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GESTION DE LA CALIDAD

CONCEPTOS IMPORTANTES:
Juran (1990) asegura que la calidad, se da
cuando un producto o servicio es adecuado para su
uso; as la calidad consiste en la ausencia de
deficiencias en aquellas caractersticas que
satisfacen al cliente, es decir, que la opinin del
usuario es la que indica que la calidad est en el
uso real del producto o servicio.
Crosby (1998) define qu calidad es,
conformidad con las necesidades o cumplimiento
de los requisitos.
Philip

se avere, y sea preferible reemplazarlo por


otro antes que seguir reparndolo.
6. Servicio: Es el aspecto intangible del
producto, por ejemplo, la amabilidad, la
profesionalidad, la rapidez, etc.
7. Esttica: Es una dimensin subjetiva del
producto que hace referencia a su aspecto,
olor, sabor, tacto o sonido. Con ella nunca se
podr satisfacer a todos los clientes. (p. ej.,
una rosa tiene un tacto delicado, un color
deseado y un aroma distintivo).
8. Percepcin: La calidad tal como la percibe
un consumidor, un cliente o un estudiante.

Las cuatro eras de la gestin de la calidad

I.

ENFOQUES:

1. TRASCENDENTE-------- alcanzar el
estndar.
2. BASADO EN EL PRODUCTO-----conjunto de caractersticas medibles y
precisas.
3. BASADO EN EL USUARIO------- lo que
desea el cliente.
4. BASADO EN LA FABRICACION---aspectos internos de la fbrica.
5. BASADO EN EL VALOR--------teniendo
en cuenta el precio.

II. DIMENSIONES DE LA CALIDAD


( segn Garvn son ocho las
dimensiones de la calidad):
1. PRESTACIONES: Son las caractersticas
primarias del producto (por ejemplo en una
fotocopiadora su memoria, consumo, rapidez,
etc.) Esta dimensin permite establecer
comparaciones entre cada marca a travs de
la cuantificacin de los atributos que se hayan
considerado.
2. PECULIARIDADES: Es todo aquello que sirve
de complemento o extras pero que no es
imprescindible para el funcionamiento bsico
de un producto .
3. Fiabilidad: Refleja la idea de que los
productos
deben
satisfacer
a
cada
consumidor durante todo el tiempo que sean
usados. Se relaciona con la probabilidad de
fallo de un producto dentro de un periodo de
tiempo determinado.
4. Conformidad: representan el grado en el
que uN producto o proceso cumple con las
especificaciones establecidas para el mismo.
5. Durabilidad:
Es
una
dimensin
muy
relacionada con la fiabilidad. Se define como
el tiempo de uso de un producto antes de que

Segn Moreno (2001)

III.
1.

1.

Inspeccin

2.

Control

3.

Aseguramiento de la calidad

4.

Gestin de la calidad total

Las siete herramientas de la calidad son:


Diagramas de Causa Efecto: La variabilidad de
una

caracterstica

de

calidad

es

un

efecto

consecuencia de mltiples causas,

2.

Estratificacin de los datos: consiste en


separar

los

problemas

por

causas

condiciones, reas o rangos de resultados.


3.

Grficos de control estadstico de procesos:


son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se
est estudiando. Estos datos se registran durante el
proceso de elaboracin o prestacin del producto o
servicio.

4.

Lista de comprobacin.- Lista de verificacin


es un formulario que se usa para registrar la
frecuencia con el que ocurre cada defecto.

5.

Histogramas: grafico que muestra la distribucin


de los datos.

6.

Grficos de Pareto: clasifica errores, problemas


o defectos para ayudar al personal.

7.

Diagramas
preparados

de

dispersin:

donde

se

van

son

diagramas

registrando

12.

personal experimente orgullo por la tarea.

valores

Elimine el sistema de calificacin anual.

sucesivos de la caracterstica de calidad que se est


estudiando. Estos datos se registran durante el

13. Instituya

vigoroso

programa

de

personal.

servicio.

un

capacitacin y autosuperacin para todo el

proceso de elaboracin o prestacin del producto o

IV.

Elimine las barreras que impiden que el

14.

