Ast

IX DISEO DEL SISTEMA AST PROPUESTO
174
Desarrollo de la segunda fase el sistema y los indicadores de desempeo del mismo, listas de
chequeo y la frecuencia de su verificacin por parte de la organizacin de la UFG. Definicin de la
organizacin mnima para hacerlo efectivo, y los 4 ejes de desarrollo.
9 Desarrollo de la segunda fase el sistema.
a. La segunda fase del sistema queda desarrollado con los subsistemas de cada una de las
etapas.
9 Indicadores de desempeo del mismo.
a. En la segunda Fase del sistema (Identificacin y Evaluacin del sistema) determina todos
los indicadores del desempeo del sistema y su respectiva evaluacin.
9 Listas de chequeo.
a. Las listas de chequeo las encontramos en la ETAPA 13 del AST.
9 Frecuencia de su verificacin por parte de la organizacin de la UFG.
Lo determina el Facilitador del AST.
9 Cuatro ejes de desarrollo del mismo.
A) SECURYTY (Seguridad de los obreros ocupantes y de los bienes de la institucin). La
AST se ocupa desde su planificacin hasta su ejecucin en todo lo relacionado con la
seguridad de todas las personas que ocupan la institucin.
B) SAFETY (Higiene y Seguridad ocupacional). De igual forma la higiene y la seguridad
ocupacional es el tema principal de la organizacin de la alta direccin del sistema
representado en el comit
C) SEALIZACIN: Sealizacin de todas las instalaciones y plan de emergencias.
D) CAPACITACIN: Capacitacin del personal continuamente.
Proactivo (Acta durante el siniestro en forma ordenada.
Mejora las condiciones actuales
Preventivo: previene las consecuencias y costos mayores.
175
9.1 Manual de implantacin del sistema AST.

MANUAL DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE LA ADMINISTRACIN DE LA
HIGIENE Y SEGURIDAD TOTAL PARA LA UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
i.INTRODUCCIN
Considerando que la Universidad
Francisco Gavidia ha obtenido un estatus de calidad como
institucin de Educacin Superior certificada por la ISO 9001-2000 en El Salvador en la cual se

forjan profesionales competitivos en diferentes carreras, se ha tenido a bien la elaboracin de este
manual que contiene toda la informacin necesaria para el desarrollo e implementacin bajo el
concepto de mejora continua,
paso a paso del Sistema de Administracin de la Higiene y
Seguridad Total (AST) en la Universidad.

Dicho manual se ha diseado para que cualquier profesional en Seguridad y Salud Ocupacional o
carreras a fines pueda entenderlo y ponerlo en prctica en la institucin en la cual se implementar el
sistema.
Para la elaboracin de este manual, se han tomado en cuenta tcnicas y disciplinas ingenieriles en
cada una de las etapas del sistema, y se pretende que la implementacin paso a paso como se
describe, sin obviar ninguna de sus etapas en los sistemas y subsistemas, lograran el objetivo final
de implantar una cultura de seguridad total tanto para los empleados como para los clientes, que son
los dos componentes principales de la empresa. Bajo el concepto de mejora continua y siendo una
institucin certificada ISO 9001-2000 se considera que el desarrollo y la implementacin ser un
xito, siempre y cuando la alta direccin este plenamente convencida que una institucin que
promueva una cultura de calidad, de igual forma debe de promover una cultura de seguridad total,
ya que se complementan y son necesarias para poder competir en un mercado globalizado.
ii.IMPORTANCIA DEL MANUAL.

El presente manual
esta diseado para ejecutar
de Procedimiento
de ejecucin de La
Sistematizacin de Administracin de la Higiene y Seguridad Total de la UFG., y representa un

medio de comunicacin de las decisiones administrativas en cuanto a la seguridad e higiene de la
institucin. Las prioridades ms importantes del manual son las siguientes:
Mantener informado a todo el personal de empleados y clientes de la universidad para hablar el
mismo idioma en cuanto a la seguridad e higiene se refiere.
Describir cada una de las etapas del sistema paso a paso para que el responsable de su
implementacin tenga todos los elementos necesarios para su total desarrollo y ejecucin.
176
Proporcionar una gua detallada al comit directivo, facilitador y equipos de proyectos de mejora
para su normal desempeo en la implantacin del sistema de la AST.
Explicar el por qu de las decisiones de la universidad y como se aplican en la practica.
Ayuda a la capacitacin de los empleados de la institucin.
Ayuda a los miembros del comit directivo en sus labores de evaluar los EPM, los empleados y
clientes respecto a los objetivos trazados, los no alcanzados y los logrados.
Mantiene un proceso continuo de actualizacin para las mejoras en cuanto a la seguridad e
higiene de la institucin.
Mediante su implantacin y ejecucin permite brindar un servicio de calidad y seguro a los
usuarios de la institucin.
177
9.1.1
Primera fase del sistema AST : PLANEACIN Y PREPARACIN
178
OBJETO
El presente capitulo tiene por objeto la planeacin y preparacin del sistema de la Administracin
de la Higiene y Seguridad Total en la Universidad Francisco Gavidia para un desarrollo sistemtico
y eficiente.
ALCANCE
El capitulo I inicia en la etapa 1 desde donde se obtiene el compromiso del nivel ejecutivo o
directivos de la universidad hasta la etapa 7 de comunicar e informar a quienes corresponda.
OBTENER EL COMPROMISO EN EL NIVEL EJECUTIVO

ETAPA 1
De los factores que contribuyen a la implantacin satisfactoria del Sistema del AST el compromiso
de la direccin de la empresa
es el ms importante. Sin este compromiso en el nivel ejecutivo el
fracaso de la implantacin es casi seguro. Esta etapa implica obtener y conservar el nivel de
comportamiento necesario para el xito.
1.
Obteniendo el compromiso de los ejecutivos o directivos de la Institucin.

Evaluacin cultural de la organizacin.
El AST como cambio cultural.
La cultura se refiere
a las experiencias
de trabajo cotidiano de la masa de empleados y el
comportamiento de los clientes en nuestro caso el de la poblacin estudiantil. El concepto de

Cultura organizacional es un Sistema de reglas informales que establece como se debe
comportar las personas la mayor parte del tiempo. La cultura de la organizacin tiene varios
elementos fundamentales si la cultura existente de la empresa es contraria a la filosofa del Sistema
de AST, se tendr que modificar para nuestro caso la Universidad es una institucin certificada con
la ISO 9001-2002 que mantiene un proceso de mejoramiento continuo por lo tanto la filosofa del
AST ser fcil de aplicar. El cambio cultural puede ser un proceso lento, difcil y en ocasiones
frustrante; implica modificar 3 de los elementos individuales de la cultura de la organizacin: Sus
valores, sus modelos de conducta, y las costumbres. El cambio cultural tambin afecta de manera
profunda a la respuesta de la organizacin ante el cuarto elemento que es el mercado, en nuestra
empresa a la poblacin estudiantil.
Composicin de la cultura de una organizacin

179
(FIGURA N 1)
Costumbres de
los empleados
de la UFG
Modelos de
conducta de la
organizacion de la
UFG
Elementos
fundamentales
de la cultura de
la UFG
Mercado
Poblacion
estudiantil.
Valores de la
Universidad
180
(CUADRO N 1)
EVALUACIN CULTURAL ORGANIZACIN FAVORABLE A LA SEGURIDAD E HIGIENE?
Valores de la organizacin
Tiene el rector de la universidad una actitud positiva hacia las cuestiones de seguridad e
Higiene?
Tienen todos los miembros de la direccin de la Universidad actitudes positivas hacia las
cuestiones de Seguridad e Higiene?
Consideran los decanos que el ambiente de trabajo tiene un efecto sobre el desempeo de los
empleados?
Hay un principio Gua relacionado con la seguridad y la Higiene en el Plan Estratgico de

la Universidad?
Existe al menos un objetivo amplio de seguridad e higiene en el plan estratgico de la

universidad?
Se incluyen las prcticas de trabajo seguras y saludables como criterios en el proceso de

evaluacin del desempeo?
Cooperan los decanos en la promocin de un lugar de trabajo seguro y saludable?
SI
NO
Modelos de conducta de la organizacin.

1
Actan los decanos como modelos positivos de conducta de un comportamiento seguro y

saludable en el trabajo?
Los decanos consideran aplicables las cuestiones de seguridad y salud cuando toman
decisiones?
Los catedrticos consideran aplicables cuestiones de seguridad e higiene cuando

desempean su trabajo?
Sealan los Catedrticos el comportamiento inseguro e insisten en que se tomen las

precauciones apropiadas en todo momento o en casos de emergencias?
Los catedrticos concientizan a la poblacin estudiantil de actuar correctamente en casos de

desastres?
Costumbres y Tradiciones
Existe presin de compaeros entre los empleados para que se trabaje de manera segura y
saludable?
Se hace nfasis en la seguridad e higiene cuando se proporciona orientacin a los

empleados nuevos?
Se reconocen y se recompensan las prcticas de trabajo seguras?
Comentan los empleados acerca de la seguridad e higiene durante las reuniones informales?
Los usuarios de la Universidad acatan las indicaciones de seguridad e higiene establecidas

por la institucin?
FORMA ET-1-1
181
Planes de cambio.
Los diversos criterios usados en el formulario del anexo 24 son indicadores culturales o piezas
individuales
del rompecabezas que cuando se unen, forman una imagen
de la cultura de la
organizacin en lo referente a la seguridad e higiene. Estos indicadores si se interpretan debidamente

se pueden emplear en la elaboracin del plan para llevar a cabo el cambio cultural necesario.
Esto debe de tomarse en cuenta y estar conciente de que los cambios rara vez ocurren con facilidad o
sin conflictos. Si el cambio cultural es de naturaleza cultural el cambio se complica an ms.
A continuacin se describen las estrategias para fomentar el cambio necesario.
El consenso entre compaeros es el factor principal que influye sobre la aceptacin o el

rechazo del cambio. Esto acta a favor del responsable de la seguridad e higiene
quien
promueve o ejecuta el sistema de AST, comnmente los empleados apoyan las mejoras de
seguridad e higiene en el lugar de trabajo. Despus de todo es para su mismo bienestar.
Comunquese de manera constante para crear confianza en ambos sentidos. Es importante

que los Empleados, Decanos, Catedrticos y Alumnos, entiendan que el sistema AST es algo
que todos hacemos por cuenta propia y no algo que se nos obliga hacer. Mantenga informado a
todo el mundo en todos los niveles. No debe de haber sorpresas con el sistema AST ni con
ningn otro cambio cultural.
Haga de la capacitacin una parte del proceso de cambio. Una de las razones por las que las
personas se resisten al cambio es el temor a la obsolescencia personal. La capacitacin puede
mitigar esos temores. Uno de los planes para que los planes fracasen es que las personas se le
asigna responsabilidades de implantacin para las que no estn preparadas. La capacitacin
proporciona a los empleados los conocimientos y habilidades que necesitan para hacer su parte
en la ejecucin de la implantacin de un sistema.
De tiempo para que el cambio se afiance. La paciencia es una virtud, entonces, cuando se
trata de promover el cambio cultural, lo es por partida doble. Una vez que se dispone de una
evaluacin cultural completa, el siguiente paso es obtener el compromiso de los ejecutivos
con el sistema AST.
2. El compromiso de la direccin de la UFG es una necesidad.

En toda organizacin la direccin de la empresa es quien fija las polticas. Ellos definen en que se va
poner nfasis, donde se va a gastar los recursos limitados, que comportamiento tendr recompensa y
cules no, y como se van a utilizar los incentivos. Otros elementos de la organizacin en niveles ms
bajos siguen el ejemplo de direccin. Ellos a su vez transmiten sus percepciones a los empleados. Por
182
definicin un enfoque de esta naturaleza no sera Administracin de la Higiene y Seguridad Total, y

todo lo que implique menos que la participacin total arrebata a la organizacin el beneficio pleno de
la AST.
Elementos que se deben de considerar para la implantacin del sistema de la AST
La Higiene y la Seguridad se deben de incluir como objetivos de alta prioridad en el plan

estratgico de la organizacin
Se deben asignar recursos para cubrir los costos de implantacin del sistema como por
ejemplo, Planeacin y Capacitacin. Se debe de vigilar, evaluar y recompensar de manera
apropiada el desempeo de los empleados en relacin con la seguridad y la higiene.
Se debe de demostrar a los empleados que la seguridad y la higiene es una necesidad, no

importa la presin que esto signifique para la organizacin en cuanto al cumplimiento de
plazos y metas.
3. Componentes del compromiso de la Administracin.

(FIGURA N 2)
PARTICIPACIN PERSONAL
ADMINISTRATIVO
+
COMPROMISO DE TIEMPO DE
LA DIRECCION DE LA UFG
+
COMPROMISO DE RECURSOS
FINACIEROS, DIDACTICOS Y
MATERIALES
___________________________________________________
COMPROMISO DEL CONSEJO
DIRECTIVO DE LA UFG
183
4. Lista de Verificacin de la participacin personal de la administracin en el sistema AST.

(CUADRO N 2)
NOMBRE DEL
DIRECTIVO:___________________________________________
SI
NO
CARGO EN LA
ORGANIZACIN:_______________________________________
Funge como miembro del comit directivo del AST de la

organizacin.
Esta a favor de la inclusin de las cuestiones de seguridad e
higiene en el plan estratgico de la organizacin.
Asigna personalmente sus objetivos a los Equipos de Proyectos de
Mejora (EPM)
Participa en las actividades de capacitacin segn corresponde.
Mantiene un perfil alto en todas las actividades del sistema AST y
una actitud de apoyo a las mismas.
FORMA ET1-2
5. Evolucin del compromiso de la direccin dividido en 4 etapas
Preparacin.
La Preparacin implica llevar a cabo una encuesta necesaria para responder preguntas como las
siguientes: Es de observar que slo la pregunta N 5 se ocupa del cumplimiento de normas aunque se
formula en trminos econmicos
y no de cumplimiento. La AST asegura el cumplimiento de las
normas, pero esto es un beneficio secundario y no primario. Para encontrar las respuestas a las
preguntas se requiere de la cooperacin de los departamentos de contabilidad, recursos humanos, y de
contabilidad de la universidad. En consecuencia el responsable de la Seguridad y la Higiene debe de
comenzar por obtener de la administracin el permiso para actuar. Nunca debe de iniciar una encuesta
o investigacin sin autorizacin de la administracin.
El encargado de la sistematizacin no debe conservar en secreto el hecho de que llevan a cabo una
investigacin; debe de dejar muy claro que su investigacin es un preparativo para una presentacin
cuyo objetivo principal es conseguir el compromiso de la administracin con el sistema AST. Una
vez conseguido el permiso puede dar inicio, adems de reunir la informacin deseada para la
organizacin en cuestin, es recomendable obtener datos comparativos de la competencia del mismo
rubro de la universidad.
184
(CUADRO N 3)
ANEXO 25:
Preguntas para conseguir el compromiso de la Administracin de la Universidad
Preguntas a la direccin
N
1
Es el desempeo de Universidad en el mercado tan bueno como quisiramos

que fuera?
Tiene la Universidad ventajas competitivas

competidores? Si las tiene cuales son?
Gasta la universidad ms de lo que debiera en costos de compensacin a los

empleados? Van en aumento, o permanecen estables los costos?
Son aceptables las primas de seguro

disminuyen o permanecen estables?
La calidad que se publicita, es en realidad la que se brinda dentro de la

universidad?
Es la productividad de esta empresa tan alta como desearamos que fuera?
Con que frecuencia la universidad se ve envuelta en demandas legales por

motivos de seguridad e higiene?
Cunto se gasta cada ao en demandas legales que interpongan por falta de

seguridad en la Universidad?
Es la moral de los empleados tan alta como desearamos que fuera?
10
Es aceptable la tasa de rotacin de los empleados en la universidad?
11
Perciben los empleados de la universidad que el ambiente de trabajo como

un factor positivo o negativo para su desempeo cotidiano?
12
La universidad ha recibido multas por parte de organismos internacionales o

nacionales por motivos de seguridad e higiene?
SI
NO
sostenibles sobre sus
de la Universidad? Aumentan,
FORMA ET1-3
Presentacin.
Cuando se ha completado la etapa obtencin de la informacin, se presenta a la direccin un informe

a la direccin para este caso se debern de responder las preguntas del anexo 25.
Para nuestro caso la presentacin se basa en los resultados de la investigacin y la sntesis obtenida en
cada uno de los rubros evaluados.
185
Aplicacin y Evaluacin.
El propsito de la etapa anterior debe de crear una suficiente conviccin en la administracin para
permitir la implantacin del sistema AST siga adelante. No es probable que se de el compromiso
pleno si no hasta que lo administracin vea una aplicacin satisfactoria del concepto del sistema
AST. En consecuencia es importante de que la direccin se comprometa a dar el apoyo al sistema el
tiempo que sea necesario para generar resultados positivos (En empresas de servicio el sistema puede
tardar de (6 a 18 meses). Para nuestro caso puede realizarse en 6 meses ya que la investigacin
realizada nos arroja resultados no tan desfavorables en muchos de los rubros evaluados.
Para poder solidificar la aceptacin de la administracin de la implantacin del sistema AST deber
de aplicarse constantemente el ciclo de Planear, Verificar, Hacer y Ajustar (PVHA).
(FIGURA N 3)
1.- PLANEE
COMUNIQUE
COMUNIQUE
4.- AJUSTE
COMUNIQUE
2.- HAGA
COMUNIQUE
COMUNIQUE
3.- VERIFIQUE
186
Evaluacin.
La evolucin pasa por 5 pasos para poder conseguir el compromiso de la direccin estos pasos son
las siguientes.
Preparacin
Para toda la administracin es importante es importante hacerle saber como se va a medir, el

entusiasmo inicial seguido de un inters que flaquea es un fenmeno comn cuando se pone en
practica un nuevo concepto, el grafico nos muestra de cmo se debe de mantener una comunicacin
continua.
La evolucin del compromiso de la direccin, pasa varios pasos hasta llegar al compromiso final,
generalmente los directivos se muestran escpticos cuando oigan hablar por primera vez del concepto
de Administracin de la Higiene y Seguridad Total (AST). Esta es una respuesta humana normal ante
un cambio. Un argumento persuasivo y persistente y convincente del AST puede llevar a la direccin
al siguiente paso de inters tentativo, dependiendo que tan convincente sea la presentacin del
sistema puede llevarse a cabo una aceptacin provisional.
Aqu se puede arrancar con un proyecto piloto para demostrar que el sistema AST es capaz de
producir cambios. Por ejemplo se puede formar un EPM para desarrollar el proyecto de la ejecucin
del plan de emergencia planificando un simulacro de evacuacin de un edificio. Si el proyecto sale
bien la direccin podr pasar a la etapa de convencimiento, una vez que el Sistema se ha implantado
con amplitud y ha dado resultados positivos, es probable que la direccin pase al ultimo paso que es el
compromiso. .(FIGURA N 4)
Paso 1
Escepticismo
del personal
administrativo y
catedraticos
Paso 2
Inters
tentative de
que
participantes
Paso 3
Aceptacin
provisional, de
los
participantes
Paso 4
Convencimiento
de los
participantes.
Paso 5
Compromiso
tanto de la
direccion como
de los clientes
187
ETAPA 2
ESTABLECER EL COMIT DIRECTIVO DEL AST.
El comit directivo de AST se present en la etapa 1. En esta parte se explica como se debed e
establecer el comit directivo para conseguir la mxima eficacia. Tambin se explican las ventajas y
desventajas de las opciones disponibles para el establecimiento del comit directivo.
1.
Estableciendo el comit directivo.
Papel y responsabilidades generales del comit directivo.
El papel del Comit Directivo del AST es asegurar que se respeten los principios guas de la
organizacin orientados a la seguridad e higiene y que se alcancen los objetivos de seguridad e
higiene. Las responsabilidades del comit son las siguientes:
a.
Hacer de las cuestiones de la Seguridad e higiene una parte del plan estratgico de la
universidad.
b.
Los procedimientos de la seguridad e higiene para universidad
c.
Supervisin del sistema general de la seguridad e higiene de la universidad.
d.
Aprobacin de los recursos necesarios para apoyar el sistema general AST.
e.
Aprobacin de las Cedulas que elabora el facilitador del AST para los EPM.
f.
Hacer de la seguridad e higiene
una parte del sistema de evaluacin y recompensa o
reconocimiento del desempeo de la organizacin.
2.
Organizacin del Comit Directivo
La composicin del comit directivo depende de si la universidad adopta el enfoque ejecutivo o

delegativo. Con el enfoque ejecutivo el equipo de direccin de la universidad funge como comit
directivo del Sistema AST. Con el enfoque delegativo se selecciona un representante de cada
departamento de la organizacin, o decanatos de la universidad. Adems un gerente ejecutivo de la
universidad debe de formar parte del comit para proveer un enlace permanente con la direccin de
la universidad.
188
(FIGURA N 5)
Enfoque del comit directivo Ejecutivo.
SECRETARIA GENERAL
JEFE DEL COMIT AST
DIRECTOR
DE CALIDAD
Y FACILITADOR DE AST
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
DIERCTOR
DE FINANZAS
DIRECTOR DE
ESTUDIANTIL
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Si la Universidad adopta el enfoque ejecutivo para establecer el comit directivo del AST puede
nombrar al como Facilitador del AST al Director de Recursos Humanos. L debe de planificar una
reunin semanal
como comit directivo del AST. El facilitador del AST asiste para responder
preguntas, proporcionar actualizacin y recibir asignaciones de tareas. Esta persona sirve de puente
entre la direccin de la universidad y los empleados en asuntos de seguridad e higiene. Una vez que
todos los puntos de seguridad e higiene de la agenda se han tratado el facilitador del AST abandona la
reunin y el grupo reanuda su papel normal como la direccin administrativa de la Universidad.
189
(FIGURA N 6)
Enfoque del comit directivo Delegativo
RECTOR DE LA UFG Y
JEFE DE AST
DIRECTOR
DE CALIDAD
FACILITADOR DE AST
DIRECTOR
DE
RECURSOS HUMANOS
DIERECTOR
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DE
DESARROLLO
ESTUDIANTIL
Si la universidad adopta el enfoque delegativo, el comit directivo del AST se puede componer un
ingeniero industrial especialista en seguridad industrial que trabaje en la universidad como Facilitador
del Sistema AST y tendr las dos responsabilidades como empleado de la universidad y como
facilitador del AST. Una de sus responsabilidades ser supervisar el sistema del AST. De igual forma
que en el enfoque ejecutivo, aqu se deber de reunir el comit directivo el presidente del Comit
Directivo del AST puede ser el Director de calidad o a quien decidan en comn acuerdo. El facilitador
del AST auxilia al comit, elabora pequeos informes, vigila el seguimiento de las normas, y supervisa
el trabajo del Equipo Proyecto de Mejora (EPM). El presidente del comit quine funge dentro de la
universidad como parte del la direccin de la organizacin informa de todas las actividades que se
desarrollan dentro del comit del AST.
190
3.
El papel del facilitador del sistema AST en el equipo del comit directivo.
Un factor importante para el xito del comit directivo es qu tan bien desempea el facilitador del AST
su papel, el cual puede ser difcil, pues esta persona debe de conseguir de forma simultanea lo siguiente.
Aportar liderazgo al comit sin presidirlo.
Guiar al comit directivo en el sentido correcto sin empujarlo.
Mantener informado al comit directivo sin que se le perciba como sabelotodo de miras
estrechas.
Coordinar las actividades del comit directivo pasar por encima de los deberes del presidente ni
asumirlos.
4.
Deberes del facilitador del AST
El facilitador del AST, sea ingeniero, tecnlogo, gerente o licenciado, es el individuo, dentro de la
organizacin, que es responsable del sistema de la administracin de la higiene y seguridad total ante la
direccin de la universidad. Independientemente de cmo se establezca el comit directivo del AST
(como enfoque ejecutivo o delegativo) el facilitador tiene los deberes siguientes:
Auxiliar al comit directivo. Este deber consta de las actividades siguientes:
a.
Colaborar con el presidente del comit para planear la agenda de las reuniones.
b.
Toma los informes durante las reuniones.
c.
Mantiene todos los registros aplicables.
d.
Lleva a cabo otras actividades de apoyo asignadas por el comit directivo.
Recomienda procedimientos. Este deber consiste en mantener informado al comit directivo

respecto a la necesidad de procedimientos relacionados con la seguridad y la higiene. Tambin
aplica elaborar los primeros borradores de los primeros procedimientos para que el comit
directivo los considere y los adopte.
Asesora al comit directivo. El facilitador del AST es el experto residente del comit directivo
en todas las cuestiones de seguridad e higiene. En consecuencia, este deber consiste en asesorar
al comit directivo en los aspectos y de cumplimiento de la seguridad e higiene.
191
Informa al comit directivo. Este deber consiste en mantener informado al comit directivo en
cuanto al desempeo de los Equipos Proyectos de Mejora (EPM) y el desempeo general de la
organizacin en las reas de seguridad e higiene.
Vigila las cuestiones de seguridad e higiene. Este deber consta de lo siguiente:

a.
vigilar el desempeo de los EPM
b.
vigilar todos los requisitos aplicables de cumplimiento de normas.
5.
Estrategias de facilitamiento de las reuniones.
Dirija con el ejemplo
Impulse al grupo hacia el logro de la tarea
Mantenga relaciones de equipo positivas.
ETAPA 3 ADAPTACIN DEL COMIT DIRECTIVO PARA FORMAR UN EQUIPO

En las organizaciones tradicionales los comits suelen ser grupos con agendas distintas. Para que el
sistema AST tenga xito el comit directivo debe de convertirse en un equipo en el cual todos sus
miembros trabajan juntos para llevar la organizacin hacia una Visin comn. Esta etapa da inicio al
proceso de transformar el comit directivo en un equipo eficaz.
1. Modelando al comit directivo para formar un equipo.

La formacin del equipo estimula a sus miembros a examinar como trabajan juntos para identificar
sus problemas y crear formas ms eficaces de cooperacin. La meta es hacer al equipo ms eficaz.
Los equipos de alto rendimiento realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de las
relaciones interpersonales satisfactorias entre sus miembros.
2.
Etapas de la creacin del equipo
Formacin
Reacomodo
Establecimiento de normas.
Desempeo.
192
3.
Caractersticas de los equipos eficaces.
Ambiente de apoyo
o
Comunicacin directa
Interaccin constructiva no hostil
Enfoque de apoyo mutuo hacia el trabajo
Clima positivo de respeto.
Habilidades del jugador de equipo

o
Las habilidades del jugador de equipo son caractersticas personales de los individuos
hacen de ellos buenos elementos para la labor conjunta.
Claridad en los papeles

o
Todos los miembros deben entender cuales son sus papeles respectivos en el equipo y
desempearlos bien.
Direccin definida
Este es el mecanismo que enfoca las acciones de manera intencional hacia las metas del equipo.
Establecer prioridades, asignar los recursos, crear el compromiso del equipo.
o
Los componentes de la direccin definida los establece el documento que le llamaremos

cedula este contiene lo que es: La Misin o el propsito, Los objetivos y las Medidas
contables o como se va a evaluar el desempeo del equipo.
Recompensas orientas al equipo
Las evaluaciones del desempeo que contienen criterios relacionados con el desempeo del equipo
adems del desempeo individual fomentan el trabajo en conjunto.
Contabilidad.
En la administracin de las empresas existe una regla practica que dice si desea mejorar el desempeo
mdalo la contabilidad tiene que ver con ser considerado responsable de alcanzar objetivos
emprender acciones especificas.
193
(CUADRO N 4)
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA

Cedula
para el comit del sistema AST de la UFG.
OBJETIVO GENERAL
El propsito del comit directivo es asegurar que Universidad tenga un ambiente de
trabajo seguro e higinico que fomente el desempeo ptimo constante. El comit es el
responsable de los componentes de seguridad e higiene del plan estratgico de la
universidad.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Establecer y exhibir normas de procedimiento y practicas que fomenten la
seguridad y la higiene en el campus universitario.
2. Poner en prctica el Sistema AST que permita identificar y eliminar todos los
riesgos dentro de la universidad.
3. Vigilar continuamente la eficacia del sistema de Identificacin y eliminacin de
los riesgos de la universidad.
4. hacer los ajustes indicados por el proceso de mejora continua del sistema.
MEDIDAS DE EVALUACIN.
1. Establecer como puntos de referencia todos los rubros analizados
en el
diagnstico para tomar como proyectos de mejora y mejorarlos.
2. Comparar en el tiempo establecido el desempeo de los EPM si se corrigieron los

problemas identificados en el diagnostico.
FORMA ET-3-1
4.
Beneficios potenciales del trabajo en equipo segn el AST.
El trabajo en equipo puede brindar beneficios tanto directos como indirectos a una organizacin. A
travs del trabajo en equipo la colaboracin
sustituye a la competencia y las polticas internas
contraproducentes. Cuando esto ocurre se tiene por lo comn los beneficios siguientes:
Menos problemas de seguridad e higiene.
Rotacin de personal ms baja.
Menor necesidad de manejo de crisis.
Mejor calidad
Menos conflictos entre los empleados.
194
Menos barreras nter departamentales o decanatos.
Mejor comunicacin en toda la organizacin.
Menos trabajo repetido y desperdicio.
Mejor moral y mejores actitudes de los empleados.
Mayor satisfaccin del cliente.
Cuanto mejor sea la organizacin para trabajar en equipo mayor ser el nmero de beneficios que la
organizacin podr disfrutar.
5.
Problemas potenciales con los equipos.
El trabajo en equipo puede rendir frutos importantes, pero al igual que cualquier otro concepto, existen
problemas potenciales. Los problemas potenciales ms destacados en el caso de los equipos son los
siguientes:
Se puede requerir un esfuerzo concentrado durante largo tiempo para convertir un grupo en un
equipo eficaz, pero se puede desintegrar rpida y fcilmente.
Los cambios de personal son comunes en las organizaciones pero pueden perturbar al equipo y
destruir su coherencia.
La toma participativa de decisiones es inherente al trabajo en equipo, pero es un procedimiento

que toma tiempo y ste suele ser escaso.
Los empleados con deficiencias de motivacin y perezoso pueden utilizar el equipo para
perderse entre la multitud y de esta manera no participar. Si un miembro del equipo que otro
afloja el paso puede responder de forma similar.
Estos problemas potenciales se pueden prevenir, desde luego. El primer paso para hacerlo es
reconocerlos. El paso siguiente es asegurar que todos los miembros del equipo cumplan con sus
responsabilidades ante el equipo y ante s mismos.
195
6.
Responsabilidades de los miembros del equipo.
Interactuar con sus compaeros de equipo de manera profesional, no acusatoria y defensiva.
Ser abierto y honesto con los compaeros del equipo.
Participar plenamente en todas las actividades del equipo.
Fomentar el deseo sincero de trabajar en conjunto.
Comprometerse e integrar el equipo y a cultivar la relacin con los compaeros de equipo de

manera continua.
Mantener dentro del grupo los sucesos y conversaciones que se produzcan durante las sesiones
de formacin del equipo.
Escuchar a los compaeros del equipo.
Fomentar el entendimiento entre los compaeros de equipo.
Es importante que los miembros del comit directivo del AST entiendan estas responsabilidades, las
acepten y den el ejemplo cumpliendo con ellas. Si esto sucede, los beneficios para la organizacin se
producirn con creces en la seguridad y la higiene.
7.
Evaluacin de necesidades de formacin adicional del equipo.
La formacin de un equipo es un proceso permanente que nunca concluye. Una evaluacin peridica
de necesidades puede ayudar a identificar actividades adicionales de formacin del equipo que deben
de llevar a cabo. La realizacin de las evaluaciones peridicas de necesidades ayuda al equipo a
enfocar sus esfuerzos permanentes de formacin sobre las debilidades identificadas con claridad. A
continuacin se presenta un instrumento de evaluacin de los equipos, puede usarse en el comit
directivo o en los equipo de proyectos de mejora.
196
(CUADRO N 5)
EVALUACIN DE NECESIDADES DE FORMACIN ADICIONAL DEL EQUIPO
DIRECCIN Y COMPRENSIN
1
El equipo tiene una objetivo general enunciado con claridad.
Todos los miembros del equipo entienden el objetivo general.
Todos los miembros del equipo entienden el alcance y los limites de la cedula del mismo.
El equipo tiene un conjunto de metas amplias que apoyan su objetivo general.
Todos los miembros del equipo entienden las metas del mismo.
El equipo ha identificado actividades especficas que es necesario llevar a cabo para alcanzar las metas
comunes.
Todos los miembros del equipo entienden las actividades especficas que es necesario llevar a cabo para
alcanzar las metas comunes.
Todos los miembros del equipo entienden los marcos de tiempo proyectados, los programas y los plazos
relacionados con las actividades especficas.
EVALUACIN
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

9
Todos los miembros del equipo son abiertos y honestos unos con otros todo el tiempo.
10
Todos los miembros del equipo confan unos con otros.
11
Todos los miembros del equipo anteponen el objetivo general y las metas del equipo a sus propias
agendas personales cuando es necesario.
12
Todos los miembros del equipo sienten que cuentan unos con otros.
13
Todos los miembros del equipo ven con entusiasmo la perspectiva de cumplir con la misin y las metas
del equipo.
14
Todos los miembros del equipo estn dispuestos a hacerse responsables del desempeo del equipo.
15
Todos los miembros del equipo estn dispuestos a cooperar para lograr que se cumpla con el objetivo
general.
16
Todos los miembros del equipo tomarn la iniciativa para impulsar al equipo a su destino final.
17
Todos los miembros del equipo tienen paciencia a los dems.
18
Todos los miembros se las ingenian para encontrar formas de cumplir con el objetivo general del equipo
a pesar de las dificultades.
19
Todos los miembros son puntuales en las reuniones, otras actividades y cumplimiento de plazos del
equipo.
FORMA ET-3-2
197
(CUADRO N 6)
EVALUACIN DE NECESIDADES DE FORMACIN ADICIONAL DEL EQUIPO
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
21
EVALUACIN
Todos los miembros del equipo estn dispuestos a perseverar cuando

las actividades del mismo se dificultan.
22 El equipo tiene un ambiente de apoyo mutuo.

Todos los miembros del equipo sienten se sienten con confianza
23 para expresar opiniones, sealar problemas y ofrecer criticas
constructivas.
Todos los miembros del equipo apoyan las decisiones del mismo
24
una vez que se toman.
25
Todos los miembros del equipo entienden cual es lugar que ste
ocupa en la organizacin global o en la imagen de conjunto.
CONTABILIDAD (o Evaluacin )(Todos los miembros del equipo):

26 Saben como se va a medir el avance y el desempeo.
27 Entienden cual es la definicin del xito del mismo.
28
Entienden que se va hacer con los miembros del equipo que no

eficaces.
29 Entienden como se toman las decisiones en equipo.

30 Conocen sus responsabilidades respectivas.
31 Conocen las responsabilidades de los dems miembros del equipo.
32
Entienden cual es su autoridad dentro del equipo y la de los dems

miembros.
33 Se han asignado prioridades a todas las metas del equipo.

Todas las actividades especficas relacionadas con las metas del
34 equipo han sido asignadas de manera apropiada y se ha fijado
fechas tentativas para efectuarlas.
35
Todos los miembros del equipo saben que hacer cuando hay puntos
dbiles imprevistos que obstaculizan el avance.
FORMA ET-3-3
198
A travs del uso de este instrumento, los lideres de equipo pueden determinar si todos los miembros
entienden a cabalidad la cedula del equipo (Objetivo, metas, Actividades, agendas, etc.)
Instrucciones para el uso del instrumento de evaluacin.
A la derecha de cada inciso hay un espacio en blanco para registrar su parecer al respecto. En cada caso,
anote su dictamen respecto a la exactitud con que el enunciado describe a su equipo.
Totalmente Cierto
(TC) = 6
Parcialmente Cierto
(PC) = 4
Parcialmente Falso
(PF) = 2
Totalmente Falso
(TF) = 0
Si de hecho todos entienden a perfeccin sus responsabilidades, la calificacin del mismo ser de 6 para
cada criterio en la seccin de Direccin y comprensin del instrumento. Para determinar la calificacin
del equipo para un criterio dado, sume todas las respuestas individuales de los miembros del equipo y
divida el resultado entre el nmero de miembros.
Esta calificacin promedio es la clasificacin del equipo para el criterio en cuestin. Cualquier
calificacin del equipo inferior a 6 indica una necesidad de formacin del equipo, una calificacin de
equipo de 4.2 en el punto numero 5 indica la necesidad de explicar las metas del equipo con mas
claridad. Si la calificacin de equipo en el punto 10 indica que los miembros del equipo no confan
totalmente unos en otros, se requieren de actividades para fomentar la confianza.
Los lderes del equipo nunca deben de suponer que la formacin del equipo ha terminado y ya no es
necesaria. Los equipos deben evaluar sus necesidades de formacin empleando el instrumento anterior
o una herramienta similar.
199
8.
Plan sugerido de Capacitacin. Del equipo.
Las razones de la Capacitacin para el trabajo en equipo son sencillas y consisten en una breve
descripcin de la Capacitacin, Direccin y Comprensin y hacer mencin de las caractersticas de los
jugadores del equipo, en esta parte se encuentra la parte mas critica de la Capacitacin o del seminario,
es el punto en el cual se introduce el tema de las caractersticas personales. Los jugadores en equipo
deben de tener, adquirir o adoptar caractersticas como las siguientes.
9
Cooperatividad
Desinters.
Paciencia.
Puntualidad
Actitud de apoyo
Perseverancia.
Iniciativa.
Confiabilidad.
Ingenio.
Tolerancia/sensibilidad.
Honradez.
Sentido de responsabilidad
200
(CUADRO N 7)
9.
Esquema para la Capacitacin inicial en formacin de equipos.
Parte #
Tema y aspecto de la Capacitacin
Tiempo
aproximado
Razones de la Capacitacin para el trabajo en equipo
hora
Direccin y comprensin (Objetivo general, metas y
1 hora
objetivos especficos del equipo.
10.
Caractersticas de los jugadores del equipo
1 hora
Medidas de contabilidad o evaluacin
1 hora
Plan de accin inicial para la formacin del equipo.
4 hora
Plan de accin inicial para la formacin del equipo.
Los objetivos generales, las metas, los objetivos especficos, las medidas de contabilidad, se renen en
este componente,
del seminario. Los rasgos caractersticos
de los jugadores del equipo
son
examinados en forma crtica y se desprende un anlisis que gira en torno a la pregunta siguiente: Qu
necesitamos para convertirnos en un equipo eficaz?
El capacitador anota todas las necesidades de formacin del equipo en un rota folios. Al estar la lista
completa, se asigna prioridad a los diversos puntos y despus se elabora un plan de accin para
satisfacer las necesidades que se identificaron.
201
(CUADRO N 8)
Plan de accin para la formacin del equipo del comit directivo de la UFG.
9 Fomento de la confianza mutua.
Programar una actividad de fomento de la confianza mutua fuera de las instalaciones.
9 Contabilidad.
Contratar a un experto en medicin del desempeo para que ayude a mejorar las medidas de
contabilidad del equipo.
9 Relacin del facilitador con el equipo.
Programar una reunin en la que participe el facilitador del AST para resolver los detalles del
papel del mismo y de su relacin con el comit directivo del AST.
9 Tolerancia y sensibilidad.
Preparar
una actividad de formacin del equipo para ayudar a sus miembros a manejar las
cuestiones de diversidad dentro de este.

FORMA ET-3-4
ETAPA 4
CAPACITAR AL COMIT DIRECTIVO EN LA CULTURA DE LA AST.
Una vez que la organizacin ha terminado su Capacitacin para el trabajo en equipo y las actividades
iniciales de creacin del equipo, esta preparado para iniciar la Etapa 4. Esta etapa tiene por objeto hacer
que los miembros del comit directivo del AST estn suficientemente bien informados para desempear
con eficiencia sus papeles en el comit directivo de AST.
Capacitando al comit directivo del Sistema del AST sobre la conciencia de la seguridad e
higiene.
1. Razones para capacitar al comit directivo.
Ya sea que el comit directivo ha adoptado el enfoque ejecutivo o delegativo para establecer el comit
directivo de AST, de cualquier manera los miembros del comit no sern expertos en seguridad e
higiene, ni es necesario que lo sean; pero s deben de estar concientes de cmo la seguridad y la
higiene afectan el desempeo de la organizacin. E aqu 4 razones por las cuales el comit directivo
debe de tener una Capacitacin sobre la conciencia de la seguridad e higiene.
202
a.
Para crear fundamentos slidos de de conocimientos.
Puesto que el comit directivo va a guiar a la organizacin de la implantacin del sistema de la AST, es
importante que sus miembros entiendan cmo es que la seguridad y la salud afectan el desempeo.
Adems, los miembros del comit deben de estar concientes de que la seguridad y la higiene deben de
ser parte elemental en la organizacin.
b.
Para dar credibilidad a los miembros del comit.
Si los miembros del comit directivo van a dirigir la implantacin, deben de tener credibilidad, hablar el
lenguaje de la Sistematizacin de la seguridad e higiene contribuye a su credibilidad. En consecuencia
la Capacitacin sobre la conciencia tiene por objeto conseguir que los miembros del comit comiencen
a hablar en el lenguaje del la AST. Y a entender mejor las cuestiones de seguridad e higiene.
c.
Para convertir a los renuentes y a los escpticos.
La AST no ser
bien recibida por todos los gerentes ejecutivos de la empresa, al menos no al
principio. Algunos de ellos querrn hacer algunas preguntas y otros tendrn dudas. La Capacitacin
sobre la conciencia dar a los escpticos la oportunidad de formular preguntas y expresar sus dudas.
Suele suceder que, cuando las personas tienen la oportunidad de expresar sus dudas en un ambiente
abierto, no critico, su escepticismo se puede superar.
d.
Para equipar a los miembros del comit directivo a asumir el mando de la implantacin
del sistema de AST
La Capacitacin sobre la conciencia debe de proporcionar al comit directivo los elementos necesarios
para guiar a la organizacin a travs de la implantacin del AST. Durante las capacitaciones los
miembros del comit debern aprender lo suficiente acerca de la seguridad y la higiene, y la AST para
ser capaces de hablar el mismo lenguaje, entender los problemas y superar las barreras.
La Capacitacin se debe de llevar a cabo en todos los niveles mas sin embargo se debe de empezar por
arriba. La direccin debe de ser el motor que impulsa y respalda el proceso de transformacin. Todo
puede mejorar incluso la direccin.
203
e.
El responsable de la capacitacin.
La Capacitacin para tomar conciencia debe de estar a cargo de un profesional de la seguridad e higiene.
La universidad tiene dos opciones por decidir quien llevar a cabo la Capacitacin. La primera es
encargar la tarea al facilitador de AST. La segunda
contratar un asesor externo. La alternativa
preferible es dejar al facilitador de AST. Este es un profesional de la seguridad e higiene; en

consecuencia, tiene la pericia tcnica necesaria. Emplear al facilitador del AST como capacitador
proporciona a este individuo la oportunidad de crear relaciones con los miembros del comit directivo y
le permite aumentar su credibilidad ante los ojos de los mismos. La nica razn para recurrir a un
asesor externo es que los miembros del comit directivo pudieran sentirse incmodos con la idea de ser
capacitados por un subordinado. Si se ejerce esta opcin, el facilitador de AST deber reunirse con el
asesor para planear la Capacitacin.
f.
Currculum de conciencia de la seguridad y la higiene.
Un seminario sobre la conciencia de la seguridad y la higiene proyectado especialmente para los

miembros del comit directivo de AST contiene el mnimo de temas de 12 horas de Capacitacin
distribuidas cmodamente a lo largo de 3 das. El programa que se recomienda incluye una hora para
comer, tres descansos de 15 minutos y las sesiones de 30 minutos para las conclusiones en cada da.
Este programa le proporciona a capacitador espacio para excederse en el tiempo sin sustraerlo de las
sesiones subsecuentes. Los diversos temas del seminario se explican a continuacin.
g.
Los accidentes y sus efectos
Esta porcin del seminario hace que los participantes tomen conciencia de los diversos efectos
negativo de los accidentes en el lugar de trabajo. Es importante que los miembros del comit directivo
entiendan como es que un ambiente de trabajo poco seguro puede afectar
a la capacidad de la
organizacin para competir. Las cifras que se presentaron en el cuadro N 2 del trabajo de investigacin
son cifras gubernamentales del ISSS reportados por los patronos de los rubros de Establecimientos
financieros, seguros, bienes inmuebles y Servicios. (5,865,
7.2 %) en comparacin con la industria
manufacturera, estas cifras nos dan la pauta de que an que la universidad es un empresa de servio no
esta fuera del alcance de accidentes laborales. En correspondencia, otros rubros analizados en el
diagnostico son especficos de la universidad. Estos datos permiten localizar problemas y dar ms
consistencia a la Capacitacin.
204
Costo de los accidentes, el ISSS reporta las cantidades en miles de dlares de los subsidios que paga
por cubrir el servicio social de atencin y rehabilitacin en los rubros de ESTABLECIMIENTOS
FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES INMUEBLES Y SERVICIO un total de 61,355 das en
los ltimos 5 aos.
En la investigacin se detectaron algunos accidentes en diferentes lugares de la institucin esto puede
prevenirse con una cultura de seguridad e higiene que la implanta la AST. Tiempo perdido a causa de
lesiones, sin duda que el tiempo perdido a causa de lesiones puede ser un factor influyente en una
empresa si no se previene los accidentes laborales. La cifra que pueda costar en miles de dlares es
tiempo perdido directo a causa de lesiones incapacitantes sin contar el tiempo de exmenes mdicos
peridicos que pueden ser necesarios despus de que el empleado vulva al trabajo.
h.
Seguridad, Higiene y competitividad.
Es importante que todos los miembros del equipo del comit directivo entiendan que la seguridad y la
higiene pueden mejorar la competitividad de la universidad. Para poder sobrevivir y mantener el xito
en el mercado nacional, regional o mundial, las organizaciones deben de ser competitivas. La
competitividad, en lo que atae a una organizacin, es la capacidad para mantener el xito alcanzado en
forma constante en el mercado.
205
(FIGURA N 7)
Los factores que determinan la competitividad son los siguientes.
CALIDAD
IMAGEN
CORPORATIVA EN
EL MERCADO
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONAL
TIEMPO DE
RESPUESTA
BAJO COSTO
SERVICIO SEGURO
i.
Perspectiva general del anlisis de la seguridad e higiene y prevencin de riesgos.

