TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD JUREZ

Funcin Administrativa ll
Prof. Hctor Gonzlez Castro
Hora: 1:00-2:00 pm

Tema:Captulo 6. Los gerentes como

tomadores de decisiones
Integrantes:
De Santiago Domnguez Janira Marion
Guillen Pia Luis Mario
Gmez Robles Isaac Daniel
Luevano Alvarado Valeria
Mora Chvez Carla Yumei

Cd. Jurez, Chih. Octubre 1, 2015

Captulo 6. Los gerentes como tomadores de decisiones

Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones suele describirse en trminos de una eleccin entre alternativas,
esta perspectiva resulta demasiado simplista.

Paso 1: identificacin del problema

Todas las decisiones tienen su origen en un problema
Ejemplo:
Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan nuevas
computadoras porttiles porque las que tienen ahora son anticuadas y resultan
inadecuadas para llevar a cabo su labor.
Este es el problema: una disparidad entre las computadoras que estn usando los
representantes (condicin actual) y su necesidad de obtener equipos ms eficientes
(condicin a la que aspiramos).

Paso 2: Determinacin de los criterios de decisin

Los criterios de decisin son parmetros que definen los factores importantes o
relevantes para resolver un problema.
Ejemplo:
Amanda concluye, tras una cuidadosa reflexin, que las capacidades de memoria y
almacenamiento, la calidad de la pantalla, la vida til de la batera, la garanta y el peso
de las computadoras porttiles son los criterios relevantes para su decisin.

Paso 3: Ponderacin de los criterios

Si no todos los criterios relevantes tienen la misma importancia, el tomador de
decisiones deber ponderarlos para asignar a cada cual su peso correcto en la
decisin.

Paso 4: Desarrollo de las alternativas

Este paso exige que el responsable liste las alternativas viables para resolver el
problema. Es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a listar
opciones sin evaluarlas todava.

Ejemplo:
Amanda, nuestra gerente de ventas, identifica ocho modelos de computadoras
porttiles como alternativas posibles.

Paso 5: Anlisis de las alternativas

Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe
evaluarlas una por una, para as saber cul de sus opciones es la mejor opcin.

Paso 6: Seleccin de una alternativa

Consiste en elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total ms alto en
el paso 5. Es decir elegir la mejor opcin que se tiene.

Paso 7: Implementacin de la alternativa

La determinacin es puesta en prctica; en este sentido, lo primero que hay que hacer
es darla a conocer entre quienes podrn verse afectados por ella y obtener su
compromiso al respecto.
los criterios, las alternativas y la eleccin siguen siendo los mejores o en el entorno ha
cambiado de tal forma que se hace necesaria una reconsideracin?.

Paso 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin

Tiene que ver con la evaluacin del resultado obtenido; esto con el propsito de
determinar si se logr resolver el problema.

La toma de decisiones gerenciales

Aun que todos aquellos que participan en la organizacin toman decisiones, esta
actividad reviste una particularidad para los gerentes. Es la razn de que la toma de
decisiones se considere la esencia de la administracin.

Toma de decisiones: Racionalidad.

Suponemos que se basara su determinacin en la eleccin entre alternativas lgicas y
consistentes que maximicen el valor, despus de todo. los gerentes cuentan con toda
clase de herramientas y tcnicas que les ayudan a ser tomadores racionales de
decisiones.

La toma racional de decisiones se basa en varios supuestos: el responsables de tomar

la decisin es completamente objetivo y lgico, El problema que se enfrenta es objetivo
indiscutible y especifico y est al tanto de todas las posibles alternativas y sus
consecuencias. Por ultimo as mismo que la toma racional de decisiones derivara
siempre en la seleccin de la alternativa que maximiza la recompensa.

Toma de decisiones racionalidad limitada

Implica que los tomadores de decisiones competentes tienen que hacer ciertas cosas y
mostrar el comportamiento adecuado al identificar el problema, considerar alternativas,
obtener informacin y actuar con determinacin pero de forma prudente, Cuando los
gerentes cumplen estas expectativas, dejan claro a los dems que son competentes y
que
sus
decisiones
son
resultado
de
una
deliberacin
inteligente.
Los gerentes toman decisiones racionales pero estn limitados por su capacidad para
procesar informacin, como le es imposible analizar toda la informacin relativa a cada
una de las alternativas disponibles.

Toma de decisiones en papel de la intuicin

Es aquella que se basa en las experiencias, los sentimientos y los juicios acumulados,
La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional
limitado, Antes que nada, si un gerente ha experimentado previamente problemas o
situaciones similares a los que est enfrentando hoy, podr actuar con rapidez a pesar
de contar con informacin limitada.

Toma de decisiones: El papel de la administracin basada en evidencias

Es bastante relevante para la toma de decisiones administrativas, sus cuatro elementos
fundamentales son: la pericia y el criterio del tomador de decisiones, la evidencia
externa que ha sido evaluada (por las opiniones, preferencias y valores de aquellos que
se vern afectados por la decisin) y los factores organizacionales (internos)
importantes, como el contexto, las circunstancias y los integrantes de la organizacin.

