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9.

Gesto de Custos
Prof. Juliana de Lima Brito
Juliana.brito@ffassis.edu.br

Teixeira de Freitas
2014

Sumrio
9.1. Introduo
9.2. Preparando o oramento do projeto
9.2.1 A baseline
9.3 Custos do projeto
9.3.1 Custos diretos
9.3.2 Custo total
9.3.3 Trade-offs de custo prazo
9.4 Monitoramento e controle dos custos
9.5 Avaliando o desempenho do projeto
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9.1. Introduo

9.1. Introduo
Os objetivos da gesto dos custos do
projeto so:
Garantir sua concluso dentro do custo estimado;
Gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto; e
Minimizar a utilizao das reservas financeiras do

projeto.

9.1. Introduo
Os processos considerados na gesto dos
custos so:
Estimativa dos custos: estima os custos dos recursos

necessrios para completar todas as atividades do


projeto;
Oramentao dos custos: agregao dos custos
estimados de atividades ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos;
Controle dos custos: monitoramento do andamento do
projeto para atualizao do seu oramento e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base
dos custos.
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9.2. Preparando o oramento do


projeto
O
primeiro
passo
de
um
bom
gerenciamento de custos obter boas
estimativas.
Na prtica, se deve atribuir valores
monetrios para os recursos utilizados em
cada atividade do projeto, entre eles:
Recursos Humanos
Materiais
Equipamentos
Servios

Instalaes

9.2. Preparando o oramento do


projeto
Para que as estimativas de custos sejam
realizadas corretamente, utiliza-se algumas
das sadas resultantes de outros processos:
A declarao do escopo e a EAP;

O cronograma do projeto;
Os fatores ambientais da empresa: condies de

mercado e informaes comerciais publicadas;


Experincia de projetos anteriores;

9.2. Preparando o oramento do


projeto
importante ressaltar que alguns
processos de gerenciamento de projetos so
realizados conjuntamente, pois realiz-los
individualmente poderia dar mais trabalho.

Por exemplo, quando se estima os


recursos
das
atividades,
direta
ou
indiretamente, j se
estar pensando ou
desenvolvendo as estimativas de durao e
de custos das atividades.
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9.2. Preparando o oramento do


projeto
Para a determinao das estimativas
importante considerar a opinio:
De especialistas;
De quem ir realizar a atividade; e
De quem tem um maior domnio do trabalho a

ser realizado.

9.2. Preparando o oramento do


projeto
E essa estimativa pode ser feita de
diversas maneiras, mas as mais comuns so:
Por

analogias ou top-down: que utiliza


informaes de projetos anteriores e similares,
utilizada principalmente no incio do ciclo de vida
do projeto;

Bottom-up: (de baixo para cima) estimativas

individuais dos pacotes de trabalho ou das


atividades, com maior preciso, utilizadas com o
desenvolvimento do projeto e maior detalhamento
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das atividades.

9.2. Preparando o oramento do


projeto
Com o processo de estimativas concludo,
pode-se iniciar a oramentao.
Essa oramentao tem como objetivo:

gerar a linha base (baseline)


do projeto.

de custo

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9.2.1 A baseline
A linha base ou baseline ou Curva S
fundamental para a gesto de custos. Ela
fornece o oramento em uma base temporal, e
atravs dela que:
Mede-se o desempenho do projeto; e

Estabelece-se aes eventuais,


realizado no esteja como planejado.

caso

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9.2.1 A baseline
A baseline s pode ser elaborada aps:
a concluso e aprovao da EAP ou WBS.

a concluso e aprovao da programao dos


tempos (prazos) do projeto (cronograma); e
A definio de todas as entradas.

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9.2.1 A baseline
A construo da curva baseline se d
atravs da soma dos custos estimados, de
forma acumulada, perodo a perodo.
Em caso de projetos muito complexos,
pode-se elaborar baselines por categoria de
recursos,
como
mo-de-obra,
empresas
contratadas, e etc.
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9.2.1 A baseline

15

9.2.1 A baseline

O gerente de projeto deve assegurar


os requisitos mnimos de fundos do
projeto, ou seja, garantir os fundos
necessrios para suprir a baseline e a
reserva estimada para o projeto.

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9.2.1 A baseline
Essas reservas servem para garantir a
mitigao de eventuais riscos do projeto.
Para se utilizar as reservas necessrio
ter autorizao especial e elas no devem ser
consideradas na curva S do projeto.

O melhor no utiliz-las!
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9.2.1 A baseline

importante lembrar que as


informaes do oramento e da baseline
devem ser comunicadas equipe de
gesto da integrao, para que sejam
integradas ao plano do projeto.

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9.2.1 A baseline

Alm da curva S, tambm possvel


representar os custos do projeto na EAP.
Partindo dos pacotes de trabalho at seus
nveis superiores, agregando os custos.
Permitindo uma rpida identificao dos
custos.
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9.3 Custos do projeto


Os custos do
classificados em :

projeto

podem

ser

Diretos: variam segundo sua utilizao efetiva,

como mo-de-obra, materiais e etc.;

Indiretos: no variam segundo sua utilizao e

so rateados pela EAP, como: mo-de-obra


indireta (pessoal de auditoria de qualidade),
aluguel,
seguros
de
depreciao
de
equipamentos e etc.; e

Casuais ou espordicos: tais como multas por

atraso na execuo e etc.