Existen una gran variedad de mtodos para el anlisis de riesgos pero esta es competencia de
los especialistas en seguridad, que cuentan con las herramientas necesarias para su desempeo,
no se debe de perder tiempo en querer ensear a los miembros de comit directivo el uso de
estas herramientas.
En lugar de
ello este componente de la Capacitacin
sobre tomar
conciencia debe de ayudar a los miembros del comit directivo en entender el significado del
resultado que producen estas herramientas. Adems de aprender a interpretar los resultados de
los anlisis de la seguridad deben de aprender a controlar los riesgos de forma sistmica.
Todas las estrategias siguientes se deben de presentar durante esta parte de la capacitacin.
206
Eliminar las fuentes de riesgo.
Sustituir por un equivalente menos peligroso.
Reducir el riesgo en la fuente.
Aislar el riesgo encerrndolo con una barrera.
Diluir el riesgo.
Ensayando simulacros de emergencia para actuar con rapidez en eventos catastrficos

como incendios, terremotos, o accidentes de transito.
Aplicar estrategias de Administracin adecuadas.
Usar equipo de proteccin adecuada.
Sealizacin bajo normas
que oriente de forma fcil a los usuarios en casos de
emergencia ubicacin de oficinas.
j.
Cuidar los bienes propios de las instalaciones de la universidad.
Fomento de la seguridad y la higiene.
Es importante que los miembros del comit directivo del AST comprendan el papel tan trascendental
que desempean en el fomento de la seguridad y la higiene en un contexto de AST.
Ese papel significa establecer polticas de la organizacin en cuanto a la seguridad e higiene y aprobar
las normas correspondientes que traducen estas polticas a la prctica cotidiana.
La primera leccin que los miembros del comit directivo debe de aprender respecto al fomento de la
seguridad e higiene es que la organizacin debe de contar con una poltica de seguridad por escrito y
publicada. La poltica debe de transmitir como mnimo los mensajes siguientes.
La organizacin completa esta comprometida con la seguridad y la higiene.
Se espera que los empleados que desempeen sus deberes de manera segura y saludable.
El compromiso de la organizacin va ms all de los muros de las instalaciones.
La universidad proveer de las herramientas necesarias para que los usuarios de la institucin se
sientan seguros con la participacin de todos dentro del campus universitario.
Una vez trazadas las polticas generales de seguridad, todas las reglas y normas debern traducirse en
el comportamiento cotidiano. Estas debern de ser redactadas por un profesional en seguridad con
ayudas de los empleados. Sin embargo, todas deben de contar con la aprobacin del comit directivo
del AST.
207
k.
Ergonoma y la seguridad.
La ergonoma debe de adaptar el lugar de trabajo al empleado y a los usuarios, y no al inverso. Es

importante de que la universidad provea de elementos ergonmicos tanto a los empleados como a los
usuarios para brindar un mejor servicio de calidad. Los factores evaluados en el diagnostico son
elementos que se deben de tomar en consideracin para tomarlos como proyectos de mejora. En cuanto
a la ergonoma como parte de la seguridad la universidad resulto evaluada satisfactoriamente, mas sin
embargo hay unos factores de
ergonoma y seguridad que requieren de atencin inmediata. La
Capacitacin deber de ser orientada al comit directivo en los rubros amplios sobre los factores de
riesgos ergonmicos y la prevencin de riesgos ergonmicos.
l.
Desastres naturales y sus consecuencias, como actuar ante estos eventos.
La planificacin de las actividades para poder actuar en casos de emergencia se puede orientar en los
factores de Direccin durante, y despus de los eventos catastrficos, al existir un plan de emergencia
ya diseado y practicado mediante simulacros lo que resta al comit directivo es conocer que es lo que
se debe de hacer durante y despus del evento.
208
m.
Planes contingenciales de emergencia y su elaboracin.

(CUADRO N 9)
El plan de Ejecucin de los simulacros deber de tener como mnimo el contenido siguiente.
NOMBRE DEL PLAN _______________________________
ORGANIZACIN QUE EJECUTAR EL PLAN____________
1. SITUACION GENERAL
2. OBJETIVO DEL PLAN
3. EJECUCIN DEL PLAN
a. Concepto general del plan.
b. Tareas del comit de emergencia.
c. Tareas del coordinador
d. Tareas de los miembros de los equipos de apoyo al plan
Organizacin y ubicacin en las instalaciones durante la Ejecucin del plan
a. Instrucciones generales de Coordinacin

b. Actividades a realizar durante el desarrollo del plan.
4. LOGSTICA REQUERIDA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN
Equipo especial.
Equipo bsico.
5. DIRECCIN Y COMUNICACIONES.
Ubicacin del equipo de direccin del simulacro
Medios de comunicacin requeridos para efectuar el simulacro.
Frecuencias de radio e indicativos de cada uno de los participantes, telfonos

celulares o cualquier otro medio de comunicacin para Coordinacin del
simulacro.
FORMA ET-4-1
209
n.
Sealizacin y sus normas.
Existen normas para disear las seales que se ubicaran en cada uno de los recintos, el comit directivo
debe de conocer cuales son los colores bsicos y su significado dimensiones y formas para poder
aprobar las recomendaciones que los equipos de proyectos de mejoran hagan cuando estn desarrollando
su plan de mejoramiento.
o.
Plan de capacitacin
(CUADRO N 10)
ESQUEMA DEL SEMINARIO

CONCIENCIA Y SALUD DE LA SEGURIDAD E HIGIENE.
N
TIEMPO
1 Accidentes y sus efectos
45
MINUTOS
2 Seguridad, Salud y Competitividad
80
MINUTOS
3 Anlisis de Seguridad e Higiene y Prevencin de riesgos.
45
MINUTOS
4 Fomento de la Seguridad y la Higiene.
45
MINUTOS
5 Ergonoma y Seguridad
45
MINUTOS
180
MINUTOS
7 Planes contingencia les de emergencia y su elaboracin.
180
MINUTOS
8 Sealizacin y sus normas.
80
MINUTOS
12
HORAS
Desastres naturales y sus consecuencias, como actuar ante

estos eventos.
TOTAL
FORMA ET-4-2
210
ETAPA 5
ELABORACIN DE LA VISIN Y LOS PRINCIPIOS GUAS DEL AST EN LA UFG.
Las organizaciones como la universidad Francisco Gavidia elaboran un plan estratgico completo y
luego se esfuerzan por ejecutarlo. En las mejores organizaciones el plan estratgico es un documento
que trabajo vivo que gua todas las actividades en todos los niveles y en todo momento. Todo plan
estratgico debe de tener como mnimo un objetivo amplio y un principio gua, o ambas cosas, en
relacin con la seguridad y la higiene. Este objetivo y principio gua se convierte en la base para
elaborar el plan de la organizacin para la seguridad y la higiene. El plan de seguridad e higiene es un
componente del plan estratgico de la universidad que se ocupa de manera especfica de las cuestiones
de seguridad e higiene. Los dos primeros componentes del plan son la visin y sus principios guas.
1.
Elaborando la visin, principios guas de la seguridad e higiene de la universidad.
El alcance de la visin de seguridad e higiene para de la Universidad Francisco Gavidia es mas
especifico: debe de ser como u faro de seguridad e higiene en la distancia, hacia el cual la empresa
camina constantemente.
L creacin de la visin de seguridad e higiene de la UFG pude crearla el facilitador de AST pero no es
recomendable. Existen 3 razones por las que no se recomienda.
1. Transmite un mensaje errneo a los miembros del comit directivo del porque se tomar
como su visin y no como la de la UFG.
2. Transmite el mensaje de que el facilitador puede elaborar una visin mejor que la del
comit directivo.
3. Es ms probable que los miembros del comit directivo de AST queden convencidos de
la visin si ellos mismos se encargan de elaborarla.
211
CARACTERSTICAS DE LA VISIN DE SEGURIDAD E HIGIENE.
FCIL DE
ENTENDER
MOTIVADORA
UNA VISIN DE
SEGURIDAD E
HIGIENE BIEN
REDACTADA
EN POCAS
PALABRAS
UN RETO
POSIBLE
(FIGURA N 8)
A continuacin presentamos un ejemplo de cmo podra ser una visin de seguridad e higiene para la
UFG.
(CUADRO N 11)
VISIN DE SEGURIDAD E HIGIENE DE LA UFG

La UFG proveer de un ambiente higinico y libre de accidentes que conduzca a
la institucin a brindar un servicio seguro y de calidad para sus empleados, clientes
y proveedores hasta alcanzar la mxima productividad
y competitividad en el
mercado nacional, y regional.
212
Los elementos especficos de la visin de seguridad e higiene dice mucho de la UFG. A los accionistas,
la visin de seguridad e higiene les dice que tenemos un equipo directivo responsable establecido,
con el compromiso de competir en toda la legin, y que no es probable de que se ponga en peligro la
certificacin ISO 9001-2001 por no cumplir con las normas y sistemas de seguridad como una
institucin certificada. Para los empleados, la visin les transmite
el mensaje de que
estamos
preocupados por su seguridad y entendemos que es mas probable de que usted tenga un desempeo
optimo en un ambiente de trabajo seguro y saludable. A los clientes y proveedores les dice nos
preocupa su seguridad y nos esforzaremos por brindarles un servicio seguro libre de riesgos.
2.
Definicin de los principios guas para la UFG.
Los principios guas son enunciados de valor que crean con palabras una imagen de cultura
corporativa de una organizacin, la cual gua el cumplimiento de la organizacin en la bsqueda de su
visin.
El propsito de los principios guas de la UFG es describir cual es el comportamiento aceptable en la
bsqueda de la visin de la empresa. Al poner por escrito sus principios guas, las organizaciones
disipan cualquier duda respecto a su compromiso con la seguridad e higiene. Puesto que representan el
compromiso de la empresa, el encargado de redactas los principios guas es el comit directivo de AST.
Nadie ms aparte e los gerentes o decanos o directores de nivel ejecutivo pueden comprometer la
organizacin con el tipo de valores que se describen en un conjunto de principios gua.
A continuacin se presenta un ejemplo de la declaracin de los que podrn ser los
Principios guas de la UFG.
213
(CUADRO N 12)
Ejemplo de principios guas de la UFG.
En la UFG la manera ms segura es la correcta.
La UFG ha asumido el compromiso de aplicar procedimientos y practicas de trabajo

seguro e higinico.
En la UFG, se espera que todos los empleados en todos los niveles hagan lo siguiente:
1. Que sigan todas las normas de seguridad aplicables.
2. Que tomen las precauciones necesarias para evitar accidentes.
3. que corrijan a otros empleados de cualquier nivel que infrinjan las normas de
seguridad e higiene.
En la UFG se espera de los directores y decanos que hagan valer las polticas de
seguridad e higiene de manera constante y sin excepciones.
En la UFG, se espera de todos los empleados en todos los niveles que sealen y
ayuden a corregir las condiciones peligrosas.
En la UFG
se espera que los empleados, clientes y proveedores sigan todas las
instrucciones establecidas en el plan de evacuacin en casos de emergencia.

FORMA ET-4-3
ETAPA 6 ELABORACIN DE LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA AST DE LA UFG.

En la etapa 5, el comit directivo de AST creo la visin y los principios guas de seguridad e higiene
de la Universidad. La etapa 6, lleva al comit directivo a travs de la actividad que sigue en la fase
de implantacin de la implantacin del sistema AST: el establecimiento de una misin y de un
conjunto de objetivos amplios de salud e higiene. Aunque aqu se emplea el termino de objetivos
amplios, el termino metas es equivalente y tambin se puede usar en este contexto.
La misin describe el propsito y las responsabilidades que convierten el sueo de la visin en

realidad. La misin responde a las preguntas siguientes acerca del comit directivo de
AST:
Quines somos? Qu hacemos? Cules son nuestras responsabilidades? La siguiente figura describe
este apartado.
214
1.
Elaborando la misin y los objetivos de de la seguridad e higiene de la universidad.
(FIGURA N 9)
COMPONENTES BSICOS DE UNA DECLARACIN DE MISIN VINE REDACTADO
QUIENES
SOMOS?
DE QU
SOMOS
RESPONSAB
LES?
COMPONENTES
BSICOS DE
UNA
DECLARACIN
DE MISIN BIEN
REDACTADA
QU
HACEMOS?
El presente ejemplo se describe a manera de ejemplo para que el comit directivo tenga
una base de cmo redactar una declaracin de misin de seguridad e higiene segn el
sistema AST.
215
(CUADRO N 13)
Declaracin de Misin de seguridad e higiene de la UFG.
El comit directivo de AST de la UFG est integrado por los encargados de tomar
decisiones a nivel administrativo de la Universidad Francisco Gavidia. El propsito del
comit de AST es asegurar que se convierta en realidad la visin de seguridad e higiene
de la empresa, que se respeten sus principios guas y que se alcancen sus objetivos de
seguridad e higiene. Las responsabilidades especficas incluyen las siguientes.
Incorporar las cuestiones de seguridad e higiene en le plan estratgico de la

Universidad.
Elaborar polticas de seguridad e higiene de la misma.
Supervisar el sistema de seguridad e higiene.
Aprobar las recomendaciones de mejoras al ambiente de trabajo y de todas las

instalaciones de la universidad para brindar un servicio seguro y de calidad.
Asignar los recursos de seguridad e higiene.
Asignar los proyectos a los equipos de proyecto de mejora (EPM).
Hacer de la seguridad e higiene una parte de la evaluacin del desempeo y de los

procesos de recompensa y reconocimiento de la universidad.
FORMA ET-6-1
216
2.
Naturaleza de los objetivos amplios.
(FIGURA N 10)
QU?
VISIN
De la UFG
CMO?
MISIN
DE LA UFG
OBJETIVOS
AMPLIOS DE
LA UFG
TCTICAS Y
PROYECTOS
ESPECFICOS DE
MEJORA
En el espectro continuo de los componentes del sistema de Seguridad e Higiene del comit directivo de
AST, cuanto mas se mueva uno a la izquierda del espectro, mas orientado al QU se vuelve el
componente. En consecuencia, el componente de visin del sistema de seguridad e higiene de un comit
directivo de AST es de 100 % QU en su orientacin.
Nada se dice en la misin respecto a CMO se va alcanzar. La misin tambin esta orientada al
QU, pero, puesto que esta a la derecha de la visin en el espectro, comienza a adquirir matices de
Cmo. Por otra parte la misin describe QUE es lo que el comit directivo de AST esta obligado
hacer. Pero, por otro lado, si uno pregunta Como alcanzar el comit su visin?, la mejor respuesta
217
es Logrando su misin de manera eficiente y efectiva. Por consiguiente, la misin es una declaracin
orientada al QU con connotaciones de CMO respecto a la visin.
Esta misma relacin existe entre la misin y los objetivos amplios. Los objetivos amplios
son
declaraciones orientadas al QU que muestran COMO se va a lograr la misin. Se manejan en

trminos de CMO al 100% solo en el nivel de estrategias especficas que casi siempre se elaboran
en el nivel departamental en nuestro caso a nivel de decanatos.
(CUADRO N 14)
Caractersticas de los objetivos amplios.
Fluyen directamente de la misin
Apoyan al cumplimiento de la misin
Son aplicables a toda la organizacin, no a decanatos o departamentos o
subunidades individuales.
Son de naturaleza no restrictiva
Describen QU es lo que se va lograr.
Permanecen relativamente estticos.
FORMA ET-6-3
Las estrategias se redactan en trminos especficos de tal naturaleza que su consecucin se puede
observar en efecto o, al menos se puede cuantificar y medir con facilidad.
Los objetivos amplios son aplicables a la organizacin completa. Las estrategias departamentales para
alcanzar los objetivos amplios es el componente final del espectro continuo de la plantacin (Ver
figura N 10). En consecuencia, los objetivos amplios, al igual que la visin, los principios gua y la
misin, deben de ser establecidos por el comit directivo de AST.
Los objetivos amplios son de naturaleza permisiva y no restrictiva; nunca deben de detener el avance
de una organizacin, son estticos, esto significa que, como la visin y la misin, no cambian mucho
tiempo. Puesto que se redactan en un formato de estilo abierto a posibilidades, los objetivos amplios
representan lo que la entidad en estudio se esfuerza siempre por alcanzar pero rara vez consigue, o al
218
menos no por completo. Cuando un objetivo amplio se alcanza, es probable que se conserve como un
objetivo valido.
Las estrategias que elaboran los Equipos de Proyecto de Mejora (EPM) lo que cambia con relativa
frecuencia. Esta clase de frecuencia se establece, se ponen en prctica y se vigilan en el nivel de los
equipos. Si las mismas consiguen el resultado deseado, se pueden conservar o reemplazar por otras
estrategias; si no lo logran, se modifican o se descartan por completo. Las estrategias en el nivel de
equipo no las elaboran los del comit directivo de AST porque varan mucho de una organizacin a
otra segn las circunstancias individuales. A continuacin se detallan algunos ejemplos de objetivos
amplios que pueden ser establecidos por el comit directivo.
(CUADRO N 15)
Objetivos amplios de seguridad e higiene del comit directivo de la UFG
1. Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de incendios.
2. Establecer dentro de la universidad una programacin de la ejecucin de
simulacros dentro de las instalaciones para actuar correctamente en casos de
emergencia.
3. Establecer un ambiente higinico dentro de las instalaciones del campus
universitario.
4. Establecer un ambiente de trabajo y de servicio al cliente libre de riesgos
relacionados con cadas.
5. Establecer un sistema de control de parqueos que permita a los usuarios de la
universidad ubicar sus vehculos en forma adecuada para una evacuacin
fluida y eficaz.
6. Establecer una poltica preventiva para actuacin en casos de emergencia.
FORMA ET-6-4
219
3.
Como establecer los objetivos amplios.
El comit directivo juntamente con el Facilitador de AST, elaboran los objetivos amplios. Un papel
fundamental que el facilitador desempee es el de asegurar que todas las cuestiones de seguridad y
salud queden cubiertas de manera adecuada por uno o mas objetivos. A continuacin presentamos un
modelo prctico para la elaboracin de objetivos amplios.
(FIGURA N 11)
Como establecen los objetivos amplios el comit directivo de AST.
Primera etapa
Generar ideas y reunir
Todas las aportaciones
Segunda etapa
Analizar, discutir y
Acortar la lista.
Tercera etapa.
Resolver las diferencias
Restantes
Cuarta etapa
Terminar la lista
de objetivos
Quinta etapa.
Publicar los
Objetivos
FORMA ET-6-5
220
4.
Precauciones referentes a los objetivos amplios.
(FIGURA N 12)
Conservar un
nmero
reducido
Deben
constituir un
reto, pero no
ser
imposibles.
Deben de
tener relacin
con todos los
empleados y
los clientes.
5.
Conservar el
lenguaje
sencillo.
PRECAUCIN
REFERENTE A
LOS
OBJETIVOS
AMPLIOS
No usarlos en
el proceso de
evaluacin
del
desempeo.
Los objetivos amplios como puente
En un contexto del sistema de AST, los gerentes del nivel de direccin de la empresa que son parte del
comit directivo de AST elaboran los aspectos estratgicos del plan de seguridad e higiene de la
empresa. El facilitador trabaja despus con los Equipos de proyectos de Mejora (EPM) individuales
para forjar los aspectos tcticos de sistema. En otras palabras las tcticas especficas para alcanzar
221
los objetivos amplios son elaboradas por los EPM en conjunto con el facilitador de AST. El puente
entre el nivel estratgico de la planeacin (QU) y el nivel tctico (CMO) esta formado por los
objetivos amplios, como se muestra en el siguiente grafico.
(FIGURA N 13)
Los objetivos amplios son el puente
Nivel estratgico
(QU)
Comit Directivo de
AST
Falta de entendimiento.
Direccin poco definida.
Comunicacin deficiente.
Nivel tctico
(CMO)
EPM y el facilitador
de AST
Los EPM reciben del comit directivo de AST el encargo de emprender proyectos especficos que
habrn de llevar a la organizacin mas cerca de alcanzar sus objetivos amplios. Para nuestro caso los
proyectos de mejoran fueron determinados mediante el diagnostico y estn priorizados para poder ser
desarrollados por orden de riesgo.
222
ETAPA 7
COMUNICAR E INFORMAR.
En la etapa 6, el comit directivo de AST completo el sistema de seguridad e higiene mediante el

establecimiento de la misin y los objetivos amplios. El sistema de seguridad e higiene completo
incluye la visin, los principios guas, la misin y los objetivos amplios. La Etapa 7
requiere que se
informe del sistema a todas las personas interesadas. Esta es la ltima etapa de la fase de Planeacin
y Preparacin del proceso de implantacin del sistema AST.
Comunique e informe
1.
Razones para comunicar.
Los empleados, la poblacin estudiantil y los proveedores les agrada que se les informe. Una de las
formas ms rpidas de daar la moral de una organizacin es dejar de informar cabalmente a las
personas interesadas las cuestiones y decisiones que les afectan. Las actividades de planeacin que
han tenido lugar durante la fase inicial del proceso de implantacin de la AST sin duda habrn sido
advertidas por los empleados. Los empleados pueden desempear un papel mas objetivo si estn
debidamente informados respecto a todos los aspectos del sistema a implantar. Por qu esperar
para comunicar?
Si los rumores pueden causar dao dentro de la empresa por qu esperar hasta la etapa 7 para
comunicarse con los empleados respecto al sistema de seguridad e higiene? La razn principal es que
sera prematuro actuar de otra manera. Hasta que se completa la etapa 6 no existe un sistema del
cual informar a los empleados. El intento de elaborar un sistema y mantener informados al mismo
tiempo a los empleados respecto al mismo dara origen a confusin y la proliferacin de informacin
errnea. Un enfoque de esta naturaleza sera probablemente ms daino que benfico.
Sin embargo esto no significa que los directivos o gerentes deben de hacerlo en secreto. Un mejor
enfoque es dar pronto a saber a los empleados que los directores estn implementando un sistema de
seguridad e higiene que ser difundido en un futuro cercano. Puede informarse mediante las formas
siguientes.
Un memorando del rector o la secretaria general para todos los empleados.
Un anuncio en una publicacin de la universidad.
Un boletn informativo.
223
Una comunicacin verbal dentro de los decanatos iniciada por cada miembro del comit
directivo de AST.
Anuncios en los murales de la institucin.
Y en reuniones con los empleados.
2.
Qu se debe de comunicar
(FIGURA N 14)
VISIN DE
LA UFG
PRINCIPIOS
GUAS DE
LA UFG
LO QUE
SIGNIFICA
EL
SISTEMA
LO QUE SE
DEBE
DE
COMUNICAR
POR QU
SE
ELABOR
EL
SISTEMA
MISIN DE
LA UFG
OBJETIVOS
AMPLIOS
DE LA UFG
224
3.
Necesidades de retroalimentacin.
El desarrollo del sistema de seguridad e higiene es tarea del comit directivo de AST. Sin embargo,
esto no significa que no tenga cabida la aportacin de los empleados. La informacin por parte de los
empleados es uno de los aspectos ms importantes de la etapa de comunicacin. Los directivos o
decanos miembros del comit directivo de AST, necesitan conocer lo que los empleados piensan
acerca del sistema de seguridad e higiene. A lo largo del proceso de implantacin de la AST, sea el
enfoque que se emplee para garantizar un lugar de trabajo seguro e higinico, el comit directivo de
AST y los Equipo de Proyecto de Mejora (EPM), aplicarn el ciclo EVALUAR-PLANEAR-HACERVERIFICAR-AJUSTAR. (E-P-H-V-A). No importa cual sea la accin que se emprenda, el comit
directivo o el EPM deber proceder de la siguiente manera.
Evaluar la situacin y reunir todos los datos pertinentes.
Hacer planes que permitan al mismo tiempo corregir las debilidades y explotar las fortalezas.
Hacer lo que est planeado (poner en prctica el plan).

(FIGURA N 15)
EVALUAR
1
AJUSTAR
5
PLANEAR
2
CMO
APLICAR EL
CICLO
VERIFICAR
4
HACER
3
225
9.1.2. Segunda Fase AST identificacin y Evaluacin del Sistema
Vnde
Pgina
176
IDENTIFICACIN Y
EVALUACIN DEL
SISTEMA
IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES EN LA
ADMINISTRACIN E
HIGIENE Y
SEGURIDAD DE LA
UFG
8
IDENTIFICAR
PARTIDARIOS Y
OPOSITORES DE LA
HIGIENE Y
SEGURIDAD TOTAL
9
EL C D. DE AST
ENCUESTA PARA
IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
CLASIFICAR A
PARTIDARIOS Y
OPOSITORES
RECOLECCIN Y
TABULACIN DE
LA ENCUESTA
EL FACILITADOR
DE AST RESUME Y
ELABORA
REPORTE PARA
CD. DE AST
ANLISIS
CONJUNTO POR
EL COMIT
DIRECTIVO
ESTABLECER PUNTOS DE
REFERENCIA DE LAS
IMPRESIONES DE LOS
EMPLEADOS SOBRE EL
AMBIENTE DE TRABAJO
DENTRO DE LA UFG
10
ENCUESTA
INTERNA
SI
SI
SI
NO
GRUPO DE
ENFOQUE
INTERNO
SI
SI
NO
NO
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO Y
RESULTADOS
Pasa a
pgina 272
SI
IDENTIFICAR
PROYECTOS DE
MEJORA DENTRO
DE LA UFG
12
EL COMIT
DIRECTIVO
DE AST DECIDE
QUE PROYECTO
DESARROLLAR
PLANEAR LA
IMPLANTACIN
DE AST
NO
ENCUESTA
EXTERNA
NO
EXAMEN DE
ANTERIORES
EVALUACIONES
DEL DESEMPEO
SACAR LISTA DE
VERIFICACIN
DE
OBSTCULOS
DEFINIR EL
MTODO DE
EVALUACIN
NO
APORTACIN
DE LOS
SUPERVISORES
O JEFES DE
SECCIN
AJUSTAR LA
IMPLANTACIN DEL
SISTEMA A LA MEDIDA
DE LA UFG
11
GRUPO DE
ENFOQUE
EXTERNO
SI
REALIZAR
ENCUESTA
INTERNA
TABULAR Y
PRESENTAR
RESULTADOS
PROGRAMAR Y
REALIZAR REUNIN
PARA GRUPO DE
ENFOQUE INTERNO
REALIZAR
ENCUESTA
EXTERNA
TABULAR Y
PRESENTAR
RESULTADOS
CONTRATAR
ASESOR EXTERNO Y
PROGRAMAR Y
REALIZAR REUNIN
DE GRUPO DE
ENFOQUE EXTERNO
SACAR LISTA DE
PARTIDARIOS Y
OPOSITORES
ELABORAR
CEDULA
DEL
PROYECTO
VERIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
SACAR LISTA DE
DEBILIDADES PARA
SELECCIONAR
PROYECTOS DE
MEJORA
SELECCIONAR
PROYECTOS DE
MEJORA
EVALUAR
1
AJUSTAR
5
VERIFICAR
4
PLANEAR
2
HACER
3
DIBUJO # 2
226
OBJETO
El presente capitulo tiene por objeto la Identificacin y evaluacin del la administracin de la higiene y
seguridad total en la Universidad Francisco Gavidia para que el diseo en su implantacin tenga los
componentes necesarios para obtener el xito deseado.
ALCANCE
El capitulo II inicia en la Identificacin de las fortalezas y debilidades de la institucin para corregir y
mejorar las actuales, y finaliza en la etapa 12 donde se aprende a identificar los proyectos de mejora de
la institucin que se desarrollarn.
ETAPA 8 IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA AST EN LA UFG

En la etapa 7 el comit directivo se comunico con los interesados en el sistema, con la etapa 7
concluye la fase de Planeacin y Preparacin de proceso de implantacin de AST. La etapa 8 da
inicio a la fase siguiente, de Identificaron y evaluacin. Esta etapa implica identificar las fortalezas y
las debilidades de la organizacin desde la perspectiva de AST.
Identificando fortalezas y debilidades de la seguridad e higiene de la UFG.
1.
Razones para identificar fortalezas y debilidades.
La forma de identificar las fortalezas y debilidades de la UFG desde la perspectiva de AST est en
el sistema de seguridad e higiene. De manera ms especifica, los objetivos amplios establecidos como
parte del sistema imponen la estructura necesaria.
Las razones para identificar las fortalezas y debilidades provienen de los objetivos. Para que la
organizacin alcance sus objetivos, los directores o gerentes deben comenzar por entender a la
perfeccin las fortalezas y debilidades de la organizacin en relacin con los objetivos, pues de otro
modo no sabrn como aplicar de la manera mas eficiente y eficaz los recursos limitados para alcanzar
los objetivos.
Las fortalezas de la universidad pueden proporcionarle ventajas competitivas si se explotan de manera
adecuada. Para ello, y en primer termino, la universidad debe de identificar sus fortalezas. De forma
correspondiente, las debilidades de una organizacin se pueden convertir en desventajas competitivas a
menos que se les maneje correctamente. El primer paso para ocuparse de las debilidades de la
institucin consiste en identificarlas.
227
2.
Responsable de determinar las fortalezas y debilidades.
La responsabilidad ultima en cuanto a determinar las fortalezas y debilidades de la seguridad e

higiene de la universidad esta en manos del comit directivo de AST. Sin embargo el comit debe de
solicitar aportaciones de la mayor cantidad posible de empleados y clientes en todos los niveles. Los
empleados que llevan a cabo el trabajo asociado brindar un servicio al cliente y los responsables de
impartir clases dentro de la institucin poseen un conocimiento detallado de los riesgos a los que se
enfrentan todos los das. El comit directivo debe recurrir a este conocimiento.
Existen diversos mtodos que se pueden emplear para solicitar aportaciones de los empleados en cuanto
a las fortalezas y debilidades, los cuales deben de girar a los objetivos amplios de seguridad e higiene
de la universidad. Para nuestro caso el mtodo implica transformar todos los objetivos amplios de la
universidad,
en un instrumento de
encuesta.
Esta se distribuye
a todos los empleados con
instrucciones de devolverlos ya contestados a un punto central de recoleccin, las respuestas se

responden en forma annima
y el Facilitador
de AST,
se encarga de resumirlas. El comit
directivo recibe solo un documento sinptico. El anonimato aumenta la cantidad y mejora la calidad
de las aportaciones que se reciben de los empleados.
A continuacin se detalla el instrumento de encuesta que se propone para que sea aplicado a la
Universidad.
(CUADRO N 16)
Encuesta sobre Fortalezas y Debilidades sobre Higiene y Seguridad de la Universidad Francisco
Gavidia.
Instrucciones:
El comit directivo de AST, presidido por el seor Rector de la Universidad se encuentra en el proceso
de implantacin del sistema de seguridad e higiene para brindar un mejor servicio seguro y de calidad;
por lo que se requiere de conocer cuales son nuestras fortalezas y debilidades en este rubro. Como
empleado o cliente de nuestra institucin que conoce de cerca nuestro proceso de trabajo, usted puede
proporcionar valiosa informacin al comit respondiendo a este instrumento de encuesta. Cada inciso
de la encuesta es uno de los objetivos amplios de seguridad e higiene de nuestra empresa. Por favor
anote las debilidades o fortalezas correspondientes en el espacio que se incluye despus cada
objetivo.
Por ejemplo:
Fortaleza: En el primer objetivo seria, la Universidad da mantenimiento a las instalaciones elctricas
deterioradas y cuenta con extintores en reas con riesgo de incendio.
Debilidad: La Universidad posee instalaciones elctricas deterioradas y sobrecargadas en el rea XXX
que puede ocasionar un incendio, y no posee extintor en dicha rea.
FORMA ET-8-1
228
Encuesta sobre Fortalezas y Debilidades sobre Higiene y Seguridad de la

Universidad Francisco Gavidia.
FORTALEZAS
Existen extintores en algunas de las
Oficinas administrativas y edificios
DEBILIDADES
No se recargan peridicamente, segn
las es pacificaciones tcnicas
No estn sealizados de acuerdo a las

Normas internacionales.
FORMA ET-8-2
2. Establecer
dentro de la universidad una programacin de la ejecucin de

emergencia.
FORTALEZAS
Existe el plan de evacuacin, con su
respectiva organizacin adecuada.
DEBILIDADES
Nunca se ha realizado un simulacro de
evacuacin.
No se ha divulgado peridicamente ni
con los empleados ni con los clientes.
229

FORTALEZAS
En las gradas de cada uno de los
edificios se instala cinta antideslizante.
DEBILIDADES
No se le da mantenimiento correctivo a
la cinta antideslizante.
Existe una grada a la salida del ascensor del edificio inteligente que puede
causar cada al mismo nivel.
Las gradas que estn a la salida de la
librera de la universidad han provocado, cadas a diferente nivel.

universidad ubicar sus vehculos en forma adecuada para una evacuacin fluida
y eficaz.
FORTALEZAS
La universidad cuenta con parqueos
en diferentes reas dentro y fuera de
las instalaciones del campus universitario.
DEBILIDADES
No da abastecimiento a la demanda de
parqueos.
No existe sealizacin de reas restrigidas, y no hay un sistema de control,

cuando ya no existen espacios vacos
para parquearse.
No hay instrucciones especificas para
Parquearse en posicin de salida para
Una evacuacin fluida en caso de
emergencia.
230

universidad, ubicar sus vehculos en forma adecuada para una evacuacin
fluida y eficaz.
FORTALEZAS
Se mantiene control de los parqueos
como ingreso financiero para la
universidad.
DEBILIDADES
emergencia.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
No existe una poltica preventiva para
actuacin, en casos de emergencia.
231
ETAPA 9 IDENTIFICAR A PARTIDARIOS Y OPOSITORES DE LA AST DE LA UFG.

Con la etapa 8 completa, la universidad entiende a la perfeccin cuales son sus fortalezas y debilidades
en cuanto a la seguridad e higiene. Con el tiempo, una buena parte de la atencin de la organizacin se
enfocar en corregir las debilidades identificadas en la etapa 8 y otras que se identifiquen mas adelante.
Este es un proceso de mejora continua permanente.
Aunque se podra pensar que todos los empleados en todos los niveles tendran que ser partidarios de
esta clase de proceso, no siempre es as. En toda organizacin hay partidarios y opositores de la
innovacin. Los partidarios harn lo que puedan por fomentar una implantacin satisfactoria. Los
opositores buscarn obstaculizar, de manera ya sea activa o pasiva, la innovacin de que se trate.
Quienes se sientan amenazados por la innovacin se opondrn a ella de forma activa, aunque no
necesariamente abierta. Las personas que oponen resistencia porque no les agradan las nuevas ideas o
el cambio, fomentarn el fracaso a travs de medios pasivos, como una falta de esfuerzo. Esta etapa
implica identificar a los empleados y clientes que probablemente apoyen la implantacin del sistema
AST (partidarios) y aquellos que quiz se opondrn a ella (opositores).
Identificando partidarios y opositores al sistema
1.
Razones para identificar partidarios y opositores.
En las primeras etapas de la implantacin del sistema, el compromiso de la organizacin con el

sistema AST
suele ser frgil en el mejor de los casos. En consecuencia, es muy importante que las
actividades de AST en las primeras etapas del proceso se amplificarn, incluso ante los ojos de los
partidarios. Los opositores utilizarn los problemas de las etapas iniciales para alimentar la llama de la
duda, en particular con los partidarios marginales que son especialmente susceptibles a esta clase de
tcticas. Un falso arranque en la implantacin de un concepto nuevo con lo es AST
puede resultar
difcil imposible de superar. Por esta razn, es importante proceder con cuidado al principio de la
implantacin y hacer todo lo posible por limitar los problemas y fomentar el xito. Una estrategia
eficaz en este sentido consiste en identificar a partidarios y opositores de la AST y al menos en las
primeras etapas , poner en lista solo a partidarios en las diversas actividades de implantacin que se
emprendan.
La Identificacin de de partidarios y opositores es una funcin del comit directivo. El primer paso del
proceso consiste en elaborar una lista de todo el personal de niveles de decanatos y de departamentos
232
de la universidad. Despus, los miembros del comit directivo reflexionan en conjunto acerca de la
probable reaccin de cada individuo en la lista. Por lo general, los miembros del comit directivo
conocen a estas personas lo suficiente para sacar una conclusin razonable en cuanto a la posicin
inicial de cada uno respecto al AST. El facilitador de AST puede ser til en este punto porque es
probable de que tenga cierta percepcin de las actitudes de los decanos o auxiliares de decanatos u otros
niveles gerenciales hacia la seguridad e higiene en general. En su carcter de profesional principal en
seguridad y salud de la organizacin, el facilitador de AST sabe casi siempre cuales empleados del
nivel directivo o gerencial fomentan el apego a los procedimientos de seguridad e higiene y cuales no
se dan por enterados cuando se hace caso omiso de los mismos.
El procedimiento para la seleccin de los partidarios y opositores es simple, generalmente dentro de la
organizacin se conoce las actitudes de los empleados aunque sea poco cientfico por tratarse de
conjeturas con ciertas bases respecto a la reaccin de las personas a ser evaluadas ante el cambio.
Cuando ningn miembro del comit directivo tenga idea de cmo va a reaccionar un elemento
determinado de la lista, se puede tomar como indicador la reaccin general del individuo ante el
cambio. Una buena regla prctica es equivocarse del lado seguro. Si a una persona no se la puede
clasificar como partidaria con un grado confortable de certeza, se la debe clasificar, al menos de
momento como opositora.
Las identificaciones que se hacen en este punto son solo temporales. Mas adelante en el proceso se
ver evidentemente quienes son los verdaderos partidarios y opositores. Desde luego y a medida
que el proceso de implantacin avance, los individuos que se identifican originalmente como
opositores tendrn amplia oportunidad de convertirse en partidarios. Conforme la AST comienza a
producir resultados, los opositores pueden convertirse en seguidores fervientes del sistema. Esto
sucede con frecuencia no solo con la AST, sino con las innovaciones en el lugar de trabajo en
general. En las organizaciones que han experimentado uno o dos aos de xito con una innovacin, es
difcil encontrar detractores de la misma.
Una vez que la lista de empleados se ha dividido en opositores y partidarios, el proceso se repite para
los empleados. Es probable que los miembros del comit directivo conozcan menos a los empleados
de lnea que a los decanos y auxiliares. En consecuencia el proceso de Identificacin puede ser ms
fcil. Tambin en este caso el facilitador de AST, como primer profesional en seguridad e higiene de
la organizacin, puede aportar algunas ideas. A continuacin se explicarn las estrategias que el
comit directivo puede utilizar para calificar a los empleados como partidarios y opositores.
233
2.
Caractersticas de los partidarios y los opositores
Los partidarios y los opositores, no importa cual sea la innovacin de que se trate, tienen varias
caractersticos observables. Estos rasgos pueden proporcionar una valiosa percepcin de cmo va a
reaccionar un empleado ante la innovacin las ideas nuevas y el cambio. Estas caractersticas son las
siguientes:
Partidarios:
Innovador. A ciertos empleados les complace probar nuevos mtodos y nuevos enfoques para
mejorar su trabajo. Esta clase de empleados estn ensayando constantemente nuevos enfoques,
haciendo modificaciones y buscando procedimientos nuevos. Estos empleados innovadores
son partidarios probables de la AST.
Actitud de s se puede. Ciertos empleados tienen una actitud de s se puede respecto a
su trabajo. No importa cuan apretada este su agenda o cuan difcil se el reto, no dudan en
enrollarse las mangas y lanzarse a la accin con una actitud que dice podemos hacerlo. Los
empleados con una actitud de s se puede son partidarios probables de AST.
Sin temor al cambio. Algunos empleados encaran el cambio en forma franca. No lo combaten
ni tratan de evitarlo. Sencillamente se dan idea del nuevo rumbo que est adoptando la
organizacin y procuran encaminarse en ese sentido por si mismos. Esta clase de personas no se
permiten el lujo
de sentirse
demasiado cmodos
con el personal, las polticas, los
procedimientos o las tecnologas existentes porque saben que todas estas cosas cambian de
manera continua. Los empleados que no temen al cambio podran ser partidarios de la AST.
Abierto a una mejor manera. Ciertos empleados estn dispuestos a escuchar cuando un
gerente, un supervisor o un jefe e incluso un compaero les sugiere una mejor manera de hacer
las cosas en cuestin de su trabajo.
En lugar de sentirse
ofendidos o de oponerse a la
sugerencia, escuchan, observan y sacan sus conclusiones de manera objetiva. Si la sugerencia

parece ser vlida la ensayan; si resulta ser vlida, la adoptan. Los empleados que estn abiertos
a sugerencias respecto a mejores formas de hacer su trabajo son partidarios probables de AST.
Orientacin al aprendizaje. Ciertos empleados procuran aprender constantemente; desean
aprender cualquier cosa y todo lo que mejore su desempeo en el trabajo y su potencial de
promocin; leen literatura profesional y tcnica,
asisten a seminarios, toman cursos
nocturnos y observan a quienes son conocidos como maestros en un campo determinados.
234
Historial de buen desempeo. Ciertos empleados tienen constantemente un desempeo

ptimo. Da tras da se puede contar con que satisfarn o sobrepasarn las expectativas y con
que ayudarn a otros a hacer lo mismo.
Experiencia previa favorable. Los empleados que han trabajado en una organizacin durante
ms de un ao tienen experiencia en cuanto a responder al cambio. En consecuencia, tienen un
historial de respuesta (aunque slo sea en la mente del personal de nivel gerencial). Algunos
empleados responden de forma positiva ante el cambio y se convierten en agentes del mismo.
Quiz sea demasiado optimista la afirmacin de que un empleado que tiene slo una de estas
caractersticas ser un partidario inmediato de AST. Sin embargo un empleado con dos o ms
caractersticas se puede clasificar, con un nivel cmodo de seguridad, como un partidario. Si la
clasificacin inicial es errnea, la verdadera actitud del empleado se manifestar muy pronto.
Opositores.
Las caractersticas que exhiben por lo comn los empleados que suelen resistirse a la innovacin o al
cambio son las siguientes:
Actitud de no se puede. Algunos empleados tienen la actitud de no se puede no importa
qu clase de nueva idea se proponga, ellos encuentran razones por las que no se puede hacer.
Los empleados
con
esta actitud convierten rpidamente un pequeo
reto
en obstculo
insuperable. Su reserva de excusas pude ser inagotable, pero lo que pronto se hace manifiesto
es que cada excusa respectiva es tan slo otra forma de decir no me agrada el cambio.
Actitud propensa al statu quo. Algunos empleados tienen tendencia a sentirse cmodos
con el estado que
guardan las cosas
en sus vidas, incluso cuando ese estado no es
particularmente bueno. Esta clase de empleados tienen una actitud propensa al statu quo; les
gusta conservar las cosas como estn ahora, del modo al que estn acostumbrados. Los
empleados de este tipo prefieren aceptar una situacin no tan buena como sera deseable a
manejar el cambio que se requiere para mejorarla. Para esta clase de personas, lo conocido tiene
alta prioridad. Es probable que los empleados que se inclinan al status quo se opondrn al AST.
Temor al cambio. Algunos empleados llegan a casarse a tal grado con el estado de las cosas
que el cambio les causa verdadero temor. Esta clase de personas se apegan con fuerza a lo que
235
les es conocido y resulta familiar en sus vidas. Se trata del tipo de personas que se guan por
el antiguo dicho mas vale malo por conocido que bueno por conocer.
Actitud negativa. Ciertos empleados tienen una actitud negativa hacia su trabajo o hacia el
trabajo en general. Este tipo de empleados pertenece casi siempre a una de dos categoras. La
primera de ellas se compone de los empleados a los que les agrada su trabajo, o a los que
simplemente les disgusta el trabajo en general. La segunda categora incluye a las personas que
tienen actitudes negativas respecto a la vida en general. Un empleado con una actitud negativa
se opondr probablemente a la AST. Sin embargo, en este punto es necesario hacer una
salvedad. Si la causa de la actitud negativa es un lugar de trabajo inseguro o poco saludable, el
empleado puede convertirse en un decidido partidario de AST.
Desempeo mediocre. Todas las organizaciones, incluso las que tienen un historial de
desempeo de clase mundial, tienen empleados cuyo trabajo es mediocre. El desempeo
mediocre que es consecuencia de Capacitacin, entrenamiento y Orientacin insuficientes es
culpa de la organizacin. El desempeo mediocre que se da a pesar de la capacitacin, el
entrenamiento y la Orientacin es culpa del empleado. Un empleado que aun con la ayuda a su
desarrollo y el apoyo gerencial apropiados, tiene de todos modos un desempeo de nivel
mediocre se opondr probablemente a la AST.
Aquellos cuyo desempeo mediocre es
atribuible a una actitud errnea, a ambicin insuficiente o a falta de inters sern opositores
porque, para ellos, la AST representa un reto ms que no desean enfrentar. Quienes tienen un
desempeo mediocre porque su capacidad no les permite ms, se opondrn a la AST porque
luchan cada da tan solo para mantener la cabeza fuera del agua. Para esta clase de empleados,
cualquier cosa que sea nueva podra elevar puestos a un nivel por completo fuera de su alcance.
Actitud rebelde. Ciertos empleados llevan sus actitudes negativas hasta el nivel de la rebelda.
Esta clase de empleados tienen por lo general una actitud mental contraria a la direccin, no
importa la cuestin de que se trate. Por qu se permite que en este
tipo de empleados
permanezcan en la nmina es un buen tema para otro tipo de anlisis. Por lo que toca a la AST,
los empleados rebeldes se deben de clasificar como opositores, al menos en las primeras etapas.
3.
Uso de las caractersticas conocidas para identificar partidarios y opositores.
En casi todas las organizaciones, excepto las mas pequeas, puede resultar imposible para os gerentes
ejecutivos conocer a los empleados de lnea lo suficientemente bien para predecir con un grado
razonable de exactitud como van a reaccionar ante la AST. Sin embargo, esto no significa que a los
236
empleados de lnea no se los pueda clasificar como partidarios y opositores potenciales. Si se comparan
las caractersticas de los opositores con las caractersticas conocidas de los empleados, se pueden sacar
conclusiones razonables respecto a las actitudes probables de los empleados.
El comit directivo con ayuda del
facilitador de AST, tienen bsicamente tres mtodos
a su
disposicin para realizar esta tarea, estos son los siguientes;

9
Anlisis conjunto del comit directivo. El comit directivo, a partir de una lista de todos los
empleados de lnea, puede clasificar a todos los que conozca. Puede ser til una sesin en la que
los empleados sean analizados desde la perspectiva de las caractersticas de partidarios y
opositores. Este enfoque tiene la ventaja de confirmar la cuestin de los partidarios y opositores
al comit directivo. Esta es la mejor manera de asegurar que los empleados que sean clasificados
inicialmente como opositores no queden marcados por un estigma permanente. Esta cuestin se
tratar ms adelante bajo el titulo de precauciones que se deben tomar. El enfoque de anlisis
conjunto tiene la desventaja de una eficacia limitada. En todas las organizaciones, excepto las
ms pequeas, los ejecutivos tienen casi siempre un conocimiento limitado de los empleados de
los empleados de lnea con los cuales trabajan.
Aportacin de los supervisores o jefes de seccin. El comit directivo puede pedir a los
supervisores o jefes de seccin de la organizacin que clasifiquen a quienes trabajan directamente
bajo sus rdenes, de acuerdo con las caractersticas conocidas de partidarios y opositores. Este
mtodo tiene dos ventajas. La primera, es probablemente la forma ms rpida de completar el
proceso de clasificar a los empleados de lnea como partidarios y opositores potenciales. La
segunda, los supervisores o jefes de seccin conocen mejor que los ejecutivos las dificultades de
los empleados de lnea.
Aunque estas ventajas son atractivas, este mtodo tiene varias desventajas que reducen su
viabilidad. La primera, los supervisores o jefes de seccin en cuestin pueden ser ello mismos
opositores por lo que toca a la implantacin de la AST. No tiene sentido pedir a supervisores que
son opositores dar una opinin respecto a los empleados en cuanto a sus reacciones potenciales.
Segundo, cuanto mayor sea el nmero de personas que participen en la clasificacin de los
empleados mas probablemente ser que los empleados adquieran un estigma permanente si se
les clasifica como opositores. Por ltimo,
este mtodo entrar sin duda en el sistema de
comunicacin informal de la organizacin en forma de rumores. Se sabe que los rumores siguen
un camino predecible y con frecuencia daino: Fase 1: Iniciacin, fase 2: amplificacin, fase 3:
multiplicacin.
237
Examen de evaluaciones anteriores del desempeo. Los tipos de caractersticas que se

mencionaron anteriormente suelen manifestarse en las evaluaciones del desempeo de una forma
u otra, los formularios de evaluacin del desempeo bien ideados contienen criterios que miden
el comportamiento del desempeo del empleado en relacin con los tipos de caractersticas en
cuestin.(VER CUADRO N17)
Mtodos para identificar a partidarios y opositores.

