Opciones Estratgicas

5.1 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

5.1.1 Anlisis Estratgico
Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las
diferentes alternativas que tiene la organizacin para lograr sus
objetivos.
El anlisis de stas permitir establecer las Opciones Estratgicas,
dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los
proyectos estratgicos que integrarn el Plan Estratgico de la
organizacin.
Como lo indica el trmino opciones estratgicas, el ejercicio de anlisis
consiste en buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de
una organizacin.
La teora administrativa ha identificado diferentes metodologas para
realizar la identificacin de opciones estratgicas. De stas se destacan:
Alternativas Estratgicas.
Anlisis Vectorial de
Crecimiento

El Anlisis de

Portafolio
5.1.2 Alternativas Estratgicas
Esta es una de las metodologas ms tradicionales. Consiste en
identificar caminos mediante los cuales una organizacin puede definir
las estrategias para alcanzar su visin y por tanto, un desempeo
exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor de:
Estrategias
ofensivas

Estrategias

defensivas
Estrategias
genricas
Estrategias concntricas

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento

Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado.

las ms comunes son:

Entre ellas

77

Concentracin: cuando una empresa decide especializarse en

producir, vender o comercializar un solo producto, lnea de
producto o servicio. Es decir, la organizacin opta por concentrar
todos sus esfuerzos en un nico artculo para trabajar con altos
niveles de productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo, una
empresa que slo produce camperos o software de negocios.
Diversificacin Concntrica: este caso se presenta cuando una
firma decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo
productos y servicios relacionados con su especializacin primaria.
Continuando con los anteriores ejemplos, la firma de camperos
decide producir carpas, o la firma de software para negocios, equipos
de oficina.
Integracin Vertical: si una empresa decide agregar una etapa a la
cadena de su proceso actual de produccin o de servicio est
aplicando en su empresa una estrategia de integracin vertical.
Esta puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto) o hacia
adelante (despus de producido el artculo). Un ejemplo de
integracin hacia atrs puede ser que decide producir su propia
materia prima. O uno de integracin hacia adelante, cuando la
firma de camperos establece su propia red de distribucin.
Diversificacin de Conglomerado: cuando una firma especializada
decide entrar en nuevas lneas de productos o servicios no
relacionados con su primera actividad. Por ejemplo, la empresa
de camperos decide crear y entrar al negocio financiero
estableciendo una compaa de financiamiento comercial.
Fusiones: la fusin es la combinacin de operaciones de dos
empresas en una sola. El efecto sinrgico es la mayor razn de las
fusiones. Por ejemplo, dos aerolneas que se unen para integrar
equipos, rotar su personal y operar como una sola empresa.
Adquisiciones: es la compra que una compaa hace de otra, pero
deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de
la adquiriente.
La adquisicin de Pilsen Cervunin y del Banco
Comercial Antioqueo por el grupo Santo Domingo, o la compra de
empresas que estn haciendo los japoneses por todo el mundo, son
ejemplo de esta estrategia.
Operaciones Conjuntas: (Joint Ventures). Cuando dos o ms
empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de
ellas podra hacer independientemente.
Innovacin: bsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos.

Alianzas Estratgicas: la unin de fuerzas para lograr efectos

sinrgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.

Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los
problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una
organizacin. Dentro de la se han definido cuatro, a saber:
Reduccin: consiste en disminuir el nmero o tamao de las
operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad.
Esto ocurre fundamentalmente
cuando
una
organizacin tiene que reducir costos o personal para poder
mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado.
Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su
operacin para concentrarse en las tareas bsicas derivadas de su
misin. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en una
diversificacin sin direccin.
Liquidacin: vender o disponer de los bienes de una organizacin
previo a los trmites legales es liquidarla.
Generalmente, una
empresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a
niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar
eficientemente su tarea empresarial.
Recuperacin: este caso se presenta cuando una empresa emplea
estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin y
colocarlas en condiciones para que sobreviva y d utilidades.
Alianzas Estratgicas: la bsqueda de asociacin que permita
alcanzar efectos sinrgicos. Estas alianzas son generalmente
temporales.

Estrategias Concntricas
Las estrategias concntricas son aquellas que afectan a toda la
organizacin. Los acelerados cambios del mundo actual, que inciden
directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerencia
de hoy a disear estrategias que soporten cada plan trazado para las
diferentes reas funcionales. Para que esto suceda es necesario que
principios tales como la calidad, el servicio y la capacidad del
personal estn presentes e influencien la totalidad de la vida
organizacional. Sin ellos, en la actualidad, no es posible sobrevivir.
Las empresas tendrn especial cuidado en incluirlos en la
formulacin de las estrategias para su caso particular.

