Gestion de SCM. El Último Secreto

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
El ltimo secreto
Ing. Jos Luis Pulido C.
GESTIN
DE LA CADENA
DE SUMINISTROS.
El ltimo secreto
Prlogo de
Luis E. Rodrguez
Presidente Ejecutivo de ANSA
Asociacin Nacional de Supermercados
y Autoservicios - Venezuela
Caracas - 2014
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto.

Primera edicin.
Jos Luis Pulido C.
Correo electrnico: jose.pulido@wisvenezuela.com - wisvenezuela01@gmail.com
Telfono: 0416 695 5072 y 0412 195 4872 - 0424 811 9125
Queda hecho el depsito de Ley.

Depsito Legal:
ISBN:
Diagramacin: Oralia Hernndez
Impresin: Editorial Torino
Queda prohibida la reproduccin total o parcial de este libro. Sin
la previa autorizacin escrita del autor.
ndice
Prefacio del autor.................................................................................
Prlogo.................................................................................................
Introduccin......................................................................................... 13
Agradecimientos.................................................................................. 19
Dedicatoria........................................................................................... 21
Captulo 1
Qu es la Cadena de Suministros, quienes la conforman
y en qu se diferencia de la logstica................................................... 23
Captulo 2.
Funciones de la Cadena de Suministros,
caractersticas y etapas para su implementacin.................................. 39
Captulo 3.
Modelos de evaluacin para la Cadena de Suministros,
principios que la rigen y los siete objetivos que persigue
la Cadena de Suministros..................................................................... 55
Captulo 4.
Indicadores de la gestin de la Cadena deSuministros........................ 67
Captulo 5.
La informtica en la gestin de la Cadena de Suministros.................. 125
Captulo 6.
Principales obstculos para implementar
la Cadena de Suministros..................................................................... 135
Jos Luis Pulido C.
Captulo 7.
Administracin de la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables....................................................................... 141
Captulo 8.
Ventajas de la Cadena de Suministros
Conclusiones finales y opiniones de grandes expertos........................ 149
Patrocinantes........................................................................................ 163
Bibliografa consultada........................................................................ 167
Prefacio del autor

Dentro del catlogo de valores del que disponemos los seres humanos
considero que uno de los ms importantes es LA PASION, en mi humilde opinin quienes cultivan este valor tienen grandes oportunidades de
alcanzar el xito en los planes y proyectos que se le presenten en la vida,
este es un valor muy HUMANO porque no solo representa constancia y
disciplina, mezclados con una dosis de integridad, sino que adems este es
un valor que genera distincin o mejor dicho diferenciacin y eso es algo
que nos encanta a los seres humanos: distinguirnos y sobresalir. La Cadena
de Suministros es un proceso tan HUMANO que si no logramos involucrarnos en este proceso con autntica PASION en este tema, difcilmente
podremos entender su verdadera esencia, es un proceso tan HUMANO que
independientemente de la inversin que se haga en equipos, camiones, tecnologas, etc. Si no logramos alinear a los seres humanos que la conforman
todo eso ser dinero arrojado a la basura y es tan HUMANO que cuando
logramos entenderla, sensibilizarnos con ella y aplicarla con PASION, lograremos no solo el xito, sino tambin la distincin y el reconocimiento
de todos los involucrados en nuestro crculo de gestin.
No estamos hablando de algo fcil porque es HUMANO y todo lo HUMANO tiene muchas y especiales complejidades, pero como todo proceso
HUMANO estamos en la obligacin de estudiarlo, dominarlo y hacerlo
un proceso armnico donde sobresalga toda su humanidad. Este es el gran
reto para los ejecutivos de hoy, sobre todo para los ms pragmticos que
suean con una mquina que resuelva todos nuestros problemas, quizs
algn da se invente, pero por ahora la cuestin es HUMANA y como tal
tenemos que enfrentarla.
En marzo del ao 2010 tuve el privilegio de ser invitado a la Cumbre
Internacional de Logstica que se celebra en Mxico cada ao, este evento
rene a los mas importantes expertos del rea logstica en el hemisferio,
en una plyade de reparticin de conocimientos y de experiencias exitosas
en la Logstica y la Cadena de Suministros, pero no interpreten este comentario como una cua al evento, en realidad es una obligada referencia
porque fue en este evento donde conoc al Sr. John Gattorna, quien con su
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Jos Luis Pulido C.
poderosa conferencia me abri los ojos a la siguiente realidad: El proceso de las Cadenas de Suministros es 60% humano y 40% tecnolgico.
Esto represent un gran impacto, ya que precisamente haba asistido a este
evento con la intencin de conocer los ms recientes adelantos tecnolgicos sobre el tema de Cadenas de Suministros y Logstica, por estar inmerso
en un proyecto de esta ndole en la empresa donde trabajaba, de pronto
sent como si la luz de un relmpago me hubiese alcanzado, pues me di
cuenta que ciertamente si no logrbamos alinear a las personas que iban a
ejecutar las actividades en nuestro proyecto de Cadena de Suministros con
los nuevos procesos que bamos a implementar era literalmente imposible
que tuviramos xito, haba que comenzar por ah: por la sensibilizacin y
concientizacin del elemento HUMANO, para alinearlo con nuestras metas y objetivos (esto lo llama el Sr. Gattorna: Principio de la Alineacin
Dinmica), si no logrbamos esta alineacin nuestras propias fuerzas internas de la oscuridad nos derrumbaran.
Lastimosamente la alta gerencia de nuestra empresa no entendi este
proceso del mismo modo y tomamos el rumbo donde lo tecnolgico y lo
pragmtico solapaban lo HUMANO, pensamos que las mejoras en el software, la actualizacin de los procesos y los nuevos equipos, eran argumentos suficientes para lograr nuestros objetivos y que la GENTE nos acompaara por el simple hecho de pedirlo y por suministrarles los recursos para
ello. Al final no obtuvimos el mejor resultado porque nos olvidamos de lo
HUMANO, escogimos no darnos cuenta que para que los softwares funcionen como fueron diseados, para que los procesos se respeten y para que
los equipos cumplan su cometido de manera eficiente, es imprescindible
alinear el recurso ms importante que tienen las empresas: SU GENTE.
Este libro persigue combinar todas estas experiencias con los conocimientos tcnicos mas recientes acerca del tema de Cadenas de Suministros,
adems de promover el siguiente concepto: Entender el impacto de convertir nuestros procesos logsticos en procesos de Cadena de Suministros
y estar convencidos de que para sobrevivir en el entorno actual, necesitaremos alinear a todos los componentes de nuestra cadena de valor en
un objetivo nico y comn: servir al cliente con calidad a travs de una
excelente relacin econmica entre el costo y el precio. En nuestra Cadena de Suministros TODOS ganan, desde el proveedor de mi proveedor,
hasta el cliente de mi cliente. Esto es el XANAD del mundo empresarial
moderno. Empese en lograrlo!!!
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Prlogo
Mucho se ha escrito sobre Cadenas de Suministros (o Supply Chains
como es conocido en ingls) pero esta es una de las pocas veces donde
podemos aprender de estas cadenas a travs de una persona que lo ha estudiado a profundidad y, an ms, que ha tenido una amplia experiencia en
nuestro sector nacional, Jose Luis Pulido ha sido un arduo investigador de
estos procesos y la manera como impactan en la operatividad de los negocios, lo que lo hace un gran conocedor del tema. Es por ello que a travs
de esta antologa lo que est buscando es iniciar al lector en el estudio reflexivo del mismo. El busca que el lector conozca el concepto de Cadenas
de Suministros, su diferencia de lo que es la Logstica y que aprenda cmo
estn conformadas.
Por ello, el significado de cada uno de estos elementos est claramente
detallado dentro del libro. Esta antologa no solo est dirigida a los operadores de la Cadena de Suministros, sino tambin a los gerentes de reas
que conforman la empresa, a los que toman las decisiones de negocio o a
cualquier persona interesada en adquirir conocimiento, sean estudiantes o
profesionales.
A lo largo de la lectura conoceremos los distintos elementos que conforman la Cadena de Suministros, as como entenderemos la importancia
que tiene por lo estratgico dentro de la operacin, lo enfocado que estn
los altos ejecutivos en este tema, la evolucin que ha tenido a lo largo de
estos ltimos aos y la interaccin de este concepto con otros que tambin
son importantes como ECR (Efficient Consumer Response)
Cada captulo nos adentra en los conceptos bsicos de cada proceso
-de cada etapa- observando de manera minuciosa cuales han sido y son las
mejoras prcticas para sacar el mayor beneficio y rentabilidad a nuestras
empresas
Jos Luis Pulido C.
Es un libro que arranca en lo bsico y nos lleva hasta los conceptos ms