(FIGURA N 16)
ANLISIS
CONJUNTO
POR EL
COMIT
DIRECTIVO
EXAMEN DE
ANTERIORES
EVALUACIONE
S DEL
DESEMPEO.
USO DE LAS
CARACTERSTICAS
CONOCIDAS PARA
IDENTIFICAR
PARTIDARIOS Y
OPOSITORES DEL
SISTEMA EN LA UFG
APORTACIN
DE LOS
SUPERVISORES
O JEFES DE
SECCIN.
A continuacin se muestra un formulario para evaluar esta clase de criterios de partidarios y

opositores.
238
EVALUACIN Y RESULTADOS
(CUADRO N 17)
1 y 2.Opositor
3Posible partidario
4 y 5 ..Partidario
FORMA ET-9-1
CRITERIOS COMUNES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.
DECANATO_______________
NOMBRE DEL EMPLEADO______________________________________
TIEMPO DE LABORAR EN LA EMPRESA__________________________
FECHA DE EVALUACIN_______________________________________
La expresin que mejor describe la actitud de este empleado hacia su trabajo es la siguiente
PUNTAJE Y
CONCEPTO
1
ACTITUD
DE
"No se
puede"
ACTITUD
"Negativa"
ACTITUD
"Mediocre"
4
ACTITUD
"Positiva"
5
ACTITUD
"S se puede"
1
TEMOR AL
CAMBIO
ACTITUD
NEGATIVA
ACTITUD
MEDIOCRE
4
ACTITUD
POSITIVA
5
INNOVADOR/
AGENTE DE
CAMBIO
1
DETESTA
APRENDER
ACTITUD
NEGATIVA
ACTITUD
MEDIOCRE
4
ACTITUD
POSITIVA
5
LE GUSTA
APRENDER.
PROMEDIO= SUMA/3
2.7= 3
CLASIFICACIN DEL EMPLEADO
PASIBLE
PARTIDARIO
FORMA ET-9-2
239
Aun cuando esta clase de criterios no se incluyan en el formulario de evaluacin, suele ser posible
encontrar indicadores referentes a las caractersticas en cuestin en la seccin de comentarios del
formulario. El mtodo que se describe aqu, consiste en buscar indicios pertinentes a los formularios de
evaluacin del desempeo, tiene la ventaja de confinar el proceso de clasificacin a un pequeo
crculo de participantes (por ejemplo, el comit directivo, el facilitador de AST, u un representante del
departamento de recursos humanos de la organizacin). Al limitar el crculo de participantes, se
restringe a la vez la necesidad de controlar los rumores y tambin la posibilidad
clasificacin temporal como opositor
de que una
se convierta en un estigma permanente. Por otra parte, el
inconveniente del mtodo es que consume mucho tiempo.

9
Precauciones que se deben de tomar.
Es importante que en las primeras etapas de la implantacin de la AST participen los empleados que
van a ayudar a que el concepto se imponga y tenga xito. En concordancia, es igualmente crtico evitar
la participacin de empleados que pondran debilitar el concepto. Ninguno de estos objetivos se puede
alcanzar si antes no se hacen ciertos juicios acerca de cmo van a responder los empleados ante el
AST. La clasificacin de los empleados como partidarios u opositores iniciales es una actividad
necesaria, y tambin potencialmente peligrosa.
Si el proceso de clasificacin se maneja mal puede dar lugar a problemas que persistirn durante aos.
En consecuencia, es muy importante que todas las personas que participen en el proceso tomen las
precauciones adecuadas. Estas precauciones son las siguientes.
Entienda que la clasificacin (partidario, opositor) inicialmente asignada a los empleados es
temporal. Se puede hacer un esfuerzo consciente para estigmatizar a los empleados con base en
su probable reaccin a la AST. Se debe recordar a los participantes que un empleado puede
tener un desempeo ptimo y aun as ser un firme opositor al cambio.
Mantenga tan
reducido como sea posible el nmero de participantes en el proceso. Los
empleados se sentirn inquietos, y es comprensible que as sea, si se enteran que se les esta
clasificando como partidarios u opositores. Una regla prctica que conviene recordar es que
cuanto mayor es el nmero de participantes en cualquier empresa mas difcil es conservar la
confidencialidad.
240
Cuando los indicios sean suficientes para hacer una prediccin exacta respecto a la respuesta
probable de un empleado a la AST, equivquese del lado seguro. Es mejor mantener a
partidarios potenciales fuera de las actividades iniciales que admitir opositores en ellas.
Si estas recomendaciones se siguen con cuidado, la implantacin de la AST ser un xito. Una vez que
esto ocurra, la mayora de los opositores iniciales, incluso los pasivos que se inclinan a esperar a ver
que ocurre, se convertirn en partidarios. Tal es la naturaleza humana. Con el tiempo se manifestar la
verdadera actitud de los empleados. En consecuencia, si un partidario se clasifica errneamente al
principio como opositor, el tiempo se encargar de aclarar las cosas. Si hay empleados que siguen
siendo opositores despus que la ASTY se ha convertido en la norma, se les deber manejar mediante
los procedimientos laborales normales, como las evaluaciones del desempeo.
Ninguna organizacin puede o debe de tolerar un comportamiento
contrario a su Visin y a sus
principios gua. No obstante, es comn que los empleados que se oponen a un concepto despus que
el mismo ha pasado a formar parte de la cultura de la organizacin salgan de la misma por cuenta
propia.
ETAPA 10 ESTABLECER PUNTOS DE REFERENCIA DE LAS IMPRESIONES INICIALES

DE LOS EMPLEADOS SOBRE EL AMBIENTE DE TRABAJO
La impresin de los empleados respecto al estado del ambiente laboral puede afectar a la moral as
como al desempeo. Puesto que el mejoramiento continuo es la piedra angular de la filosofa de la
AST, es importante entender dnde se ubica esa impresin antes de dar inicio a las mejoras. Sin este
conocimiento no se tienen puntos de referencia para medir el avance. Un punto de referencia, en este
sentido, es un punto de partida que emplea como base para medir el avance en cuanto a la consecucin
de mejoras en la institucin. Este paso describe el proceso de establecer puntos de referencia de las
actitudes de los empleados respecto al ambiente laboral. Se incluyen los porqus, los comos y las
precauciones en relacin con el establecimiento de los puntos de referencia.
Establezca puntos de referencia de las impresiones iniciales de los empleados sobre el ambiente
de trabajo.
241
1. Razones para evaluar las actitudes.

Uno de los objetivos de la AST es mejorar las condiciones de trabajo y el servicio que se brinda a los
clientes de manera continua, y permanente respecto a la calidad del servicio y del ambiente de trabajo.
Para medir el avance alcanzado en este sentido, es necesario tener un punto de partida, este punto de
partida se realiz mediante el diagnstico durante la investigacin de campo. Este punto de referencia
ser el inicial desde el cual se medir el avance de los logros de la implantacin del AST.
Estas son las razones para evaluar las actitudes de los empleados y los clientes. Antes de comenzar a
hacer mejoras que, a su vez,
van a mejorar las actitudes
de los empleados y los clientes, las
organizaciones necesitan saber qu es lo que los empleados y clientes perciben en la actualidad. Es

importante tener una evaluacin previa antes de que el primer EPM se ponga a desarrollar proyectos
para mejorar la calidad y la seguridad en la empresa. Despus, a medida que se concretan las mejoras, se
pueden mejorar medir peridicamente las actitudes y la impresin de los empleados y los clientes. Los
datos obtenidos de estas mediciones se pueden comparar con el punto inicial de referencia que se
estableci anteriormente para sacar las conclusiones del avance.
2. Como evaluar la impresiones de los empleados y los clientes.

Existen varias formas de evaluar las impresiones respecto a la calidad del ambiente del servicio y del
trabajo. Los mtodos que ms se utilizan se detallan a continuacin. Cada uno de los mtodos tiene sus
ventajas y desventajas, como se describe a continuacin.
9 Encuesta interna.
El mtodo que mas se usa para evaluar las impresiones de los clientes y empleados en relacin
con el ambiente de servicio y de trabajo es la encuesta manejada como proyecto interno. Con
este mtodo, el facilitador de AST, elabora un instrumento de sondeo que se distribuye
clientes y empleados, a los empleados se les entrega mediante un memorando como portada, el
cual explica el propsito, los limites de tiempo
para llenarlo y como se mantendr la
confidencialidad. Una vez que se ha reunido todas las respuestas, se resumen y los formularios
individuales se destruyen. La encuesta interna tiene varias ventajas, las ms importantes son las
siguientes
a. Abarca a todos los empleados
b. Se puede sacar una muestra para evaluar a los clientes
c. Su costo es bajo
242
d. Se obtiene mucha informacin importante para ver la realidad actual de la empresa

e. Es fcil de evaluar.
Las desventajas son las siguientes:
a. La tarea de resumir las respuestas puede se labor de gran magnitud en las compaas
grandes, que tienen muchos empleados.
b. Los empleados pueden no responder si no confan en que la direccin mantenga estricta
confidencialidad.

Memorando.
PARA:
Empleados y Clientes.
DE:
Facilitador de AST Ing. o Lic. ____________________________________
ASUNTO: Encuesta de impresiones de
Clientes
Empleados
Anexo se encontrar un instrumento de sondeo y un sobre de correspondencia interna dirigido a mi

oficina. Por favor, dedique unos minutos a anotar su impresin del ambiente
de trabajo si es
empleado, y si es cliente del servicio que se le brinda. Su impresin actual servir como punto de
referencia para nuestro intento de mejorar el ambiente de trabajo o las instalaciones donde se les
brinda el servicio implantando el nuevo sistema de Administracin de la Higiene y Seguridad Total
en la UFG.
Fecha de entrega.
Por favor, devuelva
el formulario lleno a mi oficina
antes de las _____Hrs. Del
da_______del presente mes si es empleado.

Si es cliente depostelo en el buzn de sugerencias.
Confidencialidad
No ponga su nombre en el formulario de la encuesta. Ponga el formulario lleno en el sobre que
se anexa, sierre el sobre y depostelo en el buzn
de sugerencias. Los formularios sern
destruidos luego de resumir todas las respuestas. Solo se distribuir el resumen.

Gracias.
FORMA ET-10-1
243
(CUADRO N 18)
ENCUESTA DE IMPRESIONES DE LOS EMPLEADOS.
MUY EN
EN
DE
En el lugar de trabajo esta libre de
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO
riesgos?:
=1
=2
=3
MUY DE
ACUERDO
=4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
De tenciones poco razonables

Mecnicos
Cadas al mismo nivel
Cadas al diferente nivel
Por alzamiento
Trmicos.
Elctricos
De incendios
De sustancias toxicas.
De explosin
De radiacin
Agentes patgenos de transmisin
12
sangunea.
13 Ergonmicos.
14 Por violencia o delincuencia.
FORMA ET-10-2
244
(CUADRO N 19)
ENCUESTA DE IMPRESIONES DE LOS CLIENTES.
MUY EN
EN
E l servicio que recibe contiene los elementos de
DESACUERDO
DESACUERDO
seguridad e higiene siguientes?
=1
=2
1 Las gradas de los edificios tienen antideslizante.
2 La universidad se mantiene limpia.
Tiene buena visualizacin en la pizarra cuando el
3
catedrtico imparte la clase
4 Escucha bien lo que el catedrtico dice
5 Las reas de consumo de comida estn limpias
Los pasillos estn libres de obstculos para una
6
evacuacin masiva de los edificios.
Los centros de cmputo tienen pantalla adecuadas
7
para la vista.
Conoce y sabe como actuar en caso de evacuacin de
8
los edificios de la universidad.
Existen seales que le indiquen las rutas de
9
evacuacin dentro de las instalaciones.
Existe sealizacin restrictiva dentro de la
10
universidad.
Existe sealizacin Indicativa o informativa en la
11
institucin.
Recibe instrucciones de parte de la seguridad para
12 estacionar su vehiculo en posicin de salida para una
evacuacin fluida.
13 Las aulas estn ordenadas al inicio de la clase
Le dan instrucciones en los laboratorios de ciencias
14 bsicas para el uso de los qumicos durante los
laboratorios prcticos.
DE
ACUERDO
=3
MUY DE
ACUERDO
=4
FORMA ET-10-3
245
9 Grupos de enfoque.
Otro mtodo ampliamente utilizado para evaluar las impresiones de los empleados y clientes, en
relacin con el servicio que recibe en o trabajo que desempean es el grupo de enfoque dirigido
como proyecto interno. Con este mtodo se invita a los empleados
que representan a los
departamentos y unidades de la organizacin a ser miembros de un grupo de enfoque. En las

organizaciones ms grandes se puede requerir ms de un grupo porque su tamao debe de ser de
10 a 15 personas. Si es ms pequeo, el grupo puede representar una perspectiva demasiado
estrecha; si es ms grande su manejo ser difcil.
Como en el caso del mtodo de sondeo, el facilitador de AST, elabora un documento como en el
caso del mtodo de sondeo, el facilitador de AST elabora un documento similar al de los cuadros
18 y 19 e inicia un debate y al mismo tiempo enfoca los comentarios sobre cuestiones que
conciernen al lugar de trabajo. Las reuniones de los grupos de enfoque se pueden convertir en
sesiones de quejas a menos que un facilitador fuerte mantenga el debate en el camino debido. El
facilitador de AST se encarga por lo general de dirigir las sesiones de grupos de enfoque y de anotar
las aportaciones en rota folios o pizarras. Despus de cada sesin de un grupo de enfoque, el
facilitador resume todas las aportaciones que representaron en el consenso del grupo. Las reglas
bsicas para facilitar con xito las sesiones de grupos de enfoque. Son las siguientes (Ver cuadro
N 21)
El grupo de enfoque interno tiene varias ventajas, las ms importantes son las siguientes:
a. Bajo costo.
b. Permite que la organizacin rena aportaciones profundas.
c. La interaccin entre los participantes puede mejorar la calidad y cantidad de las aportaciones.
El grupo de enfoque tiene las desventajas siguientes:

a. Requiere de un alto nivel de confianza de parte de los empleados. Si los miembros de los grupos
de enfoque no confan en los directivos y en el facilitador, su participacin se dar limitada y
con reservas.
b. Requiere tiempo.
246
(CUADRO N 21)
REGLAS BSICAS PARA LOS FACILITADORES DE GRUPOS DE ENFOQUE
1 Estimule a los participantes a intervenir sin dominar
2 Estimule a los participantes a abrirse a puntos de vista diferentes.
3 Estimule a los participantes a escuchar.
4 No adopte una actitud defensiva ni estimule a los participantes a hacer lo mismo.
5 Fomente la interaccin entre los participantes
Haga que los participantes se apeguen a la agenda, interrumpa amablemente a quienes se
6 desven del tema y evite que la conversacin divague, para aprovechar el tiempo, recuerde
que su tiempo es oro y el de los participantes tambin.
7 Mantenga la conversacin enfocada sin limitar un debate razonable.
8 Resuma los puntos principales a medida que el anlisis avance.
9 Fomente la intervencin de quienes se resistan a participar.
10 Reexprese, para aclararlos, los puntos planteados por los participantes.
11 Vigile las reacciones y saque a flote los problemas subyacentes.
FORMA ET-10-4
9 Encuesta (externa)
Este mtodo es similar a la encuesta interna con una excepcin: un agente externo se encarga de
llevar a cabo y resumir el sondeo. El uso de un asesor externo puede mitigar la preocupacin de los
empleados en cuanto a la confidencialidad, y tambin puede resolver el problema de tiempo que
experimentan las grandes compaas para resumir los datos de la encuesta. La encuesta externa, al
igual que la interna, implica la participacin de todos los empleados y se puede aplicar en un
tiempo relativamente breve. De igual modo que la encuesta interna, este planteamiento tambin
limita la profundidad de las respuestas que los empleados pueden proporcionar, adems de que
puede ser costoso.
247
9 Grupo de enfoque (externo)

Este procedimiento se lleva a cabo del mismo modo que el grupo de enfoque interno, salvo que en
este caso las sesiones del grupo de enfoque estn a cargo de un asesor externo. El uso de un asesor
externo puede dar a los empleados una sensacin de mayor seguridad respecto a la confidencialidad.
Los empleados que no tienen todava un alto grado de confianza en los directivos pueden estar ms
dispuestos a abrirse a un asesor externo.
Este enfoque puede ser costoso y requiere ms tiempo que una encuesta. Aunque la direccin se
libera de morosas tareas de organizar sesiones de grupos de enfoque u de resumir las aportaciones,
los empleados que participan en las sesiones tienen que abandonar su
trabajo. Algunas
organizaciones resuelven este problema disponiendo que las sesiones se lleven a cabo fuera de
horas laborales y pagando tiempo extra a los empleados que participan en ellas. Desde luego, esta
solucin aumenta el costo del mtodo del grupo de enfoque externo.
Sea cual fuere el mtodo que se presentan al comit directivo de AST. Esta impresin inicial se
convierte en punto de referencia contra el cual se va a comparar la impresin futura para determinar
si se ha tenido algn avance.
La evaluacin permite informar de un promedio de toda la organizacin para cada criterio medido y
calcular para la misma una calificacin global. Despus, cuando se mida la impresin de los
empleados o clientes en el futuro, ser fcil hacer comparaciones. En ese momento, el avance, o la
falta del mismo, ser evidente para cada criterio y tambin de manera global.
Una vez que las impresiones de los empleados y los clientes se han medido y resumido, que se les
han asignado prioridades y que se han identificado los debilidades de seguridad y e higiene de la
organizacin (etapa 8), el comit directivo de AST dispone ya de la informacin que necesita para
identificar proyectos especficos de mejora, el resumen de impresiones y la lista de debilidades de
la organizacin constituyen la base para la seleccin de proyectos en la etapa 12 del proceso de
implantacin.
9 Repeticin del Proceso.
El propsito de fijar puntos de referencia de la impresin inicial de los empleados respecto a la
seguridad e higiene en el lugar de trabajo o de servicio que se les brinda a los clientes, es establecer
una base para medir el avance. Se harn mejoras en un esfuerzo por crear un ambiente de trabajo
ms seguro y saludable y los gerentes o decanos necesitan saber si las mejoras han tenido el efecto
buscado. Esta es la fase de verificacin del ciclo Evaluar-Planear-Hacer-Verificar-Ajustar. (E-P-
248
H-V-A). la fase de verificacin se lleva a cabo repitiendo de forma peridica el sondeo de

impresin de los empleados y los clientes.
A medida que el proceso se va ejecutando y los EPM se activan mejoran las evaluaciones de lo
contrario si en las evaluaciones subsiguientes se mantiene, se debe de actuar inmediatamente en las
causas que salgan con menor puntaje, actuar sobre ellas y mejorarla.
El comit directivo deber de saber afrontar los resultados de las encuestas y no sorprenderse
cuando sean aparentemente negativos, si no adoptar una actitud de Como poder hacerlo mejor. Al
lograr esto se estar en condiciones de ajustar la implantacin de manera especfica a la medida.
ETAPA 11
AJUSTAR LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA AST A LA MEDIDA DE LA UFG.
En esta etapa el comit directivo de AST sabe cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa u
organizacin, quienes son los partidarios y opositores probables y cul es la impresin de
los
empleados sobre el estado del ambiente de trabajo y cuales son las condiciones de las reas donde se
brinda el servicio a los clientes. En la etapa 11, esta informacin se utiliza para ajustar el resto del
proceso de implantacin de AST. A la medida de la organizacin especifica en cuestin.
1. Razones para ajustar la implantacin del sistema AST a la medida.
Aunque las etapas bsicas del proceso de implantacin son las mismas para todas las empresas u
organizaciones, lo que ocurre en efecto dentro de cada etapa difiere de una organizacin a otra. Esto se
debe a que ninguna organizacin tiene las mismas fortalezas y debilidades que otra., ni idnticas
condiciones en los lugares de trabajo o instalaciones donde brindan sus servicios a los clientes.
Adems, hay una lista previsible de obstculos potenciales en el camino de la implantacin del sistema
con xito. La cuestin de cules de estos obstculos existe realmente y en que medida es algo que
difiere en grado notable de una organizacin a otra.
La razn de ajustar para ajustar la implantacin a la medida es que hay mayor probabilidad de tener
xito si s e identifican los obstculos en una organizacin determinada y se encaran de manera
249
adecuada a travs del plan de ajuste. Los obstculos ms probables que en diversos grados las
organizaciones tienen que enfrentar se explican a continuacin.
(CUADRO 22)
Lista de verificacin de obstculos potenciales a la implantacin del Sistema
AST en la UFG.
9
1. Falta de liderazgo
2. Falta de apoyo de los altos directivos
3. Falta de convencimiento de los decanos
4. Falta de convencimiento de los catedrticos con plaza fija en la

universidad
5. Falta de convencimiento de los catedrticos con plaza de medio tiempo
en la universidad
6. Falta de cooperacin de los catedrticos contratados por hora clase en
la universidad
7. Falta de incentivos a los catedrticos que trabajan por hora clase dentro
de la UFG.
9
9
9
9
8. Falta de un rubro de accin definido por parte de la Administracin
9. Vacilacin en actuar.
10. Agendas de los decanos en conflictos
11. Fortalezas no explotadas al mximo y Debilidades no superadas.
12. Falta de tiempo dedicable a la tarea.
13. Cultura renuente al cambio.
14. Comprensin insuficiente del Sistema AST.
15. Falta de asignacin de presupuesto para la implantacin del sistema.
FORMA ET-11-1
250
2. Explicacin de los obstculos de la lista de verificacin.

9 Falta de liderazgo
El Cambio de cualquier naturaleza puede ser difcil en una organizacin. Sin liderazgo y sin el
apoyo de los altos directivos el cambio puede ser imposible. La organizacin no habra
alcanzado este punto (etapa 11) sin liderazgo y apoyo. La clave est ahora en procurar que el
liderzazo y el apoyo continen. Cualquier vacilacin de los altos directivos puede detener por
completo la implantacin. El liderazgo y el apoyo en este punto se manifiestan en el esfuerzo
que los miembros del comit directivo de AST dedican a ajustar la implantacin del sistema a
la medida. Es tarea del facilitador de AST conseguir que los miembros del comit directivo de
entiendan esto y cumplan con su compromiso.
9 Falta de apoyo de los altos directivos
Definitivamente el apoyo de algunos directivos, con toda seguridad truncar la implantacin del
sistema, de aqu la etapa 4 es importante una ves que el comit directivo esta completamente
convencido de la implantacin del sistema a estas alturas el apoyo de los directivos deber
estar superado. Si lo hubiese el Facilitad de AST deber de intervenir y hacer conciencia de que
a estas altura la falta de apoyo de parte de algunos directivos no ayudar a cumplir con los
objetivos en las etapas anteriores.
9 Falta de convencimiento de los decanos.
Es muy importante que todos los decanos de las facultades estn completamente convencidos
de la implantacin del sistema, algunos decanos debern de formar parte del comit directivo por
la naturaleza de algunos cargos que desempeen en la institucin, esto deber de ser una gran
ayuda para el comit directivo de AST, ya que podr persuadirse a los decanos de algunas
facultades que todava no estn convencidos de la implantacin del sistema, esto es normal ya
que de igual forma existen empleados de niveles bajos como opositores los habrn en otros
niveles.
251
9 Falta de convencimiento de los catedrticos con plaza fija en la universidad.
Esta es una tarea que debern asumir los decanos de las diferentes facultades, y mediante
reuniones
con sus
catedrticos
deber de hacer conciencia de que ellos son entes
multiplicadores que podrn ayudar a la implantacin del sistema, ya que cada uno de ellos
tienen contacto con muchos de los clientes durante sus horas clases asignadas de igual forma
tienen alguna relacin de trabajo con personal administrativo de la institucin en la cual pueden
influir positivamente.
9 Falta de convencimiento de los catedrticos con plaza de medio tiempo en la universidad.
Deber de incluirlos en las etapas de capacitacin para que conozcan a fondo el desarrollo del
sistema. Al igual que los catedrticos con plaza fija los catedrticos de medio tiempo en la
universidad, muchos vienen de instituciones o trabajos donde la seguridad y la higiene son de
lata prioridad, y su ambiente laboral es muy seguro, esto puede aprovecharse como experiencia
para que puedan formar parte de la organizacin que se necesitar para desarrollar los Equipos
de Proyectos de Mejora.
9 Falta de cooperacin de los catedrticos contratados por hora clase en la universidad.
Este es uno de los obstculos en los que el comit directivo debe de poner mucho nfasis,
debido que el Catedrtico por hora clase el un grupo considerable de lideres que estn en una
posicin donde mantienen mucho contacto con el cliente, y la atencin al cliente debe de ser
prioridad dentro de la institucin, el que los catedrticos por hora clase sean opositores o no
cooperen ser un obstculo grande que se debe de mejorar, el comit directivo deber de disear
una estrategia de motivacin o de incentivos para que la colaboracin sea espontnea, dentro de
la seguridad (Safety) el sistema contempla los programas de emergencia y evacuacin, la poca
colaboracin de este tipo de proyectos afectar el desarrollo de las actividades programadas
para la ejecucin de los planes de evacuacin.
9 Falta de incentivos a los catedrticos que trabajan por hora clase dentro de la UFG.
Un programa de incentivos para los catedrticos que trabajan por hora clase debe de ser
prioritario para el comit directivo, generalmente los catedrticos por hora clase son
profesionales que laboran en otras empresas, y que su problema es que no disponen de tiempo
252
para dedicarlo a actividades que la institucin desarrolla en horas laborales en las cuales
posiblemente el catedrtico no se encuentra en las instalaciones.
La colaboracin de ellos puede canalizarse a travs de su tiempo por el cual se le remunera, es
decir en su horas de clase, en las cuales se les programa por lo menos 10 minutos al final de la
clase en la cual se pueden desarrollar actividades de seguridad conducidas u orientadas por l.
Un caso puede ser que durante los ltimos 10 minutos de su clase se desarrolle un simulacro de
evacuacin por sismo, previa coordinacin y bajo una programacin detallada, el catedrtico
deber saber que durante ese tiempo se realizar esa actividad coordinada por comit directivo a
travs del facilitador de AST.
9 Falta de un rumbo de accin definido por parte de la Administracin.
El resto de la administracin debe enfocarse con precisin. Debe haber un rumbo de accin
definido que todos los miembros del comit directivo de AST, as como los dems empleados
que participan en la implantacin del sistema, entiendan perfectamente. Este rumbo de accin
definido se establece a travs del plan que se elabora en esta etapa para ajustar a la medida el
resto de la implantacin. Este asegura que la organizacin completa hable con una misma voz.
9 Vacilacin en actuar.
Una vez que el comit directivo de AST ha elaborado un plan para el resto de la implantacin,
todos los miembros deben dar el ejemplo positivo llevando adelante el plan con determinacin y
con un compromiso o propsito definido. En este punto del proceso quienes tienen dudas y los
opositores estn todava en ventaja. La vacilacin de la direccin ejecutiva no har sino
aumentar esa ventaja al darle credibilidad a esas dudas.
Apegarse al plan no significa seguir adelante con obstinacin ciega aunque sea evidente que el
plan no funciona. Hacer ajustes para rodear barreras inesperadas no es vacilacin. Recuerde el
ciclo E-P-H-V-A. Siempre que un plan se pone en prctica, los resultados se verifican y se
hacen ajustes segn se requiere. La vacilacin se manifiesta en este punto como renuncia a poner
el plan en prctica.
253
9 Agendas conflictos
Incluso en este momento del proceso, pueden salir a flote agendas en conflicto entre los
miembros del comit directivo. Es importante que las agendas en conflicto se manejen con un
alto grado de determinacin en esta etapa; mas all de este punto es probable que las mismas
saboteen los resultados positivos que la organizacin necesita ver como producto de la AST.
Esto es responsabilidad del rector de la organizacin. Es recomendable que este punto el
rector de la empresa revise la visin de seguridad y higiene de la organizacin, sus principios
guas y sus objetivos. Un anlisis franco y abierto con todos los miembros del comit
directivo, con el plan de seguridad e higiene como punto de enfoque, es el mtodo que se
recomienda para determinar si todos los miembros estn trabajando hacia el mismo fin.
9 Fortalezas no explotadas y Debilidades no superadas.
En la etapa 8, el comit directivo de AST identifico las fortalezas y debilidades de la
organizacin desde la perspectiva de la seguridad e higiene. Ahora, esta informacin se utiliza
activamente. Al elaborar un plan para ajustar el resto de la implantacin a la medida de las
necesidades, el comit directivo de la AST tomar en cuenta las fortalezas y las debilidades de
la organizacin, la lista de probables partidarios y opositores, y el resumen de la impresin de
los empleados. Esta es la etapa en la cual se utiliza toda esta informacin.
9 Falta de tiempo dedicable a la tarea.
La paciencia es una virtud muy valiosa, aunque poco comn. Las organizaciones tienden a ser
como las personas en cuanto a que, una vez que se fija un rumbo, desean ver resultados de
inmediato. Este hecho, mas que cualquier otro, explica el xito de los restaurantes de comida
rpida, los hornos de microondas, el correo expreso y una larga lista de productos instantneos
(caf, avena, pudn, etc.) . Desafortunadamente,
el cambio en las organizaciones no es ni
instantneo ni fcil, sino requiere un esfuerzo concentrado a lo largo del tiempo.
En esta etapa, los miembros del comit directivo deben de renovar su compromiso de dar a la
AST el tiempo que necesita para producir resultados. Este tiempo vara de una organizacin a
otra, segn el estado del ambiente de trabajo antes de la implantacin y de acuerdo con la
eficacia de la misma. Es casi seguro que una organizacin que comienza con un ambiente de
trabajo o de servicio deplorable vea resultados mas pronto que una cuyos problemas iniciales de
254
seguridad e higiene son slo moderados; esto desde luego, siempre y cuando el proceso de
implantacin se lleve a cabo de manera eficaz. La clave est en aplicar el ciclo de E-P-H-V-A,
ajustarlo si es necesario, y luego darle al proceso tiempo para que funcione.
9 Cultura que se resiste al cambio.
La cultura de una organizacin, por su propia naturaleza, se opone al cambio. Las culturas de
las organizaciones se desarrollan poco a poco a lo largo del tiempo y, una vez establecidas, se
conservan por s mismas. En consecuencia, en esta etapa los ejecutivos o decanos deben de
recordar y recordarse unos a otros, y tambin recordarles a todos sus empleados que participan
en la implantacin que deben de ser persistentes adems de pacientes. Tratar de cambiar la
cultura de una organizacin es como querer cambiar el curso de una corriente de agua; la tarea
es sin duda difcil, pero si uno continua trabajando con paciencia y persistencia durante el
tiempo suficiente, se puede hacer.
9 Comprensin insuficiente del Sistema AST.
Es ms probable que este problema se presente en la etapa 13, cuando se comisionan y se

actan efectivamente los EPM. Antes de participar en un EPM, los empleados reciben una
capacitacin, la cual les debe proporcionar una comprensin exhaustiva del porqu y el como de
la AST. Los obstculos que aqu se describen pueden o no estar presentes en una organizacin
que esta implantando la AST. La clave est en determinar cuales son los obstculos que existen
realmente y ocuparse de ellos en el plan para ajustar a la medida el resto de la implantacin.
9 Falta de asignacin de presupuesto para la implantacin del sistema.
Este obstculo es el que mas estragos hace en la implantacin del sistema, sin recursos no
puede implantarse, por tal razn se detallar un presupuesto para la implantacin el cual debe de
ser analizado por el comit directivo y luego someterlo aprobacin para que quede reflejado en
el presupuesto de la institucin.
9 Falta de liderazgo.
El liderazgo en cualquier institucin es vital para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos
trazados en toda empresa. En la implantacin del sistema deber de existir un liderazgo que gue
255
cada una de las etapas con ahnco para poder implantar con xito el sistema. La falta de liderazgo
pone en riesgo la implantacin, el facilitador de la AST influye mucho en este liderazgo, por ser
el experto en seguridad e higiene tiene los criterios necesarios para poder recomendar a comit
directivo todo lo necesario para que puedan tomar decisiones acertadas.
3. Como planear el resto de la implantacin.

Esta etapa se debe de planear y adaptar a la medida concediendo especial atencin a los factores
siguientes:
9 Partidarios y opositores probables.
9 Fortalezas y debilidades de la organizacin.
9 Percepcin actual de los empleados en el ambiente de trabajo y del servicio que se brinda a los
clientes.
En la etapa siguiente (12), la organizacin selecciona los proyectos iniciales de un proceso de
mejoramiento continuo y permanente.
Parte 1: Partidarios y opositores.
Los partidarios y opositores probablemente se identificaron en la etapa 9. En esta etapa, el comit

directivo de AST revisa la lista por primera vez y hace los ajustes necesarios. Entre las etapas 9 y
11, la opinin
del comit directivo respecto a uno o ms empleados puede hacer el cambio. Un
individuo clasificado
originalmente como opositor puede ahora ser
visto como un probable
partidario, y viceversa. Estos cambios son comunes; de ah la importancia de echar un ltimo

vistazo a la lista de partidarios y opositores. Una vez que la lista se ha actualizado, los partidarios
potenciales se incluyen en la parte 1 del plan por departamento o unidad y por puesto, (ver cuadro
23),
los partidarios se anotan como empleados elegidos para participar inicialmente en la
implantacin de la AST. Los opositores potenciales simplemente no se incluyen en la lista. El plan

que se elabora en esta etapa no est destinado a circulacin general. El comit directivo elabora el
plan para uso de sus miembros. Sin embargo, no se trata de un documento secreto; de hecho debe de
estar a disposicin de los empleados que deseen revisarlo. Puesto que el contenido del plan va a
ser ampliamente conocido,
es importante que
no tenga indicadores que pudieran ser mal
interpretados por los empleados. Los empleados aceptarn sin dificultad que slo un nmero
limitado de ellos participe inicialmente; sin embargo, no se sentirn a gusto con clasificaciones que,
256
al menos de manera superficial, amenacen en apariencia su posicin y la seguridad del empleo.

Recuerde que, con el tiempo, los opositores hncales pueden convertirse en partidarios entusiastas.
(CUADRO # 23 ET 11)
NOMINA DE PARTIDARIOS.
INSTITUCIN
DEPARTAMENTO
DECANATO
SECCIN
FECHA
N
NOMBRES
RESPONSABILIDAD
FORMA ET11-1A
NOMINA DE OPOSITORES
INSTITUCIN
DEPARTAMENTO
DECANATO
SECCIN
FECHA
N
NOMBRES
RESPONSABILIDAD
FORMA ET11-1 B
Parte 2: Fortalezas y debilidades de la organizacin.

En la etapa 8, se identificaron las fortalezas y debilidades se incluyen ahora en la parte 2 del plan. El
aspecto de ajuste de este componente implica responder a las siguientes preguntas:
9 Cmo podemos
utilizar
nuestras fortalezas para promover y facilitar el resto de la
implantacin?
9 De cuales de nuestras debilidades se debe de ocupar el comit directivo?
9 Cuales de nuestras debilidades se deben de poner en manos de un EPM?
257
(CUADRO # 24 ET 11)
Parte 2: Fortalezas y Debilidades
Fortalezas.
Compromiso de los altos directivos con la implantacin de la AST Supervisin con mentalidad de seguridad e higiene en cada uno de los decanatos.
Inters de la direccin de la universidad en la implantacin del sistema AST como complemento del
valor agregado que mantiene la universidad por ser una institucin certificada ISO 9000
Ser una institucin certificada ISO 9001-2000
Debilidades.
Falta de un sistema de seguridad e higiene bien coordinado por toda la organizacin
Pocos procedimientos establecidos de seguridad e higiene.
Conocimiento insuficiente de las cuestiones de seguridad e higiene de parte de los empleados en
todos los niveles.
Nivel de riesgos en casos de emergencia (alto)
Falta de sealizacin bajo norma en toda la universidad.
Nivel de riesgos ergonmicos (medio).
Dentro de las Fortalezas y debilidades que se han determinado en la institucin a dems de las
mencionadas en el cuadro anterior, se han encontrado muchas deficiencias que a corto plazo pueden
mejorarse implementando un plan de accin a corto plazo, que puede desarrollarse paralelamente con
el sistema de AST.
A continuacin se detallan las fortalezas y debilidades encontradas en la investigacin de campo que
se realizo en el estudio.
258
Fortalezas y Debilidades sobre Higiene y Seguridad de la Universidad Francisco

Gavidia.
FORTALEZAS
Existen extintores en algunas de las
Oficinas administrativas y edificios
DEBILIDADES
No se recargan peridicamente, segn
las es pacificaciones tcnicas
No estn sealizados de acuerdo a las

normas internacionales.
2. Establecer
dentro de la universidad una programacin de la ejecucin de

emergencia.
FORTALEZAS
Existe el plan de evacuacin, con su
respectiva organizacin adecuada.
DEBILIDADES
Nunca se ha realizado un simulacro de
Evacuacin.
No se ha divulgado peridicamente ni
con los empleados ni con los clientes.
259

FORTALEZAS
En las gradas de cada uno de los
edificios se instala cinta antideslizante.
DEBILIDADES
No se le da mantenimiento correctivo a
La cinta antideslizante.
Existe una grada a la salida del ascensor del edificio inteligente que puede
causar cada al mismo nivel.
Las gradas que estn a la salida de la
librera de la universidad han provocado, cadas a diferente nivel.

universidad ubicar sus vehculos en forma adecuada para una evacuacin fluida
y eficaz.
FORTALEZAS
La universidad cuenta con parqueos
en diferentes reas dentro y fuera de
Las instalaciones del campus universitario.
DEBILIDADES
No da abastecimiento a la demanda de
parqueos.
No existe sealizacin de reas restringidas, y no hay un sistema de control,

cuando ya no existen espacios vacos
Para parquearse.
emergencia.
260

universidad, ubicar sus vehculos en forma adecuada para una evacuacin fluida
y eficaz.
FORTALEZAS
Se mantiene control de los parqueos
como ingreso financiero para la
universidad.
DEBILIDADES
emergencia.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
No existe una poltica preventiva para
actuacin, en casos de emergencia.
261
Parte 3: Percepcin actual de los empleados y clientes del ambiente de trabajo y las reas
donde reciben el servicio los clientes.
La impresin que los empleados tienen del estado del lugar de trabajo y la impresin que tienen los
clientes quienes reciben el servicio que brinda la universidad, se identifico, en la Etapa 10. Esta
impresin se registra ahora en la Parte 3 de la empresa que estamos analizando. Esta parte
contiene varias reas de preocupacin. De acuerdo a la encuesta realizada con los empleados y los
clientes se obtiene un resultado. De acuerdo al resultado obtenido, el aspecto de ajuste de esta parte
implica asignar prioridades a los problemas que ah se enumeran.
La organizacin no tiene todava la madurez suficiente en relacin con la AST para actuar
simultneamente los problemas que se incluyen en la parte 3. Con el tiempo, habr EPM
(Equipos de Proyecto de Mejora), que trabajen en todos estos problemas. Sin embargo, hasta que
la organizacin tenga experiencia en la aplicacin de la filosofa AST, es mejor ser selectivo en la
asignacin de proyectos a los EPM.
El principio gua para asignar prioridades a los problemas de la parte 3 es el momento oportuno.
Para decidir cual problema se debe de atacar en primer termino, cual en segundo, etc., el comit
directivo debe tomar en cuenta los criterios siguientes:
El nivel percibido del riesgo del problema mediante el Mtodo NERP (Ver cuadros N 25,
26) si es Extremo, Muy alto, Alto, Medio, Bajo.
El potencial relativo de peligro inmediato del problema.
Los problemas documentados de seguridad e higiene relacionados con el problema.
Se debe de considerar como se puede aplicar estos criterios a la lista de los cuadros del nivel de
riesgo determinado. El nivel de riesgo determinado de cada problema ya tiene una calificacin que
va desde (Extremo, Muy alto, Alto, Medio, Bajo) Estos niveles se obtuvieron convirtiendo en
descripciones cualitativas en valores cuantitativos, del resumen de las encuestas realizadas a loa
clientes y los empleados, durante el estudio y el diagnstico.
De todos los rubros evaluados en el resultado final se puede apreciar en los cuadros, el, orden de
prioridad de acuerdo a la medida de actuacin segn el valor del NERP y su clasificacin.
La revisin del diagnstico con alguna inspeccin fsica de las instalaciones por algunos cambios
que hayan surgido durante el transcurso del tiempo despus de la fecha que se realizo, es importante
para empezar asignar
prioridades a los problemas. Esto ayuda al facilitador
de AST a la
oportunidad verificar los datos existentes.
262
(CUADRO # 25 ET 11)
VALORACIN Y ESTIMACIN DE RIESGOS PARA LA SISTEMATIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE LA HIGIENE Y
SEGURIDAD TOTAL DE LA UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
VALOR NUMRICO ASIGNADO
N
RUBROS
EVALUADO
FACTOR
Nivel
Estimado de
Probabilidad Riesgo
Potencial
Consecuencia
Estimacin
NERP
CLASIFICACIN
DEL RIESGO
MEDIDA DE
ACTUACIN
Administracin
Disponibilidad de Participar
en la Ejecucin del proyecto.
15
10
900
EXTREMO
Hay que terminar
Security
Uso de carn dentro de la

UFG.
10
10
700
EXTREMO
Hay que terminar
Security
Seguridad que brinda la

institucin a los usuarios.
15
15
450
EXTREMO
Hay que terminar
Sefety
Sealizacin y Plan de
Evacuacin.
15
10
300
MUY ALTO
Correccin inmediata
Administracin
Conocimiento de la Higiene y
Seguridad Total
15
270
MUY ALTO
Correccin inmediata
Ergonoma
como parte de Condiciones de visualizacin
la seguridad.
10
210
ALTO
Sefety
10
180
MEDIO
Precisa atencin
Sefety
15
10
150
MEDIO
Precisa atencin
Sefety
15
135
MEDIO
Precisa atencin
Seguridad para personas

discapacitadas
Conocimiento del Plan de
Evacuacin
Seguridad en los
Laboratorios de Ciencias
Bsicas.
Necesita correccin
10 Sefety
Sistemas contra incendio
15
135
MEDIO
Precisa atencin
11 Higiene
Baos
10
10
100
MEDIO
Precisa atencin
12 Higiene
Mantenimiento
10
60
BAJO
Aceptable en la
situacin actual
263
(CUADRO # 26 ET 11)
VALORACIN Y ESTIMACIN DE RIESGOS PARA LA SISTEMATIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE LA HIGIENE Y
SEGURIDAD TOTAL DE LA UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
VALOR NUMRICO ASIGNADO
RUBROS
EVALUADO
Nivel
Estimado de
Probabilidad Riesgo
Potencial
CLASIFICACIN
DEL RIESGO
MEDIDA DE
ACTUACIN
Consecuencia
Estimacin
NERP
Ergonoma
13 como parte de Condiciones de ventilacin
la seguridad.
10
60
BAJO
14 Administracin
Carga mental o Estrs de

trabajo
54
BAJO
15 Sefety
Instalacin de equipo contra

incendio
15
0,5
45
BAJO
16 Sefety
Siniestralidad de accidentes
comunes dentro de la
Institucin
36
BAJO
Ergonoma
17 como parte de Condiciones de Iluminacin
la seguridad.
10
30
BAJO
Ergonoma
18 como parte de Condiciones de audicin
la seguridad.
10
30
BAJO
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
19 Administracin Clima organizacional
BAJO
Aceptable en la
situacin actual
20 Higiene
Condiciones de Limpieza
BAJO
Aceptable en la
situacin actual
21 Higiene
Depsitos de basura
BAJO
22 Higiene
Orden
BAJO
FACTOR
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Aceptable en la
situacin actual
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Aceptable en la
situacin actual
Aceptable en la
situacin actual
264
4. Incorporacin del ciclo de Evaluar- Planear- Hacer-Verificar-Ajustar. (E-P-H-V-A).

