ACTIVIDAD OBLIGATORIA N2

ADMINISTRACION 1

VILETA, ERICO D.

Qu son las Cinco Fuerzas de Porter y para qu le sirven a la empresa?

En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo
atractivo y rentable de la industria, las cuales evalan los gerentes por medio de esos cincos factores:
1. Amenaza de nuevas entradas. Qu tan probable es que nuevos competidores entren a la industria?
2. Amenaza de sustitutos. Qu tan probable es que los productos de otras industrias puedas ser sustituidos por
los productos de nuestra industria?
3. Poder de negociacin de los compradores. Cunto poder de negociacin tienen los compradores (clientes)?
4. Poder de negociacin de los proveedores. Cunto poder de negociacin tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual. Qu tan intensa es la revalidad entre los competidores de la industria actual?
Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un anlisis SWOT, estn listos para seleccionar una
estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de
la organizacin y de su industria.

Defina Misin y Visin. Qu rol cumplen para la organizacin?

Una misin es una declaracin amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de u na organizacin
piensan que es importante. La definicin de la misin obliga a los gerentes a identificar qu es lo que tiene que hacer
una organizacin en el negocio. Los gerentes deben revisar la misin antes de escribir objetivos, ya que los objetivos
deben reflejar esa misin. La visin en la teora de la administracin y de la sociedad en general es que los gerentes son
responsables directos del xito o del fracaso de una organizacin. A esta perspectiva se la llama visin omnipotente de la
administracin. Por otra parte, otros han dicho que parte del xito o del fracaso de una organizacin se debe a factores
externos que estn fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se la llama visin simblica de la administracin.

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ADMINISTRACION 1

VILETA, ERICO D.

PARTE TEORICA:
Qu relacin existe entre cultura, estrategia y estructura?
La cultura organizacional se ha descrito como los valore, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen
en la forma en que actan los miembros de la organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas
compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en la organizacin.
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son parte importante de las
estrategias de una organizacin, solo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandler
fue el primero en investigar esta relacin y concluyo que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en
la estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia.
Explique la estructura mecanicista y la orgnica. D un ejemplo de cada una
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada que se caracteriza por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada, y poca
participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Estas estructuras se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares . Este
diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas
caractersticas humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Una organizacin orgnica es muy
adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn
estandarizados y pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuente mente en torno a equipos de
empleados. El personal est capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere de
reglas formales mnimas, y poca supervisin directa.

Defina los siguientes trminos: Responsabilidad, autoridad, unicidad de mando

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a posicin gerencial para decirle a la gente que hacer y lo que se espera
que haga. Responsabilidad es la obligacin o expectativa de desempear tareas asignadas. La unidad de mando
establece que una persona debe reportarle a un solo gerente.
Cmo fundamenta el control? Es realmente necesario? Por qu?
El control es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempe o laboral. Todos los
gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado;
no pueden saber realmente como se estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado
cuales actividades se han realizado y hayan comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los
controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La
efectividad de los controles se determina si se sabe que tanto ayudan a los empleados y los gerentes a
alcanzar sus objetivos. El control es importante, porque se puede planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante
el liderazgo efectivo. Pero hay una garanta de que las actividades vayan como se plane y que, de hecho,
se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes estn trabajando. De tal
suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se e stn cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser as, las razones por las que no se estn cumpliendo. El valor de la funcin de
control se puede ver en tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de facultad de decisin a los
empleados y protec cin del lugar del trabajo.

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VILETA, ERICO D.

Qu tipos de controles sugerira que se implementasen para verificar el resultado en ventas del lanzamiento de un
producto producido 6 meses atrs?.
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeo
organizacional. Antes de describir algunos tipos de herramientas de control, examinaremos los conceptos
de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin. Tipos de control:

Controles financieros. Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el anlisis de indicadores y el
anlisis de presupuesto.
Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeo organizacional
desde ms que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro reas
que contribuyen al desempeo de una compaa: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/
innovacin/ crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en casa una de las cuatro
reas y despus medir si se estn cumpliendo.

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VILETA, ERICO D.

