a cabo el rol y de esta forma se vaya aumentando el nivel de
polivalencia tanto por operador como por el total de la planta de produccin.
3.4
Aplicacin de pruebas piloto
Teniendo en cuenta el poco tiempo que se tena para la implementacin de los pilotos para
obtener resultados segn las propuestas realizadas a Productos Confort S.A. se prioriz en
las propuestas con las que se podan obtener resultados positivos de manera ms gil y
rpida, fue por esto y segn las conversaciones con los directivos de la empresa, que se
lleg al acuerdo de implementar las siguientes metodologas:
Capacitaciones en mejoramiento continuo e implementacin de metodologa

Kaizen.
Documentacin de procesos, en forma de ayudas de trabajo que permitan el fcil
entrenamiento de los operadores, Implementacin de LUPs y aumentar el nivel de
documentacin de procedimientos en la planta de produccin.
Controles visuales.
Construccin de la Matriz de Polivalencia.
Para empezar con las implementaciones, se trabaj en la que poda dar ms resultados
durante el tiempo de ejecucin de las dems propuestas, y esta fue la metodologa Kaizen.
3.4.1 Implementacin de metodologa Kaizen

Esta metodologa se propuso con el fin de dar conciencia al personal operativo de la planta
de produccin de Productos Confort S.A. de que siempre se puede mejorar y que siempre
hay una manera ms gil y barata de hacer las cosas, pero que ellos que son quienes
operan las mquinas y realizan los procesos durante 8 horas diarias, 7 das a la semana,
son los que tienen la experiencia para elegir cul es la manera ms eficiente desde el tiempo
y los costos de hacer las cosas.
Para empezar a implementar esta metodologa, se trabaj en base a capacitaciones a
pequeos grupos de operadores, donde por medio de diapositivas se les present el tema
y se les fueron dando las bases y el contexto de lo que se quera lograr con el proyecto.
La aceptacin de la metodologa fue casi inmediata por el personal operativo, pues lo
tomaron como un reto, ya que todos saban cules eran las formas ms fciles y rpidas
de hacer las cosas, pero por paradigmas y por el poco ambiente de mejoramiento que se
tiene en la empresa, no se sentan seguros de manifestarlos.
Al finalizar las capacitaciones y de mostrar pequeos ejemplos de algunos Kaizen que se
han propuesto en diferentes empresas, se entreg el formato impreso de Kaizen con el que
se iba a trabajar durante el tiempo de implementacin de la prueba piloto.
64
Se trabaj en un intervalo de tiempo de 7 semanas, en las cuales se hizo un seguimiento

semanal al personal operativo y se analizaron las diferentes propuestas que se hicieron.
Para esto se tuvo apoyo de los supervisores y del ingeniero Andres Felipe Arango, mediante
el anlisis de las propuestas y de las cuantificaciones de estas.
A continuacin se enumeran las propuestas a resaltar que se obtuvieron durante el tiempo
de implementacin y se da una breve descripcin en base a la metodologa CAR (Contexto,
Accin, Resultado)
o
Cambio de piezas de agarre en la zona de pintura.
Contexto: Para sostener los productos que deben pasar por el tnel de pintura, se
utilizan unos ganchos de alambre calibre 10 en forma de bastn, ver figura 35, que
causan que el rea de contacto entre la pieza que se va a pintar y el gancho que la
sostiene, no recibe pintura, dejando un rea significativa el cual debe ser pintado a mano
con un pincel en la operacin siguiente. Esta operacin de pintar las reas de contacto
es ejecutada por personal que se contrata para este proceso de retoque y que ahora no
es necesario, por lo cual se pueden trasladar estos recursos a otra operacin como
embolsado y empaque. Adems de que se toma un tiempo aproximado de 20 segundos
por unidad el retoque de dos reas por unidad
Accin: Se propuso la implementacin de unos nuevos dispositivos de agarre con
forma de serrucho, ver figura 36, que garantizan que toda la superficie del producto es
completamente pintada y que los puntos de contacto entre la pieza de agarre y el
producto son mnimos. De esta forma no se es necesario pasar a la operacin donde
con un pincel les tapan estos espacios.
Resultado: Con la implementacin de estos nuevos dispositivos de agarre, se obtuvo
un menor tiempo de produccin ya que esta se convierte en la ltima operacin antes
de pasar al empaque final del producto. Adems de que ya no se tiene el tiempo de
secado y se obtuvo mayor eficiencia en el paso por el tnel de pintura.
Figura 35 Basto de agarre en zona de pintura
Fuente: Foto real
65
Figura 36 Dispositivo de agarre en forma de serrucho

Figura 37 Rejillas en proceso de pintura
Fuente: Foto real
Electrodo multipunto para la referencia OBC-786
Contexto: Para unir las diferentes piezas de los productos se emplean soldadores cuyo
electrodo solo toca un punto a la vez, ver figura 38, por lo tanto para ensamblar las
parrillas, es necesario hacer tantos puntos de contacto como piezas la conformen, pues
no es posible de un solo contacto lograr soldar ms de un punto a la vez.
66
Accin: El operador de uno de los soldadores, propuso la idea de fabricar un electrodo

ms ancho en forma de cuadrado con el cual se pudiera de una sola vez hacer contacto
con diferente puntos de convergencia y de este modo se pudieran soldar ms de un
punto por vez.
Basados en esta idea, se analiz la posibilidad de no solo hacerlo en forma de cuadrado
sino ms largo para que no se tuviera que hacer contacto dos veces para soldar todas
las piezas de un lado, sino que se hizo rectangular con un espacio en la mitad como se
muestra en la figura 39, para que sea posible de un solo paso hacer la soldadura de
todo un lado.
Resultado: Se logr optimizar el tiempo de soldadura por unidad, pues para soldar los
12 puntos de cada lado, ya no se necesita hacer contacto 12 veces con la pieza, sino
que de un solo paso se hace la soldadura de los 12 puntos. Por lo cual se redujo el
tiempo de toque de este producto en el soldador en ms de un 70%, pasando de 18
segundos en promedio por unidad, a 4 segundos en promedio por unidad.
Figura 38 Electrodo sencillo
Fuente: Foto real
Figura 39 Electrodo multipunto
Fuente: Foto real