INGREDIENTES DE LA CALIDAD
SEGN DEMING
MEJORA CONTINUA
CONOCIMIENTO PROFUNDO
PROPOSITO CONSTANTE

V.
El ciclo Deming
Las Etapas son:
Planificar: establecer objetivos y
procesos para obtener resultados
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la
medicin de los procesos y los
productos

Haga trabajar a todo el personal de la


compaa para lograr la transformacin.

VII.

LAS

SIETE

ENFERMEDADES

MORTALES(DEMING)

1.

Falta de constancia en el propsito. La falta


de visin da por resultado una ausencia de
objetivos y una falta de disciplina que puede
conducir al deterioro del ambiente laboral y de la
organizacin.

2.

nfasis sobre las ganancias a corto plazo;


un pensamiento de corto alcance. Esto es lo
mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con
tanta frecuencia en las empresas norteamericanas

VI.

que merece una mencin especial. Que el informe

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

trimestral sea la nica finalidad de la empresa es

1.

un

Cree una constancia del propsito para el

Adopte la nueva filosofa.

3.

Deje de depender de la inspeccin para


lograr calidad.

4.

actan

3.

8.
9.
10.

4.

que

estas

herramientas

sumamente

Movilidad

de

los

puestos

ejecutivos;

asigna poca importancia al hecho de permanecer


en el empleo durante aos y de rendir al mximo.

Derribe las barreras entre las reas del

5.

Utilice

cifras

tangibles

slo

para

los

ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para

Elimine los eslganes, las exhortaciones y

direccin.

la

cambio de empleo. En la sociedad occidental se

Elimine el temor.

trabajadores y las metas numricas para la

de

desmotivadoras.

Adopte e instituya el liderazgo.

Elimine las cuotas numricas para los

aspecto

Evaluaciones anuales de performance. Los

mejor

su trabajo, ellos necesitan estar informados.

los objetivos para la plantilla.

11.

este

el temor para manejar al personal puede ser

Mejore constantemente y para siempre

personal.

de

inconsistente es lo mismo. Una administracin por

cada proceso.

7.

contra

devastadores. La administracin por objetivos

precio.

Instituya la capacitacin en la funcin.

en

efectos de las evaluaciones deperformance son

Minimice el coste total operando con un

asignar operaciones slo sobre la base del

6.

Desafortunadamente,

transformacin.

solo proveedor; termine con la prctica de

5.

empresarial.

existen muchos mecanismos institucionales que

mejoramiento del producto y del servicio.

2.

suicidio

6.

Los excesivos costes por salud. Los libros


sobre el estrs abundan. La razn es la gran
insatisfaccin que se experimenta en el mbito
laboral de las empresas actuales; un corolario de
esto

es

el

auge

de

los

trabajadores

independientes. Dicho en trminos ms simples,

causa de la falta de comprensin y de accin por

la gente que disfruta con su trabajo es ms

parte de la direccin.

saludable. Los planes de salud que incluyen


medidas

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras

preventivas deben ser seleccionados

pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no

entre aquellos que simplemente ofrecen una

la necesidad de interpretacin. Los sistemas no

respuesta a los problemas.

han evolucionado hasta el punto de una fbrica de

7.

Los excesivos costes por responsabilidad


civil. Esto es alentado por los abogados que

robots, y es bastante probable que esto no ocurra


por un largo tiempo.

trabajan sobre la base de honorarios eventuales,

11. Las pruebas inadecuadas.

en

12. Cualquiera

una

sociedad

que

cotiza

muy

profesin que brinda escaso

alto

una

o ningn valor

agregado.

de largo plazo.

automatizacin,

dispositivos

otros

recetas

para

elementos.
3. Adoptar

una

variedad

de

implementar el mejoramiento de la calidad


sin seguir los principios bsicos resultar
desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva
a ignorar los principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los
colegios como en las escuelas para graduados,
tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad
resolver

todos

nuestros

problemas

de

calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la


tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe
haber un mejoramiento del sistema as como del
Un

producto

libre

de

defectos

no

significa nada si se fabrica el producto inadecuado.


