1

Uma anlise crtica ao modelo de gesto

estratgica Balanced Scorecard (BSC) nas
organizaes1
Izabel Cristina Garcia Dias2
Idalberto Jos das Neves Jnior3

Resumo

O principal objetivo deste trabalho apresentar uma anlise crtica ao modelo

BSC nas organizaes, para tanto, efetuou-se uma pesquisa onde foram
levantadas diversas informaes de autores, os quais, relacionaram vrios
aspectos que, ora apresentavam vantagens e ora demonstravam desvantagens na
aplicao do modelo. Juntamente com o levantamento foram analisadas algumas
empresas que implantaram o BSC e obtiveram ou no sucesso. Ao final do estudo
verificou-se que as desvantagens so apontadas em maior nmero, porm,
observa-se que no esto relacionadas diretamente com o BSC e sim com a falta
de estrutura da organizao ou ainda com a adoo de medidas estratgicas
inadequadas quando de sua implementao. Diante do exposto, conclu-se que a
implantao do BSC pode ser favorvel s organizaes uma vez que um
sistema de suporte, e auxilia a empresa a enxergar os aspectos crticos, visando
desse modo o atingimento da estratgia empresarial.

Palavras-chave

Balanced Scorecard, Estratgia, Anlise, Vantagens e Desvantagens do BSC.

Abstract

The principal objective this paper is to present an analysis criticism the model BSC
on the organizations. Effectuate a research where have been lifted information of
authors, what presented advantages and disadvantages on application of the
model. Along with the lifting have been analyzed some companies what introduce
the BSC with or not success. The end of this paper verified that
as the
disadvantages indicated major number, but, observer that them not related directly
with the BSC and yes with the lack of structure from organization or again with the
adoption of measures strategic inadequate when of she sweats implementation.
Concluded what and introduce of the BSC may be favorable organizations since it
is a system of support, and assists the business the discern the guises critics, aim
at in that way the regard from corporate strategy.

Keywords

Balanced Scorecard, Strategy, Analysis, Advantages and Disadvantages do BSC.

1

Trabalho desenvolvido na graduao de Cincias Contbeis da Universidade Catlica de Braslia

Bacharelando em Cincias Contbeis do 1. semestre de 2004 da UCB
3
Professor Orientador do Trabalho

1. INTRODUO
Com a globalizao e a era da informao as demandas nas organizaes
passaram a exigir novas habilidades, as quais precisavam atender s exigncias
impostas pelo mercado que se tornou extremamente competitivo. Esse novo
ambiente fez com que o sistema contbil tradicional sofresse diversas crticas,
principalmente, pelo fato de que esse modelo foi efetuado para empresas da era
da economia industrial, tornando-se desse modo inadequado para o atual
ambiente organizacional.
Apesar de todo empenho para obter competitividade, diversas aes de
melhoria resultam em duplicao de esforos, gastos desnecessrios,
resultados poucos expressivos e at mesmo negativos. Torna-se
necessrio, portanto, a adoo de melhorias estratgicas, ou seja, a
adoo daquelas que mais contribuem para o atingimento das metas
organizacionais (CARPINETTI, 2000, p.29).

Vilela (2004, p.7) afirma que o processo de deciso termina com a escolha
da melhor ao a ser implementada.
Devido a esse entendimento nasce a idia de que h necessidade de se
desenvolver um modelo novo de medidas de desempenho e assim otimizar o
processo de gesto de desempenho. Surge ento o BSC, concebido e
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton com o propsito de utilizar o
sistema para complementar as informaes obtidas por meio de medidas
financeiras, as quais demonstram o desempenho do passado, com medidas que
impulsionam o desempenho futuro. Foi realizado um estudo, pelos autores, em
vrias empresas e eles concluram que o BSC procura o equilbrio entre o curto e

3
o longo prazo, e pode ser utilizado para comunicar e alinhar a estratgia da
empresa.
Diante do exposto, o problema a ser estudado, no decorrer do trabalho,
reflete quais as vantagens e desvantagens da utilizao do BSC nas
organizaes.
O principal objetivo desta pesquisa apresentar uma anlise crtica ao
modelo BSC nas organizaes. Para se chegar nesse propsito, ser preciso
conceituar o modelo, demonstrar quais suas vantagens e desvantagens, listar
empresas exemplos de sucesso/fracasso na utilizao do modelo, bem como
analisar de forma crtica o BSC e apresentar os resultados da pesquisa.
Essa pesquisa quanto sua natureza considerada bsica, uma vez que
procura gerar novos conhecimentos sem a aplicao de prtica, do ponto de vista
da abordagem do problema uma pesquisa qualitativa por no possuir
informaes traduzidas em nmeros e, no mbito de seus objetivos,
exploratria, por envolver levantamento bibliogrfico.

