3. La oficina blanda.

Modelo de funciones (I)

1. INTRODUCCIN
En la mayora de los modelos de oficina existentes hay una carencia fundamental
reconocida por todos los autores. La oficina, como no nos cansamos de repetir, es un
entorno de trabajo muy especial. En l no se pueden emplear los mtodos clsicos de
medida de productividad, y medir los beneficios conseguidos a travs de la
implementacin de un sistema ofimtico es, cuando menos, muy problemtico.
Por un lado, la materia prima con que se trabaja en la oficina es la informacin, muy
difcil de medir con criterios objetivos, y adems se trabaja con ella de forma
totalmente inestructurada, lo que hace que el trabajo de oficina sea difcilmente
formalizable.
Por otra parte, la oficina es un entorno de trabajo donde la componente social
adquiere una importancia decisiva. Ya no se trata nicamente de proporcionar
soluciones a unas tareas concretas, sino de facilitar el trabajo en grupo, la cooperacin,
la integracin vertical y horizontal de la organizacin y de amoldar la tecnologa a
parmetros tan poco formalizables como la aceptacin de los usuarios, la estructura de
la organizacin, las formas de trabajo tradicionales, las expectativas de desarrollo
personal, etc. En este captulo y en el siguiente trataremos de aplicar una metodologa
que refleje todo esto. Creemos que la metodologa de sistemas blandos -Soft Systems
Methodology- propuesta por Checkland (1981) proporciona una aproximacin
correcta al tratamiento de lo que en esencia son sistemas sociales en los que se
intenta aplicar la tecnologa. Creemos que esta metodologa es una herramienta
extremadamente til cuando el objeto de estudio presenta caractersticas como las de
la oficina.
En los primeros apartados de este captulo introduciremos los conceptos bsicos de
la metodologa, as como algo de la terminologa utilizada en este campo, pero sin
extendernos demasiado para no salirnos de la lnea argumental del captulo. Para
profundizar un poco ms en el tema o aclarar alguna idea se incluye un anexo sobre
Sistemas en el que se amplan muchos de los conceptos aqu tratados. Tampoco
pretendemos realizar un estudio exhaustivo de la obra de Checkland, remitiendo al
lector interesado a la bibliografa sobre el tema.
Una vez presentados esos conceptos, se ir desarrollando la metodologa en sus
diferentes pasos, aplicndola siempre a la oficina, nuestro objeto de estudio. Como se
podr comprobar, debido a que la oficina es un entorno tpico de los calificables como
sistema blando, esta metodologa parece especialmente diseada para la tarea que nos
proponemos y nos proporciona una excelente ptica para progresar en la observacin y
en el conocimiento de la oficina.
2. LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS
La aplicacin de las nociones asociadas a los sistemas a la resolucin de problemas
es relativamente novedosa. La denominada metodologa dura (Hard Methodology en
la literatura inglesa), es decir, la aplicada a sistemas estructurados y bien definidos,
como pueden ser los problemas clsicos de ingeniera, comenz all por los aos 50,
adoptando sucesivamente diversos nombres como Anlisis de Sistemas, Ingeniera de
Sistemas, Enfoque Sistmico o Anlisis de Ingeniera de Sistemas. Como es fcil de
apreciar por las denominaciones utilizadas, los estudios estaban directamente
relacionados con actividades de ingeniera, y por lo tanto, delimitados a un tipo de
problemas muy concretos.