8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede
inspeccionar. Responder a las especificaciones
no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los

fracasos

pueden

ser

el

resultado

de

la

capacitacin masiva con escasa orientacin a la


implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la
idea

asesorarnos

debe

ser

dentro

de

respuestas se pueden encontrar


la

organizacin,

provenir

consultores externos y de otras fuentes.

2. La idea de que los problemas se resuelven con

producto.

comprender todo acerca de nuestra empresa,

fracaso. Las

1. Descuidar la planificacin y la transformacin

para

venga

esta es una actitud arrogante que conduce al

VIII. LOS OBSTACULOS DE DEMING

la

que

implementada

requerir

aos

de

transformacin cultural. Deming remite al ejemplo


de los crculos de control de calidad que han sido
escasamente implementados en Estados Unidos, a

de

los

1. Logotipos: Para transmitir sensaciones de dinamismo o


estabilidad,

usando

imgenes,

movimientos,

colores,

etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL
2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir
Definicin

mucho

EMILIO DIEZ DE CASTRO (2001), alega la cultura como la


forma en que una organizacin soluciona los problemas e
interpreta y acepta las situaciones.

3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y

Caractersticas Bsicas De La Cultura De Una Organizacin


Segn J. Camppell (2001), hay siete caractersticas que, al ser
combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una
organizacin:
1.

Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los

2.

empleados para que sean innovadores y corran riesgos.


Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados

3.

muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.


Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra
en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para

4.

son:

conseguirlos.
Orientacin a las personas.

Grado en que las decisiones de la

gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los


5.

integrantes de la organizacin.
Orientacin a los equipos.

6.

laborales se organizan en equipos ms que individualmente.


Agresividad.
Grado en que las personas son osadas y

7.

competitivas, antes que despreocupadas.


Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin

Elementos integrantes de la cultura organizativa.


Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales

misma.

conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

VALLE (1995: 74). Conocer la cultura de la organizacin es


relevante en el comportamiento del personal que labora en la
entidad, porque ella " potencia aspectos como el de la
eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin"

SCHEIN (1999) indica que la cultura es un patrn de


suposiciones bsicas compartidas que el grupo aprende
como si resolviera sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente
bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha
enseado a los nuevos miembros como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas.

mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es

FRED DAVID (2001), es el conjunto de supuestos, convicciones,


valores y normas que comparten los miembros de una
organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente
creada por sus miembros principales o sencillamente puede
haber evolucionado en el curso de tiempo.

Segn ROBBINS STEPHEN (1987: 439-440), la cultura


organizacional " es la que designa un sistema de
significado comn entre los miembros que distingue a una
organizacin de otra", dicho sistema es tras un anlisis
detenido de las caractersticas que considera la organizacin.

de

Grado en que las actividades

mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.


Edgar Schein (2002), propone siete caractersticas que deben ser

a) Nivel 1 (Producciones), es el ms visible e incluir el espacio

consideradas dentro de cualquier empresa, que al ser combinadas

fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los

revelan la esencia de la cultura de la entidad:

miembros de una organizacin, producciones artsticas y en


definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con

nuestros sentidos.

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad,


independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las
personas tiene en la organizacin.

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y


sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan
de

una

otra

Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad


de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el

manera.

comportamiento de los empleados.

c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas,


invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son
cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que
determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo.
Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al
exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los


gerentes a sus subordinados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la


organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo de
trabajo.

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de


premios

dentro

de

la

organizacin

(aumento

salarial,

informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la

promociones), se basa en principios relativos al desempeo.

ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al


crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las


relaciones de compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de

ser honestos y francos ante la diferencia.

cmo se hacen las cosas.


Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin,
motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes,
facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado


para que sea innovador y corra riesgos.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua

del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo.
Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las

Funciones De Cultura Organizacional

creencias que comparten los miembros de la organizacin.

TRELLES concluye que en la lnea tradicional de las ciencias

Diez de castro Emilio (2001), como hemos visto la cultura es un

sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros

medio para uniformar las percepciones y sensaciones de los

estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar

miembros de la organizacin con respecto a los problemas que se

el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la

le presentan. Problemas que pueden ser internos o externos. La

organizacin y a sus objetivos".

cultura cumple pues funciones de adaptacin externa y funciones


de integracin o adaptacin interna.