En la etapa siguiente, se seleccionarn proyectos para asignarlos a los EPM (Equipos de Proyecto de
Mejora). Esta etapa se inicia con un proceso de forma continua. El modelo para este proceso
continuo es el ciclo E-P-H-V-A, siguiente.
(FIGURA N )
EVALUAR
1
AJUSTAR
5
PLANEAR
2
CMO
APLICAR
EL CICLO
E-P-H-VVERIFICAR
4
HACER
3
El comit directivo de AST aplica el modelo como base para la cooperacin de de una organizacin
con AST. Los miembros del comit directivo de AST ya conocen el ciclo E-P-H-V-A. No obstante, es
conveniente repasar el modelo en esta etapa. A continuacin se describe la forma en que el comit y un
EPM aplican el modelo para mejorar de manera continua la calidad del ambiente de trabajo.
Etapa de Evaluacin.
El comit directivo de AST, con la ayuda del facilitador de AST, contina evaluando peridicamente el
estado que guarda la institucin. Entre los mtodos de evaluacin se incluyen los siguientes.
1. Encuestas de debilidades de la organizacin
2. Encuestas de las impresiones de los empleados y los clientes.
265
3. Vigilancia de los indicadores claves (Costos de reparacin o mantenimiento, Accidentes,

de empleados o clientes)
Las encuestas de las debilidades de la organizacin, y de las impresiones de los empleados y clientes se
llevan a cabo de forma peridica, al menos una vez cada 6 meses o al ao, pero no mas de 2 veces al
ao. El facilitador de AST, vigila los indicadores claves de manera continua.
Etapa de planeacin.
El plan elaborado en la etapa 11 es un documento vivo y cambiante. Con base en las evaluaciones
peridicas que lleva el comit directivo y el facilitador, el plan aqu elaborado se actualiza cada cierto
tiempo. A medida que la implantacin de AST avanza y se hacen mejoras durante el desarrollo de los
proyectos, las cosas cambian. Los opositores se convierten en partidarios, las debilidades de la
organizacin se
corrigen, la percepcin de los empleados
mejora, los clientes se sienten ms
satisfechos, y los indicadores fundamentales cambian. Estos cambios deben de reflejarse en el plan.
Etapa en accin.
Esta es la parte en la cual el comit directivo de AST acta de manera directa e inmediata para corregir
un problema relacionado con la seguridad e higiene, o pone el problema en manos de un EPM. Cuando
se resuelve un problema, otros salen a la luz. Una mejora que se hace hoy puede tener que
perfeccionarse an ms el da de maana. Este es el aspecto de Mejoramiento Contiguo, de AST, y
nunca concluye.
Etapa de verificacin.
Cuando se comisionan los EPM, se les asignan tareas especficas que se emprenden dentro de lmites de
tiempo especficos. El facilitador de AST se encarga de seguir su avance a nombre del comit
directivo. Surgen las siguientes preguntas.
1. Se mantiene el EPM apegado a su tarea?
2. Esta el EPM adelantado, al da o atrasado en su programa?
3. Esta el EPM enfrentando obstculos inesperados?
Etapa de ajuste.
Si un EPM se atrasa en su programa, se desva del camino que debe de seguir o se encuentra
obstculos, el facilitador de AST, que acta en nombre del comit directivo, ayuda a hacer los ajustes
necesarios. Esto puede ser de ajuste relativamente pequea. El facilitador puede ayudar y empujar al
EPM para ponerlo de nuevo en el camino que se le asigno. Por otra parte, los ajustes podran se de
consideracin, podra ser que el EPM necesite financiamiento o la ayuda de un experto para estudiar el
266
problema y hacer recomendaciones pertinentes. En cualquier caso, los ajustes se hacen segn las
necesidades y el facilitador acta con enlace entre los EPM y el Comit Directivo.
ETAPA 12 IDENTIFICAR PROYECTOS DE MEJORA DENTRO DE LA UFG
En la etapa 11, el comit directivo de AST elabor un plan para ajustar a la medida el resto de la
implantacin. en la etapa que ahora se inicia, el comit directivo decide cual o cuales proyectos
especficos del plan se darn primero a los EPM. Estos proyectos se definen con claridad en trminos
tanto de alcance como de contenido antes de ponerse en manos de un EPM en el paso siguiente.
Identificando Proyectos de Mejora.
1. Razones para seleccionar cuidadosamente los proyectos.
La etapa 12 es la ltima de la fase de Identificacin y evaluacin de la implementacin del sistema de

AST, y es una etapa crtica. El cuidado con el que se elija el primer proyecto para asignrselo a un EPM
puede determinar el xito o fracaso final de la implantacin del sistema AST. La seleccin cuidadosa
del proyecto, por s misma, no garantiza una implantacin satisfactoria. Pero una seleccin caprichosa
puede garantizar el fracaso. Aun en la etapa 12 de un proceso de implantacin en 15 etapas, el
concepto es todava nuevo y frgil para exponerlo a un serio contratiempo.
Aunque algunas organizaciones han fracasado con su primer proyecto de mejora y, no obstante lo
anterior, han seguido adelante con una implantacin satisfactoria de AST, esto no constituye la norma.
En consecuencia, el comit directivo debe considerar con mucho cuidado todos los criterios aplicables
antes de seleccionar el primer proyecto.
2. Criterios para la seleccin de proyectos.
Casi todos los criterios para la seleccin de proyectos se aplicaron en la etapa 11, cuando se elabor el
plan ajustado a la medida. El comit directivo debe de utilizar la tabla de resultados del NERP para la
seleccin de proyectos iniciales. El formato del documento es el siguiente.
267
Criterios para la seleccin de proyecto de mejora.
a. Fortaleza mas provechosa
Compromiso de los altos directivos con la implantacin de la AST.
b. Debilidad mas grave
Falta de un sistema de Administracin y Seguridad e higiene bien coordinado por toda la

organizacin
c. Problemas ms grave de Administracin.
Disponibilidad de Participar en la Ejecucin del proyecto.
d. Debe de tener buenas posibilidades de xito.
Asignarle recursos, y que se desarrolle en un perodo de tiempo corto.
Explicacin de Criterios para la evaluacin
a. Fortaleza mas provechosa

Es importante que el primer proyecto asignado a un EPM tenga xito. Esto dar un buen impulso a
la fase final de la implantacin, y el xito fomentar el xito. Un buen resultado tambin empezar
a callar a los crticos, har que los simples espectadores se decidan a actuar y convertir a los
opositores. Una de las mejores maneras de asegurar el xito es aprovechar una o ms de las
fortalezas de la organizacin en el rea de seguridad e higiene.
A criterio de los miembros del comit la fortaleza tomada de la organizacin tiene el mayor
potencial para asegurar el xito del primer proyecto.
La forma de aprovechar
esta fortaleza es asignar a uno de los miembros del comit directivo
como lder del EPM inicial. Por ser miembro del comit directivo y ser de la alta dirigencia de la
institucin esta persona esta acostumbrado a trabajar en equipo. Puesto que es partidario de la
implantacin del sistema de seguridad e higiene, esta persona querr que el EPM tenga xito y, por
consiguiente, estar dispuesto sin duda a trabajar duramente para asegurar que as sea.
b. Tratar de corregir una de las Debilidades ms grave de la organizacin.

En la etapa 8 se identificaron las debilidades de la organizacin desde la perspectiva de seguridad e
higiene. Se asignaron prioridades a estas debilidades como parte del proceso de ajuste a la medida
en la etapa 11. en esta etapa, el comit directivo verificar que el proyecto inicial procure corregir
268
una debilidad de alta prioridad. Esto har que el proyecto inicial procure corregir una debilidad de
alta prioridad. Esto har que el proyecto sea significativo y asegurar que se de al menos un paso
importante para mejorar el ambiente de trabajo y de servicio que se brinda, de manera importante.
Para una parte del proyecto inicial debe de ser la naturaleza que tenga buenas posibilidades de
xito; por otra, sin embargo, no conviene que los empleados lo perciban como un proyecto
cmodo. De acuerdo al resultado de la evaluacin con el mtodo NERP la administracin debe de
actuar inmediatamente en el rubro y factor evaluado con alto puntaje de riesgo y se le debe de
corregir pronto.
c. Ataca uno de los Problemas ms grave de Administracin.

Los problemas especficos de Administracin, seguridad e higiene, se identificaron durante el
estudio y se verificaron en las encuestas de impresin de los empleados y los clientes y luego se
verificaron examinando los indicadores claves de los registros de seguridad e higiene de la
organizacin. Ahora se debe de seleccionar uno de los problemas especficos de alta prioridad. Para
asignarlo a un EPM. Lo ideal es que el problema elegido sea el que tiene el potencial ms
inmediato para causar una lesin, un accidente o daos ala propiedad. Se debe de tratar tambin
un problema que guarde tambin una relacin estrecha con el rea de debilidad que se va atacar. En
otras palabras, el problema especifico de seguridad e higiene que se elija debe de contribuir de
manera significativa al rea de debilidad de ms alta prioridad para la organizacin.
d. Debe de tener buenas posibilidades de xito

Ya se ha explicado con amplitud la importancia de que los proyectos de las etapas iniciales tengan
xito. Una de las formas de conseguir esto es por medio de la incorporacin de al menos una de las
fortalezas primordiales de la organizacin al asignar proyectos iniciales a los EPM.
Otra estrategia que favorece el xito consiste en elegir entre un proyecto inicial que se pueda
manejar con los recursos existentes y en un periodo de tiempo relativamente corto. Nada se gana
con seleccionar un proyecto que requiera ms recursos (Dinero, Personal, etc.) De los que la
organizacin puede comprometer en un tiempo razonable.
Por ejemplo, si entre dos proyectos uno se tardar seis meses y costar miles de dlares, y otro
siempre de alta prioridad se gastar menos y se har en pocas semanas durante el trimestre del ao
269
fiscal o con el presupuesto anual de la empresa.
El segundo proyecto
es seguramente ms
razonable como proyecto inicial.
3. Definicin del contenido y alcance del proyecto.

A travs de la aplicacin de todos los criterios pertinentes, el comit directivo de AST selecciona un
proyecto inicial. Antes de asignar este proyecto a un EPM, es necesario definirlo con claridad en
trminos de alcance y contenido. Esta definicin de alcance y contenido se convierte en la cedula del
EPM al cual se asigna el proyecto.
Suponga que el proyecto inicial seleccionado por el comit directivo es el de sealizacin de las
instalaciones. Este proyecto tiene relacin directa con la seguridad, el factor Sealizacin y Plan de
evacuacin catalogado por el NERP como un riesgo alto. El comit directivo elabora ahora una cedula
que servir de gua al EPM al cual se le asigna el proyecto. A continuacin se detalla el formato del
contenido de una cdula.
270
Cdula del Proyecto de sealizacin de las instalaciones de la UFG.

1.
Antecedentes
Una de nuestras debilidades mas urgidas de solucin en el rea de seguridad es la falta de sealizacin
bajo normas internacionales de las instalaciones de la institucin. Esta debilidad da por resultado que
en el momento de una evacuacin por cualquier tipo de emergencia ya sea de da o de noche o bajo
condiciones de visibilidad limitada se produzcan lesiones por el caos o desorden al salir sin ninguna
direccin que oriente hacia las rutas de evacuacin o las salidas de emergencia. Esto pone de manifiesto
que siendo una institucin certificada bajo normas ISO 9001-2000 en la que la calidad del servicio es
de alta prioridad, no cuente con un sistema de sealizacin normalizado que ayude en momentos
crticos a orientar a los clientes o empleados para una evacuacin fluida y minimizando los riesgos por
desorden.
2. Definicin y propsito del proyecto.
El propsito de este proyecto identificar las reas sin sealizar de todas las instalaciones de la UFG. y
presentar las recomendaciones para disear fabricar e instalar las seales en las instalaciones para
mejorar esta deficiencia.
3. Metas del proyecto
Identificar todos los lugares sin seales.
Presentar el presupuesto general del costo del proyecto, disearlo por fases de acuerdo a una
calendarizacin.
Recomendar y contratar a una empresa certificada o con experiencia en sealizacin que las disee,
fabrique y que las instale.
4. Marco temporal y de Calidad.
El proyecto debe de concluirse como mximo en 8 semanas a partir de la fecha de iniciacin.
Deber de tomar en cuenta las siguientes especificaciones tcnicas.
Los materiales debern de tener las caractersticas tcnicas siguientes.
Alta retencin de luz para visualizacin nocturna.
Que cumpla con las NORMAS ASTM 2070, NFPA 101, IMO A.752.18. Referentes al grado
de luminosidad.
Alta conformabilidad a las de superficies, garantizado de larga duracin, Fcil limpiar.
Resistente a grafitos, qumicos y manchas.
FORMA ET12-1
Esto es un ejemplo de una cedula elaborada para el proyecto de riesgos de seguridad. El componente
de Antecedentes describe el rea de debilidad que se ataca, as como el proyecto especfico dentro de
esa rea. El componente de Definicin del proyecto explica el propsito del EPM. En este caso el
271
propsito es identificar las reas sin sealizar para presentar las recomendaciones de diseo, fabricacin
e instalacin de las seales.
El componente de Metas del proyecto indica tres metas especficas que el EPM debe alcanzar. Estas
3 metas muestran la forma de cmo asignar las metas a los EPM, el enunciado de las formulas es
Identificar, Presentar el presupuesto para asignar recursos y recomendar quien lo har. Este es un
buen resumen de lo que los EPM realmente hacen.
El componente del Marco temporal y de calidad proporciona al EPM la informacin necesaria para
esmerarse en la cantidad de tiempo en que se ha enmarcado el proyecto o ver si es ms tiempo el
requerido y los estndares de calidad que debe de cumplir el proyecto finalizado. Si el proyecto se hace
en menos tiempo, el facilitador debe de decidir si se ha hecho el esfuerzo suficiente o si el EPM ha
realizado una investigacin superficial del problema o de mala calidad. Si al equipo le est tomado
ms tiempo del establecido para cumplir con el proyecto, el facilitador deber decidir si el EPM ha
dejado de esforzarse o si de verdad necesita ms tiempo.
La interaccin productiva entre el AST y
los EPM ser un factor crtico para determinar el xito
sostenido del de largo plazo del EPM. Esta interaccin, aunada al trabajo del facilitador con el comit
directivo, es el aceite lubricante que aceita las ruedas de la maquina o motor del AST.
4. Como determinar cuantos proyectos se deben de poner en prctica.
El nmero de proyectos con los que conviene empezar es siempre una pregunta abierta, y la respuesta
puede variar de una organizacin a otra. Sin entrar en cifras por el momento, una buena regla practica
aplicable es iniciar con los recursos con los que se cuentan actualmente, mas vale empezar poco a poco
que querer iniciar con un proyecto gigante y no se tengan los recursos ni el tiempo necesario para
terminarlo, esto causara un desaliento a los ejecutores del proyecto y ponemos en peligro la
implantacin del sistema.
Puesto que han pasado por toda la tensin preliminar, es natural que los miembros del comit directivo
de AST estn ansiosos por poner equipos a trabajar en los problemas. Pero en este momento no se
tiene la experiencia requerida para la coordinacin de dos o ms grupos de EPM y los integrantes
tambin no tienen la experiencia requerida. En consecuencia, no es recomendable activar ms de un
equipo inicialmente, pues ello podra conducir a un pequeo caos que desencante el sistema en su etapa
ejecutoria inicial.
Teniendo en cuenta que mas vale poco a coco que mucho y mal hecho, podemos hablar de nmeros
reales. Si la implantacin ha avanzado sin tropiezos hasta este punto y los miembros del comit
272
directivo tienen un alto nivel de confianza en si mismos, se podran activar dos o mas EPM para
empezar. Si el nivel de confianza no es tan alto conviene activar un solo proyecto de mejora. Despus, a
medida que la confianza crece y se adquiere experiencia, el nmero de equipo que trabajan de forma
simultnea se puede incrementar segn el caso.
273
9.1.3. Tercera Fase AST EJECUCIN DEL SISTEMA

ESTABLECER,
CAPACITAR, Y ACTIVAR
EQUIPOS DE PROYECTO
DE MEJORA (EPM)
13
Viene de
pgina
anterior
EJECUCIN
DEL
SISTEMA
CICLO DE
RETROALIMENTACIN
DEL COMIT
DIRECTIVO Y LOS EPM
14
EL COMIT DIRECTIVO,
CON EL FACILITADOR
DE AST DESIGNAN LOS
EPM.
REPASO DE LA
CEDULA
1
REQUISITOS
DE INFORMES
2
MODELO DEL
E-P-H-V-A
3
PROGRAMA
PROYECTADO
4
LIDERAZGO
DEL EQUIPO
5
AUTORIDAD
DEL EQUIPO
6
LOS EPM TIENEN

PROBLEMAS PARA
EJECUTAR SU
PROYECTO
SI
NO
EPM
NATURAL
NO
SI
EPM
TRANSFUNCIONAL
LOS EPM
EJECUTAN
PROYECTOS
CICLO RE
RETROALIMENTACIN
DIARIO
FUNCIONES
DEL COMIT
DIRECTIVO
DE AST
SELECCIN DE
PROYECTOS
1
SELECCIN DE
LOS
MIEMBROS
DEL EPM
3
DEFINICIN Y
APROBACIN
CLARA DEL
PROYECTO (CEDULA)
2
APORTACIN DE
RECURSOS
4
EL COMIT DIRECTIVO,
CON EL FACILITADOR
DE AST DESIGNAN LOS
EPM.
CAPACITACIN Y
ORIENTACIN JUSTO
A TIEMPO DEL EPM DE
ACUERDO A LA
FORMA ET-13-3:17
DEL MANUAL
EL FACILITADOR
DE AST, ACTIVA
EL
EPM
OBSERVACIN
DEL
PROGRESO Y
FIN DEL
PROYECTO
5
PROBLEMA
COTIDIANO
PROBLEMA CRTICO
CICLO DE
RETROALIMENTACIN
SEMANAL
CICLO DE
RETROALIMENTACIN
MENSUAL
FLUJO DE
INFORMES
DENTRO DEL
AST
ENCUESTAS O
GRUPOS DE
ENFOQUE
INTERNOS O
EXTERNOS
A LOS EMPLEADOS
Y A LOS CLIENTES
FAST
COMIT
DIRECTIVO DEL
AST
CDAST
FACILITADOR DE
AST
E
DESINTEGRACIN
DEL EPM
6
CICLO DE RETROALIMENTACIN
EL COMIT DIRECTIVO APLICA EL CICLO E-P-H-V-A PARA
VIGILAR EL TRABAJO DE LOS EPM
EPM #1
EPM #2
EPM #3
FACILITADOR
DE AST
ACUSE DE
RECIBO
APROBAR
FIN DEL EPM
CICLO DE RETROALIMENTACIN
APROBACIN
PARCIAL
Pasa a
Pgina
siguiente
DIBUJO # 3
LOS EPM APLICAN EL CICLO E-P-H-V-A PARA EVALUAR LA

EJECUCIN DE SU PROYECTO
DESAPROBACIN
274
SELECCIN DE
PROYECTOS
Viene de
pagina
272
EJECUCIN
DEL
SISTEMA
DEFINICIN Y
APROBACIN
CLARA DEL
PROYECTO
(CEDULA)
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
ESTABLECER,
CAPACITAR, Y ACTIVAR
EQUIPOS DE PROYECTO
DE MEJORA (EPM)
FACILITADOR
DE LA
AST
EQUIPO DE
PROYECTOS DE
MEJORA
EL COMIT AST AL EPM
ACTIVAR EL LAZO DE
RETROALIMENTACIN
E-P-H-V-A
FAST
SELECCIN DE
LOS MIEMBROS
DEL EPM
ESTABLECER
Y MANTENER
LA CULTURA
DE
AST
15
RETROALIMENTACIN
DEL COMIT DIRECTIVO
14
13
ACUSE DE
RECIBO
APORTACIN DE
RECURSOS
E
OBSERVACIN
DEL PROGRESO Y
FIN DEL
PROYECTO
APROBAR
FIN DEL
EPM
LOS EPM APLICAN EL EPHVA

APROBACIN
PARCIAL
DESINTEGRACIN
DEL EPM
DESAPROBACIN
DIBUJO # 4
PASA A LA
PAGINA
SIGUIENTE
275
276
OBJETO
El presente capitulo tiene por objeto disear la ejecucin del sistema de la administracin de la
higiene y seguridad total en la Universidad Francisco Gavidia, para que se logren los objetivos
plasmados en las etapas anteriores con xito.
ALCANCE
El capitulo inicia en la etapa 13 donde se establecen los parmetros de la capacitacin y activacin de
los equipos de proyectos de mejora para que su desempeo sea el optimo deseado, y finaliza en la
etapa donde se deja establecida e identificada la cultura de la Administracin de la Higiene y
Seguridad Total en la UFG.
ETAPA 13
ESTABLECER, CAPACITAR Y ACTIVAR EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORAS
Las 12 etapas que nos han llevado a este punto implicaron, Plantacin, Preparacin, Identificacin y
Evaluacin. En el sentido ms amplio, las 12 etapas anteriores constituyeron una preparacin para esta
etapa. La Decimotercera es la ms funcional de las quince etapas del proceso de la implantacin de la
AST y comprende el establecimiento, capacitacin y activacin de los EPM que, junto con el comit
directivo y el facilitador, componen la Triada de la AST es decir el corazn el cerebro y el alma de la
AST.
Estableciendo, Capacitando y activando los Equipos de Proyectos de Mejora (EPM)

1. Composicin del equipo.
Los EPM son equipos de trabajo naturales o equipo transfuncionales. Un equipo de trabajo natural se
compone de miembros que trabajan juntos en desempeo de sus tareas normales.
Los equipos de trabajo transfuncionales toman sus miembros de varios departamentos o de unidades o
decanatos diferentes en el caso de los empleados, en el caso de los alumnos pueden ser de diferentes
carreras. Los miembros no trabajan juntos da con da en sus puestos normales, pero comparten todos
ellos un inters comn en ver que se elimine una situacin peligrosa especfica. En consecuencia,
aunque los miembros de los equipos transfuncionales provienen de diferentes disciplinas en la
organizacin, todos ellos son personas interesadas.
Este concepto de personas interesadas es importante al asignar empleados como miembros de un
EPM. No importa si el equipo es natural o transfuncional, todos sus miembros deben ser personas
interesadas. La cuestin de si un EPM debe de ser natural o transfuncional, depende del alcance de la
277
situacin peligrosa de que se trate. Si los efectos dainos potenciales del riesgo se limitan a una sola
unidad, un equipo de trabajo natural suele ser la configuracin ms adecuada.
Si existe la posibilidad de que los efectos dainos potenciales del riesgo se extiendan mas all de una
unidad determinada, el procedimiento recomendable es un equipo transfuncional que represente a
todas las personas interesadas. Puesto que por naturaleza los riesgos tienden a cruzar los lmites nter
departamentales, los EPM suelen tener una composicin transfuncional.
En la etapa anterior se subray la necesidad de elegir con cuidado a la seleccin de los miembros del
equipo. Independientemente de que el equipo sea transfuncional o natural, todos los miembros del
mismo deben seleccionarse de la lista de partidarios que es parte del plan a la medida elaborado en la
etapa 11. este requisito dificulta el uso del procedimiento del equipo natural en la activacin de
equipos iniciales porque puede haber un nmero insuficiente de partidarios en una unidad especfica
durante las primeras etapas de la implantacin. A medida que se emprenden proyectos y se llevan a
cabo con xito, el nmero de partidarios aumenta hasta el punto de que despus de un tiempo tan
breve como un ao, casi todas las organizaciones tienen equipos tan naturales como transfuncionales
activados y trabajando de forma simultanea.
2. Equipos de Proyecto de Mejora.
A travs del tiempo las organizaciones encuentran que necesitan tanto equipos naturales como
transfuncionales.
A continuacin se
presentan las organizaciones de equipos naturales y
transfuncionales. El comit directivo considera a todos los integrantes de los equipos de proyectos de
mejora como partidarios de acuerdo a la evaluacin que se les realiz. Todos los miembros de los
equipos ya sean naturales o transfuncionales debern de tener en comn los mismos riesgos para los
que van a trabajar en equipo.
278
ORGANIGRAMAS DE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA
EJEMPLO DE LA ORGANIZACIN DE UN
EQUIPO DE PROYECTO DE MEJORA (EPM) TRANSFUNCIONAL
_________________
DECANATO DE
ECONOMIA
Miembro del EPM
__________________
JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE
CALIDAD DE LA UFG
Jefe del EPM
__________________
DECANATO CIENCIAS
JURDICAS
Miembro del EPM
_________________
DECANATO CIENCIAS
SOCIALES
Miembro del EPM
________________
MAESTRAS
Miembro del EPM
FORMA ET13-1
EJEMPLO DE LA ORGANIZACIN
DE UN EQUIPO DE PROYECTO DE MEJORA (EPM)
NATURAL
DECANATO DE ING.
ROGELIO PORTILLO
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRTICO
DECANATO DE ING.
PEDRO LPEZ
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRTICO
DECANATO DE ING.
JUAN JUREZ
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRTICO
JEFE DEL EPM

ING. PERDOMO
DECANO
DECANATO DE ING.
ANA PREZ
MIEMBRO DEL EPM
SECRETARIA
DECANATO DE ING.
LUISA PREZ
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRTICA
DECANATO DE ING.
ROSA LPEZ
MIEMBRO DEL EPM
SERVICIOS VARIOS
FORMA ET13-2
279
3. Relacin de los EPM con el Comit Directivo.

Los EPM, representados por sus jefes de equipo, trabajan en relacin directa con el facilitador de
AST. Sin embargo, la responsabilidad ltima de los EPM est en manos del comit directivo. Las
responsabilidades del comit directivo son las siguientes.
Seleccin de proyectos.
Aprobacin de las cdulas de equipo elaboradas por el facilitador.
Seleccionar a los miembros de los equipos de proyectos de mejora, EPM, naturales o

transfuncionales.
Proveer todos los recursos necesarios para cumplir con las cdulas.
Monitoreo del progreso de los EPM en el cumplimiento de las cdulas.
Desintegrar los EPM cuando su trabajo haya terminado.
El facilitador de AST acta como intermediario entre el comit directivo y los EPM. Esta persona
trabaja en relacin directa con los EPM y mantiene informado al comit directivo del progreso y los
problemas surgidos. El facilitador tiene una importancia fundamental para el xito de los EPM y de
la AST. No obstante, la responsabilidad de los EPM descansa en ltima instancia en el comit
directivo.
En consecuencia, la relacin, la relacin entre el comit directivo y un EPM es la misma que entre
un gerente y un empleado. Aunque los gerentes pueden delegar el trabajo a los empleados y
facultarlos para llevarlo a cabo, conservan la responsabilidad de este trabajo. El trabajo se puede
delegar, y tambin la autoridad, pero la responsabilidad no.
4. Criterios para seleccionar los miembros del EPM.

La necesidad de relacionar partidarios al establecer los EPM ya se ha explicado, en detalle. Existen
otros criterios importantes para seleccionar a los miembros de un equipo. Estos criterios se pueden
dividir en dos amplias categoras: obligatorios e importantes.
Criterios obligatorios.
Adems de ser partidarios, los miembros del equipo, idealmente, no deben ser de carcter inconstante
ni tendenciosos. La volubilidad y tendenciosidad son contraproducentes en el contexto de un equipo.
El trabajo en equipo se basa en la confianza y se supone que los miembros del equipo van a cooperar,
en bienestar del cumplimiento de las metas. Los individuos que se rigen por agendas personales
280
marcadas por la tendenciosidad no gozan de la confianza de sus compaeros de equipo. Las personas
que se comportan de manera voluble provocan el antagonismo de sus compaeros adems de que
traicionan su confianza o no la ganan.
Caractersticas importantes.
Adems de los criterios obligatorios hay otras caractersticas que son importantes en los miembros de
un equipo. Estas caractersticas adicionales incluyen las siguientes: buenas tcnicas interpersonales y
de comunicacin, mente abierta e inters personal. Este inters personal existe cuando el individuo
en cuestin es una persona interesada.
Las buenas tcnicas interpersonales ayudan a los miembros del equipo a llevarse bien. Aunque no es
necesario que estos sean amigos, s lo es que se entiendan bien aunque no estn de acuerdo, lo cual es
normal en el contexto de un equipo. Las tcnicas interpersonales son el aceite que lubrica los
engranes del discurso humano; ellas permiten a las personas mostrar su desacuerdo sin ser descorteses.
En un equipo el trabajo de un miembro afecta el xito de todos los miembros. La comunicacin eficaz
es importante para los miembros del EPM.
Una mente abierta es una caracterstica importante para los miembros de los EPM. El propsito de un
EPM es maximizar un problema y hacer recomendaciones para resolverlo. Cuando se emprende una
tarea de esta naturaleza, la capacidad de ver la situacin desde todos los puntos vistas posibles
conduce por lo general a una descripcin mas precisa de las causas fundamentales y una lista mas
completa de soluciones potenciales.
Los miembros del equipo que tienen la mente cerrada suelen adoptar una actitud de no me aburran
con los hechos para los que yo ya tengo mi plan decidido en el trabajo. Este tipo de actitud asfixia el
celo investigador
de los miembros del equipo y limita
su eficacia para encontrar soluciones
innovadoras.
Es importante que todos los miembros de un EPM tengan inters personal en encontrar una solucin
viable al problema en cuestin. En otras palabras, todos deben de ser personas interesadas. El inters
personal es un motivador muy poderoso. Al seleccionar solo personas interesadas como miembros del
EPM, la organizacin asegura un nivel elevado de motivacin. Este planteamiento garantiza que todos
los miembros del equipo deseen de verdad ver resuelto el problema asignado.
281
5. Programa de Capacitacin.
Una vez que se ha establecido un EPM y se le ha dado su cedula, es necesario capacitarlo. Activar un
equipo sin ayudar primero a sus miembros a adquirir los conocimientos y aprender las tcnicas
fundamentales que se relacionan con la tarea en cuestin es un error. La cedula dice al equipo lo que
espera que haga, pero no le dice, ni puede decirle, como hacerlo, por lo tanto es importante capacitar a
los EPM. A continuacin se describe los temas bsicos de capacitacin que se le deben de dar a un
EPM como mnimo.

TEMAS
TIEMPO
Perspectiva general de la AST
90 minutos
Definicin del AST.

Comit directivo del AST
Facilitador del AST.
Equipos de proyectos de mejora (EPM)
Fundamentos del trabajo en equipo..
90 minutos
Razones para trabajar en equipo.

Confianza y creacin de confianza.
Desempeo del equipo comparado con desempeo individual.
FORMA ET13-3
282

(continuacin)
TEMA
TIEMPO
Auditoria.
Comunicacin..
90 minutos
El proceso de comunicacin y su papel.

Inhibidores de la comunicacin.
Tcnicas de escucha.
Planteamientos de conflictos y tcnicas de solucin.
Identificacin de riesgos
90 minutos
Identificacin de causas de raz

Lista de comprobacin para Identificacin de riesgos.
Recomendacin de soluciones.
FORMA ET13-4
El plan de estudios que se muestra en los cuadros anteriores comprende seis horas de capacitacin;
en consecuencia, se puede cubrir cmodamente en un solo da de trabajo con tiempo de sobra para
descansos, almuerzo e interaccin informal. Cualquier saln que aloje de manera conveniente a los
empleados en cuestin ser adecuado para la capacitacin. Sin embargo, para evitar interrupciones y
distracciones que tengan que ver con el trabajo, la capacitacin se debe de llevar a cabo en una
instalacin con mucha privacidad o fuera de las instalaciones de la empresa, si fuera posible.
Perspectiva general de la AST.
El taller inicia con una perspectiva de la AST para asegurar que todos los participantes entiendan el
concepto y donde encajan en l. El facilitador de AST es el capacitador de este segmento. Esta persona
proporciona una definicin funcional de la AST, explica el concepto de
Comit Directivo, los
miembros que lo integran, y sus papeles respectivos, describe la tarea del facilitador de AST y, por
ltimo, explica el concepto y funcin del EPM.
Este segmento de la capacitacin establece los cimientos para todo lo que sigue. En consecuencia, es
importante que el facilitador exponga poco a poco, de manera deliberada y con paciencia, dejando
tiempo de sobra para preguntas, comentarios e interaccin entre los participantes. Puede usar
283
transparencias, diapositivas grficos de computadora o alguna otra forma de ayuda visual para la
instruccin.
Fundamentos del trabajo en equipo.
A continuacin viene el segmento de fundamentos de trabajo en equipo de la capacitacin. Esta
parte debe estar a cargo de experto en trabajo en equipo, aunque esto signifique recurrir a un asesor
externo. El primer tema de este segmento es Razones del trabajo en equipo.
El segundo elemento tiene que ver con la interaccin de apoyo mutuo entre los miembros del equipo.
En el contexto de un equipo, los miembros individuales se ayudan unos a otros.
El tercer elemento es el de las metas colectivas. Este elemento es el que contribuye en mayor medida
a fomentar el trabajo en equipo caracterizado por el apoyo mutuo. El hecho de que las metas comunes
unan a las personas es una caracterstica fundamental de la naturaleza humana. Una meta comn
puede unir a personas que estn de acuerdo en poco o nada ms que esa meta comn. Las metas
comunes pueden trascender diferencias de genero o edad, raciales, culturales, filosficas y polticas.
En consecuencia, es importante que los miembros entiendan las metas del equipo y las acepten. La
cedula asegura de que todos los miembros comprendan esas metas. la designacin
de personas
interesadas como miembros del equipo de forma exclusiva ayuda asegurar la aceptacin de las metas.
La explicacin de los diversos elementos de las razones del trabajo en equipo ayuda a los elementos a
entender por qu los problemas de seguridad e higiene se atacan por medio de equipos. Es claro que
la organizacin desea la ventaja de disponer de diferentes opiniones, perspectivas, puntos de vista,
talentos y experiencias antes de poner en prctica las soluciones a los problemas de seguridad e
higiene. Consecuentemente un EPM cuyos miembros trabaja coordinadamente en conjunto tendr
mejor desempeo que los empleados individuales.
Comunicacin
El componente siguiente del programa se ocupa de la comunicacin. Este segmento debe de ponerse
en manos de un experto en comunicacin. Aunque ello signifique recurrir a un asesor externo. Todos
los miembros del EPM deben de entender que la comunicacin es un proceso, que decir no es
comunicar u or no es entender.
Los factores que se asocian con alguien que transmite un mensaje incluyen inconvenientes como la
falta de habilidad para expresarse, claves no verbales confusas y falta de habilidad para redactar. Los
factores asociados con el medio incluyen factores como el ruido, problemas tcnicos con los recursos
tecnolgicos como computadores o proyectores. Los factores que ver con alguien que recibe un mensaje
284
incluyen la falta de de habilidad para escuchar, insensibilidad a las claves no verbales, lectura
deficiente e incapacidad para utilizar los equipos tecnolgicos (como las computadoras, los fax etc.).
Escuchar
es algo fundamental, puesto que casi toda la comunicacin implica el mensaje oral,
transmitido ya sea en persona o a travs de algn medio tecnolgico. Los EPM necesitan entender
cuales son las diversas barreras que se oponen al aprendizaje eficaz. Tener conciencia de estas barreras
y tomar las medidas necesarias para superarlas ayudar a los miembros a mejorar su eficacia en
cuanto a la capacidad de escuchar.
En el listado de comprobacin de para escuchar mejor se describen las estrategias especificas que se
pueden emplear para mejorar la capacidad de escuchar. Estas son estrategias sobre las cuales los
escuchas tienen control, el cual pueden aplicar a voluntad. Los miembros que aprendan a aplicar estas
estrategias sern escuchas ms eficaces. De igual forma existen caractersticas de los escuchas
receptivos. Este tipo de personas escuchan no solo con los odos, si no con los ojos, el cerebro y el
corazn. El acto de escuchar con sensibilidad es una empresa activa en la cual el individuo se
esfuerza por recibir el mensaje con precisin, entenderlo y afirmar esa comprensin. Los escuchas
receptivos suelen se los mas eficaces.
La prevencin y la resolucin de conflictos son habilidades importantes para los miembros de los EPM.
Las personas que trabajan en equipo tienen desacuerdos ocasionales. Esto es normal y natural, y es de
esperar.
Los desacuerdos entre miembros del equipo se convierten en un problema solo cuando se
torna descorteses los que no estn de acuerdo. Es entonces cuando se presenta un conflicto, el cual, si
se deja sin resolver, puede minar los intereses de un equipo. Existen tcnicas de prevencin y solucin
de conflictos (ver cuadro de esas tcnicas).
Todos los miembros de los EPM deben entender las diversas causas de los conflictos en el lugar de
trabajo como primer paso para saber como prevenir y resolver conflictos. Es probable que se presente
sobre recursos limitados cuando un EPM recomienda una solucin que, en apariencia, va a costar a un
departamento una cantidad desproporcionada en comparacin con los costos para otro departamento. La
cedula debe resolver los problemas que de otra manera podran surgir
en relacin
con metas
incompatibles. Esta es una razn mas por la cual es tan importante tener una cdula y que todos los
miembros del EPM entienden y acepten las metas que se establecen en ellas.
La ambigedad de los papeles dentro de un equipo es una de las causas de conflicto ms comunes.
Los factores como valores diferentes, perspectivas diferentes, problemas de comunicacin, son las
causas comunes de conflictos en el lugar de trabajo o de desempeo. Es importante que los miembros
285
de los equipos aprendan a ser pacientes, a tener la mente abierta y a ser sensibles a los puntos de vista
que difieren de los suyos. Los problemas de comunicacin tan slo exacerban el conflicto que surge
de las diferencias
en cuanto
a valores
perspectivas. Por otra parte las buenas tcnicas de
comunicacin pueden superar el conflicto que tiene sus races en estos factores.
As mismo existen estrategias que los miembros de los equipos pueden aplicar para resolver un
conflicto cuando ste se presenta. A travs del uso de estas estrategias, pueden resolver conflictos que
surgen entre ellos sin que tengan que intervenir el jefe del equipo, los supervisores o los gerentes o
miembros del comit directivo. Este es el enfoque preferible. Siempre que se tiene que acudir a un
agente externo para que ayude a resolver un conflicto entre miembros del equipo se pierde cierta
cantidad de confianza, y he ah un problema, porque el trabajo en equipo se basa en la confianza.