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de

decisiones
Tipos de decisiones
Los gerentes de todo tipo de organizacin enfrentan distintos tipos de problemas y
decisiones al llevar a cabo su labor. Dependiendo de la naturaleza del problema, el
gerente puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes.

1. Problemas estructurados y decisiones programadas.

Los problemas estructurados son relativamente sencillos, conocidos y fciles de definir.
Donde se debe tomar una decisin programada que es una decisin repetitiva que
puede ser manejada con un mtodo de rutina.
Hay tres tipos de decisiones programas que el gerente puede tomar: procedimiento,
una regla o una poltica.

El procedimiento es una serie de pasos secuenciales que se utilizan para

responder a un problema bien estructurado
La regla es una declaracin explcita que indica a los gerentes que se puede o
no se puede hacer en una situacin determinada
Una poltica es un lineamiento para la toma de decisiones

2. Problemas no estructurados y decisiones no programadas

Los problemas no estructurados son problemas nuevos o inusuales para los que la
informaciones dispone es ambigua o incompleta, donde se deben tomar decisiones no
programas que son nicas y no recurrentes que demandan soluciones especficas.

Condiciones para la toma de decisiones

Al tomar decisiones, los gerentes podran enfrentar tres condiciones distintas :
certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre.- Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas
porque est al tanto de los resultados posibles.
Riesgo.- Situacin en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos requisitos.
Incertidumbre.- Situacin en la que un tomar de decisiones no tiene a su
disposicin certeza ni estimaciones probabilsticas razonables. Bajo estas
circunstancias, la eleccin de una alternativa se ve influenciada por la limitada
cantidad de informacin disponible y por la orientacin psicolgica del tomador
de decisiones.

Estilos de toma de decisiones

La gestin de William D. Prez como director general de Nike tuvo la muy corta y
turbulenta duracin de 13 meses. Los analistas atribuyen su abrupta destitucin a las
diferentes que surgieron entre l y el cofundador de la compaa, Phil Knight, a
propsito de sus respectivos mtodos para tomar decisiones. Perez tenda a basarse
ms en datos y hechos, mientras que Knight valoraba mucho su criterio y sus
emociones; este es un claro ejemplo de que cada gerente tiene un estilo propio cuando
se trata de tomas decisiones.

Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal

De acuerdo con una investigacin recientemente realizada con cuatro diferentes grupos
de personas, es probable que el mtodo utilizado por cada individuo para tomar
decisiones se vea afectado por su estilo de pensamiento peculiar. El estilo de
pensamiento de cada uno de nosotros pone en evidencia dos cosas; (1) la fuente de
informacin que tendemos a usar y (2) si procesamos la informacin de manera lineal.
Estas dimensiones se conjuntan para dar lugar a dos estilos:

Estilo de pensamiento lineal: es caracterstico de las personas que prefieren

usar datos y hechos externos y procesar la informacin correspondiente a travs
de una reflexin racional y lgica para guiar sus acciones y decisiones.
Estilo de pensamiento no lineal: es empleado por quienes se inclinan por las
fuentes internas de informacin y procesan esta a partir de percepciones,
sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

Es preciso que los gerentes sean conscientes de que sus empleados pueden utilizar
distintos estilos de toma de decisiones. Es probable que algunos de ellos inviertan
cierto tiempo en ponderar las alternativas y examinar las emociones que estas les
producen, mientras que otros sean ms proclives a apoyarse en datos externos antes
de tomar una decisin con base en la lgica.

Sesgos y errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones, no se limitan a usar nicamente su estilo
personal; tambin podran emplear las reglas empricas o heursticas para simplificar la
labor. Las reglas empricas pueden resultar por que contribuyen a plantar en trminos
sencillos la informacin compleja, incierta o ambigua. Sin embargo, no siempre son
confiables, ya que es probable que conduzcan a errores.

Exceso de
Retrospecti

Gratificacin

Inters

Efecto
Errores y sesgos
en la toma de

Costos

Percepcin
Aleatorizaci
Representa

Encuad

Confirmaci

Disponibilid

Exceso de confianza: Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que

saben ms de lo que en realidad saben.
Gratificacin inmediata: Tomadores de decisiones que quieren obtener recompensan
inmediatas y evitar los costos inmediatos.
Efecto anclaje: Manera en que los tomadores de decisiones se apegan a datos
posteriores.
Percepcin selectiva: Cuando los tomadores de decisiones organizan e interpretan
los acontecimientos de forma selectiva y tomando como base sus percepciones
prejuiciadas.
Conformacin: Cuando el tomador de decisiones busca informacin que reafirme las
elecciones que ha hecho en el pasado.
Encuadre: Cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos
aspectos de una situacin al mismo tiempo que excluyen otros.
Disponibilidad: Cuando los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos
recientes y todava vividos en memoria.
Representacin: Cuando los tomadores de decisiones evalan la probabilidad de que
ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre ese y otro.
Aleatorizacin: Describe las acciones de los tomadores de decisiones que tratan de
dar una interpretacin a eventos aleatorios.

