Costes Totales de Calidad en Actividades Turísticas: Aplicación Al Hotel Boutique Casa de Colón (Sevilla)

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN TURISMO
COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES

TURSTICAS: APLICACIN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE
COLN (SEVILLA)
Trabajo Fin de Grado presentado por Elena Rodrguez Mateos, siendo el tutor del
mismo D. Fernando Criado Garca-Legaz
V. B. Del Tutor:
Alumna:
D. Fernando Criado Garca-Legaz
D. Elena Rodrguez Mateos
Sevilla. Junio de 2015
GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES TURSTICAS: APLICACIN
AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE COLN (SEVILLA)
AUTOR:
ELENA RODRGUEZ MATEOS
TUTOR:
D. FERNANDO CRIADO GARCA-LEGAZ
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
El trabajo aborda el enfoque de la gestin de la calidad bajo el punto de vista de su
impacto en la estructura de costes de las empresas, recorriendo en su cuerpo terico
el origen y estado actual de los modelos de costes totales de la calidad. En su parte
prctica presentamos los resultados que obtuvimos al estudiar los costes de calidad y
de no calidad de la empresa hotelera Hotel Boutique Casa de Coln para los ltimos
seis meses desde su apertura.
PALABRAS CLAVE:
Gestin de la calidad, aspectos econmicos de la calidad, costes totales de calidad,
servicio de hotelera.
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo no habra salido adelante sin la ayuda y la dedicacin de varias
personas a las que quiero agradecer:
A Rafael Periez, por darme la oportunidad de realizar este trabajo. Gracias por
tus clases, por despertar en m el inters por el tema de la Calidad. Cuando a un
profesor le gusta su trabajo, sabe transmitir la pasin a los alumnos. Sers uno de
esos profesores que no se olvidan.
A Fernando, por su dedicacin y apoyo. Por sus correcciones y sugerencias, por
seguir mi ritmo. A pesar de que el trabajo no era fcil, l me lo ha facilitado. Gracias;
estoy segura de que no podra haber tenido un mejor tutor.
A mi padre, porque la presin no siempre es mala; hace despertar y ponerse las
pilas. Gracias por preguntarme cada da qu tal lo llevaba, por ofrecerme tu ayuda
para lo que necesitara a pesar de no ser un tema que tu manejabas, por buscarme
empresas sobre las que hacer mi trabajo desde el momento en el que me lo
asignaron. Yo s que siempre has confiado en m.
A mi madre, por la infinita paciencia conmigo, por decirme "yo s que puedes" tanto
con el trabajo como con la carrera en general. Por ser la mejor madre del mundo. A
pesar de no ser mi mejor etapa en la vida, teneros a ti y a pap al lado me ha hecho
todo ms llevadero.
A scar, por aguantar mis malos humores y los agobios, por estar al pie del can
siempre, por apartar sus asuntos para dedicarle tiempo a los mos, por demostrarme
que yo puedo, por apoyarme, por comprenderme, por no perder jams los nervios
conmigo cuando lo ms fcil habra sido perderlos, por demostrarme que siempre ha
confiado en m.
A todos ellos, muchas gracias.
NDICE
Captulo 1. Introduccin, objetivos y metodologa
Captulo 2. Fundamentos tericos
2.1 Aproximaciones al concepto de calidad
2.2 Gestin de la calidad: antecedentes y perspectivas
2.3 Calidad de servicio: concepto y dimensiones
2.4 Calidad en el sector turstico
2.5 Aspectos econmicos de la calidad: los costes totales de la
calidad
2.6 Mtodos para la cuantificacin de los costes de calidad
Captulo 3. Estudio emprico
3.1. La realidad empresarial objeto de estudio
3.2. Metodologa para la identificacin y estimacin econmica de los
costes totales de la calidad
3.3 Resultados
Captulo 4. Conclusiones y recomendaciones
1
3
3
6
8
10
11
16
21
21
22
35
39
Bibliografa y fuentes web consultadas
41
Acrnimos
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TFG-TUR
COSTES TOTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO: APLICACIN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE
COLN (SEVILLA)
CAPTULO 1
INTRODUCCIN, OBJETIVOS Y METODOLOGA
El trabajo que hemos realizado se enmarca dentro de los enfoques de gestin de la
calidad, y va dirigido especficamente a analizar y estimar los costes totales de calidad
soportados por una PYME sevillana dedicada a actividades de hotelera.
En los ltimos aos las empresas se han visto obligadas, cada vez ms, a dar
respuesta a las necesidades y expectativas del mercado, un entorno siempre muy
cambiante, y en muchos casos imprevisible, sorprendente, inesperado As, en su
afn de buscar la competitividad en el sector y alcanzar un adecuado posicionamiento,
muchas empresas tursticas han aceptado y aplicado sistemas de direccin con clara
orientacin hacia la mejora continua de la calidad.
Son pocos quienes dudan de que la calidad hoy en da ha llegado a ser un aspecto
fundamental para la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa.
Competitividad, supervivencia, crecimiento, como ya nos haba anticipado Philip
Crosby hace muchos aos, la calidad es gratis, y no slo eso, sino que adems
ofrecer productos/servicios dotados de calidad supone prestar un mejor servicio a los
clientes; as, un cliente satisfecho, adems de volver, atraer a ms clientes y, en
definitiva, ello redundar en un mayor volumen de beneficios.
Existen costes muy negativos, como los costes de no calidad externos, que afectan
principalmente la imagen de la empresa. Es muy difcil recuperar a un cliente cuando
ste ha perdido la confianza en la empresa.
Con un sistema adecuado de costes totales de la calidad la direccin de la empresa
cuenta con un importante instrumento para hacer ms eficaz y eficiente el negocio. La
ciencia ha demostrado que la gestin y mejora continua de la calidad reduce la
improductividad, fideliza a travs de un buen servicio prestado a los cliente, etc. y, en
definitiva, permite obtener mejores resultados econmicos.
A la hora de plantear nuestro trabajo, y teniendo en cuenta la temtica que
abordamos, nos hemos propuesto dar respuesta a los siguientes objetivos:
1. Sensibilizar a la direccin de la empresa sobre la importancia de conocer los
costes totales de calidad que actualmente soporta, as como delimitar fuentes
de mejora de la competitividad.
2. Determinar y estimar econmicamente los costes totales de calidad de la
empresa sometida a estudio para la los ltimos seis meses.
3. Fijar directrices de mejora continua de la calidad de forma que permitan a corto
y medio plazo aumentar la satisfaccin del cliente y minorar los costes de no
calidad.
4. Orientar a la direccin en los procesos de inversin de manera que optimicen
los recursos empleados en el proceso de mejora continua de la calidad.
5. Asistir a la direccin de la empresa en la fijacin de prioridades en el desarrollo
del proceso de mejora continua de la calidad.
El proceso de elaboracin del trabajo que hemos seguido consisti en la obtencin
de material cientfico que nos aportase las bases tericas de las que partimos. De esta
forma, podemos llegar a comprender el mejor funcionamiento de la Gestin de Calidad
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COLN (SEVILLA)
a travs de los modelos de referencia y de los autores ms reputados, as como

conocer la clasificacin de los costes que una empresa turstica soporta.
De esta manera, pudimos conocer qu es o qu entienden diferentes autores sobre
trminos como calidad, gestin de la calidad, calidad de servicios, calidad en el sector
turstico y aspectos econmicos de la calidad.
No obstante, la calidad es mucho ms que los aspectos econmicos que implica o
las dimensiones de la definen, pero dadas las limitaciones de tiempo y del tamao del
trabajo, hemos centrado el estudio slo en conocer dentro de los aspectos econmicos
de la calidad aquellos referidos a los costes que soporta una realidad empresarial.
Asimismo, el trabajo lo componen una serie de fundamentos tericos de la gestin
de la calidad acompaado de un estudio emprico realizado a una empresa hotelera,
con su respectivo estudio de los costes que soporta, el anlisis de los mismos y, para
terminar, unas conclusiones y recomendaciones a la direccin de dicha empresa.
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COLN (SEVILLA)
CAPTULO 2
FUNDAMENTOS TERICOS
2.1 APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
La calidad de un producto o un servicio es una relacin entre las expectativas de un
cliente y la percepcin que tiene el mismo del producto cuando lo consume (Berry,
Zeithaml y Parasuraman, 1985; Grnroos, 1984; Lewis & Boom, 1983). Esa
percepcin es subjetiva y asume las caractersticas que debe tener dicho producto
para que ste cumpla las necesidades que satisfacen al consumidor. Por tanto, la
calidad de un servicio o producto no sera el lujo, como se tiende a pensar (Periez,
R; 2014). Adems, y pese a la creencia generalizada, la calidad s puede medirse,
aunque sea a costa de anlisis ms complejos de lo que podra intuirse. En calidad
todo puede medirse y es necesario hacerlo, ya que slo un anlisis detallado de los
factores que intervienen en la percepcin de la calidad nos llevar a una aplicacin y
mejora del servicio y a la satisfaccin del cliente (Periez, R. 2014).
Como resulta complicado definir el trmino calidad, muchos autores han intentado
aportar su propia interpretacin de un concepto tan importante en el funcionamiento
empresarial. Esta dificultad viene dada, sobre todo, por su relatividad, el carcter
dinmico que posee, lo intangible de sus componentes o los efectos de la rivalidad en
el sector (Calvo de Mora, A, Criado, F; 2004).
Segn Ishikawa (1986), uno de los mayores tericos del control de calidad, sta
debe comprender aspectos como el trabajo, el servicio (y no slo el producto, como en
la visin reduccionista previa), informacin, proceso, personas integrantes de la
empresa, objetivos, sistema Se trata de una visin global del concepto de calidad.
Podramos decir que todo debe ir enfocado al punto ms importante: la satisfaccin
de las necesidades y expectativas del cliente, no slo aqul al que va destinado el
servicio o producto final, sino tambin al que opera dentro de la empresa u
organizacin, del que se busca la satisfaccin en su trabajo (Calvo de Mora, A, Criado,
F; 2004).
Hoy en da, el concepto de calidad es aplicable a todos los sectores, a cualquier
empresa, a cualquier mbito, a cualquier organizacin. La calidad, adems, no es un
concepto esttico (Calvo de Mora, A, Criado, F; 2004) porque lo que ahora satisface
las necesidades de una persona en el futuro puede no hacerlo. Las necesidades y
expectativas, tanto a nivel individual como grupal, cambian con el tiempo. Por todo
ello, el concepto de calidad ms comn es la comparacin entre la expectativa del
cliente y su percepcin del servicio ofrecido.
Crosby (1979) establece unos juicios errneos sobre la calidad que han inundado la
literatura sobre el tema y dificultan la comprensin y realizacin del concepto. Entre
ellos podemos encontrar:
La calidad como lujo o apariencia, en contraste con la conformidad con los

requisitos que propone el autor
La no existencia de una economa de la calidad, cuando s existen

opciones de mejora
Creer que los problemas de la calidad derivan de los trabajadores o la lnea

operativa. La mayora de dificultades, sin embargo, suelen venir de errores
directivos estratgicos
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La calidad corresponde al departamento de calidad. Crosby asegura que la

calidad depende y es responsabilidad de todos los elementos de la
organizacin (diseo, RRHH, estrategia de ventas, etc.) y no se cie a los
responsables de dicho departamento
La calidad no se puede medir. Falso. Hay mtodos para evaluar la calidad

como cuestionarios de satisfaccin de clientes, nmero de reclamaciones,
coste por errores
La calidad se traduce en la satisfaccin de los clientes. Como consecuencia, se

obtienen beneficios a partir de hacer las cosas de la mejor manera y, a su vez,
buscando la forma ptima de satisfacer a los clientes reduciendo costes, mejorando la
presencia de la empresa hacia el exterior, generando presencia y permanencia en el
mercado, etc. As, con un sistema de gestin de la calidad se pueden conocer los
gustos y requisitos de los clientes, la satisfaccin y las motivaciones sociales en
constante cambio; al conocer las necesidades de los clientes, se pueden hacer planes
para satisfacerlas. Mientras mayor sea el nmero de clientes satisfecho, ms beneficio
tendremos a largo plazo (Periez, R.; 2014).
Segn el profesor Periez (2014), histricamente el concepto de calidad ha ido por
dos caminos diferentes. Hoy sabemos que ese concepto de dos caminos por separado
para conseguir la calidad es falso, pues una consideracin sera nos llevara a seguir
los dos caminos a la vez. Estas dos vertientes son:
1. La que hace referencia a los ingenieros industriales. Para ellos lo importante
es la produccin y la forma en la que la empresa fabrica; es una visin reduccionista,
ya que slo se centra en un slo aspecto: la produccin. Para ellos crear un producto
de calidad u ofrecer un servicio de calidad significa tener que programar unas
caractersticas y unos requisitos para fabricar el producto; si una vez el producto o
servicio ha cumplido exactamente lo que se haba programado y tiene la misma
categora y requisitos fijados, el producto ser de calidad.
2. Por otro lado tenemos a los economistas. Para stos, el punto en el que
termina la vertiente de los ingenieros es justamente donde empieza su papel, el de la
visin econmica ms all de la concepcin del producto o servicio. Segn los
economistas, describiendo con detalle la calidad de produccin podemos tener calidad
tcnica o fsica. Hay una parte de la percepcin de la calidad que se obtiene gracias a
la interaccin del personal y el cliente (calidad funcional).
Mientras que los ingenieros ven la calidad como algo que se elabora internamente,
los economistas entienden que la calidad es una percepcin del cliente, y que como tal
hay que interactuar con ellos para conocer sus intereses y poder satisfacer sus
necesidades.
La calidad, por otra parte, puede ser analizada desde distintas vertientes o
perspectivas segn diversos autores. Quiz las dos ms significativas sean aquellas
que clasifican los aspectos vinculados a la gestin y mejora de calidad (requisitos,
criterios de aceptacin, visin del cliente, etc.) de la siguiente manera:
Vertiente de la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los