DEFINICIN DE COMIT DIRECTIVO
El comit directivo de AST de la UFG se compone del equipo de direccin ejecutiva de la
empresa complementando con director de calidad de la universidad por ser una institucin
certificada por la ISO 9001-2000. El comit directivo se encarga de formular las polticas de
seguridad e higiene, de aprobar las normas internas y los procedimientos de trabajo en relacin
con la seguridad e higiene, de asignar recursos y de aprobar las recomendaciones de los EPM.
FORMA ET13-5
DEFINICIN DE FACILITADOR DE
AST
Es una persona que funge como experto residente del comit directivo en los aspectos tcnicos y
de cumplimiento de la Administracin de la Higiene y Seguridad, y se encarga de la implantacin y
la operacin general del sistema de AST en la UFG.
FORMA ET13-6
DEFINICIN DE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA
(EPM)
Los EPM son equipos de empleados de la institucin nombrados por el comit directivo de AST
para trabajar en proyectos de mejoramiento continuo con el ambiente de trabajo y del servicio
que se brinda a los clientes en cuanto a la seguridad e higiene se refiere.
FORMA ET13-7
286

Definicin de Equipo:
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos apoyndose mutuamente para alcanzar
metas colectivas.
Razones para trabajar en equipo:
Dos cabezas piensan mejor que una
Dos o ms pares de ojos ven mejor uno.
Dos o ms pares de odos escuchan mas que uno,
El trabajo en equipo fomenta la comunicacin.
A causa de la sinergia, un equipo es ms grande que la suma de sus miembros
individuales.
FORMA ET13-8

DEFINICIN DE COMUNICACIN
Las comunicacin es la transferencia de un mensaje (Informacin, idea, emocin,
intencin, o sentimiento) que se recibe y se entiende.
Proceso de la comunicacin
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
Definicin de una comunicacin eficaz

La comunicacin eficaz es la transferencia de un mensaje que se recibe y se entiende y
conforme al cual se acta de la manera deseada.
FORMA ET13-9
Inhibidores de la comunicacin.
Diferencia de significado
Falta de confianza.
Sobrecarga de informacin.
Interferencia
Tono condescendiente.
Tcnicas de cooperacin deficientes (de escucha, de lectura, tecnolgicas)
Juicios prematuros
Suposiciones inexactas.
Complicaciones culturales.
FORMA ET13-10
287

Barreras que impiden escuchar con eficacia.
9 Falta de concentracin.
9 Interrupciones.
9 Distracciones.
9 Ideas preconcebidas.
9 Desconexin
9 Pensar por adelantado.
9 Interferencia.
FORMA ET13-11
Lista de comprobacin para escuchar mejor.
9 Eliminar distracciones.
9 Hacer que el que habla se sienta cmodo.
9 Mirar directamente al que habla.
9 Concentrarse.
9 Observar las claves no verbales.
9 Ser paciente y esperar.
9 No interrumpir.
9 Hacer preguntas para aclarar.
9 Parafrasear y repetir.
9 Controlar las emociones no importa lo que se diga.
FORMA ET13-12
Caractersticas de los escuchas receptivos.
9 Activos
9 Alerta
9 Vigilantes
9 Sensibles
FORMA ET13-13

Causas de conflicto en el lugar de trabajo.
9 Recursos limitados
9 Metas incompatibles
9 Ambigedad de los papeles
9 Valores diferentes
9 Perspectivas diferentes
9 Problemas de comunicacin
FORMA ET13-14
288

Estrategias para desactivar conflictos en los grupos.
9 Si siente que usted o la otra persona involucrada se esta enojando, sugiera un tiempo fuera
para enfriar los nimos antes de seguir adelante.
9 Determine que tan importante es el asunto en cuestin (para usted y para la otra parte
involucrada)
9 Si el asunto tiene la importancia suficiente para ameritar un anlisis mas detallado, busque
un lugar tranquilo y privado para hablar sobre l.
9 Pngase de acuerdo en ciertas reglas bsicas como las siguientes:
1. Esto es suficiente importante para ambos, as que pongmonos de acuerdo en atacar la
cuestin de una buena manera abierta, honesta y positiva.
2. Pongmonos de acuerdo en que nos corresponde encontrar una solucin aceptable.
3. Pongmonos de acuerdo en apoyarnos mutuamente y n o acusarnos mientras buscamos
soluciones.
4. Trabajar juntos para definir con claridad el verdadero problema.
5. Deje que el otro individuo proponga soluciones, y usted haga lo mismo. No caiga en la
trampa de si la idea no es ma es una mala idea.
6. Someta todas las soluciones propuestas a un anlisis informal de Costo/Beneficio.
Seleccione la solucin o la combinacin de soluciones ms razonable.
FORMA ET13-15
Identificacin de riesgos.
El segmento final de la capacitacin bsica de un EPM cubre el tema de la identificacin de riesgos.
Esta parte implica que los miembros aprendan a identificar riesgos en el ambiente de trabajo, a
determinar la causa primordial del riesgo y hacer recomendaciones para eliminar la causa.
En este punto se debe de sealar que no estamos hablando del tipo de anlisis detallado de riesgos en
el que se aplican los mtodos como el de modo de falla y efecto del anlisis (FMEA), o el de revisin
de riesgos y operabilidad (AZOP), o el de la tcnica de operaciones (TOR), o el de anlisis de error
humano (HEA) o el de anlisis de rbol de fallas (FTA). El uso de todas estas tcnicas est reservado
para los profesionales de la seguridad e higiene, y no se puede ensear de manera adecuada a quienes
no son profesionales en esta rama en un taller de corta duracin.
Los miembros de los EPM aprenden a utilizar listas de comprobacin para Identificacin de riesgos
elaboradas para ellos por profesionales en seguridad e higiene, y una herramienta para Identificacin
de causas primordiales como el diagrama de espina de pescado.
La forma ET13-16 y ET13-17 forman parte de una lista de comprobacin elaborada en el estudio
realizado sobre la Administracin de la Higiene y Seguridad Total de la UFG para ayudar a los EPM a
identificar los riesgos para los cuales van a estar trabajando hasta mejorar las condiciones actuales
existentes.
289
Al recorrer los puntos de la lista de comprobacin, los miembros de un EPM pueden solicitar con
libertad toda la ayuda que necesiten del facilitador de AST para satisfacer su cedula de equipo.
Una vez que un EPM ha identificado un problema potencial, el paso siguiente consiste en identificar
las causas primordiales del problema. Por ejemplo si el rubro de seguridad y el factor evaluado es
Sealizacin y Plan de Evacuacin los miembros debern determinar las causas por las cuales la
universidad no esta sealizada, podra ser que no hay presupuesto, o nadie se ha esmerado en hacerlo.
Una de las herramientas muy efectiva que puede ayudar a restringir estas preguntas hasta que se
determina la causa primordial es el diagrama de espina de pescado. Este diagrama contiene los factores
que identifican las causas de los problemas de la institucin. Y se pueden agregar las espinas que sean
necesarias. Para nuestro caso el diagrama de espina de pescado tiene los rubros siguientes.
Luego los factores son anotados en las espinas correspondientes a cada rubro de tal forma de que
podemos identificar todos los factores que mantiene como deficiencia la institucin en los cuales se va a
trabajar. En las FORMAS ET13-16 y ET13-17 se describen todos los factores evaluados en los cuales
los EPM podrn trabajar.
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO CON LOS CUATRO RUBROS
EVALUADOS EN L SISTEMA DE LA AST DE LA UFG.
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G O
U
R
ID
AD
ADMINISTRACIN DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD TOTAL

DE UFG
290

LISTA DE COMPROBACIN PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS
RUBROS
EVALUADO
FACTOR
Falta de Conocimiento de la
Higiene y Seguridad Total
Falta de disponibilidad de
Participar en la ejecucin del
proyecto.
Administracin
La carga mental o Estrs de
trabajo es alta.
El clima organizacional entre los
decanatos les falta buena
comunicacin.
Las condiciones de limpieza, en
los pasillos y parqueos son
deficientes.
Higiene
Sanitaria.
INSPECCIN
RECOMENDACIN
DE LAS MEDIDAS DE
ACTUACIN
Correccin inmediata
Hay que terminar
Aceptable en la situacin
actual
actual
actual
Falta de depsitos de basura.
El Mantenimiento los servicios

sanitarios es deficiente.
El Orden en algunas oficinas
administrativas es deficiente.
Los servicios sanitarios del rea
de los cafetines por la plaza de
banderas estn mal diseados.
actual
actual
actual
9
9
Precisa atencin
FORMA ET13-16
NOTA:
Higine sanitaria: mantener en condiciones higienicas las areas de uso pblico para evitar
enfermedades infectocontagiosas
291

LISTA DE COMPROBACIN PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS
RUBROS
N
EVALUADO
SECURYTY
SEFETY
Ergonoma
como parte
de la
seguridad.
FACTOR
RECOMENDACIN
INSPECCIN DE LAS MEDIDAS
DE ACTUACIN
Uso de carn dentro de la UFG no es

obligatorio.
Hay que terminar
La Seguridad que brinda la institucin a

los usuarios es deficiente.
Hay que terminar
Correccin inmediata
Precisa atencin
Precisa atencin
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Precisa atencin
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Precisa atencin
La Sealizacin de las instalaciones es

nula y Plan de Evacuacin no se
practica.
El Sistemas contra incendio no se le da
el mantenimiento peridico.
Falta un protocolo o manual para la
Seguridad en los Laboratorios de
Ciencias Bsicas.
La Instalacin de equipo contra incendio
en algunos lugares no tiene la altura
adecuad de 1.50 mts.
Falta de Conocimiento del Plan de
Evacuacin.
Las gradas del ingreso a la librera de la
UFG causa Siniestralidad de accidentes
comunes dentro de la Institucin
Falta de Seguridad para personas
discapacitadas por falta de rapas para su
desplazamiento y estancia.
Las Condiciones de Iluminacin en los
pasillos del edificio inteligente son
deficientes.
Las Condiciones de ventilacin en las
oficinas administrativas de la biblioteca
antigua son deficientes.
Las Condiciones de visualizacin en las
aulas de clase con capacidad mayor de
50 alumnos son deficientes.
Las Condiciones de audicin de las aulas
con capacidad mayor de 50 alumnos es
deficiente por falta de micrfonos o en
mal estado.
9
9
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
Necesita correccin
Posiblemente
aceptable en la
condicin actual
FORMA ET13-17
292
6. Distribucin del tiempo de la capacitacin.
Una pregunta que se suele formular respecto a la implantacin de la AST es Por qu no capacitar a los
empleados al mismo tiempo? Quienes proponen el plan, todos a la vez justifican generalmente su
propuesta expresando las razones siguientes:
Ahorro de tiempo.
Economa a escala.
Asegura de que todos los empleados estn preparados incluso antes de ser asignados a un EPM.
Realmente estas son las justificaciones que suelen manifestar los que proponen este tipo de desarrollo
del sistema, el ahorro de tiempo y la economa de escala
dan cierto atractivo cuando contemplan
estrictamente desde una perspectiva logstica y administrativa. Ahorrar tiempo y obtener economa por
la escala podra hacer ms consecuente el proceso de capacitacin, pero no es probable que lo hagan
eficaz.
La forma ms eficaz que se ha analizado, basado en experiencias de algunas empresas que han
implementado sistemas similares, es, el proporcionar la capacitacin justo a tiempo es decir, justo
antes de que se necesite efectivamente. Esto puede no ser muy consecuente desde el punto de vista
logstico, pero s lo es desde la perspectiva de la enseanza y aprendizaje. La capacitacin justo a
tiempo ofrece varias ventajas que la hacen ms eficaz que el plan de todos a la vez. Estas ventajas
son las siguientes:
La capacitacin justo a tiempo est fresca cuando se aplica en un contexto vivo. Los empleados
adiestrados todos a la vez pueden olvidar lo aprendido antes de que se les asigne a un EPM.
La capacitacin justo a tiempo se puede adaptar a la medida del equipo o equipos especficos en
cuestin. La capacitacin que se imparte a todos a la vez debe de ser de naturaleza genrica por
necesidad.
293
La capacitacin justo a tiempo tiene la ventaja de la proximidad de la aplicacin. Puesto que la

necesidad de aplicar
lo que
se aprende esta a la vuelta de la esquina, por as decirlo, los
participantes tienden a tomar la capacitacin con ms seriedad que sus homlogos que se adiestran
todos a la vez y que no saben cuando tendrn la oportunidad de aplicar lo que estn aprendiendo.
La proximidad de la aplicacin se opone a la tercera razn que dan los partidarios de la capacitacin
de una solo vez. Cuando los empleados se adiestran todos a la vez, por lo comn hay un lapso entre el
final de la capacitacin y el principio de la aplicacin en vivo. Cuanto mas prolongado sea el
intervalo, mas probable ser que los empleados olviden lo que aprendieron.
Una buena regla practica es capacite tantos empleados justo a tiempo como puedan asignarse a
equipos que estn a punto de ser activados. Este enfoque asegurar que se obtenga el mximo
beneficio del adiestramiento.
7. Activacin del equipo.
En este punto del proceso un EPM ha sido comisionado, sus miembros han sido seleccionados y el
nuevo equipo ha recibido capacitacin. Todo lo que resta por hacer es activar el equipo. La activacin
del equipo es un subsistema del sistema global de implantacin que se aprende para asegurar que los
miembros del equipo entienden lo que se supone que deben hacer, as como los lmites dentro de los
cuales el equipo debe de trabajar, los procedimientos para informar y los hitos del marco temporal
proyectado o sea la fecha de entrega.
Estas cuestiones se tratan en la cedula del equipo. Sin embargo, incluso con una cedula por escrito,
de todos modos es recomendable tener una seccin de arranque cara a cara. Este tipo de orientacin
da al facilitador de AST la oportunidad de verificar por segunda vez que los miembros del equipo
entienden todo y de aclarar las dudas que quedan todava.
La reunin de activacin concluye
con una revisin de la autoridad del equipo. Por lo comn, la
autoridad del equipo se limita a recomendar soluciones. Es el comit directivo a quien corresponde
poner en prctica las soluciones. Si el equipo descubre un riesgo que representa un peligro o dao
potencial inmediato, lo notifica al facilitador y las medidas correctivas se ponen en prctica al instante.
294
REPASO DE
CEDULA
REQUISITOS
DE
INFORME
AUTORIDAD
DEL EQUIPO
TEMAS DE
ORIENTACIN
EN LA
ACTIVACIN
DEL EQUIPO
MODELO DE
E-P-H-V-A
LIDERAZGO
EN EL
EQUIPO
PROGRAMA
PROYECTADO
8. Facilitacin de la AST.
El facilitador de AST es el enlace del equipo con el comit directivo, el facilitador vigila las
actividades de todos los EPM activos e informa con regularidad al comit directivo en cuanto a los
avances, problemas y recomendaciones. De manera correspondiente, los jefes
de todos los EPM
activos entregan informes por escrito al facilitador de AST de manera regular.
295
Cuando el facilitador informa al comit directivo respecto a los avances, problemas o recomendaciones
de un EPM, la respuesta del comit se informa de inmediato a los EPM. Cuando el comit directivo
tiene preguntas o informacin para un EPM, el facilitador de AST habla al instante con el jefe del
equipo en cuestin e informa de nuevo e inmediatamente al comit directivo.
El papel del facilitador por lo que toca a los equipos implica las actividades siguientes:
Servir como enlace de comunicacin entre el comit directivo y los EPM, as como entre los EPM.
Actuar como partidario cuando un EPM hace solicitudes o recomendaciones al comit directivo.
Actuar como filtro para asegurar que las recomendaciones enviadas al comit no transgredan las
normas ISO, OSHA, o cualquier otra norma que este establecida en la empresa, referente a la
seguridad e higiene.
Actuar como motivador para estimular a los miembros del equipo cuando sus tareas se dificultan.
Actuar como solucionador de problemas cuando los equipos enfrentan puntos dbiles y obstculos
inesperados.
Actuar como asesor interno en seguridad e higiene cuando los equipos tratan de cuestiones
tcnicas o relacionadas con el apego a las normas.
Comit directivo de
AST
EPM
#
1
EPM
#
5
FACILITADOR
DE
AST
EPM
#
2
EPM
#
4
EPM
#
3
296
ETAPA 14
RETROALIMENTACIN DEL COMIT DIRECTIVO
Habiendo concluido la etapa 13, lo universidad cuenta ahora con equipos de proyectos de mejora que
trabajan en la institucin. En este punto, la retroalimentacin es fundamental. El comit directivo
necesita saber que hacen los EPM, cual es la medida de su avance y que problemas estn encontrando.
Los EPM necesitan conocer lo que el comit directivo piensa de sus recomendaciones. El comit
directivo tiene la necesidad de saber lo que los empleados piensan respecto a las mejoras que se ha
hecho. Esta etapa se concentra en la forma de utilizar el ciclo de retroalimentacin para conseguir la
mxima comunicacin entre el comit directivo, los EPM, y los empleados.
1. Definicin del ciclo de retroalimentacin.
El modelo Evaluar-Planear-Hacer-Verificar-Ajustar. (E-P-H-V-A) es un componente fundamental

de la AST. El comit directivo aplica el modelo en su nivel y los EPM lo aplican en el suyo. La
retroalimentacin se da entre los dos grupos a medida que cada uno de ellos aplica el modelo en sus
niveles respectivos.
El ciclo de retroalimentacin se compone de los diversos vehculos de comunicacin que conectan el
componente de verificacin del modelo (E-P-H-V-A)
con el componente de
planeacin. El
componente de verificacin responde a la pregunta Est funcionando el plan que pusimos en

practica?. Si la respuesta a esta pregunta es S el plan se ajusta segn se requiera. El plan ajustado se
pone luego en prctica y los nuevos resultados se verifican. Este proceso tiene lugar como un ciclo
continuo hasta que el problema en cuestin se corrige.
2. Retroalimentacin de los EPM al comit directivo
El facilitador de AST mantiene comunicacin constante con todos los EPM en funciones y les
transmite la informacin que tiene del comit directivo. Existen varias razones por las que es
importante que los EPM retroalimenten el comit directivo. Estas razones son las siguientes:
297
El comit directivo tiene en ltimo trmino la responsabilidad de la seguridad y la higiene en la

organizacin. El trabajo cotidiano asociado con la seguridad y la higiene se delega al principal
profesional en seguridad y salud de la organizacin, quien por lo comn funge como facilitador de
AST. Esta persona recibe la asistencia de los EPM y de cualquier otro profesional en seguridad e
higiene que pertenezcan al personal de la empresa. Los profesionales en seguridad e higiene y los
EPM desempean sus tareas en nombre del comit directivo, el cual conserva la responsabilidad
ltima por la seguridad e higiene y de todos los dems aspectos de la organizacin relacionados con
ellas. El comit directivo puede delegar la autoridad necesaria para que otras personas realicen los
trabajos especficos, pero no la responsabilidad de asegurar de que esos trabajos se lleven a cabo de
manera adecuada. Por esta razn, es fundamental que el comit directivo reciba retroalimentacin
continua y precisa.
Los equipos nuevos son entidades desconocidas y sin experiencia. Cuando la AST esta recin
iniciada, lo EPM carecen de experiencia y no se han puesto a prueba. Se hacen las preguntas
siguientes. Son los miembros individuales capaces de trabajar como equipo?, Necesitan ayuda
que el comit directivo les puede proporcionar?, todas estas preguntas son las que se responden
mediante la retroalimentacin. Los equipos carentes de
experiencia van a encontrar sin duda
problemas porque incluso los equipos experimentados los enfrentan. Es probable que el comit
directivo pueda resolver o ayudar cualquier problema que encare un EPM. Pero slo si est
enterado de que existe.
El comit directivo debe de asegurar de que la cedula se lleve a cabo. Los EPM reciben una cedula
o encomienda del comit directivo, la cual es tanto definitiva como especifica. Se supone que
ciertas acciones se van a completar para fechas especficas o, al menos, dentro de un marco
temporal bien definido. El comit directivo necesita saber que la encomienda se esta llevando a cabo
de la manera prevista o,
de no ser as, por qu no. esto requiere
que se promueva una
retroalimentacin exacta con regularidad.
298
3. Frecuencia y formato de la retroalimentacin
La frecuencia de retroalimentacin de los EPM al comit directivo est en funcin de dos factores:
a. La experiencia de los miembros del EPM.

b. La gravedad del problema del cual se ocupa el EPM.
Durante el desarrollo inicial de la AST,
cuando los equipos son todava nuevos y carecen de
experiencia, la frecuencia de alimentacin es mas critica de lo que
ser cuando la AST haya
madurado en la organizacin. En consecuencia, durante las etapas formativas la retroalimentacin

frecuente tiene una importancia especial. En este punto, frecuente se debe de interpretar como al
menos cada semana. Esto significa que por lo menos una vez por semana el jefe del equipo se rene
con el facilitador de AST quien, A su vez, se rene con el comit directivo la retroalimentacin que
se provee en ambos casos se centra en la cedula del equipo y se presta una atencin especial a las
tareas necesarias y a sus ciclos correspondientes. Para las organizaciones en las cuales la AST ha
madurado y los equipos tienen experiencia puede ser suficiente un informe mensual. Estas pautas son
aplicables cuando un EPM se ocupa de problemas de rutina. Sin embargo, cuando un equipo trabaja
en un problema especialmente critico, la frecuencia de los informes puede ser diaria, no importa cual
sea el nivel de competencia que se perciba del equipo.
Los informes deben de ser por escrito. La AST es un tipo de concepto en tiempo real, que demanda
actuar ahora. La elaboracin de los informes por escrito toma tiempo y los mismos pueden quedar
abandonados sobre el escritorio sin que se les preste atencin. Esto no quiere decir que no se deban
apoyar los informes verbales con materiales escritos o grficos. De hecho, as se debe de hacer. El
punto esta en que esta clase de materiales se debe usar adems de, no en lugar de los informes
verbales.
299
4. Retroalimentacin del comit directivo a los EPM.
La retroalimentacin se debe dar en ambos sentidos: de los EPM al comit directivo y viceversa. Es
muy importante que el comit directivo retroalimente a los EPM de inmediato. Cuando se hacen llegar
solicitudes, preguntas o recomendaciones al comit directivo, el EPM debe recibir pronta respuesta.
Son varias las razones para ello.
Suele ocurrir que un EPM no puede seguir adelante ms all de cierto punto hasta que recibe
retroalimentacin del comit directivo. Por ejemplo un EPM podra recomendar un paso siguiente que
requiere permiso de algo o comprometer recursos. En tal caso, el equipo queda a la expectativa hasta
que recibe respuesta del comit directivo.
Otra razn por la que una rpida respuesta del comit directivo es importante es que la moral del
equipo puede deteriorarse por falta de retroalimentacin. Los empleados saben que los directivos se
ocupan de las cuestiones que consideran ms importantes. En consecuencia, el hecho de que el
comit directivo no
al EPM
retroalimentacin inmediata quiz equivalga
a decirle Su
recomendacin no tiene importancia suficiente para merecer nuestra atencin. Los miembros de
un EPM que reciben esta clase de mensaje estarn pocos dispuestos a dedicar mas esfuerzo a la tarea
asignada al equipo.
Una ltima razn para responder con prontitud a los EPM tiene que ver con la oportunidad de las
mejoras. A los EPM se les ha encomendado hacer que el lugar de trabajo sea ms seguro y, en
consecuencia, ms productivo. Si las recomendaciones de un EPM se manejan de manera oportuna,
las mejoras tambin se pueden llevar a cabo en el momento oportuno. La organizacin necesita que
esto ocurra as. Esta es la razn por la que adopto el concepto de AST, para comenzar.
Conviene sealar que la retroalimentacin inmediata que debera de ser no mayor a 48 horas, no
significa forzosamente una aprobacin. La retroalimentacin puede adoptar cualquiera de varias
formas, entre ellas las siguientes:
300
Acuse de recibo. Este tipo de retroalimentacin dice al equipo, hemos recibido su recomendacin
(pregunta solicitud etc.) y les tendremos respuesta a mas tardar el da___.....Esta clase de
respuesta cumple un propsito importante: da a saber al equipo que su recomendacin se ha recibido
en efecto y que actuar con base en ella dentro de un lapso de tiempo especfico. Esto cierra el ciclo,
de modo que los miembros del equipo no se quedan con la duda de si Recibira el comit
directivo nuestra recomendacin, o se perdera sta en la bandeja de asuntos entrante de alguien?
Significa el silencio que el comit directivo no hace de nuestra recomendacin? Si se deja en
duda respecto a la situacin de una recomendacin, las personas tienden a pensar en lo peor.
Aprobacin. En este tipo de retroalimentacin es el mas sencillo y, desde la perspectiva de los
EPM, el mas bien recibido, pues indica: su recomendacin ha sido aprobada. Sigan adelante
Aprobacin parcial. A veces se hace necesario aprobar solo una parte de la recomendacin de un
EPM. Cuando esto ocurre, el comit directivo debe de hacer lo siguiente:
o Ser especifico en cuanto a los aspectos de la recomendacin que se aprueba y los que no.
o Explicar por que no se aprobaron ciertos aspectos de la recomendacin y otros por que
s.
o Hacer sugerencias en cuanto a los aspectos de la recomendacin que no se aprobaron.
Desaprobacin. A veces es necesario rechazar la recomendacin de un EPM. Cuando esto sucede,
el comit directivo debe de proceder como sigue:
o Informar de inmediato al EPM de la desaprobacin.
o Explicar el por que se ha rechazado la recomendacin.
o Aconsejar al EPM respecto a opciones ms factibles que podra considerar.
301
5. Retroalimentacin de los empleados en cuanto a las mejoras.

La retroalimentacin de parte de los empleados es importante en un contexto de AST. En la etapa 10
se llev a cabo un sondeo inicial de las actitudes de los empleados respecto al estado que guarda el
ambiente de trabajo y de servicio que se brinda. Los hallazgos de este sondeo se deben usar como lnea
base contra la cual se miden las mejoras. Ahora que los EPM, el facilitador de AST y el comit
directivo estn trabajando juntos para mejorar el ambiente de trabajo y de servicio que se brinda, las
actitudes de los empleados deben de mejorar en consecuencia.
Sin embargo, sera un error suponer simplemente que las actitudes de los empleados y los clientes
estn mejorando. En un contexto de AST, una buena regla practica que se debe seguir es: No
suponga; Mida.Qu piensan los empleados y los clientes de las mejoras? Han tenido stas impacto
positivo sobre desempeo? Las mejoras que se hicieron, Son las que de verdad se necesitaban? El
comit directivo necesita tener las respuestas a estas preguntas. En consecuencia, la retroalimentacin
procedente de los empleados y clientes es fundamental.
6. Valor de la retroalimentacin de los empleados.

El vinculo entre la percepcin de los empleados respecto al ambiente de trabajo y de el desempeo de
aquellos se trat cuando se expuso la etapa 10. Es poco probable que tengan un desempeo ptimo
constante los empleados que estn intranquilos por las amenazas que perciben de los riesgos para la
seguridad y la higiene en su ambiente de trabajo y de desempeo. El desempeo ptimo en cualquier
puesto exige una concentracin total. La energa mental distrada por los riesgos en el lugar de trabajo
es energa que se podra haber utilizado en mejorar el desempeo.
La retroalimentacin de aparte de los empleados, recogida peridicamente de manera formal, mostrar
el comit directivo algo que debe conocer: si los empleados se concentran en mejorar su desempeo o
en los riesgos del lugar de trabajo o los clientes en los riesgos potenciales a los que estn expuestos
durante su permanencia en el lugar donde reciben su servicio.
Si la impresin que tienen los empleados ha mejorado, el comit directivo sabr que sus esfuerzos
estn dando fruto. Si se han hecho mejoras pero la impresin de los empleados y los clientes no ha
mejorado en consecuencia, el comit directivo tambin debe estar enterado de ello. En tales casos, el
comit directivo debe de formularse a s mismo las preguntas siguientes:
Saben los empleados y los clientes que se han hecho mejoras?
302
Las mejoras que se hicieron Son las que afectan de manera ms directa a los empleados y a los
clientes da con da?
Ha transcurrido el tiempo necesario para que los empleados y los clientes adviertan una diferencia?
La retroalimentacin de parte de los empleados y de los clientes es valiosa en particular cuando se
recopilan datos slidos con regularidad para responder a la pregunta siguiente: Significan un cambio
nuestras mejoras? Como ayuda para responder a esta pregunta la retroalimentacin de parte de los
empleados y los clientes se convierte en parte importante del paso de verificacin de la aplicacin del
ciclo E-P-H-V-A por parte del comit directivo.
7. Mtodos de recoleccin de retroalimentacin.

En la etapa 10 se presentaron varios mtodos para la recoger la retroalimentacin inicial de parte de
los empleados. Estos mtodos son:
La encuesta interna.
El grupo de enfoque interno
El grupo de enfoque externo.
La encuesta externa.
Se deben de emplear estos mismos mtodos para recoger la retroalimentacin subsiguiente y llevar un
registro para ver el comportamiento de las evaluaciones peridicas y ver el avance.
8. Uso de la retroalimentacin de los empleados.

La retroalimentacin de los empleados tiene valor para la organizacin si, y slo si, se utiliza de
manera adecuada. Los usos apropiados de esta informacin son los siguientes:
Identificacin de los problemas.
El comit directivo actualiza
constantemente su plan de seguridad e higiene. A medida que los
problemas surgen, se les da la debida consideracin para incluirlos en el plan. Una de las formas ms
eficaces de identificar los aspectos crticos es la retroalimentacin por parte de los empleados y los
clientes. La cantidad y la intensidad de la retroalimentacin respecto a una cuestin determinada son
indicadores de la importancia que los empleados conceden a la misma. Esta informacin, combinada
con datos firmes, puede contribuir a asegurar que el comit directivo sigue las prioridades correctas a
los problemas de los que se ocupa al hacer los planes.
303
Identificacin de las soluciones.
Cuando el comit directivo comisiona a un EPM, esta buscando una solucin a un problema, en
consecuencia, es muy importante que el comit directivo est atento a la retroalimentacin que el
EPM aporta. Si el EPM ha hecho bien su trabajo, su retroalimentacin incluir opiniones solicitadas a
una amplia nuestra de personas interesadas es decir, empleados o clientes, a los que el problema en
cuestin afecta. Esta retroalimentacin de base amplia de parte de los empleados y clientes ayudar
su vez al comit directivo a tomar la mejor decisin posible al problema al considerar las opciones
para resolver el problema.
Fijacin metas.
El plan de seguridad e higiene de la institucin es un documento vivo que se utiliza y se actualiza

constantemente. Hemos alcanzado las metas que aparecen en el plan? Necesitamos agregar nuevas
metas o revisar las ya existentes? Estas son preguntas que el comit directivo debe de hacerse todo el
tiempo. La retroalimentacin procedente de los empleados y los clientes, si se usa de manera correcta,
ayudara a proporcionar respuestas a estas preguntas.
Seleccin de proyectos.
Lo suficientemente bueno nunca es en un contexto de AST. La calidad del ambiente de trabajo y de

servicio se puede y se debe de mejorar continuamente. Siempre habr algunos EPM trabajando en
proyectos relacionados con la seguridad y la higiene. Consecuentemente el comit directivo siempre
estar ocupado en seleccionar nuevos proyectos. La retroalimentacin de parte de los empleados y los
clientes es una fuente excelente de inteligencia para el comit directivo cuando ste considera
proyectos nuevos y les asigna una prioridad.
304
Medicin del avance.

La retroalimentacin de parte
de los empleados
verificacin del ciclo E-P-H-A-V
es una parte fundamental del componente de
como lo aplica el comit directivo. Aunada
a datos
firmes
relacionados con los rubros y los factores evaluados en el diagnstico, la retroalimentacin proveniente
de los empleados y de los clientes aporta al comit directivo la informacin que necesita para medir el
avance de los EPM y hacer los ajustes necesarios.
IDENTIFICACIN
DE PROBLEMAS
IDENTIFICACIN
DE SOLUCIONES
FICCIN DE
METAS
SELECCIN DE
PROYECTOS
MEDICIN DEL
AVANCE
9. Precauciones respecto a la retroalimentacin de los empleados

Existen dos aspectos en relacin con la retroalimentacin de parte de los empleados de los cuales el
comit directivo debe de estar bien informado.
El primero es la confidencialidad. Si no se guarda un anonimato cuidadoso al recolectar la
informacin de los empleados y de los clientes, sucedern dos cosas.
a. La retroalimentacin que se aporte ser tan tibia y circunspecta que carecer de significado
y.
b. La corriente de retroalimentacin se secar como un ro en una sequa
Las encuestas que se apliquen a los empleados o los clientes se deben de planear de modo que
protejan el anonimato de quienes las responden. Cuando el facilitador de AST rinde un informe
con la retroalimentacin de los empleados o los clientes al comit directivo, no debe de hacerse
mencin de alguna de quien dijo qu. En lugar de ello, la atencin se debe limitar exclusivamente
a lo que se dijo.
Cualquier mtodo para reunir retroalimentacin de los empleados que no satisfaga el criterio de
confidencialidad ser con toda probabilidad ineficaz.
El segundo problema cuando se recoge retroalimentacin de los empleados es el sndrome de
ataque al mensajero. Cuando se les da malas noticias, algunas personas se lanzan contra quien
las transmite. Este es el sndrome de ataque al mensajero despus de todo a nadie le agrada
305
escuchar malas nuevas. Para los gerentes, ningn error es tan grave como atacar al mensajero.
Cuando los gerentes amenazan o atacan al portador de malas noticias corren el riesgo de aislarse
de su recurso ms valioso, la informacin. La naturaleza humana dicta No las lleves.
ETAPA 15
ESTABLECER Y MANTENER LA CULTURA DE AST
Las etapas anteriores se han dedicado a la implantacin del concepto de AST. El comit directivo se
encuentra establecido y en funciones, el facilitador de AST participa activamente y los EPM
trabajan en toda la organizacin, por lo tanto el ambiente de trabajo mejora de manera continua.
El propsito de esta etapa, que es la final, es asegurar que el enfoque de la AST se convierta en
NORMA. En otras palabras, el propsito de la ETAPA 15 es establecer una cultura de AST.
1. Definicin de la cultura de AST.
Incluso con el Comit Directivo, el facilitador de AST y los EPM establecidos y trabajando, el
futuro de la AST puede ser dudoso an. Se han completado las 14 etapas fundamentales de la
implantacin del sistema, y esto es un logro muy importante. Pero todava puede haber barreras, casi
todas las ocultas, para el xito de largo plazo de la AST. La razn de esto es que la AST, como
mtodo para asegurar un ambiente de trabajo seguro, higinico y saludable y productivo y natural de
hacer las cosas y recibir un servicio placentero y seguro. En otras palabras, la AST no forma parte
todava de la cultura de la organizacin.
Para entender el significado de la cultura de AST, es necesario entender primero el concepto de
cultura de la organizacin. Toda organizacin
tiene una. La cultura
se puede ver en el
comportamiento de los empleados de todos los niveles en sus puestos de trabajo, en sus expectativas
de la organizacin y de unos respectos a otros, y en lo que se considera normal y aceptable en
trminos de la actitud de los empleados hacia sus trabajos respectivos. Lo que una organizacin
valora de verdad se manifiesta en el comportamiento cotidiano y en el desempeo de los empleados
en todos los niveles; esto es as por ms que se diga o se haga uso de los temas en sentido contrario.
Por ejemplo, Lo ha tratado a usted mal
alguna vez o ha recibido un mal servicio en un
establecimiento que exhibe lemas como? el cliente tiene la razn la calidad del servicio al
306
cliente es lo primero Garantizamos la satisfaccin y atencin al cliente esta es una experiencia

demasiado comn. Esta clase de establecimientos dicen las cosas correctas, pero no las hacen. La
satisfaccin del cliente es parte de su campaa de mercadotecnia, pero no la cultura.
Con estos antecedentes, el concepto de cultura de la organizacin se puede definir ahora en cuanto a
su relacin especfica con la AST. Para la Universidad la definicin de cultura es la siguiente:
Conocer una cultura de AST
Para la universidad la cultura de AST, es la manifestacin

cotidiana de un conjunto de valores profundamente
arraigados que convierte el mejoramiento continuo del
ambiente de trabajo y de servicio en una de sus prioridades
ms altas. Esta cultura se muestra en procedimientos,
expectativas, hbitos,
tradiciones
y la calidad que
fomentan la seguridad e higiene y la competitividad en la
institucin.
Se ha definido el concepto de cultura de AST, pero Cmo saber cuando una cultura de este tipo se
encuentra establecida? Una pregunta que se suele formular es: Cmo puedo distinguir una cultura de
AST con solo verla? La mejor manera de responder a esta pregunta es explicar el viejo adagio: Lo
que cuenta es lo que haces, no lo que dices. Una lista de comprobacin sencilla
de las
caractersticas que comparten las organizaciones que tienen una cultura de AST
307
Lista de comprobacin de las caractersticas culturales de la AST

9
El comportamiento en todos los niveles concuerda con los lemas de calidad y seguridad.
Se solicita continuamente retroalimentacin y aportaciones de los empleados y los clientes y

se usan para mejorar el ambiente de trabajo y del servicio que se brinda.
Los empleados y clientes participan en actividades de Universidad y se les dan facultades

para que puedan mejorar las condiciones de la institucin.
Los EPM trabajan continuamente y continuidad.
El facilitador de AST es un enlace de comunicacin eficaz entre los EPM y el comit

directivo.
Los gerentes de nivel ejecutivo como los decanos participan activamente como miembros
del comit directivo de AST.
Se ponen asequibles los recursos suficientes, segn se necesitan, para asegurar el

mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y deservicio.
Se proporciona capacitacin para asegura que todos los empleados en todos los niveles
tengan los conocimientos y tcnicas que necesitan para ser participantes eficaces de la AST.
La AST ha sido incorporada en el sistema de recompensa o de incentivos promocin a los

empleados de la organizacin.
La presin de los compaeros entre los empleados y los estudiantes fomenta la AST.
Los empleados excelentes de la universidad son participantes eficaces del sistema de AST.
La AST es vista por los empleados como manera natural, normal y aceptable de hacer las
cosas.
FORMA ET-15-1
Si una organizacin cuenta con una cultura de AST madura y arraigada, tendr las caractersticas que
se muestran en esta lista. No es difcil determinar si el comportamiento de una organizacin coincide
con sus lemas.
308
2. Como identificar obstculos en la organizacin.

As como el EPM es un componente fundamental en la implantacin de la AST, tambin puede ser
un componente crtico para establecer una cultura de AST. La AST representa un cambio cultural.
Siempre que modifica una cultura ya existente habr obstculos residuales en la organizacin, los
cuales es necesarios identificar y eliminar. Pero como identificarlos?
Los procedimientos de operacin, los sistemas de recompensa y reconocimiento y los procesos
administrativos son fuentes ms comunes de obstculos en la organizacin. un obstculo en el
contexto que nos ocupa
es cualquier factor que se opone al establecimiento satisfactorio de una
cultura de AST. Este obstculo podra ser una regla, una norma, un procedimiento, un hbito, una
actitud o una forma no escrita, establecida de tiempo atrs, de hacer las cosas. El EPM es un
vehiculo excelente para desarraigar y eliminar los obstculos en la organizacin.
La cdula que se ha a un EPM al que se ha asignado la tarea de desarraigar obstculos culturales
girara en torno a la siguiente pregunta.
Qu reglas, normas, procedimientos, hbitos, actitudes o formas no escritas u otros factores ya
existentes estn inhibiendo la prctica eficaz de la AST?
Los EPM a los que se asigna esta clase de
encomienda deben de tener, por necesidad, una
composicin transfuncional o de diferentes departamentos.
Caractersticas para identificar obstculos culturales.

Entrevistar empleados individualmente.
Hacer encuestas entre los empleados.
Llevar a cabo sesiones de generacin de ideas en las que participen empleados
de no sean miembros de los EPM
Examinar los procedimientos, reglas y normas escritas.
Revisar prcticas y hbitos no escritos.
FORMA ET-15-2
309
Otro instrumento para identificar obstculos culturales es el siguiente:

Preguntas de Sondeo para identificar
Obstculos culturales en la AST.
Sabe usted de algn procedimiento de operacin que dificulte la prctica de la
AST?
Conoce usted reglas o normas de la institucin que dificulten la prctica
apropiada de la AST?
Conoce usted comportamientos habituales en nuestra empresa que dificulten
la prctica apropiada de la AST? Si es as descrbalos.
Conoce usted reglas no escritas o expectativas que dificulten la prctica
apropiada de la AST? Si es as descrbalas.
La estructura de nuestra empresa Apoya o Inhibe la prctica apropiada de la
AST? Si es as descrbalo.
Nuestro sistema de reconocimiento si lo hay (Empleado del mes o algo
parecido a este) Apoya o inhibe la practica apropiada de la AST? Si es as
como lo hace.
FORMA ET 15-3
Un ejemplo de un factor que no ofrece apoyo es una forma de evaluacin del desempeo que no
contiene criterios relacionados con la AST. Un factor de este tipo no se opone activamente pero la
hace pasivamente por que no fomenta el comportamiento de apoyo a la AST. Si los empleados saben
que el comportamiento que apoya la AST mejora su calificacin de desempeo, es ms probable que
estn dispuestos a adoptar este tipo de conducta.
3. Como eliminar obstculos en la organizacin.

Al igual que todos los aspectos de la AST, el modelo de E-P-H-V-A es importante cuando se intenta
eliminar obstculos en la institucin. El paso de evaluacin se lleva a cabo cuando los EPM
identifican obstculos en la organizacin. el paso siguiente implica elaborar un plan. Este es un
paso fundamental. El simple
hecho de identificar un obstculo
no significa que ste va a
desaparecer. Lo obstculos culturales se deben de eliminar de manera cuidadosa, intencional y

sistemtica de la organizacin.
310
4. Como eliminar obstculos en la organizacin

Es probable que esta clase de obstculos haya dado origen a comportamientos habituales en los
empleados, y los hbitos, como todo mundo sabe, son difciles de romper. El intento de eliminar
obstculos culturales es equivalente, en las organizaciones, al dejar de fumar.
El plan que se elabora de acuerdo a las pautas, contiene toda la informacin que se necesita para
desarraigar y eliminar los obstculos culturales en una organizacin. sin embargo, aun con el mejor
de los planes puede tomar tiempo eliminar por completo un obstculo. Cuando el plan se ponga en
prctica, quiz sea necesario aplicar alguna de las estrategias siguientes, o todas ellas.
Pautas de planeacin para eliminar obstculos culturales

Quines son personas interesadas?
Quienes se vern afectados por el cambio?
Quienes se opondrn probablemente al cambio?
Quines debern participar para que el cambio tenga xito?
Qu tareas especficas se deben de llevar a cabo para eliminar el obstculo?
Cules son las barreras ms probables que podran impedir la realizacin de
estas tareas?
Qu procesos o procedimientos a fines podran ser afectados por los
obstculos en cuestin?
Cundo se debe de eliminar el obstculo?
Cmo sabremos que el obstculo se ha eliminado?
Cules son los beneficios que se esperan de la eliminacin de los obstculos?
FORMA ET-15-4
311
Entienda el proceso de transicin emocional.
Las personas que enfrentan un cambio cultural suelen experimentar un proceso de transicin como la
siguiente figura:
CHOQUE
NEGATIVA
COMPRENCIN
ACEPTACIN
RECONSTRUCCIN
ENTENDIMIENTO
RECUPERACIN
El tiempo que debe de transcurrir entre las etapas 1 y 7 del proceso vara de una persona a otra,
pero la mayora pasa por las 7 etapas. En consecuencia, si una iniciativa de AST causa un cambio
cultural, el facilitador de AST y los miembros del comit directivo necesitan entender que la
aceptacin de parte de los empleados puede tardar. No busque ni espere una aceptacin inmediata
del cambio. En lugar de ello, siga trabajando en el problema en cuestin y d tiempo para que el
proceso de transicin emocional siga su curso.
Convierta a los individuos claves en partidarios.
En toda situacin existen individuos capaces de facilitar y otros que pueden inhibir la
implantacin del cambio. Este poder proviene de diversas fuentes (por ejemplo, autoridad del
puesto, fuerza de la personalidad, respeto y estima de parte de los colegas). Estos empleados
poderosos, no importa cual sea su posicin oficial en la organizacin, deben ser parte del proceso de
cambio para que el mismo funcione.
312
Identifique a estos empleados influyentes, renalos y proporcineles el plan de cambio. Dles la

oportunidad de expresar preocupaciones y plantear problemas. Escuche sus preocupaciones, atienda
los problemas y luego deje en claro que su cooperacin es necesaria y esperada. Una tctica que
puede ser eficaz consiste en hacer responsable a estos empleados influyentes
del xito de la
implantacin del sistema. Los gerentes ejecutivos deben de usar su propio criterio para aplicar las
cantidades adecuadas de persuasin y presin a los empleados influyentes.
Adopte un plan para que abarque mentes y corazones.
Los empleados pueden entender la necesidad del cambio en el nivel intelectual, pero an oponerse
a l en el nivel emocional. El cambio cultural tiene ms que ver con la emocin (corazn) que con el
conocimiento (mente). Por consiguiente, el facilitador de AST y los miembros del comit directivo
deben de estar preparados para invertir el tiempo necesario
para ocuparse de las reacciones
emocionales de los empleados ante el cambio cultural.

La estrategia ms eficaz en este sentido es la comunicacin abierta, cara a cara. No encubra ni
eluda la resistencia al cambio en cuestin. En lugar de ello deje que los opositores expresen sus
preocupaciones, incluso las objeciones abiertas, y luego responda a sus inquietudes de manera
abierta, objetiva y no ofensiva. Los partidarios de la AST gozan de una situacin favorable. Despus
de todo, estamos hablando de cambios que se hacen para beneficios a largo plazo de los empleados
y de la organizacin. Cuando usted se haya adueado de una posicin propicia, aprovchela.
Una vez que los empleados claves acepten el cambio, los dems comenzarn alinearse. Con el
tiempo, la mayora de los empleados y clientes se convertirn en defensores. Cuando esto suceda, la
presin de los compaeros y el hecho de trabajar con la ventaja de la masa crtica trabajan a favor
del cambio deseado.
Aplique estrategias de cortejo.
El cortejo es un proceso interpersonal que se encamina de manera deliberada, aunque a veces lenta,
hacia un fin deseado. Durante el cortejo, la persona que desea alcanzar el fin deseado plantea su
causa de manera honesta, pero con tacto, y escucha con paciencia mientras la otra persona delibera,
expresa dudas y plantea preocupaciones. Si los partidarios del cambio cultural piensan en su
relacin con los opositores potenciales
como en un cortejo, tendrn ms xito en cuanto a
convencerlos y a ganar finalmente para su causa.
313
9.2. Programa de accin a implementar

A. OBJETO
El presente documento tiene por objeto presentar un programa de accin inmediato para dar
solucin a las observaciones realizadas en el diagnostico dentro del campus universitario, el
cual permitir contribuir a desarrollar la propuesta de sistematizacin y su ejecucin.
B. ALCANCE
De acuerdo a las observaciones
realizadas en el diagnstico,
las reas en las que se
encontraron ms deficiencias en las cuales deber de proponerse soluciones inmediatas son

las siguientes:
a. Establecer tcnicamente las reas y seales bajo norma.
b. Definir la cantidad mnima necesaria de sealizacin
c. Priorizar la sealizacin por uso y funcin dentro del campus universitario, dndole
prioridad a las instalaciones donde permanezca mayor nmero de personas.
d. Presentar el presupuesto por fases para el desembolso de los pagos.
e. Diseo, Fabricacin e instalacin de seales con productos de calidad bajo norma.
f. Ejecutar un programa de capacitacin y accin para simulacros de evacuacin en caso de
emergencias y por reas.
g. Ejecutar prcticas de accin contra incendios.
h. Ejecutar prcticas de accin de primeros auxilios.
C. DETALLES DE COORDINACIN
El plan se presentar al director de calidad de la UFG. para que l pueda canalizarlo a la
administracin y que esta apruebe el presupuesto.
Una vez aprobado el presupuesto, se coordinar con la empresa que fabricar las seales para
que de inicio con el diseo, fabricacin e instalacin en el tiempo que se le designe. De igual
forma se coordinar los programas de ejecucin de simulacros, acciones contra incendios, y
practicas de primeros auxilios con las instituciones pertinentes para la ejecucin de cada una
de las acciones inmediatas.
314
D. PLAN DE ACCIN INMEDIATO.