o
Cambio de ingeniera en la referencia RPS-808.
Contexto: Actualmente Productos Confort S.A. produce una rejilla para la empresa
Sutrack en la cual se ubican los chocolates para que el exceso de chocolate caiga por
67
las rejillas. Ver figura 40. Esta pieza es fabricada haciendo un marco de alambre calibre
10 y cruzando de manera perpendicular varillas de alambre calibre 13, por ultimo
soldando una especie de retenedor en la parte inferior de la pieza.
Accin: El supervisor del rea, propuso que se usara en vez del tejido de alambres,
una malla que se encontraba en el almacn de materia prima que se us para una
produccin hace un tiempo pero qued como obsoleta mucha parte de este insumo.
Se hizo un anlisis con los ingenieros y los encargados del diseo de las piezas donde
se sac como conclusin que era viable hacer este cambio en la ingeniera del producto.
Posteriormente se procedi con la produccin de unas muestras fsicas para adjuntar
con la propuesta de cambio que se le enviara al cliente para que este estudiara la
posibilidad de cambiar la ingeniera del producto. Para ver la foto real de la muestra
fsica, ver figura 41.
Resultado: Con la implementacin de este cambio de ingeniera, se logra un ahorro de
816 cm de alambre calibre 13 por unidad producida y se pone a circular nuevamente un
producto con un valor aproximado en el mercado de $14.737 por rollo de 30m el cual
se encontraba como obsoleto en el almacn de materia prima, adems de que se ahorra
aproximadamente 65 segundos por unidad en el proceso de soldadura, fruto de que ya
no es necesario soldar todos los puntos que unen el tendido de esta pieza. Se logra
tambin liberar tiempo en los soldadores de punto pues ya el tiempo que se va a emplear
en la soldadura de esta pieza se reduce en 45%.
Hasta el momento en que se termina este trabajo de grado, la propuesta estaba en
manos del cliente y se est esperando respuesta para hacer efectivo el cambio de
ingeniera que se propuso por parte de Productos Confort S.A. Este proceso es lento y
puede tomar mucho tiempo pues el cliente tiene que hacer diferentes estudios del que
sera el nuevo producto y analizar posibles ventajas y desventajas.
Figura 40 RPS-808 en proceso
Fuente: Foto real
68
Figura 41 RPS-808 Muestra para el cliente
Fuente: Foto real

o
Cambio de ingeniera en la referencia CEC-836.
Contexto: Actualmente, Productos Confort S.A. produce una canasta la cual consta de
dos separadores internos, ver figura 42, que se fabrican usando un tendido de alambre
que se une con los lados de la canasta para mantener aislados los tres compartimientos
que esta tiene.
Accin: Se propuso por un operador que solo se soldaran las puntas superiores e
inferiores del tendido separador a los lados de la canasta, con el fin de ahorrarse 8
puntos de soldadura por separador.
Con el rea de diseo de producto, se evalu esta alternativa y se realizaron algunos
ajustes desde el diseo de esta con el fin de implementar la propuesta del operador,
pues los ahorros eran realmente tangibles. Se realizaron muestras del producto y fue
aprobado por diseo. De esta forma el producto que se va a seguir fabricando con el
cambio propuesto por el operador en el Kaizen.
Resultados: Se obtuvo un ahorro de materia prima de 22 cm de alambre calibre 13 por
separador (esta referencia consta de 2 separadores), tambin se ahorran 10 puntos de
soldadura por unidad, lo que implica una disminucin aproximada del tiempo de
produccin de 38 segundos por unidad.
69
Figura 42 Referencia CEC-836
Fuente: Foto real
Figura 43 Planos Referencia CEC-836
Fuente: Productos Confort S.A.
3.4.2 Documentacin de procedimientos

En la implementacin de esta metodologa se cre inicialmente un formato estndar
propio de la compaa, en donde podan ser plasmadas cada una de las actividades de
los procesos de la manera ms concisa y coherente posible.
70
Para captar la atencin de la gente con esta tcnica, se realiz una reunin con el
personal operativo y sus respectivos supervisores, en donde se instruy de una manera
muy sencilla el modus operandi de esta: la propuesta gusto mucho, debido a que, el
conocimiento sobre cualquier proceso poda ser accesible a cualquier persona, adems
las capacitaciones de las personas se podran realizar de una manera teorica-visual.
Con ayuda del personal, se escogieron 2 operaciones que podran ser crticas en cuanto
al aprendizaje, enseanza o podan ser un punto crtico del proceso, por lo cual se
tomaron dos operaciones del rea de ensamble y soldadura, que cumplan con alguna
de las caractersticas mencionadas anteriormente.
Contexto: La referencia NC-376, ha sido una de las referencias ms complicadas de
realizar, debido a los mltiples ensambles y puntos de soldadura que presenta, tal
condicin se traduce en una dificultad a la hora de instruir y capacitar a una nueva
persona, debido a que la curva de aprendizaje del proceso es lenta. Cabe mencionar
que este proceso ha presentado varias problemticas a nivel de calidad, por su
complejidad natural.
Figura 44 Referencia NC-376
Fuente: Foto real

Normalmente, la curva de aprendizaje de este proceso, para alcanzar su flujo constante,
es de una semana, en un operario normal.
Accin: Se estableci un grupo de 10 operarios, incluyendo un supervisor, con los
cuales se comenz a realizar la ayuda de trabajo estndar. Un operario comenz a
tomar fotos de uno de sus compaeros que estaba realizando el proceso identificado
anteriormente como crtico, bajo los parmetros anteriores. Una vez tomadas todas las
fotografas secuenciales, se procedi a generar la ayuda de trabajo estndar,
estableciendo todas y cada una de las partes ms importantes del proceso, que
permitieran a cualquier persona medianamente capacitada realizar todo el proceso de
ensamble y soldadura de la referencia en mencin.
71
Resultado: Como resultado, en primer lugar se obtuvo la ayuda de trabajo estndar, la

cual es un documento claro y conciso que muestra todas las actividades del proceso.
Por medio de este se pudo instruir a un operario en un periodo de tiempo ms corto, ya
que inicialmente se le suministr el formato, lo cual lo acerco a la teora; una vez fue a
la prctica, el tiempo de aprendizaje disminuyo casi en un 15%.
El operario menciono que se sinti a gusto teniendo la teora, antes de llegar a la
prctica, debido a que tena un previo conocimiento sobre lo que se iba a enfrentar.
3.4.3 Controles visuales:

Contexto: Productos Confort no cuenta con la delimitacin de sus zonas de la planta,
lo cual atenta con el flujo sano de sus materiales, debido a que no tienen zonas de
almacenamiento demarcadas, por tal motivo cualquier lugar es propicio para almacenar.
Las maquinas no tienen definidas cada una de las partes operacionales, lo que dificulta
la comunicacin interna, entre el personal de mantenimiento y operativo, cuando surgen
fallos tcnicos. Por otro lado las capacitaciones del personal no toman en cuenta las
mquinas y sus partes, lo que dificulta el conocimiento de sus instrumentos de trabajo.
Accin: Para la implementacin de esta propuesta, concerniente a los controles
visuales, se realizaron dos pruebas piloto: Una en cuanto a la demarcacin de la planta,
y otra sobre los distintos componentes de las maquinas.
Para lograr lo anterior, lo primero que se realiz, fue un reconocimiento de cada una de
las partes de la planta, con ayuda del supervisor encargado. De este modo se garantiz
que ninguna rea fuera a quedar por fuera del anlisis. Se tomaron diferentes
fotografas, para posteriormente generar digitalmente los controles visuales, debido a
que esta sera solo una propuesta, debido a los altos costos en los cuales se deben
incurrir para generar este tipo de controles visuales, ya que deben ser diseados y
producidos cumpliendo todas especificaciones competentes para que cumplan su
debida funcin.
Figura 45 Soldadora Semiautomtica
Fuente: Foto real

72
En cuanto a la implementacin, de los controles visuales en las maquinas, se realiz

una reunin con el equipo de mantenimiento, para concertar sobre las diferentes partes
de la soldadora semiautomtica.
Se generaron todos controles visuales de las partes ms crticas de la soldadora
automtica, los cuales fueron dispuestos finalmente en esta, para que el personal
tuviese acceso por primera vez a este material didctico.
Resultados: Como resultado de esta implementacin, se obtuvo una mejor
sealizacin informativa de un puesto de trabajo, lo que permiti una sensibilizacin de
los operarios con respecto a su puesto de trabajo.
3.4.4 Matriz de polivalencia.

Para la ejecucin del trabajo de campo o prueba piloto de esta metodologa, se trabaj con
respecto a la experiencia de los supervisores de las habilidades de los operadores, debido
al poco tiempo para su implementacin con todos los pasos que expone la metodologa,
adems de que se defini empezar por la creacin de la matriz de un solo turno.
Para la construccin de la matriz de polivalencia de la planta de produccin de la empresa
Productos Confort S.A. se define primero que todo, la lista de los operadores que estn
actualmente vinculados con la empresa, adicional se elabora junto con los lderes de turno
y las hojas de vida de las maquinas, un primer bosquejo de cmo sera la matriz actual de
la empresa segn el criterio y conocimiento de los supervisores o lderes de turno de las
habilidades de los operadores.
Luego de llegar al consenso de la que sera la matriz de polivalencia inicial, se digitaliz en
un formato diseado para esta tarea y el cual puede ser llevado a una escala mayor
imprimindose en un adhesivo el cual se recomienda pegar en la cafetera de la planta de
produccin, ya que este es el lugar ideal pues cuenta con un paredn grande en el cual no
hay informacin pegada y adems es un lugar donde todas las personas de planta pueden
visualizarlo sin ningn problema. Ver matriz de polivalencia en anexo 7
Para este tipo de metodologas, es muy importante hacer sentir a los operadores como
miembros de un equipo de trabajo, y es por esto que se recomienda como parte esencial
del trabajo, incluir las fotografas de cada persona en la matriz de polivalencia que se va a
tener en el lugar donde todos la van a poder visualizar.
La siguiente imagen, hace referencia a un ejemplo de matriz de polivalencia que se aplic
previamente con xito en la empresa Cadena S.A. donde se puede observar la forma como
debera quedar la matriz de polivalencia elaborada para Productos Confort S.A.
73
Figura 46 Ejemplo de aplicacin de matriz de polivalencia
Fuente: Tomada de Cadena s.a. (2011)

Segn la metodologa, despus de tener la matriz de polivalencia inicial, se deben disear
pruebas para identificar el verdadero nivel en el que se encuentra el operador, y para esto
se recomienda usar las DNE (Deteccin de Necesidades de Entrenamiento) que se han
mencionado a lo largo del trabajo. Con las cuales se puede evaluar al operador con respecto
al estndar de operacin definido. Para efectos de la implementacin de los pilotos del
presente trabajo, no se contempl la elaboracin de estas pruebas o DNE por el tiempo que
requiere su elaboracin, pero se dej claro en la empresa la importancia de su elaboracin
para sostener este proyecto en el tiempo.
Estas DNE deben estar orientadas tanto a trminos de manejo y conocimiento de la
mquina, de habilidad para manipular los componentes, de rapidez para ejecutar, de
calidad y de seguridad. Segn la aplicacin de estas DNE se debe retroalimentar la matriz
de polivalencia y volver a calcular el nivel de polivalencia de la planta de produccin.
74
4. DISCUSIN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la aplicacin de este trabajo de grado son muy satisfactorios
en trminos de los beneficios que se pudieron aportar a la empresa Productos Confort S.A.
mediante la aplicacin de metodologas que han demostrado ser exitosas en diversas
industrias, y que han sido perfeccionadas con el paso del tiempo.
Gracias a los mtodos de diagnstico implementados, se lograron detectar las
oportunidades de mejora para ser atacadas mediante la aplicacin de metodologas.
Las listas de chequeo y encuentras que se realizaron para la etapa de diagnstico,
demostraron su fcil aplicacin y efectividad, y aportaron gran cantidad de informacin en
esta primera etapa.
Con el planteamiento de las propuestas de mejora para atacar los puntos dbiles que se
detectaron en la etapa de diagnstico, se logr documentar todo lo que se le recomienda a
la empresa puntualmente para combatir estas debilidades y evaluar con base en los
objetivos que se tiene para cada propuesta, si es viable y sostenible en el tiempo para el
modo de operar de la empresa.
Aunque no todas las propuestas fueron implementadas a modo de pruebas piloto, se logr
indicar a Productos Confort S.A. lo que las empresas a lo largo del mundo estn haciendo
para aplicar las metodlogas que involucran el TPM y todo lo relacionado con Lean
Manufacturing y como las adoptan a su forma de operacin para ser ms rentables y
eficientes, garantizando as su innovacin y permaneca en el mercado, mediante la
involucracin de todo el personal en el mejoramiento continuo, la estandarizacin de
operaciones y documentacin del modo operacin estndar, la demarcacin de reas de
trabajo y marcacin de partes de las mquinas para su fcil inspeccin y reconocimiento.
Tambin se mencion la importancia de tener un equipo operativo polivalente, la
implementacin de sistemas Poka-Yoke, y la aplicacin de las 5s para lograr tener todo en
el lugar correcto y en el momento indicado.
Con la documentacin de los pasos y mtodos que se deben seguir para la implementacin
de las propuestas, se logr documentar para la empresa la manera en que se deben aplicar
las propuestas si se quieren obtener resultados rpidamente y poder sostenerlas en el
tiempo.
Con la aplicacin de metodologas de mejoramiento continuo como Kaizen se logr
despertar una conciencia y actitud de innovacin en todo el personal operativo de la
empresa. Con las capacitaciones que se realizaron a los operadores, se logr dar las bases
para la aplicacin de un proyecto de mejora continua y se logr que los operadores
adoptaran trminos como Kaizen el cual la gran mayora desconocan.
Mejoramiento continuo con base en metodologa Kaizen