clientes.
Vertiente de la calidad como excelencia, como valor, como conformidad y como

plena satisfaccin de las expectativas del cliente.
La primera de ellas, la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los

clientes, clasifica los diferentes mbitos/aspectos de la gestin de la calidad en tres
categora (Calvo de Mora, A. y Criado, F. (2004):
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1. Calidad programada: son los requisitos, las caractersticas y cualidades de

un servicio o un producto que la organizacin ha programado que tiene que cumplir.
2. Calidad demandada: es la calidad que los clientes piden. Los requisitos que
los productos y servicios deben cumplir para satisfacer las necesidades de los
usuarios de la calidad.
3. Calidad realizada: es la calidad tcnica, funcional y corporativa; es decir, la
calidad que finalmente es conseguida y satisface las necesidades de los clientes.
Si entendemos de forma simblica estos tres tipos de calidad como un crculo cada
uno, para llegar a una situacin ideal los tres crculos deberan estar solapados. La
superposicin de los tres tipos, uno encima de otro, es la conjuncin grfica de las tres
formas de calidad arriba mencionadas.
Figura 1: Perspectivas para la satisfaccin plena del cliente
Fuente: Calvo de Mora, A. y Criado, F. (2004: 10)
La segunda perspectiva de anlisis nos la proponen Reeves y Bednar (1994),

quienes sostienen que la evolucin sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite
establecer cuatro enfoques bsicos en su definicin:
Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir,
como lo mejor.
Calidad como valor: la delimitacin sigue la orientacin anterior, calidad como lo
mejor, pero ahora se introduce la restriccin del precio como variable condicionante
del juicio del mercado sobre la calidad percibida del producto / servicio (Feigenbaum,
1983).
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Calidad como conformidad: consiste en una visin claramente ingenieril donde la

calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el
rea de diseo.
Calidad como plena satisfaccin de las expectativas del cliente: quiz sea este el
planteamiento que prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como
dentro del mundo empresarial.
2.2. GESTIN DE LA CALIDAD: ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS
La norma internacional UNE-EN ISO 9000 (2005; p. 16) define la gestin de la calidad
como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo
relativo a la calidad. Dicha direccin y control segn la norma referida incluye el
establecimiento de la poltica y de los objetivos de la calidad, la planificacin, el
control. El aseguramiento y la mejora de la calidad.
Gestionar en general consiste en hacer el mejor uso de los recursos disponibles
para garantizar el xito. Para ello hay que planificar, dirigir, organizar y controlar, amn
de identificar problemas, oportunidades, etc., junto a tomar decisiones y comunicar
interna y externamente qu y cmo lo hacemos. La gestin de la calidad (entendido el
trmino en el sentido de "excelencia") es un proceso que consiste en identificar,
aceptar, satisfacer y superar de un forma permanente las expectativas y necesidades
de todos los colectivos humanos relacionados con la organizacin (clientes,
empleados, directivos, partners, propietarios, proveedores, etc.) con respecto a los
productos y servicios que sta proporciona, hacindolo sistemticamente en trminos
de competitividad y eficiencia (Periez, R.; 2014).
Adems, la organizacin intenta fijar un sistema de trabajo donde la probabilidad de
cometer errores sea muy pequea. Uno de los hechos cotidianos en nuestro medio
actual es que cada ao, los costos de ventas se elevan con ms rapidez que los
precios. Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr
utilidades. La mejor forma de lograr esto es mediante la prevencin de defectos.
(Crosby, P; 1987: 18); la deteccin y correccin de los fallos tambin es importante, no
obstante. Lo que verdaderamente es bueno para la organizacin es prevenir los
problemas, ya que evita la aparicin de estos. Uno de los elementos fundamentales
para la calidad es la mejora continua; de esta forma, siempre se tendr que estar
estudiando el mercado, conociendo las necesidades del cliente (que, como ya hemos
dicho, son cambiantes) e irlas cubriendo e incluso, mejor an, superndolas. Para esto
es muy importante la innovacin, elemento clave para la competitividad en unos
mercados como los actuales.
En la gestin de la calidad es bsica la cooperacin, es decir, el buscar todos juntos
lo mismo para que ambas partes (cliente-empleados) puedan ganar. A nivel interno, el
compromiso directivo y la responsabilidad de todos los implicados en la empresa,
desde los altos directivos hasta los empleados de menos rango, es vital para poder
llevar a cabo una mejora progresiva y adaptada a las exigencias del mercado. No hay
calidad sin una cultura organizacional de compromiso con la satisfaccin del cliente y
un esfuerzo coordinado.
Formalizar el sistema de medicin de la compaa fortalece las funciones de
inspeccin y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones
de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevencin efectiva de
defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medicin en grficas
muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
(Crosby, P.; 1987: 110). Todo aquello que la corrompe acaba resultando costoso. Al
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contrario de lo que muchos piensan, la medicin de la calidad no slo es posible, sino

que ha de hacerse si queremos que algo se lleve a cabo. Una verdadera prueba de
que una organizacin est implantando un sistema de gestin de la calidad es
comprobar que ahora mide muchas ms cosas de las que antes meda (Periez, R.;
2014).
Las organizaciones que realmente trabajan con un sistema de gestin de la calidad
son sistemas abiertos, ya que estn en constante contacto con el entorno, los clientes,
los proveedores y las empresas de la competencia, adems de investigar
constantemente las necesidades del mercado. En una simbiosis continua, son
organizaciones influenciadas por el entorno que, a su vez, influencian al entorno
(Periez, R.; 2014).
Estas organizaciones que gestionan con un sistema de gestin de calidad son, por
supuesto, conscientes de su impacto social. Por ello van ms all de lo que significara
un mero cumplimiento de la ley y aplican una verdadera responsabilidad social, ya que
saben lo rentable que puede acabar siendo esta poltica a largo plazo (Periez, R.;
2014).
Hasta llegar a la llamada gestin integral de la calidad (TQM), durante el siglo XX
se ha producido una evolucin acumulativa en el proceso de concepcin y anlisis de
la calidad que podramos dividir en las siguientes etapas (Calvo de Mora, A. y Criado,
F.; 2004):
1. Inspeccin masiva. Con la llegada de los grandes medios de produccin, se
abra un campo de demanda extenso que deba satisfacerse. Al principio, y
confiados en el carcter cientfico de los procesos, no se evaluaba el resultado
final del producto. Durante la primera mitad del siglo es cuando empiezan a
tomar forma los departamentos de calidad, por aquel entonces encargados de
evaluar el resultado final a travs de criterios establecidos a priori. Sin
embargo, los errores durante el proceso de elaboracin eran demasiado
costosos, al cometerse en estadios no regulados donde la responsabilidad de
los operarios se dilua. El trabajo de esos departamentos se basaba,
finalmente, en seleccionar aquellos productos terminados que cumplan los
requisitos de calidad descartando aquellos defectuosos, lo que provocaba
grandes prdidas debido a un control a posteriori claramente insuficiente.
2. Control de procesos. Con la inspeccin masiva qued claro que haba que
controlar tambin los procesos de produccin y no dejarlo todo al anlisis del
producto final. Fruto de esto empezaron a hacerse muestreos de los diferentes
procesos (por aquel entonces las tcnicas estadsticas lo permitan), y se prim
la invariabilidad de toda la cadena de produccin para proporcionar productos
finales lo menos defectuosos posible.
3. Gestin de la calidad. En esta etapa la demanda se mantiene, pero empieza
a parecer la distincin entre productos y servicios para satisfacer a diferentes
tipos de clientes. Deja de tener importancia absoluta el control de calidad por
muestreo y se hace partcipe del proceso productivo a todos los integrantes del
mismo: diseadores, operarios, responsables de mantenimiento, directivos
Se crea un sistema planificado que revisa peridicamente todas las etapas del
producto o servicio en busca de cualquier variabilidad para subsanarla lo antes
posible, y que es revisado por expertos ajenos a la organizacin. Esto ayuda a
crear fiabilidad ante las exigencias del cliente y puede ser un signo distintivo
ante la competencia. En este momento es cuando las empresas optan a
distinciones de calidad basadas en normas ISO.
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
4. Gestin integral de la calidad (TQM). Es el estadio final, la culminacin de los

procesos anteriores y el perfeccionamiento de la gestin de calidad. Las
grandes empresas se distinguen por este modelo, basado en un control
absoluto y cooperativo, donde participan tanto los integrantes de la
organizacin como los proveedores, los clientes e incluso las empresas que
compiten en el mismo sector. El proceso de distincin que se inicia en la etapa
anterior culmina en la TQM, e impulsa a la empresa no slo a una reduccin
ptima de costes por no calidad, sino a un posicionamiento en el mercado que
garantiza fiabilidad y fidelidad.
Pese a que se trata de una evolucin histrica, en la actualidad podemos encontrar
empresas en cualquiera de estas etapas. De hecho, siempre es aconsejable haber
pasado por los diferentes estadios que hemos mencionado antes de culminar una
gestin integral de la calidad.
2.3. CALIDAD DE SERVICIO: CONCEPTO Y DIMENSIONES
La calidad de servicio puede entenderse a travs de tres ejes, segn han entendido
diversos autores (Martn Pea y Daz Garrido; 2013, p. 200):
- Segn la comparacin entre expectativas y percepciones del cliente
- A partir de la satisfaccin con lo que ofrece el proveedor
- Como estrategia para diferenciar a la empresa en la competencia de mercado
Parasuraman et al. (1988) define la calidad del servicio como el juicio general del
consumidor acerca de la excelencia o superioridad global de aquello que se ofrece.
Por ello, la idea de calidad de servicio pasa de una concepcin objetivable (calidad
clsica) a una de carcter subjetivo que se sustenta en la percepcin del cliente. La
calidad, por lo tanto, depende del cliente.
Bajo el punto de vista de Grnroos (1984) hay dos dimensiones de servicio de
calidad: calidad tcnica, que es la percibida por el cliente, y calidad funcional, que est
referida a cmo se presta un servicio
Uno de los pocos instrumentos disponibles para medir la satisfaccin del cliente (es
decir, la calidad) es el SERVQUAL, modelo que busca convertir un conjunto de
atributos en una dimensin de calidad; se basa en cinco dimensiones (Zeithaml,
Parasuraman and Berry, 1990):
1. Tangibilidad: instalaciones fsicas, equipos, apariencia del personal. Las
instalaciones deben tener buen aspecto y el entorno debe transmitir una buena
atmsfera para que el cliente se sienta cmodo.
2. Fiabilidad: es la capacidad que tienen las empresas para dar el servicio
prometido o acordado, en concordancia con aquello esperado o prometido. En
definitiva, la formalidad.
3. Capacidad de respuesta: es la capacidad para atender a los clientes
proporcionando un servicio rpido y profesional.
4. Aseguramiento: habilidad de prestar un servicio seguro y fiable. Aqu entra
en juego la competencia y la cortesa.
5. Empata: es el cuidado y la atencin personalizada que la empresa
proporciona al cliente.
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COLN (SEVILLA)
La satisfaccin del cliente es el "nivel de estado de nimo de una persona que

resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio" (Kotler; 1991).
De esta definicin podemos sacar 3 conclusiones:
1. Si el rendimiento percibido es mayor a las expectativas del cliente, habr una
lealtad del cliente. Por otra parte, la empresa est obligada a dar servicio
personalizado siempre.
2. Si el rendimiento percibido es igual a las expectativas, el cliente va a estar
abierto al cambio. Surge en la empresa una necesidad de dar un servicio
complementario para motivar la fidelidad del cliente.
3. Si el rendimiento percibido es menor a las expectativas, naturalmente el
cliente se ir a la competencia de la empresa que sea capaz de proporcionarle el
servicio que requiere. Aqu es necesario poner en marcha unos planes correctivos,
aunque es difcil modificar una percepcin negativa.
En relacin a la calidad de los servicios tursticos, y con el fin de mantener su
competitividad, las empresas tursticas tienen que aprender a mejorar su calidad de
servicio. La calidad del servicio ha sido el rea ms buscada en los servicios de
marketing hasta la fecha, y de hecho ha sido lo ms investigado en la comercializacin
de servicios hasta nuestros das (Bitner, 1993). Esta investigacin tiene origen en el
trabajo conceptual temprano de Europa (Grnroos, 1984; Lehtinen y Lehtinen, 1982) y
tambin en la teora de la satisfaccin del cliente de Amrica del Norte (Oliver, 1980).
En la calidad del servicio hay cuatro dimensiones de la participacin del cliente que
tienen que ver con sta y que se definen como esfuerzos del cliente al formar parte de
los servicios prestados. Se dividen en cuatro dimensiones (Wang, M, Wang, J, Zhao,
J; 2007):
1. La recopilacin de informacin: es muy habitual en los servicios tursticos.
Los clientes buscan en pginas webs y aplicaciones (tripadvisor, foursquare)
referencias del servicio que van a contratar, en forma de opiniones, calificaciones o
comentarios, y constatar as si el servicio tiene una buena o mala reputacin.
2. Participacin en el diseo de servicios y el desarrollo estndar: Muchas
veces son los propios clientes los que constantemente demandan los requisitos de los
servicios para asegurarse de que acabarn muy satisfechos. Es una forma muy fiable
de que las empresas puedan reducir la incertidumbre.
3. La interaccin con los empleados: Los empleados pretenden forjar vnculos
con los proveedores de servicio, ya sea a travs de palabras amables, sonrisas o
expresiones positivas por parte de cliente y proveedor, esperando as conseguir un
trato especial.
4. El "boca a boca" de los consumidores: Una buena recomendacin de un
amigo o un familiar es muy satisfactorio. Lo que siempre se busca es reducir la
incertidumbre e ir directamente a un lugar con buenas crticas, por lo que la
recomendacin de alguien de confianza se vuelve determinante.
En el mbito de la restauracin por ejemplo, uno de los factores que permiten
evaluar la calidad de un servicio, sobre todo, son las propinas. Bodvarsson y Gibson
crearon un modelo para la prediccin de las propinas basado en la calidad del servicio,
la cantidad de ste y la probabilidad de volver a utilizarlo en el futuro; pero la literatura
posterior rebati estas ideas basndose en diferentes estudios posteriores. La calidad
del servicio no parece ser decisiva (Azar, 2009) a la hora de dejar propinas, influyendo
de una forma ms efectiva el satisfacer la deseabilidad social y factores demogrficos
(Lynn, 2004, 2006, 2011) como el sexo (Boyes, Mounts, y Sowell, 2004), el nivel de
estudios o el nivel de ingresos (Thomas-Haysbert, 2002). Tambin existe una relacin
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
entre la propina y la motivacin del trabajador. Parece ser que sta condiciona al
empleado para ofrecer un mejor servicio a los clientes, siempre guiado por la
recompensa econmica. Diversos estudios afirman que, adems de ser un aliciente
para incrementar la calidad del servicio prestado (Miller, 2010), a partir de la propina el
trabajador se siente ms comprometido con su trabajo y consigue una mayor afiliacin
con la empresa (Lynn, 2001).
De hecho, muchos gerentes del sector servicios utilizan el estmulo de las propinas
como forma de motivar a sus empleados para conseguir el mayor nivel de calidad que
puedan ofrecer, medir el rendimiento del trabajador en funcin de la frecuencia y
cantidad de la gratificacin econmica del cliente e identificar conductas mejorables y
clientes insatisfechos.
2.4. CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO
El sector servicios ha sido el gran olvidado en lo que respecta a modelos y desarrollos,
tanto cientficos como prcticos, del enfoque de gestin y mejora de la calidad. Sin
embargo, a partir de los aos 80, todo el retraso acumulado habiendo sido excluido de
la investigacin cientfica y de los modelos de aplicacin prctica se recupera. Ello lo
demuestra la bibliografa consultada en la que llama la atencin la inexistencia de
aportaciones cientficas tanto tericas como empricas dedicadas a actividades del
sector servicios.
El subsector turstico como actividades inmersas en el sector servicios no ha sido
ajeno a la situacin resumida en el prrafo anterior y, si cabe, an ms tarde, han
empezado a encontrarse trabajos cientficos que relacionan la gestin de la calidad y
las actividades tursticas.
Con el apoyo de la Administracin Turstica del Estado en 1996 se desarroll el
Sistema de Calidad Turstica Espaola (SICTED) como iniciativa empresarial, desde
donde se facilit un mtodo para mejorar y mantener la posicin competitiva de
nuestras empresas tursticas, es decir, un mtodo comn para todos los subsectores
tursticos implicados en la mejora de la calidad de sus productos y servicios. As
surgieron los primeros estndares y referentes (normas Q) para disear, desarrollar y
mejorar la calidad de los servicios tursticos. En las citadas normas Q se recogan los
requisitos y directrices para establecer sistemas de calidad de hoteles, restaurantes y
agencias de viajes. Cuatro aos despus, nace el Instituto de Calidad Turstica
Espaola (ICTE) que se define como entidad certificadora de sistemas de calidad
especialmente creados para empresas tursticas; es un organismo espaol, privado,
independiente, sin nimo de lucro y reconocido en todo el mbito nacional.
Desde sus inicios, el ICTE ha estado muy preocupado por la normalizacin especfica
del sector en materia de calidad y as, de las tres primeras normas especficas citadas
anteriormente, hoy en da contamos con ms de una quincena de ellas.
Otro de los objetivo o encomiendas del SICTED se sita en conseguir el
reconocimiento de marca Espaa como imagen, y como destino de calidad. En
definitiva, se busca resaltar la calidad como destino de Espaa, y plantear esta imagen
como diferenciadora del resto en el mercado internacional.
Ms recientemente, la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR) conveni con
el ICTE la transformacin de la norma Q a normas espaolas UNE introduciendo por
ello a las actividades tursticas en la estructura de normalizacin espaola.
A da de hoy Espaa es una de las tres potencias mundiales en materia de
normalizacin en el sector turstico junto a EEUU y Alemania.
10
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COLN (SEVILLA)
2.5. ASPECTOS ECONMICOS DE LA CALIDAD: COSTES TOTALES DE LA

CALIDAD
La medicin de la calidad en sus diferentes vertientes ha sido tratada por muy diversos
autores y hoy contamos con diferentes modelos e instrumentos de para cuantificarlas.
No obstante y tal y como sostienen Camisn et al (2010: 713), a diferencia de la
calidad percibida, que cuenta con el reconocimiento y aceptacin de diferentes
herramientas de medida (SERVQUAL, SERPERF y EP sustancialmente) basados en
las percepciones de los clientes, la calidad de conformidad debe ser valorada
mediante medidas basadas en el sistema de informacin interna de la empresa.
En la medida que cada empresa dispone de sistemas de informacin singulares, la
fiabilidad, validez y nivel de especificacin que cada uno de ellos contemple
condiciona la estimacin de los costes de la empresa en general y, en particular de los
costes totales de la calidad.
No hemos encontrado consenso entre los autores e instituciones que abordan los
costes totales de la calidad a la hora de definirlos y as, tal y como sostiene Ayuso
(2001) podemos hablar que su delimitacin terminolgica es difusa.
En los aos treinta es donde ubicamos temporalmente los primeros trabajos
referidos a los costes de calidad; en concreto, fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett
(1935, p. 245) los primeros en acuar el trmino costes de calidad, pero no es hasta
finales de los aos cincuenta y comienzos de los sesenta cuando diversos autores se
interesan por esta temtica. As Juran (1951), a principios de los cincuenta, en su
famoso libro "Quality Control Handbook" hace referencia al trmino "costes de calidad"
destacando la importancia de medir y controlar estos costes evitables de la calidad,
considerando que se trata de oro en la mina que debe de ser extrado.
Como hemos adelantado existen definiciones mltiples del trmino costes de
calidad; incluimos a continuacin algunas definiciones entre las ms reconocidas
cientficamente.
En la literatura cientfica de la materia existen bsicamente dos corrientes a la hora
de definir el concepto de coste de calidad si bien las divergencias son semnticas
(Camisin et al: 2010). Segn estos autores, una primera corriente considera correcta
la denominacin costes de calidad, en la medida que se hace referencia a la
diferencia entre el coste real o previsto de un producto y el que tendra de no haber
posibilidad de cometer fallos o errores en su fabricacin; as esta corriente defiende
que el coste de calidad incluyen cualquier coste que se soporte por alcanzar
determinado estndar de calidad (cero defectos en su extremo ms favorable). La
segunda corriente, considera que dicho trmino no debera usarse nunca por cuanto
afirman, la calidad es rentable y no costosa, por consiguiente la aparicin de estos
costes es debida, precisamente, a la ausencia de calidad, es decir a la no calidad
(Camisn et al; 2010: 125).
Para Feigenbaum (1961) los costes de calidad incluyen todos aquellos recursos
consumidos con la finalidad de identificar cuantificar todos los costes derivados del
esfuerzo de una empresa en planificar la calidad, en verificar que los parmetros de
calidad estn siendo logrados, los costes de los fallos en los procesos y en los
rechazos de los clientes. Campanella (1992 -citado por Ayuso; 2001: 154) los costes
de calidad son una medida de los costes relacionados directamente con el logro o no
de la calidad del producto o servicio, es decir, la diferencia entre el coste real de un
producto o servicio, y el coste que tendra si la calidad fuese perfecta.
Organismos como la Asociacin Espaola de Calidad (AEC; 1991 citado por
Ayuso; 2001: 153) define el coste de la calidad como cualquier coste que no tendra
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COLN (SEVILLA)
que haber sido gastado si la calidad hubiera sido adecuada, posteriormente define las
tres categoras de costes comnmente ms usadas (prevencin, evaluacin y fallos).
Otra entidad privada como la AECA (1995:14) los definen los costes totales
relacionados con la calidad como la suma de los costes de obtencin de la calidad
(prevencin y evaluacin) y los costes de fallos.
Trabajos de Masser (1957), Freeman (1960) y de Feingenbaum (1961)
establecieron las primeras clasificaciones de los costes de calidad, siendo quizs la
multinacional ITT una de la primeras empresas que empiezan a calcular los costes de
calidad (Crosby, 1991, p. 100).
En 1961 la American Society For Quality Control (ASQC), cre el Comit de Costes
de Calidad y en diciembre de 1963 se promulgan por el Ministerio de Defensa de los
EEUU las especificaciones militares MILQ9858-A sobre los "requisitos del programa
de calidad". En dicha especificacin se estableca la obligatoriedad de mantener
registros y documentos acreditativos de los costes de calidad soportados por el
proveedor armamentstico de gobierno americano.
Aos ms tarde, se produjeron diferentes desarrollos y as llegamos a Crosby
(1987) quien tras largos aos como directivo de importantes multinacionales
norteamericanas recogi en diferentes libros sus experiencias en materia de gestin y
mejora de la calidad. Fue en ese ao cuando acu su famosa frase de: la calidad es
gratis aludiendo a que lo que no es calidad son los fallos o errores cometidos en
cualesquiera de las actividades, procesos o recursos empresariales, es decir, lo que
no tiene calidad.
Durante finales de los aos ochenta y a lo largo de la dcada de los noventa, fueron
muy diversos los estudios empricos sobre esta materia. En este sentido, la literatura
cientfica de carcter emprico ha puesto de manifiesto las diferentes relaciones entre
los diferentes tipos de costes de calidad y diversos parmetros de rendimiento de las
empresas como la productividad, la competitividad, los beneficios o la rentabilidad
entre otros muchos.
En lo referente a los beneficios y los costes al objeto de poder justificar que la
gestin de la calidad mejora los beneficios de las empresas a nivel operativo es usual
el utilizar la tradicional clasificacin de costes propuesta por Philips Crosby (1987).
A la hora de acercarnos a identificar y cuantificar las diferentes categoras de costes
totales de la calidad, a grosso modo, nos encontramos los costes totales de la
explotacin, que son en los que incurre la empresa para prestar el servicio a un cierto
nivel de actividad durante un cierto periodo de tiempo. Se considera que sta es una
magnitud conocida en cualquier empresa u organizacin.
Dichos costes totales de explotacin y a efectos de nuestro inters por identificar y
cuantificar la calidad podemos a su vez desglosarlos en dos grupos (Periez, R.;
2014):
1.
Coste bsico de explotacin: Partimos de una ficcin en la que la empresa, en

un hipottico caso, carece de todo tipo de errores o, lo que es lo mismo, se
presupone que la empresa es perfecta. Ello significa que no slo no comete
errores de ndole alguna sino que, adems, es imposible que los cometa; aunque
quisiera, no podra ya que como sostienen algunos autores es genticamente
perfecta. Si esto fuera as, la empresa no tendra que incurrir en costes de fallos
cometidos, y tampoco tendra que gastar recursos en prevenirlos o detectarlos.
2.
Costes totales de la calidad. Todos sabemos que la descripcin anterior no es