N
ACCIONES INMEDIATAS
COSTO
INICIO DEL
PROYECTO
FIN DEL
PROYECTO
RESPONSABLE
SEALIZAR PRIORITARIAMENTE POR

ETAPAS TODAS LAS INSTALACIONES DEL
CAMPUS UNIVERSITARIO
$6,382.00
ENERO 2006
JUNIO DEL 2006
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO, Y
FINANCIERO
PROPORCIONAR LOS RECURSOS

MATERIALES PARA LA EJECUCIN DE
SIMULACROS DE EVACUACIN.
$5,084.61
ENERO 2006
JUNIO DEL 2006
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO, Y
FINANCIERO
PROPORCIONAR LOS RECURSOS

HUMANOS NECESARIOS PARA LA
CONDUCCIN, CONTROL Y EJECUCIN DE
LOS SIMULACROS DE EVACUACIN POR
EDIFICIOS Y EVACUACIN TOTAL DE LA
UNIVERSIDAD
$0.00
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
DIRECCIN ACADMICA,
DIRECCIN ESTUDIANTIL
Y DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
SOLICITAR APOYO A LA DIRECCIN DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE LA PNC, LA
COLABORACIN DEL CONTROL DEL
TRAFICO CUANDO SE EFECTE UN
SIMULACRO GLOBAL EN LA
UNIVERSIDAD (PROPORCIONARLES
REFRIGERIO DESPUS DEL SIMULACRO)
$12.00
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
DIRECCIN DE RECURSOS
HUMANOS, DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
CONTRATAR AL CUERPO DE BOMBEROS

PARA QUE PUEDAN HACER UN
SIMULACRO DE INCENDIO EN LAS
INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD.
$125.00
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
HUMANOS, DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
SOLICITAR A LA CRUZ ROJA QUE SE

EFECTE UN SIMULACRO DE
EVACUACIN DE VICTIMAS DENTRO DE
LA UNIVERSIDAD PARA EJECUTAR
PRACTICAS DE PRIMEROS AUXILIOS.
$125.00
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
HUMANOS, DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
315
ACCIONES INMEDIATAS
EJECUTAR SIMULACROS DE
EVACUACIN DE LAS INSTALACIONES
CON EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA UNIVERSIDAD
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
CONTROL DE INGRESO OBLIGATORIO
CON CARN DE IDENTIFICACIN A LA
UNIVERSIDAD CON EL PERSONAL DE
NUEVO INGRESO PARA DEJARLO
ESTABLECIDO COMO MEDIDA DE
SEGURIDAD DE LOS ALUMNOS Y
EMPLEADOS.
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
CONTROL DE INGRESO VEHICULAR EN
EL QUE SE PUEDA IDENTIFICAR LOS
ESPACIOS VACOS Y UBICACIN CON
POSICIN DE SALIDA EN LOS PARQUEOS
PARA UNA EVACUACIN DE LAS
INSTALACIONES EN EL MENOR TIEMPO
POSIBLE
COSTO TOTAL DE LA
IMPLEMENTACIN DE LAS ACCIONES
INMEDIATAS.
COSTO
INICIO DEL
PROYECTO
FIN DEL
PROYECTO
$125.00
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
PROGRAMACIN
DURANTE EL
CICLO LECTIVO
$0.00
PERMANENTE
PERMANENTE
DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
$150.00
PERMANENTE
PERMANENTE
DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
RESPONSABLE
DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS,
DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
$12,003.61
316
9.3 La insercin de la AST en la ISO 9001-2000

Conocemos que la adopcin del sistema de gestin de calidad ha sido una decisin estratgica de
la alta direccin de la UFG. el diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de
la organizacin est influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios
que brinda, los procesos que emplea y el tamao y estructura de la organizacin.
Las Normas NSR ISO 9001
se basan en
la gestin de la calidad y est orientada al
aseguramiento de la calidad del producto (servicio) y\ a aumentar la satisfaccin del cliente.

El sistema AST propuesto esta basado fundamentalmente en la mejora continua. Un ambiente de
trabajo seguro y saludable contribuir sin duda a evitar problemas al patrn con los organismos
reguladores. La presin de los organismos estatales como el ministerio de educacin, salud publica
y otros organismos nacionales e internacionales respecto a la seguridad en el lugar de trabajo
fluctan segn la situacin poltica prevaleciente, por lo que el impulso de llevar al mximo
desempeo de los empleados y las organizaciones es constante. La seguridad y salud deben de
ser un elemento clave en el plan de una organizacin para conseguir una ventaja competitiva en el
mercado.
La AST es un sistema de la administracin de la seguridad y la salud que tiene sus races en el
desempeo de la organizacin y la competitividad global. Su propsito es proporcionar a las
organizaciones la ventaja competitiva sostenible de un ambiente de trabajo seguro, saludable e
higinico. La Administracin de la Seguridad Total es el equivalente de lo que es la
Administracin de la Calidad Total (ACT),
la Administracin de la Calidad Total ha
revolucionado la forma de operar de las organizaciones en los Estados Unidos y en muchos otros
pases. La Administracin de la Seguridad Total puede producir resultados similares en cuanto
a la seguridad y la salud ocupacional, con lo cual las organizaciones que la adoptan se colocan en
mejor situacin para adquirir la ventaja competitiva que necesitan para apostar en el mercado
global.
As como la Administracin de la Calidad Total consigue que toda la organizacin participe en
el mejoramiento continuo de la calidad, la Administracin de la Seguridad Total logra que toda
la organizacin intervenga en el establecimiento y mantenimiento de un ambiente de trabajo que a
la vez es seguro y conduce a la calidad y a la productividad.
El propsito de una organizacin es identificar y satisfacer necesidades y expectativas de sus
clientes y en otras partes interesadas como los empleados, proveedores, propietarios y sociedad,
317
logrando una ventaja competitiva
de una manera eficaz y eficiente, obteniendo, manteniendo y
mejorando el desempeo global de la organizacin y sus capacidades.

La aplicacin de los principios de la gestin de la calidad no solo proporciona beneficios
directos si no que tambin hace importante contribucin a la gestin de costos y riesgos. Las
consideraciones de los beneficios, costos y gestin y administracin de riesgos, son importantes
para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en relacin
con el desempeo global pueden tener impacto directo sobre los siguientes aspectos.
Los clientes y su fidelidad
Reiteracin de clientes y referencias o recomendacin de la empresa.
Resultados operativos, tales como los ingresos y participacin del mercado.
Respuestas rpidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
Los costos y beneficios mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organizacin.
La comprensin y motivacin
de las personas hacia las metas y objetivos
de la
organizacin, as como la participacin en la mejora contina.
La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la organizacin, segn

demuestren los beneficios financieros y sociales del desempeo y la reputacin de la
organizacin en el mercado.
La insercin del sistema AST en el Sistema de Gestin de la Calidad se har mediante tres
componentes principales bajo los cuales se pretende que La Administracin de Higiene y
Seguridad Total (AST) sea un complemento al sistema de gestin de la calidad bajo el cual la
organizacin en estudio est certificada; Los tres componentes son los siguientes:
1. El organizacional
2. El comunicacional y
3. El de la Capacitacin.
9.3.1 La insercin organizacional.

Actualmente la universidad cuenta con un organigrama estructurado con elementos activos
permanentes funcionales y elementos proyectados a futuro. Se han diseado dos propuestas
de insercin para el sistema AST. La organizacin del sistema esta basado en la Triada de
AST compuesta por:
9 El comit directivo de AST (CD AST),
318
9 El Facilitador de AST (FAST) y

9 Los Equipos de Propuesta de Mejora (EPM).
Considerando que la universidad es una institucin certificada por el sistema de gestin de la
calidad ISO 9001-2000 y que es responsabilidad de la direccin el liderazgo, compromiso y la
participacin activa de la alta direccin, estos son elementos esenciales para desarrollar y
mantener el sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para lograr los beneficios para
todas las partes interesadas, y que todo esto ha obligado a considerar las acciones siguientes:
9 Establecer una Visin, Polticas y Objetivos estratgicos coherentes con el propsito de la
organizacin.
9 Liderar la organizacin con el ejemplo para desarrollar confianza entre el personal.
9 Comunicar la orientacin de la organizacin y los valores relativos a la calidad y el
sistema de gestin de la calidad.
9 Participar en proyectos de mejora en la bsqueda de nuevos mtodos de soluciones.
9 Obtener directamente retroalimentacin sobre la eficacia y eficiencia del sistema de
gestin de calidad.
9 Identificar los procesos de realizacin del producto (servicio) que aportan valor a la
organizacin.
9 Crear un ambiente que promueva la participacin activa y el desarrollo del personal y,
9 Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratgicos de la
organizacin.
Todo esto es parte de las exigencias de la ISO 9001-2000 y que actualmente la universidad ha
alcanzado con mucho esfuerzo gracias a la alta direccin que cree fielmente que es un valor
agregado que pone a la institucin a la vanguardia de la educacin superior en El Salvador y la
regin.
La alta direccin tambin ha definido mtodos para medir el desempeo de la organizacin
con el fin de determinar si se ha alcanzado los objetivos planificados los cuales consisten en:
9 Mediciones del desempeo de toda la organizacin.
9 Mediciones externas.
9 Evaluaciones de la satisfaccin del cliente, personal de la organizacin y otras partes
interesadas.
9 Evaluaciones de la percepcin del cliente del desempeo de servicio que proporciona la
institucin.
319
Toda esta informacin es considerada como elementos de entrada para la revisin por parte
de la direccin con el fin de asegurarse de que el proceso de mejora del sistema de gestin de
la calidad es el motor de la mejora continua de la organizacin. La AST contempla en la
etapa 2 de implantacin, el establecimiento del Comit Directivo de AST para asegurar que
se respeten los principios guas de la organizacin orientados a la seguridad e higiene y que
se alcancen los objetivos de seguridad e higiene. Las responsabilidades del comit directivo
de AST estn descritas en la etapa 2 del manual.
De acuerdo a esta percepcin actual de la universidad,
el
sistema diseado para la
administracin de la Higiene y Seguridad Total (AST) ha contemplado todos estos factores

anteriormente revisados, por tal razn la insercin de la AST en el sistema de Gestin de la
Calidad se har de forma complementaria, y se proponen 2 alternativas de insercin, que la
alta direccin deber de evaluar cual considera que sea la mas viable.
9 La primera alternativa que se propone es: que el comit directivo de AST dependa
directamente del rector, bajo la coordinacin general del director de calidad (Ver
organizacin del comit directivo en el Manual), los criterios que se han tomado para esta
propuesta son los siguientes:
1. La alta direccin de la rectora, da mayor empuje y aceptacin a la implantacin del
sistema propuesto.
2. Considerando que la calidad con la seguridad son complementarias entre s, se har
ms fcil la implementacin del sistema bajo la coordinacin del director de calidad de
la institucin ya que est familiarizado con todos los aspectos de la gestin del sistema
de calidad, y el sistema de AST es similar en su contexto e implementacin.
320
COMIT DIRECTIVO DE AST

RECTOR DE LA UFG Y
JEFE DE AST
DIRECTOR
DE CALIDAD
FACILITADOR DE AST
DIRECTOR
DE
RECURSOS HUMANOS
DIERECTOR
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DE
DESARROLLO
ESTUDIANTIL
321
322
9 La segunda alternativa que se propone es: que el comit directivo de AST dependa de
la secretara general, de igual forma, bajo la coordinacin del director de calidad y los
criterios son los siguientes:
1. De acuerdo al estudio realizado, uno de los rubros evaluados, es la Administracin, y
los factores con mayor incidencia en las deficiencias encontradas son las siguientes:
Administracin
Conocimiento de la
Higiene y Seguridad Total
MUY ALTO
Correccin
inmediata
Disponibilidad de
Participar en la ejecucin
del proyecto
EXTREMO
Hay que terminar
Carga mental o Estrs

de trabajo
BAJO
Aceptable en la
situacin actual
Clima organizacional
BAJO
Aceptable en la
situacin actual
Considerando que la secretara general tiene bajo su responsabilidad la administracin

acadmica puede ser muy influyente en la participacin del personal administrativo y
docente en la implantacin del sistema.
2. De igual forma la participacin del director de calidad es importante para implantar el
sistema AST.
Comit directivo de AST
SECRETARIA GENERAL
JEFE DEL COMIT AST
DIRECTOR
DE CALIDAD
Y FACILITADOR DE AST
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
DIERCTOR
DE FINANZAS
DIRECTOR DE
ESTUDIANTIL
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
323
324
9.3.2
Comparacin de la Norma iso 9001-2000 y la AST.
La ISO 9001-2000 establece dentro del sistema de gestin de la calidad en el apartado 5 de

la norma RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN, 5.1 COMPROMISO DE LA
DIRECCIN 5.1.2., Aspectos a considerar, 5.2 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LAS PARTES INTERESADAS,
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y
COMUNICACIN, 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad, 5.5.2 Representante de la

direccin.
En el apartado 5.5.2 Representante de la direccin dice lo siguiente, la alta direccin debe de

asignar un miembro de la direccin quien, con independencia de otras responsabilidades,
debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya lo siguiente:
9
Asegurarse de que se establecen, implementen y mantengan los procesos necesarios para

el sistema de gestin de la calidad.
Debe de informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la

calidad y de cualquier necesidad de mejora.
Debe de asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

cliente en todos los niveles de la organizacin.
En el sistema AST en la etapa 2 se contempla la figura de un directivo como parte del

comit directivo en representacin de la alta direccin con las responsabilidades similares las
que describe la Norma en el apartado anterior, estas responsabilidades las tiene bien
definidas El papel del facilitador del sistema AST en el equipo del comit directivo, este
es un factor importante para el xito del comit directivo en sistema de la AST, y se puede
medir dependiendo de qu tan bien desempea el facilitador del AST su papel, el cual puede
ser difcil, pues esta persona debe de conseguir de forma simultanea lo siguiente.
9 Aportar liderazgo al comit sin presidirlo.
9 Guiar al comit directivo en el sentido correcto sin empujarlo.
9 Mantener informado al comit directivo sin que se le perciba como sabelotodo de miras
estrechas.
9 Coordinar las actividades del comit directivo pasar por encima de los deberes del
presidente ni asumirlos. El facilitador del AST, sea ingeniero, tecnlogo, gerente o
licenciado, es el individuo, dentro de la organizacin, que es responsable del sistema de
325
la administracin de la higiene y seguridad total ante la direccin de la universidad.

Independientemente de cmo se establezca el comit directivo del AST
9.3.3
Apartados segn la norma ISO 9001-2000 En La insercin comunicacional.
La NORMA ISO 9001-2000 establece dentro del sistema de gestin de la calidad en el

apartado
5.1.2.
de la norma Aspectos a considerar, 5.2 NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS,
5.5 RESPONSABILIDAD,
AUTORIDAD Y COMUNICACIN, 5.5.3, Comunicacin Interna
9.3.4
Contenidos de los apartados en la gestin de la calidad segn la norma
segn la ISO 9001-2000.

En
el
apartado
5.1.2
se
mencionan
todos
los
Aspectos
considerar
dice lo siguiente.
Cuando se desarrolla, implementa y administra el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin, la direccin debe considerar los principios de gestin de la calidad siguientes:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestin.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.
8. Relaciones
9.3.5 Contenido de la insercin comunicacional en la AST.

Basado en estos principios, la alta direccin considera dentro de su liderazgo y compromiso
entre otras actividades siguientes:
1. La promocin de polticas y objetivos para incrementar la conciencia, la motivacin y
la participacin activa de las personas de la organizacin. En la ETAPA 9 de AST se
considera la Identificacin de partidarios y opositores del sistema a implantar, esto se
hace para poder dar inicio a la implantacin del sistema AST con elementos de la
326
organizacin que tengan deseos de participar y usarlos como entes multiplicadores

posteriormente para lograr la participacin total de toda la organizacin en la
implantacin del sistema AST y su permanencia en la organizacin.
2. La planificacin del futuro de la organizacin y la gestin de cambio. La AST es una
cultura que tiene que implantarse y esto requiere de un cambio
organizacin,
cultural
en la
en la ETAPA 15 de AST (ESTABLECER Y MANTENER LA
CULTURA DE AST) considera todos los procedimientos necesarios por parte de la

organizacin del sistema para poder determinar si se ha establecido la cultura requerida
o cuales son los obstculos que existen todava para poder eliminarlos, establece los
procedimientos requeridos para lograr la implantacin del sistema.
3. Como un complemento a la mejora continua escalonada o progresiva, la alta direccin
en este apartado la Norma considera igualmente cambios radicales en los procesos
como una manera de mejorar el desempeo de la organizacin. La organizacin
asegura de que todos los procesos operan como una red de trabajo eficaz y eficiente,
esto implica que debe de identificar y gestionar los riesgos y aprovechar las
oportunidades de mejora del desempeo de la organizacin, analizar los datos para
facilitar la mejora continua. La AST considera en la ETAPA 12 la Identificacin de
proyectos de mejora dentro de la institucin una vez implantado el sistema esto
permanece de manera continua la Identificacin de para su total erradicacin.
9.3.6
Contenidos de los apartados en la gestin de la calidad segn la norma ISO

9001-2000.
En
los apartados 5.2 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS y en el 5.2.2 Necesidades y expectativas, describe lo siguiente:

El xito de la organizacin depende de entender y satisfacer las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, as como
comprender y considerar las otras partes interesadas. Esto implica comunicar los requisitos
a travs de toda la organizacin.
Cuando la organizacin considera su relacin con los usuarios y la sociedad debe de
demostrar los siguientes aspectos:
327
9 Demostrar su responsabilidad por la Salud y la Seguridad.

9 Identificar los requisitos legales y reglamentarios aplicables e
9 Identificar los impactos actuales y potenciales en la sociedad local en particular del
servicio y sus actividades.
9.3.7 Contenidos de la calidad y seguridad segn la AST.
La AST se basa precisamente en demostrar su responsabilidad por la salud y la seguridad e

higiene esto garantiza que la organizacin
sea integral, al esmerarse por cumplir los
requisitos de calidad y seguridad total.
9.3.8 Contenidos de los apartados en la gestin de la calidad segn la norma segn la

ISO 9001-2000. en los aspectos de Responsabilidad, Autoridad y comunicacin.
El apartado 5.5.
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN, en la
seccin 5.5.3, Comunicacin Interna dice lo siguiente:

La alta direccin de la organizacin define e implementa un proceso eficaz y eficiente de la
comunicacin de las polticas de calidad, los requisitos de calidad, los Objetivos de la calidad
y los logros.
Proporcionar la informacin
ayuda
a la mejora del desempeo de la organizacin y
compromete directamente a las personas en el logro de los objetivos de la calidad. La

direccin promueve activamente la retroalimentacin y la comunicacin del personal de la
organizacin como un medio para su participacin.
9.3.9 Contenidos de la Autoridad, Responsabilidad y comunicacin en la AST.
La AST en la ETAPA 7 (COMUNICAR E INFORMAR) establece que es lo que tiene que

informar y a quienes debe de informar, las actividades de comunicacin que el comit
directivo con el Facilitador deben de contar son los siguientes:
9 Comunicacin conducida por la direccin en las reas de trabajo.
9 Reuniones informativas en equipos y otras reuniones, como por ejemplo aquellas para
328
realizar reconocimientos o logros.

9 Tableros de noticias, peridicos y revistas internas.
9 Boletines u hojas volantes.
9 Medios audiovisuales y electrnicos, tales como correo electrnico o en la pgina Web
de la universidad.
9 Encuestas a los empleados ya sea internas o externas
9 Esquemas de sugerencias.
9.3.10
Contenidos de los apartados en la gestin de la calidad segn la ISO 9001-2000

en lo relacionado a LA CAPACITACIN.
La NORMA ISO 9001-2000 establece dentro del sistema de gestin de la calidad en el

apartado 6 de la norma GESTIN DE RECURSOS
6.1 PROVISIN DE
RECURSOS, 6.2 PERSONAL RECURSOS HUMANOS, 6.2.1 Participacin del

personal y 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin 6.2.2.1 Competencia,
la Norma ISO 9001-200 en este apartado considera lo siguiente:
La direccin asegura de que se dispone de la competencia necesaria para la operacin eficaz y
eficiente de la organizacin. La direccin considera el anlisis tanto de las necesidades de
competencia presentes como
de las esperadas en comparacin con la competencia ya
existentes en la organizacin; 6.2.2. Toma de conciencia y formacin, la Norma ISO 90012000 dice:
La planificacin de las necesidades de educacin y formacin tiene en cuenta el cambio
provocado por la naturaleza de los procesos de la organizacin, las etapas de desarrollo del
personal y la cultura de la organizacin.
El objetivo es proporcionar al personal de los conocimientos y habilidades que, junto con la
experiencia, mejoren su competencia.
La educacin y la formacin enfatizan la importancia del cumplimiento de los requisitos y las
necesidades y expectativas del cliente y de las otras partes interesadas. Debe de incluir la toma
de conciencia
de las consecuencias sobre la organizacin
y su personal debido al
incumplimiento de los requisitos. Para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin y el

desarrollo de su personal, la planificacin de la educacin y la formacin considera lo
siguiente.
329
9 Experiencia del personal

9 Conocimientos tcitos y explcitos.
9 Habilidades de liderazgo y gestin.
9 Herramientas de planificacin y mejora.
9 Creacin e equipos de trabajo.
9 Resolucin de problemas.
9 Habilidades de comunicacin
9 La cultura y el comportamiento social.
9 La creatividad y la innovacin.
Para facilitar la participacin activa del personal, la educaron y la formacin tambin incluye
los siguientes aspectos.
9 La Visin de la organizacin
9 La misin
9 Los objetivos y polticas de la organizacin.
9 El cambio y desarrollo de la organizacin.
9 La iniciacin e implementacin de los procesos de mejora.
9 Los beneficios de la creatividad y la innovacin.
Los planes de formacin tambin deben de incluir lo siguiente:
9 Objetivos
9 Programas y metodologas.
9 Recursos necesarios.
9 Identificacin del apoyo interno necesario.
9 Evaluacin en trminos de competencia del personal.
9 Medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin.
9.3.11 La Capacitacin segn la AST.

La AST considera dentro de la organizacin la evaluacin de todas las personas idneas para
la implantacin del sistema y en la ETAPA 2 ESTABLECIMIENTO DEL COMIT
DIRECTIVO
y ETAPA 3
CAPACITAR AL COMIT DIRECTIVO
EN LA
CULTURA DE AST permite hacer los cambios en los equipos de organizacin idnea para
la implantacin, de igual forma se determina los requisitos para el reglamento y normas que
afectan a la organizacin en todas sus partes interesadas.
330
La AST en las ETAPA 3, 4 13 se identifican la necesidades de capacitacin, se planifica y

se elaboran los planes respectivos para capacitar al personal en la implantacin del sistema,
de igual forma se mide en la ETAPA 10 La impresin de los empleados respecto al estado
del ambiente laboral puede afectar a la moral as como al desempeo. Puesto que el
mejoramiento continuo es la piedra angular de la filosofa de la AST, es importante
entender dnde se ubica esa impresin antes de dar inicio a las mejoras. Sin este
conocimiento no se
tienen puntos de referencia para
medir el avance. Un punto de
referencia, en este sentido, es un punto de partida que emplea como base para medir el
avance en cuanto a la consecucin de mejoras en la institucin. Este paso describe el
proceso de establecer puntos de referencia de las actitudes de los empleados respecto al
ambiente laboral. Se incluyen los porqus, los comos y las precauciones en relacin con el
establecimiento de los puntos de referencia, en esta etapa se consideran los instrumentos
necesarios para la evaluacin del avance de la implantacin del sistema. En la ETAPA 11 se
incluyen las listas de verificacin de los obstculos potenciales para la implantacin del
sistema Y en la ETAPA 13 se establece la LISTA DE COMPROBACIN PARA LA
IDENTIFICACIN DE RIESGO y la distribucin del tiempo de la capacitacin.
9.3.12 Conclusin de la insercin de la AST EN EL Sistema de gestin de la Calidad

ISO 9001-2000.
Se concluye de que la Gestin de calidad ISO 9001-2000 son directamente compatibles y
complementarias, por lo que de manera expuesta en los numerales anteriores queda descrito
y ampliada la forma en se insertar el sistema AST propuesto en el Sistema de Gestin de
la Calidad ISO 9001-2000.
331
9.4.
Manual y protocolo de uso de qumicos y su manipuleo como

seguridad total de la UFG.
parte del sistema de
I. Objeto:
El presente manual tiene por objeto regular la manipulacin de todos loe elementos
qumicos que se utilizan dentro de los laboratorios de ciencias bsicas en la Universidad
Francisco Gavidia.
II. Alcance:
El manual tiene por alcance describir de forma explicita, que es lo que se debe de hacer
con cada uno de los diferentes tipos de qumicos y mezclas usadas en los laboratorios
como medida de seguridad durante la practica, incluye los siguientes rubros.
1. Riesgos potenciales de:
a. Incendio por Explosin,
b. A la salud,
c. A la comunidad y a los clientes;
2. Seguridad Publica
a. Tipo de ropa y protectores usar.
b. Evacuacin.
3. Respuestas de emergencia.
a. Fuego
b. Derrame de agua
c. Primeros auxilios.
III. Uso del manual.
En el siguiente manual encontraremos la indicaciones de cmo actuar en caso ocurra un
incidente que involucra materiales peligrosos.
Los pasos a seguir son:
1. Evitar entrar de prisa al lugar del incidente
2. Acercarse usando la direccin del viento para evitar las emanaciones y los gases de
los derrames
3. asle el rea y asegure a la poblacin y el ambiente.
4. Identificar el material encontrando el numero de ID de 4 dgitos o el nombre del
material, puede encontrarse en una placa, cartel naranja, documentos de embarque,
documentos de compra o en el envase.
5. De no ser posible localizar el nmero ID de 4 dgitos, hay que localizar el nmero
de gua de 3 dgitos, si el nmero esta suplementado con una letra P, esto nos
332
indica que el material puede sufrir polimerizacin violenta si se somete al calor o

contaminacin.
6. Ya obtenido el numero de gua, consultar en las guas cuidadosamente
7. si una referencia a la gua no puede ser encontrada y se cree que este incidente
involucra materiales peligrosos, lea las instrucciones de la gua 111.
8. Evale la situacin y considere lo siguiente:
a. Hay un fuego, un derrame o una fuga?
b. Cuales son las condiciones del clima?
c. Como es el terreno?
d. Quin / Que esta en riesgo: poblacin, propiedad o el ambiente?
e. Que acciones deber tomarse: es necesario evacuacin?, Es necesario
hacer un dique de contencin?, Qu recursos se necesitan (humanos y
equipo) y cuales estn disponibles de inmediato?
f. Que se puede hacer inmediatamente
9. No caminar dentro o toque el material derramado. Evitar la inhalacin de gases,
humos y vapores, sobre todo si no sabe que clase de materiales peligrosos estn
involucrados. No pensar que los gases y vapores inodoros son menos dainos.
Uso de las guas

Los ttulos de las guas identifican los riesgos generales de los materiales peligrosos
cubiertos. Cada gua esta dividida en tres secciones:
1. La primera seccin describe los riesgos potenciales que el material puede presentar
en trminos de fuego/explosin y efectos potenciales a la salud por exposicin. El
responsable de emergencias deber consultar primero esta seccin, ya que sta indica
en una forma muy breve los peligros que el material puede presentar. Esto permite al
responsable de emergencias, Omar decisiones con respecto a la proteccin del equipo
de respuesta de emergencia as como a la poblacin de los alrededores.
2. La segunda seccin seala las sugerencias de medidas de seguridad pblica basada
sobre la situacin que se presenta. Esta proporciona informacin general con respecto
al aislamiento inmediato del sitio del incidente, el tipo de ropa protectora y proteccin
respiratoria recomendada.
333
3. Las distancias de evacuacin sugeridas estn consideradas para pequeos y grandes

derrames y para situaciones de fuego.
4. La tercera seccin cubre las acciones cubre las acciones de respuesta de emergencia y
primeros auxilios. Seala precauciones especiales para incidentes que involucren
fuego, derrame o exposicin qumica. Varias recomendaciones estn anotadas en cada
parte lo cual ayudara mas adelante en el proceso de la toma de decisiones.
La informacin de los primeros auxilios es de asesoramiento general antes de buscar
atencin mdica. Es muy difcil ser especifico acerca de la clase de ayuda medica que
se deber buscar, ya que factores tales como el grado de la exposicin, el qumico o
los qumicos involucrados, la naturaleza y la severidad de las lesiones, la proximidad
de los servicios mdicos de emergencia, puede variar. Cuando ha ocurrido una
exposicin humana, se deber hacer esfuerzos inmediatos ara quedar toda la ropa y
zapatos contaminados y para obtener la ayuda medica en la evaluacin de las lesiones
y la necesidad de hospitalizacin.
Ropa de proteccin personal

1. Ropa de calle y uniformes de trabajo: esta ropa, como los uniformes usados por los
policas y el personal de servicio mdicos de emergencia, no proporcionan proteccin
contra los efectos dainos de los materiales peligrosos.
2. Ropa protectora para bomberos profesionales (SFPC). Esta es la ropa de
proteccin usada normalmente por los bomberos durante operaciones profesionales
para combatir un incendio. Esta ropa debe usarse con el equipo de aire autnomo de
presin positiva.
3. La ropa protectora para bomberos proporciona proteccin limitada contra el calor,
pero puede no proporcionar la proteccin adecuada contra los vapores o los lquidos
que son encontrados durante incidentes de materiales peligrosos.
4. Equipo de aire autnomo de presin positiva: Este aparato proporciona una presin
o un flujo positivo constante de aire dentro de una careta, aun si alguien inhala
profundamente mientras esta haciendo el trabajo pesado.
334
5. Ropa y equipo de proteccin personal contra productos qumicos: El uso seguro

de este tipo de ropa de proteccin y equipo requiere habilidades especficas
desarrolladas a travs del
entrenamiento y la experiencia. Este tipo de ropa especial puede proteger contra un
qumico, aunque puede ser penetrada fcilmente por los qumicos, para los cuales no ha
sido diseada.
IV. Descripcin de cada gua.
N GUA
ELEMENTO
111
Carga Mixta / Carga Sin Identificar
PELIGROS POTENCIALES
INCENDIO O EXPLOSIN
Puede explotar por calor, choque, friccin o contaminacin
Puede reaccionar violentamente o explosivamente con el aire, agua o espuma
Puede incendiarse por calor, chispas o flamas
Los vapores pueden viajar a una fuente de incendio y regresar en flamas
Los contenedores pueden explotar cuando se calienta
Los cilindros con rupturas pueden proyectarse
A LA SALUD
La inhalacin, ingestin o el contacto con el material puede causar lesiones severas, infeccin,
enfermedad o la muerte.
La alta concentracin de gas puede causar asfixia sin previo aviso
El contacto puede causar quemaduras en la piel y los ojos
El fuego o el contacto con el agua puede producir gases irritantes, txicos y/o corrosivos
Las fugas resultantes del control de incendio pueden causar contaminacin
SEGURIDAD PBLICA
Llamar primero al numero de telfono de respuestas en caso de emergencia
Aisl el rea del derrame o fuga inmediatamente por lo menos 50 o 100 metros a la redonda
Mantener alejado al personal no autorizado
Permanezca en direccin del viento
Mantngase alejado de las reas bajas.
335
ROPA PROTECTORES
Use el equipo de aire autnomo de presin positiva (SCBA)
El traje para bomberos profesionales proporcionara solamente proteccin limitada
EVACUACIN
Incendio
Si un tanque o recipiente esta involucrado en un incendio aisl a la redonda a 800 metros.
RESPUESTA DE EMERGENCIA
FUEGO
PRECAUCIN: Este material puede reaccionar con el agente extintor.
Incendio pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, roco de agua o espuma regular
Incendios grandes
Use roco de agua, niebla o espuma regular
Mueva los contenedores del rea de fuego si lo puede hacer sin ningn riesgo
Incendio que involucra tanques
Enfri los contenedores con chorros de agua hasta mucho despus de que el fuego se haya
extinguido
No introducir agua en los contenedores
Retrese inmediatamente si sale un sonido creciente de los mecanismos de seguridad de las ventilas,
o si el tanque se empieza a decolorar
SIEMPRE mantngase alejado de los extremos de los tanques.
DERRAME O FUGA
No tocar ni caminar sobre el material derramado
ELIMINAR todas las fuentes de ignicin ( no fumar, no usar bengalas, chispas o flamas en el rea
de peligro)
Todo el equipo que se use durante el manejo del producto, deber esta conectado elctricamente a
tierra
Mantener los materiales combustibles (madera, papel, aceite, etc.) lejos del material derramado.
Use roco de agua para reducir los vapores; o desviar la nube de vapor a la deriva.
Prevenga la entrada hacia vas navegables, alcantarillas, stanos o reas confinadas
336
Derrames Pequeos
Absorber con arena u otro material absorbente no combustible y colocar en los contenedores para su
desecho posterior.
Derrames grandes
Construir un dique mas adelante del derrame liquido para su desecho posterior;
PRIMEROS AUXILIOS
Mueva la victima a donde se respire aire fresco
Llamar a los servicios mdicos de emergencia
Aplicar respiracin artificial si la victima no respira
No usar el mtodo de respiracin de boca a boca si la victima ingiri o inhalo la sustancia:

proporcione la respiracin artificial con la ayuda de una mascara de bolsillo con una vlvula de una
sola va u otro dispositivo medico de respiracin
Suministrar oxigeno si respira con dificultad
Quitar y aislar la ropa y el calzado contaminados
En caso de contacto con la sustancia, enjuagar inmediatamente la piel o los ojos con agua corriente
por lo menos durante 20 minutos
Ducharse y lavarse con agua y jabn
Mantener a la victima en reposo y con temperatura corporal normal
Los efectos de exposicin a la sustancia por inhalacin, ingestin, o contacto con la piel se pueden
presentar en forma retardad.
Asegrese que el persona medico tenga conocimiento de los materiales involucrados, y tomar las
precauciones para protegerse a si mismo.
GUA ELEMENTO
127
Lquidos Inflamables (Polar/Mezclable con agua)
INCENDIO O EXPLOSIN
ALTAMENTE INFLAMABLE: Se puede Incendiar fcilmente por calor chispas o flamas
Los vapores pueden formar mezclas explosivas con el aire

337
La mayora de los vapores son mas pesados que el aire, estos se dispersaran a los largo del suelo y
se juntaran en las reas bajas o confinadas ( alcantarillas, stanos , tanques)
Peligro de explosin de vapor en interiores. Exteriores o alcantarillas
Algunos pueden polimerizarse (P) explosivamente cuando se calientan o se involucran en un

incendio
Las fugas resultantes cayendo a las alcantarillas pueden crear incendio o peligro de explosin
Muchas de los lquidos son ms ligeros que el agua.
A LA SALUD
La inhalacin o el contacto con el material puede irritar o quemar la piel o los ojos
El fuego puede producir gases irritantes, corrosivos y/o txicos
Los vapores pueden causar mareos o sofocacin
SEGURIDAD PBLICA
LLAMAR primero al numero de telfono de respuestas en caso de emergencia que se encuentra en

el forro de la contraportada
Ventile los espacios cerrados antes de entrar
ROPA PROTECTORES
Use el equipo de aire de presin positiva
EVACUACIN
Derrame grande
Considere la evacuacin inicial a favor del viento por lo menos 300 metros
Incendio
Si un tanque, carro de ferrocarril o auto tanque esta involucrado en un incendio aisl a la redonda a
800 metros.
338
FUEGO
PRECAUCIN: Todos estos productos tienen un punto de encendido muy bajo: el uso de roco de agua
cuando se combate el fuego, puede ser ineficaz.
Incendio pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, roco de agua o espuma resistente al alcohol
Incendios grandes
Use roco de agua, niebla o espuma resistente al alcohol
No usar chorros rectos
Incendio que involucra tanques o vagones o remolques y sus cargas
Combata el incendio desde una distancia mxima o utilice soportes fijos para manqueras o chiflones
reguladores
extinguido
Para incendio masivo, utilizar los soportes fijos para manqueras o los chiflones reguladores; si esto
es imposible, retrese del rea y dejar q arda
DERRAME O FUGA
de peligro)
tierra
Detenga la fuga, en caso de podes hacerlo sin riesgo
Se puede usar una espuma supresora de vapor para reducir vapores
Absorber con tierra seca, arena u otro material absorbente no combustible y transferirlo a
contenedores
Use herramientas limpias a prueba de chispas para recoger el material absorbido.
339
Derrames grandes
Construir un dique mas adelante del derrame liquido para su desecho posterior
El roco de agua puede reducir el vapor; pero puede no prevenir la ignicin en espacios cerrados
PRIMEROS AUXILIOS
Lave la piel con agua y jabn
GUA
ELEMENTOS
128
Lquidos Inflamables (No Polar/No Mezclable con

agua)
INCENDIO O EXPLOSIN
340

incendio
La sustancia puede ser transportada caliente
A LA SALUD
Las fugas resultantes del control de incendio o la dilucin con agua pueden causar contaminacin
SEGURIDAD PBLICA

Mantngase alejado de las reas bajas
ROPA PROTECTORES
EVACUACIN
Derrame grande
Incendio
800 metros.
341
FUEGO
Incendio pequeos
Incendios grandes
reguladores
extinguido
SIEMPRE mantenerse alejado de los extremos de los tanques
Para incendio masivo, utilizar los soportes fijos para manqueras o chiflones reguladores; si esto es
imposible, retrese del rea y dejar q arda
DERRAME O FUGA
de peligro)
tierra
contenedores
342
Derrames grandes
PRIMEROS AUXILIOS
GUA
ELEMENTOS
129
Lquidos Inflamables (Polar Mezclables/Nocivo)
INCENDIO O EXPLOSIN

incendio

343
A LA SALUD
Puede causar efectos txicos si se inhala o absorbe la piel
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
EVACUACIN
Derrame grande
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendio pequeos
344
Incendios grandes
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
de peligro)
tierra
contenedores
Derrames grandes
345
PRIMEROS AUXILIOS
Los efectos de exposicin a la sustancia por (inhalacin, ingestin o contacto con la piel) se puede
presentar en forma retardada
GUA
ELEMENTOS
131
Lquidos Inflamables Txicos
A LA SALUD
Toxico; puede ser fatal si se inhala, se ingiere u observe por la piel.
La inhalacin o el contacto con algunos de estos materiales irritara o quemara la piel o los ojos
INCENDIO O EXPLOSIN
La mayora de los vapores son mas pesados que el aire, estos se dispersaran a los largo del suelo
y se juntaran en las reas bajas o confinadas ( alcantarillas, stanos , tanques)
Peligro de explosin de vapor y de envenenamiento de interiores. Exteriores o alcantarillas
346

incendio
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
Use ropa protectora contra productos qumicos, la cual esta especficamente recomendada por el
fabricante. Esta puede proporcionar poca o ninguna proteccin trmica
El traje para bomberos profesionales se recomienda SOLAMENTE para situaciones de incendio, no

es efectivo en situaciones de derrame.
EVACUACIN
Derrame grande
Vea la tabla de aislamiento inicial y distancia de accin protectora para las substancias resaltadas.
Para las sustancias no resaltadas, aumente la direccin a favor del viento, como sea necesario, la
distancia de aislamiento mostrada bajo seguridad publicad
Incendio
347
800 metros.
FUEGO
Incendio pequeos
Incendios grandes
Construir un dique de contencin para el agua que controla el fuego para su desecho posterior; no
desparrame el material
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
Debern usarse trajes protectores de encapsulamiento total contra el vapor, en derrames y fugas sin
fuego
de peligro)
348
tierra
Derrames pequeos
Absorber con tierra, arena u otro material no-combustible y transferir a los contenedores para su
desecho posterior
Derrames grandes
PRIMEROS AUXILIOS

GUA ELEMENTOS
349
132
Lquidos Inflamables Corrosivos
INCENDIO O EXPLOSIN
Materiales combustibles/inflamables
Pueden incendiarse por calor, chispas o flamas
La mayora de los vapores son mas pesados que el aire, estos se dispersaran a los largo del suelo
y se juntaran en las reas bajas o confinadas ( alcantarillas, stanos , tanques)
Peligro de explosin de vapor y de envenenamiento de interiores. Exteriores o alcantarillas

incendio
A LA SALUD
Puede causar efectos txicos si se inhala o se ingiere
El contacto con sustancias puede causar severas quemaduras en la piel y los ojos
El fuego producir gases irritantes, corrosivos y/o txicos
SEGURIDAD PBLICA

350
ROPA PROTECTORES
fabricante. Esta puede proporcionar poca o ninguna proteccin trmica

EVACUACIN
Derrame grande
Incendio
800 metros.
FUEGO
PRECAUCIN: Algunos de estos materiales pueden reaccionar violentamente con el agua
Incendio pequeos
Incendios grandes
Construir un dique de contencin para el agua que controla el fuego para su desecho posterior; no
desparrame el material
351
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
fuego
de peligro)
tierra
Detenga la fuga, en caso de poder hacerlo sin riesgo
Derrames pequeos
Absorber con tierra, arena u otro material no-combustible y transferir a los contenedores para su
desecho posterior
Derrames grandes
PRIMEROS AUXILIOS
352

GUA
133
ELEMENTOS
Slidos Inflamables
INCENDIO O EXPLOSIN
Pueden incendiarse por friccin, calor, chispas o flamas
Algunos pueden arder rpidamente con efecto de fuego brillante
Los polvos, cenizas, virutas, rebabas o recortes pueden explotar o incendiarse con violencia
explosiva
La sustancia puede ser transportada en forma fundida
Puede volver a encenderse despus de que el incendio se ha extinguido
A LA SALUD
El fuego puede producir gases irritantes, o venenosos
El contacto puede causar quemaduras en la piel y los ojos
El contacto con sustancia fundidas puede causar severas quemaduras en la piel y ojos
Las fugas resultantes del control de incendio puede causar contaminacin
SEGURIDAD PBLICA
353

ROPA PROTECTORES
El traje para bomberos profesionales proporcionara proteccin limitada
EVACUACIN
Derrame grande
Considere la evacuacin inicial a favor del viento de por lo menos 100 metros
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendio pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, arena, tierra, roco de agua o espuma regular
Incendios grandes
extinguido
Para incendio masivo, utilizar los soportes fijos para mangueras o los chiflones reguladores, si esto
es imposible, retirarse del rea y dejar que arda
354
DERRAME O FUGA
de peligro)
Derrames secos pequeos
Con una pala limpia colocar el material en un contenedor limpio y seco y cubrir holgadamente;
quitar los contenedores del rea de derrame
Derrames grandes
Humedecer rociando con agua y abrir un dique de contencin para su desecho posterior
PRIMEROS AUXILIOS
La remocin de material fundido solidificado en la piel requiere asistencia mdica.
Asegrese que el personal medico tenga conocimiento de los materiales involucrados, y tomar las
GUA
ELEMENTOS
135
Sustancias Espontneas Combustibles
INCENDIO O EXPLOSIN
355
Puede encenderse al contacto con el aire o la humedad
Puede arder rpidamente con el efecto de una bengala encendida
Algunos reaccionan vigorosamente o explosivamente al contacto con el agua
Algunos pueden descomponerse explosivamente cuando se calientan o involucran en un

incendio
Puede volver a encenderse despus de que el incendio a sido extinguido
La fuga resultante del control puede crear incendio o peligro de explosin
A LA SALUD
La inhalacin de productos en descomposicin puede causar lesiones severas o la muerte
El contacto con sustancias puede causar severas quemaduras en la piel y los ojos
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
fabricante.
El traje para bomberos profesionales proporcionara SOLAMENTE proteccin limitada
EVACUACIN
Derrame
356
Incendio
800 metros.
FUEGO
NO USAR AGUA, CO2, O ESPUMA SOBRE MATERIAL
Algunos de estos materiales pueden reaccionar violentamente con agua
Incendios pequeos
Polvos qumicos secos, sosa comercial, cal o arena
SECA
Incendios grandes
Usar arena seca, polvo qumico seco, cal, sosa comercial o retirarse del rea y dejar que arda
PRECAUCIN: Los incendios de Ditionito (hidrosulfito) pueden requerir inundacin con agua para que
se elimine la reaccin peligrosa, que los materiales generan su propio oxigeno.
reguladores
No introducir agua en los contenedores, no permitir que el agua entre en contacto con la sustancia
extinguido
DERRAME O FUGA
fuego
357
de peligro)
Derrames pequeos
Cubrir con tierra seca, arena seca, u otro no-combustible seguido con una pelcula de plstico para
disminuir la expansin o el contacto con lluvia
Use herramientas limpias a prueba de chispas para recoger el material y depositarlo en contenedores
forrados de plstico para su desecho posterior
PRIMEROS AUXILIOS
GUA
ELEMENTOS
137
Sustancias Reactivas Con El Agua Corrosivas
A LA SALUD
TOXICO; la inhalacin, ingestin o contacto con vapores ( piel, ojos) polvos o sustancias pueden
causar lesiones severas, quemaduras o la muerte
358
La reaccin con el agua puede generar mucho calor, el cual aumenta la concentracin de humos en
el aire
El contacto con sustancia fundida puede causar severas quemaduras en la piel y los ojos
Las fugas resultantes del control de incendio o la dilucin con agua, pueden causar contaminacin
INCENDIO O EXPLOSIN
Algunos de estos materiales pueden arder pero ninguno se incendia inmediatamente
Puede encender otros materiales combustibles (madera, papel, aceite, ropa, etc.)
La sustancia reaccionara con agua, (algunas veces violentamente) despidiendo gases corrosivos o
txicos.
Los gases txicos inflamables pueden acumularse en reas confinadas.
El contacto con metales puede despedir hidrogeno gaseoso inflamable
Los contenedores pueden explotar cuando se calienta o si se contamina el agua
SEGURIDAD PBLICA

Ventile las reas encerradas
ROPA PROTECTORES
fabricante.