Mediante la aplicacin de esta metodologa y de los formatos propuestos para la
75
documentacin de las mejoras, se obtuvieron en menos de 8 semanas de trabajo, 4

propuestas que generaron un gran ahorro para la empresa. Estos Kaizen propuestos
fueron:
El cambio de la pieza de agarre en la zona de pintura.
La implementacin de un electrodo multipunto.
El cambio de ingeniera en las referencias RPS-808 y CEC-836
Resultados del cambio de la pieza de agarre en la zona de pintura.
El resultado ms importante alcanzado con el cambio de la pieza de agarre en la zona de

pintura, fue la disminucin del tiempo de fabricacin de ms de 200 referencias que pasan
por el tnel de pintura.
Esta disminucin en tiempo de produccin se debe a que ya no es necesario pasar a la que
era la siguiente operacin en el flujo de proceso, que era el retoque de las piezas, la cual
se encargaba de cubrir con pintura las reas que no recibieron pintura por el contacto entre
el producto en proceso y la pieza de agarre, y por ende se ahorra el tiempo de secado que
se calcula entre 1 y 2 minutos por unidad dependiendo de la referencia.
Ms de 200 referencias fueron impactadas con esta implementacin, y el ahorro en tiempo
se aumenta entre referencias pues muchas de estas requeran no solo de dos retoques,
sino de hasta 4 y 5 retoques por unidad. Como se muestra en la Figura 47, algunas
referencias debido a la necesidad de ganar tiempo en esta operacin, se cuelgan de a dos
unidades, causando que los puntos de contacto sean de ms de 4 por unidad.
Figura 47 Agarre en forma de serrucho
Fuente: Foto real

La operacin de retoque era ejecutada por personas cuyo rol era con ayuda de un pincel,
cubrir de pintura aquellas reas que no lograban ser alcanzadas por las pistolas de pintura
dentro del tnel, y luego dejarlas secar hasta que pudieran ser embolsadas y empacadas.
76
Estos recursos que se liberan en la operacin de retoque, son empleados ahora en la

operacin de embolsado y empaque, la cual ha aumentado su eficiencia en ms de un 37%
pues cuenta con ms recursos disponibles para ejecutar esta tarea.
El ahorro mensual que se tiene con esta implementacin est calculado entre $800.000 y
$1000.000 por cada 27.000 piezas pintadas.
Resultados de la implementacin del electrodo multipunto
El resultado ms importante fue la disminucin en el tiempo de toque en la operacin de

soldadura.
Con la implementacin de este electrodo, se redujeron la cantidad de puntos de soldadura,
o de patadas por el soldador, pasando de 24 a tan solo 2 por unidad de la referencia OBC786 una de las referencias ms voluminosas de la compaa en trminos de cantidad por
pedido. Obteniendo una reduccin en tiempo de toque de ms del 90% agilizando el
recorrido de este producto por el flujo de proceso, y logrando un menor tiempo de
finalizacin de las rdenes de produccin de esta referencia.
Con base en esta mejora, se estn estudiando ms aplicaciones de este tipo en muchas
ms referencias con el fin de obtener mejores tiempos de produccin y liberar tiempo en las
diferentes mquinas.
Resultados de los cambios en la ingeniera de las referencias RPS-808 y CEC836
Estos cambios, significaron ahorros importantes para la empresa en cuanto a tiempo y

dinero.
Los ahorros en tiempo logrados con los cambios en la ingeniera de la referencia CEC-836
se deben a que se logr redisear con base en el Kaizen propuesto, los separadores de la
misma, mejorando el proceso de produccin y la optimizacin de materia prima reduciendo
en 22cm el consumo de material y el nmero de puntos de soldadura para fijar los
separadores a la canasta se redujo de 10 a 4 puntos por separador, disminuyendo el tiempo
de toque en esta operacin en un 40%. Todo esto se debe a que el nuevo diseo de los
separadores cambiaron las medidas del tendido de alambres que se utilizan, las medidas
de los diseos son de tipo confidencial de la empresa Productos Confort S.A., pero la
diferencia de los diseos se puede ver en las siguientes imgenes, donde se nota que la
distancia entre las varillas de alambre verticales se ampli y las varillas de alambre
horizontales redujeron su longitud. Ver Figura 48 y 49 para el antes y el despus.
77
Figura 48 Separador antes del Kaizen
Figura 49 Separador despus del Kaizen