2. REVISO DA LITERATURA
O controle do gerenciamento tradicional possui alguns aspectos que deixam
a desejar em uma organizao dentre eles: o estmulo ao pensamento de curto
prazo, os resultados apresentados referem-se a atividades passadas, no
considera as medidas no financeiras, no demonstra aos empregados como o
trabalho deles est relacionado aos nmeros apresentados nos relatrios, do
pouca ateno ao ambiente do negcio. Todos esses pontos de vistas levaram os

4
pesquisadores a buscarem um novo sistema que utilizasse uma anlise de
diversos aspectos da gesto, com destaque para as relaes causas-efeito entre
seus resultados e a correlao destes resultados com a estratgia da organizao.

2.1 Conceito BSC

Segundo Robert Kaplan e David Norton (1997, p.2) o Balanced Scorecard
traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica. Esse sistema de gerenciamento e de avaliao acrescenta s
medidas financeiras do desempenho passado mais trs medidas, passando a
analisar o desempenho de uma unidade de negcio sob quatro perspectivas, so
elas: financeira - verifica como a companhia deve ser para atender os objetivos
dos acionistas, do cliente - define como a firma deve proceder para atender as
expectativas de seus clientes, do processo empresarial interno e do aprendizado
que identificam quais os processos crticos para o sucesso e quais agregam ou
no valor e do aprendizado e crescimento, mensura a habilidade da empresa em
adaptar-se s mudanas. Entretanto, o sistema pode ser adaptado necessidade
da empresa, uma vez que cada perspectiva deve ser constituda por um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros que procuram traduzir o
desempenho e as aes necessrias para realizao dos objetivos.
Para que a implementao do BSC ocorra necessrio que a
administrao defina os objetivos primrios da empresa, alm de entender que os
riscos do negcio e os processos so objetivos primrios e estes so

5
direcionadores de desempenho para o desenvolvimento dos secundrios, os quais
devem ser monitorados levando-se em conta os riscos do negcio esclarecendo
para o seu quadro de pessoal sobre como os processos geram os resultados.
Um BSC bem construdo reflete as estratgias operacionais da empresa e
deve estar baseado numa srie de relaes de causa e efeito derivadas dessas
estratgias, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlao
entre as medidas do scorecard.
Trata-se de um instrumento de gesto, que uma vez implementado, pode
ser utilizado para gerenciar desde atividades corriqueiras at situaes em que a
organizao estar atuando sob regime de contingncia. (REZENDE, 2003, p.85).

2.2 Vantagens e Desvantagens do modelo

O modelo de gerenciamento proposto por Kaplan e Norton apresenta
inmeras vantagens na sua implantao, porm, natural que um processo
terico e prtico sofra ataques que podem ser pertinentes ou no. Vrias opinies
foram coletadas e assim se chegou a itens que descrevem as vantagens e
desvantagens na utilizao do BSC.
Epstein et al. (1998) apud Ottoboni et al. (2000, p.2), afirmam que
implementar o BSC significa introduzir uma mudana na organizao, o
que nunca um processo fcil. Mudanas afetam a disponibilidade de
informao relacionada ao desempenho dentro da empresa e isto pode
representar uma ameaa, ou seja, modificar o equilbrio de poder dentro
da organizao.
Segundo Neely et al. (2000) apud Ottoboni et al. (2000, p.3), muitas
pessoas descobrem que o processo de projetar um sistema de medio

6
mais fcil do que implement-lo. Existem duas razes para isso: a
primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir.
Apesar de sua aparente simplicidade, os gerentes cometem enganos
fundamentais ao decidir sobre o que medir e, ento, torna a
implementao do sistema de gerenciamento de desempenho uma tarefa
quase impossvel. A segunda razo refere-se ao processo de
implementao.

