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Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

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Gesto Estratgica com Foco na


Administrao Pblica

Texto-base
Site:

Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso:

Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 06 B

Livro:

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por:

Lizandro Mello

Data:

sexta, 13 Nov 2015, 15:10

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Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.

2
3
4
5
6
7
8

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg


Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Sntese
Unidade 3 - Motivao
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
Pg.
Pg.
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Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese

Unidade 9 - Comunicao Institucional


Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico

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Objetivos do curso

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry Mintzberg;


Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e Mltiplas);
Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
Identificar os vrios aspectos da liderana;
Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.

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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter


ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratgia
competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte
entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para empresas
diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so
pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.

A funo do planejamento estratgico


O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem
os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso,
ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da
concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento
operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para
planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to
grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes e
eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o
que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode
ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as
mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para
a gesto nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e utilidade.

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O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter as informaes para gui-la em
seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando
identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua performance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos
e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio


Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com o
ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios,
colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave
da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto
das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou
indstria.
O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente,
a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de
mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos
com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como,
quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram
que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar
na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica
da populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de
interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do micro-ambiente
em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que
competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do
horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm
gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser
definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor
gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria
sempre formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos
(todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade);
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada
existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que
ele oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e
possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor; em outras
palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das
empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades
e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para
a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos
produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto,
importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a
empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver
uma sustentvel imagem no mercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que
afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o
gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

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Implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que o
planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda
colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado
como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o
planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis
(estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se
tornam cada vez mais interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da
gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O
planejamento um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser
flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias
podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado
estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a
intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da
concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas
incertezas e mudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente em prtica, preciso que o gestor
conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.

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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg


ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc
sabe qual a fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.
Mas o que estratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e
fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco:
Plano: direo, caminho que se pretende atingir;

Padro: olhar o comportamento realizado;

Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;

Player: um truque especfico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos
caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras
concentram-se em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em como foram
formuladas.

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Escola do Desenho Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidades
externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos
anos 70 e at hoje usada como mtodo de ensino e prtica.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos
(Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento Ansoff (1965)


Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola
do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas
por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research
Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes:
plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e
plano das operaes produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)


Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias
(BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies genricas relacionadas
atravs de anlises de conjunturas o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada
pelos estrategistas:
matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e
curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de
barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da
rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos;
diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.

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Pg. 3
A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:
atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)


Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por se basear na intuio. O
processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho para
formar uma viso no concreto o suficiente para ser til.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do
negcio, estabelece novas combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)


Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez de ser
um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de experincias.
Esta escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas:
objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e
subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.
Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia.

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Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e
produzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar
este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser
avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.

Escola do Poder - Vrios (1971/84)


Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas,
join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia


Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse
cultural quase sempre impede mudanas.

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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies
ambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.

Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill


Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra as
reivindicaes das outras escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;
Transformao = processo de gerao de estratgias.
Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Em suma, entender
qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas por todos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico
aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros,
equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua
vida.

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Sntese
Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a


finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia.


Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de dez escolas,
como vimos nesta aula.

No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,

como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais


adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente
situacional.

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Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um
mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente
depois, estudarmos os demais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo
aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do
ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada
com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos
responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que
tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres
de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os
valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.

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Pg. 2
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um
valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as
pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo
est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade,
uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum
objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do
estmulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a
nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela
satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as
necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais
sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Auto Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.


Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de
alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas
necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de
segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas
necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de
aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social
para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento
humano.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou
seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos
de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desnimo.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades
que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda
vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena
e absoluta.

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Pg. 4
Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do
comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados
pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para
refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio
ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de
trabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento
em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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Pg. 5
O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais.
Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo,
dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.
2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar
como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior, consequentemente, ter uma forte motivao
para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos
membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia
poder gerar a rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu
prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado,
automaticamente ir se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna
busca. Porm todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios
quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro
do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem
trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir,
haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e,
se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de
pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque
esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).

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Sntese
Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras pessoas
e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada. Aquilo que o

motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim, notamos que


a motivao algo intrnseco, depender dos valores, das necessidades e da
percepo que o indivduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer

oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas


ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios problemas
instituio.

Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a


Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais tambm

desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa tudo, mas ao
mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas
organizaes.