Para ROBBINS (1991), la cultura en el seno de una organizacin

Funciones de adaptacin externa: la organizacin busca

debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus

adaptarse al entorno y sobrevivir en l, fundamentalmente a travs

miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con

de las funciones administrativas de planificacin y control. Al

algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e

fondo, la estrategia organizacional no es sino la plasmacin del

incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el

plan de victoria o, al menos, de supervivencia de una

vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al

organizacin. La confeccin de cualquier estrategia supone definir

proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los

ciertos elementos esenciales: misin organizacional, objetivos,

empleados.

medios, criterios para medir los resultados y modos de redefinir


los planes cuando los outputs obtenidos difieren de los previstos.

La siguiente tipologa es brindada por Enrique JAVIER DEZ


GUTIRREZ:

Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un

despliegue de todos los elementos antes mencionados posee una

mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la

naturaleza estrictamente tcnica y objetiva, la realidad del

organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para

funcionamiento de las organizaciones es bien diferente. Frente a la

la comprensin de la vida organizativa.


Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su

inevitable disparidad de criterios entre los encargados de disear la


planificacin, y para prever y evitar los conflictos que pudieran

problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial

aparecer en el periodo de implantacin, la cultura se convierte en

sentido sobre su misin central o "razn de ser".


Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin.
Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo

Aunque en una primera impresin pudiera parecer que el

el elemento que puede hacer surgir el acuerdo.


o

Es ella la que puede dotar del consenso necesario para llevar

inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los

acabo eficazmente esas funciones: sobre la misin de la

miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida

organizacin (para qu existimos), sobre los objetivos que se

para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y

desprenden de la misin y los medios necesarios para alcanzarlos,

con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin

sobre la forma de medir los resultados y corregir las desviaciones,

eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil


que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad
eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia
por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la
negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.

etc.
o

Las organizaciones como los individuos, se encuentran inmersas


en un determinado contexto siempre cargado de amenazas y
oportunidades. Frente a ellas, los individuos poseemos nuestra
peculiar filosofa de vida, o incluso, nuestra propia religin que
nos permite interpretar lo que sucede a nuestro alrededor y
configurar nuestra respuesta.

Funciones de integracin interna: la organizacin necesita,


asimismo , dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria
para funcionar como un todo, y en ese sentido la cultura es un
medio de cohesin, cumpliendo funciones como las que siguen:

o
o

Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes.


Determina los criterios de pertenencia y exclusin del grupo,

creando as las fronteras del mismo.


Proporciona los criterios para establecer la jerarqua, el reparto
de poder, el estatus, al igual que la forma de repartir las

recompensas y sanciones y las vas aceptables de promocin.


Determina el clima afectivo de la organizacin, regulando las
relaciones interpersonales, las relaciones de amistad, proteccin,

etc.
Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la
incertidumbre, y en ese sentido una cultura muy arraigada y
compartida puede cumplir funciones de reduccin de ansiedad
anlogas a las de una ideologa o la religin.

Clasificacin De La Cultura Organizacional


Segn Robbins (1987), la cultura de una empresa puede ser dbil o
fuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores
centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se
comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros que
acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la
cultura, en cambio, con una cultura dbil nada de esto ser posible.
Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil,
los cuales son:

La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su

trabajo.
El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y

procedimientos estn debidamente formalizados.


La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra

escaso inters por su personal.


Los miembros de la organizacin solo se identifican con su

grupo de trabajo.
Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir,

que se desconectan los niveles productivos del personal.


La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo,

por la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.


Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser
innovador.
Robbins (1987), Se debe entender a la cultura dbil, como aquella
donde las personas estn como "encerradas" porque no pueden
realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque
les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus
conocimientos por lo que han sido bloqueados.