 Estrategias Concntricas del Banco del Sur: el desarrollo de las

estrategias globales se soportar en tres estrategias concntricas que
influencian y apoyan todas y cada una de las estrategias globales.
5.2

EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

De acuerdo con las caractersticas del flujo de efectivo y la participacin

relativa en el mercado, cada producto se puede colocar en una
matriz de cartera del producto. En la terminologa usada por el
Grupo Consultor de Boston, los productos de alto crecimiento y con
alta participacin en el mercado se clasifican como estrellas". Estos
productos generalmente tienen los ms altos mrgenes de utilidad,
pero tambin es probable que necesiten flujos netos de efectivo para
mantener su participacin en el mercado.
Eventualmente, las
estrellas
se convertirn en
vacas lecheras a medida que
disminuye el crecimiento y las necesidades de inversin en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto.

81

Los signos de interrogacin son productos con alto potencial de

crecimiento pero baja participacin en el mercado. Necesitan grandes
salidas netas de efectivo si quieren mantener o incrementar su
participacin en el mercado. Si tienen xito, estos productos se
convertirn en nuevas estrellas", que a su vez se convertirn en
vacas lecheras del futuro. Si no lo tienen, se convertirn en
perros rabiosos", los cuales son productos de baja participacin en el
mercado y bajo crecimiento. Los perros rabiosos generalmente,
permanecen en el portafolio de productos mientras contribuyan con
algn flujo de efectivo. Fjese que cada categora representa una
etapa diferente en el ciclo de vida del producto.
As, el enfoque de portafolio es muy similar al anlisis del ciclo de
vida
del producto
donde
los
productos
comienzan
con
interrogantes en
la
fase introductoria, se convierten en estrellas cuando aumenta el
crecimiento, se desarrollan en vacas lecheras durante la fase de
madurez y finalmente, se convierten en perros rabiosos cuando
disminuye el crecimiento. Sin embargo, a diferencia del anlisis del
ciclo de vida del producto, el anlisis de portafolio de productos se
puede usar para determinar las estrategias de inversin, para asignar
recursos entre los productos y para maximizar las utilidades a largo
plazo.
La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las vacas
lecheras en aquellos productos que asegurarn el futuro de la
firma en trminos de crecimiento y rentabilidad. Un
portafolio
equilibrado financieramente incluira productos en cada una de las
cuatro estrategias.
Los diferentes productos tambin se pueden
representar mediante crculos de diferente tamao para reflejar su
participacin relativa en las ventas de la compaa. As, un gran
producto vaca lechera puede equilibrarse con varias pequeas
estrellas y tal vez, unos cuantos interrogantes y perros rabiosos.
La exhibicin de cada producto de una firma es la grfica de portafolio
competitivo y puede ayudar al gerente a determinar la posicin
competitiva de los productos y buscar por tanto, diferentes opciones
estratgicas.
Para ste propsito tambin puede ser necesario desarrollar grficas de
portafolio de productos para los principales competidores.
Por
ejemplo, tratar de ganar participacin en el mercado en un segmento
de bajo crecimiento es muy peligroso si la firma no tiene una posicin
de liderazgo ya sea en la participacin en el mercado o en la fuerza
del producto.
A partir de un anlisis de movimiento de un producto con el tiempo

un gerente puede adems usar la matriz de portafolio de productos

para dirigir un cambio de estrategia.

82

El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medicin de participacin

relativa del mercado de un producto comparndola con la del
mayor
competidor.
Slo aquellos productos que tengan una participacin relativa en el
mercado superior a uno, lo cual implica igualar o exceder el producto
lder de un mercado, pueden catalogarse como estrellas o como
vacas lecheras". En estas condiciones, la bsqueda del predominio
en la participacin del mercado es generalmente la estrategia
apropiada.
Por tanto, sugerimos que se use la definicin de participacin relativa
del mercado sugerida por el PIMPS, es decir, la participacin de la
compaa en un mercado especfico dividida por la participacin
combinada de los tres ms grandes competidores (que puede
incluir a la misma compaa y sea la estrategia de la comparacin a
seguir).
La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente para
establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son
terminados ms tarde por la gerencia.
5.3