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Unidade 4 - Estilos de Liderana


ESTILOS DE LIDERANA
Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige
confiana tanto do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica,
democrtica e laissez-faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o
estilo autoritrio no tem relao com um estilo mau e sim firme.
Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas
decises no decurso de sua funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida,
garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o
poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.

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O Lder
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia de saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles
apenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que
provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de
o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas essas
diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade comum
a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os trs componentes bsicos para atingir as metas

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Pg. 3
Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram
treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So
extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem,
descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude
otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem
lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se
defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo.
Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem
vrios amigos, porm poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de
necessidade de gabar-se... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias
mutveis.

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Pg. 4
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo
tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer
situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou
seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e
criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a
fsica, a mental, a emocional e a espiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade poderosamente
disciplinada, voltada para o servio (Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto,
propriamente dito.

Estilos de liderana para Robbins (1999).


De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais
recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana
visionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando
fazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a
outros indivduos (Robbins, 1999, p.232).

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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades verbais,
agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs
caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes
convices em suas crenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores atravs de processos atraentes,
articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e
um melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de
que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o
desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?
J dizia Maquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos
podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um lder
carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma
crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem temer o
descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas.
A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de
metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambm
prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de
maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional
possui uma ligao estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas,
produtividade mais alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de seus seguidores?
Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a
satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada s suas
necessidades individuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambiente
organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte trecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver como se
comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo,
deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido
louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente (Maquiavel, 2001, p. 71).

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Pg. 7
No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha comunicao oral e
escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a organizao como um todo,
onde todas as reas tenham conhecimento do que se passa.
O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem
considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.
2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se
afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma
repetida reviv-lo.
4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o
ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos.
Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus
empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de
ter um lder realizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder
apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes
carismticos ou autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.

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Pg. 8
Diferenas entre chefes e lderes
Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao projetar planos formais, planejar
estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e
segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa
viso e motivando-as a vencer obstculos.
Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.
Chefes

Lderes

- Administram as atividades

- Inovam suas realizaes

- Do suporte s condies e pessoas

- Desenvolvem pessoas

- Confiam nos controles

- Inspiram confiana

- Perspectivas a curto prazo

- Perspectivas a longo prazo

- Aceitam o status quo

- Desafiam o status quo

- Perguntam como e quando

- Perguntam o qu e por qu

- Centram-se nos sistemas e estruturas

- Centram-se nas pessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns
indivduos possuem os mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.

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Sntese
Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma organizao


imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm, no existe um

estilo de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem


ser usados por uma mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: um
lder carismtico pode ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio,
tambm, pode ser carismtico.

O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser empreendedora


e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar
sempre buscando resultados satisfatrios e positivos.

A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar

inserida. Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada


quando existir um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for de
combate, a liderana autoritria no soaria mal. Ao contrrio, talvez fosse a
melhor soluo.

Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual

diz que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas qualidades boas.
Porm, devido s prprias condies humanas e ambientais, isso se torna
algo difcil de executar.

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Unidade 5 - Organizao Informal


ORGANIZAO INFORMAL
Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona uma
organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.

Organizao
a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos
constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de
rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e de
relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal dentro
e fora das organizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.

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Pg. 2
A organizao informal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o
comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem
consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que
denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso
no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes
esto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.
Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para
Grupos informais

defender seus interesses ou atender a necessidades de


convivncia social.

Normas de

Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que

conduta

determinam o comportamento dos indivduos.

Cultura

Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos

organizacional

adotados ou valorizados pela organizao.

Clima

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos

organizacional

pela organizao sobre seus integrantes.


Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

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Pg. 3
Grupos informais
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os indivduos, da presena de grupos
informais em uma empresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses
comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar
pela posse de um espao fsico dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer
ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica quais so esses papis.
- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de realizar
Realizao de
objetivos comuns

sozinha algum objetivo.


- Os grupos so instrumentos para a realizao de objetivos
individuais coincidentes.

Valorizao das
pessoas

Convivncia social, bem-estar psicolgico, reconhecimento,


estima e identidade social so necessidades que os grupos
atendem.

Proteo dos

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a fora

integrantes

do indivduo.

Definio de padres
de desempenho

O desempenho dos indivduos, freqentemente,


determinado pelos colegas de grupo, no por padres
tcnicos.
Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.