LA QUINTA DISCIPLINA
RESUMEN

El libro titulado La Quinta Disciplina del


autor Peter Segne nos plantea y nos
muestra
la
importancia
de
las
organizaciones y los aprendizajes dentro
de ella, as como de algunas tcnicas para
ayudarnos
a
convertirnos
en
una
organizacin que aprende como una
organizacin colectiva. Las disciplinas de
las organizaciones inteligentes son de
mucha importancia ya que gracias a ella
las organizaciones se innovan, de estas
disciplinas podemos mencionar cinco las
cuales ayudan a que se creen las
organizaciones inteligentes: Pensamiento
Sistmico este es el punto en que el autor
lo define como: El pensamiento sistmico
es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se han
desarrollado en los ltimos cincuenta aos,
para que los patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a modificarlos. Al
comprender este concepto entendemos
que el sistema que rodea a una
organizacin
es
la
unin
o
la
contemplacin de todo ya que en este
punto no se considera a un elemento
individual, ya que todo y cada uno de los
componentes influye sobre los dems, solo
que las influencias se encuentran ocultas
tal es el caso del siguiente ejemplo:
Sabemos que despus de la tormenta el
agua de desage caer en ros y lagunas a
kilmetros de distancia, y que el cielo
estar despejado para maana. Todos
estos acontecimientos estn distanciados
en el espacio y en el tiempo, pero todos
estn conectados dentro del mismo patrn.
Cada cual influye sobre el resto, y la
influencia est habitualmente oculta. Slo
se comprende el sistema de la tormenta al
contemplar el todo, no cada elemento
individual, el ejemplo hace mencin a la
unin de los elementos aunque se
encuentran en diferentes tiempos ya que
un sistema es la unin de todo y de no
elementos individuales, el autor tambin
menciona que los negocios y otras
empresas humanas tambin son sistemas.
Tambin
estn
ligados
por
tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a
menudo
tardan
aos
en
exhibir
plenamente sus efectos mutuos. Dominio
Personal: Este punto es el que nos habla
sobre la dominacin de una persona o
cosa, pero tambin nos aclara que una
persona puede dominar claramente una
tcnica pero este no ejerce la dominacin,
como ejemplo: un Ing. Eduardo Cruz
Romero
cilred_tlapa@hotmail.com
www.cilred.com
Descargado
de:

http://documentos.cilred.com/
artesano
domina la alfarera o el tejido pero no
ejerce
la
dominacin
sobre
estas
actividades, asi tambin el dominio
personal alude a un nivel muy especial de
habilidades, ya que el dominio personal es
la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal,
concentrar
las
energas,
desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente,
y esto es lo que muchas personas pierden
cuando entran al mundo de los negocios o
por lo menos permanecen mucho tiempo
dentro de ellos, es decir al ingresar son
entusiastas, brillantes y con mucha energa
y al paso del tiempo se olvidan de esto y
solo se preocupan por lo que les interesa
hacer en los fines de semana. Modelos
Mentales: los modelos mentales son cosas
que nosotros mismo creamos y que hemos
aprendido a crear durante nuestra vida,
incluyendo ambientes familiares, amigos y
de negocios, ya que estos modelos son
supuestos
que
hacemos
e
incluso
generalizaciones e imgenes que influyen
mucho sobre nuestro modo de comprender
el mundo Los modelos mentales son
supuestos
hondamente
arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender el
mundo y actuar. La disciplina de trabajar
con modelos mentales empieza por volver
el espejo hacia adentro: aprender a
exhumar nuestras imgenes internas del
mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio.
Tambin incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde se equilibre
la indagacin (actitud inquisitiva) con la
persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la
influencia de otros. Construccin de una
visin compartida: Este punto nos habla
sobre la visin en equipo es decir en vez
de tener una visin individual deberamos
tener una visin compartida ya que esta es
un conjunto de prcticas y principios,
algunos ejemplos: IBM tenia servicios,
Polaroid tenia fotografa instantnea, Ford
tenia transporte pblica para las masas;
Apple tenia informtica para las masas,
aunque muy diferentes en especie y
contenido, estas organizaciones lograron
unir a la gente en torno a una identidad y
una aspiracin comn, esto quiere decir
que debemos de tener visiones a futuro
compartidas con los dems miembros de la
organizacin, debemos compartir los
mismos propsitos y metas, y solo as
tendremos una organizacin inteligente y