Mesmo

que

as

medidas

sejam

corretamente

selecionadas, decises podem ser tomadas de modo a torn-las

impraticveis no contexto organizacional. Outro problema que a
escolha dessas medidas tratada de forma individual ou re-empacotam
medidas j existentes.
Jonh Kay, apud Costa (2001, p.3) ex-Diretor da Said Business School,
Oxford Universsity, Uk, e atualmente Diretor da

London School of

Economics na abertura de uma conferncia na Universidade de

Cambridge critica a ausncia de uma teoria de gesto, ele lembrou que a
anlise interna no est dirigida para o controle interno e no antecipa o
relatrio externo, portanto sua crtica estaria relacionada falta de
ligao do BSC com os demais instrumentos de gesto.
Risco inerente da fuga de realidade, onde a viso e misso no esto
ligadas com os objetivos, metas e indicadores. Risco de adoo de viso
estratgica irreal. Pois para o Balanced Scorecar o conjunto de
indicadores financeiros e no financeiros so articulados com a viso e a
estratgia (PRADO, 2004).
David Allen, apud Costa (2001, p.3), Snior do Chattered Institute of
management Accountants afirma que o BSC promete solucionar o que j
est completado pela contabilidade gerencial e que ele nada mais do
que um processo de oramentao.

7
Para estudo dos erros e falhas na implantao do BSC, foram compilados,
a partir das pesquisas realizadas por vrios autores, dentre os quais foram
selecionados aqueles mais comuns.
Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) foi desenvolvida uma pesquisa onde
trs companhias de diferentes setores, foram analisadas quanto implementao
do BSC e de forma geral os seguintes erros foram observados durante a
implementao do BSC: o erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores
devem ser levados em considerao - todos os fatores devem ser levados em
considerao, mas deve existir uma prioridade em torno de alguns deles, ou seja,
os que forem relevantes ao objetivo estratgico principal da organizao, erro ao
pensar

que

algumas

atividades

da

organizao

no

precisam

ser

estudadas/includas no sistema de medio, indispensvel que todas as

atividades da organizao precisam estar sujeitas s medies, do contrrio, no
h contribuio para os objetivos estratgicos da companhia; outro problema o
conflito entre gerentes/executivos, esse tipo de ocorrncia de conflitos de egos,
resulta na diminuio do nvel de eficincia do fluxo de informaes existentes na
organizao.
Schneiderman (1999) apud Ottoboni et. al. (2000, p.4) mostra seis razes
que fariam com que o BSC falhasse, so elas: identificao incorreta das variveis
independentes

como

direcionadores

primrios

da

satisfao

futura

dos

stakeholders4; definio de boas medidas; composio de metas no scorecard;

utilizao do scorecard; estado da arte do processo de melhoria e unio de ambos
os lados do scorecard.
4

Principais interessados nas informaes da empresa.

8
Roest (1997) apud Ottoboni et. al. (2000, p.5) aponta medidas fundamentais
que devem se observadas na implementao do BSC, entre elas: observar que
no existe uma soluo padro, as medidas devem ser desenvolvidas com base
na estratgia adotada pela empresa; essencial que ocorra o apoio da alta
administrao; para iniciar o BSC o ponto de partida deve sempre estar
relacionado ao entendimento da estratgia do negcio; limitao da quantidade
dos objetivos e indicadores, os quais devem ser altamente relevantes; o intervalo
de tempo entre anlise e implementao no deve ser muito longo nem muito
curto; considerar sistemas de comunicao como ponto de partida e considerar o
efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.
Segundo Soares Jnior (2003, p.4) as causas mais comuns de fracasso na
implementao do BSC so: falta de comprometimento da alta administrao,
envolvimentos de muito poucas pessoas, encastelamento do scorecard no topo,
processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensurao
de ocasio nica, tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas,
contratao de consultores inexperientes, implementao do BSC apenas para
fins de remunerao.
Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) existem ainda outras razes para que a
implementao do BSC possa dar errado, so elas: erro na entrega de
informaes (uma informao entregue corretamente a chave para uma
estratgia bem sucedida); falhas no funcionamento como chave entre o sucesso
de curto e longo prazo de uma companhia, ao errar no equilbrio entre
desempenho financeiro de curto prazo e longo e oportunidades de crescimento de
longo prazo; falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas e no assegurar

9
que a comparao com competidores no seja feita, e somente comparar a
organizao com seu prprio passado; falhas ao desenvolver uma perspectiva
mltipla,