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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte
situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados
quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre
esses funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.

Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e
relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias,
com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531).

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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns
indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
INDICADOR

SIGNIFICADO
Grau de identificao das pessoas com a organizao como

Identidade

um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de


profisso.

Tolerncia ao risco
e inovao

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a


situaes novas, em contraposio a seu interesse em
permanecer mantendo as tradies e as estruturas vigentes.
Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua

Individualismo

famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio


destino.

Coletivismo

Participao

Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao,


sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Nvel de participao das pessoas no processo de administrar
a organizao.
Nvel de preocupao da administrao com os clientes,

Adaptao

acionistas e empregados, em contraposio preocupao


consigo mesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:

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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e
preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o
elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus
funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).
Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses
componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de
reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da
organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente
modificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma
empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no
assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.

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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma
alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.
Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.
O relacionamento entre as pessoas da sua
equipe, :
Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

No sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar
questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm
importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao
foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo organizacional?
justamente isso que veremos agora.

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Caractersticas da organizao informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de
simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua
posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento
simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,
certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao
formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so
aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente,
ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao
informal escapa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa.

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Sntese
Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro


de uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que
podem ser teis empresa, podem trazer malefcios.

As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no aparecem no

organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparao do


andamento da organizao formal e da informal, a fim de verificar se a informal
est coesa ou no com os objetivos organizacionais.

Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando

voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus


desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros.
Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente
formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de
existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

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Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha


NEGOCIAO GANHA-GANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal
processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.
Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a
estratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de
negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que
necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 dias
ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um
trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em
15 dias o trabalho estar pronto.
Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um
bom trabalho alguns dias aps o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo,
pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores. medida que um indivduo
derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal!
Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao
ganha-ganha fcil quando estamos dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam

3- permitir que o relacionamento se

desenvolver um relacionamento pessoal


positivo com aquele que iremos negociar;

desenvolva, plenamente, antes de


2- cultivar um sentimento de

discutir negcios para valer.

confiana recproco;

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal,
melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo
aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para que o resultado final
satisfaa as partes envolvidas na negociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as
metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um
desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo traado pelo chefe e seu subordinado.
Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser
desonesta ou evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao
est encerrada.

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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado, correto?
Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para uma
negociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos que participaram da negociao.
Por uma razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e
interesses em outro lugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma
mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao
de confiana, que traz, dentre outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.
Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:
1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem
est negociando.

2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade


com a negociao.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus


compromissos como tambm manter as relaes.

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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganha como algo que no tem fim. Ao
contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um contato visual e termina com um aperto de
mos.
Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em uma empresa.

Tipos de negociao em uma empresa


Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que esto
presentes no cotidiano de qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular sua
estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho;
quando no h um planejamento prvio, o resultado poder ter dois desdobramentos.
Tipos

- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaes


envolvem problemas internos e relaes de
trabalho entre grupos e funcionrios.

Exemplos

- Discusses sobre
salrios e condies de
trabalho;
- Definio de cargos e
reas de influncia;
- Aumento de produo
por meio de horas extras.

Lados
envolvidos
- Direo;
- Subordinados;
- Colegas;
- Sindicato;
Assistentes
jurdicos.
- Direo

- Comerciais: o que impulsiona este tipo de


negociao,
que
se
d
entre
uma
organizao e uma parte externa, em o
geral lado financeiro.

- Fechar um contrato de
fornecimento;

- Fornecedores
- Clientes

- Programar a entrega de
produtos e servios;

- Governo

- Chegar a um acordo

- Sindicatos

sobre qualidade e preos.

- Discusso sobre as leis


locais e federais de

Assistentes
jurdicos
- Governo Local
- Governo

- Jurdicas: em geral, estas negociaes so


muito formais. Envolvem srias disputas

planejamento urbano;

Federal

sobre precedentes.

- Relaes com rgos


reguladores
(como
autoridades fiscais).

- rgos
reguladores
- Direo

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Tticas de negociao
Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo de negociao.
Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder o ponto da negociao em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assunto
desejado!
Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto
(a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e tire suas concluses.

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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.
Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro
negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais objetivos foram
atingidos e se compensar prosseguir a negociao;
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas
pode irritar o outro negociador;
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente. Se no h mais
dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com
assuntos j esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o acordo firmado.