PARTE PRCTICA:
Organigrama analizado del texto:
direccion

gerencial

contabilidad

almacen

departamento

departamento

departamento

produccion

ventas

finanzas

fabricacion

compras

mantenimiento

En el grafico anterior se puede observar la departamentalizacin funcional, solo se grafican en el

organigrama los datos obtenidos del texto, se puede suponer que en cada departamento, habr ms
divisiones de acuerdo con las diferentes funciones que se des arrollen en los mismos, como por ejemplo en
el departamento de produccin que depende de dos Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso
productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Almacn, encargada del almacenamiento y custodia de
las materias primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares.
El principal problema a mi entender es cuando nos referimos a la disposicin de recursos y sus relaciones
o sea, hablando de la estructura de un todo, en este caso la organizacin. Los problemas que tiene n se
deben a errores en la funcin Organizacin, quizs su estructura ha quedado obsoleta y deban volver a
implementar el proceso de diseo organizacional con un enfoque distinto y moderno que responda a la
realidad actual
Desde mi punto de vista toda organizacin necesita planificar. Planificar consiste en definir los objetivos o
metas que tendr la organizacin, establecer una estrategia para alcanzar esas metas, y desarrollar una
jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Es sumamente importante porque
no solo se refiere a los fines (lo que se va a hacer) sino tambin a los medios (cmo se har). Adems
ofrece una direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y establece
los estndares que se usarn para el control.
Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin, en este paso
definiremos el/los propsitos de la organizacin, importantsimo para saber a dnde queremos llegar.
Posteriormente, un anlisis del ambiente, debido que el ambiente de una organizacin define las opciones
disponibles para la gerencia, por ejemplo en este paso deberamos analizar que est haciendo la
competencia, analizar el estado de la mano de obra disponible, etc.
Una vez analizado el ambiente procedemos a la identificacin de oportunidades y amenazas. Las
oportunidades son factores ambientales positivos y las amenazas son factores negativos.
Seguido, el anlisis de los recursos de la organizacin, analizamos el interior de la organizacin, esto nos
obliga a conocer toda la organizacin, el anlisis nos proveer informacin impo rtante sobre los activos,
habilidades y actividades de trabajo en la organizacin permitindonos identificar competencias distintivas
de la organizacin con lo que nos ser posible generar valor y competitividad.
Continuando, debemos identificar las fortalezas y debilidades, evaluaremos las capacidades de la
organizacin para realizar las distintas actividades. Cualquier actividad que la organizacin realice bien o
cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen las fortalezas. Por otro lado, las debilidades

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VILETA, ERICO D.

son aquellas actividades que la organizacin no realiza bien o los recursos que necesita pero que no
posee.
Despus es necesario realizar la formulacin de estrategias. Debemos desarrollar y evaluar distintas
alternativas estratgicas y a continuacin seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada
nivel y permitan a la organizacin aprovechar de modo ptimo sus fortalezas y las oportunidades que le
brinda el ambiente.
Una de las partes ms importantes es la implementacin de la estrategia, una estrategia es tan buena
como lo sea su implementacin.
Y por ltimo la evaluacin de los resultados, ac veremos qu tan eficaces han sido nuestras estrategias,
nos permitir ver si es necesario hacerle ajustes y cuales seran.
Los objetivos que definira seran:

Crecimiento de ganancias
Organizar y designar responsables en los departamentos.
Mejorar la imagen de la empresa
Ampliar el mercado de venta, utilizando medios informticos (ej: internet9 como medio de
venta.
Control detallado de ingresos y egresos
Capacitacin del personal para aumentar su produccin y as la competitividad en el mercado
Aumentar la calidad de los productos
Costos ms bajos en relacin con los competidores claves
Asimilar alguna de las tareas realizadas por terceros (Objetivo a mediano-largo plazo)
Mejorar logstica para levantar y vender los pedidos as como tambin para la entrega fsic a de
los mismos.