complejos para mejorar la gestin, pero siempre en un lenguaje amigable
que hace que nuestra lectura sea agradable y altamente comprensible
En el apndice donde se habla de los principios y objetivos de una buena gestin dentro de la cadena de suministros se nos ensea a detectar y
evaluar donde estn nuestras reas de mejora.
Todo un captulo habla de los Indicadores de Gestin como elemento
primordial para una efectiva puesta en marcha de los procesos, as como
elemento fundamental de seguimiento y evaluacin, sobre todo en aquellos
casos donde las cadenas estn conformadas por varias organizaciones. En
este captulo podrn ver en detalle todos y cada uno de esos indicadores
que permitirn que nuestros procesos estn bajo control y as detectar de
manera oportuna cualquier falla en la cadena; y porque no, ver cmo fueron alcanzadas las metas de una manera exitosa.
Es interesante ver como las actuales y sofisticadas herramientas informticas nos ayudan a agilizar muchos de estos procesos, por ello se debe
leer de manera minuciosa esta seccin para apoyarnos en ellas y garantizar
el xito de nuestro proyecto.
Siempre se nos ha dicho que los cambios generan resistencia y es as
como podemos vernos, retratados o no, en el captulo que se dedica nica
y exclusivamente a detectar, a la vez que superar, todos esos obstculos
que se nos pueden presentar cuando montemos un proyecto de Cadena de
Suministros.
La incorporacin de personal Outsourcing, la integracin con las reas
contables son parte tambin de esta antologa que no busca ms que llevarnos de la mano a travs de todos los procesos que debemos cuidar para
lograr una gestin exitosa.
Un buen libro tiene que cerrar con un buen final y es por ello que el
ltimo captulo se dedica a explicarnos las ventajas de la Cadena de Suministros y mejor an, nos muestra la opinin de consagrados expertos.
Quiero cerrar estas breves lneas parafraseando algo que dice nuestro
autor dentro del libro y que resume de una manera rpida todo lo que
significa gestionar un proyecto de esta ndole: la Gestin de la Cadena
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto
de Suministros se concentra en tres pasos bsicos: el suministro, la fabricacin y la distribucin., no debemos olvidar este principio elemental.
Estoy seguro que este libro ser una herramienta de gran aprendizaje,
de consulta constante y sobre todo, se convertir en una referencia de los
procesos de gestin en nuestro pas.
Luis E. Rodrguez
Presidente Ejecutivo ANSA

Asociacin Nacional de Supermercados
y Autoservicios de Venezuela
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Introduccin
Hoy en da la globalizacin es parte del diario vivir de las empresas,
muchos son los retos y dificultades pero tambin las oportunidades para
establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tecnolgico, especialmente en la comunicacin, ha generado un nuevo tipo
de cliente mucho ms informado y por ende ms exigente y perspicaz. Ya
no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes bsquedas
para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y
servicios, en todos los lugares del mundo, las veinticuatro horas al da y a
todos los precios imaginables.
Igualmente la proliferacin de sistemas de informacin, nos ha llevado a un mercado ms competitivo, donde las empresas han establecido
la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: brindar el mejor
producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos ms bajos
(Verdicchio & Colombetti, 2002).
Es aqu donde entra el tan conocido manejo de la Cadena de Suministros, la cual se presenta como una red de negocios, que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla
al consumidor a travs de un sistema de distribucin definido. A travs de
este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y as optimizar los recursos.
Muchas son las opciones que tiene una empresa para instaurar un sistema de Cadena de Suministros, sin embargo los retos y transformaciones
que debe realizar tambin son numerosas. A lo largo de este libro se establecern los lineamientos necesarios para preparar a la compaa en estos
sistemas de informacin y los factores cruciales para su correcto funcionamiento, que abarcan desde cambios internos hasta el aprender a relacionarse con los proveedores. Igualmente conoceremos las ventajas que tiene la
Cadena de Suministros y sus impactos productivos.
Las empresas deben conocer que el xito competitivo ya no est en
funcin de los esfuerzos individuales, esto depende, en gran medida, de
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Jos Luis Pulido C.
que tan bien se desempee nuestra cadena de suministro, en comparacin a

las cadenas de la competencia, que tan capaces somos de entregar valor al
consumidor (Kumar, 2001). La visin empresarial ha cambiado significativamente, ya no es solo necesario enfocarnos en alta calidad y utilidades,
ahora tambin es necesario enfocarnos en supervivencia. Ya no somos los
nicos en el mercado, pero si podemos ser los mejores. Debemos generar
ventajas competitivas, que nos diferencien del resto y nos vuelvan ms
productivos; y uno de los medios para lograrlo es mediante la implantacin
de la Gestin de Cadena de Suministros.
Cuando hacemos un anlisis del modo en que se han desempeado las
empresas durante su desarrollo histrico, hemos coincidido en dividir
las eras o pocas de desarrollo en etapas enmarcadas en distintos modelos
de Gestin Estratgica, esta etapas corresponden tambin y no por casualidad a momentos especficos en la historia de la humanidad.
Estos perodos, segn nuestro entender comenzaron con el modelo de
Gestin Estratgica implementado por la mayora de las empresas al trmino de la Segunda Guerra Mundial y se extendi hasta mediados de los
aos setenta, lo hemos descrito como Modelo de Gestin de Produccin,
este modelo de Gestin Estratgica fue el que comand todos los objetivos que perseguan los gerentes de esa poca, para los cuales la meta
prevaleciente era producir siempre ms. Derivado de la alta demanda de
artculos y bienes de consumo generado al cese de las hostilidades blicas,
combinada con la poca infraestructura empresarial disponible para ofrecer
esos productos, bienes y servicios a la masa consumidora, este modelo se
hizo funcional y aceptable para el momento histrico donde prevaleci, sin
embargo la brecha fundamental de este modelo consista en que muy pocos manufactureros se preocupaban por la calidad de los productos que se
fabricaban, era tanta la demanda de artculos durante ese periodo histrico
que la calidad de los mismos, aunque parezca inverosmil quedaba en un
segundo plano para la mayora de los fabricantes, el principal objetivo era
PRODUCIR.
Evidentemente este Modelo de Gestin de Produccin se convirti en
un alto generador de costos y de ineficiencias, que al principio pasaban
desapercibidas por la poca competencia y los excelentes mrgenes de ganancia que se generaba con estas condiciones tan favorables. En el preciso
instante en que estas condiciones comenzaron a cambiar impulsada por
la reapertura de los centros de produccin europeos y asiticos, este modelo de gestin abri sus puertas para que se evolucionara a otro modelo
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ms eficiente y competitivo, es ah cuando se presenta aproximadamente

a mediados de los aos setenta, el segundo modelo de Gestin Estratgica
que comienzan a adoptar las empresas para mejorar su desempeo, este
modelo de gestin lo hemos denominado el Modelo de Gestin de Calidad
y a nuestro entender tuvo su mayor auge entre mediados de la dcada de
los setenta y mediados de la dcada de los noventa. Durante este periodo
la mayora de los gerentes del mundo empresarial hacan grandes esfuerzos para convertirse en expertos en calidad total, estudiando las aplicaciones prcticas del control estadstico de procesos y tratando de entender
de manera precisa los fundamentos principales del programa de calidad
total diseado en la dcada de los cincuenta por el famoso gur empresarial, Dr. William Edward Deming que gener los radicales cambios en la
estrategia industrial del Japn y del cual ya conocemos los resultados, en
esta poca tambin comenz, por as llamarlo, la fiebre por certificarse
y/o participar en cuanto programa de calidad se le presentara, de tal modo
que la empresa expresaba en forma activa su declaracin de convertirse en
referencia en cuanto a la calidad de sus proceso y productos.
Este modelo de gestin fue muy importante, porque promovi cambios
profundos y radicales en la mentalidad de la mayoras de los gerentes, pues
se inici el proceso de perseguir la excelencia, no solo con la adaptacin
a nuevos mtodos y hacia tecnologas de ltima generacin, sino tambin
impulsando una participacin cada vez ms activa del recurso humano,
comenzndose en forma generalizada con la implantacin en las empresas
de programas de adiestramiento avanzado y mejoramiento de las competencias cognoscitivas en todos los niveles de la organizacin, as tambin
debemos destacar el fuerte incremento que se le dio a la importancia de
la sensibilizacin a los cambios y a adoptar polticas de calidad integral,
que promovan no solo el mejoramiento de los productos y procesos, sino
tambin de las personas quienes participaban en forma directa o indirecta
en su produccin.
Ahora bien, si hacemos un resumen de los aprendizajes obtenidos a
los largo del desarrollo de estos primeros Modelos de Gestin Estratgica,
podemos afirmar que hemos aprendido en primer lugar a producir y en
segundo lugar hemos mejorado nuestra produccin, de tal modo que podemos comprometernos para entregar productos de excelente calidad y con
alto nivel de rendimiento, eso significa que nuestra competitividad tambin
se ha elevado, por consiguiente existe una mayor oferta de productos con
alto desempeo y costo controlado que nos permite mantener una poltica
de precios que impulsa una alta rotacin del inventario.
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Jos Luis Pulido C.
Hemos entendido que se termin la poca en que todo lo que producamos lo vendamos, porque nuestros productos eran los nicos o los mas
reconocidos en el mercado, ahora hay muchos productos en ese mismo
mercado que se acercan mucho a mis estndares de calidad y que adems
son ms econmicos, entonces para poder competir debo alinearme e implementar estos nuevos conceptos de Gestin de Calidad.
Es en ese preciso momento cuando se abre el compas para otro modelo
de gestin estratgica, el modelo de Gestin de Inventarios, el cual impulsa
a los gerentes y planificadores financieros a administrar de forma eficiente
todos los recursos productivos disponibles en la empresa, llegando al cenit de este modelo cuando los japoneses disean su famoso Just in Time
(Justo a Tiempo), el cual implicaba que mantener inventarios por encima
de la relacin matemtica entre los das de reposicin y el consumo promedio del inventario se consideraba ineficiencia y prdida financiera para
las empresas.
Este modelo impuls nuevas mejoras en la mentalidad de los gerentes
y permiti promover adelantos en los procesos de abastecimiento, la logstica, la administracin financiera y los niveles de servicio al cliente. Sin
embargo a mediados de la primera dcada del nuevo siglo, comenzamos
a sufrir de grandes crisis econmicas en el mundo entero y prcticamente
todos los modelos de gestin estratgica que se estaban aplicando estuvieron al borde del colapso, de pronto comenzamos a entender, que ninguno
de estos modelos podan funcionar ni ser eficientes si no se implementaban aguas adentro de la empresa, si no ramos capaces de trasmitir estos
conceptos a los equipos humanos de trabajo y adems alinearlos con los
protagonistas aguas afuera de la empresa, se hizo ms evidente para todos
que haba que empezar a manejar ms y mejores relaciones con nuestros
proveedores, fabricantes, distribuidores y hasta clientes, fue la visin que
nos permiti darnos cuenta que ramos parte de una misma Cadena y naci
el modelo actual de gestin estratgica empresarial, el modelo de Gestin
de la Cadena de Suministros.
Este modelo se encarga de integrar todas las actividades responsables
de ofrecer una respuesta apropiada a las necesidades de los clientes a travs de la unificacin en un mismo sistema de todas las actividades que
estn alrededor de la fabricacin, distribucin, transportacin y venta de
estos insumos, hasta la entrega final al cliente en forma eficaz, satisfactoria y rentable, en tal sentido pretende alinear las diferencias y similitudes de todos los protagonistas del proceso productivo, en la bsqueda de
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satisfaccin al cliente como un solo objetivo comn y adems hacerlo con