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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu
destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com
quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece
algum tipo assim?
Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e
acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso
convenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser
que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do processo.
Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o assunto negociao a dica :
anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado,
capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.

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Sntese
Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas,


necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se

deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde


e o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao
contrrio, na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado e
principalmente se o relacionamento foi amigvel e prazeroso.

Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina

como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos.


Existe uma fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o
resultado tambm agradou a outra parte e dar seguimento a futuras
negociaes.

Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos. A


negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para
os dois negociadores a melhor sada.

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Unidade 7 - Inteligncia Emocional


INTELIGNCIA EMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levam
anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura
acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por
cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e
justamente a mais significativa que vamos abordar agora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as
emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande relevncia. Com
esse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Pg. 2
Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a
compreenso de duas etapas:
a) como aplicar a autoconscincia
A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tom
de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios
construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumas
informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles
iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda mais
eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza interpessoal,
suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas
anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo
para esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca e de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso est pegando
um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua,
s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j
tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no
prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo.
Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois
conversaremos sobre isso.

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Pg. 3
Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio.
Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do
curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar,
esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as suas avaliaes
sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas
proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o
aroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons,
um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio,
confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes sensoriais e
avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque o
sapato estava apertado, a blusa estava pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega de
trabalho uma pssima companhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em
relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas que aprendemos mais.

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Pg. 4
Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe
dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a
exagerar as consequncias negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender
como controlar suas emoes.

b) como controlar suas emoes


Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e usar essa compreenso para modificar as
situaes em benefcio prprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita
anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o
mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua
capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse
emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente esse ato resultaria em uma
severa repreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva,
depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou matar esse
homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo interno
construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal.
Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua
em um lugar longe da sala do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo
citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva.
Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc. So
eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem
alguns: estou perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer; no vou interromp-lo; vou tentar
aprender com meu chefe como posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho andado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma
alterao no seu nvel de excitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com
situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um
leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est desarmado,
porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o
crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja
fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas
clulas precisam de oxignio para funcionar (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada hipotlamo
que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo
necessrio para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa
infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc enfrenta no seu ambiente de trabalho; no
mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma
reao condicionada de relaxamento:
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar com essas caractersticas no seu
trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos
isso porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade
tende a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo de
exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma
bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da
sua mente. Pratique esse exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar qualquer mudana na sua excitao.
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando
est desanimado (a)? Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquem descontroladas. O
objetivo no lhe transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser
dominada pelas emoes.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas,
dentre outras inmeras denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?
A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter
uma boa noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu
(sua) melhor amigo (a) - e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim - nada de exageros!
Seus colegas, provavelmente, no tm relao com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais como a alegria, o
contentamento, a euforia e a confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notcia de que
foi promovido e ter uma gratificao salarial. Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala. S que
voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa
alegria com voc at que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu
comportamento. E vimos tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz. Ou
seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as outras pessoas.

O uso interpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E para que esses
relacionamentos e interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve estar
presente.
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reaes e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar


Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao. Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo se resolve com
uma boa conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e produtiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para
sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e atitudes ser a mesma utilizada para
orientar sua conscincia para o exterior, em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a sua
inteligncia emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal
Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que
trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente
chamado de puxa-saco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos
sobre isso na aula referente motivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente.
Voc acha que ele ir permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e
consiga mudar seu comportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser
feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de diferentes
situaes. Existem alguns passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando transgredi-los. Porm,
cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo, sabido que as desculpas pessoais para
faltar ao trabalho no so bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida nesses casos, ou
seja, programe suas atividades para que elas no interfiram no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio
entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas
no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma soluo
plausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc j esperou mais do que seria razovel de
um relacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o
trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas
expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, alm disso,
observar experincias ocorridas anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso
talvez obtenhamos mais informao a respeito do que desejamos saber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados
sobre as outras pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e
reagir favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta, provvel que suas ideias sejam questionadas.
Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza das percepes e expectativas que as pessoas tm de
voc , simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento
analisar os dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se abstrair de
suas opinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a determinar o
resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor para averiguar se est ou no no
rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como mudar de curso.