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9.3.1 Custos diretos

Os

custos

diretos

so

de

maior

interesse do gerente do projeto, pois esto

diretamente relacionados ao progresso do


plano

do

projeto

suas

estimativas

dependem muito da percia ou expertise da


equipe de oramentao.
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9.3.1 Custos diretos


Podem ser de trs tipos:
Custo de mo-de-obra direta;

Custo dos materiais diretos; e


Gastos com subcontratados envolvidos na

execuo do projeto.

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9.3.1 Custos diretos


Voltando ao exemplo da concretagem da
laje de Eduardo e Mnica:
Alternativa 1: acelerada - fazer com uma
empresa especializada, com um caminho-

betoneira a R$ 2.625,00 em 4 horas; ou

Alternativa 2: normal - fazer manualmente,


com 3 pedreiros e 2 ajudantes a R$ 1.750,00
em 10 horas.
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9.3.1 Custos diretos


Assim:
Alternativa 2: normal representa o menor
custo direto mas o maior tempo;
Alternativa 1: acelerada - representa o maior
custo direto mas o menor tempo possvel para
executar a atividade. Ou seja, no adiantaria
alocar mais recursos, pois tecnicamente seria
invivel acelerar ainda mais a durao da
atividade.
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9.3.1 Custos diretos


Assim, deduz-se que:

O Custo marginal o custo necessrio para se


acelerar uma atividade por unidade de tempo.
E dado pela razo entre a variao do
custo e a variao do tempo.

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9.3.1 Custos diretos

CM = 2625 1750
10 - 4
CM = 147,50 reais/hora

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9.3.2 Custo total


O custo total a soma dos custos diretos,
indiretos e espordicos.
O custo direto o somatrio dos custos
diretos de todas as atividades.
O custo indireto rateado perodo a perodo,
sendo o custo fixo (CF) e varia conforme a
durao do projeto.
E os custos espordicos so
separadamente, na gesto de riscos.

tratados
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9.3.2 Custo total

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9.3.3 Trade-offs de custo - prazo


Quando ocorrem modificaes na baseline
ou necessidades de reprogramar os prazos, o
gerente deve escolher a alternativa que cause
menos impacto negativo nos objetivos do
projeto.
Em geral, ao alterar prazos ou custos
depara-se com trade-offs para o projeto.

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9.3.3 Trade-offs de custo - prazo


Esses ajustes necessrios podem ser
feitos de vrias maneiras, sendo os mais
utilizados:
Paralelismo ou fast tracking (rastreamento
rpido); e
Compresso da durao ou crashing;

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9.3.3 Trade-offs de custo - prazo


Paralelismo

ou fast tracking: tem menor


impacto nos custos, pois altera algumas
sequncias de precedncia, fazendo as
atividades em paralelo.

Compresso da durao ou crashing: so


alocados recursos adicionais para acelerar as

atividades, como contratao de equipe


terceirizada, ou trabalhar em horas extras.
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9.4 Monitoramento e controle dos


custos
importante que o gerente do projeto
controle os custos. O processo de controle dos
custos:
Aponta o progresso do projeto;
Analisa distores; e
Identifica alternativas que conduzem a um
novo planejamento.

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9.4 Monitoramento e controle dos


custos
A postura do gerente de projetos no
controle dos custos deve ser proativa:
Influenciando

os fatores que afetam a


baseline do projeto;
Garantindo que eventuais mudanas sejam
benficas; e
Identificando as razes das variaes, sejam
positivas ou negativas.
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9.4 Monitoramento e controle dos


custos
Um gerente de projetos com uma postura
reativa, tende a conduzir um projeto com
desempenho insatisfatrio, pois ele:
Espera que as mudanas aconteam;
Para depois san-las;
Utilizando

as reservas do projeto, que


preferencialmente no devem ser utilizadas.

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9.4 Monitoramento e controle dos


custos
Neste processo de monitoramento e
controle
dos
custos
existem
alguns
documentos que so fundamentais.

Entre eles se destaca o template de


solicitao de alteraes nos custos do
projeto, que est exemplificado no prximo
slide.

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9.5 Avaliando o desempenho do


projeto
Umas das tcnicas mais comuns para
monitoramento do desempenho do projeto o
gerenciamento do valor agregado (Earned
Value Management EVM).
Esta tcnica compara o valor do trabalho
completado
ao
montante
originalmente
alocado no oramento, integrando as reas
escopo, custo e prazo.
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9.5 Avaliando o desempenho do


projeto

Este monitoramento deve ser feito em


perodos

regulares,

para

acompanhar

evoluo do projeto, para que as aes


corretivas sejam tomadas to logo os valores
gastos se desviem do valor - alvo.

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9.5 Avaliando o desempenho do


projeto
Exemplo:

Imagine que Eduardo e Mnica gastaram


efetivamente R$1.000,00 na primeira semana
de construo do muro.
O que os deixou bastante contentes pois
economizaram R$500,00, uma vez que o valor
previsto (PV) era de R$1.500,00
Aps visitar a obra, Eduardo notou que
apenas 15m do muro tinham sido erguidos,
enquanto o planejado era 30m.
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9.5 Avaliando o desempenho do


projeto

PV Planed Value - Valor Previsto


AC Actual Cost Custo Real
EV Earned Value Valor agregado

40

Boa noite!
Obrigada!
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