Costos hundidos: Cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones
tomadas hoy en da no pueden corregir el pasado.
Inters personal: Tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de
sus xitos y culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos.
Retrospectiva: Tendencia de los tomadores de decisiones a creer, equivocadamente,
que han podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento.
Para evitar los efectos negativos de estos errores y sesgos, lo primero que deben hacer
los gerentes es estar consientes de ellos y no utilizarlos.

Descripcin general de la toma de decisiones gerencial

Los gerentes desean tomar decisiones correctas, es decir, elegir la mejor alternativa,
implementarla y determinar si realmente contribuye a solucionar el problema original. El
proceso de toma de decisiones gerenciales se ve afectado por cuatro factores: el
mtodo utilizado, el tipo de problema, las condiciones imperantes y el estilo personal.
Por otro lado, ciertos errores y sesgos podran ejercer un impacto sobre el proceso.
Mtodo para la toma de
decisiones:

Racionalidad
Racionalidad
limitada

Errores y sesgos en la toma

de decisiones

Tipos de problemas y decisiones:

Bien estructuradosprogramadas

Decisin
Proceso de
toma
Estilo del tomador de
decisiones:

Estilo de pensamiento
Condiciones importantes
para la toma de
decisiones:

Certidumbre
Registro
incertidumbre

Eleccin de la major
alternative

Satisfaccin maxima

Transigencia con una

solucin acceptable
Implementacin
Evaluacin

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

El mundo empresarial de nuestros das gira en torno de la toma de decisiones, muchas
veces riesgosas, casi siempre a partir de informacin incompleta o inadecuada y bajo
una intensa presin de tiempo. Tomar decisiones correctas en el mbito de los
negocios no es fcil en un mundo como el de hoy, intrincado y que se modifica a gran
velocidad. Los clientes vienen y van con solo hacer clic o cambiar de pantalla en sus
computadoras. Las condiciones de los mercados pueden transformarse por completo
de un momento a otro. Los gerentes no cesan de tomar decisiones y, como si esto no
fuera suficientemente complejo, hoy en da los riesgos son ms altos que nunca antes.
Las malas decisiones son muy costosas.

Lineamientos gerenciales para la toma eficaz de decisiones

Comprender las diferencias culturales. Sin importar en qu lugar del mundo

realicen su labor, todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones.
Crear estandares para la toma eficaz de decisiones. Las buenas decisones
toman en cuenta la situacin futuras.
Saber cundo rendirse. Cuando sea evidente que una decisin no est
funcionando, no tema dar marcha atrs.
Usar un proceso de toma de decisiones eficaz. Los expertos afirman que, para
ser eficiente, los procesos de toma de decisiones deben reunir caractersticas (1)
enfocarse en aquello que es importante. (2) ser lgicos. (3) tomar en cuenta
tanto las decisiones objetivas como las subjetivas. (4) demandar exclusivamente
la informacin y el anlisis necesario. (5) fomentar y guiar la obtencin de datos
relevantes y opiniones bien informadas. (6) ser simples, confiables, flexibles y
fciles de utilizar.
Dar un lugar a una organizacin capaz de detectar los cambios inesperados que
ocurran en el entorno y adaptarse rpidamente a ellos.

El pensamiento de diseo y la toma de decisiones

En el entorno actual la forma en que los gerentes acostumbran abordar la toma de
decisiones quiz no sea la ms eficaz y, ciertamente, no es la nica. El pensamiento de
diseo ha sido descrito en trminos de abordar los problemas de diseo. Cada vez
son ms las organizaciones que han comenzado por implementar el pensamiento de
diseo.

Si bien es cierto no todos los gerentes tienen que lidiar con asuntos relativos al dselo
de productos o procesos, el pensamiento de diseo puede ayudar a tomar mejores
decisiones en cualquier rea laboral. Todo comienza desde el primer paso del proceso,
la identificacin del problema. De acuerdo con el pensamiento de diseo, los gerentes
deben abordar esa tarea de forma colaborativa e integral, con el objetivo de lograr una
profunda comprensin de la situacin. No deben enfocarse nicamente en los factores
racionales, sino tambin en los elementos emocionales. Y, claro el pensamiento de
diseo influye asimismo en la forma en que los gerentes reconoces y evalan
alternativas.
El pensamiento de diseo implica flexibilizar nuestros puntos de vista y obtener nuevas
ideas a partir de nuestras habilidades de observacin e investigacin, sin depender
exclusivamente del anlisis racional. Con esto no se dice que el anlisis racional sea
innecesario, sino que la toma de decisiones eficaces requiere la participacin de otros
elementos, sobre todo en el mundo actual.

REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Administracin Decimosegunda edicin
Stephen P. Robbins
Mary Coulter