Los resultados obtenidos con la reingeniera de la referencia RPS-808 rejilla para
chocolates, se basan en la utilizacin de un malla referencia EXR12 C-22 que se encontraba
en el almacn de materia prima como obsoleto, y se propuso al cliente el nuevo diseo con
el cual se ahorraran el uso de alambre calibre 13 que se usaba para el tendido de la pieza
y 216 puntos de soldadura, obteniendo un ahorro aproximado de $170.000 por cada 400
unidades producidas (Importante tener en cuenta que esta reingeniera no ha sido aprobada
aun por el cliente)
78
Documentacin de procesos, en forma de ayudas de trabajo que permitan el

fcil entrenamiento de los operadores, Implementacin de LUPs
1. Estandarizacin de dos procesos crticos, debido a la gran demanda de las referencias y

complejidad de manufactura de las mismas.
Inicialmente la compaa no tena ninguna documentacin de sus procesos, lo cual
dificultaba las capacitaciones del personal operativo entrante. Estas normalmente se
realizaban en 24 horas laborales.
Despus de haber hecho la implementacin inicial, es decir, la creacin del formato
estndar con respecto al proceso de ensamble y soldadura de la referencia NC376, se
present la oportunidad de utilizarlo en la capacitacin de dos operarios nuevos.
Fue suministrada a los nuevos empleados la ayuda de trabajo (por sus siglas ADT), antes
de tener cualquier tipo contacto con su entorno laboral. De esta manera se obtuvo un primer
acercamiento terico a la operacin que se iba a realizar.
La ventaja que presenta este tipo de documentaciones, es que se conoce de alguna u otra
manera el proceso que se realizara, antes de tener contacto con el mismo, lo cual brinda
una mayor confianza, que se traduce en seguridad y productividad para el operario.
Para poder cuantificar este tipo de mejora, se estableci el tiempo normal de las
capacitaciones realizadas histricamente, con la ayuda del supervisor de la planta, basado
en el conocimiento del proceso.
Tabla 3 Anlisis implementacin
Anlisis de implementacin
Capacitacin sin uso de ADT
Horas
Tiempo promedio normal
24
Capacitacin con uso de ADT
Horas
Tiempo Operario 1
21
Tiempo Operario 2
20
Variacin Promedio
14,6%
Bajo estos resultados se estableci, una mejora del catorce por ciento, en cuanto al tiempo
propio de capacitacin total. Por otro lado, los operarios mencionaron en repetidas
ocasiones, que les pareci excelente esta prctica, debido a que se podan remontar
cuantas veces quisieran al formato para resolver cualquier tipo de duda que se presentara.
79
La reduccin en tiempo de las capacitaciones, se traduce finalmente en ahorros monetarios

para la compaa, siempre y cuando la ADT sea lo suficiente clara como para no dejar
ninguna duda sobre el proceso productivo que se documenta, ya que si no se cumple lo
anterior se puede comprometer seriamente la calidad del producto y la productividad en s.
2. Como segundo resultado, la documentacin de cualquier proceso permite el acceso a la
informacin de su toda su parametrizacin, sin la dependencia de ninguna fuente externa a
este, es decir, cualquier persona puede acceder a la teora de operacin sin intermediarios.
Esto realmente es una ventaja, ya que en las compaas es muy comn que la operacin
de un proceso solo sea realizado por una sola persona, lo que realmente es riesgoso, si tal
persona en mencin falta por X Y motivo, se pondr en riesgo la operacin de la cadena
productiva de la empresa, lo cual afectara directamente la rentabilidad de la misma. De tal
forma se pretende que todas las personas, que obviamente demuestren aptitudes, puedan
ser formadas con ayuda de las ADT para ampliar la gama de conocimiento frente a los
procesos, eliminando la peligrosa dependencia mencionada anteriormente.
Implementacin de controles visuales en las maquinas:
Despus de haber realizado todo el reconocimiento de la soldadora semiautomtica de la

planta, se le instalaron todos los controles visuales, de cada una de las partes ms
importantes de la misma, garantizando de esta manera que el operario supiera que implica
cada una de estas.
Figura 50 Soldadora semiautomtica CV
Fuente: Foto real
80
Figura 51 Panel de control
Fuente: Foto real
Figura 52 Botn encendido y apagado
Fuente: Foto real

Ilustracin 1 B - Encendido y apagado
Las ilustraciones anteriores evidencian los controles visuales implementados, en la
soldadora semiautomtica, bajo los cuales se logr una excelente sensibilizacin hacia todo
el personal de planta.
81
Por primera vez los operarios tienen la forma de saber para qu sirven cada uno de los
diferentes mandos de la mquina. En caso de una emergencia, tendrn la posibilidad de
parar la maquina lo antes posible, o determinar posibles fallos rpidamente, lo que en
ultimas se traduce en una mejor manipulacin y cuidado del equipo.
Resultados del desarrollo de la matriz de polivalencia del turno 1
Con la implementacin de la matriz de polivalencia, se pudo tener una vista ms clara de lo

que se tiene en la planta con respecto a las habilidades de los operarios y compararlo con
lo que se necesita y se quiere tener en la empresa para aumentar su eficiencia y
productividad.
Con esta matriz se hall el nivel de polivalencia actual del turno 1, el cual se calcula segn
el mtodo recomendado en un 23%.
Lo ms importante de esta implementacin fueron los comentarios positivos y la aceptacin
por parte del grupo de liderazgo, pues con esta metodologa tienen la capacidad de
reaccionar en cuanto a vacantes, ausencias de personal en un turno, y necesidades de
produccin ms eficientes, mediante la toma de decisiones acertadas y respaldadas por las
verdaderas habilidades de su grupo operativo.
Esta aplicacin tambin tuvo un impacto positivo desde el punto de vista de capacitacin y
entrenamientos, pues se espera programar desde el rea de recursos humanos, unos
programas de entrenamiento para los roles con ms bajo nivel de polivalencias, con el fin
de fortalecer estos roles crticos mediante la capacitacin y desarrollo de operadores
polivalentes.
82
5. CONCLUSIONES
De acuerdo con lo descrito en este trabajo, se considera fue alcanzado el objetivo

propuesto, donde se propuso que por medio de herramientas y metodologas de
TPM y Lean Manufacturing se podan mejorar los procesos productivos de las
empresas.
Existen mtodos efectivos para el anlisis del contexto de las empresas, en especial
cuando se trata de reas operativas como lo es la planta de produccin, donde con
base en diferentes formatos y estndares se puede hacer comparaciones y obtener
el estado actual analizando las desviaciones de la realidad con respecto al estndar
definido.
Aplicar mejoras a procesos mediante las metodologas de TPM y Lean

