LOS DIEZ ESTILOS DE LIDERAZGO MS FRECUENTES

EN LA ORGANIZACIN

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora

del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,

donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas
se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo,
porque
las
ventajas
del
control
superan
las
desventajas.
2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de dinero .

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da

que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est
ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin
por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo
sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro,
ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente,
este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el
suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende
a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo
orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de
toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es
una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo

se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo
de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta
emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con
el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

LOS 10 TIPOS DE GERENTES MS DAINOS PARA UNA ORGANIZACIN

Los jefes son elementos importantes para el correcto funcionamiento de una
empresa, pero la actitud de muchos de ellos puede perjudicar a un equipo de
trabajo. Conozca a continuacin los 10 tipos de gerentes que poco o nada aportan
a las organizaciones, segn el diario Expansin.
1. El ausente. Dentro de esta clasificacin, se encuentran tanto los buenos como
los malos jefes. A pesar de que los primeros pueden pasar desapercibidos, se
mantienen realizando sus funciones y exigen a sus empleados que cumplan con
sus responsabilidades. Los segundos, por el contrario, tienden a culpar a los
dems de los errores que provoca su ausencia.
2. El paternalista. Limita la autonoma de sus trabajadores, al no controlar su
instinto de progenitor. La preocupacin que muestra por garantizar mayor
efectividad les impide ser objetivos con sus subordinados
3. El marca. Si el protagonismo de la marca o empresa queda relegado y el
directivo obtiene mayor notoriedad, ello puede resultar beneficioso en tanto no
cometa ningn error en su labor profesional e incluso en su vida personal.
4. Las relaciones pblicas. Si bien puede ser, en un principio, el jefe que todos
desearan por su extroversin, amabilidad y capacidad de dilogo, tambin puede
llevar a cabo decisiones poco amigables, como despedir a algn empleado o
cambiarlo de puesto.

5. El tolerante. La actitud tolerante de un gerente tambin puede perjudicar a la

empresa, al no penalizar como debiera los errores de sus empleados.
6. El sobreocupado. A pesar de inspirar confianza en su entorno laboral, este tipo
de gerentes no tiene capacidad de delegar funciones, ya que pretende tenerlo
todo bajo control, por lo que suele estar en todos y en ningn lado a la vez. La
sobreactividad no permite a estos jefes dedicar el tiempo que debera a su labor.
7. El relajado. Es aquel gerente despreocupado por el adecuado cumplimiento de
sus labores. Este comportamiento afecta a la productividad de la organizacin,
puesto que la actitud de este tipo de jefes suele contagiar al equipo que est bajo
su mando.
8. El sumiso. Considera que limitarse a cumplir las rdenes de sus superiores es
suficiente, por lo que son pocas las veces que propone determinadas iniciativas
para la organizacin.
9. El cotilla. Si bien busca la participacin de sus empleados comunicndoles
todo lo que sucede en la empresa, tambin apela a informar detalles poco
importantes para el progreso de la organizacin.
10. El omnipresente. Estos jefes desean tener todo bajo control por lo que obvian
la delegacin de responsabilidades, adems suelen imponer su criterio para la
resolucin de determinados problemas.

CUENTAS DEL PASIVO

Proveedores. Son las personas o casas comerciales a quienes debemos por
haberles comprado mercancas a crdito, sin darles ninguna garanta documental.

La cuenta de Proveedores aumenta cada vez que se compren mercancas a

crdito; disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta, se devuelven
mercancas al proveedor o nos conceden alguna rebaja.
Proveedores es cuenta-del Pasivo; porque representa el importe de las compras
de. Mercancas hechas a crdito, que el comerciante tiene la obligacin de pagar.
Documentos por pagar. Entendemos por Documentos por pagar los ttulos de
crdito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagars, etc.
La cuenta de Documentos por pagar aumenta cuando se expiden letras de cambio
o pagars a cargo del negocio; disminuye cada vez que se paguen o se cancele
uno de estos documentos.
Documentos por pagar es cuenta del Pasivo; porque representa el importe de las
letras y pagars que el comerciante tiene la obligacin de pagar por estar a su
cargo.
Acreedores diversos. Son las personas a quienes debemos por un concepto
distinto al de la compra de mercancas. La cuenta de Acreedores diversos
aumenta cada vez que quedemos a deber por un concepto distinto al de la compra
de mercancas; por ejemplo, al recibir un prstamo en efectivo; al comprar
mobiliario a crdito, etc. Disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta
o se devuelven al acreedor los valores que estaban a nuestro cargo.
Acreedores diversos es cuenta del Pasivo; porque representa el valor de los
adeudos que no procedan de la compra de mercancas, que el comerciante tiene
la obligacin de liquidar.
Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar. Son las obligaciones que
tienen como garanta la escritura de bienes inmuebles. Se entiende por inmuebles,
los terrenos y edificios que son bienes permanentes, duraderos y no consumibles
rpidamente.
La cuenta de Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar aumenta cada vez
que se reciban prstamos cuya garanta est constituida por algn bien inmueble;
disminuye por los pagos que se hagan a cuenta o liquidacin de dichos prstamos
hipotecarios.

Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar es cuenta del Pasivo; porque

representa el importe de los prstamos hipotecarios que el comerciante tiene la
obligacin de liquidar.
Intereses cobrados por anticipado. Son los intereses que an no estn vencidos
y que se han cobrado anticipadamente.
La cuenta de Intereses cobrados por anticipado aumenta cada vez que se cobren
intereses por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichos
intereses se haya convertido en utilidad.
Intereses cobrados por anticipado es cuenta del Pasivo; porque representa el
importe de los intereses que el comerciante ha cobrado por anticipado, por los
cuales tiene la obligacin de dejar en poder del deudor la cantidad que le ha
prestado durante el tiempo que comprenden los intereses. Naturalmente, la parte
que de dichos intereses se haya disminuido es la que se debe considerar una
utilidad.
Rentas cobradas por anticipado. Son el importe de una o varias rentas
mensuales, semestrales o anuales, que an no estando vencidas se hayan
cobrado anticipadamente.
La cuenta de Rentas cobradas por anticipado aumenta cada vez que se cobren
rentas por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichas rentas se
haya hecho menor conforme el transcurso del tiempo.
Rentas cobradas por anticipado es cuenta del Pasivo; porque representa el valor
de las rentas que el comerciante ha cobrado por anticipado, y por las cuales tiene
la obligacin, con el arrendatario, de continuar proporcionando el inmueble.
Naturalmente, la parte que de dichas rentas haya disminuido es la que debe
considerarse una utilidad.