EVACUACIN
359
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Cuando el material no esta involucrado en un incendio: no use agua sobre el mismo.
Incendios pequeos
Polvos qumicos secos y CO2
extinguido
DERRAME O FUGA
fuego
No tocar los contenedores daados o el material derramado, a menos que este usando la ropa
protectora adecuada
Use roco de agua para reducir los vapores; no ponga agua directamente sobre la fuga, rea de
derrame o la parte interna de un contenedor.
Mantener los materiales combustibles (madera, papel, aceite, etc.) lejos del material derramado
Derrames pequeos
360
PRIMEROS AUXILIOS

Para contacto menor con la piel evite esparcir el material sobre la piel que no esta afectada
La remocin de material fundido solidificado en la piel requiere asistencia medica
Los efectos de exposicin a la sustancia por inhalacin ingestin o contacto con la piel, se pueden
presentar en forma retardada.
GUA
ELEMENTOS
138
Sustancias Reactivas Con El Agua (Emiten gases inflamables)
INCENDIO O EXPLOSIN
Se producen gases inflamables al contacto con el agua
Puede encender al contacto con el agua o la humedad
Algunos de estos materiales pueden arder pero ninguno se incendia inmediatamente
361
Pueden incendiarse por calor, chispas o flamas
Puede volver a encenderse despus de que el incendio a sido extinguido
Algunos son transportados en lquidos altamente inflamables
La fuga resultante del control puede crear incendio o peligro de explosin
A LA SALUD
La inhalacin o el contacto con vapores o la sustancia pueden causar daos severas o la muerte
Puede producir soluciones corrosivas al contacto con el agua
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
El traje para bomberos profesionales proporcionara SOLAMENTE proteccin limitada.
EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
NO USAR AGUA O ESPUMA
362
Incendios pequeos
Polvos qumicos secos, sosa comercial, cal o arena
Incendios grandes
Usar arena seca, polvo qumico seco, cal, sosa comercial o retirarse del rea y dejar que arda
Mueva los contenedores del rea de fuego si lo puede hacer sin ningn riesgo.
Incendios de Magnesio
Usar arena seca, polvo de cloruro de sodio, polvo de grafito o polvo met-l-x
Incendios de Litio
Usa arena seca, polvo de cloruro de sodio, polvo de grafito o polvo de cobre o polvo de Lith-x
Combata el incendio desde una distancia mxima o utilice soportes fijos para mangueras o chiflones
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
Eliminar todas las fuentes de ignicin ( no fumar, no usar bengalas, chispas o flamas en el rea de
peligro)
Detenga la fuga, en cado de poder hacerlo sin riesgo
Use roco de agua para reducir los vapores; o desviar la nube de vapor a la deriva
No derramar agua sobre la sustancia esparcida o dentro de los contenedores.
Derrames pequeos
Hacer un dique de contencin para su desecho posterior; no aplique agua, a menos que se le haya
indicado hacerlo
Derrame en polvo
363
Cubra el derrame de polvo con una hoja de plstico o lona para disminuir la expansin y conservar
el polvo seco.
No lo limpie o deseche, excepto bajo la supervisin de un especialista
PRIMEROS AUXILIOS
GUA
ELEMENTOS
140
Oxidantes
INCENDIO O EXPLOSIN
Estas sustancias aceleran su combustin cuando se involucren en un incendio
Algunos pueden descomponerse explosivamente cuando se caliente o involucre en un incendio
Puede explotar por calor o contaminacin
Algunos reaccionaran explosivamente con hidrocarburos ( combustibles)
Puede encender otros materiales combustibles (madera, papel, aceite, etc.)
La fuga resultante del control puede crear incendio o peligro de explosin.
A LA SALUD
La inhalacin, ingestin o contacto (piel y ojos) con los vapores o sustancias puede causar daos
severos, quemaduras o la muerte.
SEGURIDAD PBLICA
364

ROPA PROTECTORES
El traje para bomberos profesionales proporcionara SOLAMENTE proteccin limitada.
EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
No usar polvos qumicos secos, CO2, Halon o espumas. Use agua solamente
Incendios grandes
Inunde el rea de incendio con agua a distancia
No mover la carga ni el vehiculo, si la carga a sido expuesta al calor.
reguladores
extinguido
365
Para incendios masivos, utilizar los soportes fijos para mangueras o los chiflones reguladores; si
esto es imposible, retirarse del rea y dejar q arda.
DERRAME O FUGA
Mantener los materiales combustibles lejos del material derramado
No tocar los contenedores daados o el material derramado, a menos que este utilizando la ropa
protectora adecuada
Derrames secos pequeos
Con una pala limpia, colocar el material en un contenedor limpio y seco y cubrir holgadamente;
quitar los contenedores del rea de derrame
Derrames secos de Lquidos
Use materiales no combustibles como vermiculita, arena o tierra para absorber el producto y
ponerlo en un
Derrames Grandes
Despus de la recuperacin del producto, lave el rea con agua
PRIMEROS AUXILIOS
GUA ELEMENTOS
366
147
Perxidos Orgnicos (Susceptibles a la contaminacin y al calor)
INCENDIO O EXPLOSIN
Puede explotar por calor, chispas o flamas
A LA SALUD
TOXICO; La inhalacin, ingestin o contacto (piel y ojos) polvos o sustancias puede causar
lesiones severas, quemaduras o la muerte.
El contacto de vapor o substancias con los ojos puede causar ceguera en minutos
Humos txicos o polvo pueden acumularse en reas confinadas (stanos, carros tanques y de tolva,
etc.)
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
Use el equipo de aire autnomo de presin positiva (SCBA )
Use ropa protectora contra productos qumicos, la cual este especficamente recomendada por el
fabricante.
El traje para bomberos profesionales proporcionara SOLAMENTE para situaciones de incendio, no

367
EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, roci de agua o espuma regular
Incendios grandes
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
ELIMINAR todas las fuentes de ignicin ( No fumar, no usar bengala, chispas o flamas en el rea
de peligro)
Mantener los materiales combustibles (madera, papel, aceite, etc.) lejos del material derramado
protectora adecuada
Mantener la sustancia hmeda usando roci de agua
368
Derrames Pequeos
Absorber con material inerte hmedo, no combustible, usando herramientas limpias que no
provoquen chispas y colocar el material en contenedores tapados holgadamente, cubiertos de
plstico para su desecho posterior.
Derrames Grandes
Humedecer rociando con agua y abrir un dique de contencin para su desecho posterior.
Prevenga la entrada hacia vas navegables, alcantarillas, stanos o reas confinadas.
NO LIMPIE O DESECHE, EXCEPTO BAJO LA SUPERVISIN DE UN ESPECIALISTA
PRIMEROS AUXILIOS
GUA
ELEMENTOS
151
Sustancias Toxicas (No Combustibles)
A LA SALUD
Altamente toxico; puede ser fatal si se inhala, se ingiere o por absorcin cutnea.
Evitar cualquier contacto con la piel
Los efectos de contacto o inhalacin se pueden presentar en forma retardada
Las fugas resultantes del control de incendio o la dilucin con agua pueden ser corrosivas y/o
toxicas y causar contaminacin
369
INCENDIO O EXPLOSIN
Las sustancias no-combustibles no encienden por si mismas, pero se pueden descomponer al

calentar y producir vapores corrosivos y/o txicos.
La fuga resultante puede contaminar las vas navegables.
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Para las sustancias no resaltadas, aumente en la direccin a favor del viento como sea necesario, la
distancia de aislamiento mostrada bajo SEGURIDAD PUBLICA
Incendio
800 metros.
FUEGO
370
Incendios Pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, roci de agua.
Incendios grandes
Hacer un dique de contencin para el agua que controla el fuego para su desecho posterior, no
derrame el material.
DERRAME O FUGA
protectora adecuada
Cubra con hoja de plstico para prevenir su propagacin
contenedores.
PRIMEROS AUXILIOS

sola va u otro dispositivo medico de respiracin.
Para contacto menor con la piel, evite esparcir el material sobre la piel que no este afectada.
371
Los efectos de exposicin a la sustancia por inhalacin, ingestin o contacto con la piel) se puede
GUA
ELEMENTOS
153
Sustancias Toxicas y/o Corrosivas (Combustibles)
A LA SALUD
TXICOS; la inhalacin, ingestin o contacto del material con la piel puede causar lesiones severas
o la muerte
Al contacto con sustancia fundida puede causar severas quemadoras en la piel y los ojos.
INCENDIO O EXPLOSIN
El material combustible: puede arder pero no se enciende fcilmente.
Cuando se calienta, los vapores pueden formar mezclas explosivas con el aire: peligro de
explosin en interiores, exteriores y alcantarillas.
Algunos pueden polimerizarse (P) explosivamente cuando se calienta o se involucran en un

incendio
La fuga resultante puede contaminar las vas navegables.
SEGURIDAD PBLICA

372
ROPA PROTECTORES
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Incendios grandes
Polvos qumicos secos, CO2, roci de agua o espuma resistente al alcohol
373
Combata el incendio desde una distancia mxima o utilice soportes fijos para mangueras o
chiflones reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
ELIMINAR todas las fuentes de ignicin ( No fumar, no usar bengalas, chispas o flamas en el rea
de peligro)
protectora adecuada
contenedores.
PRIMEROS AUXILIOS

374
GUA
ELEMENTOS
154
Sustancias Toxicas y/o Corrosivas (No Combustibles)
A LA SALUD
o la muerte
INCENDIO O EXPLOSIN
Las sustancias no combustibles no encienden por si mismas, pero se pueden descomponer al

calentarse y producir vapores corrosivos y/o txicos
Algunos son oxidantes y poden encender otros materiales combustibles (madera, aceite, ropa,
etc.)
SEGURIDAD PBLICA

375
ROPA PROTECTORA
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Incendios grandes
376
reguladores
extinguido
DERRAME O FUGA
de peligro)
protectora adecuada
contenedores.
PRIMEROS AUXILIOS

377
GUA
ELEMENTOS
154
Sustancias Toxicas y/o Corrosivas (No Combustibles)
A LA SALUD
o la muerte
INCENDIO O EXPLOSIN

Algunos son oxidantes y poden encender otros materiales combustibles (madera, aceite, ropa,
etc.)
SEGURIDAD PBLICA

378
ROPA PROTECTORA
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Incendios grandes
reguladores
379
extinguido
DERRAME O FUGA
de peligro)
protectora adecuada
contenedores.
PRIMEROS AUXILIOS

380
GUA ELEMENTOS
157
Sustancias Toxicas y/o Corrosivas (No Combustibles / susceptibles al agua)
A LA SALUD
o la muerte
La reaccin con el agua o aire hmedo puede producir gases txicos, corrosivos e inflamables.
La reaccin con el agua puede generar mucho calor, el cual aumentara la concentracin de humos
en el aire
INCENDIO O EXPLOSIN

Los vapores pueden acumularse en reas confinadas (stanos, tanques, carros de ferrocarril y de
tolva, etc.)
Las sustancias reaccionan con agua ( algunas veces violentamente) despidiendo gases corrosivos
y/o txicos
La reaccin con el agua puede generar mucho calor, el cual aumentara la concentracin de
humos en le aire.
Los contenedores pueden explotar cuando se calienta o si se contaminan con agua
SEGURIDAD PBLICA

381
ROPA PROTECTORA
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Nota: la mayora de las espumas reaccionan con el material y despiden gases corrosivos
Incendios Pequeos
Polvos qumicos secos, CO2,arena seca, espuma resistente al alcohol
Incendios grandes
Roci de agua, niebla o espuma resistente al alcohol
382

o Combata el incendio desde una distancia mxima o utilice soportes fijos para mangueras o
o No introducir agua en los contenedores
o Enfri los contenedores con chorros de agua hasta mucho despus de que el fuego se haya
extinguido
o Retrese inmediatamente si sale un sonido creciente de los mecanismos de seguridad de las
ventilas, o si el tanque se empieza a decolorar
o SIEMPRE mantenerse alejado de los extremos de los tanques
DERRAME O FUGA
de peligro)
Todo equipo que se use durante el manejo del producto, deber estar conectado
protectora adecuada
Use roco de agua para reducir los vapores; o desviar la nube de vapor a la deriva
DERRAMES PEQUEOS
Cubrir con tierra SECA, arena SECA u otro material no combustible seguido con una pelcula de
plstico para disminuir la expansin o el contacto con la lluvia
PRIMEROS AUXILIOS
383

GUA ELEMENTOS
171
Sustancias (Peligro de bajo a moderado)
INCENDIO O EXPLOSIN
Algunos pueden arder pero no incendiarse inmediatamente
Algunos pueden polimerizarse (P ) explosivamente cuando se calienta o se involucra en un

incendio
Los contadores pueden explotar cuando se calienta
Algunos pueden transportarse calientes.
A LA SALUD
La inhalacin del material puede ser daina
El contacto puede causar quemadoras en la piel y los ojos.
La inhalacin de polvo o asbesto puede tener un efecto daino en los pulmones
384
Las fugas resultantes del control de incendio, pueden causar contaminacin
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORA
El traje para bomberos profesionales proporcionara SOLAMENTE proteccin limitada
EVACUACIN
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Polvos qumicos secos, CO2,roco de agua, espuma regular
Incendios grandes
Roci de agua, niebla o espuma regular
No disperse el material derramado con chorros de agua
Hacer un dique de contencin para el agua que controla el fuego para su desecho posterior.
Incendio que involucra tanques.
extinguido
385
DERRAME O FUGA
Prevenga la nube de polvo
Evitar la inhalacin del polvo de asbesto
DERRAMES SECOS PEQUEOS
Con una pala limpia, colocar el material en un contenedor limpio y seco y cubrir holgadamente;
quitar los contenedores de la rea de derrame
DERRAMES PEQUEOS
Absorber con arena u otro material absorbente no combustible y colocar en los contadores para su
desecho posterior.
DERRAMES GRANDES
Cubra el derrame de polvo con una hoja de plstico o lona para minimizar su propagacin
Prevenga la entrada hacia navegables, alcantarillas, stanos o reas confinadas.
PRIMEROS AUXILIOS
GUA ELEMENTOS
147
Perxidos Orgnicos (Susceptibles a la contaminacin y al calor)
386
INCENDIO O EXPLOSIN
Puede explotar por calor, chispas o flamas
A LA SALUD
TOXICO; La inhalacin, ingestin o contacto (piel y ojos) polvos o sustancias puede causar
lesiones severas, quemaduras o la muerte.
El contacto de vapor o substancias con los ojos puede causar ceguera en minutos
Humos txicos o polvo pueden acumularse en reas confinadas (stanos, carros tanques y de tolva,
etc.)
SEGURIDAD PBLICA

ROPA PROTECTORES
387
fabricante.

EVACUACIN
Derrame
Incendio
800 metros.
FUEGO
Incendios Pequeos
Polvos qumicos secos, CO2, roci de agua o espuma regular
Incendios grandes
Combata el incendio desde una distancia mxima o utilice soportes fijos para mangueras o
388
extinguido
DERRAME O FUGA
ELIMINAR todas las fuentes de ignicin ( No fumar, no usar bengala, chispas o flamas en el
rea de peligro)
Mantener los materiales combustibles (madera, papel, aceite, etc.) lejos del material
derramado
No tocar los contenedores daados o el material derramado, a menos que este utilizando la
ropa protectora adecuada
Mantener la sustancia hmeda usando roci de agua
Derrames Pequeos
Absorber con material inerte hmedo, no combustible, usando herramientas limpias que no
provoquen chispas y colocar el material en contenedores tapados holgadamente, cubiertos de
plstico para su desecho posterior.
Derrames Grandes
Humedecer rociando con agua y abrir un dique de contencin para su desecho posterior.
NO LIMPIE O DESECHE, EXCEPTO BAJO LA SUPERVISIN DE UN ESPECIALISTA
PRIMEROS AUXILIOS

389
En caso de contacto con la sustancia, enjuagar inmediatamente la piel o los ojos con agua
corriente por lo menos durante 20 minutos
Asegrese que el personal medico tenga conocimiento de los materiales involucrados, y tomar
las precauciones para protegerse a si mismo.
390
9.4.1
Listado de reactivos que se utilizan en las practicas de qumica

REACTIVO
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
ACIDO ACTICO
ACIDO CLORHDRICO
ACIDO CLORHDRICO
ACIDO NTRICO
ACIDO SULFRICO
ALMIDN
AMONIO ACETATO
AMONIO MONOVANADATO
AMONIO OXALATO
AZUFRE EN POLVO
AZUL DE BROMOFENOL
AZUL DE BROMO TIMOL
BARIO ACETATO
BARIO CLORURO
BENCENO
BROMO SOLUCIN
CALCIO ACETATO
CALCIO CLORURO
CARBONATO DE CALCIO
CINTA DE ALUMINIO
CINTA DE MAGNESIO
CLORURO DE HIERRO III
CLORURO DE MAGNESIO
CLORURO DE SODIO
COBRE CLORURO
COBRE SULFATO 5 HIDRATO
COBRE SULFATO ANHIDRO
CROMATO DE POTASIO
CURCUMINA
DEXTROSA ANHIDRA (GLUCOSA)
EDTA
ERIOCROMO NEGRO
ETANOL
TER DE PETRLEO
FENOLFTALEINA
FRUCTUOSA
ID
GUA
2789
132
1789
157
1789
157
2031
157
1830
137
9079
171
1350
133
1400
138
1114
130
1744
154
1869
138
154
1459
140
2802
154
9109
171
9110
171
9142
171
9117
171
1170
127
1271
128
153
391
REACTIVO
No
70
HIDROGENO PEROXIDO AL 30%

HIDRXIDO DE POTASIO
HIDRXIDO DE SODIO
HIERRO SULFATO
NDIGO CARMN
LANTANO OXIDO
LIMADURAS DE HIERRO
MAGNESIO SULFATO
MERCURIO OXIDO ROJO
MERCURIO OXIDO ROJO
MERCURIO OXIDO ROJO
METANOL
MUREXIDA
NAFTALINA
NITRATO DE AMONIO
NITRATO DE HIERRO III
NITROPHENOL
OXIDO DE MERCURIO
PARADICLOROBENCENO
PERMANGANATO DE POTASIO
POTASIO BIFTALATO
POTASIO DICROMATO
POTASIO DICROMATO
POTASIO FERROCIANURO
POTASIO FOSFATO DIBASICO
POTASIO Y SODIO TARTRATO
POTASIO YODATO
SACAROSA
ZAFRA NINA
SODIO ACETATO
SODIO CLORURO
SODIO FOSFATO MONOBSICO MONOHI.
SODIO NITRATO
SUDAN III
71
SULFATO DE CINC
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
ID
GUA
2092
147
1813
154
1429
138
9120
171
135
138
1641
151
1230
131
1663
153
2077
153
2426
140
1466
140
1420
138
1641
151
1490
140
1420
138
1420
138
1420
138
1420
138
1428
129
138
138
138
9161
171
392
REACTIVO
No
72
73
74
75
76
77
78
79
80
SULFATO DE COBRE
SULFATO DE COBRE PENTA HIDRATADO
SULFITO DE SODIO
TETRACLORURO DE CARBONO
TIOCIANATO DE POTASIO
YODATO DE POTASIO
YODO
YODURO DE POTASIO
ZINC SULFATO
ID
GUA
9109
171
9110
171
1846
151
151
1643
151
9161
171
393
9.5 Propuesta de sealizacin

A. Objeto
El presente plan tiene por objeto
presentar una propuesta de solucin inmediata para la
sealizacin del campus universitario, la cual permitir contribuir al a la ejecucin del plan de
evacuacin por sus diferentes rutas establecidas en casos de siniestros dentro de las instalaciones.
B. Alcance
Establecer tcnicamente las reas a sealizar.
Definir la cantidad mnima necesaria de sealizacin
Priorizar la sealizacin por uso y funcin dentro del campus universitario, dndole
prioridad a las instalaciones donde permanezca mayor nmero de personas.
Presentar el presupuesto por fases para el desembolso de los pagos.
Diseo, Fabricacin e instalacin de seales con productos de calidad bajo norma.
C. Detalles de coordinacin
El plan se presentar al director de calidad de la UFG. para que l pueda canalizarlo a la
administracin y que esta apruebe el presupuesto.
Una vez aprobado el presupuesto, se coordinar con la empresa que fabricar las seales para que
de inicio con el diseo, fabricacin e instalacin en el tiempo que se le designe.
D.
Presupuesto
El presupuesto se ha elaborado por fases y por cada una de las reas ms sensitivas ante
emergencias, dando prioridad a los edificios donde se les brinda el servicio
educativo a los
clientes, y posteriormente a los edificios administrativos.

A continuacin se detalla el costo de sealizacin por reas en forma global y luego el detalle de
cada una de las reas con su respectivo nmero de seales a instalar, sus respectivas medidas,
cantidad y costo unitario.
394
PRIMERA ETAPA DE LA SEALIZACIN

CANTIDAD
MEDIDA EN
PULGADAS
PRECIO
UNITARIO
Salida de emergencia
6x25
$36.00
$108.00
Puerta Izquierda (F)
12x12
$36.00
$36.00
Pasillo a la izquierda
6x12
$18.00
$54.00
Bajando escaleras a la izquierda
12x12
$36.00
$144.00
6x24
$36.00
$36.00
Salida
8x20
$40.00
$160.00
Empuje
2x10
$5.00
$30.00
Hale
2x10
$5.00
$30.00
Salida
8x20
$40.00
$40.00
Pasillo a la izquierda (F)
6x12
$18.00
$36.00
Pasillo a la derecha (F)
6x12
$18.00
$54.00
6x12
$18.00
$18.00
Salida
8x20
$40.00
$160.00
Pasillo a la izquierda (F) Banderola/doble cara
6x12
$32.00
$64.00
Salida
8x20
$40.00
$80.00
6x12
$32.00
$32.00
Pasillo a la derecha
6x12
$18.00
$18.00
Salida
8x20
$40.00
$40.00
6x12
$18.00
$18.00
LUGAR Y DESCRIPCIN DE LA SEAL
SUBTOTAL
AUDITORIO
BIBLIOTECA ANTIGUA
PRIMERA PLANTA DEL EDIFICIO "A"
SALA DE REUNIONES
PRIMERA PLANTA DEL EDIFICO "A" DERECHO
PRIMERA PLANTA CAFETERA
CENTRO DE COMPUTO
TOTAL
$1,158.00
395
SEGUNDA ETAPA DE LA SEALIZACIN

CANTIDAD
MEDIDA EN
PULGADAS
Salida
8x20
$40.00
$40.00
6x12
$18.00
$36.00
6x12
$18.00
$36.00
Bajando escaleras a la derecha (F)
12x12
$36.00
$108.00
Bajando escaleras a la izquierda (F)
12x12
$36.00
$72.00
Salida de Emergencia
6x24
$36.00
$36.00
Pasillo a la derecha (F) Banderola de doble cara.
6x12
$32.00
$32.00
6x12
$36.00
$144.00
Bajando gradas a la derecha
12x12
$36.00
$144.00
Salida de Emergencia flecha a gradas pasillo

derecha e izquierda.
12x6
$32.00
$128.00
6x24
$36.00
$144.00
Salida de emergencia a la izquierda
6x12
$36.00
$36.00
Salida de Emergencia flecha a pasillo derecha e

izquierda.
12x6
$40.00
$40.00
Salida de emergencia a la derecha
6x12
$36.00
$36.00
Bajando gradas a la izquierda.
12x12
$36.00
$36.00
Salida de emergencia a la derecha.
6x12
$36.00
$36.00
PRECIO
UNITARIO
SUBTOTAL
EDIFICIO "B"
EDIFICIO "C"
En las cuatro plantas
Primera planta
TOTAL
$1,104.00
396
TERCERA ETAPA DE LA SEALIZACIN

MEDIDA EN PRECIO
CANTIDAD
PULGADAS UNITARIO
EDIFICIO INTELIGENTE
5 NIVEL
SUBTOTAL
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara colgante.
12x6
$32.00
$32.00
Flecha salida de emergencia a la derecha
12x6
$18.00
$18.00
Flecha salida de emergencia a la izquierda
12x6
$18.00
$36.00
12x12
$36.00
$72.00
Extintor
8x12
$24.00
$72.00
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara colgante.
12x6
$32.00
$32.00
Flecha salida de emergencia a la derecha.
12x6
$18.00
$36.00
Flecha salida de emergencia a la izquierda.
12x6
$18.00
$18.00
Extintor
8x12
$24.00
$72.00
12x12
$36.00
$72.00
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara.
12x6
$32.00
$32.00
12x6
$18.00
$36.00
4 NIVEL
3er. NIVEL
12x6
$18.00
$18.00
Extintor
8x12
$24.00
$48.00
12x12
$36.00
$72.00
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara.
12x6
$32.00
$64.00
12x6
$18.00
$18.00
12x6
$18.00
$18.00
Extintor
8x12
$24.00
$48.00
12x12
$36.00
$72.00
Salida de emergencia.
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble de cara.
12x6
$32.00
$64.00
12x6
$18.00
$54.00
12x6
$18.00
$18.00
Extintor.
8x12
$24.00
$48.00
Salida (solo texto)
8x12
$24.00
$24.00
12x12
$36.00
$72.00
2 NIVEL
1er. NIVEL
BIBLIOTECA
TOTAL
$1,346.00
397
CUARTA ETAPA DE LA SEALIZACIN

CANTIDAD
MEDIDA EN
PULGADAS
6x24
$36.00
$144.00
12x12
$36.00
$36.00
Extintor
8x12
$24.00
$24.00
Flecha salida de emergencia a la derecha
12x6
$18.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara derecha e

izquierda.
12x6
$32.00
$32.00
Flecha salida de emergencia a la izquierda
12x8
$24.00
$48.00
Bajando gradas a la derecha.
12x12
$36.00
$36.00
Extintor
8x12
$24.00
$24.00
12x6
$18.00
$18.00
6x24
$36.00
$72.00
12x12
$36.00
$36.00
Extintor
8x12
$24.00
$24.00
12x6
$18.00
$90.00
6x24
$36.00
$144.00
6x24
$36.00
$108.00
Subiendo gradas a la derecha
12x12
$36.00
$72.00
Extintor
8x12
$24.00
$24.00
6x24
$36.00
$36.00
Flecha salida de emergencia doble cara
12x6
$32.00
$32.00
Bajando gradas Especial
12x12
$36.00
$36.00
12x12
$36.00
$36.00
PRECIO
UNITARIO
SUBTOTAL
EDIFICIO CREDOMATIC
5 NIVEL
4 NIVEL
3er. NIVEL
2er.NIVEL
1er.NIVEL
CLNICA JURDICA
TOTAL
$1,108.00
398
QUINTA ETAPA DE LA SEALIZACIN

CANTIDAD
MEDIDA EN
PULGADAS
8x20
$40.00
$80.00
Salida
8x20
$40.00
$40.00
6x12
$18.00
$18.00
Bajando escaleras a la derecha (F)
12x12
$36.00
$36.00
8x20
$40.00
$80.00

OFICINA
Salida
PRECIO
UNITARIO
SUBTOTAL
OFICINA DE FINANZAS
RECTORA
Salida
ADMINISTRACIN ACADMICA
Salida
8x20
$40.00
$120.00
6x12
$18.00
$18.00
6x12
$18.00
$18.00
8x20
$40.00
$120.00
8x20
$40.00
$40.00
8x20
$40.00
$80.00
UNIDAD DE EGRESADOS
Salida
RECEPCIN DE NUEVO INGRESO
Salida
DECANATO DE INGENIERA
Salida
FISCALA
6x12
$18.00
$18.00
6x12
$18.00
$18.00
8x20
$40.00
$40.00
SALA DE PROFESORES
Salida
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
6x24
$36.00
$36.00
6x12
$18.00
$36.00
6x12
$18.00
$18.00
Bajar escaleras a la derecha (F)
12x12
$36.00
$108.00
Bajar escaleras a la izquierda (F)
12x12
$36.00
$108.00
Salida
8x20
$40.00
$40.00
OFICINA ING.CASTELLON
Salida
8x20
$40.00
$40.00
Bajar escaleras a la derecha (F)
12x12
$36.00
$180.00
Bajar escaleras a la izquierda (F)
12x12
$36.00
$36.00
Salida
6x12
$18.00
$18.00
6x24
$36.00
$72.00
6x12
$18.00
$36.00
6x12
$18.00
$36.00
Zona de Seguridad
24x13
$78.00
$78.00
CUBCULO DE PROFESORES
CENTRO DE COPIAS
Salida
8x20
$40.00
$40.00
6x12
$18.00
$18.00
8x20
$40.00
LIBRERA
Salida
TOTAL
$40.00
$1,666.00
399
E. Cronograma
PLAN DE SEALIZACIN POR ETAPAS EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
DURACIN
FASES
NOMBRE DE LA TAREA
Sealizacin del auditorio, biblioteca

antigua, primera planta del Edif. "A",
sala de reuniones, Primera planta del
1
13D
edificio "A" Derecho, Primera
planta cafetera y Centro de
computo.
Edificio "B" Edificio "C"
13D
Edificio Inteligente todos sus niveles
13D
Edificio Credomatic Clnica jurdica
12D
Edificio Antiguo Cubculo de

profesores, centro de copias,
Librera, y Ciencias Bsicas.
18D
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
COSTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
$1,158
13/30/feb/06
20/mar/0603/abr/06
$1,104
10/abr/22/abr/06
$1,346
02/may/0612/may/06
$1,108
12/jun/0630/jun/06
Total
$1,666
$6,382
396
9.5.1. Sealizacin para la UFG

9.5.1.1. Colores y significados de sealizacin
COLOR
SIGNIFICADO
INDICACIONES Y
PRECISIONES
Seal de prohibicin
Comportamientos peligrosos
Alto, parada, dispositivos de
Rojo
Peligro - alarma
Material y equipo de lucha
desconexin de
emergencia.Evacuacin
Identificacin y localizacin
contra incendios
Amarillo o amarillo
Seal de advertencia
anaranjado
Atencin, precaucin,
verificacin
Comportamiento o accin
Azul
Seal de obligacin
especfica
Obligacin de utilizar un equipo
de proteccin individual
Seal de salvamento o auxilio
Puertas, salidas, pasajes,

material, puestos de salvamento
Verde
o de socorro, locales
Situacin de seguridad
Vuelta a la normalidad
396
9.5.1.2. Datos tcnicos en la elaboracin de las seales
a)
Cuando el color de la tipografa deba aplicarse sobre el fondo del color de seguridad y
pueda dificultar la percepcin de este ltimo, se utilizar un color de contraste que enmarque o
se alterne con el de seguridad, de acuerdo con la siguiente tabla:
b)
Color de seguridad
Color de contraste
Rojo
Blanco
Amarillo o amarillo anaranjado
Negro
Azul
Blanco
Verde
Blanco
Cuando la sealizacin de un elemento se realice mediante un color de seguridad, las
dimensiones de la superficie coloreada debern guardar proporcin con las del elemento y
permitir su fcil identificacin
9.5.1.3. Sealizacin recomendada
Considerando que ya existen, segn normas internacionales, las clases de sealizacin de
seguridad para la proteccin civil, se recomienda implementar un plan de sealizacin en el
campus universitario, con el objetivo de proteger a la poblacin estudiantil, docente y
administrativa de cualquier desastre.
Propsito: El propsito de las seales de seguridad es el de llamar la atencin rpidamente hacia

objetos o situaciones que pueden afectar la salud de las personas o las instalaciones de la empresa.
Las normas internacionales establecen que la sealizacin en los lugares de trabajo, estudio, centro
comerciales, etc., debe ser con los colores y seales de seguridad utilizados para la prevencin de
397
accidentes y riesgos contra la salud y situaciones de emergencia.
El uso de la sealizacin no
sustituye el control de riesgos puesto que stos siguen presentes. La aplicacin de una sealizacin
adecuada y oportuna ayuda a prevenir la accidentalidad; a realizar los trabajos con ms seguridad e
indica buena organizacin.
La sealizacin de seguridad es un conjunto de elementos que estimulan o condicionan la

actuacin de quien los recibe frente a unas circunstancias que se pretenden resaltar; es decir que
la sealizacin de seguridad es aquella que suministra una indicacin relativa a la seguridad de
personas y/o bienes.
9.5.1.4. Sealizacin de las rutas de evacuacin
Salida direccional derecha
USO: Direccin a seguir para la localizacin de la salida de emergencia
Salida en caso de emergencia
USO: Ser instalada para indicar que puerta puede ser utilizada en caso de emergencia
Salida direccional izquierda
USO: Direccin a seguir para la localizacin de la salida de emergencia
398
USO: Ser instalada para indicar que puerta puede ser utilizada en caso de emergencia
Abrir salida de emergencia
USO: Sobre la puerta dotada de barras para abrir apoyando
Salida
USO: Salida habitual, debe instalarse sobre la puerta de salida
Flecha direccional bajada evacuacin, Indicar la direccin de las vas de evacuacin
399
Flecha direccional evacuacin, Indicar la direccin de las vas de evacuacin
Flecha direccional subida evacuacin. Indicar la direccin de las vas de evacuacin
No utilizar en caso de emergencia
USO: Identifica las puertas que no se deben emplear en caso de emergencia
400
9.5.1.5 Seales contra incendio
401
9.5.1.6. Seales de advertencia
402
9.5.1.7 Sealizacin gestual

Dentro de la sealizacin tambin se recomienda se capacite a la brigadas acerca de la sealizacin
gestual, esto como parte de su conocimiento general acerca de las emergencias o ayuda que puedan
proporcionar en diferentes eventos.
a)
Caractersticas
Una seal gestual deber ser precisa, simple, amplia, fcil de realizar y comprender y claramente
distinguible de cualquier otra seal gestual. La utilizacin de los dos brazos al mismo tiempo se har de
forma simtrica y para una sola seal gestual. Los gestos utilizados, por lo que respecta a las
caractersticas indicadas anteriormente, podrn variar a condicin de que su significado y comprensin
sean claros.
b)
Reglas particulares de utilizacin
La persona que emite las seales, denominada "encargado de las seales", dar las
instrucciones de maniobra mediante seales gestuales al destinatario de las mismas,
denominado "operador".
El encargado de las seales deber poder seguir visualmente el desarrollo de las maniobras
sin estar amenazado por ellas.
El encargado de las seales deber dedicarse exclusivamente a dirigir las maniobras y a la

seguridad de la poblacin situada en las proximidades.
Si no se dan las condiciones previstas en el numeral (2), se recurrir a uno o varios

encargados de las seales suplementarias.
El operador deber suspender la maniobra que est realizando para solicitar nuevas
instrucciones cuando no pueda ejecutar las rdenes recibidas con las garantas de seguridad
necesarias.
403
c) Accesorios de sealizacin gestual.
El encargado de las seales deber ser fcilmente reconocido por el operador.
El encargado de las seales llevar uno o varios elementos de identificacin apropiados tales
como chaquetas, manguitos, brazalete o casco y cuando sea necesario, raquetas.
Los elementos de identificacin indicados sern de colores vivos, o de ser posibles, iguales
para todos los elementos, y sern utilizados exclusivamente por el encargado de las seales.
d) Gestos Generales
SIGNIFICADO
Comienzo
DESCRIPCIN
Los dos brazos extendidos de
Atencin
forma horizontal, las palmas
Toma de mando
de las manos hacia adelante
Alto
El brazo derecho extendido
Interrupcin
hacia arriba, la palma de la
Fin del movimiento
mano derecha hacia adelante
Fin de las operaciones
ILUSTRACIN
Las dos manos juntas a la

altura del pecho
404
e) Movimientos Horizontales
SIGNIFICADO
DESCRIPCIN
Avanzar
Los dos brazos doblados, las
ILUSTRACIN
palmas de las manos hacia el

interior, los antebrazos se
mueven lentamente hacia el
cuerpo
Retroceder
Los brazos doblados, las

palmas de las manos hacia el
exterior, los antebrazos se
mueven lentamente,
alejndose del cuerpo
Hacia la derecha
El brazo derecho extendido
Con respecto al encargado de

las seales
ms o menos en horizontal, la
palma de la mano derecha
hacia abajo, hace pequeos
movimientos lentos indicando
la direccin
Hacia la izquierda
El brazo izquierdo extendido
Con respecto al encargado de

las seales
ms o menos en horizontal, la
palma de la mano izquierda
hacia abajo, hace pequeos
movimientos lentos indicando
la direccin
Distancia horizontal
Las manos indican la

distancia
405
f) Sealizacin para respuesta ante emergencias

Tambin se recomienda se instale un afiche, por edificio, de indicaciones generales ante otras
emergencias que pudiesen ocurrir en las instalaciones del campus universitario, el afiche que a
continuacin se muestra, es necesario que se incluya en el manual de seales que se producir.
406
9.5.2
Generalidades sobre los desastres
9.5.2.1. Zonas recomendadas de concentracin

Despus de recorrer todas las instalaciones del campus universitario, se recomienda evaluar como zonas
de concentracin las siguientes:
a)
Parqueo entre Edificio B y C, dejando aproximadamente 5mts de distancia entre el parqueo y los
edificios, esto para que evitar quedar cerca de las paredes de cada uno de ellos. (figura 35)
b)
Parqueos frente al edificio Inteligente, son la mejor opcin considerando tambin que tiene
salida a la 59 Avenida Sur, dando la oportunidad a evacuar rpidamente a la poblacin.
Sin embargo, debe considerarse que las gradas para salir o entrar a los edificios son bastantes
estrechas, tal como lo muestran las figuras No 24 y 26, por lo cual ser necesario su amplitud
fsica.
c)
Canchas de basketball, tambin se considera un lugar seguro y da la oportunidad de evacuar a las

personas fcilmente. (Figura 36)
Figura 35
Figura 36
407
9.5.2.2. Anlisis cualitativo de desastres naturales

A continuacin se hace una breve descripcin de amenazas, a la cuales la Universidad esta expuesta,
definiendo aspectos favorables (fortalezas) y desfavorables (debilidades), estableciendo de una forma
ms sencilla qu tan vulnerable se encuentra frente a cada amenaza y para resaltar los aspectos que
deben ser intervenidos para disminuir la vulnerabilidad.
Sismos
Por la ubicacin geolgica del pas, esta es la principal contingencia que se vive constantemente y por
la cual se han tenido experiencia desastroso. Por tanto se cataloga como contingencia frecuente.
FORTALEZAS
Algunas de las edificaciones han sido reforzadas estructuralmente; exigidas por sismos
de diferentes magnitudes segn escala de Richter Existen proyectos de reforzamiento
de otras estructuras.
Entre los estudiantes se detect que varios asisten a organismos de socorro externos
(Cruz Roja).
DEBILIDADES
No Existe un Comit de Emergencias
No existe un Plan Contingencial para desastres
No existe sealizacin
No hay identificacin de los sitios seguros en las edificaciones, vas de evacuacin y
sitios de encuentro.
Algunas edificaciones tienen problemas estructurales.
408
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Organizar un Comit de Emergencias, que dentro de su estructura este conformado por
grupos de apoyo, coordinadores y brigadas; para brindar diferentes tipos de proteccin
Implementar Planes Contingenciales, ante desastres para proteccin de la poblacin de la
Universidad
Recomendar un plan de sealizacin, para la fcil identificacin de los sitios seguros del
campus universitario, rutas de evacuacin y lugares de concentracin
Deslizamientos
Por la ubicacin geogrfica del campus universitario, no hay antecedentes ni riesgos
pues no existen a su alrededor alud, cerros ni elevaciones naturales que puedan
Causar daos
Incendios
Es una contingencia que siempre se puede dar debido a factores como: cortos circuitos,
explosin de un tambo de gas propano, bombas, descuidos al tirar cigarros en zonas o
lugares vulnerables
FORTALEZAS
Campus universitario en zona urbana, alejado de zonas calificadas como propensa a
este tipo de desastre, estos tipos de edificacin es con material no inflamable
409
DEBILIDADES
No hay equipos para extincin de incendios.
No se conocen personas entrenadas en el manejo de extintores.
No hay hidrates dentro de la universidad ni cerca de ella
Colillas de cigarros, tiradas en el cesto de la basura sin apagarse debidamente
En algunos edificios el sistema de cableado no cumple con lo requerido por la
SIGET
Distancias de recorrido grande del cuerpo de bomberos metropolitano hacia las
instalaciones del campus universitario
Recomendar dentro de la organizacin del Comit de Emergencias la creacin de una
Brigada contra incendios, con su respectivo equipo de proteccin para poder contrarrestar el
evento.
Sugerir plan de capacitacin para la brigada, a fin que sus integrantes sean conocedores de
cmo actual ante el evento y puedan actuar correctamente ante ella.
Proponer la instalacin de 4 hidrantes en puntos clave del campus universitario, para que la
brigada pueda actuar rpidamente en caso de incendio
|Educar a la poblacin de la Universidad del desecho adecuado para las colillas de cigarro
Amenaza de bomba o atentado de manifestaciones
Los conflictos sociales que existen en el pas ayudan a incrementar las acciones rudas de estos grupos.
Aunque la Universidad Francisco Gavidia nunca ha sido daada ni amenazada por este tipo de eventos,
es recomendable que siempre se cuente con un plan de proteccin.
410
FORTALEZAS
o Existencia de un sistema de Vigilancia conocedor del riesgo.
o Filosofa de Universidad alejada de algn partido especial
o Sistema de comunicacin alejado de sealizacin de maras o grupos controversiales
DEBILIDADES
o Falta de preparacin para reaccionar ante el evento
o No hay control en el ingreso de personas y elementos.
o Existe libre acceso a las edificaciones.
Crear dentro del Comit de Emergencias, brigadas de Auxilio y Proteccin que
presten la ayuda adecuada a la poblacin en caso de este tipo de siniestros
Recomendar un mejor control del ingreso de personas al campus universitario
411
9.5.3. Plan cotingencial para emergencias

9.5.3.1 Plan de evacuacin,
Es el conjunto de procedimientos y acciones tendientes a conservar la integridad fsica de las personas,

mediante su desplazamiento hasta y a travs de lugares de menor riesgo. El Plan se orientar a generar
las condiciones, habilidades y procedimientos que permitan proteger a la poblacin en cualquier caso de
ocurrencia de siniestro o amenaza.
El responsable principal de este plan ser la Brigada de Evacuacin y Rescate, ayudada por las brigadas
de Auxilio y Proteccin, es importante que la Brigada contra incendios este alerta, si sta no esta en
plena accin de contrarrestar algn incendio
Objetivo general
Lograr un cambio de actitudes y comportamientos en
la poblacin estudiantil, docente y
administrativa de la Universidad Francisco Gavidia, que les permita estar permanentemente

receptivos y preparados para actuar antes, durante y despus de una emergencia
Objetivos especficos
Prevenir la prdida de vidas y minimizar las lesiones que se puedan presentar en la poblacin
de la Universidad, por causa de una emergencia.
Fomentar en los estudiantes el espritu de participacin y solidaridad en la prevencin de

desastres y solucin de problemas en su comunidad.
Ejecutar las acciones requeridas para la previsin y control de emergencias conforme a la

formulacin del Plan.
Establecer procedimientos de evacuacin para ser aplicados en el momento de una

emergencia que amerite el desalojo de la edificacin.
412
Conservar la vida y la integridad fsica de las personas, mediante su traslado a sitios donde
estn seguros y donde las personas lesionadas reciban los primeros auxilios hasta ser
trasladadas a un centro asistencial.
Brindar seguridad y tranquilidad a los estudiantes, docentes y personal administrativo a

travs de actividades de capacitacin y entrenamiento.
Motivar a todos los ocupantes para que participen en las acciones de emergencia.
Desarrollar en los estudiantes, docentes y personal administrativo, las habilidades requeridas

para participar en forma segura en el plan de evacuacin.
Realizar simulacros y establecer mecanismos para que el tiempo de evacuacin en una

emergencia sea mnimo sin poner en peligro su integridad personal ni la de los dems.
Motivar a toda la comunidad universitaria generando mecanismos de participacin proactiva

en la puesta en prctica del Plan de Evacuacin, acorde con las polticas del Comit de
.Emergencias
9.5.3.2.
Cuando evacuar:
La evacuacin debe hacerse ante la inminencia de eventos que pongan en peligro la vida de
varias personas en forma simultnea o secuencial:
o
Incendios que no puedan ser controlados por las brigadas
Amenaza de bomba o Atentado Terrorista.
Durante sismos de alta magnitud en la escala de Richter
Despus de un sismo que haya producido daos estructurales.
Posibilidad de explosin de recipientes a presin o escape de gases
Ataque de maras
Manifestaciones alrededor de la Universidad que provoquen conflictos con cuerpos de
inflamables.
seguridad
413
9.5.3.3.
a)
Fases del proceso de evacuacin
Deteccin del peligro:
Es el tiempo desde que se origina el peligro hasta que alguien lo reconoce. Depende de: Clase de
amenaza, medios de deteccin y hora del evento.
En la Universidad, la primera persona que
detecte el riesgo lo comunicar a un brigadista o al Coordinador de Emergencias del Campus o a

un funcionario de administracin; ste lo notificar inmediatamente al Coordinador de
Emergencias del Campus o al Director General de Emergencias.
El brigadista que conozca la iniciacin de un siniestro deber comunicarlo inmediatamente al
Coordinador de Emergencias del Campus o al Director General de Emergencias.
b)
Alarma:
Tiempo transcurrido desde que se reconoce el peligro hasta que se toma la decisin de evacuar.
Depende de: Sistema de alarma, adiestramiento del personal y Cdigos de Alarma.
El
responsable de tomar la decisin de evacuar y accionar la alarma es el coordinador de

emergencias; si ste no se encuentra lo har el coordinador de evacuacin. Se recomienda
instalar una campana manual, un timbre o una sirena, con un alcance total para el campus
universitario, haciendo una extensin al edificio Credomatic, con el objetivo que el personal que
ah se encuentre, este atento a lo que acontece en las instalaciones principales.
c)
Preparacin para la salida:
Es el tiempo transcurrido desde que se comunica la decisin de evacuar hasta que empieza a salir
la primera persona. Depende del entrenamiento previo, la emotividad y autoproteccin. Los
aspectos importantes a tener en cuenta antes de salir son:
Recordar rutas de evacuacin
Proteccin de toda la poblacin.
Disminuir nuevos riesgos.
Proteger los valores de la Universidad si es posible.
414
d)
Salida de la poblacin:
Es el tiempo desde que empieza a salir la primera persona hasta que sale la ltima. Depende de:
Distancia a recorrer, nmero de personas a evacuar, capacidad de las vas, limitantes del riesgo
e) Aspectos que se tienen que definir antes:
f)
Nmero de salidas
Nmero de personas a evacuar
Medios y equipos de comunicacin
Tipo de alarma
Responsable de accionar la alarma
Riesgos en las vas de evacuacin: (definir puntos crticos)
Sitio de concentracin o encuentro
Rutas de evacuacin por edificios
Difundir el Plan
Establecer cadena de llamadas y de proteccin mutua
Determinar tiempos de evacuacin
Establecer sealizacin en las rutas y puertas de salida
Garantizar iluminacin permanente en las vas y puertas de salida
Garantizar libres de obstculos las vas y puertas de salida