Como primero planteara una estructura formal piramidal de jerarqua donde en la parte superior tener al
gerente dueo de la empresa como gerente de alto nivel, luego cada departamento tendr un jefe de nivel
medio, que a su vez est a cargo los gerentes de primera lnea, los que estn en contacto directo con los
empleados de produccin o los vendedores de atencin al cliente, teniendo cada jefe ms personal a su
cargo a medida que ascendemos en la jerarqua. La autoridad de lnea (el derecho de tomar decisiones y
dar rdenes a los subordinados acerca de las actividades que les son propias.) est determinada por el
organigrama y las jerarquas. La autoridad de staff (estas contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de sus objetivos. Tienen como funciones dar consejo, prestar
servicios y permitir el control) en este ejemplo en particular no da cuenta que exista tales acciones de
asesora al personal
Para definir los objetivos, determinara a donde quiero llegar y como lograrlo. Les comunicara a toda la
organizacin y de esta forma los esfuerzos de trabajo de los empleados en los diferentes niveles de la
organizacin se conduciran hacia el logro de los objetivos asignados.
Realizar una planific acin estratgica nos permitir declarar la misin de la empresa, formular los
objetivos y los planes estratgicos para alcanzarnos. Nos permitir conseguir una ventaja competitiva con
respecto a la competencia. Se considera importante porque est involucrada en muchas de las decisiones
que se toman, adems en estudios se ha descubierto que en general, las compaas que aplicaron
sistemas de administracin estratgica obtuvieron rendimientos financieros ms altos .
La llevara adelante identificando la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin, en
este paso definiremos el/los propsitos de la organizacin, importantsimo para saber a dnde queremos
llegar.
Posteriormente, un anlisis del ambiente, debido que el ambiente de una organizacin define las opciones
disponibles para la gerencia, por ejemplo en este paso deberamos analizar que est haciendo la
competencia, analizar el estado de la mano de obra disponible, etc.
Una vez analizado el ambiente procedemos a la identificacin de oportunidades y amenazas. Las
oportunidades son factores ambientales positivos y las amenazas son factores negativos.
Seguido, el anlisis de los recursos de la organizacin, analizamos el interior de la organizacin, esto nos
obliga a conocer toda la organizacin, el anlisis nos proveer informacin impo rtante sobre los activos,
habilidades y actividades de trabajo en la organizacin permitindonos identificar competencias distintivas
de la organizacin con lo que nos ser posible generar valor y competitividad.

ACTIVIDAD OBLIGATORIA N2

ADMINISTRACION 1

VILETA, ERICO D.

Continuando, debemos identificar las fortalezas y debilidades, evaluaremos las capacidades de la

organizacin para realizar las distintas actividades. Cualquier actividad que la organizacin realice bien o
cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen las fortalezas. Por otro lado, las debilidades
son aquellas actividades que la organizacin no realiza bien o los recursos que necesita pero que no
posee.
Despus es necesario realizar la formulacin de estrategias. Debemos desarrollar y evaluar distintas
alternativas estratgicas y a continuacin seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada
nivel y permitan a la organizacin aprovechar de modo ptimo sus fortalezas y las oportunidades que le
brinda el ambiente.
Una de las partes ms importantes es la implementacin de la estrategia, una estrategia es tan buena
como lo sea su implementacin
Y por ltimo la evaluacin de los resultados, ac veremos qu tan eficaces han sido nuestras estrategias,
nos permitir ver si es necesario hacerle ajustes y cuales seran.
Conclusin:
Crecimiento de ganancias: aumentar la cantidad de clientes a lo largo de toda la regin.
Organizar y designar responsables en los departamentos. Ya explicado anteriormente.
Mejorar la imagen de la empresa. Reestructura de sectores de la empresa como fachada y flota de
reparto.
Ampliar el mercado de venta, utilizando medios informticos (ej.: internet9 como medio de venta).
Publicitar en medios de concurrencia masivas.
Control detallado de ingresos y egresos
Capacitacin del personal para aumentar su produccin y as la competitividad en el mercado
Aumentar la calidad de los productos.
Costos ms bajos en relacin con los competidores claves: mantener un precio competitivo, y aumentar
las ventas hacen que a pesar de disminuir las ganancias por las subas de materia prima las ganancias son
mayores.
Asimilar alguna de las tareas realizadas por terceros (Objetivo a mediano-largo plazo)
Mejorar logstica para levantar y vender los pedidos as como tambin para la entrega fsic a de los
mismos.
Organigrama propuesto:

Direccion
Gerencial

comercializacion

produccion

finanzas

recursos
humanos

seleccion
contratacion
capacitacion

marketing
publicidad

compras

ventas
administracion

mantenimiento

control de
calidad

direccion tecnica

seguridad
higiene

contabilidad

logistica