REVISIN ESTRATGICA GLOBAL

5.3.1 La Matriz de Planeacin Estratgica y Evaluacin de Acciones

Posicin Estratgica y la Evaluacin de Acciones (PEEA) es una
extensin de varios mtodos presentados y analizados por Alan
Rowe
en
Strateg
ic Management, captulo VI. Se puede usar para mostrar la ltima
lnea de una revisin de estrategias mediante el examen de cuatro
factores relevantes: el poder de la industria, la estabilidad ambiental,
la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como
base para evaluar la posicin estratgica de una compaa y
desarrollar una estrategia competitiva para la empresa.
La
presentacin de esta metodologa se har siguiendo el esquema y la
metodologa desarrollada por Alan Rowe en la obra previamente citada.
La posicin estratgica y la evaluacin de acciones (PEEA) es un
enfoque usado para determinar la situacin estratgica apropiada para
una firma y cada uno de sus negocios individuales. Es una extensin
de mtodos bidimensionales, tal como, el portafolio de productos del
BCG. Entre los mtodos que se han usado para evaluar alternativas
estratgicas estn la matriz atraccin de la industria/fuerza de
la compaa de McKinsey, la estrategia del semforo en rojo de la

General Electric y la manzana

desarrollada por el grupo Shell.

de

poltica

direccional

(MPD)

83

En cada mtodo, uno de los ejes de la matriz mide la atraccin total de

la industria en que opera la compaa y el otro eje representa la
habilidad de la empresa para competir en su(s) mercado(s).
La MPD, la cual usa el potencial del mercado y la capacidad de la
compaa como sus dos dimensiones, es tal vez ms especfica en sus
implicaciones estratgicas.
Sin embargo, todos estos enfoques son principalmente guas para
determinar la estrategia de una compaa. El enfoque PEEA es un
intento para superar algunas de las limitaciones inherentes a los
enfoques previos mediante la adicin de otras dos dimensiones
importantes.
En cierto sentido el diagrama PEEA se puede considerar como un
resumen de los hallazgos del estudio PIMS porque cada dimensin se
considera como un conjunto de varios factores, el gerente puede
examinar
una
alternativa
estratgica especfica desde varias
perspectivas y, por lo tanto estar en una mejor posicin para escoger
la apropiada.
Para realizar la PEEA podemos identificar
competitiva como las determinantes
estratgica una compaa, en tanto que,
estabilidad ambiente se pueden usar
estratgica de toda la industria.

la fuerza financiera y ventaja

principales de la posicin
la fuerza de la industria y la
para describir la posicin

La fuerza financiera de una compaa es importante cuando se

presentan condiciones econmicas adversas, tales como una inflacin
rpida o tasas de inters altas. Si la compaa que es fuerte
financieramente est equipada con un amortiguador para disminuir
la presin de los tiempos difciles, se encuentra en una excelente
posicin para diversificarse hacia industrias ms atractivas o para
financiar movimientos agresivos en su industria actual a expensas de
competidores ms dbiles.
Una compaa que disfruta de ventajas sobre sus competidores en
cuanto a participacin en el mercado, costo o tecnologa, generalmente
estar en capacidad de mantener tambin, un alto margen de
utilidades. Esta ventaja competitiva puede llegar a ser crtica en un
mercado en descenso en el que la firma con rentabilidad marginal
encontrar dificultades para sobrevivir.
En un mercado en expansin la fuerza financiera y de operacin de una
industria ayudar a mantener o incrementar el mpetu del mercado, y
en esta situacin, inclusive el competidor marginal puede encontrar

una posicin conveniente. Sin embargo, al disminuir la velocidad

de crecimiento en el mercado, el clima competitivo de una
industria se deteriorar, y una firma encontrar que es