Procedimiento para la evacuacin previamente:
De ser posible, cerciorarse de la veracidad de la alarma, verificar cuantas personas hay bajo su
responsabilidad, supervisar acciones preestablecidas en los procedimientos de emergencias,
Recordar a todas las personas las rutas de evacuacin que van a utilizar y el punto de
concentracin o encuentro, desconectar mquinas y equipos elctricos, antes de salir verificar el
estado de las vas de evacuacin
Durante
Dar prioridad a las personas con mayor exposicin a riesgo, en los edificios evacuar
primero el piso afectado, los pisos superiores y los inferiores, repetir en voz alta: camine,
no corra , conserve la calma, impedir el regreso de las personas ya evacuadas, recordar la
salida alterna si la principal est bloqueada, conducir a las personas hacia el sitio de
415
concentracin o encuentro, velar porque la poblacin no se disperse, no permitir el uso de

ascensores, evitar que las personas se queden en baos o rincones, impedir bromas y falta
de seriedad, prestar auxilio a quien lo necesite, orientar el desplazamiento por vas y
escaleras en fila sin atropellar, de no poder evacuar, desplazarse y protegerse en un lugar
seguro, dejando una seal.
Despus
Verificar con el listado del personal de su rea quienes evacuaron y quienes hacen falta,
reportar las personas que faltan al coordinador para proceder al rescate, colaborar con los
organismos de socorro, inspeccionar y reportar cualquier anomala al regresar al puesto
de trabajo, supervisar las acciones especiales, verificar si las personas a su cargo lograron
salir, realizar reportes
Lo que no se debe hacer

o Evacuar sin previa orden
o Evacuar mientras est ocurriendo el temblor
o Salir por una ruta diferente a la establecida
o Utilizar ascensores
o Actuar por cuenta propia
o Buscar un sitio de encuentro diferente
o Devolverse en bsqueda de objetos
Aspectos importantes para todo el personal usuario

o En caso de humo desplazarse agachados
o Antes de salir verificar el estado de las vas
o Cerrar las puertas despus de salir
o Seguir las instrucciones del coordinador de rea
o Apagar los equipos y cerrar las ventanas.
o Dejar oficina y cerrarla, al salir seguir la ruta de evacuacin.
o Buscar el sitio de concentracin
416
o Esperar el conteo.
o No ingresar hasta que lo ordenen.
o Circular por la derecha.
o No correr.
o Si se tiene que refugiarse dejar una seal.
Coordinadores del plan de evacuacin:
Sern los integrantes de la Brigada de Evacuacin y Rescate; auxiliados por grupos de

apoyo. Su funcin est limitada a colaborar en el desarrollo del plan y su accin no debe
crear dependencia del usuario del plan hacia l. Un buen Plan de Evacuacin, debe ser
capaz de funcionar an sin la presencia del coordinador; de todas maneras se requiere que
cada coordinador tenga suplentes y se garantice la cobertura de toda hora
a)
Distribucin de Coordinadores:
Para la optimizacin del Plan de Evacuacin se recomienda designar un nmero
de coordinadores de evacuacin por piso o dependencias con vas de evacuacin
comunes. Un Coordinador general de evacuacin orientar y dirigir las acciones.
Establecer una tabla resumen en donde se indique el piso, el edificio, la
dependencia y nombre del coordinador correspondiente.
b)
Identificacin de los Coordinadores: Con el fin de facilitar la tarea de los

integrantes de los grupos de evacuacin, es necesario establecer un mecanismo
que les permita su diferenciacin e identificacin
c)
Informacin para los Coordinadores:
Los elementos y documentos que
recibirn los coordinadores sern entregados por el Coordinador de Emergencias.
d)
Coordinador General de Evacuacin
Es el coordinador de la Brigada de
Evacuacin y Rescate. Es responsable de administrar el Plan de Evacuacin, de

coordinar la brigada y coordinar la ejecucin en caso de emergencia. l ser el
nexo entre los coordinadores de los diferentes grupos y el Coordinador de
Emergencias. Recibe los reportes de todos los coordinadores de evacuacin de
los diferentes edificios en el sitio de reunin final.
417
e)
Coordinadores de Evacuacin por edificio: Son los responsables de supervisar

el desarrollo del plan de evacuacin de un edificio en particular; debe haber uno
por edificio y poseer capacidad para actualizar el plan cuando sea necesario.
9.5.4. Procedimientos generales en emergencias

Para dar claridad a los procedimientos, estructuracin, desarrollo y aplicacin del Plan Contingencial, se
recomienda a la Universidad contemplar lo siguiente:
a.-
Fase de preparacin
Comprende las etapas de diagnstico, diseo del Plan de Contingencial, establecimiento de un
equipo humano de respuesta funcional, ejecucin de planes de fortalecimiento estructural,
capacitacin y entrenamiento, realizacin de simulacros.
b.-
Fase de impacto. Ante presentacin o inminencia de siniestro:
1)
Persona que lo identifique notificar inmediatamente a un miembro de la brigada, al

coordinador en emergencias del campus, o al Director General de Emergencias; o en su
defecto al personal de vigilancia, servicios generales o a cualquier funcionario
administrativo.
2)
El coordinador en emergencias de Campus (clasificacin inicial del evento): dar la

declaracin del estado de alerta; activar la cadena de llamadas a los coordinadores de
brigadas si lo considera necesario; activar la alarma; notificar al Director General de
Emergencias.
418
3)
Ante la activacin de la alarma se pondr en funcionamiento el plan especfico de

contingencia y sucesivamente el plan de evacuacin, rescate y activacin de la cadena de
socorro, en ese orden.
4)
El coordinador en emergencias del Campus establecer el puesto de mando unificado,

el centro de atencin y clasificacin de heridos y verificar la disponibilidad de recursos
de comunicacin y de transporte.
5)
El Director general de Emergencias establecer los contactos externos con organismos

de socorro y apoyo, as como la gestin de recursos para la atencin inmediata.
6)
Las brigadas aplicarn los protocolos de procedimiento especficos conforme al

entrenamiento y buen juicio, bajo las rdenes de los coordinadores de brigada.
7)
Los coordinadores de brigada notificarn el desarrollo de sus acciones al Coordinador

en emergencias del Campus, quien declarar alerta amarilla o verde para regresar a la
normalidad.
c.-
Fase de recuperacin:
Los coordinadores rendirn informes para evaluacin y ajuste del plan.
9.5.5.
Estrategias
a.-
Implementacin y formulacin del plan

Identificacin de procesos, infraestructura fsica y aspectos generales de la Universidad,
con nfasis en lo que podran generar una amenaza o que podran resultar afectados.
Inventario de Amenazas naturales.
Formulacin de los planes necesarios en la Universidad.
419
b.-
Ejecucin del plan:

Creacin de una estructura administrativa funcional con un Director General y un
Coordinador Operativo de emergencias; y una estructura operativa con base en las
brigadas
c.-
Conformacin de las brigadas de emergencia
Asignacin de responsabilidades a los coordinadores, brigadistas y usuarios del

plan,
frente a cada plan de contingencia con funciones definidas para las diferentes
fases
de la emergencia.
Diseo de los planes de contingencia por amenaza.
Diseo del plan de evacuacin.
El plan de ayuda mutua.
Diseo del plan de capacitacin y entrenamiento.
d.-
Divulgacin del plan:
Capacitacin: Al equipo de estudiantes; docentes; personal administrativo y a las

brigadas; con base en los procedimientos de emergencia.
Entrenamiento: A las brigadas y a los usuarios del plan mediante simulacros.
420
9.5.6
Caractersticas del plan de emergencias:
1)
Integral: Cobertura de todas las dependencias de la Universidad, y de las

diferentes amenazas detectadas.
2)
Multidisciplinario en la formulacin del plan y en su ejecucin.
3)
Multinivel: dentro de la organizacin normal de la Universidad se requiere el compromiso de

todos los niveles de administracin y operacin; en el diseo del plan se establecen diferentes
niveles de organizacin y ejecucin.
4)
Tcnico: consideracin y aplicacin de aspectos tcnicos en el anlisis de vulnerabilidad y el

diseo del plan.
5)
Prctico: considerando aspectos de factibilidad.
6)
Comunicacin: divulgado y retroalimentado suficientemente para su ejecucin.
7)
Actualizable: los aspectos particulares y especficos deben actualizarse peridicamente. La

actualizacin debe ser aprobada nicamente por el Comit de Emergencias de la Universidad,
quien ser el responsable de la incorporacin y divulgacin de las modificaciones.
9.5.7
Requisito para su cumplimiento:
Este plan debe ser publicado y suficientemente divulgado en la poblacin total de la universidad, con la
frecuencia necesaria para mantenerlo actual (aprox. cada 6 meses).
Se requiere practicar los
procedimientos y acciones establecidas en el Plan mediante simulacros y actividades permanentes de las

brigadas; evaluarlo y actualizarlo. .
421
9.5.8 Comit de emergencias UFG
Organismo multidisciplinario creado por la Rectora para definir aspectos relevantes del Plan
Contingencial, mediante el apoyo logstico y cientfico durante el diseo, ejecucin y evaluacin del
plan.
422
9.5.8.1 Estructura organizativa propuesta para comits de emergencia de la Universidad

Francisco Gavidia
COORDINADO
BRIGADAS
INCENDIOS
MIEMBROS
COORDINAD
GRUPOS DE
APOYO
BRIGADA DE
AUXILIO
MIEMBRO
COMIT GRAL.
EMERGENCIAS
COORDINADO
COORDINADOR
EN EMERGEN.
BRIGADA DE
EVACUACIN
Y RESCATE
MIEMBRO
COORDINADO
BRIGADA DE
PROTECCION
MIEMBRO
423
9.5.8.2
Grupos de apoyo
Son grupos de personas o dependencias que prestan apoyo logstico en: Vigilancia y Proteccin
Civil (PNC, Fuerza Armada), Primeros Auxilios y Rescate (cuerpos de socorro, Cruz Roja,
Bomberos). Estos grupos tienen recursos que garantizan la seguridad y funcionalidad de las
operaciones de emergencia.
9.5.8.3
Director general de emergencias
El Comit General conjuntamente con la Rectora debe seleccionar al Director principal y al

suplente, as como cada una de sus responsabilidades especficas en el Plan de Emergencias.
Debe asumir la direccin de operaciones, comunicaciones y gestin de recursos frente a una
emergencia declarada en la Universidad y debe gestionar los recursos para la preparacin y
entrenamiento del personal. Tiene la autoridad mxima para declarar una emergencia y poner
en prctica el Plan, as como divulgar y aprobar la informacin al pblico y los medios de
comunicacin.
9.5.8.4
Coordinadores de emergencias
Personas designadas para coordinar las acciones operativas en el campus de la Universidad a

partir de la declaracin de emergencia. El Director general debe seleccionar los nombres del
principal y del suplente y asignarles sus responsabilidades especficas.
En la fase de preparacin supervisan la realizacin de simulacros, hacen ajustes al Plan y
solicitan los recursos necesarios para la ejecucin del Plan. Son los responsables de evaluar las
situaciones de emergencia y coordinar la ejecucin de los Planes mediante comunicacin
permanente con los Coordinadores de las brigadas y el Director General de Emergencias a partir
de la evaluacin directa de las condiciones y desarrollo de los acontecimientos.
9.5.8.5.
Brigadas
Son los grupos entrenados con caractersticas especiales para prevenir las emergencias y para
responder frente a las mismas. Sus acciones incluyen control de incendios, Evacuacin y
Rescate, Primeros Auxilios y Proteccin de personas
424
Los miembros de la Brigada de emergencias recibirn un entrenamiento integral que incluya los
diferentes aspectos mencionados, aunque alguna persona en particular se especialice en uno de
ellos.
9.5.8.6
Coordinadores de brigada
Se establecern coordinadores principales y suplentes, para las actividades de Extincin de

incendios, Evacuacin y Rescate, Primeros Auxilios y Proteccin. Adems, se recomienda
conformar un grupo especial de educacin, para la divulgacin y evaluacin del Plan.
Son las personas designadas para ejecutar las acciones operativas de las brigadas a partir de la
declaracin de emergencia. En la etapa de preparacin coordinan la realizacin de simulacros,
dirigen las acciones y proponen ajustes al Plan; sugieren los temas de capacitacin e identifican
puntos o reas crticas en la Universidad y en el Plan.
El coordinador de la brigada de
evacuacin es el mismo Coordinador General de Evacuacin.

9.5.8.7.
Brigada contra incendios
Responder respecto a la prevencin de incendios, al mantenimiento de equipos de extincin y al

entrenamiento para la utilizacin de los mismos.
9.5.8.8.
Brigada de evacuacin y rescate
Responder respecto a las condiciones de seguridad para realizar la evacuacin, el entrenamiento

para ello y la prctica de evacuacin, rescate de personas y salvamento de bienes.
9.5.8.9.
Brigada de primeros auxilios
Responder respecto a la disponibilidad de elementos para la atencin de heridos, el

entrenamiento para prestar los primeros auxilios y la atencin inicial de vctimas en el momento
de la emergencia.
425
9.5.8.10
Brigada de proteccin
Sern los responsables de proteger a la poblacin evacuada y rescatada, debern mantener a la

poblacin en lugar seguro, el orden organizadamente; con el fin que la poblacin mantenga la
calma y no provoque daos colaterales.
9.5.8.11
Requisitos para los coordinadores y brigadistas
Mxima permanencia en su rea de responsabilidad
Buen conocimiento de los procedimientos de evacuacin establecidos en el Plan
Conocimiento general de los tipos de emergencia que se pueden presentar en las

instalaciones de los edificios
Buen conocimiento del edificio de su rea de responsabilidad
Buen conocimiento de las personas que laboran en su rea de responsabilidad.
9.5.8.12
Perfil personal y tcnico de coordinadores y brigadistas
Para obtener un mximo de eficiencia en las funciones asignadas dentro del plan, los
coordinadores y brigadistas deben tener:
Liderazgo
Estabilidad emocional
Espritu de colaboracin
Debern tener formacin especfica sobre:
i.
Comportamiento de personas ante una emergencia
ii.
Procedimientos de Evacuacin
iii.
Tcnicas de orientacin y movilizacin en situaciones ambientales anormales
iv.
Primeros auxilios mdicos
426
9.5.9 Plan de capacitacin

Se presentan tres niveles de capacitacin: El ms completo para los administradores del Plan de
Emergencias, incluyendo grupos de apoyo y brigadas; un nivel intermedio para el personal de
planta o permanente dentro de las instalaciones de la Universidad; y un nivel con elementos
netamente operativos para los estudiantes y catedrticos.
9.5.9.1
Temas Generales:
a.- Poblacin:
Comit de Emergencias,
Equipo Administrativo
Brigadas
Grupos de Apoyo
b.- Contenido:
Generalidades de emergencias
Anlisis de vulnerabilidad
Plan de emergencias de la empresa
Papel de cada grupo dentro del plan
9.5.9.2. Temas Especficos:

Poblacin:
Personal de Planta o permanente en la Universidad
Contenido:
Organizacin de emergencias dentro de la Universidad
Anlisis de vulnerabilidad
Papel correspondiente a cada persona dentro del plan
Poblacin:
Otros Usuarios del Plan Emergencias: Estudiantes y catedrticos
Contenido:
Organizacin de emergencias dentro de la Universidad
Papel correspondiente a cada persona dentro del plan
427
El entrenamiento y capacitacin de las brigadas se realizar mediante programacin cuidadosa

teniendo en cuenta desarrollar los aspectos prcticos formulados en el presente Plan.
Es
necesario insistir en la responsabilidad que tienen las brigadas y los grupos de apoyo en el
desarrollo, actualizacin y divulgacin del Plan, razn por la cual el entrenamiento y
capacitacin no se limita a la exposicin e incorporacin de habilidades y conocimientos, sino
que implica el compromiso de realizar trabajo prctico en la construccin de condiciones de
seguridad, el rediseo de procedimientos y la actualizacin peridica del plan.
9.5.10 Gua para realizar simulacros dentro de la UFG

Los simulacros y simulaciones de situaciones de emergencia, son una herramienta de gran utilidad para
evaluar nuestra capacidad de respuesta ante un evento catastrfico, ya que colocan a la poblacin en
riesgo en condiciones lo ms parecidas posibles a las calculadas en el evento al que se es vulnerable. Es
conveniente recordar que el simulacro pretende un aprendizaje, y de la misma manera que lo que mal se
planea, mal se aprende; de la calidad del simulacro depender el buen o mal aprendizaje de los
involucrados. Debido a esto recomendamos que a la hora de desarrollar un simulacro, se consulte con
expertos en la materia.
Desarrollar una cultura de proteccin civil, no es una tarea que se pueda cumplir en una semana o un
ao. El proceso para legar a desarrollar un simulacro ideal, es el que sin previo aviso se haga participar
de manera eficiente a todos los actores vulnerables, puede tardar aos; lo importante es iniciar el
proceso; cada da que se pase participando, ser menos susceptible, cada da que se pase sin l, el riesgo
que se presente aumenta. Se espera que se produzca un condicionamiento psicolgico y operativo que
permita enfrentar con un alto grado de xito cualquier catstrofe, desvirtuando la creencia comn de que
todos los desastres provocan de manera inevitable el caos.
9.5.11. Etapas para desarrollar simulacros
a)
Etapa de Planificacin
Durante la etapa de planificacin se deber obtener el consentimiento y apoyo de las autoridades de la

Universidad, as como planear los plazos bien especificados de los simulacros a desarrollar.
428
b)
Etapa de organizacin
Formacin de un Comit de Organizacin, este debe estar integrado por personas del Comit
de Emergencias, Brigadas y grupos de apoyos.
Determinacin del tipo y magnitud del simulacro, con base en el diagnstico de

vulnerabilidad.
c)
Realizacin de un banco de datos conteniendo recursos humanos y materiales
Elaboracin del Plan de Evacuacin de los edificios
Difusin del Plan de Evacuacin al universo susceptible
Coordinacin interinstitucional para la ejecucin
Capacitacin del personal interno y formacin de brigadas
Sealizacin adecuada de los edificios
Elaboracin de guiones y determinacin de necesidades
Reuniones de preparacin
Informacin a los medios de comunicacin
Previsin de eventualidades (vctimas reales durante el simulacro)
Identificaciones de los participantes
Seleccin y entrenamiento de observaciones
Sistemas de informacin
Verificacin final de preparativos
Etapa de ejecucin
Reunin previa con los coordinadores de Comit de Emergencia y de Brigadas
Reunin previa con profesionales
Reunin previa con grupos de Brigadas
Reunin previa con simuladores
Reunin previa con observadores
Preparacin del escenario
Inicio del operativo de seguridad
Sincronizacin de relojes y cronmetros
Posicionamiento de todo el personal
Orden de inicio del ejercicio
429
Comunicacin del evento (alerta)
Alarma y evacuacin
Desarrollo del plan de accin por los brigadistas
Reunin de los evacuados en las reas de seguridad
Orden de finalizacin del ejercicio
Retorno de los participantes a sus actividades regulares
Finalizacin del operativo de seguridad
Convocatoria a todos los participantes para la reunin de evaluacin especificando fecha,

hora y lugar
d)
Difusin de la informacin condensada del simulacro a los participantes
Etapa de Evaluacin y Ajuste
Recoleccin de formularios de evaluacin de las diferentes brigadas
Verificacin de la complementacin de informacin en formularios
Anlisis de la actuacin de cada brigada y de la poblacin
Evaluacin de tiempos de accin y buena ubicacin de la sealizacin
Reporte de las dificultades surgidas y plan de accin para su ajuste
9.5.12 Glosario de trminos especiales usado en el plan y durante la emergencia.
CACH:
Centro de atencin y clasificacin de heridos.
Cadena de llamadas:
Sistema que permite activar la estructura administrativa para la atencin de emergencias,
mediante llamadas predeterminadas al personal requerido.
Cadena de socorro:
Estructura operativa para la asistencia en salud de las personas afectadas por un evento de
emergencia, con niveles escalonados de atencin desde la zona de impacto hasta la remisin
hospitalaria.
430
Clasificacin de emergencias:
Sistema para determinar con precisin la severidad de la emergencia:
o Nivel 0:
o Acontecimiento reportable internamente: es un problema menor, no visible fuera del lugar
de ocurrencia y controlable por el personal interno de la universidad con procedimientos
sencillos predeterminados. generalmente se declara alerta verde.
o Nivel 1:
o Acontecimiento fuera de lo comn: es un problema menor, visible fuera del lugar de
ocurrencia pero que no amenaza extenderse y puede ser controlado por el personal del lugar.
generalmente se declara alerta verde; podra requerirse alerta amarilla.
o Nivel 2:
o Alerta: ha ocurrido o es inminente un evento con potencialidad de agravarse y afectar las
operaciones normales. no amenaza con extenderse a otro lugar y puede requerir la accin de
la brigada. se declara alerta amarilla o podra requerirse alerta roja.
o Nivel 3:
o Emergencia en el rea de instalacin: ha ocurrido o es inminente un evento serio que
compromete las operaciones normales, amenaza extenderse a otras reas y requiere la accin
de brigadas. puede requerir ayuda externa. se declara alerta roja.
o Nivel 4:
o Emergencia general: ha ocurrido o es inminente una emergencia severa, que afecta las
operaciones normales y las reas fuera de la instalacin. se requiere la accin de brigadas y
de ayuda externa. se declara alerta roja.
Comit de emergencias:
Estructura funcional al interior de la institucin, responsable de disear y coordinar la ejecucin
de actividades en el plan de emergencias empresarial.
Comunicaciones:
Procesos mediante los cuales se hace la notificacin de un estado de alerta, de una emergencia, o
de la activacin de un plan. Las comunicaciones tienen varios niveles de seguridad, al interior y
exterior de la universidad.
Al interior se establecen canales para el personal administrador y
coordinador de respuesta a emergencias, incluyendo brigadistas; un segundo nivel de

comunicacin al personal de la universidad no miembro de brigadas y un tercer nivel de
431
comunicacin al pblico presente en las instalaciones de la universidad.
Al exterior con
organismos de socorro.
Coordinador de brigada:
Persona designada para coordinar las acciones operativas de una brigada a partir de la
declaracin de emergencia, con base en la evaluacin permanente de la situacin.
Coordinador operativo de emergencias:

Persona designada para coordinar las acciones operativas en la universidad garantizando la
aplicacin prctica del plan a partir de la declaracin de emergencia.
Desastre:
Evento no deseado que excede la capacidad de respuesta de la comunidad afectada, ocasionando
alteraciones graves en sus condiciones normales de vida o funcionamiento.
Deteccin:
Medio utilizado para identificar la iniciacin de un siniestro.
Director general de emergencias:

Persona designada para asumir la direccin de operaciones, comunicaciones y gestin de
recursos frente a una emergencia declarada en la universidad.
Emergencia:
Toda situacin que implique un estado de perturbacin parcial o total de la universidad, con
capacidad de producir lesiones o daos en las personas, los elementos fsicos o el ambiente,
producida por la posibilidad inminente de ocurrencia, o la ocurrencia real de un siniestro, cuya
magnitud no excede la capacidad de respuesta de la comunidad afectada.
Evacuacin:
Accin planificada mediante la cual cada persona amenazada por riesgos colectivos, desarrolla
procedimientos predeterminados tendientes a ponerse a salvo por sus propios medios, o por
medios existentes en su rea, mediante el desplazamiento hasta y a travs de lugares de menor
riesgo.
Fases de las emergencias:

Son diferentes etapas tomadas como referencia para el diseo y ejecucin del plan de
emergencias.
432
Incubacin, preventiva o preparacin:

Perodo previo donde inciden condiciones y circunstancias internas y externas antes de que
ocurra la emergencia.
Impacto o ataque:
Tiempo donde se presenta el siniestro y ocurren los efectos lesivos o prdidas. Es generalmente
breve y exige actuacin rpida, durante la emergencia.
Recuperacin o posterior:
Perodo posterior al evento, hasta cuando se restablecen las condiciones de normalidad, despus
de la emergencia.
Impacto:
Accin directa de un siniestro sobre un grupo de personas, sus bienes o infraestructura. Puede
Derivar en una emergencia o desastre, dependiendo de la vulnerabilidad de la comunidad
afectada.
Instalaciones de respuesta:
Son centros de operaciones de emergencia fijos o mviles que se establecen de manera
transitoria durante la presentacin de una emergencia, para atenderla conforme a lo previsto.
Mitigacin:
Resultado esperado de las acciones preventivas, consistente en minimizar las consecuencias
desfavorables, frente a las que podran haberse dado sin haber ejecutado dichas acciones.
Planeacin de emergencias:
Proceso mediante el cual se disean los aspectos a considerar en el sistema de administracin y
respuesta a emergencias, con base en el anlisis de vulnerabilidad de la universidad, con el
apoyo de la rectora para establecer los compromisos y realizar las acciones en las etapas
preventivas, de ataque y recuperacin.
Planes de contingencia:
Conjunto de normas, procedimientos y requerimientos, que basados en el anlisis de
vulnerabilidad, se establecen para facilitar la prevencin o atencin adecuada y oportuna de una
posible situacin de emergencias que pudiere afectar gravemente las operaciones normales de la
universidad.
433
PMU:
Puesto de mando unificado. ubicacin temporal durante la fase de impacto, donde se localiza el
comando unificado de operaciones, gestin de recursos y comunicaciones.
Prevencin:
Accin de evitar una situacin de emergencia o desastre, o de mitigar sus consecuencias.
Primeros auxilios:
Medidas o cuidados inmediatos para estabilizar las condiciones fisiolgicas tendientes a
conservar la vida y prevenir complicaciones en una persona lesionada, mientras se remite a una
institucin o se le brinda atencin profesional adecuada.
Probabilidad:
Valor hallado con base en el nmero de veces que un siniestro pueda ocurrir en un perodo de
tiempo determinado. Tiene sus bases en el recuento histrico de los acontecimientos en la
misma universidad o en empresas y situaciones similares.
Rescate:
Accin tendiente a sacar a las personas que no hayan podido salir por sus propios medios en un
proceso de evacuacin.
Riesgo:
Es la probabilidad de ocurrencia de un evento potencialmente desastroso. El riesgo se refiere a
qu tan posible sea el hacerse concreta una amenaza, evaluada de manera conjunta con la posible
severidad de sus efectos.
Ruta de evacuacin:
Va protegida y segura, predeterminada para salir desde algn punto de la edificacin hasta el
exterior a nivel del suelo.
Seguridad:
Nivel aceptable de riesgo o control adecuado del mismo.
Salvamento:
Accin tendiente a preservar bienes o activos de la universidad, mediante su evacuacin o
proteccin previamente determinadas.
434
Simulacros:
Procesos programados de simulacin de una emergencia para poner a prueba los planes de
contingencia, como parte del entrenamiento de las brigadas y de toda la comunidad usuaria del
plan de emergencias.
Sitio de encuentro/concetracion:
Lugar seguro a nivel del suelo donde se deben reunir las personas despus de una evacuacin.
Siniestro:
Evento no deseado con capacidad de generar efectos negativos. Puede ser de tipo accidental o
intencional.
Vulnerabilidad:
Es la medida o grado de debilidad de ser afectado por amenazas o riesgos en funcin de la
frecuencia y severidad de los mismos; depende de la posibilidad de ocurrencia de un evento, de
las medidas preventivas adoptadas, la factibilidad de propagacin y la dificultad de control.
Punto de Triade (P.T.)

Lugar donde se clasifican las victimas del desastre y se les da los primeros auxilios, para
estabilizarlos y trasladarlos a un hospital. Generalmente se encuentra prximo al lugar del
desastre.
435
PRESUPUESTO
COSTO HORA LABORAL MIEMBROS DEL COMIT DEL AST
CARGO EN EL
COMIT
EMPLEO DENTRO DE LA
UNIVERSIDAD
COSTA
HORA
LABORAL
CANTIDAD
DE HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
POR
SEMANA
CANTIDAD
DE HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
POR
SEMANA
COSTO POR
MES
DIRECTOR DEL
COMIT
RECTOR
$15.00
$60.00
MIEMBRO DEL
COMIT
DECANO
$3.98
12
$47.76
MIEMBRO DEL
COMIT
DIRECTOR
$10.23
12
$122.76
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRATICO 1/2 TIEMPO
$1.14
12
$13.68
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRATICO TIEMPO
COMPLETO
$2.84
20
$56.80
MIEMBRO DEL EPM
CATEDRATICO HORA CLASE
$6.85
12
$82.20
OBSERVACIONES
TOTAL MENSUAL
$383.20
436
COSTO FIJO DE LA IMPLANTACIN DEL AST
COMIT DIRECTIVO ENFOQUE DELEGATIVO
ESTIMADO
DEL COSTO
POR HORA
LABORAL
CANTIDAD
DE HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
POR
SEMANA
CANTIDAD
DE HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
POR
SEMANA
COSTO POR MES
RECTOR DE LA UFG
$15.00
$60.00
DIRECTOR DE CALIDAD
$6.00
12
$72.00
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
$4.00
12
$48.00
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
$12.00
12
$144.00
DIRECTOR DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL
$5.00
12
$60.00
Costo de tiempo por hora dedicada a AST Total
$42.00
OBSERVACIONES
$384.00
437
COMIT DIRECTIVO ENFOQUE EJECUTIVO
ESTIMADO
DEL COSTO
POR HORA
LABORAL
CANTIDAD DE
HORAS LABORALES
EN EL COMIT
DIRECTIVO DEL AST
POR SEMANA
CANTIDAD DE
HORAS LABORALES
EN EL COMIT
DIRECTIVO DEL AST
POR SEMANA
COSTO POR
MES
$18.00
SECRETARIA GENERAL
$18.00
DIRECTOR DE RELACIONES PUBLICAS
$6.00
12
$72.00
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
$4.00
12
$48.00
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
$12.00
12
$144.00
DIRECTOR FINANCIERO
$12.00
$12.00
DIRECTOR ESTUDIANTIL
$5.00
12
$60.00
DIRECTOR DE CALIDAD
$7.00
12
$84.00
FACILITADOR DEL AST
$5.00
12
$60.00
ASESORIA EXTERNA (2)
$30.00
$240.00
12
$738.00
OBSERVACIONES
438
EPM
TRANSFUNCIONAL
ESTIMADO
DEL COSTO
POR HORA
LABORAL
CANTIDAD DE
HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST POR
SEMANA
CANTIDAD
DE HORAS
LABORALES
EN EL
COMIT
DIRECTIVO
DEL AST
POR
SEMANA
COSTO POR
MES
40
$1,200.00
CAPACITADORES
$30.00
JEFE DEL
EQUIPO
$6.00
24
$144.00
MIEMBRO 1
$2.00
24
$48.00
MIEMBRO 2
$3.75
24
$90.00
MIEMBRO 3
$2.50
24
$60.00
MIEMBRO 4
$2.80
24
$67.20
OBSERVACIONES
OBSERVACIONES
$1,609.20
439
CANTIDAD DE ENCUESTAS A DESARROLLAR EN EL SISTEMA DURANTE LA IMPLANTACIN

(VER MANUAL DEL SISTEMA PARA DETERMINAR LA FORMA Y EL NUMERO DE FORMA)
PAGINAS POR ETAPAS DEL SISTEMA
MUESTRA
DE LA
ENCUESTA
TOTAL HOJAS
DURANTE LA
IMPLANTACIN
DEL SISTEMA
FORMA ET-8-1-
ALUMNOS
84
588
117
819
109
981
365
1095
23
207
16
80
12
60
25
25
DIRECCIN
COMIT
DIRECTIVO
EPM
FAST
FORMA ET-3-3-
7686
FORMA ET-3-2-
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
FORMA ET-3-1-
153
FORMA ET-1-3-
169
CATEDRTICOS
A TIEMPO
COMPLETO
CATEDRTICOS
POR HORA
CLASE
FORMA ET-1-2-
108
CATEGORA
CANTIDAD
DE HOJAS
A USAR
EN CADA
ETAPA
DEL
SISTEMA
TOTAL
DE
PAGINAS
CUADRO
FORMA
ET-1-1
CANTIDAD
DE
PERSONAS
POR
ESTRATOS
1
1
TOTAL DE HOJAS REQUERIDAS EN AST

TOTAL DE INVERSION
3855
P/U
0.03
115.65
440
COSTO POR CAPACITACIN PARA UN GRUPO DE 20 PERSONAS

RECURSOS
CANTIDAD
CAPACITACIN
COSTO
UNITARIO
CANTIDAD
ESTIMADA DE
PERSONAS AL
INICIO DE LA
IMPLANTACIN
TOTAL
CANDIDA DE
HORAS /
CAPACITACIN
CANTIDAD
DE
GRUPOS
TOTAL
MENSUAL
Folletos en la
capacitacin
0.75
15.00
20
300.00
Libreta de apuntes
0.50
10.00
20
200.00
Lpiz
0.25
5.00
20
100.00
Lapicero
0.35
7.00
20
140.00
Refrigerio (Agua,
Caf o Gaseosa,
Dona o galleta
1.00
20.00
20
400.00
57.00
20
Personas
COSTO DE LA IMPLANTACIN DEL AST POR SEMINARIO

TOTAL
$ 1,140.00
441
ETAPAS DEL PROYECTO
COSTO POR ETAPAS DE LA SEALIZACIN

COSTO
INICIO DEL
FIN DEL
DE LA
PROYECTO PROYECTO
ETAPA
PRIMERA ETAPA DE LA SEALIZACIN
$1,158.00
SEGUNDA ETAPA DE LA SEALIZACIN
$1,104.00
TERCERA ETAPA DE LA SEALIZACIN
$1,346.00
CUARTA ETAPA DE LA SEALIZACIN
$1,108.00
QUINTA ETAPA DE LA SEALIZACIN
$1,666.00
TOTAL DEL COSTO DEL PROYECTO
May-06
OBSERVACIONES
Dic-06
$6,382.00
442
RECURSOS MATERIALES PARA LA EJECUCIN DE LOS SIMULACROS DE EVACUACIN
BRIGADA DE BSQUEDA Y RESCATE

Descripcin
Cantidad
Valor
Camilla cesta de rescate
1 $1,076.52
Emisora de comunicacin
1
$471.39
Radios de comunicacin
2
$99.65
Lmparas de mano
4
$10.00
Lazos de nylon para amarre
1
$68.14
Chaleco de alta visibilidad
2
$12.65
Placas reflectantes texto (sealizacin)
35
$7.67
Total
$1,076.52
$471.39
$199.30
$40.00
$68.14
$25.30
$268.45
$2,149.10
BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS

Valor
Descripcin
Cantidad
Unit
Botiqun tipo armario
1
$49.47
Botiqun maleta box
1
$18.97
Caja 20 mascaras uso unico
1
$25.28
Camilla cama de campaa
1
$297.34
Total
Total
$49.47
$18.97
$25.28
$297.34
$391.06
Total
BRIGADA DE INCENDIO
Descripcin
Cantidad Valor unit Total
Lmpara aqua king lite
2
$169.04
$338.08
Arnes Chaleco
2
$258.80
$517.60
Casco
6
$37.25
$223.50
Conjunto Alta visibilidad
2
$83.38
$166.76
Guante 100% Kevlar
2
$25.62
$51.24
Manguera de bomberos de 500mts
1
$250.00
$250.00
Radios de comunicacin
2
$99.88
$199.76
Extintores
10
$53.11
$531.10
Hacha almadana
2
$25.00
$50.00
Caja 20 mscaras uso nico
1
$25.88
$25.88
Total
$2,353.92
443
RECURSOS MATERIALES PARA LA EJECUCIN DE LOS SIMULACROS DE EVACUACIN
BRIGADA DE PROTECCIN
Descripcin
Cantidad
1
Chaleco alta visibilidad
Caja 10 mascaras uso nico+Vlvula
Soldadura
1
Chaleco de trabajo
2
Total
GRAN TOTAL
Valor
Total
$82.80
$82.80
$66.17
$20.82
$66.17
$41.64
$190.61
$5,084.69
444
PRESUPUESTO CONSOLIDADO
COSTO HORA LABORAL MIEMBROS DEL COMIT
DEL AST
COMIT DIRECTIVO ENFOQUE DELEGATIVO
COMIT DIRECTIVO ENFOQUE EJECUTIVO
EPM TRANSFUNCIONAL
COSTO ENCUESTAS
COSTO CAPACITACIONES
COSTO SEALIZACIN
COSTOS MATERIALES PARA LA EJECUCIN DE
LOS
SIMULACROS DE EVACUACIN
TOTAL ANNUAL
TOTAL MENSUAL
383.20
384.00
738.00
1,609.20
115.65
1,140.00
6,382.00
5,084.69
15,836.74
1,319.73
445
ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIN DEL SITEMA.
LNEAS ESTRATGICAS PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA AST

PLANEAR Y PREPARAR LA IMPLANTACIN DEL AST
OBSERVACIONES
1.-
a) Impartir capacitacin sobre el AST al consejo directivo de la Universidad
Facilitador del AST
b) Obtener el compromiso de la alta direccin de la U.F.G
Facilitador del AST
c) Organizar el Comit directivo
d) Capacitar al comit directivo sobre el AST

e)
Elaboracin de la Visin y los principios guas, la Misin y los Objetivos de la

AST de la U.F.G.
Desarrollar a travs de la unidad de comunicaciones de la U.F.G un plan de

propaganda a travs de los recursos Virtuales, Televisivos, Escritos, y
f)
Auditivos para dar a conocer el sistema a todos empleados, clientes y al
publico en general sobre la implantacin del AST dentro de la U.F.G.
2.-
Consejo directivo de la U.F.G y facilitador del

AST
Facilitador del AST
Comit directivo
Unidad de comunicaciones de la U.F.G
IDENTIFICAR Y EVALUAR DEL SISTEMA

a)
Identificar fortalezas y debilidades en la Administracin , Higiene y Seguridad

Total dentro de la U.F.G (Ver diagnstico del documento)
Comit directivo
b) Identificar a partidarios y opositores para la implantacin del AST
Comit directivo
Establecer puntos de referencia sobre las impresiones de los empleados y

c) clientes de la universidad sobre el ambiente de trabajo y permanencia dentro
de la U.F.G.
Comit directivo
d) Identificar proyectos de mejora en la U.F.G.
Comit directivo
446
3.-
EJECUCIN DEL SISTEMA

Asignar fondos del presupuesto anual de la U.F.G para la implantacin del
a)
sistema AST
Que la unidad de Desarrollo Estudiantil de la U.F.G disee un plan
permanente de participacin de los alumnos de Ingeniera industrial que ya
hayan cursado la materia de Higiene y Seguridad Industrial, para poder
asegurar la implantacin y seguimiento del sistema, mediante la elaboracin
de proyectos de mejora como parte de sus prcticas en dicha materia,
b) acreditndoles horas sociales por la participacin y elaboracin de trabajos
orientados a la implantacin del AST y que formen parte de los equipos de
proyectos de mejora (EPM), y que los alumnos de nuevo ingreso a la
universidad que hayan alcanzado el nivel acadmico
mencionado
anteriormente se incorporen a dicho plan para cubrir el espacios que dejan los
egresados, asegurando as un plan permanente.
c) Establecer y capacitar a los Equipos de Proyectos de Mejora
d) Seleccionar aprobar y ejecutar proyectos de mejoras dentro de la U.F.G.
Finanzas de la U.F.G
Unidad de desarrollo estudiantil de la U.F.G
Facilitador del AST

Comit directivo
447

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IX DISEO DEL SISTEMA AST PROPUESTO

Proactivo (Acta durante el siniestro en forma ordenada.

Mejora las condiciones actuales

Preventivo: previene las consecuencias y costos mayores.

9.1 Manual de implantacin del sistema AST.

Francisco Gavidia ha obtenido un estatus de calidad como

institucin de Educacin Superior certificada por la ISO 9001-2000 en El Salvador en la cual se

paso a paso del Sistema de Administracin de la Higiene y

Seguridad Total (AST) en la Universidad.

ii.IMPORTANCIA DEL MANUAL.

esta diseado para ejecutar

Sistematizacin de Administracin de la Higiene y Seguridad Total de la UFG., y representa un

Primera fase del sistema AST : PLANEACIN Y PREPARACIN

OBTENER EL COMPROMISO EN EL NIVEL EJECUTIVO

es el ms importante. Sin este compromiso en el nivel ejecutivo el

Obteniendo el compromiso de los ejecutivos o directivos de la Institucin.

El AST como cambio cultural.

de trabajo cotidiano de la masa de empleados y el

comportamiento de los clientes en nuestro caso el de la poblacin estudiantil. El concepto de

Composicin de la cultura de una organizacin

Hay un principio Gua relacionado con la seguridad y la Higiene en el Plan Estratgico de

Existe al menos un objetivo amplio de seguridad e higiene en el plan estratgico de la

Se incluyen las prcticas de trabajo seguras y saludables como criterios en el proceso de

Cooperan los decanos en la promocin de un lugar de trabajo seguro y saludable?

Modelos de conducta de la organizacin.

Actan los decanos como modelos positivos de conducta de un comportamiento seguro y

Los catedrticos consideran aplicables cuestiones de seguridad e higiene cuando

Sealan los Catedrticos el comportamiento inseguro e insisten en que se tomen las

Los catedrticos concientizan a la poblacin estudiantil de actuar correctamente en casos de

Se hace nfasis en la seguridad e higiene cuando se proporciona orientacin a los

Se reconocen y se recompensan las prcticas de trabajo seguras?

Los usuarios de la Universidad acatan las indicaciones de seguridad e higiene establecidas

del rompecabezas que cuando se unen, forman una imagen

organizacin en lo referente a la seguridad e higiene. Estos indicadores si se interpretan debidamente

El consenso entre compaeros es el factor principal que influye sobre la aceptacin o el

Comunquese de manera constante para crear confianza en ambos sentidos. Es importante

2. El compromiso de la direccin de la UFG es una necesidad.

definicin un enfoque de esta naturaleza no sera Administracin de la Higiene y Seguridad Total, y

La Higiene y la Seguridad se deben de incluir como objetivos de alta prioridad en el plan

Se debe de demostrar a los empleados que la seguridad y la higiene es una necesidad, no

3. Componentes del compromiso de la Administracin.

4. Lista de Verificacin de la participacin personal de la administracin en el sistema AST.

Funge como miembro del comit directivo del AST de la

5. Evolucin del compromiso de la direccin dividido en 4 etapas

y no de cumplimiento. La AST asegura el cumplimiento de las

Es el desempeo de Universidad en el mercado tan bueno como quisiramos

Tiene la Universidad ventajas competitivas

Gasta la universidad ms de lo que debiera en costos de compensacin a los

Son aceptables las primas de seguro

La calidad que se publicita, es en realidad la que se brinda dentro de la

Es la productividad de esta empresa tan alta como desearamos que fuera?

Con que frecuencia la universidad se ve envuelta en demandas legales por

Cunto se gasta cada ao en demandas legales que interpongan por falta de

Es la moral de los empleados tan alta como desearamos que fuera?

Es aceptable la tasa de rotacin de los empleados en la universidad?

Perciben los empleados de la universidad que el ambiente de trabajo como

La universidad ha recibido multas por parte de organismos internacionales o

sostenibles sobre sus

Cuando se ha completado la etapa obtencin de la informacin, se presenta a la direccin un informe

Para toda la administracin es importante es importante hacerle saber como se va a medir, el

ESTABLECER EL COMIT DIRECTIVO DEL AST.

Estableciendo el comit directivo.

Papel y responsabilidades generales del comit directivo.

Los procedimientos de la seguridad e higiene para universidad