con futuro prometedor. Ing. Eduardo Cruz


Romero
cilred_tlapa@hotmail.com
www.cilred.com
Descargado
de:
http://documentos.cilred.com/ Aprendizaje
en Equipo: Este punto trata sobre el
aprendizaje grupal y de los beneficios que
trae consigo el aprendizaje en equipo en
donde todo aprenden y no solo aprender
es de uno, cabe mencionar que en las
organizaciones el aprendizaje en equipo
desarrollar aptitudes de trabajo en equipo
logrando as el desarrollo de una figura
ms amplia, en este punto tambin se
hace mencin a la disciplina del dialogo
que tambin implica aprender a reconocer
los patrones de interaccin que erosionan
el aprendizaje en un equipo. La quinta
disciplina: Por qu se titulo la quinta
disciplina? Porque se compone de cinco
puntos importantes, los cuales son: el
pensamiento
sistemtico,
dominio
personal, modelo mentales, construccin
de una visin compartida y aprendizaje en
equipo, estas cinco disciplinas deben
desarrollarse conjunto ya que en una
organizacin no se le debe considerar a
cada elemento como individual sino como
un todo, cuando aprendamos a considerar
a la organizacin como un todo. Las
organizaciones que utilizan estas prcticas
colectivas de aprendizaje tienden a ser
organizaciones con futuro, algunas otras
organizaciones
pueden
tomar
estas
disciplinas como centro de competencias
ya que estn bien preparadas para
prosperar en el futuro, en este libro se
mencionan varios ejemplos claros del uso
de esta disciplina aunque tambin nos
muestra los caminos errneos que muchas
organizaciones toman, menciona tambin
el efecto Pigmalin que es un efecto en
cual si uno se contamina todos los del
equipo se contamina, es decir si una
empieza a fallar todos empiezan a fallar,
tambin nos muestra otros ejemplos ms
claros: La cerveza para enamorados donde
menciona que todo es un sistema aunque
estn en diferente momentos y espacios,
por ejemplo el vendedor de la tienda, el
proveedor de la tienda y la fabrica que
estos por no considerar el momento y
dejarse llevar por el impulso de las ventas
cometieron un error que al final los tres
pagaron las consecuencias, el primero con
mucha cerveza en el estante, el otro con
muchas gruesas de cerveza en la bodega y
peor aun la fabrica que contrato a mas
personal y aumento la productividad y al
final todo su producto se encuentra
estancado, otro claro ejemplo es el de la

rana en el cual nos plantea que si


metiramos a una rana en una olla a
temperatura ambiente y gradualmente
aumentramos el fuego, la rana no aria
nada por escapar simplemente hervira
junto con el agua, pero s en cambio el
agua se encuentra hirviendo y arrojamos la
rana dentro esta saltara para tratar de Ing.
Eduardo
Cruz
Romero
cilred_tlapa@hotmail.com www.cilred.com
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http://documentos.cilred.com/ escaparse, y
esto mismo sucede con nosotros como
personas o como organizaciones, siempre
que
tenemos
un
problema
que
gradualmente no podemos percibirlo o
sentirlo, simplemente lo ignoramos o
hacemos de cuenta que no existe, pero si
el problema o el mal nos llega de un solo
golpe hacemos de todo para salir bien
librados, incluso podemos llegar a sealar

a otros con tal de que nosotros no


salgamos afectados, y esto no nomas se
presenta en las organizaciones grandes si
no en todo el mundo de los negocios, las
organizaciones
que
actualmente
se
encuentra son capaces de desarrollar
cualquier habilidad que se requiera para
triunfar. En otras palabras, la capacidad de
ganancia futura de cualquier organizacin
est
directa
y
proporcionalmente
relacionada con su habilidad y capacidad
para aprender cosas nuevas. Aplicando
todas estas tcnicas en las organizaciones
que prosperarn en el futuro sern
organizaciones
inteligentes,
organizaciones
que
explotarn
la
experiencia
colectiva,
talentos
y
capacidades de cada persona para
aprender a cmo triunfar en conjunto.
Tambin debemos conocer que los
problemas de

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