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Sntese
Sntese

Vimos nesta unidade a importncia de se autoconhecer e conhecer os outros


tambm. Assim, voc consegue estabelecer um vnculo nos relacionamentos e vale
lembrar que mediante comunicao que esse vnculo se estabelece.

No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais importante para o

desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel


Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade mxima nesse tema,
chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que voc tem o controle de suas emoes e se conhece muito

bem ao ponto de saber qual tipo de reao teria em uma determinada situao, ou
seja, a sua inteligncia intrapessoal, fica fcil voc tambm desenvolver a sua
inteligncia interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em situaes
no propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de
entrar naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.

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Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas


INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade
nica da mente humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligncia que pretende medir a inteligncia de
modo definitivo. J esqueceu? Ento podemos iniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode
parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a habilidade
do indivduo com relao s matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no
gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de
ns conhecemos adolescentes que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so pessoas admirveis
no que fazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja
irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer,
neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais
terminaramos esse estudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor classificao de todas as
competncias intelectuais da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com algumas delas.

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Pg. 2
Inteligncia Lingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por
meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e
propositadamente. Uma sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular,
transmitir informaes ou simplesmente agradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que
voc possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia lingustica um
tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre
outros.

A competncia lingstica , de fato, a inteligncia a competncia intelectual que parece


mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espcie humana (Gardner, p. 61).

Capacidade de usar a linguagem para convencer outros indivduos


Aspecto retrico da

a respeito de um curso de ao. Ex.: lderes partidrios,

linguagem

especialistas em Direito, uma criana desejando um pedao de


torta, vendedores...

Potencial mnemnico
da linguagem

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a lembrar de


informaes racionais, que vo de listas de atividades a regras de
um jogo, alm de fatos do passado.
Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre atravs da

Papel na explicao

linguagem e agora, cada vez mais, atravs da palavra em sua


forma escrita.

Potencial da linguagem
para explicar suas
prprias atividades

Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a linguagem,


de engajar-se em anlise metalingustica.

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Pg. 3
Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida
social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est
trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a
fazer a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal
de elevado potencial mnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar
tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender algo, contudo h indivduos que no
tm concentrao e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa
dependncia se d no apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio para transmitir suas concluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou
multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas; tambm pode no ter a arte da
oratria de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a escrever
um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se escrever com
habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir
com a inteligncia musical.

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Pg. 4
Inteligncia musical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor Mozart comeou a compor quando no
tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornar-se um revolucionrio musical ou poltico; ele vivia
simplesmente para fazer msica. Diz-se que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de Le Mariage
de Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de Mozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado a pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num pequeno
vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor.
Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel,
tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio
Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto
beneficente. Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24 dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado por
seu amigo, o ingls Charles Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas
obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J,
buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platia.

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Pg. 5
Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical admirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e bela o
que a msica: msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer uma impresso agradvel ao ouvido, e sua
impresso inteligncia ser compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver em
um paraso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica com a matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade
(ou ento, negar os poderes emocionais) da msica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue abster-se de mencionar suas implicaes emocionais.
Mesmo aquele que no tem uma profunda relao com a msica, com certeza j se emocionou com algumas canes.
Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever dominar a anlise e a representao musical formal.

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Pg. 6
Inteligncia Lgico-Matemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou talentos matemticos? Podemos afirmar que raramente
os poderes dos matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos raramente so talentosos em Direito ou
Sociologia. O que caracteriza o indivduo o amor no tratar com a abstrao.

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido
provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim?
motivado pela crena de que voc poder criar resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os demais
pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton,
Einstein, Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e formas
geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela
permanecer para sempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas, concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que,
como vimos, o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI
privilegiam, com certos exageros, a lgica matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de inteligncia com
grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E isso no deve ser um axioma.

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Pg. 7
Inteligncia Espacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo guiado por um mapa?
justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade de perceber e administrar a idia de
espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual com
preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma
configurao e ser capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos relevantes (Antunes, 2000, p. 36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientao, reconhecimento de
locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber
metforas.
Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do sistema solar. E tambm pessoas como Guimares Rosa
e Chico Buarque de Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito lcidas com palavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma construo do tipo
brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo aquilo
que vem cabea. O brainstorming tem quatro princpios:
1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;
2. toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;
3. quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;
4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.