el menor uso de recursos posibles, generando aumento de las ganancias
para todos los participantes del proceso e inclusive bienestar para los clientes finales.
El reto de este nuevo modelo de gestin estratgica, aunque les parezca
incongruente, no se basa en la adquisicin de las ms recientes tecnologas
o los aparatos ms novedosos para optimizar las entregas o el proceso de
fabricacin, muchas empresas a lo largo y ancho del mundo entero, intentaron por medio de grandes inversiones en plataformas de distribucin,
instalando mejores software y/o hardware y adquiriendo otros adelantos
tecnolgicos, elevar su eficiencia y paradjicamente fracasaron, la nica
forma de garantizar que el modelo de Gestin de la Cadena de Suministros se logre de manera exitosa es convenciendo a toda las PERSONAS
que intervienen en la cadena de que hay que trabajar en forma conjunta y
alineada, es ah donde esta la mayor brecha: como convencemos o integramos en un objetivo comn gente de distintas empresas, distintas filosofas,
distintas ubicaciones geogrficas, distintas tecnologas, distintos tamaos,
distintos enfoques, etc., etc., etc., en que hay un solo objetivo que nos har
fuertes y rentables: PERSEGUIR JUNTOS LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE FINAL.
Como ejemplo les propongo analizar lo siguiente: Para hacer rentable el proceso de distribucin de productos textiles, debemos convencer
desde el recolector de algodn en la hacienda, hasta el camionero que entrega las prendas confeccionadas en las tiendas, as como a las vendedoras
que manipulan los productos en estas tiendas, en que su nivel de desempeo puede afectar en forma negativa y/o positiva la calidad del producto y
de la respuesta que va a recibir la persona que compra una prenda de vestir
hecha con fibra de algodn, este proceso se hace exitoso cuando todos reconocemos como CLIENTE FINAL al que compra la prenda hecha con el
algodn recolectado en la cosecha.
Es por esto que la nueva misin es convencer y alinear al recolector de
algodn, al transportista, al hilandero, al fabricante de ropa, al distribuidor,
al dueo de la tienda en el centro comercial, a las vendedoras y a las cajeras
que cobran al cliente final, que el aporte de todos es muy significativo para
que todos seamos rentables, es darse cuenta que cuando un cliente compra
una camisa o una prenda de vestir hecha con algodn, no solo debe quedar
satisfecho en tiempo y forma, sino que adems esta alineacin sistmica
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nos debe ofrecer un retorno de inversin adecuado y tangible que permita

promover eficiencia en toda esa cadena de suministros.
Todo esto es un proceso eminentemente HUMANO. En este libro vamos a compartir diferentes explicaciones y conceptos que nos permitirn
entender este proceso HUMANO y gestionar mejor nuestra cadena de suministros, este es nuestro principal objetivo y estamos empeados en poder
lograrlo y as convertir este material en una herramienta til para todos los
integrantes de su CADENA DE SUMINISTROS. Aprovchelo!!!
Agradecimientos
Principalmente a Dios nuestro seor, quien siempre me
acompaa y de una manera incansable en todas mis
actividades.
A la Virgen del Valle, la pastora de todos mis xitos.
A mis padres: Perucho desde el cielo y Nelly aqu a mi lado,
quienes me ensearon no solo a ser buen hijo, sino tambin a
ser buen padre y mejor amigo.
A mi esposa Elizaida y mis hijos Junior y Luis Arturo, quienes
componen el ncleo alrededor del cual gira mi mundo.
A mis abuelos (Bertha y Vctor Garca) quienes con su
presencia divina me acompaan y me protegen cada da de
mi vida.
A mi amigo Milton Martnez por haberme dado el impulso
final para emprender esta meta y a mi amiga Gherlin Martnez,
quien siempre me ha apoyado y nunca ha dejado de creer en
mis competencias y habilidades, lo que me inspira y me ayuda
a enfrentar confiado los retos que se me presentan.
A todo mi equipo de trabajo en WIS de Venezuela, C.A., quienes
me estn acompaando en este nuevo reto con entusiasmo y
renovadas energas.
A mis alumnos de las pginas Web: monografas.com;
emagister.com y wikilearning.com; y tambin a todos los
participantes de los cursos y talleres que he dictado a nivel
nacional e internacional, quienes me ensean ms cada da y
me obligan a seguir estudiando.
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A mis amigos y patrocinantes de ANSA (Asociacin Nacional

de Supermercados y Tiendas de Autoservicios, Venezuela) por
su invaluable apoyo y consideracin.
Para finalizar deseo agradecer a todas aquellas personas que
durante toda mi vida me han apoyado, tambin a quienes me
han hecho el honor de someterme a sus crticas y a quienes
me han honrado con su amistad, ya que de todo eso he podido
moldear mi carcter y sentaron las bases para ser lo que soy:
Un humilde luchador por ayudar a mejorarnos y ser ms
competitivos.
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Dedicatoria
Todo lo que hago es para ellos, para inspirarlos a ser
personas rectas, honradas y trabajadoras, como necesita
nuestro pas. A mis dos hijos: Jos Luis y Luis Arturo, lo
ms grande e importante en mi vida.
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Captulo 1
Qu es la Cadena de Suministros,
quines la conforman
y en qu se diferencia
de la logstica
Conceptos:
Vamos a revisar diferentes conceptos que se han acordado para definir
el significado de este modelo de Gestin que se hace llamar Cadena de
Suministros (SCM):
Por Cadena de Suministros (en ingls, Supply Chain,) se entiende la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa
como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council
of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms
importante en la materia a nivel mundial, quien establece como Cadena de
Suministros lo siguiente:
1. La Cadena de Suministros eslabona a muchas compaas, iniciando
con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor
final utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos
terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos
en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
Internamente, en todas las empresas, la Cadena de Suministros conecta
a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de Suministros de insumos para
la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin,
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Jos Luis Pulido C.
Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados

(Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia
el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin
del capital necesario para operar. La Cadena de Suministros al igual que
todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas
innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar
trminos fortalecidos por las mismas como lo es Lean Supply Chain Management o Lean six Sigma Logistics.
Una Cadena de Suministros no es ms que todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien, desde la materia prima hasta el
consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto,
sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el
producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de
abastecimiento. Adems una compaa que produce bienes forma parte de
un eslabn en la cadena de abastecimiento.
En una Cadena de Suministros va estar presente la logstica, ya que
una Cadena de Suministros tiene como objetivo: Suministrar los materiales
necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms
bajo posible, lo cual ser traducido al mejor servicio al cliente.
Dentro de los factores que conforman el objetivo de la Cadena de Suministros se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo
son factores dinmicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no
es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos
de entrega son variables, e igualmente varan los costos. Esta dinmica
dificulta la gestin por lo que es necesario el uso de la tecnologa de informacin y as facilitar la toma de decisiones.
Los cinco (5) elementos que integran una Cadena de Suministros son:
- proveedores
- transporte
- la empresa
- los clientes
- la comunicacin
La administracin de la Cadena de Suministros es la coordinacin
sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de negocios y
de las tcticas de estas funciones dentro de una compaa particular. La
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integracin de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor

original que surte los productos, servicios e informacin que agregan valor
para el cliente y otros terceros interesados.
Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la Cadena de
Suministros, esto es lo que se conoce como proceso de valor agregado, si
una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado
anularan ese eslabn, por ejemplo: una compaa compra un producto y no
le hace nada y los revende a un precio ms caro, sus clientes terminarn
por encontrar el proveedor original y comprarn el producto directamente
a un precio ms bajo.
La gerencia de la Cadena de Suministros: Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la dcada pasada y genera
reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las Cadena de Suministros y no entre las compaas individuales. La gerencia de la Cadena de Suministros gira alrededor
de la integracin eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y
minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos
y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La gerencia
de la Cadena de Suministros cubre las siguientes reas: red de logstica, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratgicas, informtica, y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones
y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener xito necesitan hacer
eficientes sus procesos en todas las reas. Algunas de las causas que impulsaron el desarrollo eficiente de la gestin de la Cadena de Suministros:
1. El rpido desarrollo de los flujos de informacin.
2. La aparicin del comercio electrnico.
3. La exigencia de los clientes.
4. La internalizacin de la economa y la desregulacin de los
capitales.
5. La consecucin de alianzas que permitan hacer ms eficientes
los procesos.
Derivado de estas nuevas condiciones y de los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, las empresas han
llegado a la conclusin de que para sobrevivir y tener xito en entornos
ms agresivos, ya no basta con mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la
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Jos Luis Pulido C.
empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y

recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos
los actores de la Cadena de Suministros.
En este libro estudiamos los enfoques y conceptos que han cambiado
la forma como las empresas han venido manejando sus relaciones e intercambios con proveedores y clientes, y los beneficios que estas nuevas
herramientas han trado a las empresas que las han puesto en prctica.
Objetivo estratgico en la Cadena de Suministros:

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones,
formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones
orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la
cadena de suministros.
En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms
bien de Cadena de Suministros a Cadena de Suministros.
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
Por qu este concepto est en la lista de prioridades

de los altos ejecutivos?
La gestin de la Cadena de Suministros, est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el
mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora
estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los
procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.
Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y
con el menor costo posible.
26
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples

compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro
de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin,
compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control
de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero,
lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de Gestin de la Cadena de Suministros tienen
caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en
la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
objetivos de desarrollo y manufactura de productos que son demandados
por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos
terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto
del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado
con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida
(QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a
construir una estructura de Cadena de Suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la Cadena
de Suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas
que han implementado con xito estos programas, logran beneficios entre
los que podemos contar: reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de
incremento en las entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces
los faltantes (prdidas de Inventario injustificadas), y 17% de incremento
en las ventas.
27
Jos Luis Pulido C.
Otro estudio de una compaa consultora, encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos,
mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a
los cambios demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y
en el lenguaje empresarial?, para algunos: SOBREVIVENCIA, para otros,
LIDERAZGO.
En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc., han ayudado a
restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos- ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente
hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms esbeltas
(Lean) y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la Cadena de Suministros como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo?, Los
gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan
en la Cadena de Suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin
y fondos desde el proveedor de su proveedor, hasta el cliente de su cliente.
Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos.
Sin embargo aun hoy en da mucha gente ignora de qu se trata la Gestin de la Cadena de Suministros en una empresa, pues bien se trata de una
red de medios de distribucin e instalaciones cuya funcin est basada en
la obtencin de materiales, la conversin de los mismos en productos
intermedios y productos terminados y la distribucin correspondiente
en el mercado; teniendo en cuenta esto podemos decir que la Gestin de
la Cadena de Suministros se concentra en tres pasos bsicos: el suministro,
la fabricacin y la distribucin.
Ahora bien, si analizamos cada uno de estos pasos dados por la Gestin
de la Cadena de Suministros, diremos que en primer lugar, con suministro
nos referimos a cmo, dnde y cundo se consiguen los materiales o la materia prima necesaria para que la empresa desarrolle la fabricacin de sus
productos. La fabricacin es el mtodo mediante el cual, dichos materiales
comienzan a convertirse en productos terminados y la distribucin se trata
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de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a travs de

comercios minoristas, almacenes, etc. Como toda herramienta empresarial,
la Gestin de la Cadena de Suministros tiene ciertos objetivos que debe
cumplir ya que los mismos estn relacionados a las metas personales de
la empresa. Los cuatro objetivos principales de la gestin son: entregar el
producto fabricado en tiempo forma y calidad para lograr la satisfaccin
total del cliente; promover un correcto servicio al consumidor final; realizar un balance adecuado; y tener una gran capacidad de entrega de toda la
variedad de productos que ofrezca la empresa.
Para lograr los objetivos mencionados, la Gestin de la Cadena de Suministros involucra en su desarrollo a varios procesos o actividades, de las
cuales podemos nombrar: el aprovisionamiento, la planificacin, el cumplimiento de todos los pedidos correspondientes, los pedidos por emergencia, el proceso de anlisis realizados sobre las existencias, el traslado y el
despacho de los productos, la administracin y la recepcin de inventarios,
la administracin de garantas, el seguimiento sobre las posibles fallas que
pueden presentar los componentes, la facturacin y emisin de recibos y
los procesamientos de los pagos. Si ahondamos un poco en los sistemas de
distribucin con los que suele trabajar la Gestin de la Cadena de Suministros, el mismo funciona de la siguiente manera: el producto pasa primero
por una pequea bodega o almacn que se encuentra situado en la empresa para ser trasladado desde all, hacia alguna bodega regional donde el
producto permanecer almacenado hasta que sea enviado a los almacenes
correspondientes de los negocios que lo comercializarn.
Analizando este tema nos daremos cuenta que dichos negocios no pertenecen a la empresa que fabrica los productos, mientras que los almacenes
regionales s.
La Gestin de la Cadena de Suministros en la actualidad:

Actualmente los mtodos de Gestin de la Cadena de Suministros han
cambiado radicalmente, evolucionando todas las formas y maneras en las
cuales puede ser aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como Gestin
de la Cadena de Suministros a la combinacin de los sistemas tecnolgicos
junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo.
Las empresas que han logrado un mejoramiento en las operaciones
internas correspondientes, actualmente trabajan para que la Gestin de la
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Jos Luis Pulido C.
Cadena de Suministros se concentre ms en el ahorro de recursos y la adquisicin de prestaciones, mediante el perfeccionamiento de los procesos
y los intercambios de informacin que se producen entre los asociados
del negocio. Para poder ofrecerles un concepto algo ms especfico, la
Gestin de la Cadena de Suministros se encarga de llevar a cabo la planificacin, organizacin y control de todas las actividades que comprende
la Cadena de Suministros.
Dichas actividades se relacionan a la gestin del flujo monetario, de
servicios de informacin mediante la propia cadena de suministro, con el
objetivo principal de maximizar el valor de dicho producto que le es entregado al consumidor final, mientras que paralelamente se produce una
disminucin en los costos correspondientes a la compaa. En resumen,
la Gestin de la Cadena de Suministros debe encargarse principalmente
de que el producto que se le ofrezca al cliente sea el adecuado, y a su vez,
que sea entregado en tiempo y lugar apropiado, con el precio requerido y
aplicando el menor costo posible.
Cmo llega hasta nosotros la salsa de tomates que consumimos en los
espaguetis? O cmo lo hace Apple para reunir la serie de productos que
requiere para sus iPhone o iPad? As como hay un largo camino desde la
granja hasta nuestra mesa, as tambin viven un largo recorrido los productos que forman parte del plato final, sea este un automvil o un plasma.
Ambos, plasma y automvil, sern el insumo final de un cliente, y tambin
el insumo intermedio de la Cadena de Suministros de una tienda o un servicio tcnico. Sobre este sistema que involucra personas, recursos, actividades, informacin, tecnologa y gestin logstica, es a lo que nos referimos.
La Gestin de la Cadena de Suministros es un subsistema dentro del
sistema organizacional que abarca la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda, obtencin y transformacin de los productos.
Incluye la coordinacin y colaboracin con los socios del canal, o flujo de
transmisin de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medicin correcta
del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Gestin de la
Cadena de Suministros integra la oferta y la demanda tanto dentro como
fuera de la empresa. Por ello se habla de cliente interno, y de demanda y
oferta interna, para establecer los pasos y acciones especficos en la cadena
productiva.
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Se trata de una funcin de integracin que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y
de alto rendimiento.
La Cadena de Suministros incluye todas las actividades de gestin y
logstica y por ello est presente en cada fase del proceso. Permite una
gestin efectiva y, a travs de los flujos de informacin, mejora el Servicio
al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para A, es
el producto intermedio de B o la materia prima de C, como el ejemplo
del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y
sta para la fbrica de muebles; o el petrleo para el transporte o la industria petroqumica y farmacutica. La Gestin de la Cadena de Suministros
abastece y regula las operaciones de fabricacin, distribucin, marketing,
ventas, diseo de productos, finanzas y tecnologa. El sencillo ejemplo del
plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creacin del
plato. Imagine un restaurante con creacin simultnea de 200 platos distintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de Mxico, Sudfrica
y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros
que se terminan en China o Vietnam.
Las actividades de abastecimiento de la Cadena de Suministros suelen transformar los recursos naturales. Por eso es que en algunos sistemas
ms sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica
que pueden volver a entrar a la Cadena de Suministros en otro punto de su
proceso. Cuando este tema se integra en la Cadena de Suministros se habla
de productos reciclables o retornables.
Una Cadena de Suministros tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la
extraccin de la materia prima. Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronizacin.
Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena
tanto hacia atrs como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De
ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Toda anormalidad o variacin en el ritmo de los flujos puede ser indicio
de algn quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias
Cadenas de Suministros en forma simultnea. Otro caso es el descenso en
la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales
de construccin, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crdito,
y en el empleo.
31
Jos Luis Pulido C.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadena de

Suministros los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada
eslabn, y tambin cada eslabn es tanto insumo como producto final
para otros (ver grfica). Es normal que en estos intercambios participen
numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su
esfera de inters. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo
que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabn dentro de la cadena). Pero la gran mayoria desconoce
completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor
costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
En este sentido la Gestin de la Cadena de Suministros se convierte en el
mejor modelo de gestin estratgica a implementar.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija
ordenamiento de la Cadena de Suministros. No obstante, es de inters para
las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de
auto declaraciones de funcionamiento eficiente.
Quienes conforman la Cadena de Suministros:

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de
una manera integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo
constantes relaciones de comunicacin, el producto o servicio podr llegar
al consumidor de forma ms eficaz y efectiva. A continuacin, detallamos
las fases que conforman esta cadena:
Suministro: Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las materias primas, con el objeto de poder pasar a la fase de transformacin. La parte del suministro se concentra en cmo, donde y cuando
se consiguen y suministran las materias primas para la fabricacin
de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la definicin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se
entiende como PROVEER LO NECESARIO. Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecucin
o tracto sucesivo, peridico y contino destinado a la entrega de
bienes materiales, en la que el Suministrante o proveedor (que
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puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar

continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe Suministrado a pagar el precio.
Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte Suministrante, se compromete
a cumplir con prestaciones peridicas o continuadas frente a la otra
parte Suministrado, durante un tiempo determinado o cuando el
Suministrado segn sus necesidades las solicite, a cambio de un
precio.
Legalmente, se entiende que por el Suministro, el Suministrante, se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o continuadas de bienes. El Suministro constituye el acuerdo
de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma
de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso.
Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la
transmisin del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin no se da cuando se proporciona un bien en
uso o goce; y es de carcter oneroso, empero se puede pactar que sea
a ttulo gratuito sin quedar por ello desnaturalizado.
En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una
de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas determinadas en el contrato,
para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin
de fabricar otras mercaderas.
Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un
precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas.
Hay contrato de Suministro cuando una persona se obliga a entregar
o promete entregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse
generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en
propiedad y, eventualmente, slo para su uso o goce, en cantidad o
extensin conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de
produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual
siendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se cumplirn parcial o totalmente.
Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas, oneroso, sin duda
el ms mercantil de los contratos regulados por las Leyes Civiles,
concebido y tratado tangencialmente por la tradicin jus-filosfica
33
Jos Luis Pulido C.
humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial,

sin meritar las implicancias del plano econmico-social y la prctica
comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestacin de
servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito.
Por ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar
lo necesario para un fin o para fa satisfaccin de una determinada
necesidad.
Fabricacin: Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras ms bajos sean los costos de produccin, ms barato
ser el producto.
Distribucin: Traslada el producto final hasta los comercios, factoras y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor. Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de
tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor
dicho hasta que el producto deje de ser existente, es decir la cadena
de suministros va de tierra a tierra.
Diferencia entre Gestin de la Cadena de Suministros y la Gestin de Logstica:

Solemos asociar el concepto de Gestin de Logstica con el de Gestin
de la Cadena de Suministros. Ciertamente ambos procesos estn ntimamente relacionados entre s, de hecho hay quienes utilizan ambos trminos
indistintamente. Sin embargo, el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) realiza una diferenciacin al respecto y afirma que
la Logstica implica el planeamiento y control de todas las actividades relacionadas con el suministro, fabricacin y distribucin de los bienes y
servicios de una empresa; mientras que la Cadena de Suministros es la
que eslabona a todas las compaas (proveedores de bienes y servicios
y clientes), desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega del
producto terminado.
Hay otros expertos que afirman que el concepto de Cadena de Suministros o Supply Chain Management ha evolucionado. El Gerente de Miebach
Logstica Ltda., Michael Nickl, sostiene que simplemente se trata de una
redefinicin o cobertura de las tareas logsticas, donde se eliminan aquellos procesos que no otorgan valor agregado. La tarea de un Gerente de
34
Cadena de Suministros es la gestin integrada de la cadena de suministros

incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales es un optimizador e integrador de estrategias y tcticas, alega Nickl.
La Logstica es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que
planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el almacenamiento de bienes, servicios e informacin desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente.
Douglas Long.
Logstica Internacional. Abastecimiento Global.
Tambin se puede decir que logstica es una serie de actividades con

el fin de colocar una cantidad determinada de productos en el lugar y en
el momento que se necesite a un mnimo costo. Para algunas autoridades
reconocidas en este campo como son Donald Bowersox y David Cross, se
requiere en la logstica una coordinacin de todas las partes involucradas y
de muchas actividades que controlan y rodean el transporte considerndolo
como fundamental en la Gestin Logstica:
Diseo de Red de Contactos: donde las compaas se organicen a
ellas mismas y con otras, para as lograr una mejor red logstica.
Informacin: se requiere de la mejor informacin y la ms necesaria en el objeto de coordinar las operaciones logsticas.
Transporte: en la logstica el transporte juega un papel elemental
ya que es necesario para el movimiento fsico de los bienes que se
producen.
Inventario: importante para el almacenamiento de los bienes, aunque se debe tener control de este, se debe tener solo lo que se necesite y no excederse.
Deposito: manejo y material de empaque. Para llevar a cabo la organizacin de una empresa se debe manejar un conjunto de medios
y mtodos, donde cubra la gestin y planificacin de las actividades
de los departamentos de compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.
nicamente la logstica no es llevar cosas donde se necesiten que estn, esta se ha de materializar en un ambiente de competencia, donde la
meta principal es alcanzar un nivel deseado de satisfaccin al cliente a un
mnimo costo posible. La expresin comn de la Logstica: es efectiva
y eficiente, indica que existen unos estndares donde se evala la efectividad y la eficiencia donde se incluye la confiabilidad, velocidad, flujo
35
Jos Luis Pulido C.
de informacin, costo y control. Los objetivos principales de la logstica

segn Donald Bowersox son:
Respuesta Rpida: toda organizacin debe estar en la capacidad de
reaccionar rpidamente a los cambios y avances, para la bsqueda
de la satisfaccin del consumidor. Dar a los proveedores de lo que
necesiten en el momento preciso, es la clave en esta rea, adems
que garantiza futuras compras.
Desviaciones mnimas: se refiere a reducir al mnimo el tiempo a
lo que atender al cliente se refiere, como por ejemplo los tiempo de
entrega, al igual que todos los mecanismos que se requieren para
ello.
Consolidacin de movimientos: para poder reducir los costos en
transporte se deben consolidar los pequeos envos en uno grande y
con menos frecuencia.
Calidad: no solo los productos deben ser de calidad sino los servicios de logstica deben cumplir con los estndares de calidad.
Soporte del Ciclo de Vida: abarca la necesidad de no solo entregar
el producto, adems se debe manejar las devoluciones del mismo.
Estas devoluciones pueden ser porque el producto esta defectuoso, o
para reciclarlo, tanto el producto como el material de empaque. Esto
abarca el estudio de la logstica inversa.
Otro concepto de la Logstica lo impone El Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), quien define Logstica como:
Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente.
Por lo tanto la Logstica es el proceso por el cual el producto o servicio
llega al consumidor final pasando por proveedores.
En conclusin:
Qu diferencia hay entre Logstica y
Cadena de Suministros (Supply Chain)?
La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de
productos desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al
cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Cadena de Suministro,
36
cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos

y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde el proveedor del
proveedor hasta el cliente del cliente.
Pues est presenteen todos los niveles de la empresa, a nivel operacional: para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar, a nivel tctico: para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a
medio plazo y a nivel estratgico: para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la produccin y
la distribucin de los productos, adecundose y respetando las demandas
de los clientes. Esta podra ser una definicin sinttica de la optimizacin
de la Cadena de Suministros.
La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con
los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primas
hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos
administrativos y de informaciones asociadas.
La Cadena de Suministros, el SCM o Supply Chain Management se
define entonces como la integracin de estas actividades. Representa una
ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la
satisfaccin de las necesidades cliente.
Atencin:
La palabra Cadena de Suministros es empleada muy a menudo de
manera abusiva. Por ejemplo para designar a la Logstica de una empresa,
aunque esta funcin no es global, ni transversal.
La palabra Cadena de Suministros se emplea por prestadores de servicios que realizan prestaciones de almacenamiento: almacenamiento, preparacin de pedidos. Dicen tener una actividad Cadena de Suministros.
Esto es as solamente si estas prestaciones se integran en un sistema global
y si el sistema de informacin utilizado est conectadopor una partecon
el sistema de pedidos del cliente y por otra con el sistema utilizado por los
transportistas.
37
Captulo 2
Funciones de
la Cadena de Suministros,
caractersticas y etapas
para su implementacin
Funciones de la Cadena de Suministros:

Yankee Group, estima que en Estados Unidos tienen inventarios en
exceso por ms de $117 billones de dlares y las empresas pierden $83
billones de dlares por problemas de coordinacin entre elementos de las
cadenas.
El funcionamiento eficiente de la Cadena de Suministros implica tener
una eficiente operacin en cada uno de los pasos que permiten conseguir
las materias primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear
la demanda, una perfecta distribucin, siempre satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y econmica.
Funciones tpicas de la Cadena de Suministros:
Nuevos
Productos
Mkt y
Ventas
Produccin
Distribucin
Servicio
al cliente
Pero por dnde comenzar a implementar una

Cadena de Suministros?
La primera recomendacin para un ejecutivo que busca mejorar el desempeo de una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos
los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos
crticos a seguir:
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Jos Luis Pulido C.
Simplificar: limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena,

enfocndose a descubrir las reas de oportunidades mayores.
Colaboracin entre Socios comerciales: promover la colaboracin
entre las empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar
alianzas estratgicas para limitar al mximo los inventarios en la cadena o
para reducir tiempos de respuesta.
Servir al Cliente: es importante enfocarse en entender y satisfacer las
necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfaccin,
ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse con simplemente reducir los efectos.
Dominio de Procesos: el primer reto es que todos los miembros de la
cadena dominen los procesos bsicos de la cadena, tales como; cotizar,
comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc.
Estrategia de la Cadena: desarrollar estrategias integrales que generen valor, incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con
beneficios atractivos para todos los participantes.
Apoyos en la Tecnologa: la cual puede ser un gran aliado para facilitar
la comunicacin y coordinacin entre los socios de la cadena.
Las funciones que componen la Gestin de la Cadena de Suministros
son:
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS):
que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de
Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta.
Servicio a Clientes (SAC): que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los
sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los
compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos
simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente,
SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que
producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin.
Control de Produccin (CP): que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de
la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
40
Abastecimiento (Aba): que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima
y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y
los niveles de inventario de insumos.
Distribucin (Dis): que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado),
hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede
incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDS).
No existe consenso acerca de si estas cinco funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia/Direccin, pero s existe
consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la
Cadena de Suministros sea eficiente y efectiva.
La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se
produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio
al cliente. Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no
provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta
prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto Bullwhip, del ingls Bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto
de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a
su demora en la propagacin de la comunicacin.
El efecto Bullwhip o efecto Ltigo:

Una nueva teora sugiere que el problema de la gerencia de la Cadena
de Suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el
consumidor. Usando la analoga de una autopista sin peaje, el terico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontr
que las faltas en la Cadena de Suministros tienden a ser causadas por los
embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que caus
los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
La estrategia de inventario denominada justo a tiempo es un ejemplo
de una estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde
la fuente, pero no es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la
demanda.
Otras funciones importantes que se deben implementar en la Gestin de
la Cadena de Suministros son: La Coordinacin de Compras, el Flujo de
Informacin Electrnica y los Sistemas de Respuesta Eficiente ECR,
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Jos Luis Pulido C.
La Coordinacin de la Compras se debe ejecutar cumpliendo con las

siguientes actividades:
Organizacin de las Compras:

Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar
con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar
el xito
Marco Conceptual en la funcin de Compras y sus Elementos:

Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organizacin
Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin las siguientes
premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El comit est formado por un representante
de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.
Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde
las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las
rdenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos:
Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento,
recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de
copras en las direcciones de presupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.
Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias
inherentes al jefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y
estar en constante comunicacin con el departamento de almacn deber
llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.
Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las rdenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega
de las cotizaciones.
42
Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las rdenes de compra ya aprobada por la contralora para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pago tambin para la entrega a los proveedores.
Sistemas: es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser
humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas,
no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una
o ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin. Por medio
de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro
y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y
comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de computadora que genere
informes peridicos para diferentes usuarios.
Orden De Compra: es el documento bsico del comprador vendedor.
Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurdico legal.
Requisicin De Compras: la requisicin de compras es un documento
que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se
tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este
documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y
las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las
tramite.
Solicitud De Cotizacin: es un documento en el cual se le solicita a
un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u
organizacin.
Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time):

Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.
Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ltimas fases del proceso
de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras.
Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos
de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al
interior de la organizacin, solo se analizara en este captulo lo relevante al
manejo de la Cadena de Suministros en la filosofa Just in Time.
43
Jos Luis Pulido C.
Cambios Requeridos:
Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la
cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin
del flujo de materiales al interior de la planta. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.
Ventajas del sistema J.I.T:
Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor,
eliminacin de desperdicio, etc.
Abastecimiento bajo J.I.T:
El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo,
es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura ms activa al trabajar en estrecha cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones
de largo plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran
socios.
Se reduce el nmero de proveedores
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al
proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es
necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o
nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes
pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo
administrativo.
Flujo de Informacin Electrnica:

La informacin ms exacta y veloz mejora la relacin entre socios comerciales, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de
mercadera, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar
44
el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente;

para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su
cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo gil
de facturas y pagos.
Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la informacin a largo plazo. Se trata de beneficios estratgicos vinculados con la
satisfaccin del cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos.
Sistemas de Respuesta eficiente al consumidor (ECR):

Los Sistemas de Respuesta Eficiente (ECR), es un modelo estratgico
de negocios en el cual proveedores y detallistas trabajan en forma conjunta
con el fin de entregar el mayor valor al consumidor.
Toda empresa que se halle en la bsqueda de una mayor eficiencia en
sus operaciones y que identifique al consumidor final como gua de sus
acciones, encontrar en ECR un medio para llevar sus ideas a la prctica.
Componentes del modelo ECR:

Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento
Eficiente consiste, bsicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre saln de ventas-trastienda, trastienda-depsito del detallista, depsito del detallista-depsito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer
eslabn de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los
inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso.
Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y
reposicin va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la
transaccin en el punto de venta hasta la operacin en los depsitos de los
proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en
forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor.
Para su puesta en funcionamiento, proveedores y detallistas debern
trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con
este fin se debern generar asociaciones del tipo ganar-ganar, donde los
objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimizacin del proceso.
45
Jos Luis Pulido C.
Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin

del uso del espacio del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor
aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que un
incremento del total de ventas de las categoras de productos analizadas,
maximizando su rentabilidad.
Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor,
sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de
los proveedores y detallistas. La planificacin y el anlisis conjunto de las
promociones dentro de la categora permitirn disear esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad.
Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al
mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y detallistas que
comparten informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptacin en el mercado. La base para
el logro de estos objetivos consiste en la implantacin de un proceso de
Administracin por Categoras, donde el proveedor y el detallista trabajan
en conjunto, compartiendo informacin y decisiones sobre el surtido de
productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada
categora de productos es definida como una unidad estratgica de negocios, con roles y objetivos particulares.
Requerimientos para llevar a cabo ECR:

Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios
puedan ser alcanzados por las compaas que incorporen el modelo ECR
como un nuevo esquema de negocios.
Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el ms difcil de
lograr.
Asociacin del tipo ganar-ganar entre proveedor y detallistas, que
lleva a una relacin de socios de negocios. Este nuevo esquema requerir mayor apertura entre las partes, intercambio de informacin,
actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vnculos
de mayor confianza entre las organizaciones.
46
Incorporar herramientas bsicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto

de Venta) para recoger informacin acerca de demandas, sistemas
de comunicacin entre bocas, depsitos y administracin central y
codificacin estndar a nivel producto, envase continente y pallet.
Lograr esto depender de:

Compromiso con la iniciativa.
Capacitacin.
Liderazgo.
Sistema de informacin Slido
Caractersticas de la Cadena de Suministros:

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos
y fondos entre las diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las
necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y
productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo
de productos, informacin y fondos
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena
de suministro
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas
que abarca.
Fases de decisin en una Cadena de Suministros.

Las decisiones que se habrn de tomar en una cadena de suministro se
dividen en tres categoras o fases:
Diseo de la Cadena de Suministros.
La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.
Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y
los procesos.
47
Jos Luis Pulido C.
Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo

sale caro.
Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.
Planeacin de la Cadena de Suministros.
Se consideran decisiones de un trimestre.
La configuracin de la cadena de suministro es fija.
Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeacin.
La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.
Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y
desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.
Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en
la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante
este horizonte de tiempo
Operacin de la Cadena de Suministros.
El horizonte de tiempo es semanal o diario
Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada
cliente
La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las
polticas de planeacin ya se han fijado
La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los
pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible
Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada
uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un monto
a un pedido particular de transporte y envo
Enfoque de los Procesos en una Cadena de Suministros.

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que
tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer
la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada
uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas.
48
Enfoque de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras

dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o
en anticipacin a ste
Enfoque de ciclo de los procesos de una Cadena de Suministros.

Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso siguientes:

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricacin.
Ciclo de abasto.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de

suministro.
Cada ciclo cuenta con seis subprocesos.
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido.
El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el
costo de recibirlos.
El proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisin del proceso de surtido de pedidos.
El comprador trabaja para reducir el costo del proceso de recepcin.
Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los
objetivos ambientales.
El enfoque de ciclo es muy til cuando se consideran las decisiones de
operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de
la cadena de suministro.
La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en
el enfoque de ciclo obliga a considerar la infraestructura requerida para
apoyar estos procesos.
Enfoque de empuje de los procesos de una

Cadena de Suministros.
La ejecucin de la produccin es anticipada a la demanda
del cliente
En el momento de ejecucin d un proceso de empuje la demanda no
se conoce y se debe pronosticar
49
Jos Luis Pulido C.
Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos

pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de
la demanda real
Etapas para la Implementacin de la Cadena de Suministros:

Aunque el concepto de Cadena de Suministro es relativamente nuevo, si
se va al fondo, es un proceso que ha existido siempre. En todas las pocas
se ha comprado, almacenado, transportado, vendido, cobrado y transformado la materia prima. Eso es cadena de suministro, lo que sucede es que
las empresas tienen que competir ya no solas, sino bajo este concepto.
El concepto de la cadena de suministro es algo que se ha estado haciendo, ya sea de manera manual u otra, pero se ha hecho y se hace aunque hoy
existe la ventaja de que las nuevas tecnologas en las comunicaciones estn
rompiendo barreras facilitando el proceso.
Todos los procesos dentro de la organizacin y su vinculacin con el
entorno pueden ser vistos como eslabones de una cadena, en el proceso de
abastecimiento - produccin - distribucin, la empresa productora del bien
final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y stas, a su vez,
son clientes de otras compaas que los abastecen.
Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final
acta como proveedora de las compaas mayoristas y/o comercios minoristas.
Segn Clarkston (2000) la mayora de las cadenas de suministro presentan las caractersticas bsicas siguientes:
Incluyen todas las actividades y procesos para proporcionar un producto o servicio a un cliente final.
Permiten la unin de cualquier nmero de compaas.
Pueden tener un nmero determinado de relaciones de proveedor cliente (un cliente puede ser proveedor de otro cliente).
El sistema de distribucin puede ser directo del proveedor al cliente o puede contener varios distribuidores (comerciantes, almacenes,
minoristas) en dependencia de los productos y mercados.
Los productos o servicios fluyen del proveedor al cliente (downstream) y la informacin de la demanda fluye del cliente al proveedor
(upstream).
50
Por otra parte Donovan (2000) le aade a las mismas:

La necesidad de operar sobre la tecnologa hala (pull) a la demanda real y no empuja (push) en toda la cadena.
La necesidad de aplicar tcnicas eficaces en el tiempo real de planeacin, ejecucin y control; incluyendo la simulacin de alternativas, para apoyar el ciclo corto del flujo material.
Muchos autores utilizan indistintamente los trminos logstica y cadena
de abastecimiento, estos plantean que la cadena de suministros es como la
logstica pero extendida mas all de las fronteras de la empresa. Es un trmino que plantea la integracin de los procesos logsticos (desde el cliente
final hasta el proveedor inicial) vistas las organizaciones como subsistemas
de un sistema global cada vez ms competitivo que genera un mejor servicio al cliente final.
Se pueden identificar tres grados de complejidad o tipos de cadenas de
suministro: la directa, la extendida y la compleja.
Una cadena de suministro directa consiste en una compaa, un suministrador y un cliente involucrados con los flujos hacia arriba o
hacia debajo de productos, servicios, finanzas e informacin.
Una cadena de suministro extendida incluye a los suministradores
de los suministradores inmediatos y a los clientes de los clientes
inmediatos, todos involucrados en los flujos hacia arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e informaciones.
Una cadena de suministro compleja incluye a todas las organizaciones involucradas en todos los flujos hacia arriba o hacia debajo de
productos, servicios, finanzas e informacin desde el ltimo suministrador hasta el ltimo cliente.
En este caso las terceras partes son el proveedor financiero, el cual aporta financiamiento, anunciando algn riesgo y ofrece consejos financieros;
el proveedor de logstica, encargado de ejecutar las actividades de logstica
entre dos de las compaas; y la firma investigadora de mercado, la cual
provee informacin acerca del ltimo cliente a una compaa bien apoyada
por la cadena de suministro.
Esto ilustra brevemente algunas de las muchas funciones que puede
ejecutar una cadena de suministro compleja.
51
Jos Luis Pulido C.
Segn Acevedo (2001) la organizacin de la cadena de suministro se

disea siguiendo el procedimiento siguiente:

Definicin del servicio al cliente final.

Seleccin de los procesos y organizaciones que integran la cadena.
Evaluacin y negociacin con los socios.
Organizacin de las alianzas con los socios.
Determinacin de los principales parmetros de la organizacin de
la integracin de la cadena.
Determinacin de la localizacin de los inventarios en la cadena de
suministro.
Definicin de los indicadores a nivel de procesos y organizaciones
de la cadena para satisfacer los parmetros definidos en la organizacin de la integracin.
Seleccin de las tcnicas gerenciales para coordinar la gestin de la
cadena.
Diseo del sistema de informacin y comunicaciones para interconectar a las organizaciones y procesos de la cadena de suministro.
Diseo de las formas organizativas de la colaboracin entre los integrantes de la cadena de suministro.
Elaboracin de un programa de implantacin conjunta.
El trmino de cadena de suministro hace referencia a los eslabones y

sus relaciones por lo que muchos autores han preferido aadir al contexto
una nueva terminologa que gestione la cadena de la organizacin, apareciendo como trmino, la administracin de la cadena de suministro o
gestin de la cadena de suministro.
Modelos para la Gestin de la Cadena de Suministros

Teniendo en cuenta todo lo comentado hasta el momento a continuacin se exponen algunos modelos conceptuales desarrollados por diferentes autores, los cuales permiten llegar a la implementacin de la filosofa
cadena de suministro en cualquier sistema logstico objeto de estudio. Estos modelos son:
Modelo Conceptual para la gestin de la cadena de suministro
(2000).
Modelo de tres estados. (1998)
Modelo de referencia del proceso (Modelo Supply Chain Council,
2001).
52
A continuacin se har una breve referencia a los mismos.

El modelo conceptual para la gestin de la cadena de suministro aparece ilustrado .En el mismo se aprecia como una cadena de suministro puede ser imaginada como una tubera mostrndose el flujo direccional de la
cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, informacin asociada con estos flujos, y el flujo de informacin sobre la demanda
y los pronsticos).
Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investigacin y desarrollo, pronstico, produccin avituallamiento, logstica, informacin sobre tecnologa, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar
a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a travs del
cliente del cliente para por ltimo proveer satisfaccin y valor al cliente,
tambin muestra el papel crtico del valor del cliente y la satisfaccin para
alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compaas individuales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un
todo.
La coordinacin entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la
cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terceras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compaas y la
viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente
se examina cmo todos estos fenmenos varan en diferentes ambientes
globales y su relevancia
El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro integrada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye:
Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y
niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y as indicar
el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento
potencial.
Un estado de posicin para identificar oportunidades para colaborar
actividades entre los miembros de la cadena.
Una seleccin del estado de accin para aumentar la competitividad
de la cadena.
El modelo de referencia del proceso es una serie de funciones de proceso, medida y datos de benchmarking para ayudar al fabricante a desarrollar
una estrategia para el mejoramiento.
53
Jos Luis Pulido C.
El modelo de referencia de la Cadena de Suministro ayudar a las compaas en la evaluacin de su desempeo en la cadena identificando las
reas dbiles y desarrollando soluciones para su mejora. Est diseado para
ayudar a los fabricantes que se estn esforzando por mejorar su desempeo
competitivo de las cadenas de suministro a travs de todo el intervalo, cada
vez ms complejo del proceso de Plan, Fuente, Fabricacin, Entrega.
El modelo presenta una manera efectiva de apalancar los esfuerzos de
reingeniera del proceso de negocio para tener xito en una implementacin rpida.
La administracin de la Cadena de Suministros es un enfoque global
que sinergiza el servicio que puede ofrecerse a los consumidores, eslabn
este ms importante en cualquier cadena de suministro.
54
Captulo 3
Modelos de evaluacin para

la cadena de suministros,
principios que la rigen y
los siete objetivos que persigue
la cadena de suministros
Modelo para realizar una revisin a la Cadena de Suministros.
(Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido)
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios
e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro.
stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes,
pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar,
o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos
inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una
base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos
contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo
objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente.
Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de
preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que
les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn
repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad
de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.
55
Jos Luis Pulido C.
Qu necesito revisar?
No les enve a las compaas en su Cadena de Suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos
puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la
insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern
acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales
e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin
sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos
que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga
alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que
usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Est preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una
de las principales empresas.
Principios para la Gestin de la Cadena de Suministros:

Accenture. (una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46
pases y cerca de 70.000 empleados) ha propuesto una lista de 7 principios
para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de
las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades
de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad
56
y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo

se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer
estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge
en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando
57
Jos Luis Pulido C.
los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a

clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos
ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los
errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer
la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms
cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el
costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no
es la forma de proceder, ahora la tendencia es ganar-ganar.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples
niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. (Kpis)
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
58
tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio y en
ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos
en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin,
se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin
deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el
cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de
soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el
medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras
diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como
soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis
estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas
que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios
tercerizados, etc.
59
Jos Luis Pulido C.
Los Siete Objetivos que persiguen las Cadenas de Suministros:

Hoy en da la importancia que la Alta Direccin le est dando a esta
rea de la organizacin crece de manera slida, impulsando: eficiencia,
rentabilidad y otros objetivos que en su conjunto buscan proporcionar ventajas competitivas que diferencien a la organizacin de sus competidores.
Aqu presento los siete objetivos que considero son los ms importantes,
para establecer esta meta:
1. La Cadena de Suministro debe ser rentable, esto es, debe buscar que
las operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la
vez, se busquen ahorros sostenibles en el largo plazo ms que procurar ahorros puntuales que solo beneficien a una parte de la cadena
y solo por una vez.
2. Se debe buscar la especializacin, aqu es importante contar con
expertos (de preferencia globales) en cada tramo de la cadena, por
ejemplo, si mis operaciones son dbiles en el manejo de almacenes, buscar al experto en ese tema y asignarle esa responsabilidad o
aprender de ellos para hacer de ese eslabn una operacin robusta y
rentable.
3. La Cadena de Suministro debe ser sensible a los cambios que ocurren en el mercado, y debe adaptarse rpidamente a esos cambios,
buscando en todo momento satisfacer de manera constante las necesidades que los consumidores demandan de los productos o servicios que adquieren.
4. Debe tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro
de sus procesos, desde que el cliente coloca su orden, cuando sta
es manufacturada y embarcada y en general debe poseer cuanta informacin sea necesaria para no perder de vista lo que ocurre en las
operaciones a lo largo de toda la Cadena.
5. Debe buscar su integridad, es decir, buscar unir el todo en un solo
concepto de eficiencia en el desempeo de la cadena de suministro,
no sesgar ni tratar a los diferentes eslabones de manera aislada sino
integrarlos y buscar la seguridad en todos sus procesos correlacionados, seguridad en su manejo, en la calidad y precisin de la informacin que fluye en todos sus canales.
6. La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedores para tomar decisiones y puedan cumplir con el desempeo y los
60
resultados presupuestados. A cada proveedor se le deben hacer ver

los beneficios y las consecuencias al alcanzar o no los objetivos programados y deben proporcionrseles los elementos de autogestin
necesarios para alcanzar esos resultados.
7. La Cadena de Suministro debe ser sustentable, hoy en da el cambio
climtico y la racionalizacin de los recursos naturales comienza a
tornarse en un problema de carcter mundial, donde se busca proteger y conservar el entorno en el que se desarrollan las operaciones,
por lo que se deben proponer acciones verdes que contribuyan a
proteger el medio ambiente.
EL OUTSOURCING EN LA CADENA DE SUMINISTROS:

Concepto de Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como
un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento
de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos
para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una
misin.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de:
Un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal
de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
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Jos Luis Pulido C.
Hemos desarrollado para este libro desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa, as
como tambin las razones estratgicas ms importantes que la justifican.
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de
proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los
convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos
entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden
llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades.
La compaa contratante lograr en trminos generales, una Funcionalidad mayor a la que tenia internamente con Costos Inferiores en la
mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas con su contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar Outsourcing:

1. Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado
por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %.
2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen
que ver con al razn de ser de la compaa.
3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
4. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.
5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente.
Las cinco razones estratgicas ms importantes:

1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia
gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades
de sus clientes.
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2. Acelerar los beneficios de reingeniera.