real y, en este sentido podemos afirmar que: una empresa no es genticamente
perfecta en ningn caso. Es por ello por lo que a este coste total de explotacin
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para un nivel de actividad concreto hay que aadirle en todo caso y al objeto de
que sea real, el coste total de la calidad. Este coste es el que resulta de no tener
una organizacin genticamente infalible.
La American Society for Quality (ASQC; 1974) public un trabajo de Leaman, D.
donde ya estableca una clasificacin de los de costes de calidad en dos grandes
grupos: costes de calidad y costes de no calidad; a su vez, los costes de calidad se
subdividen en costes de prevencin y en costes de evaluacin, mientras los costes de
no calidad se clasifican en costes de fallos internos y costes de fallos externos.
Esta clasificacin fue sobre la que se bas Crosby (1987) para desarrollar su modelo
de costes totales de la calidad, ampliando el nmero de costes identificados por
Leaman y profundizando en los mecanismos para estimar y cuantificar dichos costes.
En Espaa por su parte, la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas (AECA; 1995) estableci las partidas contables que representan o incluyen
dichos costes, asumiendo idntica clasificacin a la ya aportada inicialmente por la
ASQC.
El coste total de la calidad recoge todos aquellos costes soportados por la empresa
que guardan cierta relacin con la gestin y mejora continua de la calidad en una
empresa en un perodo delimitado. En palabras del profesor Criado, el coste total de la
calidad incluye los costes por hacer bien las cosas a la primera as como todos
aquellos costes por no hacerlas bien a la primera. En este sentido, los diferentes
costes que componen el coste total de la calidad pueden clasificarse en:
2.1. Costes de calidad: denominados por las AECA como costes de obtencin de la
calidad y los define como: "aquellos costes que se originan a consecuencia de las
actividades de prevencin y de evaluacin que la empresa debe de acometer en
un plan de calidad" (AECA; 1995, p. 15). En definitiva, se trata de los costes
derivados de detectar y prevenir errores, aquellos en los que la empresa debera
prestar ms atencin, ya que si dispones de un buen sistema para detectar y
prevenir errores, se cometern muy pocos de ellos y, en definitiva, podramos
aumentar nuestros beneficios.
Por otro lado y siguiendo la terminologa de Harrington (1990, p. 8) podemos
hablar de costes controlables de mala calidad, tratndose de aquellos costes
sobre los que la direccin tiene el control directo para asegurarse de que slo los
productos y servicios aceptables por el cliente se entregan al mismo. La norma
inglesa British Estndar 4778 (BSI, 1991) define los costes de calidad como la
suma de los costes en los que incurre el productor, el cliente y la sociedad en
general, asociados a la calidad de los productos fabricados o servicios prestados.
La literatura cientfica coincide en clasificar los costes de calidad en dos
categoras:
2.1.1. Costes de prevencin: se trata de aquellos costes en que incurre la
empresa en intentar reducir o evitar los fallos. Para Harrington (1990; p.
8) los define como los gastos realizados para evitar que se comentan
errores, o todos los costes implicados para ayudar a que el empleado
haga bien el trabajo todas las veces sosteniendo que no se trata de un
gasto de explotacin sino ms bien de una inversin. Alexander (1994,
p. 16) por su parte los define como los costes, directos e indirectos, en
que incurre la organizacin en la planeacin, documentacin,
implantacin y mantenimiento del sistema de la calidad, con el objeto de
prevenir la ocurrencia de errores. Por ltimo, Campanella (1997, p. 22)
los define como los costes de todas las actividades tendientes
13
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
especficamente a evitar una calidad deficiente de productos o

servicios.
2.1.2. Costes de evaluacin: tambin denominados costes de medicin o de
inspeccin; Campanella (1997, p. 23) los define como los costes
relacionados con la medicin, evaluacin o auditora de productos o
servicios para asegurarse que se ajustan a las normas de calidad y a
los requisitos de desempeo. El autor incluye en el concepto las
especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos
de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Para
Camisn y Roca (1997; p. 128) se trata de las actividades de
inspeccin, ensayos y auditorias realizados para determinar la
aceptabilidad del producto, o la cantidad que se gasta en inspeccin y
control para garantizar que los productos o servicios no conformes a las
especificaciones sean detectados antes de la entrega al cliente.
Harrington (1990, p. 9) los define como el resultado de la evaluacin de
la produccin ya acabada o en proceso y las auditoras de proceso para
medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos, es
decir, comprobar que el producto o servicio esta bien hecho todas las
veces.
2.2. Costes de no calidad: segn Harrington (1990; p. 15) se trata de los costes que
incurre la empresa que son consecuencia de errores, es decir, el dinero que gasta
la empresa porque no todas las actividades se han hecho bien todas las veces.
La AECA por su parte considera que los costes de no calidad o fallos incluyen
adems los costes de oportunidad o costes intangibles. Autores como
Feingenbaum (1991) incluyen en esta categora de costes aquellos fallos
asociados con las consecuencias de los errores ocasionados por no cumplir las
especificaciones, englobando aquellos que son perceptible en el interior o seno de
la empresa y aquellos otros que son observables cuando el producto/servicio se
encuentra en las manos de los consumidores. En definitiva, se trata de los costes
en los que incurre una empresa por cometer errores y tener que corregirlos. Se
subdividen en dos:
Los costes de no calidad se pueden clasificar en dos categoras:
2.2.1. Costes internos: son los costes en los que incurre la empresa si
comete errores que son detectados internamente por lo que podran ser
corregidos sin que dichos errores fuesen perceptibles por el mercado.
Segn Campanella (1997; p. 23) ocurren antes de la entrega o envo al
cliente sin ser estos partcipes directos de los mismos. Harrington
(1990; p. 15) por su parte, los define como el coste que incurre la
empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la
produccin sea aceptada por el cliente de la empresa. Por ltimo,
varios autores coinciden en aseverar que este tipo de costes vienen
provocados por los productos y servicios que no cumplen con las
especificaciones y que se detectan en la evaluacin de ellos.
2.2.2. Costes externos: son los costes en los que incurre la empresa si
comete errores que no son detectados internamente por lo que no
pueden ser corregidos sin que dichos errores sean percibidos por el
mercado. Segn Campanella (1997; p. 23) ocurren antes de la entrega
o envo al cliente sin ser estos partcipes directos de los mismos.
Harrington (1990; p. 15) por su parte, los define como el coste que
incurre la empresa consecuencia de los errores detectados antes de
que la produccin sea aceptada por el cliente.
14
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Todas las empresas deberan evitar incurrir en costes de no calidad, pero

especialmente en los costes de no calidad externos. Cuando se comete un error
interno, puede ser costoso corregirlo pero en definitiva se corrige sin que el cliente lo
perciba. Sin embargo, cuando un error afecta o es detectado por un cliente, ste
percibe el producto/servicio como ausente de calidad, es decir, que no cubre sus
necesidades y expectativas por lo que es muy probable que el cliente se vaya a otra
empresa e, incluso, lo difunda en su entorno y nos reduzca el mercado potencial. En
este sentido, actualmente cada vez es ms difcil captar clientes pero an es ms
difcil todava recuperar a un cliente insatisfecho que se ha ido.
Coste total de la explotacin
Figura 2: Categoras de costes totales de la calidad
Coste bsico de la
explotacin
Coste de no
calidad
Coste total de la
calidad
Interno
Externo
Prevencin
Coste de calidad
Evaluacin
Fuente: elaboracin propia.
Para finalizar con este apartado de trabajo, resumimos el objeto y principales

resultados aportados por diferentes investigaciones empricas y que han sido
desarrolladas a lo largo de las dos ltimas dcadas. La principal finalidad que
perseguan la inmensa mayora de ellos fue la de estimar y cuantificar los costes
totales de la calidad en diferentes actividades empresariales. Con relacin a las
actividades tursticas recogemos aqu cuatro de los ms significativos.
Snchez, V. et al. (2011) en su artculo titulado Mandatory cost and other cost
coming from the adoption of quality certifications in the hospitality business, analizaron
y cuantificaron los costes que las empresas hoteleras tienen que asumir
obligatoriamente como consecuencia de la regularizacin actual, y al mismo tiempo,
cuantifica los costes voluntarios por parte de las empresas relacionados con sistemas
voluntarios de calidad y certificaciones medioambientales que tambin producen un
aumento de los costes. Adems, el estudio se enfoc en la verificacin de si el tamao
del hotel influye en estos costes totales de calidad.
As, el estudio demuestra y concluye que efectivamente, el tamao del hotel influye
ya que el primer ao que se aplica esta normativa y los gastos voluntarios, un hotel
con 30 habitaciones paga 677.54 anuales por habitacin (obligatoria y voluntaria),
mientras que un hotel de 500 habitaciones paga 55,31 por habitacin. As mismo, los
costes obligatorios presentan en los hoteles pequeos el 7,54% de la facturacin.
Un estudio realizado por los investigadores de la Universidad Jaume I analiz en
casi un centenar de hoteles de playa espaoles, los efectos de la calidad de
conformidad sobre los costes de no calidad, discriminando entre los derivados de
fallos externos e internos Para ello desarrollaron diversos instrumentos de medida que
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
permitieron capturar la complejidad de los constructos calidad de conformidad, fallos

de calidad y costes de no calidad. Sus autores, Camisn, C., Fors-Julin, B. y PuigDenia, A. (2010) concluyen que las empresas con un mayor nivel de calidad de
conformidad realizan un esfuerzo mayor en la prevencin de fallos y en el control de
los productos y servicios para detectar los posibles errores y que no lleguen productos
o servicios defectuosos a los clientes. Los investigadores demuestran la errnea
asociacin tradicional de la calidad con soportar costes ms elevados permitiendo la
visualizacin de la calidad de conformidad como un conjunto de prcticas que
permiten reducir los fallos y costes de la empresa, es decir, vinculadas con el ahorro y
la rentabilidad
Una investigacin realizada De La Cruz (2009), titulado Importancia de asimilar el
concepto de calidad y beneficios de implementar un sistema de gestin de la calidad
en la empresa, demuestra que la gestin de calidad garantiza que los productos y
servicios acaban cumpliendo las expectativas que los clientes depositan 'a priori' en
ellos. Se trata, pues, de condicionar, modificar y mejorar las caractersticas inherentes
al producto o servicio que ofrecemos a los requisitos (necesidades y expectativas) que
demanda el cliente. As como las caractersticas dependen de las funciones de la
empresa, sta debe cuidarlos para cumplir con el compromiso de calidad que el
usuario espera. Esto repercutir en una mayor satisfaccin y demanda, incrementando
el nivel de beneficios.
Por ltimo, otro estudio sera el realizado por Daniel Mount en 2010. Este estudio
presenta un clculo del coste de los problemas experimentados en la industria
hotelera. Para ello presenta datos a nivel de marca para ilustrar el clculo. Este se
aplica tanto al coste de los problemas experimentados como al de los problemas que
no se informan. Mediante el uso de esta frmula, hoteles, marcas y empresas pueden
tanto identificar como monitorizar el coste econmico de los problemas
experimentados. Esto ayuda en su anlisis del coste/beneficio de los esfuerzos de la
mejora del servicio.
2.6 MTODOS PARA LA CUANTIFICACIN DE LOS COSTES DE CALIDAD
Para calcular los costes de calidad, debemos tener muy en cuenta la contabilidad de
costes y el sistema de informacin de la empresa. En este sentido y tal y como
sostienen Camisn y Roca (1997), al plantearnos poner en marcha y desarrollar un
sistema de gestin de calidad total, todos los departamentos deben colaborar con el
nico fin de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Los sistemas clsicos de contabilidad no han resultado ser eficientes a la hora de
trabajar con esta categora de costes, ya que suelen olvidarse de relevantes grupos de
costes de no calidad al no haberse incluido en su diseo inicial (Camisn y Roca 1977;
Campanella, 1997; Johnson y Kaplan, 1988).
Un equipo interdepartamental, junto con la participacin estrecha de la directiva,
debe encargarse del diseo del sistema de costes. Los responsables de los
departamentos de calidad y contabilidad deben unir esfuerzos en la misma direccin
en un trabajo conjunto (Campanella, 1997).
La calidad es rentable siempre, no cuesta, como nos recuerda Crosby (1991). Para
demostrarlo, es imprescindible partir de unos indicadores, previamente establecidos,
con los que disear la estrategia que seguiremos y poder plasmar adecuadamente los
beneficios y mejoras que el sistema de gestin de calidad total producir.
Resulta muy compleja como se dijo la definicin de coste de calidad porque es un
concepto adherido a la definicin de calidad en si, junto a la evolucin del sistema de
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
gestin (Dale y Plunkentt, 1991). Adems, como no todas las empresas son iguales,
las bases para calcular los indicadores de los costes de calidad tampoco sern
iguales; depender de cada tipo de empresa. Por ello, Jimnez y Domingo (2000)
recomiendan no comparar los costes de calidad entre empresas debido a la disparidad
de criterios; en el caso de estar seguro de estar comparndolos entre empresas que
utilizan los mismos conceptos y las mismas bases, sera posible.
Distintos autores como Harrintong (1990), Camisn y Roca (1997), Amat (1992) y
Campanella (1997) plantean una serie de fases o etapas para instaurar un sistema
contable de costes de calidad; en esta misma lnea, Climent (2004: 4) propone un
resumen que comprende las siguientes fases:
1. Convencer e implicar en el proyecto a la alta direccin.
2. Determinar los objetivos fundamentales del sistema de gestin de costes.
3. Establecer una clasificacin los tipos de costes de calidad. Estos costes
pueden clasificarse de distintas formas en funcin de los intereses de la
empresa (p. e. procesos, reas funcionales, productos/servicios, etc.)
4. Implantacin de un sistema contable de costes de calidad que est relacionado
con un sistema de informacin de contabilidad de costes e integrado en
sistema de contabilidad de gestin y manteniendo relaciones
interdepartamentales entre calidad y el resto de departamentos de la empresa.
5. Complementar con indicadores de costes de cada uno de los procesos
definiendo la metodologa general para tangibles e intangibles. Los intangibles
que por lo normal suelen ser indicadores no financieros, se deben de intentar
trasformar en indicadores financieros.
Hay diferentes modelos para la cuantificacin de los costes de calidad que se
comentan a continuacin:
Modelo de prevencin, evaluacin y fallos (PAF)
Fue el primer modelo y es el ms conocido, habiendo sido definido por Juran (1951)
y desarrollado por Maser (1957) y Feigenbaun (1991). Pone de manifiesto la
importancia de cuantificar los costes de calidad sirvindose de los costes de
prevencin, evaluacin y fallos, para as, obtener el mximo de estos. Harrinton
(1990), Juran y Grynna (1988) defienden la disminucin del fallo con el aumento de la
calidad. Segn estos autores, en este modelo clsico, el coste mnimo se obtiene para
un porcentaje de defectos determinados.
Segn Harrintong, (1990), Ayuso (2001), Amat (1992) y Campanella (1997), el
modelo PAF se apoya en cuatro elementos:
1. Costes de prevencin: se incurre en estos cuando se previene en la
variacin de un producto.
2. Costes de evaluacin: se incurre en estos costes cuando se comprueba
que el producto cumple todos los requisitos y especificaciones de calidad.
3. Costes de fallos internos: se incurre en estos al cometer un error, pero el
cliente no se ve afectado por este.
4. Costes de fallos externos: se incurre en estos al cometer un error y el
cliente se ha visto afectado; en ocasiones, es el propio cliente quien pone
de manifiesto el error.
Con la revisin de este modelo clsico, se asume que el aumento de los costes de
evaluacin y prevencin, los costes de los fallos podran acercarse a ser nulos. Como
17
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
sostiene El modelo PAF se encuadra dentro de la escuela econmica, en ella se