84

necesario proteger su posicin competitiva. Por lo tanto, la fuerza de la

industria puede compensar la posicin competitiva de una compaa.
De la misma manera, la estabilidad ambiental puede vencer la falta
de poder financiero de una firma. Por otro lado, si una firma no tiene
posicin financiera slida dentro de un ambiente turbulento encontrar
que es muy difcil sobrevivir.
Para aplicar ste enfoque, el gerente puede usar valores numricos
simples para cada factor. Los promedios determinados para cada
grupo de factores se usan ms tarde en la grfica PEEA. Conectando
los valores promedio marcados en cada eje, el gerente obtiene un
polgono de cuatro lados que muestra el tamao y la direccin de la
valoracin especfica. Es importante reconocer que la grfica PEEA es
una muestra resumida y que cada factor tambin debe ser
analizado individualmente. Aquellos factores que tienen valores muy
altos o muy bajos deben recibir una atencin especial por parte de la
gerencia.
Otra forma de determinar la posicin estratgica relativa es sumar los
dos valores opuestos en los ejes para obtener un vector direccional
que seale una posicin especfica en la grfica.
Posicin Agresiva: (Cuadrante 1). Esta posicin presenta una
industria con poca turbulencia ambiental. La compaa disfruta de
una ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuerza
financiera. El factor crtico es la entrada de nueva competencia.
Posicin Competitiva: (Cuadrante II). Esta posicin presenta una
industria atractiva.
La compaa disfruta de una ventaja
competitiva en un ambiente relativamente inestable. El factor crtico
es la fuerza financiera.
Posicin Conservadora: (Cuadrante III). Aqu la compaa se
concentra en la estabilidad financiera en un mercado estable con
bajo crecimiento. El factor crtico es la competitividad del producto.
Posicin Defensiva:
(Cuadrante IV).
Aqu
la
compaa se concentra en mantener una ventaja competitiva, en
los nichos correspondientes. All se defiende contra la turbulencia
del mercado.
Cuando se llega a la conclusin que la empresa se encuentra en un
cuadrante determinado, ser necesario definir las estrategias para
mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo
cuadrante.

85

Cmo Elaborar la PEEA

Para la elaboracin del PEEA debe seguirse el siguiente procedimiento:
Identificar los factores de anlisis para cada variable, de tal manera
que sea posible hacer la valoracin respectiva. Por tanto:
Definir los Factores que puedan ayudar para medir:

La Estabilidad Ambiental

(EA).

Industria

La

Fuerza

(FI).

de

la

La Fuerza

Financiera (FF).
Para cada factor seleccionar los indicadores de anlisis, por ejemplo
se puede analizar el siguiente formato:
Calificar cada uno de esos indicadores de O a 6, siendo O el valor
que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u
oportunidad. Para asignar cada punto deber utilizarse informacin
primaria. Igualmente, el juicio gerencial es muy importante.
Por ello, se recomienda que sta calificacin sea hecha en
una sesin estratgica con la participacin de los niveles
gerenciales de la empresa o de cada unidad estratgica.
Realizada la calificacin de cada indicador obtenga el promedio de
calificacin del factor. Este resulta de sumar las calificaciones de
cada indicador dividido por el nmero de indicadores.

Registrar los resultados obtenidos en el respectivo vector del

grfico PEEA; estos resultados son positivos en la fuerza financiera
y en la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.

Graficar el vector con base en los resultados realizando las

operaciones respectivas.
-

El vector indicar el campo de ubicacin de la empresa en cada

cuadrante; esta posicin ser entonces, el punto de partida para la
formulacin de las opciones estratgicas que sirvan de base para la
definicin de los proyectos estratgicos.

86

5.4

NDICES DE GESTIN

El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de

resultados. Los resultados se expresan en ndices de Gestin.
Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos
y responsabilidades con los grupos de referencia.
En otras palabras, es la relacin entre las metas, los objetivos y los
resultados. Lo que no se mide con hechos y datos, no puede mejorarse.
5.4.1 Clasificacin de los ndices de Gestin
Los ndices de gestin se clasifican en grandes categoras a saber:
ndices de gestin corporativos.
ndices de gestin por unidades estratgicas de
negocio. ndices de gestin por unidad operativa.
-

ndices de gestin corporativos.

Los ndices de gestin corporativos o Macro-ndices, son el resultado

global de la gestin en las unidades estratgicas y operativas.
Permiten monitorear
el comportamiento total de la organizacin.
Son ndices de gestin corporativos:
Rentabilidad global de la
compaa. ndices de
crecimiento.
Participacin en el mercado.
ndices de satisfaccin del cliente.

ndices de Gestin por Unidad Estratgica de Negocio

Los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios son los
resultados de cada rea funcional de una compaa.
Por tanto, la definicin de estos ndices corresponde al tipo de
estructura organizacional que tenga cada empresa. Si la compaa
tiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por reas

funcionales, de mercadeo, finanzas,

87

produccin, administracin, recursos humanos, tecnologa, etc. En

cambio, si la organizacin est estructurada en grupos de trabajo,
los ndices de gestin correspondern a cada uno de los que integran
la estructura organizacional.