Manufacturing es una forma muy prctica de obtener resultados, pero hay que tener
en cuenta, que las metodologas son ajustables segn el sector y necesidad en la
que se requiera su aplicacin, es decir, se deben seguir los pasos propuestos, pero
no se deben tomar como pasos estrictos.
Las metodologas y herramientas de TPM y Lean Manufacturing indican la

estructura de ejecucin para obtener ciertos resultados positivos, pero est en la
pericia del encargado de aplicarla, que los resultados sean los que se esperan, ya
que aunque estas metodologas han demostrado su efectividad en diferentes
industrias, pueden no ser prcticas para todo tipo de situacin y est en la
creatividad del ejecutor saber ajustarla a su necesidad.
La implementacin de mejoramiento continuo mediante la metodologa Kaizen

demostr su efectividad en cuanto al involucramiento del personal operativo con las
mejoras de los procesos productivos de la empresa. Ya que con la implementacin
de la propuesta realizada se pudieron obtener sugerencias por parte del personal
operativo de cmo sera la forma ms eficiente de hacer las cosas segn su
conocimiento prctico y experiencia en el rol.
La aplicacin de controles visuales no solo hacen de los lugares ms organizados y

estandarizados desde la parte visible, sino que estos sirven para hacer ms fcil la
inspeccin de variables, localizacin de sitios y eliminar tiempos innecesarios que
se generan por falta de conocimiento.
La polivalencia o multifuncin como la describen algunos autores, es la capacidad

que tienes las personas de llevar a cabo ms de un rol, y esta es una de las
oportunidades de mejora ms grandes que se detectaron en el equipo operativo de
la empresa Productos Confort S.A. ya que al carecer de un sistema robusto de
documentacin de procesos, no es posible entrenar y capacitar a las personas de
83
forma gil, por lo cual los entrenamientos se hacen solo cuando es estrictamente
necesario, mas no se ve como una ventaja competitiva el tener un sistema de
documentacin de procesos con el cual se puedan formar operadores polivalentes.
La matriz de polivalencia es una herramienta grafica en la cual se pueden identificar

fcilmente los roles que puede llevar a cabo cada uno de los operadores de la planta,
y sirve para tomar decisiones de movimientos entre roles de forma segura y efectiva
cuando la demanda de produccin as lo exija.
Las empresas deben siempre buscar la optimizacin de sus procesos productivos

buscando ser eficientes y ahorrar costos de fabricacin, pues de esta forma se
puede aumentar el margen de utilidad de los productos y garantizar su rentabilidad
y permanencia en el mercado de un mundo globalizado.
Las empresas no se dan a la tarea de documentar sus procesos productivos pues

lo ven como una labro tediosa, pero cuando esta tarea se realiza con ayuda de todo
el personal operativo, donde cada persona se encarga de documentar los procesos
y tareas de su rol, se disipa el impacto de esta labor en cuanto tiempo y esfuerzo, y
se puede convertir en una ventaja competitiva para la empresa desde el punto de
vista de capacitaciones, entrenamientos y polivalencia de operadores. Pues
teniendo los procesos y operaciones documentadas se garantiza que el
conocimiento y experiencia de los expertos quedan plasmados en documentos a los
que todos pueden tener acceso.
84
6. BIBLIOGRAFA
Adame Hernndez, G. E. (s.f.).
KRAJEWSKI, Lee J., Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones, Estrategia y
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86
ANEXO 1 LISTA DE CHEQUEO

Organizacin del puesto de trabajo
Puntaje
El rea destinada para cada puesto de trabajo es suficiente para realizar la operacin
Se encuentran bien ubicados los puestos de trabajo segn el flujo de operacin
El puesto de trabajo sigue las 5s
El puesto de trabajo les facilita su labor
Entorno del puesto de trabajo

Puntaje
El rea de trabajo es aseada
El entorno de trabajo es aseado
La tempera en el rea de trabajo es la adecuada
La iluminacin en el rea de trabajo es la adecuada
Existe contaminacin visual
Demarcacin del espacio
Puntaje
Existe demarcacin de reas
Esta demarcado el puesto de trabajo
Estn demarcados los pasillos
Existe sealizacin de seguridad industrial
Flujo de proceso
Puntaje
El flujo de proceso es coherente
El flujo es fcilmente determinable
Es sencillo y de fcil asimilacin para los operadores
Controles, indicadores y mediciones
Puntaje
5
Existen controles de produccin (Listas de chequeo y/o verificacin)
Existen sistemas Poka-Yoke
Se tienen graficas de produccin
Se miden indicadores de produccin
Mquinas, herramientas de trabajo y materia prima
Puntaje
5
Las maquinas se encuentran en condiciones bsicas de operacin
Se realiza mantenimiento autnomo a las maquinas
Existe una frecuencia establecida de mantenimiento
Las maquinas son las indicadas para realizar los trabajos requeridos
Cuenta con alta tecnologa
Mtodo de trabajo
Puntaje
Existe un mtodo de trabajo estandarizado

Los operadores estn entrenados en el mtodo de trabajo estndar
Existen instructivos del mtodo estndar
Existe una herramienta para entrenar a los operadores cuando hay cambios de mtodo
87
ANEXO 2 LISTA DE CHEQUEO DILIGENCIADA

Organizacin del puesto de trabajo
Puntaje
El rea destinada para cada puesto de trabajo es suficiente para realizar la operacin
Se encuentran bien ubicados los puestos de trabajo segn el flujo de operacin
El puesto de trabajo sigue las 5s
El puesto de trabajo les facilita su labor
4
X
X
X
X
Entorno del puesto de trabajo

Puntaje
El rea de trabajo es aseada

El entorno de trabajo es aseado
La tempera en el rea de trabajo es la adecuada
La iluminacin en el rea de trabajo es la adecuada
Existe contaminacin visual
2
X
2
X
X
X
X
X
Demarcacin del espacio
Puntaje
Existe demarcacin de reas

Esta demarcado el puesto de trabajo
Estn demarcados los pasillos
Existe sealizacin de seguridad industrial
X
X
X
Flujo de proceso
Puntaje
4
X
El flujo de proceso es coherente

El flujo es fcilmente determinable
Es sencillo y de fcil asimilacin para los operadores
Controles, indicadores y mediciones
Puntaje
Existen controles de produccin (Listas de chequeo y/o verificacin)
Existen sistemas Poka-Yoke
Se miden indicadores de produccin
Se mide el cumplimiento al plan de produccin
X
X
1
X
X
X
X
Mquinas, herramientas de trabajo y materia prima