conjunta,

envolvendo

processos

financeiros,

relaes

entre

clientes/mercado e motivao dos funcionrios; falhas ao agir como uma

ferramenta que no comunica a estratgia do negcio, as prioridades da
organizao, e que no integre a organizao de forma horizontal (atravs da
funcionalidade) e vertical (atravs dos nveis de gerncia); falhas ao no servir
como um processo dinmico e contnuo, que no avalie desempenho e que no
defina estratgias e medidas baseadas em resultados.
Se observadas todas essas consideraes o modelo pode apresentar
inmeros benefcios na sua implementao como: gesto da implementao das
estratgias, viso sistemtica da organizao, gesto do foco, sistema holstico de
indicadores, pontuao no Prmio Nacional de Qualidade - PNQ e mudana na
pauta e encaminhamento das reunies estratgicas que hoje contribui para
concentrar o foco da organizao em questes relevantes para o sucesso
competitivo atual e futuro do negcio.
Uma vez criado, o scorecard deve transformar-se uma parte da vida diria
dos seus negcios; deve ser encaixado em operaes de uma companhia como
uma ferramenta padro da tomada de deciso (TEANECK, 2004, p.4, traduo
nossa).
A construo do BSC no fica somente relacionada melhoria do sistema
de indicadores, mas principalmente na busca para orientao das partes isoladas
do processo gerencial (LUNKES, p. 14).

10

2.3 Empresas exemplo sucesso/fracasso do BSC

O BSC um sistema de gerenciamento e como todos os sistemas, possui
um abundante relato de experincias em sua implantao. Vrias pesquisas tm
demonstrado resultados do crescimento dessa ferramenta em empresas pouco
conhecidas assim como tambm em empresas mundialmente conhecidas. A
seguir sero listadas algumas empresas que implementaram a utilizao do BSC.
EMBRAPA comeou a implantar o BSC em 1997 seu mau era o
imobilismo da estratgia, ela existia, mas no saa do papel. Havia presso do
governo para prestar servios de maior qualidade e menor custo.
Para iniciar a implantao foi escolhida uma das quarenta unidades da
empresa, a de agroindstria de alimentos RJ, uma vez que reunia caractersticas
que facilitava o desenvolvimento do projeto. Primeiro reuniu 50 profissionais para
traduzir misso da unidade numa estratgia clara e focada. O foco passou a ser o
desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como
salada de frutas j lavadas e embaladas. Em segundo construiu um mapa
estratgico, destacando os objetivos essenciais concretizao da estratgia, a
relao e a forma como os resultados alcanados seriam medidos, com o intuito
de definir no mximo trs indicadores para cada objetivo. Estabeleceu prioridades
como na rea de pesquisa escolheu nutrio e segurana de alimentos por ser
mais competitiva e traou como objetivo estratgico uma melhoria do atendimento
aos clientes. Em 1999 houve uma pesquisa sobre o grau de satisfao dos
clientes e atingiu um percentual de 68%. (GUEDES, 2003)

11
EMPRESA COMETA primeira transportadora do pas em volume de
cargas e segunda em faturamento, ganhou mais destaque quando foi introduzido
em 2002 o BSC. Para a empresa o BSC permitiu mais agilidade na identificao
dos principais objetivos para o gerenciamento de pessoas e talentos, bem como
complementar e dar suporte a projetos voltados para melhor qualificao do RH
da empresa. Seus principais projetos foram o programa de educao continuado
ligado ao pessoal operacional, que 65% do quadro de funcionrios, conferentes,
motoristas e operadores de cargas recebem treinamentos gerais e especficos
voltados sua rea de atuao. A reciclagem anual. Eles lidam com o cliente.
Recebem ainda o apoio para melhoria do nvel educacional. A integrao das
aes do RH com os demais setores da empresa so considerados fundamentais
para a obteno dos resultados previstos para este ano. O faturamento cresceu
em 2001 e atingiu 168 milhes e em 2002 quer chegar em 200 milhes.
(GUEDES, 2003).
HALIFAX uma companhia baseada na Gr-Bretanha e seus negcios
so direcionados para os setores de operaes de varejo, crdito ao cliente, linhas
pessoais de seguros, poupanas e proteo de longo prazo e fundos monetrios.
Em 1993, um diretor da empresa voltou entusiasmado de Harvard e props o
modelo BSC. A proposta foi aceita e os sistemas de medio da performance, na
poca, focalizavam principalmente as metas de venda e os objetivos financeiros.
Esses sistemas ao invs de serem usados construtivamente para administrar e
melhorar a performance eles classificavam os diferentes ramos em tabelas de
performance. No incio de 1994, a companhia decidiu desenvolver um novo
sistema de administrao da performance baseado na abordagem do BSC. A