ndices de Gestin Operativos

Los ndices de gestin operativos son el resultado de la gestin al
nivel de unidades como integrantes estratgicas de negocio. Se
miden, por tanto, en los departamentos o secciones de cada una de las
unidades estratgicas de negocio.
Son ndices de gestin operativos los resultados que se producen en
reas tales como:
compras, despachos, cartera, investigacin y
desarrollo, contabilidad y capacitacin.
Es
bueno
reiterar
que
la
clasificacin
anterior
debe
acomodarse a las caractersticas estructurales de la empresa para la
cual se establecen los ndices de gestin.
Entonces, al clasificar las reas de medicin, es fundamental tener en
cuenta el efecto agregado de los ndices, de tal manera que la gestin
se mida a todos los niveles organizacionales. Dentro de esta
concepcin es posible llegar hasta niveles mucho ms micro de
medicin.
Por ejemplo, disear ndices de gestin para subunidades e inclusive
para un puesto ms especifico.
5.4.2 Categoras de los ndices de Gestin
Los ndices de gestin al nivel macro de unidades estratgicas y
operativas se agrupan en seis categoras a saber:
ndices de ejecucin
presupuestal

ndices de

eficiencia
ndices de
eficacia

ndices

de equidad
ndices de
impacto

ndices

de actividad

88

5.4.3 ndices de Ejecucin Empresarial

El presupuesto es el punto de partida en la planeacin de una gestin
empresarial. Debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de
una organizacin; dicha estrategia deber conducir al desempeo de
la misin y al logro de la visin a largo plazo. Por ello, con razn se
afirma que el presupuesto es el Plan Estratgico de la compaa.
La ejecucin eficiente y eficaz de presupuesto es, por tanto, el ndice
de gestin clave y fundamental de una organizacin.
La
ejecucin
presupuestal
debe
medirse
y
evaluarse
sistemticamente tanto al nivel corporativo (Macro), como en cada
una de las unidades estratgicas y operativas.
Existen diferentes metodologas de cmo monitorear la ejecucin
presupuestal; cada
empresa
debe
definir
con
claridad
una
metodologa y seguirla automticamente en cada uno de los niveles.
En el nivel corporativo, este anlisis debe ser macro, pero desagregarse
en cascada hacia las unidades estratgicas y operativas, donde el
estudio y la monitora de la ejecucin presupuestal debe ser micro. La
medicin de la ejecucin presupuestal requiere:
Polticas corporativas sobre la ejecucin presupuestal: en el nivel
corporativo, la Junta Directiva debe definir polticas relacionadas con:
-

Ejecucin del presupuesto de

inversiones. -

Polticas salariales y

de incentivos.
-

Polticas de precios.

Polticas especficas sobre la ejecucin de rubros

especiales. -

ndices de medicin de la ejecucin

presupuestal.

Diseo de una Metodologa de Seguimiento

La metodologa para el seguimiento debe comprender cuatro
elementos muy importantes:
Definicin de rubros que deben monitorearse corporativamente
y en las unidades estratgicas y operativas.
El nivel de desagregacin de las cifras de ejecucin presupuestal en
cada uno de los niveles de la organizacin.

89

Metodologa y periodicidad del anlisis.

Diseo de los instrumentos de monitora y seguimiento.

Puesta en Marcha de la Monitora a la Ejecucin Presupuestal

La puesta en marcha de la ejecucin presupuestal comprende:
Diseo u obtencin de un programa que integrado con la
contabilidad agregue y desagregue los rubros presupustales y
su ejecucin, con acceso discriminado por usuario.
La empresa moderna tiene automatizada su contabilidad, disea
u obtiene programas que le permiten hacer seguimiento a su
ejecucin presupuestal, en red, con los respectivos centros de
costos. As, cada nivel de la organizacin puede obtener o recibir
informacin, inclusive en tiempo real, sobre la ejecucin
presupuestal. Lo importante es definir qu informacin recibe u
obtiene cada nivel de la organizacin.
En ausencia de un sistema automatizado de control en la
ejecucin presupuestal es indispensable disear las formas manuales
que permitan hacer comparaciones de ejecucin entre lo
presupuestado y 10 ejecutado en trminos de ingresos, costos y
gastos.
Diseo de un sistema de alarmas en la ejecucin presupuestal.
Este consiste en disear un semforo que indique en rojo los
rubros de comportamiento crtico en el presupuesto, en amarillo
los rubros de cuidado y en verde los rubros de comportamiento
esperado o excepcional. La responsabilidad de este anlisis recae
sobre el departamento financiero o contable segn las
responsabilidades en cada organizacin.
Deber, entonces, existir un semforo corporativo y uno por cada
unidad estratgica u operativa.
Anlisis de la ejecucin presupuestal. La informacin que se genere
sobre la ejecucin presupuestal ser base para la toma de decisiones,
y por tanto, ser un elemento de control de gestin. Si la
informacin sobre la ejecucin presupuestal se obtiene y no pasa
nada, se ha perdido el esfuerzo.