Puntaje
5
Las maquinas se encuentran en condiciones bsicas de operacin
Se realiza mantenimiento autnomo a las maquinas
Existe una frecuencia establecida de mantenimiento
X
Las maquinas son las indicadas para realizar los trabajos requeridos
X
Cuenta con alta tecnologa
Mtodo de trabajo
Puntaje
Existe un mtodo de trabajo estandarizado
Los operadores estn entrenados en el mtodo de trabajo estndar
Existen instructivos del mtodo estndar
Existe una herramienta para entrenar a los operadores
4
X
3
X
X
X
X
88
ANEXO 3 FORMATO ANALISIS DE DEBILIDADES
Anlisis de debilidades
Concepto
Cul es el
estado ideal?
Cul es el
estado
actual?
Centerlines
Hay parmetros de
operacin por fuera del
rango de centerlines?
Temperaturas,
presiones, velocidades,
etc
Los controles
visuales permiten
la deteccin de
No existen
anomalas y
controles
muestran el
visuales
estado ideal de la
operacin
Inspeccin
preventiva
de las
mquinas
Se est cumpliendo
con la frecuencia
definida para las
inspecciones de
mantenimiento
autnomo MA?
Se detectan y corrigen
defectos por parte de
los operarios?
Los operarios
realizan
inspecciones
preventivas a los
equipos MA
Operarios con
conocimientos
Habilidad de Los operarios tienen

los
conocimientos tcnicos
operarios
de las mquinas?
Hay
desviacin?
Por Qu? # 1
Por Qu? # 2
Por Qu? # 3
Causa Raz
si
Porque las
mquinas no
poseen controles
visuales
Porque no se han
implementado
No se han
implementado
controles visuales
No siguen una
metodologa de
mantenimiento
autnomo
si
Porque los
operarios no estn
capacitados en MA
Porque en la
empresa no se
emplea la
metodologa de MA
No se implementa
la metodologa de
mantenimiento
autnomo
Bajo nivel de
conocimiento
si
Porque no hay un
sistema de
entrenamientos
Por la falta de
documentacin de
las mquinas
Falta
documentacin de
las mquinas
89
Listas de
chequeo
para cambio
de
referencias
Kaizen
Disciplina
con las 5s
Conocen sus partes y

sus funciones?
tcnicos de los
equipos
Se siguen las listas de

chequeo para los
cambios de
referencias?
Los operarios
siguen paso por
paso las listas de
chequeo de
cambio de
referencia
si
Porque los
operarios no estn
capacitados en
seguir listas de
chequeo
Porque no se ha
implementado la
metodologa kaizen
No se ha
implementado en
la planta la
metodologa
Kaizen para el
mejoramiento
continuo
El personal de
planta no esta
capacitado en 5s
El personal no est
capacitado en 5s
Los operarios
proponen Kaizen?
Los operarios
proponen un
kaizen mensual
No se proponen
si
Kaizen
Porque los
operarios no estn
capacitados en
metodologa
Kaizen
Se tiene disciplina
para conservar la
aplicacin de las 5s?
El personal de
planta tiene
disciplina para
conservar las 5s
No se tiene
disciplina de
orden
(Metodolgico)
si
Porque no se
siguen las 5s
Operarios con
habilidad para
ejecutar ms de
un rol
Bajo nivel de
polivalencia en
el equipo
operativo
si
Todas las reas

demarcadas con
su nombre y
partes principales
de las mquinas
marcadas.
No hay
demarcaciones
ni controles
visuales en la
planta
Los operarios tienen

Polivalencia
alto nivel de
en operarios
polivalencia?
Controles
visuales
No siguen las
listas de
chequeo para
cambio de
referencia
Existen controles
visuales para la
demarcacin de areas
en la planta? Existen
controles visuales para
el fcil reconocimiento
si
No hay un alto
nivel de
polivalencia
No se han
implementado
controles visuales
para demarcacin
de reas y de las
partes de las
mquinas
Porque no se han
hecho listas de
chequeo para
cambio de
referencia
No se han creado
las listas de
chequeo para los
cambios de
referencia.
No existe un
programa de
entrenamientos
Por la falta de
documentacin
de las mquinas
Falta
documentacin de
las mquinas
Falta demarcacin
de reas y de
partes de
mquinas
90
de las partes de las

mquinas?
91
ANEXO 4 PLANES DE ACCION SEGN LISTA DE CHEQUEO

Criterios con puntaje inferior a 3
El puesto de trabajo no sigue las 5s.
El rea de trabajo no es aseada.
No existe demarcacin de reas.
No est demarcado el puesto de trabajo.
El flujo no es fcilmente determinable.
No existen controles de produccin (Listas de chequeo y/o verificacin)
No se realiza mantenimiento autnomo a las maquinas por parte de los operarios.
Los operadores no estn entrenados en un mtodo de trabajo estndar.
No existen instructivos del mtodo estndar.
No existe una herramienta para entrenar a los operadores.
Plan de accin
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Controles visuales
Listas de chequeo
Entrenamiento en MA
Metodo de trabajo estandar por operacin
ANEXO 5 PLANES DE ACCION SEGN ENCUESTA DIAGNOSTICO

Criterios
No existen controles visuales.
Se considera importante que los operarios aporten mejoras al proceso.
No se implementa una metodologa para prevenir paros no planeados.
Se considera importante la polivalencia en los operarios.
No estn documentados los parmetros de cambio de marca
Plan de accin
Controles visuales
Kaizen
Implementacin de MA
Matriz de polivalencia
Estandarizacin de parmetros para cambio de marca
92
ANEXO 6 FORMATO DE REGISTRO DE PAROS NO PLANEADOS
93
ANEXO 7 MATRIZ DE POLIVALENCIA TURNO 1
94
ANEXO
8
RESUELTA
ENCUESTA
Marque con una X el recuadro
1.
Conoce las metodologas que involucran TPM, Lean Manufactuirng, entre otras.
Si
No
2.
Es importante para usted el orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo?
Si
No
3.
Sabe cmo lograr el orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo, sabra que metodologa utilizar?
Si
No
Cual:
4.
El orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo se podran reflejar en resultados productivos?
Si
No
5.
Existen controles visuales en la planta? De qu tipo.
Si
No
Cules.
6.
MARCACION DE LOTES
Piensa que los controles visuales son importantes para mantener el orden y promover un ambiente seguro?
95
Si
No
7.
Piensa que son importantes las mejoras propuestas por el personal operativo?
Si
No
8.
Sabe que metodologa usar para implementar una filosofa de mejoramiento continuo e involucrar al
personal operativo?
Si
No
Cual:
9.
POKAJOKES, KAIZEN
Esta dispuesto a implementar un programa de incentivos para motivar al personal operativo a proponer
mejoras en los equipos y/o procesos.