12
primeira unidade a desenvolver o modelo foi a Field Operations que representava
a principal atividade da filial e ainda tinha uma influncia considervel sobre as
outras unidades. Diferentemente de outras companhias, ela no quis utilizar o
balanced scorecard como uma ferramenta estratgica, mas como um sistema de
administrao operacional, aplicando uma abordagem de baixo para cima uma
vez que no estava pronta para um processo abrangente de reviso estratgica.
Em 1998, a organizao comeou a adaptar o seu processo de planejamento do
negcio ao conceito do BSC, a fim de adaptar sua ferramenta operacional tambm
aos propsitos estratgicos. A fase de desenvolvimento levou entre seis e nove
meses e atualmente tem de duas a cinco medidas em cada perspectiva, num total
de dezesseis. Algumas das medidas so corrigidas no processo de planejamento
do negcio anual e outras, financeiras, so corrigidas no processo de oramento.
Com o modelo, a companhia obteve um sistema que coloca a medio da
performance em um contexto mais amplo da administrao da performance.
(OLVE et al.,2001, p.94).
SIEMENS uma das empresas lideres do mercado eletroeletrnico, com
atividades nas reas de informao e comunicaes, automao e controle,
energia, transportes, mdia e iluminao. O projeto de BSC iniciou-se em janeiro
de 2001 sendo que em junho de 2001 foi contratada uma consultoria a qual foi
selecionada para o acompanhamento inicial. A implantao aconteceu por meio
de fases, a primeira envolveu o treinamento da equipe central e unidade piloto e a
construo do BSC para unidade piloto, na segunda foram treinadas equipes das
demais unidades tambm alcanando a implantao da ferramenta tecnolgica
SAP SEM, na terceira foi implantado o BSC nas unidades de negcios que,

13
segundo entrevista, revelaram que algumas reas conseguiram avanar mais
rapidamente que outras por motivo de reestruturao interna. A quarta fase prev
a ampliao do projeto, implantao nas empresas coligadas, desdobramento
para os doze escritrios regionais de vendas e servios no Brasil, automao de
indicadores e vinculao do modelo com a remunerao dos funcionrios. Na
SIEMENS do Brasil o BSC est sendo conduzido por duas equipes. A equipe de
coordenao central composta de dois consultores interno seniores e dois plenos
que so apoiados por uma consultoria qualificada e a equipe operacional
constitudas para agirem nas unidades e envolvem entre dois e 16 participantes.
Desse modo, o prazo de nove semanas para a realizao do projeto piloto de
implantao caiu para cinco semanas e nas unidades menores a implantao
ocorre em trs semanas ou, at mesmo, em quatro dias.
(SOARES JNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 5 e 6).
OXITENO - uma das maiores companhias qumicas do pas, com ampla
atuao no mercado interno e externo e quatro diferentes unidades industriais. O
BSC iniciou-se em maro de 2001 dividindo o projeto em etapas: iniciou-se com o
planejamento e capacitao, em seguida foram definidos os objetivos estratgicos
e as construes do mapa de causa e efeito, posteriormente foram definidas os
indicadores chave de desempenho, na fase seguinte houve definio das metas e
por ltimo a etapa de comunicao em que se procura manter os funcionrios
informados sobre as metas, as novas iniciativas, indicadores e objetivos
estratgicos alterados de modo que qualquer atualizao ou alterao no projeto
comunicada, para que sejam atingidos as metas e os funcionrios participem dos
resultados alcanados. Segundo palestra proferida pelo diretor de administrao e

14
controle da empresa, o prximo passo visar comunicao externa do BSC
para a diretoria do grupo Ultra e implementar reunies estratgicas em que ocorre
um acompanhamento mensal das metas.
(SOARES JNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 7 e 8)
ELECTROLUX uma empresa no ramo de eletrodomsticos sendo uma
das fabricantes lderes mundiais e por isso foi lanado em 1993 um projeto
bastante extenso, cobrindo a viso, estratgia e qualidade. O projeto desenvolvido
era prprio da empresa e no especificava todas as modalidades do BSC, por isso
foi utilizado outro nome. No ano de 1994 foi lanado outro projeto chamado de
SMGI Sistema de Medidas Globais Integradas. Recentemente este projeto foi
rebatizado para MDN (Medida Dinmica de Negcio) e posteriormente a empresa
abandonou seu oramento tradicional e passou a efetuar um planejamento que
consistia em trs etapas: planejamento estratgico, anual e do oramento relativo
ao trimestre. A experincia com os projetos anteriores demonstrou que era
importante a comunicao com os empregados principalmente quanto ao
significado do novo sistema. O desafio primordial permitir que todos os
empregados da organizao vejam como eles e o trabalho deles, como pessoas,
podem trazer uma contribuio no sentido de alcanar os objetivos globais da
corporao (OLVE et al., 2001, p.104).
UNIVAR Birchard (1996) apud Costa (2001, p.114) relatou a experincia
de fracasso da empresa ao tentar implantar o BSC, uma vez que ela vinha
incorrendo em prejuzos e imaginou que o modelo seria a soluo, porm, a
mesma no estava preparada culturalmente e a melhoria dos desempenhos

15
financeiros de curto prazo no foi alcanada. Com isso o gestor foi desligado da
empresa e a experincia com o Balanced Scorecard foi encerrada.

3. Metodologia
3.1 Classificao da pesquisa
Para a classificao da pesquisa deste artigo utilizou-se os conceitos
apresentados por Silva e Menezes (2001) dos quais foram extrados os seguintes
entendimentos: como a pesquisa procura gerar novos conhecimentos, porm, sem
a aplicao de prtica prevista, ela pode ser classificada quanto a sua natureza
como pesquisa bsica. Em relao abordagem do problema, considerar-se-
como sendo qualitativa por no possuir informaes traduzidas em nmeros. Do
ponto de vista dos procedimentos tcnicos ser uma pesquisa bibliogrfica e
quanto aos seus objetivos ser exploratria uma vez que envolve levantamento
bibliogrfico.

3.2 Suposies

As medidas financeiras tradicionais no atual cenrio econmico

atendem, em parte, as necessidades de uma organizao no que tange
a melhoria do desempenho.
O BSC apresenta tcnicas completas para o processo gesto vez que
visa o equilbrio, a viso abrangente e a abordagem quanto ao futuro da
organizao.

16
A avaliao do modelo BSC favorvel s organizaes.

3.3 Delimitao do Estudo

No objeto de estudo deste trabalho demonstrar a aplicao prtica do
BSC nas organizaes.

3.4 Coleta e Anlise dos Dados

A coleta das informaes ser realizada pela autora deste artigo utilizando
como principais ferramentas para o desenvolvimento deste estudo os softwares
Word, Excel e PowerPoint, alm de consultas a trabalhos via internet.
3.5 Procedimentos Adotados
Para o desenvolvimento deste trabalho foram adotados os procedimentos
discriminados abaixo:
Reviso de literatura;
Apresentao das vantagens e desvantagens;
Seleo e identificao de empresas exemplos;
Apresentao dos resultados da pesquisa.

4. ANLISE E DISCUSSO
4.1 Reviso da Literatura

17
O conceito de BSC a princpio foi desenvolvido em 1990 por um grupo de
pesquisadores e acadmicos que pretendiam desenvolver uma ferramenta mais
adequada para a medio de desempenho e que fosse alm do sistema contbil
tradicional. Isso poderia ser obtido por meio de indicadores que abordassem
aspectos do ambiente e desempenho organizacional, para auxiliar as empresas a
manterem o rumo da excelncia empresarial.
Com as experincias de algumas implantaes verificou-se que o BSC, na
realidade, apesar de tambm medir, foi concebido para criar um sistema de
gerenciamento estratgico, passando a ser uma poderosa ferramenta que
possibilita empresa obter uma viso do futuro, baseada em indicadores
financeiros e no financeiros de modo a facilitar o desenvolvimento de sistemas de
gerenciamento estratgico.
No entanto, durante a implementao do modelo observou-se algumas
vantagens/desvantagens bem como, erros, falhas e obstculos que constituem
percalos para o sucesso do modelo.
Durante a pesquisa foram verificados os problemas apresentados pelos
autores os quais so relacionados no quadro abaixo:
QUADRO 1: BSC Vantagens e Desvantagens

18

Vantagens

Desvantagens

Empresa

Enfoque para o objetivo estratgico principal

Separao do estratgico e operacional

Unio dois lados: financeiro e no financeiro

Identificao incorreta das variveis independentes

EMBRAPA

Equilibra as perspectivas internas e externas

Grande nmero de objetivos e indicadores

EMBRAPA

EMBRAPA

ELECTROLUX

Definio de estratgias e medidas baseadas em resultados

Definio de medidas e aes inadequadas

Gesto do foco

No existe soluo padro

HALIFAX

Viso sistemtica da organizao

Conflito entre gerentes/executivos

OXITENO

Sistema holstico de Indicadores

Medir mais fcil que implementar

SIEMENS

Reunies estratgicas

Centralizao e entrega das informaes

COMETA

Gesto da implementao das estratgias

Mudana na organizao

HALIFAX

Participao ampla dos funcionrios

Tempo empregado

SIEMENS

Alcana os objetivos estratgicos de longo prazo

Apoio da administrao

HALIFAX

A implementao do modelo BSC apresenta algumas dificuldades que

foram apresentadas nos exemplos citados. A EMBRAPA comeou a implantao
devido ao erro de mobilismo na estratgia, pois a mesma estava apenas no papel,
portanto, o BSC auxiliou na definio das estratgias e das medidas que so
baseadas em resultados, a empresa procurou ainda definir apenas trs
indicadores para cada objetivo de modo a no ser vtima do erro de enumerar
grande nmero de objetivos e indicadores. A empresa COMETA lida diretamente
com clientes e o BSC permitiu um equilbrio entre as perspectivas internas e
externas de modo a conseguir uma ampla participao de seus funcionrios
evitando assim o problema de centralizao e entrega das informaes. A
HALIFAX demonstrou em sua implantao do modelo BSC que se a organizao
no est pronta para a utilizar o modelo de forma abrangente da reviso
estratgica pode-se iniciar a implementao da base para o topo a fim de adaptar
o processo de planejamento do negcio ao conceito do BSC.

A SIEMENS

19
contratou uma consultoria e passou a implementar o BSC por meio de fases de
modo a proporcionar uma viso sistemtica da organizao e assim percebeu que
algumas reas avanavam mais rapidamente por motivo de reestruturao
interna, conseguindo com o que o projeto piloto de implantao reduzisse de nove
semanas para cinco semanas, chegando ao nmero de trs semanas em
unidades menores. A OXITENO dividiu o projeto do BSC em etapas definindo
objetivos estratgicos e indicadores chave de desempenho, preocupando com a
etapa de manter os funcionrios informados sobre as metas, de modo a evitar o
conflito entre os mesmos. A ELECTROLUX, devido a experincias anteriores,
focalizou como desafio primordial permitir que todos os empregados da
organizao contribussem para alcanar os objetivos globais da corporao.
Enfim, observa-se que no quadro apresentado os erros e falhas citadas foram
constatados nos exemplos estudados, porm no foram motivos para o insucesso
do modelo, j que os mesmos foram contornados pelas organizaes.

4.2 Empresas exemplo do sucesso/fracasso do BSC

As empresas que implantaram o BSC e obtiveram sucesso, apresentaram
resultados favorveis em relao ao crescimento organizacional e principalmente
quanto possibilidade de atingir os objetivos estratgicos dessas organizaes, j
as empresas que no obtiveram sucesso, no revelam as verdadeiras causas que
levaram ao insucesso, porm, observa-se que desvantagens sinalizadas no
quadro 1 podem ser confirmadas como causas provveis, contudo se forem
detectadas a tempo, podem ser contornadas e aperfeioadas de modo a obter
melhores resultados.

20

4.3 Reviso da literatura x empresas exemplos

As vantagens e desvantagens enumeradas no quadro 1 na reviso da
literatura so encontradas nos casos das empresas exemplos. Erros como falta de
apoio da administrao e os conflitos entre gerentes e executivos possuram
destaque pelos autores, bem como foram abordados e verificados nas empresas
exemplos. Outro ponto verificado nos exemplos de que o modelo equilibra as
perspectivas internas e externas, observando o objetivo estratgico da
organizao bem como suas medidas, metas e indicadores chaves de
desempenho. Falhas como, tempo empregado na implementao foram
totalmente sanados pela SIEMENS, por exemplo, com a diviso do trabalho em
duas equipes, j a centralizao e entrega das informaes podem ser
contornadas por meio de uma comunicao maior entre os funcionrios. As
organizaes devem estar cientes que o BSC requer mudana e no existe uma
soluo padro para todas as empresas, as medidas e aes empregadas devem
ser adequadas estratgia e viso do todo de cada organizao.

5. CONSIDERAES FINAIS
A principal caracterstica do BSC est na integrao do planejamento
estratgico com a misso e viso da organizao de forma a reduzir as
deficincias apontadas pelas crticas ao modelo contbil tradicional, para tanto
integra quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e perspectiva

21
do aprendizado e crescimento as quais ajudam a criar um equilbrio entre os
fatores a serem considerados.
O desenvolvimento deste trabalho constituiu em reunir em um nico local as
crticas do BSC vis a vis, com a incluso de empresas exemplos de modo a emitir
uma concluso quanto implementao do modelo utilizando como referencial
terico diversos estudos publicados.
Esta pesquisa apresentou uma anlise crtica ao modelo, demonstrando
suas vantagens e desvantagens bem como listando alguns exemplos de
empresas que apresentam os pontos abordados. Nos resultados apresentados
nota-se que o modelo procura atender as necessidades da organizao, em
conformidade com o atual cenrio econmico. Os problemas surgidos na
implantao do modelo revelam que no esto diretamente relacionados ao seu
conceito ou sua estrutura e sim nas falhas e erros que ocorrem durante a sua
implementao, ou seja, o sistema precisa de um acompanhamento constante e
tomada de decises para correo da rota.
Ao analisar as suposies mencionadas neste artigo tem-se algumas
ponderaes. A primeira suposio se torna plena, j que as medidas financeiras
tradicionais, no que tange a melhoria do desempenho, no atendem plenamente
os objetivos necessrios aos tomadores de deciso, uma vez que utilizam apenas
elementos financeiros, o que no ocorre no BSC. Quanto suposio de que o
BSC apresenta tcnicas que complementam o sistema tradicional com uma viso
do futuro e mais abrangente, considera-se tambm como plena, pois o modelo
analisa aspectos financeiros e no financeiros e ajuda a focalizar as questes
relativas ao equilbrio entre o curto e longo prazo, direcionando os esforos de

22
cada um ao rumo estratgico. As experincias relatadas pelas empresas
demonstram que durante a implementao do modelo podem aparecer erros e
falhas, porm, se detectados em tempo podem ser superados pelas organizaes
bem como podem ser utilizados como fortalecedores do modelo. Pelos motivos
apresentados considera-se o modelo BSC favorvel s organizaes.
Esse trabalho atingiu seu objetivo, pois apresentou uma anlise crtica ao
modelo BSC, utilizando como base empresas exemplos reais e demonstrando as
vantagens e desvantagens na implantao. Destaca-se que os erros e falhas
apresentadas na implantao do BSC podem ser contornados e aperfeioados
para a obteno de melhores resultados.
Como tema para trabalhos futuros pode-se sugerir que seja efetuado um
estudo de caso em que haja verificao do reflexo da implantao do BSC no
preo das aes, efetuando um parmetro entre empresas que adotam o modelo
e empresas que no adotam.

6. REFERNCIAS.
CARPINETTI, L.C.R. Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de
melhorias estratgicas. Abr 2000. p. 29-41
COSTA, Ana Paula Paulino da; Contabilidade Gerencial: um estudo sobre a
contribuio do Balanced Scorecard. Disponvel em: <http://www.usp.com.br>.
Acesso em: 11 fev 2004, 22:45:05.
GUEDES, Ricardo Silva. Por que a empresa necessita de um BSC como
ferramenta. UCB, jun 2003.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao. 16. ed. Campus,
1997.
LUNKES, Joo Rogrio. As novas Perspectivas da contabilidade Gerencial.
Disponvel em: <http://ufsc.br>. Acesso em: 11 fev 2004, 23:50:55.

23
OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da Perfomance.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
OTTOBONI, Clia; FERNANDES, Cristiane Paiva; PAMPLONA, Edson de
Oliveira; PAGNI, Tales Eduardo Monteiro. Algumas Razes para a Ocorrncia de
Falhas
na
implementao
do
BSC.
Disponvel
em:
<http://www.iem.efei.br/edson/dowload/artceliaenegep02.doc>. Acesso em 07 fev
2004, 15:30:30.
PRADO, Lauro Jorge. Dez Riscos na implantao do Balanced Scorecard. A
Revista da Gesto. Disponvel em: <http://lauroprado.tripod.com>. Acesso em: 03
abr 2004, 7:15:28.
REZENDE, Jos Francisco. Balanced Scorecard e a gesto do Capital
Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
SILVA Edna Lcia; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e
Elaborao de Dissertao. 3.ed. ver. atual. Florianpolis: Laboratrio de Ensino
a Distncia da UFSC, 2001.
SOARES JNIOR, Heles; PROCHNIK, Victor. Experincias comparadas de
implantao do BSC. Disponvel em: <http://www.ie.ufrj/cadeiasprodutivas>.
Acesso em: 07 fev 2004, 15:55:30.
TEANECK, LLC. About balanced scorecards and strategic measurement in od.
Toolpack Consulting. Disponvel em: <http://www.toolpack.com>. Acesso em: 03
abr 2004, 7:45:50.
VILELA, Dirley Lemos. A Contabilidade Gerencial e o processo de comunicao:
um estudo sobre a utilizao de ferramentas de contabilidade gerencial pelas
empresas de pequeno porte e pelos escritrios prestadores de servios contbeis.
Disponvel em: <http://www.usp.br>. Acesso em 11 fev 2004, 00:50:10.