establece que existe una relacin econmica entre las dos categoras de costes de
calidad: invertir en costes de conformidad reducir los costes de no conformidad, es
decir el modelo persigue obtener un coste total ptimo (Ayuso; 2010: 170).
Este modelo no contempla algunas categoras de los costes de calidad como puede
ser la separacin de los costes tangibles e intangibles, suponiendo esto el ignorar la
importancia que puede conllevar el estudio de los costes intangibles.
Figura 3: Curvas de Costes Totales de la Calidad.
Fuente: Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia Emprica en la

Comunidad Valenciana. (Climent, S; 2003: 192-193)
Modelo coste-beneficio
Analiza la influencia del coste de calidad sobre la cifra ptima de ventas para
alcanzar un beneficio determinado en el ejercicio econmico. Pretende asesorar a la
direccin respecto a decisiones relacionadas con el cmo, cundo y dnde invertir en
actividades de prevencin o en inversin de equipos
Segn Ayuso (2010) la consecucin del nivel ptimo de los costes de calidad debe
ser un objetivo a perseguir por la empresa. Sin embargo, en el nivel ptimo la calidad
no coincidir con el punto en que los costes totales de calidad son mnimos, sino que
se situar donde se produzca la mxima diferencia positiva entre el valor de la
empresa en el mercado por aumento de la cuota de mercado y los costes totales de
calidad (Ayuso; 2010: 175). La autora evidencia un claro problema que se puede
plantear y consistente en obtener el lmite hasta el cual pueden incrementarse los
costes globales de la empresa, como consecuencia de la incorporacin de los costes
de calidad, para que se considere rentable, es decir, para que la empresa pueda
seguir manteniendo un nivel adecuado de beneficios econmicos, as como cul ser
su incidencia dentro del punto de equilibrio de la sociedad.
Modelo de la funcin de prdida de calidad de Taguchi (Quality loss function
QLF-)
Parte de la definicin que Taguchi (1984) del trmino calidad como prdida
ocasionada a la sociedad desde el momento en que se entreg el producto al cliente.
Los mtodos Taguchi son combinaciones de ingeniera y estadstica que consiguen
unas mejoras rpidas en el coste de la calidad al optimizar el diseo del producto y los
procesos de fabricacin (Ayuso, 2010).
Generalmente se admite que las prdidas de calidad ocurren fuera de los lmites de
las especificaciones, sin embargo, Taguchi demuestra que sin embargo, tambin
pueden ocasionarse cuando estamos dentro de los lmites o tolerancias admitidas para
el producto/servicio o el proceso. As y tal y como sostienen Albright y Roth (1992
citado por Ayudo; 2010) algunos productos pueden ocasionar costes de oportunidad
18
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
asociados con prdidas de ventas por la insatisfaccin de los clientes despus de la

entrega del producto, lo que conduce a la subsiguiente prdida de cuota de mercado.
El mayor inconveniente del modelo segn Ayuso (2010: 172) se encuentra en la
dificultad de aplicar, debido a los problemas asociados con la correcta identificacin de
la distribucin de probabilidad de los defectos de los productos. No obstante, no es
menos cierto que el considerar y estimar la funcin de prdida de calidad implica el
esforzarnos por reducir continuamente la variacin de una caracterstica de calidad de
un producto.
Modelo de costes de fallos internos y externos
Segn Jimnez y Nevado (1996) a este modelo tambin se le puede denominar de
no calidad y separa claramente los fallos en dos categoras: externos e internos.
Los fallos internos seran los productos que no cumplen las especificaciones y
requisitos que se establecen conforme a la satisfaccin del cliente, pero que son
detectados antes de su salida al mercado, por lo tanto, el cliente no se ve afectado por
estos. Por el contrario, los fallos externos son los productos o servicios que no
cumplen con las especificaciones y requisitos que se establecen conforme a la
satisfaccin del cliente, pero que ve detectan una vez que el cliente se ha visto
perjudicado por dicho fallo. De hecho, es el propio cliente quien en ocasiones pone de
manifiesto este fallo. Estos ltimos pueden desglosarse en tangible e intangible.
Modelo de los costes ocultos
Segn Savall (1989) y Zardet (1994) este modelo se basa en definir los
desequilibrios en trminos monetarios, reconocidos en una organizacin, considerados
como todo aquel funcionamiento que se esperaba y lo que realmente ha sido. La
correccin de esas desviaciones es lo que se ha dado a conocer como costes ocultos.
Para poder estimar dichos costes, se considera necesario agrupar los fallos en
cuatro indicadores: absentismos, accidentes laborales, rotacin de personal y la no
calidad.
As mismo, estos autores consideran la agrupacin de estos costes en dos
categoras:
1. Costes histricos: perteneciente a la lnea de costes de los sistemas de
informacin. Influyen de forma directa a la cuenta de resultado al tener un
carcter ms contable. Se subdividen en sobreconsumos, sobresalarios y
sobretiempos.
2. Costes de oportunidad: segn Brown y Kane (1978) no son considerados
contables porque son ms subjetivos y cualitativos.
Modelo Just Not Defect
Segn Jimnez y Nevado (2000) proponen el modelo de costes Just not defect,
que consiste en obtener el clculo e identificacin de los costes de no calidad (u
ocultos), que son detectados en la organizacin. As, sintetizan su clasificacin en dos
variables: por un lado los ndices de fallos, por otro lado, dentro de estos una
subdivisin de costes tangibles o sobre cargas y costes intangibles o de oportunidad.
Una vez que se han recogido los datos, estos aparecern clasificados en dos
tablas.
Modelo de costes por procesos
Ideado por Crosby (1979, 1983) se basa en la tcnica de fabricacin asistida por
ordenador llamada IDEF (Ross, 1977, 1980).
19
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
En este mtodo se definen los costes de calidad como la suma de los costes de
conformidad y los costes de no conformidad, teniendo en cuenta la idea de cero
defectos. As, el proceso de calidad ha de centrarse, sobre todo, en el proceso. Se
pretende adecuar las necesidades de los clientes a las especificaciones de los
productos o servicios antes de ser concebidos centrando la atencin en el control de
los procesos.
Modelo ABC
A partir de este modelo, los costes se consideran el resultado directo de las
actividades que se desarrollan en la empresa (Fernndez y Texeira, 1991). Sirve como
sistema de informacin y gestin de los costes, por lo que ayuda a la mejora continua.
El objetivo prioritario es mejorar la efectividad del coste total, teniendo en cuenta los
elementos clave. Se trata de aprovechar la informacin de costes para adaptar el
resultado a la obtencin de los costes de calidad. La prevencin y la evaluacin son
elementos que indican el valor aadido y nos ayudan a reducir los costes de fallo.
Mtodo de codificacin de los costes de calidad
Es un modelo de medicin de los costes de calidad basado en la clasificacin de los
costes de calidad (Climent, 2004).
Para valorar estos costes, podemos utilizar el registro obtenido con el modelo ABC.
Clasificaremos los costes en cuentas de diez dgitos. Los cinco primeros dgitos nos
aportarn informacin del tipo de coste de calidad en que se encuadra y a qu
departamento corresponde dicho coste, los cinco siguientes sern asignados por las
propias compaas.
20
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
CAPTULO 3
ESTUDIO EMPRICO
3.1 LA REALIDAD EMPRESARIAL OBJETO DE ESTUDIO
En el centro de Sevilla, y a menos de 50 metros de la catedral, encontramos el Hotel
Boutique Casa de Coln, un establecimiento situado en el interior de un edificio
colonial restaurado que se distingue por la singularidad de la decoracin de sus 17
habitaciones, dispuestas en torno a un patio central de vidrieras, y que cuenta con una
terraza con vistas al ncleo de la ciudad.
Estas habitaciones disponen de aire acondicionado, televisor, caja fuerte, escritorio
y bao privado, incluyendo secador de pelo y artculos de aseo gratuitos.
Adems del servicio de conserjera, con una recepcin abierta las 24 horas, el Hotel
Boutique Casa de Coln tambin ofrece la posibilidad de alquilar bicicletas y coches
para facilitar la experiencia y comodidad del usuario.
El establecimiento tiene una ubicacin privilegiada: a cinco minutos caminando del
Parque del Real Alczar, a cien metros de Plaza Nueva, a veinticinco minutos a pie de
la estacin de tren de Sevilla y a menos de 50 metros de tiendas, restaurantes,
cafeteras y una zona de ocio; hecho que lo convierte en una buena opcin para el
turismo de flamenco y tapas.
El tipo de cliente que visita el hotel es mayoritariamente extranjero, con una
posicin social media-alta y sobre todo, parejas.
Este hotel de dos estrellas, es un proyecto de 6 hermanos sevillanos, de los cuales,
una de ellos, tiene la diplomatura en turismo, por tanto, consta como directora de este.
El hotel ofrece una amplia gama de servicios, como son el alojamiento, el desayuno en
terraza y habitaciones, informacin turstica, guarda equipaje, venta de entradas,
alquiler de bicicletas servicio de conserjera y recepcin 24h, servicio de lavandera,
fax/fotocopiadora, servicios diarios de camareras de piso y servicio de caja fuerte en
algunas habitaciones.
El local cuenta con diferentes proveedores: para el pan y la bollera cuentan con
Europastry, para la fruta con Girona Fruits, el proveedor de cafs es Catunamb, para
la leche, el agua, las infusiones, los zumos el azcar y la sacarina cuentan con BGrup.
En Sevilla es temporada alta en el segundo trimestre (abril, mayo, junio). A partir del
registro de la demanda se ve claramente como en estos meses, la ocupacin es
mayor que el resto del ao. Sin embargo, el primer trimestre la ocupacin es ms baja.
Se aprecia la estacionalidad.
En lnea a la estrategia, el hotel no se plantea un crecimiento a medio o largo plazo.
21
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
3.2. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN Y ESTIMACIN ECONMICA