Si
No
10. Piensa que las mejoras propuestas por el equipo operativos son importantes para mejorar la productividad?
Si
No
11. Son recurrentes los paros no planeados en la planta de produccin?
Si
No
12. Implementa alguna metodologa para eliminar paros no planeados en los quipos de produccin?
Si
No X
96
13. Tiene definida una frecuencia para el mantenimiento de los equipos de produccin?
Si
No
14. Tiene indicadores que le ayuden a identificar que tanto est cumpliendo el plan de produccin?
Si
No
15. Mide la confiabilidad de los procesos?
Si
No X
16. La empresa ha implementado dispositivos a prueba de error o PokaYoke, en alguno de sus procesos?
Si
No X
17. Piensa que es importante tener polivalencia en su equipo operativo?
Si
No
18. Cuenta con polivalencia en su equipo operativo?
Si
No
19. Existe una matriz donde se mida la polivalencia del personal operativos?
Si
No X
20. Mide el ndice de polivalencia de su personal operativo?
Si
97
No
21. Existe un programa de entrenamiento para aumentar el nivel de polivalencia del personal operativos?
Si
No
22. La empresa promueve la rotacin peridica de roles con el fin de que los operadores puedan ejecutar
actividades distintas a lo largo del proceso productivo?
Si
No X
23. Existen documentos donde se pueda hacer un anlisis de riesgo potencial ARP antes de ejecutar una tarea
no cotidiana dentro del proceso productivo?
Si
No
24. La empresa tiene definidos los cambios de referencia que realiza habitualmente?
Si
No
25. Los parmetros para cada cambio de referencia estn documentados y al alcance de los operadores?
Si
No X
98
ANEXO 9 FORMATO KAIZEN
99
ANEXO 10 ADT
100
101
102
ANEXO 11 FORMATO ANALISIS DE RIESGO POTENCIAL
103
104
ANEXO 12 FORMATO LISTA DE PROBLEMAS POTENCIALES DEL

EQUIPO
105
ANEXO 13 CONOCIMIENTO DE LA MQUINA
106
ANEXO 14 FORMATO MAPA DE LA MQUINA
107
ANEXO 15 FORMATO LUP
108
ANEXO 16 FORMATO SEGURIDAD EN LA MAQUINA
109
ANEXO 17 FORMATO TARJETA DEL OPERADOR
110
ANEXO 18 FORMATO REGISTRO DE DEFECTOS
111
ANEXO 19 FORMATO ESTANDAR DE LIMPIEZA, LUBRICACION E

INSPECCION
112
113
114

Mejoramiento de Procesos Productivos Metalmecanicos

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS

ANDRS JARAMILLO RESTREPO

Trabajo de grado para optar al ttulo de

Andrs Felipe Arango Torres

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

Planteamiento del problema .............................................................................. 13

Objetivos del proyecto ....................................................................................... 14

Objetivos Especficos ................................................................................. 14

Marco de referencia ........................................................................................... 14

Perfil sectorial: industria metalmecnica ..................................................... 14

Procesos productivos: Sector Metalmecnico ............................................ 15

Mejoramiento de procesos ......................................................................... 15

Estandarizacin de procesos ...................................................................... 16

Mtodo de las 6 Ms ................................................................................... 18

Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo .................................... 19

Controles visuales ...................................................................................... 21

Poka Yoke ............................................................................................... 22

METODOLOGA DEL PROYECTO .......................................................................... 24

IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO .......................................................... 25

Descripcin del mtodo de operacin ......................................................... 25

Anlisis de la problemtica ......................................................................... 36

OPORTUNIDADES DE MEJORA ...................................................................... 37

Pasos para la implementacin de las propuestas .............................................. 52

Implementacin de metodologa kaizen ...................................................... 52

Documentacin de procesos ...................................................................... 55

Controles visuales. ..................................................................................... 57

Matriz de polivalencia. ................................................................................ 61

APLICACIN DE PRUEBAS PILOTO ............................................................... 64

Implementacin de metodologa Kaizen ..................................................... 64

Documentacin de procedimientos ............................................................. 70

Controles visuales: ..................................................................................... 72

Matriz de polivalencia. ................................................................................ 73

DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................................... 75

Figura 22 Giro de equipos rotativos ................................................................................. 43

Figura 46 Ejemplo de aplicacin de matriz de polivalencia .............................................. 74

Palabras claves: Kaizen, Polivalencia, Lean Manufacturing, control visual, productividad.

Key words: Kaizen, Polivalence, Lean Manufacturing, Visual Controls, productivity

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Como resultado de la globalizacin, las empresas se ven obligadas a implementar mtodos

OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar y documentar los procesos productivos que se realizan dentro de la planta

Analizar los problemas identificados y plantear estrategias de mejora. Adems

Documentar los pasos a seguir para ejecutar las estrategias de mejora

1.3.1 Perfil sectorial: industria metalmecnica

En este sentido, la Industria Metalmecnica opera de manera decisiva sobre la generacin

1.3.3 Mejoramiento de procesos

materiales, eliminar el nmero de proveedores y ayudar a la gente a identificar los productos

Sobrecostos por reproceso o compras innecesarias (stock innecesario de insumos)

1.3.5 Mtodo de las 6 Ms8

1.3.6 Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo

no productivo y lo estaban contabilizando como si lo fuera. Ahora se considera como

1.3.7 Controles visuales

Control visual en trminos de proceso:

El beneficio de los controles visuales

Tomado de (K. (s.f.). Recuperado el 4 de 2 de 2012, de http://kentent.hubpages.com/hub/Control-Visual

1.3.8 Poka Yoke

DEFECTOS son resultados

ERRORES son las causas de los resultados12

Tomado de Instituto Tecnolgico Superior de Calkin . (1 de 12 de 2009). Itescam. Recuperado el 29 de 1 de 2012, de

2. METODOLOGA DEL PROYECTO

3. IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO