Casos de estudio: Grado de

integracin y Panorama
Industrial
Mamani Revilla, Josue
Paredes Lajo, Jos Miguel

Dimensiones del Panorama

Competitivo y la Cadena de
Valor

Panorama de
Segmento

Grado de
Integracin

Panorama
Geogrfico

Panorama
Industrial

Grados de Integracin:
El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por
empresas independientes.
Se divide en dos grandes grupos:
Integracin vertical.
Integracin horizontal.

Integracin Vertical
La integracin vertical es una teora que describe un
estilo de propiedad y control. Las compaas
integradas verticalmente estn unidas por una
jerarqua
y
comparten
un
mismo
dueo.
Generalmente, los miembros de esta jerarqua
desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad comn. Todo ello traducido
en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de
generar mayor valor agregado partiendo del sector
primario, hasta el consumidor final.

Integracin
vertical
hacia atrs

Integracin
vertical
hacia
delante

Integracin
vertical
compensa
da

Tupos de integracin vertical

2
3

Integracin vertical hacia atrs

La compaa crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la
fabricacin de sus productos. El control de estas se justifica para crear un suministro estable
de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

Integracin vertical hacia delante

La compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los
consumidores como para su propio consumo.

Integracin vertical compensada

La empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los
productos fabricados.

Caso 1: Google

Integracin Horizontal:
-

La integracin horizontal es una teora de propiedad, autopertenencia y

control.

Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender un tipo
de producto en numerosos mercados.

Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas

subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de
mercado o para un rea diferente.

La integracin horizontal de produccin se produce cuando una

compaa tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos
similares.

Es mucho ms comn la integracin horizontal en marketing, que en

produccin.

Caso 2: General Motors.

General Motors es una corporacin de venta de vehculos un buen
ejemplo de un negocio que practica la integracin horizontal. GM inc.
Controla diversas compaas entre las principales: Chevrolet, GMC, Opel,
Saturn, Daewoo(luego Chevrolet), Cadillac y Buick. Cada compaa
posee tiendas que venden vehculos diseados a satisfacer las
necesidades de diferentes grupos. Chevrolet y GMC venden productos de
costo mediano para el mercado norteamericano; Opel y Saturn venden
productos de costo mediano para el mercado europeo, asi como Cadillac
y Buick que son productos globales de alta gama y costo elevado y
finalmente Daewoo(Chevrolet Korea) marca low-cost de GM de
productos globales de bajo costo. Utilizando estas compaas, GM Inc. ha
tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta de
vehculos medianos.

Caso 3: Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de caf. Como tal, tiene
varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer caf y tazas personalizadas
y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integr verticalmente hacia atrs,
cuando compr una finca de caf en China, ya que normalmente tendra que comprar
granos de caf de un proveedor.
La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Starbucks
Starbucks decidi comprar una finca de caf en China, una zona que mostraba un gran
crecimiento en la cantidad de bebedores de caf. Asimismo hubo una mayor
competencia entre las empresas vendedoras de caf, como McDonalds y otras cadenas
como Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de caf nuevos al mercado crea
competencia por granos de alta calidad, y la necesidad de comprarlos por parte de
todas las tiendas de caf . La competencia por los granos de alta calidad significa que
algunos competidores no los recibirn en absoluto y que los que s los reciben pagarn un
alto precio impulsado por la competencia. Al integrarse verticalmente hacia atrs
comprando una finca de caf, Starbucks se asegura que tendr un suministro de granos y
que lo recibir a un precio razonable.

Panorama Industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de
valor requeridas para competir en sectores industriales
relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a
cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las
primarias como las de apoyo.

 Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares

en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas
de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios
pueden tener una poderosa influencia en la ventaja
competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciacin.

 Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa

coseche economas de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician
compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades
que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las
necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas
con respecto a la actividad de valor.

Caso 4: Apple
Apple promueve su panorama industrial, utilizando empresas proveedoras
de componentes para sus equipos: Cmaras provistas por Sony, Bateras
proporcionadas por otra empresa, as como tambin la pantalla de sus
dispositivos provista por Samsung as entre otros componentes.

As Apple promueve su panorama industrial de desarrollo con otras

empresas afines.

CASO 5: Como es el Panorama Industrial

CHINO
1.- La calidad de los materiales utilizados es mucho muy inferior a los estndares
internacionales.
2.- Por que en China la seguridad de los trabajadores y la proteccin al medio
ambiente son nulos, ellos siguen usando locomotoras de vapor.
3.- Por que los sueldos que se pagan son hasta 20 veces mas bajos a los que se
pagan en otros pases.
4.- Por que hay una dictadura cvico-militar que todo lo vigila y lo supervisa por lo que
la economa hacia un objetivo muy especifico.
5.- Por que China no respeta derechos de autor, marcas, copyright, patentes ni
nada.
De acuerdo a estos parmetros
se entiende que CHINA conserva
su ventaja competitiva en la
cadena de valor

Conclusiones
Para que una empresa pueda desarrollarse competitivamente debe
desarrollar estrategias administrativas enfocadas a la reduccin de costos.
La integracin vertical abarca todos los aspectos de una cadena de valor
para as reducir la tercerizacin en consecuencia reducir costos de
produccin.
La integracin horizontal permita abarcar todos los aspectos de un rubro
de negocio; para as tener mayor participacin de un mercado
especfico.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una

poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o
aumentando la diferenciacin.