Pero ya desde el principio se empezaron a suceder intentos de aplicar esta

metodologa 'Hard' a problemas 'Soft'. Este ltimo tipo de problemas son aquellos en
los que se vinculan con los sistemas tecnolgicos actividades humanas y sistemas
sociales. Su principal caracterstica es la falta de estructuracin, la inexistencia de una
meta concreta a conseguir y el planteamiento de unos objetivos difusos, difciles de
medir y muchas veces contradictorios. Y la oficina fue uno de los campos de aplicacin
donde se realizaron ms intentos de este tipo; un ejemplo se puede encontrar en los
trabajos de B. Langefors (1973) (1975). El xito conseguido fue relativo, por no decir
muy escaso, como han resaltado ya muchos autores (Rincn, 1988) y (Strassmann,
1985), entre otros.
Pero no fue hasta el decenio de los 70 cuando se empez a ver la necesidad de
utilizar una metodologa diferente para tratar estos problemas, una metodologa que
permitiera tratar los problemas derivados de la estructura social de ciertos sistemas
donde los roles de las personas, la comunicacin entre ellas y los valores humanos
juegan un papel fundamental en su funcionamiento. Dentro de este esfuerzo es donde
se encuadran los trabajos de Checkland, de los que nos vamos a ocupar a partir de
ahora.
2.1 Los elementos bsicos
Para Checkland, la metodologa es un sistema de aprendizaje que utiliza las ideas de
sistemas para formular cuatro tipos bsicos de actos mentales: Percibir, Formular,
Comparar y Decidir. Cada uno de ellos refleja una actividad sistmica concreta y se
corresponden con fases muy determinadas de lo que es un anlisis de sistemas.
La percepcin permite al individuo captar el entorno que le rodea; a travs de su
Weltanschauung (visin del mundo) particular seleccionar los aspectos que le sean
relevantes del mismo. En un sistema el papel que juega el observador es fundamental,
ya que 'los sistemas son objetos tal y como los percibe la gente' (Flood, 1987) (ver el
anexo sobre sistemas).
El observador crear a travs de la formulacin su imagen del objeto, o de los
objetos, y esa imagen es el sistema con el que pretende representar la realidad que
percibe. Una vez que dispone de tal esquema como referencia compara ste con el
'mundo real' para interaccionar mejor con l. A partir de esta comparacin y de las
conclusiones que de ella se extraigan, el individuo decidir actuar de una determinada
manera.
No es, pues, una metodologa orientada a una meta precisa, sino que utiliza las
ideas de sistemas para resolver problemas, ayudando a su formulacin e introduciendo
algo de orden en situaciones altamente complejas e inestructuradas.
Si se analiza con esta perspectiva la clasificacin de sistemas proporcionada por
Boulding (ver anexo), la creciente complejidad que aparece a medida que se sube de
nivel de sistema se puede ver como un paso de sistemas extremadamente duros,
como son las estructuras cristalinas o las maquinarias de relojera, a sistemas
crecientemente blandos, como son las clulas, las plantas, los animales, el hombre y
finalmente los sistemas socioculturales. (Por razones obvias, dejamos de lado los
sistemas trascendentes, que se escapan a la aplicacin de cualquier metodologa.) A
medida que esa borrosidad aumenta, empieza a ser necesario disponer de procesos
mentales como los arriba mencionados y de una metodologa de formulacin de los
problemas que permita comprenderlos para poder as resolverlos.
Por ltimo, adelantaremos un concepto propio de una de las fases de la metodologa
por su inters en la concepcin de sistemas de actividades humanas. Se trata de
caracterizar a los agentes que participan en el sistema, es lo que Checkland denomina
CATWOE, acrnimo ingls que a la vez es un juego de palabras (Cat = gato, Woe =
tristeza) con las iniciales C (Customer = cliente), A (Actor = actor), T (Transformation

= transformacin), W (Weltanschauung = imagen del mundo), O (Owner =

propietario) y E (Environment = entorno). Estos seis elementos son los que deben
figurar en la definicin bsica de un sistema de actividades humanas o, si no se
mencionan, ser conscientes de que existen.
El cliente es quien se beneficia o perjudica con las transformaciones que lleva a cabo
el sistema. Los actores son quienes forman parte del sistema y lo hacen funcionar o no
funcionar, la transformacin es lo que hace el sistema o lo que se quiere que haga, la
imagen del mundo es la perspectiva que se va a adoptar al tratar el problema, el
propietario es el dueo del sistema y el entorno, las constricciones y limitaciones a que
se ve sometido el sistema en su funcionamiento.
CUADRO 3.1 AGENTES PARTICIPANTES EN EL SISTEMA
CATWOE
C = Clientes (beneficiarios o vctimas)
A = Actores (los que participan en el sistema)
T = Transformacin (proceso bsico que se realiza)
W = Weltanschauung (perspectiva adoptada)
O = Owners (propietarios del sistema) E =
Entorno (constricciones del sistema)
2.2 Con sistemas, se trabaja por fases
Los sistemas son en general objetos complejos. Por ello, es impensable intentar
abordarlos como un todo, de forma monoltica. Si la complejidad se maneja por capas
(Sez Vacas, 1986, p. 54), los sistemas se manejan por fases o etapas, salvo en casos
muy sencillos. La 'Soft Systems Methodology' tiene como objetivo los sistemas de
actividades humanas antes tratados, los de mayor complejidad.
La metodologa en s se divide en siete fases o pasos, tal y como se muestra en la
figura 3.1. Cada uno de ellos est relacionado con alguno de los actos mentales ya
mencionados, Percibir ( pasos 1 y 2 ), Formular ( pasos 3 y 4 ), Comparar ( paso 5 ) y
Decidir ( pasos 6 y 7 ). A continuacin veremos con algo ms de detalle cada uno de
estos pasos aplicndolos como ejemplo al anlisis sistmico de una empresa imaginaria
que denominaremos CTS.

Paso 1. Expresin de la situacin del problema de forma no estructurada. Es decir, se

localiza cul es el problema que se va a tratar, procurando no imponer ninguna
restriccin previa que condicione el resto del desarrollo.
En nuestra empresa ficticia, CTS, se detecta un bajo nivel de productividad, con el
consiguiente descenso de beneficios, a pesar de la existencia de una gran demanda en
el mercado y una escasa competencia en el sector. ste ser el problema a tratar, aqu
expresado de forma no estructurada y sin condicionamientos previos.

Paso 2. Expresin del problema a tratar. Esta vez, de forma estructurada y metdica.
Junto con el paso 1, forma la fase ms delicada de todo el proceso pues se ha de
conseguir una visin lo ms completa posible de la situacin, exponindola de forma
que aparezca un abanico de posibilidades factibles y relevantes al problema.
El problema del bajo nivel de productividad que se presenta en CTS se debe al
desajuste entre la concepcin de la empresa por parte del departamento de desarrollo
y el departamento de produccin. Mientras que para los primeros CTS es una empresa
dedicada a la investigacin y comercializacin de productos de elevadas prestaciones,
para los segundos CTS es una empresa nacida para aprovechar un mercado de escasa
competencia en el que prima la capacidad de produccin sobre la capacidad de
innovacin.
Con esta nueva expresin del problema enunciado en el paso 1, se expone
metdicamente cul es la situacin y de forma inmediata aparecen varias posibilidades
para tratarla.
Paso 3. Definicin bsica de los sistemas relevantes. Paso tambin delicado. Se trata,
en frase ya clsica, de 'Nombrar el Sistema' sobre el que se trabaja. Normalmente
sobre esta definicin habr que volver repetidas veces para irla modificando a medida
que se van clarificando las cosas. Es muy normal que en un estudio de este tipo sobre
un determinado sistema aparezcan varios 'nombres', varias formas de verlo e
interpretarlo. Por ello, en los dos primeros pasos se recalc la necesidad de no imponer
restricciones, pues hay que reflejar todos los puntos de vista. Una definicin bsica
debe ser tan concisa como sea posible, captando, al mismo tiempo, un determinado
punto de vista sobre el sistema.
En el caso de CTS, coexisten dos identidades diferentes, dos definiciones bsicas, dos
'nombres del sistema'. Para el grupo de desarrollo, CTS es una compaa que,
aprovechando su experiencia en el sector, se dedica a la produccin de bienes de
elevadas prestaciones y tiene como principal objetivo la innovacin tecnolgica. Por
otro lado, el grupo de produccin ve CTS como una empresa dedicada a la produccin
masiva de bienes para un mercado en continua expansin y poco explotado, teniendo
como objetivo bsico el control de ese mercado a travs de la creacin de una lnea de
producto completa que responda a las exigencias actuales de la demanda.
Como se puede comprobar, ambas definiciones son posibles, pero responden a
planteamientos diferentes. De acuerdo con estas definiciones se pasa a la siguiente
fase, en donde se intenta modelar el sistema, en este caso CTS, recogiendo todos los
posibles puntos de vista existentes.

Paso 4. Crear ,y probar modelos conceptuales, que pueden verse como 'mquinas' de
estado, en las que se las describe a travs de su estado en diferentes instantes, sus
elementos, las relaciones entre sus elementos, los elementos externos y la relacin con
esos elementos externos. O como un sistema transformador que recibe una serie de
entradas y produce algo a la salida. El modelo trata de realizar las actividades que le
llevan a comportarse segn las definiciones dadas en el paso 3. Cada una de estas
definiciones es un conjunto de actividades humanas.
Sin extendernos demasiado, un posible modelo para CTS sera el siguiente: En primer
lugar tendramos un sistema de desarrollo que recibira informacin sobre la tecnologa
existente, las innovaciones producidas y las posibilidades de stas. A partir de esta
informacin generara posibles diseos de nuevos productos que incorporaran estas
innovaciones, pasando estos diseos a produccin. El sistema de desarrollo se
subdividira en un rea de innovacin tecnolgica y un rea de desarrollo propiamente
dicha. Por otro lado, habra un sistema de produccin, encargado de recoger la
informacin relevante a la demanda del mercado y ajustar la produccin, generalmente
elevada, como vimos, a esta demanda. Tambin analizara los mercados potenciales
para nuevos diseos del sistema de desarrollo. El sistema de produccin se podra
subdividir en un rea de marketing y un rea de fabricacin.
Una vez que hemos planteado este modelo simple, podemos pasar ya a Comparar con
la realidad existente y luego a Decidir sobre las acciones que conviene tomar.
Paso 5. Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad. Se trata de ver
cmo se ajusta este modelo desarrollado en el paso 4 a la situacin expresada en el
paso 2 y ver si se adapta a los problemas que se planteaban.
En nuestro caso, los dos sistemas en que se ha subdividido CTS permiten solventar,
idealmente, el problema formulado en el paso 2. El sistema de desarrollo sigue
manteniendo la importancia de la innovacin tecnolgica, reforzada a travs de la
nueva rea del mismo nombre, sin perder su funcin de sistema de desarrollo y sin
entrar en colisin con los 'intereses' del sistema de produccin, pues ste dispone
ahora de un rea de marketing que le permite aprovechar el mercado existente, sin
renunciar a la produccin masiva y evitando dejar de lado otros mercados potenciales
surgidos de la innovacin tecnolgica propugnada por el sistema de desarrollo.
Pasos 6 y 7. Implementacin de cambios factibles y deseables. Una vez admitido el
modelo, se habr aprendido sobre la situacin lo suficiente como para poder formular
modificaciones que mejoren la situacin. Esta parte es tan importante como las dems
y quiz ms delicada, pues nos volvemos a enfrentar con la realidad, con el problema
concreto que se tena.
En el caso de CTS, se procedera a crear las reas mencionadas proporcionando los
canales de comunicacin adecuados segn el esquema propuesto en el modelo
conceptual. Pero no es esto lo que ms nos interesa resaltar. Al llegar a estas ltimas
fases, es seguro que, de haber realizado un estudio serio en las fases anteriores, se
dispone de mucha ms informacin y de ms elementos de juicio de los que se tenan
inicialmente. Puede ser un buen momento para replantearse la percepcin que se tena
del problema, las definiciones bsicas y llegar as a un modelo conceptual ms
completo. Se entra en un proceso de refinamiento del que se puede obtener un mejor
resultado. Por supuesto, es decisin del analista cundo debe parar, es decir, cundo
debe dar la modelacin por concluida y enfrentarse al problema real con los nuevos
conocimientos adquiridos.
3. MODELO DE FUNCIONES

Una vez que hemos visto las fases de la metodologa y los elementos bsicos
necesarios para manejarla, podemos pasar a aplicarla al objeto de nuestro estudio, la
oficina. El modelo que vamos a desarrollar lo hemos denominado modelo de funciones,
pues con l tratamos de modelar los grandes grupos de aplicacin de la tecnologa de
acuerdo con la estructura de las organizaciones, por supuesto, utilizando una
concepcin general de la oficina, lo que en cierto modo nos hace perder un poco de
profundidad en el anlisis, pero que, sin duda, nos permite obtener una serie de
conclusiones vlidas para la mayora de los casos.
Ya hemos resaltado las caractersticas fundamentales de la metodologa, pero antes
de aplicarla a la oficina es importante considerar dos aspectos ms que complementan
los ya comentados.
En primer lugar, ms que pretender llegar a un resultado concreto, la aplicacin de
la metodologa intenta proporcionar una nueva forma de entender las cosas. No se
trata de llegar con ella a un modelo exacto y preciso de la oficina, pues esto estara en
contradiccin con la propia metodologa, sino a intentar clarificar lo que es un problema
poco definido y complejo.
En segundo lugar, es, adems, una metodologa que exige la participacin de todos
los implicados en el sistema. Esto puede llegar a traer muchos problemas, sobre todo
cuando se trata de reflejar las opiniones de los no tcnicos en el desarrollo de equipos,
con la consiguiente prdida de eficiencia. Tampoco est claro cmo debe ser esta
participacin (Hirschheim, 1983).
3.1 La oficina como problema. Pasos 1 y 2
Pretendemos aqu aplicar las dos primeras fases de la metodologa, es decir,
expresar el problema que nos ocupa. El objeto de estudio es la oficina. Por ahora, sta
ser un sistema cuya entrada es informacin y cuya salida es tambin informacin, es
decir, la oficina es un transformador de informacin. Quedarnos en esta definicin sera
limitarnos a los procesos que se realizan en la oficina; por ello es til y hasta de
higiene mental intentar proporcionar cuantas visiones sean posibles de la oficina como
sistema. As, no tiene menos importancia que la anterior la concepcin de la oficina
como un sistema de relaciones sociales. Y de la misma forma se puede pensar en ella
como un sistema de comunicacin, un sistema de adaptacin de variedades entre una
organizacin y un determinado entorno, un sistema de informacin, un sistema
administrativo para realizar una serie de tareas muy determinadas y de soporte a una
organizacin superior, un sistema de tareas susceptibles de automatizacin, un sistema
generador de montaas de papel, etc.
Cada uno de estos puntos de vista se corresponde con uno o varios de los tipos de
sistemas enunciados por Checkland. ste distingua entre Sistemas Naturales,
Sistemas Fsicos Diseados, Sistemas Abstractos Diseados, Sistemas de Actividades
Humanas y Sistemas Trascendentales (ver el anexo sobre sistemas). Los sistemas
sociales se encuentran a caballo entre los sistemas de actividades humanas y los
sistemas naturales. La oficina posee caractersticas de todos esos tipos de sistemas,
aunque de los trascendentes no nos ocuparemos aqu. Fundamentalmente, el tipo de
sistema que ms nos interesa es el de actividades humanas, pues es el que nos va a
permitir modelar la oficina de una forma ms ajustada a su realidad.
Como principio, es importante establecer qu tipo de sistema es la oficina en s
misma, prescindiendo de puntos de vista concretos. Obviamente entra dentro de la
categora de los sistemas de actividades humanas pero, por otro lado, es tambin un
sistema social y, como consecuencia, entra dentro de los sistemas naturales, tal como
explica Checkland (Checkland, 1981, p. 121). En su vertiente organizativa, la oficina es
un sistema diseado abstracto y si consideramos la vertiente que nos interesa
tecnolgicamente, la ofimtica, tambin tiene algo de sistema diseado fsico. Nos

encontramos as con un sistema altamente complejo que rene las caractersticas de

los cuatro tipos bsicos de sistemas. Esto nos confirma en la idea varias veces
expuesta de la inestructuracin existente en la oficina y de la necesidad de evitar las
aproximaciones excesivamente simplificadoras.
A1 aplicar la metodologa de los sistemas blandos, reconocemos la importancia de la
oficina como actividad humana, pero al mismo tiempo queremos dejar constancia aqu
del resto de sus facetas, de las cuales no nos ocuparemos en detalle, pero que han de
estar continuamente presentes cada vez que se hable de la oficina, como nos
demuestra tercamente la realidad.
CUADRO 3.2 LA OFICINA VISTA COMO UN SISTEMA
La oficina como Sistema Natural

Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema

Sistema de soporte a la decisin

de relaciones sociales Sistema Diseado Abstracto

transformador de informacin
adaptador de variedades Sistema Diseado Fsico
de comunicaciones Sistema de Actividades Humanas
administrativo

Es importante ver cmo en cada una de estas expresiones de nuestro problema

aparece una imagen del mundo muy concreta cada una revela unas ideas
preestablecidas e incluso unos objetivos determinados. La caracterstica del primer
paso, la falta de estructuracin, es algo inherente a la oficina, por lo que no nos
tenemos que preocupar en ese aspecto. Pero s es ms importante expresar cul es
nuestra intencin con la aplicacin de la metodologa; lo que perseguimos es una
forma de aplicar tecnologas de la informacin a esa oficina para mejorar la
productividad de las tareas que en ella se llevan a cabo. No diremos automatizacin de
la oficina, pues es un trmino que lleva a confusiones y falsas expectativas, pero s
podemos decir que nuestra meta es la implantacin de las tecnologas de la
informacin en los entornos de oficina como herramienta que permite expandir el radio
de accin del usuario, incrementando su productividad y potenciando sus capacidades.
Si la oficina se puede ver como el conjunto de personas y procesos que, dentro de
una organizacin, se encargan de que la informacin correcta est en el lugar
apropiado, en el momento adecuado y en el formato y soporte ms conveniente,
nuestro objetivo, y por tanto nuestro problema, es encontrar la tecnologa adecuada
para realizar esa tarea.
3.2 Agentes participantes en la oficina
Como ya mencionamos, la metodologa proporciona un mtodo para identificar a los
agentes que participan en el sistema, as como el entorno en el que ste se sita. Nos
queda, pues, por localizar quin es el cliente, quines los actores, la transformacin, la
imagen del mundo que adoptamos, el propietario y el entorno donde nos movemos:
Cliente: Evidentemente, el cliente es la organizacin en la que se encuentra
embebida la oficina. Obsrvese que hay una cierta recursividad en esta afirmacin, y
no es casualidad, ya que la oficina tambin es cliente de s misma. La oficina ha dejado
de ser la seccin administrativa de la empresa para convertirse en la estructura bsica

de informacin de toda organizacin. Esto es fundamental para entender quin es el

receptor de la informacin tratada en la oficina. En este sentido es de destacar que la
mayor parte de las comunicaciones y el trabajo realizado en la oficina permanece
dentro de la propia organizacin (Bair, 1985, p. 18) (Strassmann, 1985, p. 27).
Actores: Sern las personas empleadas en esa oficina y que trabajan con los
recursos que en ella se encuentran. Por la misma razn que se daba en el apartado
anterior, la mayor parte de los profesionales han pasado a trabajar con informacin y,
por tanto, a verse envueltos en tareas de oficina. Los trminos utilizados para expresar
esta situacin son varios: trabajadores de cuello blanco (en contraposicin a los de
cuello azul, dedicados a tareas manuales), trabajadores del conocimiento,
trabajadores de la informacin, etc. (Bair, 1985, p. 8) (Strassmann, 1985, p. 4).
Transformacin: Ya la hemos mencionado. La oficina transforma bsicamente
informacin. La explosin de la informacin, como la han denominado algunos autores,
responde a una serie de parmetros muy concretos de evolucin de la humanidad
(Toffler, 1980). En lo que a la oficina respecta, la informacin es la materia prima con
la que trabaja (Tsichritzis, 1980) (Rincn, 1988).
Weltanschauung : Creemos que la oficina se puede modelar de forma que se
facilite la aplicacin de las tecnologas de la informacin, lo que nos lleva a poner ms
nfasis en las tareas susceptibles de ser apoyadas por alguna de estas tecnologas. La
ofimtica aparece, junto con los ya clsicos MIS, como un intento de solucionar los
muchos problemas de gestin de la informacin que se presentan a las organizaciones
actuales (Tsichritzis, 1980), pero adems se necesita una nueva forma de
aproximacin al problema que recoja las caractersticas de falta de estructuracin
(Strassmann, 1985, p. 21) y los problemas sociales implicados (Hirschheim, 1983)
(Weiss, 1983) (Strassmann, 1985, p. 48).
Propietario: El propietario es la organizacin en que se incluye la oficina. sta,
entendida como el conjunto de tareas de gestin de la informacin, es un reflejo de
las relaciones existentes dentro de la organizacin (Strassmann, 1985, p. 16).
Entorno: El entorno en que se desarrollan las actividades de la oficina son los
objetivos corporativos que le son impuestos. La oficina posee adems su parcela
privada de trabajo (ver los actores). A la hora de considerar la oficina, la idea de una
organizacin de alcance superior tiene su importancia. Nos indica que la oficina es un
sistema de apoyo de esa organizacin, que a su vez puede ser vista como un sistema
nombrable de forma completamente distinta y en cuya modelizacin la oficina no
aparecera como funcin manifiesta o funcin latente.
Con todo ello, tenemos muy bien determinado el campo dentro del cual nos vamos
a mover. Aunque son posibles otras formas de interpretar estos parmetros, hemos
intentado reflejar las ideas ms frecuentes que existen al respecto, de ah que
hayamos puesto un nfasis especial en las referencias bibliogrficas, sobre todo en las
de Bair, Strassmann y Tsichritzis, compendio de otras muchas y que son trabajos
realmente representativos dentro del campo de la ofimtica.
3.3 Definicin de oficina
Para encontrar la definicin bsica de oficina que nos sirva de punto de partida para
el desarrollo de un modelo conceptual, partiremos de las definiciones proporcionadas
por diversos autores. stas no son ms que unas pocas de un variadsimo surtido, pero
de ellas podemos extraer varias consecuencias interesantes.
CUADRO 3.3 DEFINICIONES DE OFICINA (Hirschheim, 1985)
Carter y Huzan (1981) ven la oficina, las tareas realizadas en ella, como un
conjunto de transferencias de informacin entre tres elementos bsicos, personas,

papel y archivos. Hacen hincapi, por tanto, en el manejo de informacin, en la

comunicacin y sobre todo en el medio empleado para soportar esta informacin.
Kent (1979), en cambio, propone una visin de la oficina a travs de los productos
obtenidos tras la ejecucin de una serie de tareas y funciones. Esta visin
econmica de la empresa resalta el proceso de transformacin que sufre la
informacin.
Price (1979) clasifica las tareas realizadas en la oficina en cuatro tipos bsicos,
preparacin de documentos, distribucin de mensajes, gestin de la informacin
personal y acceso a la informacin. En estos tipos bsicos es fcil distinguir entre
tareas de proceso y tareas de transferencia de informacin.
La Office Management Association (OMA) en 1958, concibe la oficina como
suministradora de servicios a organizaciones. Se introduce as la nocin de
dependencia de la oficina propiamente dicha respecto de otras instituciones, algo
fundamental para comprender muchas de las implicaciones que tiene la Ofimtica. Ms
recientemente, Panko (1984) afirma que las tareas de oficina no pueden ser
entendidas si no se tienen en cuenta los procesos organizativos de mayor alcance de
los que forman parte. Los servicios que prestara la oficina se pueden englobar sin
dificultad en los dos grupos ya mencionados, proceso y transferencia de informacin.

Estas cuatro definiciones representan varias caras del mismo problema. La primera
definicin destaca el problema de la comunicacin; la segunda, el proceso de
informacin; la tercera rene estas dos aproximaciones detallando algo ms cada una
de ellas. Por ltimo, la definicin de la OMA resalta el hecho, que ya apuntbamos
antes, de que la oficina presta servicios a una organizacin mayor. De estas
definiciones, cada una centrada en un aspecto de la oficina, podemos extraer los tres
aspectos ms relevantes de la misma, el Proceso de Informacin, la Comunicacin y la
Coordinacin.
El Proceso de Informacin, esta ltima generalmente textual, aunque. tambin
puede estar en cualquier otro tipo de soporte, est relacionado con el tratamiento a
que es sometida la informacin para dotarla del formato adecuado y ponerla en el
soporte ms conveniente. Se puede concebir como una transformacin en la forma y
en el tiempo (almacenando la informacin hasta que sea necesaria). Es la funcin ms
bsica de la oficina, ms elemental y ms estructurada.
La Comunicacin est relacionada con la funcin de hacer llegar esa informacin al
lugar correcto y en el momento apropiado. Es una transformacin espacial de la
informacin. Es una funcin ms compleja que el Proceso de Informacin, por ser
menos estructurada y depender de las relaciones humanas.
La Coordinacin representa un salto cualitativo en el tratamiento de la informacin.
Se ha de convertir la informacin en acciones concretas, en decisiones. En realidad
deberamos llamar a este aspecto de la oficina Coordinacin y Toma de Decisiones. Es
la funcin de la oficina de ms alto nivel y est soportada por las otras dos.
Determinadas, pues, esas funciones bsicas, nos queda por presentar una definicin
de oficina que las englobe a todas y que nos sirva de referencia para desarrollos
posteriores. As, por ejemplo, podemos decir que
La oficina es una organizacin, embebida dentro de otra de carcter y propsitos
mayores, para el proceso y comunicacin de informacin, cualquiera que sea el
formato o el contenido de sta, de acuerdo con una serie de objetivos, dados por la
organizacin superior, que conllevan una coordinacin de esas actividades y una serie
de decisiones sobre cmo realizarlas.
Con esta definicin, tan buena como cualquier otra, podemos empezar a
plantearnos cules son las funciones de la oficina. En primer lugar, estn las tareas

primarias o funciones manifiestas de la oficina. Tal y como se ha nombrado el sistema

es fcil localizarlas, son el proceso de informacin y la comunicacin de informacin.
En cualquier oficina estas tareas son no slo manifiestas, sino que para algunos son la
oficina. Son funciones decididamente operativas, que forman la estructura de los
sistemas relevantes que vamos a considerar en la oficina.
La coordinacin y toma de decisiones es algo que no se puede ver de por s en la
oficina. La prueba es que casi nunca aparece como tal en los estudios sobre las tareas
de la oficina. Pero, sin embargo, es quiz ms importante que las dos funciones
primarias que se han elegido. Tal y como se ha nombrado el sistema, esa coordinacin
y toma de decisiones surge por la pertenencia de la oficina a una organizacin de
alcance mayor y que le dicta los objetivos a conseguir. Con esta funcin tenemos ya
determinados nuestros sistemas relevantes dentro de la oficina.
4. RESUMEN
La metodologa de sistemas blandos nos permite realizar una modelizacin de la
oficina cuyo principal objetivo es conseguir comprender mejor lo que pasa en ella. El
principal atractivo de esta metodologa es que permite modelar de una forma adecuada
problemas de formulacin imprecisa como es el caso de la oficina. Adems, siguiendo
la clasificacin de sistemas proporcionada por Checkland, autor de la metodologa, nos
encontramos con los sistemas de actividades humanas, sistemas que reflejan a la
perfeccin las caractersticas sociales que encontramos en la oficina.
Aplicando los primeros pasos de la metodologa hemos llegado a una clasificacin de
los sistemas relevantes dentro de ella, segn el tipo de tratamiento que hagan de la
informacin: Proceso, Comunicacin y Coordinacin (que a fin de cuentas es otra
forma de procesar la informacin teniendo en cuenta su significado, una especie de
procesamiento semntico). Estos tres sistemas relevantes nos permiten modelar la
oficina de forma que la aplicacin de la tecnologa sea ms precisa y resuelva los
problemas existentes (aunque de este aspecto no nos vamos a ocupar ahora).
En el siguiente captulo completaremos la aplicacin de la metodologa y
analizaremos con ms detalle cada uno de los sistemas relevantes a los que hemos
llegado en el actual.