DE LOS COSTES TOTALES DE LA CALIDAD
Se ha realizado el estudio de los costes del Hotel Casa de Coln, para ello partimos de
un amplio listado de costes vinculados con la gestin y mejora de la calidad, recogidos
de la literatura cientfica al respecto. A partir de dicho listado y considerando la
realidad empresarial analizada, determinamos qu tipologa de costes se adecuaba
ms a ella. Asimismo, introdujimos algunos tipos de costes singulares que a nuestro
humilde entender deberan ser de aplicacin al hotel que analizamos en nuestro
trabajo.
Toda vez que delimitamos la totalidad de partidas de costes totales de calidad que
eran aplicables al hotel, y tras varias reuniones con la direccin del mismo, se
decidieron aquellas partidas de costes que seran en unos casos estimados
econmicamente para el periodo de referencia, dejando otros sin estimar debido al
escaso periodo que lleva abierto el hotel y por ende, no se disponen de datos e
informacin y, asimismo, por la complejidad tcnica que incorpora su estimacin (nos
referimos especialmente a los costes intangibles de la empresa).
Una vez decididas las partidas a estimar, procedimos a actuar de la siguiente
manera:
1. Recabar de la direccin todos aquellos datos econmicos existentes a fecha
(datos de explotacin, datos de ocupacin, y otros registros y documentos
disponibles).
2. Estudiar diferentes procesos y actividades de la empresa mediante observacin
directa, susceptible de generar cualquier tipo de costes de los seleccionados.
3. Uniendo ambos pasos anteriores y para cada uno de los tipos de costes
seleccionados, establecimos mtodos singulares de estimacin y que se
recogen en el apartado posterior.
4. Realizadas las estimaciones econmicas de los costes que nos han sido posible
cuantificar, procedimos a su clasificacin tradicional en costes de calidad y no
calidad, y dentro de estos en sus correspondientes categoras.
Antes de proceder a recoger los diferentes tipos de costes asociados a la gestin de la
calidad de la empresa, introducimos una serie de notas aclaratorias respecto al
procedimiento seguido de identificacin, clasificacin y cuantificacin.
Se han considerado los 6 ltimos meses que lleva funcionando el hotel, ya que
aunque est en funcionamiento desde septiembre, fue a partir de diciembre
cuando empezaron a funcionar todas las habitaciones y el portfolio completo de
servicios.
Hemos utilizado una tabla de costes en la que hemos clasificado y estudiado cada
uno de los que han sido identificados con la finalidad de analizar dnde se
concentran los mbitos de mejora de la compaa; en definitiva, qu fallos tienen
actualmente y por tanto, dnde estn perdiendo dinero o, si se quiere, estn
dejando de obtener beneficios.
La estimaciones de los costes se han realizado mediante clculos que excluyen los
perodos de vacaciones y, de igual manera, no se han considerado los prorrateos
de pagas extras del personal.
22
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Se han realizado muestreos para la identificacin y cuantificacin de diversas

categoras de costes y, en la mayora de ocasiones, el muestreo se ha realizado a
travs de observacin directa y toma de datos in situ. Dichas operaciones han sido
desarrolladas en diversos omentos del tiempo con el objeto de maximizar la
objetividad de los datos recabados.
La estimacin de los costes intangibles, como dice Amat, O. (1993) es muy

subjetiva, y no todas las empresas incluyen este concepto en el apartado de
costes de no calidad. Las empresas que lo hacen, suelen seguir una serie de
pasos:
1. Determinacin de mtodo para conocer la evolucin de la imagen de
calidad segn los clientes, a travs de encuestas de satisfaccin a estos.
2. Determinar un modelo con el que se relaciona la satisfaccin de los clientes
con las ventas futuras. Un ejemplo que Amat, O. (1993) pone es el caso de
Peugeot, que estima que un cliente satisfecho implica siete posibles nuevos
clientes, pero uno insatisfecho genera 22 no-clientes.
La empresa objeto de nuestro estudio, por motivos de su escaso tiempo de
apertura y nuestras limitaciones temporales para la ejecucin del trabajo, no nos
ha permitido cuantificar los costes intangibles. No obstante, s sin embargo se han
identificado la existencia de dichos costes y se han incluido en aquellos costes de
no calidad que tenemos certeza que los provocan.
A continuacin, incluimos un resumen de los datos de partida referidos a los

sueldos y salarios de los trabajadores dado que ser un dato general de partida
que afecta a buena parte de las estimaciones de costes que realizamos en nuestro
trabajo.
Salario de los empleados del hotel
Salario camarera
Salario directora
60horas/mes 600
192h/mes 1500
1hora 10
1h 7,8
Salario recepcionista 1
Salario recepcionista 2 (de noche)
192h/mes 1200
192h/mes 1300
1hora 6,25
1hora 6,7
Salario camarera de pisos 1
Salario camarera de pisos 2
144h/mes 1000
144h/mes 1000
1hora 6,9
1hora 6,9
A continuacin recogemos las diferentes categoras de costes clasificadas segn la

tipologa habitual en diferentes tablas, en las que incluimos tanto el mtodo de
estimacin seguido para cada uno de ellos como los datos y clculos realizados
(vase columna nominada como observaciones en lo sucesivo OBS.-).
23
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
COSTES DE CALIDAD: EVALUACIN

INTAGIBLES
SALARIOS
Verificacin de
materias primas
60
Verificacin de
procesos
Verificacin
productos
terminados
TIEMPO
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
OBS.
6h
O1
O2
248,4
36h
O3
Ensayos
O4
Informe de
resultados
O5
Mantenimiento
sistema de
control
O6
Materiales
inspeccin
4h
80
O7
Investigacin
satisfaccin del
cliente
172,5
25h
O8
TOTALES
71h
80
480,9
01: Datos utilizados

Se verifican las materias primas tres veces por semana. En cada revisin se
consumen como normal general unos 5 minutos aproximadamente.
Clculo:
Tiempo total por semana: 5 minutos x 3 = 15 minutos.
Tiempo total al mes: 15 minutos x 4 = 60 minutos
Tiempo total durante los 6 meses: 60 x 6 = 360 minutos consumido. 6 horas.
10 x 6 horas = 60
O2: No se realiza en la actualidad
O3: Datos utilizados
Se ha realizado un muestreo por observacin durante 5 das tomando nota de las
habitaciones que se revisan al da antes de ser ocupadas. No todas se revisan. Al da
de media se ocupan 13 habitaciones, de las cuales 6 se revisan. Revisar cada
habitacin lleva 2 minutos aproximadamente. La encargada de hacerlo es la camarera
de pisos.
2 minutos x 6 habitaciones = 12 minutos al da
12 x 30 = 360 minutos/mes
360 x 6 = 2160 minutos/6meses. 36 horas.
6,9 x 36 horas = 248,4
24
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
O4: No se realizan ensayos.

O5: Datos utilizados: Debido a que el hotel no tiene todava un ao, el informe de
resultados an no se ha realizado, ni por la propia empresa ni por ninguna empresa
externa.
O6: No aplicables al hotel Casa de Coln.
Asistencia a curso de manipulacin de alimentos. El curso ha durado 4 horas y ha
costado 80. No supone costes salariales ya que el curso se realiz antes de empezar
a trabajar en el hotel.
A cada husped que se marcha del hotel, se le manda un email con una serie de
preguntas para conocer cmo valora su estancia en el hotel. Se hizo un muestreo
durante una semana para ver el nmero de checkout. Al da hay una media de
3aproximadamente. De media, 21 checkout a la semana. Los mensajes estn en una
plantilla; se tarda 3 minutos de media en mandar el email.
3 minutos x 21 = 63 min/semana
63 x 4 = 252 min/mes
252 x 6 = 1512 min/6meses 25h
Coste total de los 6 meses 25h x 6,9 = 172,5
COSTES DE CALIDAD: PREVENCIN
INTANGIBLE
SALARIOS
TIEMPO
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
OBS.
Formacin
RRHH
1260
O1
Implantacin
sistema calidad
O2
Desarrollo del
sistema
documentario
80,90
O3
Auditora
aprobacin
documentacin
O4
Auditoria interna
previa de
calidad
O5
Revisiones del
sistema
O6
Evaluacin y
seguimiento
proveedores
O7
Investigacin
expectativas
clientes
O8
Investigacin de
O9
25
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
mercados
Mantenimiento
preventivo
900
Estudio de
sugerencias
Programas de
calidad
O12
Anlisis de los
fallos
187,2.
24h
O13
Revisiones del
sistema de
calidad
O14
Control de
herramientas
O15
Revisin de
especificaciones
124,2
18h
O16
Participacin y/o
asistencia a
asociaciones
empresariales,
hoteleras, etc.
12h
240
O17
311,4
54h
2480
TOTALES
O10
O11

Curso de formacin para los tres recepcionistas que se realiza fuera del horario de
trabajo= 210/mes es por ello por lo que no incluimos el tiempo como elemento
descriptivo del coste.
210 x 6 = 1260 los 6 meses.
O2: No aplicables al hotel Casa de Coln.
Aun cuando el hotel no dispone de sistema de gestin de la calidad y, por ende, no
dispone de documentacin especfica en esta materia, consideramos que la
documentacin actualmente utilizada en los procesos de recepcin, cafetera y pisos
ser una base imprescindible para un futurible sistema de gestin de la calidad. As, se
considerarn como costes de calidad la documentacin que est por escrito y
archivada en cuadernos y carpetas.
9 archivadores: 350 x 9 = 31,50
15 carpetas grandes: 150 x 15= 22,50
10 carpetas pequeas: 1 x 10 = 10
9 cuadernos de recepcin: 1 x 9 = 9
6 cuadernos de reservas: 090 x 6 = 5,4
1 cuaderno de recepcin tapa dura: 250
Total: 31,50 + 22,50 + 10 + 9 + 5,4 + 2,50 = 80,90
26
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
O4: Datos utilizados: No se realizan en la actualidad ningn tipo de test.

Antes los desayunos eran subcontratados. Vendan los desayunos al mismo precio
que les compraban al bar. Ahora los desayunos son del hotel. Tienen un coste de
900 en productos alimentarios al mes. Al realizar un muestreo de cuntos desayunos
de media hay al da, se pudo deducir una cantidad de 7 desayunos por das, a 7 euros
cada desayuno, hacen un total del 1372 al mes.
Costes al mes:
-
150 caf
- 200 agua
150 fruta
- 200 azcar y sacarina
200 bollera, panes y mantequilla
900
O7: Datos utilizados:

Este clculo est vinculado a la Observacin 1, de los costes de evaluacin.. Al
mismo tiempo que se revisa la materia prima, se estn evaluando a los proveedores.
O8: Datos utilizados: en la actualidad, no se realizan estudios de las expectativas
de los clientes.
O9: En la actualidad, no se hace investigacin de mercados.
Se realiza un mantenimiento preventivo del ascensor con el que cuenta el hotel.
Este mantenimiento se realiza una vez al mes por un tcnico. El coste es 150 al mes,
por los 6 meses del estudio, hacen un total de 900.
O11: Datos utilizados: en la actualidad no se realizan sugerencias y por tanto,
tampoco el estudio de las mismas.
Los fallos que son analizados son los fallos en las reservas. Mediante un muestreo,
se ha anotado en una libreta todos los fallos que se producen a lo largo de la semana
y el tiempo que se tarda en analizarlo. Se detectaron que los fallos en cuanto al
registro de la reserva, se tarda en analizar una media de 10 minutos, gracias a que
todo est por escrito y documentado, y es fcil encontrar la causa. Hay una media de 6
fallos a la semana.
6 x 10 minutos = 60 minutos a la semana
60 x 4 semanas = 2400 minutos al mes
240 x 6 meses = 1440 minutos a lo largo de los 6 meses. 24h
Estos fallos es la directora quien los investiga. Si una hora de la directora vale 78,
24h valen 1872.
O15: No aplicable al hotel.
Las especificaciones del hotel las revisa el recepcionista de la noche. Los dos
ltimos meses, la revisin de las especificaciones ha sido realizada por nosotros y no
por el recepcionista de la noche y, dado que estamos en prcticas, el salario y el
27
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
horario lo calcularemos en base al recepcionista de por la noche para los cuatro

meses restantes.
Consiste en revisar que las reservas que hay al da siguiente, estn bien
registradas y asignadas.
El tiempo que se consume en revisar las especificaciones es 10 minutos
aproximadamente.
10 X 7 = 70 minutos a la semana.
70 x 4 = 280 minutos al mes.
280 x 4 meses = 1120 minutos. 18 horas, aproximadamente a lo largo de los 4
meses.
6,9 x 18 =124,2
Todos los meses asistencia de la directora a charlas de 2 horas de asociaciones de
hoteles. El precio es 40 al mes.
Adems, todas las semanas se mandan revistas dnde te informan de
actualizaciones del sector, entre otras cosas.
O2, 05, O12, O14, O15: El hotel no tiene implantado sistema de calidad, por tanto,
ninguno de estos costes se llevan a cabo en el hotel en la actualidad.
COSTES DE NO CALIDAD INTERNO
INTANGIBLE
SALARIOS
TIEMPO
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
OBS.
3600
O1
Errores de
facturacin
327,6
42h
Errores en
nmina
Materiales de
desperdicio
Averas de
equipos
350
Roturas de
stocks
165,6
12h
O6
Unidades
fsicas
consumidas
por el fallo
504 folios.
O7
Cambio de
pedidos
debido a
errores
O8
Rediseo
175
O2
O3
O4
O5
28
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Material
recibido con
retraso
Incremento
trabajadores
para eliminar
los fallos
O10
O11
2040
3744
Falta de
formacin
Accidentes
de trabajo
1680
493,2
54h
7849
3744
Absentismo
Reparaciones
Subactividad
Desperdicios
TOTALES
O9
O12
O13
O14
O15
O16