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Pg. 8
Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma
rosca?, como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio de comparao, a estatstica
como biquni, o que mostra interessante, mas o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte
candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas forte imaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os
seus prprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar
Niemeyer, Lcio Costa e Burle Marx, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades tambm inerentes a pessoas
dotadas de inteligncia espacial.
Inteligncia Corporal Cinestsica.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que
falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso reflete?
A dana est relacionada a seqncias culturalmente padronizadas de movimentos corporais no verbais que so propositais. A dana
pode refletir e validar a organizao social.

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Pg. 9
A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na
capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vrios objetos no espao. A prpria
inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso externa, acarreta aes
fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligncias ligadas a objetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem
jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de
campo numa das partidas da seleo brasileira, e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com atividades manuais. Voc j
experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de
passarinhos? So atividades que requerem muita destreza e manifestao dessa inteligncia.
Inteligncias Pessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as
interaes do indivduo com o ambiente social e consigo mesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as
duas inteligncias no captulo anterior Inteligncia Emocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente
de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no
seu prprio bem-estar ou no seu relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral,
pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das
grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia
interpessoal um vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-conhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia
intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e
acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma analogia com
o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria
descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so
visitadas por outras que esto experimentando problemas mais graves e que necessitam de refgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz que no se pode
simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo reveladas outras
formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso.

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Sntese
Sntese

Vimos nesta aula algumas competncias intelectuais as quais receberam o nome


de inteligncias mltiplas.

Um indivduo pode ter vrios tipos de inteligncia: a inteligncia lingstica, a


inteligncia lgico-matemtica, a corporal cinestsica e a pessoal, sem prejuzo
de outras que possam ser catalogadas num futuro prximo. Porm, no ter a

mnima noo de espao, apesar de ter a inteligncia lgico-matemtica. Se


algum entreg-lo um mapa, simplesmente, no saber o que fazer com aquilo.
O que quero dizer? Uma pessoa no precisa ter todas as inteligncias citadas
nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligncias
mltiplas tm relao com a competncia que cada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligncia envelhece? A resposta sim.

Porm, o envelhecimento no ocorre com todas as inteligncias ao mesmo


tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisfrios cerebrais. Uma
das causas de um suposto envelhecimento precoce a falta de estmulos o que
seria o mesmo que ausncia de ginstica.

As janelas da inteligncia comeam a se abrir ainda no ventre materno, e

continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas


ficam escancaradas entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se
um pouco e tendem a se fechar aps os setenta e dois anos.

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Unidade 9 - Comunicao Institucional


COMUNICAO INSTITUCIONAL
Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicao
emana?
Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma delas, sem dvida, a comunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os
demais tipos de poderes existentes em uma organizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coero que existem no seu local de trabalho passam por
processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de discurso
que ser aceito ou no por voc e seus colegas.
A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a
intermediao do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma maior
aceitabilidade da ideologia empresarial.
Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos ver agora sobre a comunicao institucional.

Eficincia e eficcia da comunicao institucional


Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, no mais do que um esforo deliberado e planejado para
estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando
concretizao e alcance de um objetivo comum.
Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento
Tcnico: Suporte essencial ao poltica', de Viegas et al., disponvel na Biblioteca deste curso, em 'Textos complementares'.

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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada,
pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do seu
pblico interno, uma maior notoriedade por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras de confiana
com a sociedade em geral.

A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia. Porm, no fcil fazer com que todos os funcionrios
tenham a mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o
objetivo dos profissionais que lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao, mediante a comunicao
expressiva - emocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia
institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so maximizadas. Consegue-se isso com
uma combinao da eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou inputs de que necessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de todas
as formas para a gerao de um produto, com perdas mnimas de energia.
Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso falha, talvez mope, do problema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor compreenso? Voc entregou na data
correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que
elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia,
entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa.
Ocorreu, ento, uma falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, voc e ele estavam cientes de que a
comunicao havia sido compreendida. Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver acontecido. Podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou
atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver
falhas, mas isso que deve ser evitado.
As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas de treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa
tem sua histria, sua cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as
empresas so compostas essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem incrvel do mesmo mal. O mal da
falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor, no
faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos
mergulhar alm das espumas das ondas.

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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados
claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava,
como se tivessem mensagens divergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma
conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua
equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais rapidamente o projeto. Falou
tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc acha que
compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura
para dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse. Bem, esse exemplo acontece inmeras
vezes no cotidiano quando o assunto comunicao institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis. Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com
as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a empresa/instituio ser produtiva. Mas como as
empresas/instituies so compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de existir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que podem ser analisadas no estudo da
eficcia (Torquato, 1986, p. 39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros,
de modo a faz-los seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos
para si ou para sua organizao; de outro modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber comunicao to importante
como o desenvolvimento das aptides de um indivduo para comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua
obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se, profunda e intensamente, no processo de gesto e est
afinada com a cultura organizacional.

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Sntese
Sntese

Como foi dito, a comunicao institucional utilizada para estabelecer relaes

de confiana entre o mundo empresarial e todo o pblico ao seu redor, tem


como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta gerar
consentimento e concordncia naqueles que integram direta ou indiretamente a
organizao.

Por isso a comunicao se torna algo fundamental e as falhas devem ser


eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos no faam
parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicao institucional no sculo XXI no tolera improvisaes e

amadorismo. Como instrumento de inteligncia empresarial, deve ser


coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa,
esprito crtico, talento, criatividade e inovao.

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Unidade 10 - Dinmica de Grupo


DINMICA DE GRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos deparamos com fatos e problemas mais
amplos e mais complexos; por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigao de
dar o mximo de nossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima
de harmonia e de respeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia
dos grupos e chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa cientfica surgiram vrias tcnicas que foram
postas em prtica com o intuito de aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm designado de dinmica
de grupo.
O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico crer
que elas so infalveis e iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a voc o pensamento dessa dinmica
e facilitar uma iniciao a algumas de suas tcnicas. Vamos comear?

Natureza do grupo
Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes uns desejam alcanar o objetivo estabelecido mais do que
outros, porm o grau de intensidade no precisa ser o mesmo.

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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interao psicolgica.
justamente essa interao o critrio essencial dos grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou sada de um membro.

Diviso dos grupos


Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles: grupos de trabalho, de formao e mistos.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda
com o que seu colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada emocional ou no.
- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o realismo psicolgico do grupo de formao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so as etapas que os grupos geralmente tm de passar
para atingir seus objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so quatro etapas: determinao
dos objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a
fazer, praticamente um brainstorming), crtica das propostas e tomada de deciso.

O animador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a imaginao dos participantes da
dinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao grupo com o objetivo de estimular as ideias
e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispe para isso.
1

Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discusso mais urgente.


Facilitar os intercmbios de opinies e dar aos diferentes pontos de vista uma igual
oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.
Manter a ordem na discusso, conceder com justia o direito de palavra e trazer
novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.
Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenes, fazer um
resumo e uma sntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discusso.
Destacar o contedo intelectual da discusso de todo revestimento excessivo de
emotividade e de paixo.
Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente
voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema redimensionada pelo animador.
Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.
Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o
problema da sua letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na
pauta de debate*.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do
grupo (porm um pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais
aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente
aborrecido (a) quando fazem o contrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas se tornar mais
agradvel. No momento em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas iro levar consigo o que foi
falado e ponderaro quando voc tiver o comportamento que foi explicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham,
no mximo, 20 participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas em grupos maiores, em congressos, em
seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo
integral nos momentos de socializao e de sntese.

*Pauta de debate

Dois problemas j foram inscritos na ordem do dia das nossas prximas


discusses. Acrescente na lista outras questes que, ao seu ver, o grupo
deveria discutir.

1.

Catraca eletrnica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;


3. ....................................................
4. ....................................................
5. ....................................................
6. ....................................................
7. ....................................................
8. ....................................................
9. ....................................................
NO assinar, por favor.

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Sntese
Sntese

Nos ltimos tempos, ouvimos com frequncia o termo "dinmica de grupo".

Isso se deve ao fato de que as organizaes esto buscando interagir o


funcionrio com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada um
possui, analis-las e coloc-las em prtica.

As dinmicas so tcnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar


ideias, com um clima descontrado e de total harmonia.
Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar um
objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel do
animar relevante.

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Exerccios de Fixao - Mdulo nico


Parabns! Voc chegou ao final do curso Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica.
Sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado no influenciar na sua
nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de
ensino faz a correo imediata das suas respostas!
Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no Mdulo de Concluso. Lembramos que por
meio dela que voc pode receber a sua certificao de concluso do curso.
Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.

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