Esta partida de coste est vinculada a un cambio en el diseo del servicio de
desayunos y que fue provocado por insistentes quejas de cliente. Al principio, el hotel
no tena camarera siendo las encargadas de pisos las que se responsables de los
desayunos. Se plante contratar a una camarera a tiempo parcial ante las insistentes
demandas de buena parte de los clientes, aunque slo dedicada a las horas del
desayuno: de 9 a 12, de lunes a viernes. Los sbados y domingo siguen siendo las
camareras de piso las encargadas de los desayunos.
Esto supuso un coste de 600 euros al mes, pero se ahorr tiempo de las camareras
de piso, que tienen 3 horas ms de lunes a viernes para sus tareas.
Este coste tambin est relacionado con los costes de quejas y reclamaciones.
Las facturas de los clientes se confeccionan la noche antes de hacer el checkout.
Esto tiene la finalidad de ahorrar la espera a los clientes al da siguiente, cuando se
marchan. El problema es que casi todos suelen desayunar esa misma maana y hay
que confeccionar la factura de nuevo, metiendo el desayuno o cualquier otro servicio
que hayan solicitado de ltima hora. Mediante un muestreo de una semana, hemos
podido comprobar que de media al da se rehacen 3 facturas, lo que es 21 facturas a
la semana.
21 x 4 = 84 facturas al mes.
84 x 6 = 504 facturas rehechas a lo largo de los 6 meses.
Un paquete de 500 folios, cuesta 4.
29
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
El costes de las facturas mal confeccionadas a lo largo de los 6 meses de estudio,

es de 4, a lo que habra que sumarle el coste de la tinta de la impresora, que es
imposible cuantificar.
El tiempo en hacer una factura es de 5 minutos aproximadamente. Rehacer 504
facturas llevara un tiempo de 2520 minutos, lo que es igual a 42 horas.
Coste de las horas perdidas de la directora, que es la encargada de hacer esta
facturacin:
42 horas x 7,8 = 327,6
03: Datos utilizados: hasta el momento, no se han dado errores en nminas.
La fruta y la mantequilla muchas veces no caben en el frigorfico, por eso una parte
se queda fuera. Al ser productos que deben estar en fro, se deterioran y hay que
tirarlos.
Mediante un muestreo de una semana vimos qu porcentaje de existencias se
desperdici:
2 caja de mantequilla a la semana con un coste de 50. Se estropea el 15%, es
decir, 75 por semana, 30 al mes y 180 durante los 6 meses.
2 cajas de frutas a la semana con un coste de 3750. Se estropea el 5%, es decir,
187 a la semana, 75 al mes y 45 durante los 6 meses.
130 + 45 = 175 de prdidas al cabo de los 6 meses.
05: Datos utilizados:
En diciembre de 2014, en el ordenador de recepcin entr un virus por no contar
con un antivirus eficaz e hizo que se perdiera todo. Borr el disco duro y dej
inutilizable el ordenador. Esto tuvo unos costes de reparacin que se detallan a
continuacin:
Recuperacin de datos: 100
Formateo: 50
Reinstalacin Windows: 100
Reinstalacin de antivirus: 50
Reinstalacin de paquete ofimtico: 50
Total: 350
Se realiz un muestreo durante una semana para ver el nmero de roturas de stock
a la semana. Se pudo comprobar que las camareras de piso se quedaban sin sbanas
y toallas una media de 2 veces por semana. Cuando pasaba esto, se tena que llamar
a la lavandera que tardaba 15 minutos en llegar. Mientras, ellas no podan hacer nada
por no disponer de esos productos.
2 x 15 = 30 minutos a la semana de hora ociosa.
30 x 4m = 120 minutos al mes de hora ociosa.
120 x 6 = 720 minutos horas ociosas al cabo de los 6 meses. 12h
Coste de las horas ociosas:
30
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
12 horas x 6,9 = 82,8 x dos camareras de piso: 165,6

07: Datos utilizados: Este coste est vinculado a coste de los fallos de facturacin.
Como dijimos en las Observaciones 2, se consumen 504 folios a lo largo de los 6
meses como consecuencia del fallo. Ha da de hoy, no hay ms unidades fsicas
consumidas por culpa del fallo.
08: Datos utilizados: hasta la fecha, no se han hecho devoluciones de pedidos
debido a fallos.
09: Datos utilizados: No se ha producido hasta la fecha en el hotel.
010: Datos utilizados: No se han producido errores por los que haya hecho falta la
contratacin de ms personal.
Haciendo una recopilacin de las facturas de los meses de enero y febrero de las
reparaciones (cristalera, pintura, equipamiento de habitaciones, etc.) y sumando todos
los costes, resultaba el gasto total del mes 353 y 324 respectivamente. 340
aproximadamente de media al mes.
340 x 6 meses = 2040.
El hotel dispone de una cafetera que se usa para servir los desayunos de 9:00 a
12:00h. El resto del da, la cafetera no se usa para dar servicios a los clientes; no
obstante, no son pocas las veces en las que estos demandan servicio de bebidas
alcohlicas y no alcohlicas durante el da. Se realiz a lo largo de una semana, un
muestreo de turistas que pedan servicios de bar adicionales al desayuno. Se les
preguntaba que si tomaran bebidas a lo largo del da si el hotel dispusiera de ese
servicio. Se comprob que a lo largo de la semana, 62 clientes les gustaran contratar
servicios de bebida, de los cuales, 38 tomaran bebidas alcohlicas, 20 tomaran
cervezas y 4 tomaran bebidas sin alcohol. Por el contrario, tambin se les pregunt
por servicios de cena, en el que se comprob que slo 2 huspedes cenaran.
Se estim el beneficio que podra suponer proveer a los clientes de este servicio de
bar que demandan:
Coste de botellas de ron, whisky y vodka (7 de cada una): (12 x 4) + (11 x 4) + (10 x
4) = 132
Coste de refrescos (16 botellas): 12
Coste de hielos: 18
Coste cervezas con alcohol (10 pack de 12): 60
Coste cerveza sin alcohol (4 pack de 12): 16
Costes totales a la semana: 238.
Costes al mes: 952
Costes durante los 6 meses: 5712
Se estim un precio de venta:
Copas: 8 38 x 8 = 304
31
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Cervezas alcohlicas: 4 20 x 4 = 80
Bebidas sin alcohol: 250 4 x 250 = 10
Total de ingresos: 394 a la semana. 1576 al mes. 9456 a lo largo de los 6
meses.
Ingresos - costes = beneficio
9456 - 5712 = 3744
Aclaracin: debido a la dificultad que supona calcular los costes de la materia
prima para una empresa, que se adquieren al por mayor, el coste que suponen stas
se ha estimado en base a un supermercado. Los beneficios seran ms altos que los
calculados.
Aclaracin 2: La cuanta estimada es un coste de oportunidad. La empresa en este
caso estara dejando de obtener 3744 por la subactividad de la cafetera.. Supondra
un coste intangible, que no obstante, nosotros hemos englobado en otros recursos.
014: Datos utilizados: Ya que hay un curso de formacin para los recepcionistas,
este coste no aparece en el hotel.
El hotel pone un desayuno continental por persona que lo solicite, que consta de
fruta, pan, zumo, tortas, croissant, queso, tomate y para elegir entre t y caf. La
mayora de estos desayunos, se dejan a la mitad.
Cuantificar el coste que supone es muy complicado, por lo que se estim el coste
de 1 desayuno alrededor de 250 euros. Al da se piden de media unos 10 desayunos
y mediante un muestreo se observ que el 80% deja la mitad.
desayuno = 125.
125 x 8 = 10 al da
10 x 7 = 70 euros.
70 x 4 = 280
280 x 6 meses = 1680
COSTES DE NO CALIDAD EXTERNO

INTANGILES
SALARIOS
TIEMPO
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
OBS.
O1
Compensacin
defectos
Prdida de
imagen
540
54
1512
Reclamaciones
clientes
Reposicin
productos
defectuosos
Prdida de
imagen
248,4
36h
Devoluciones
Prdida de
imagen
330
O2
O3
O4
32
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Juicios
O5
Prdida
clientela
O6
Tratamiento
quejas
O7
Publicidad
compensatoria
O8
Transporte de
materiales
defectuosos
Prdida de
imagen
658,56
Incremento
morosidad y
retraso que
perjudican al
cliente
Prdida de
imagen
3 horas
y
O10
Prdida de
cuota de
mercado
Prdida de
imagen
O11
Costes
generados por
la
desmotivacin
que generan
los fallos en
los empleados
Prdida de
imagen
788,4
93h y
2500,56
Emisiones
tardas
TOTALES
Prdida de
imagen
Prdida de
imagen
O9
O12
O13

En el hotel es habitual invitar al desayuno de una maana si el cliente se ha
encontrado desperfectos en su habitacin, o ha tenido algn problema de cualquier
tipo. Estos datos estn apuntados en un cuadrante de recepcin. Mirando el
cuadrante, se puede observar que la media de desayunos invitados para compensar
defectos es de 9 desayunos a la semana.
Coste de los desayunos: 7.
9 x 7 = 63 a la semana de prdidas.
63 x 4 = 252 al mes de prdidas.
252 x 6 = 1512 de prdidas a lo largo de los 6 meses.
Tiempo estimado en hacer un desayuno: 15 minutos.
15 minutos x 9 desayunos = 135 minutos.
135 x 4 = 540.
540 x 6 = 3240 minutos. 54 horas a lo largo de los 6 meses.
10 x 54 horas = 540
O2: Datos utilizados: Vinculados a los costes de las observaciones 1.
33
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
Mediante un estudio durante una semana de las personas que se quejan de que
hay productos defectuosos (toallas rotas, manchadas, sbanas manchadas, etc.), se
pudo comprobar que la media a la semana son 9 quejas. La reposicin de estas
supone una prdida de tiempo para las camareras de piso, as como una prdida de
imagen del hotel.
Clculo de tiempo perdido:
Tiempo por habitacin: 10 minutos aproximadamente. 9 habitaciones x 10 minutos
= 90 minutos a la semana.
90 minutos x 4 semanas = 360 minutos.
360 minutos x 6 meses = 2160 minutos. 36h
La responsabilidad de esta tarea es de las camareras de piso:
36h x 6,9/h = 248,4
En dos ocasiones, se les ha tenido que devolver el importe ntegro de la habitacin
del cliente, ya que el producto no era acorde a sus expectativas, construidas por una
lista de caractersticas del producto que al final no result ser. Por ejemplo, queran wifi en la habitacin, se les dijo que disponan de l y en ese momento, el wi-fi en las
habitaciones no funcionaba. Era muy importante ya que estos tenan que trabajar con
el wi-fi, de haber sabido que no haba, no hubieran ido al hotel.
Cliente 1: 210 de devolucin.
Cliente 2: 120 de devolucin.
Total: 330.
O5: Hasta la fecha de hoy, el hotel no ha tenido que enfrentarse a juicios.
O6: Datos utilizados: Debido a que el hotel no tiene ni un ao, resulta imposible
calcular la prdida de clientela.
O7: Datos utilizados: al igual que en las observaciones 2, este coste est
vinculado a las observaciones 1.
O8: Hasta la fecha el hotel no ha tenido que recurrir a publicidad compensatoria.
Los materiales defectuosos que se transportan en el hotel a da de hoy, son
sbanas, toallas y similares de las habitaciones. De estos desperfectos son los
mismos clientes los que ponen en sobre aviso a la direccin, la cual llama al servicio
de lavandera para que puedan reponer dichos desperfectos.
La lavandera tiene un coste por kilo de ropa, que son 098 cntimos. Hemos
calculado que 28 kilos de ropa se llevan a la semana por desperfectos.
28 kg x 098 = 27,44 a la semana.
27,44 x 4 = 109,76 al mes.
109,76 x 6 = 658,56 durante los ltimos 6 meses.
En la semana del Roco, una de las dos camareras de piso cogi una semana de
vacaciones que le deba la direccin por motivos personales, por lo tanto, slo
quedaba una camarera de piso en el hotel. Los ltimos 4 das de la semana, enferm y
34
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
cogi la baja. Por esto, se tuvo que acudir a buscar un/a chico/a en la empresa de
trabajo temporal (en lo sucesivo ETT). No fue posible avisar antes de las 9:00, por lo
que fue imposible que la camarera estuviera antes de las 10:30 en el hotel. Esto
supuso un retraso de 3 horas y media en la confeccin de las habitaciones. El check
in se hace a las 14:00h, pero debido al retraso, ese da el check in en 5 habitaciones
no se realiz hasta las 17:30h, por lo que los clientes afectados, se quejaron.
O11: Datos utilizados: Al tener el hotel menos de un ao, es imposible cuantificar la
prdida de cuota de mercado.
O12: Datos utilizados: A da de hoy, este coste no existe en el hotel.
O13: Datos utilizados: A da de hoy, este coste no existe en el hotel.
3.3 RESULTADOS
A continuacin, una vez recogida y procesada la informacin, presentamos los
resultados obtenidos de manera agregada de manera nos sea ms fcil el anlisis de
los costes totales de calidad de la empresa. En este sentido, en las siguientes tablas
recogemos las diferentes categoras de costes estimadas en la empresa
Tabla 1: Costes de Calidad
COSTES DE CALIDAD
EVALUACIN
INTAGIBLES
SALARIOS
TIEMPO
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
480,9
71h
80
311,4
54h
2480
792,3
125h
2560
RECURSOS
ECONMICOS
OTROS
RECURSOS
PREVENCIN
TOTALES
Fuente: Elaboracin propia.
Tabla 2: Costes de No Calidad

COSTES DE NO CALIDAD
INTERNO
EXTERNO
INTAGIBLES
SALARIOS
TIEMPO
493,2
54h
7849
3744
788,4
93h y
2500,56
1281,6
147h y
10349,56
3744
Vase Nota
TOTALES
Fuente: Elaboracin propia.
Nota: Esta tabla de costes intangibles, como ya hemos dicho anteriormente, resulta
muy difcil de cuantificar en la medida que se trata de costes subjetivos y no todas las
empresas los incluyen en su clasificacin de costes, sobre todo cuando stas tienen
un corto tiempo de vida. No obstante, hemos detectado que en este tipo de costes
externos comportan principalmente una prdida de imagen que afecta a la cuenta de
resultados de las empresas.
Los resultados obtenidos confirman el comportamiento habitual de las distintas
categoras de costes vinculados a la calidad y, en este sentido, tratndose de una
empresa de reciente creacin y en la que todava no se plantean realizar inversiones
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
en un sistema de gestin de la calidad, los costes de no calidad cuadruplican en la

actualidad a los costes de calidad. No obstante, observamos alguna singularidad o
situacin no comn/habitual que se aprecia en el reparto de los costes de calidad; es
usual que en los iniciaos del proceso de mejora continua de la calidad, los costes de
medicin/evaluacin sean superiores a los costes del prevencin. Como se desprende
de la tabla 1, esta situacin curiosamente no se produce en la empresa sometida a
estudio. As, los costes de prevencin suponen casi un 90% de los costes de calidad;
en buena medida la justificacin se sita en la formacin recibida por los trabajadores.
En relacin a los costes de no calidad, uno de cada cuatro euros perdidos por
cometer fallos o incumplimiento de requisitos, son internos a los que mayor cuanta
alcanzan a que la empresa le dedica ms recursos.
En los costes de evaluacin slo se emplearon recursos econmicos en materia de
inspeccin. No hay mantenimiento de puertas, de cristalera o de sanitarios. El hotel no
tiene implantado un sistema de Gestin de la Calidad; por tanto, todos los costes que
impliquen una relacin con este no se han aplicado a la gestin del hotel.
Cuando hablamos de otros recursos en los costes de no calidad internos nos
referimos a un coste de oportunidad. La explotacin de un recurso del hotel que est
infrautilizado, como es el caso de la cafetera, podra dar un beneficio, a lo largo de
seis meses, de 3744, siempre que se utilizara para dar otro tipo de servicios a los
clientes, no slo como en la actualidad, donde nicamente se sirven desayunos.
Puesto que los costes externos de no calidad son mayoritariamente para la
compensacin por defectos en el producto o servicio a los clientes afectados, esto
repercute de forma directa en una disminucin de los recursos econmicos y, por
consiguiente, en una afectacin negativa de la marca de empresa.
Aunque el coste de no calidad externo sea menor en algunos recursos que la
prevencin y la evaluacin, algunos de los costes (tales como el tratamiento de las
quejas o las quejas de los clientes) estn vinculados a los costes de compensacin de
defectos, por lo que slo se ha analizado su coste una vez.
Tal y como se coment en prrafos anteriores, los resultados obtenidos concuerdan
en buena medida con las propuestas de la comunidad cientfica con relacin al
comportamiento habitual de los diversos componentes del coste total de la calidad. No
obstante, el hotel estudiado presenta la singularidad de disponer de costes de
prevencin superiores a los de evaluacin/inspeccin/deteccin.
Con la matizacin anterior podemos ver como estando la empresa sometida a
estudio en el inicio del proceso de mejora continua, se cumple con lo que nos muestra
la figura 4: al principio del proceso de mejora continua de la calidad de una empresa,
el montante de los costes de no calidad es muy superior a los de los costes de no
calidad. Conforme pase el tiempo y se inviertan recursos en el proceso de mejora
continua es previsible que el comportamiento de los costes sea similar al recogido en
la figura.
36
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Figura 4: Evolucin tpica de las categoras de costes de calidad
C.T.C
Tiempo
EVOLUCIN TPICA DE LOS COSTES DE CALIDAD (1,1)
Fuente: Apuntes de Gestin de la calidad. 4 Grado en Administracin y Direccin de

Empresas. Criado, F. (2014: 28).
37
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TFG-TUR
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CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con este trabajo pretendimos, mediante un estudio y anlisis de los costes totales de
calidad que presenta una empresa, dar respuestas a una serie de objetivos que nos
marcamos al principio. Una vez realizado el estudio y analizados los resultados,
podemos decir que creemos haber cumplido satisfactoriamente la mayora de ellos. En
este sentido, cabe decir que no nos ha sido posible asistir a la direccin en la fijacin
de prioridades en el desarrollo del proceso de mejora continua de la calidad, al haber
culminado nuestro perodo de prcticas.
Despus de lo expuesto en el trabajo, hemos llegado a las siguientes conclusiones:
1. La empresa objeto de estudio cumple con el grfico de la evolucin tpica de
las categoras de costes de calidad con la salvedad de que los costes de
prevencin son superiores a los de evaluacin. As, se ha corroborado que
estando el hotel estudiado en el inicio del proceso de mejora continua de la
calidad y por tanto no existen polticas y planes de gestin de la calidad, los
costes destinados a la calidad son notablemente inferiores a los que alcanzan
los de no calidad.
2. Una de las explicaciones de por qu el hotel tiene unos elevados costes en no
calidad y bajos los costes de calidad es, adems de por el corto periodo de
vida del hotel, porque no cuentan con un sistema de gestin de la calidad, ni
planes o actuaciones concretan singularmente dedicadas a la mejora de la
calidad.
3. En el hotel sometido a estudio, una parte positiva dentro de lo negativo que en
principio son los costes de no calidad, es que dentro de ellos es menor el coste
de calidad externo que el interno. Los costes que una organizacin ms debe
evitar son los costes de no calidad externos.
4. Con la identificacin y anlisis de los costes, hemos podido detectar dnde
estn los principales fallos de la empresa y dnde sta est dejando de obtener
beneficios o podra obtenerlos.
5. Se ha logrado concienciar a la direccin de la importancia de la calidad sobre
los beneficios obtenidos por sta.
6. El actual sistema de informacin (contable esencialmente) que dispone la
empresa no permite estimar con fiabilidad algunos componentes del coste total
de la calidad.
En relacin a las recomendaciones que le haremos a la direccin de la empresa
sometida a estudio, podemos resumirlas en las siguientes:
1. Sera aconsejable, si no implantar un sistema de gestin de la calidad, s, al
menos, dedicar algunos recursos adicionales a los que actualmente se invierten
en planes de mejora que reduzcan los costes de no calidad, tanto internos como
externos.
2. Disear un mapa de procesos que facilite la medicin y les posibilite estimar
ms eficazmente las diferentes partidas de los de la calidad.
3. Documentar los procesos del hotel, al menos los clave, con la finalizad de
estandarizar la forma de realizarse y ser ms fciles de medir y controlar.
39
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4. Realizar algn tipo de diagnstico de calidad utilizando alguno de los referentes

normativos existentes (normas ISO o UNE) como instrumento para definir las
prioridades de mejora de la calidad.
5. Investigar y obtener mediciones tanto de las expectativas como de las niveles
de satisfaccin de los clientes, realizando estudios de mercado y poniendo en
marcha un procedimiento de encuestas a clientes.
6. Llevar a cabo un adecuado mantenimiento del sistema de control, como
puertas, ventanas, documentacin, etc.
7. Utilizar recursos actualmente improductivos como la cafetera.
8. Poner en marcha un sistema de informacin complementario al proceso
contable seguido en el hotel de manera que se avance y automatice en lo
posible el proceso de captacin y estimacin de los diferentes tipos de costes
vinculados con la gestin y mejora de la calidad.
El hotel sometido a estudio creemos tiene un enorme potencial de mejora de la
calidad y estimamos que no seran excesivas las necesidades de recursos para poner
en marcha polticas de mejora. No slo hay que fijarse alcanzar un alto nivel de
calidad, sino que ms importante an es saber procurar su mantenimiento y contar con
los medios y recursos que nos permitan controlarlo con la finalidad ltima de
mejorarlos. Como ya dijo Crosby, la calidad no cuesta, lo que cuesta son los fallos e,
invirtiendo en planes de mejora de la calidad, favorecern las estrategias de
posicionamiento y crecimiento de la empresa.
Finalmente, nos quedamos con la esperanza de que nuestro trabajo sirva para
concienciar, en primera instancia, a la gerencia de la empresa objeto del estudio y, en
la medida de lo posible, a personas interesadas como empresarios y emprendedores
en esta importante temtica. El impacto en la cuenta de resultados de las empresas de
con reducidos niveles de calidad es evidente, y los esfuerzos por mejorar la calidad del
servicio prestado tambin afectan positivamente a los resultados de forma clara.
40
TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
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TFG-TUR
COLN (SEVILLA)
ACRNIMOS
AEC
AECA
AENOR
Asociacin Espaola de Calidad

Asociacin Espaola de Contabilidad y Auditora.
Asociacin Espaola de Normalizacin
ASQC
American Society for Quality
EEUU
Estados Unidos
EMAS
Eco-Management and Audit Scheme
EN
European Norm
ETT
Empresa de Trabajo Temporal
ICTE
Instituto de Calidad Turstica Espaola
IDEF
Integrated Definition Methods
ITT
International Telephone & Telegraph
ISO
International Organization for Standardization
OBS.
Observaciones
QLF
Quality loss function
RRHH
SICTED
Recursos humanos
Sistema de Calidad Turstica Espaola
TQM
Total Quality Management
UNE
Una Norma Espaola
45

Costes Totales de Calidad en Actividades Turísticas: Aplicación Al Hotel Boutique Casa de Colón (Sevilla)

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES

D. Fernando Criado Garca-Legaz

D. Elena Rodrguez Mateos

Sevilla. Junio de 2015

Bibliografa y fuentes web consultadas

a travs de los modelos de referencia y de los autores ms reputados, as como

La calidad como lujo o apariencia, en contraste con la conformidad con los

La no existencia de una economa de la calidad, cuando s existen

Creer que los problemas de la calidad derivan de los trabajadores o la lnea

La calidad corresponde al departamento de calidad. Crosby asegura que la

La calidad no se puede medir. Falso. Hay mtodos para evaluar la calidad

La calidad se traduce en la satisfaccin de los clientes. Como consecuencia, se

Vertiente de la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los

Vertiente de la calidad como excelencia, como valor, como conformidad y como

La primera de ellas, la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los

1. Calidad programada: son los requisitos, las caractersticas y cualidades de

Fuente: Calvo de Mora, A. y Criado, F. (2004: 10)

La segunda perspectiva de anlisis nos la proponen Reeves y Bednar (1994),

Calidad como conformidad: consiste en una visin claramente ingenieril donde la

contrario de lo que muchos piensan, la medicin de la calidad no slo es posible, sino

4. Gestin integral de la calidad (TQM). Es el estadio final, la culminacin de los

La satisfaccin del cliente es el "nivel de estado de nimo de una persona que

2.5. ASPECTOS ECONMICOS DE LA CALIDAD: COSTES TOTALES DE LA

Coste bsico de explotacin: Partimos de una ficcin en la que la empresa, en

Costes totales de la calidad. Todos sabemos que la descripcin anterior no es

especficamente a evitar una calidad deficiente de productos o

Todas las empresas deberan evitar incurrir en costes de no calidad, pero

Coste total de la explotacin

Figura 2: Categoras de costes totales de la calidad

Fuente: elaboracin propia.

Para finalizar con este apartado de trabajo, resumimos el objeto y principales

permitieron capturar la complejidad de los constructos calidad de conformidad, fallos

sostiene El modelo PAF se encuadra dentro de la escuela econmica, en ella se

Fuente: Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia Emprica en la

asociados con prdidas de ventas por la insatisfaccin de los clientes despus de la

3.2. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN Y ESTIMACIN ECONMICA

Se han realizado muestreos para la identificacin y cuantificacin de diversas

La estimacin de los costes intangibles, como dice Amat, O. (1993) es muy

A continuacin, incluimos un resumen de los datos de partida referidos a los

Salario recepcionista 2 (de noche)

Salario camarera de pisos 1

Salario camarera de pisos 2

A continuacin recogemos las diferentes categoras de costes clasificadas segn la

COSTES DE CALIDAD: EVALUACIN

01: Datos utilizados

O4: No se realizan ensayos.

01: Datos utilizados

O4: Datos utilizados: No se realizan en la actualidad ningn tipo de test.

- 200 azcar y sacarina

200 bollera, panes y mantequilla

O7: Datos utilizados:

horario lo calcularemos en base al recepcionista de por la noche para los cuatro

O1: Datos utilizados

El costes de las facturas mal confeccionadas a lo largo de los 6 meses de estudio,

12 horas x 6,9 = 82,8 x dos camareras de piso: 165,6

COSTES DE NO CALIDAD EXTERNO

O1: Datos utilizados:

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla 2: Costes de No Calidad

en un sistema de gestin de la calidad, los costes de no calidad cuadruplican en la

Figura 4: Evolucin tpica de las categoras de costes de calidad

Fuente: Apuntes de Gestin de la calidad. 4 Grado en Administracin y Direccin de