3. Compartir riesgos.
4. Destinar recursos para otros propsitos.
5. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin,
como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30%
del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes
costos:
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin
de rdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones,
realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,
eleccin de proveedores.
Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea,
separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de
las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo
de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.
Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el
personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen
que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca.
Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el
inventario.
Ventajas de Implementar Outsourcing:

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el
que exista antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.
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Jos Luis Pulido C.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin
en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
Beneficios adquiridos del Outsourcing:

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms
de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado.
Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el
costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y
pagos, as como el costo financiero.
Cules son los alcances de Outsourcing?

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Qu riesgos presenta el Outsourcing?

No negociar el contrato adecuado.

Mala eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
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Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros,

son cabezas de grandes Cadenas de Suministros que abren sus puertas a
empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y
centros de venta con diversos productos.
Algunas de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos
a los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla.
Para que una Cadena de Suministros tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen
adaptarse a las necesidades del mercado que atendern.
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Captulo 4
Indicadores de la gestin
de la Cadena de Suministros
En Cadenas de Suministros integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homognea el funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de informacin para dar respuesta a
los distintos problemas de gestin que pudieran presentarse. En el presente
captulo se apuntan los aspectos generales a tener en cuenta para definir indicadores que permitan medir el rendimiento de la cadena de suministro.
La medicin de parmetros es importante por dos motivos. Por una
parte afecta a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el
funcionamiento de la Cadena de Suministros. Por otra parte proporciona
los criterios necesarios para determinar si las medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la Cadena de Suministros la primera cuestin a la que se debe dar respuesta es
qu indicadores se van a considerar? Los indicadores que se seleccionen
deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con
los objetivos estratgicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en
cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimizacin de los procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel
interdepartamental o bien en relacin con otras empresas. Las empresas
implicadas en sentido estricto en la gestin de Cadena de Suministros sern las que busquen la excelencia en este ltimo nivel de desarrollo.
Uno de los problemas ms comunes encontrados en varios sistemas
de medicin es que estn fuertemente orientados a la actividad funcional
por lo cual cada departamento posee sus propios indicadores de medida
que evalan su funcionamiento de forma aislada y segn sus parmetros
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Jos Luis Pulido C.
propios. En este entorno, es frecuente que la persecucin de la mejora de

los indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los
indicadores con los que se mide el funcionamiento de otro departamento
diferente. Resulta necesaria la introduccin de otro tipo de indicadores de
ms alto nivel que s sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el
funcionamiento global de la Cadena de Suministros. Los indicadores individuales anteriormente descritos pasan a ser herramientas y parmetros de
otros de mayor entidad.
Como ejemplo podra citarse lo siguiente: Un indicador de alto nivel
podra ser el porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos.
Este indicador medira la efectividad del proceso de cumplimiento de un
pedido a travs de los diferentes departamentos de una empresa. Indicadores individuales que podran verse involucrados en el buen resultado
final de este indicador general podran ser la disponibilidad del producto,
la precisin en la entrada del pedido, el correcto picking, la precisin en
la produccin, la distribucin ajustada a plazos de entrega, la entrega de
producto ajustada a plazo, la calidad del producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa pero que le afectan de manera directa. As,
por ejemplo, se pueden obtener niveles deficientes de servicio al cliente
por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener
un control directo y global de toda la Cadena de Suministros, el anlisis y
la medida del funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la
misma, sean elementos internos o externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento de la Cadena de Suministros. El nmero de indicadores debe ser tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo, que apunte
de forma clara los defectos clave del funcionamiento global y permita establecer los parmetros de actuacin con efectos inmediatos para corregir los
errores producidos en la gestin o las tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas
para chequear la situacin de su Cadena de Suministros es preciso que se
plantee las siguientes cuestiones: Ha mejorado la medida respecto a la
ltima vez que se realiz? Cunto ha mejorado? Qu diferencia existe
entre el valor medido y el valor objetivo? Con respecto a esta ltima cuestin resulta fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los
indicadores utilizando para ello el mtodo que mejor se ajuste a la realidad
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de la empresa (por ejemplo, objetivos basados en datos histricos, en benchmarking externo, en benchmarking interno o en objetivos tericos).
En definitiva, si bien la medicin del rendimiento de la Cadena de Suministros puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los
eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestin
de la empresa hacia la excelencia.
Hay que remarcar la importancia en la eficacia y eficiencia de la gestin
de la Cadena de Suministros y su competitividad en logstica. El conocimiento de la necesidad de medir la gestin en los procesos logsticos
est razonablemente extendido en la industria y entre los proveedores de
servicios logsticos, pero en la prctica son menos utilizados en la sistemtica implementacin de los esquemas de indicadores de gestin. Esto es
ciertamente verdad que muchas empresas genuinamente no conocen como
medir la gestin o que potenciales beneficios podran ganar.
Aunque existan empresas que fallan al medir sus indicadores logsticos
no podrn estar seguros cual es la razn por la cual ellos pierden o ganan respecto a sus competidores. Desde esa imposibilidad de comparacin
objetiva con otras empresas o con los promedios de las industrias o con
las expectativas de sus clientes, estn intentando controlarlos sin tener las
cifras a comparar. Pueden no estar seguros de que sus bienintencionadas
inversiones en equipos, formacin, sistemas y mtodos de trabajo sern
provechosas
Tradicionalmente, la gestin financiera ha sido la primera medicin de
xito en muchas empresas. Los sistemas de planificacin e informacin
financiera han sido desarrollados para medir bsicamente la gestin de una
forma regular mensual, trimestral y anual. Hoy, las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestin de la medicin para alcanzar la direccin efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los objetivos de
negocio y financieros. Los sistemas convencionales de informacin financieros no generan toda la informacin requerida sobre la gestin logstica.
Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logsticos a lo largo de la
gestin integrada de la Cadena de Suministros tendran que estar dentro de
un sistema coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compatibilidad. Si no puede ser asumido que la medicin de un
atributo en un proceso de eleccin al azar nos dara un indicador valido de
gestin. Adicionalmente, cada medicin podra tener una relacin con los
objetivos de la empresa, lo que evidentemente puede variar en el tiempo y
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Jos Luis Pulido C.
de empresa a empresa, y podra ser parte del ciclo de control del proceso
por el que se va a poner en marcha la medicin de la gestin logstica.
l porque de las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una
misma industria, los indicadores del proceso logstico pueden a menudo
ser medidos en diferentes formas. Consecuentemente pueden ser utilizados
muchos diferentes indicadores de gestin. Los indicadores de gestin que
presentaremos en este libro son ejemplos de una buena prctica generalmente aceptada, pero cada empresa tendr que seleccionar aquellos que les
son apropiados a sus circunstancias y objetivos. Sin embargo, las descripciones dadas en este libro son definidas para ser entendidas como la definicin de cada indicador de gestin. Esto facilitar mucho las posibilidades
de comparacin nter empresas al crear una unidad corriente de gestin de
los indicadores logsticos.
Las empresas pueden tambin decidir sus objetivos de estndares de
gestin. Este libro no se propone niveles de actuacin para cada uno de los
indicadores de gestin logsticos, estos estndares tendrn que ser definidos para cada empresa en particular. Muchas empresas pueden utilizar proveedores de servicios logsticos o cualquier otra organizacin externa. Los
indicadores de gestin de Logstica (y estndares) pueden ser incorporados
en los contratos como compromisos por ambas partes para asegurar que la
gestin integral de la Cadena de Suministros est bajo control.
Un medidor de gestin o indicador es informacin sobre un proceso que
es: definido y registrado en una forma prescrita soportado hacia la direccin de la empresa en relacin a estndares u otra informacin.
Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de
gestin, por ejemplo, variables indicando eficacia, eficiencia o productividad.
Definiciones alternativas existen al referirse a los trminos medidores
de gestin o indicadores de gestin. La definicin presentada en este
libro no est en contradiccin con otras definiciones, pero la hemos planteado de forma ms completa y define las condiciones esenciales para que
el indicador de gestin o de medicin pueda responder.
En una empresa, muchos de los aspectos de la actividad logstica pueden ser importantes. Con pocas excepciones, este libro no solo cubre puramente las medidas o indicadores estadsticos o financieros.
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Nota 1: En general, Los Indicadores de Gestin se refieren a cierto periodo de tiempo; por ejemplo, hora, da, semana, mes, trimestre o ao. Es
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestin en el
curso del tiempo (tendencia).
Nota 2: En general, la informacin usada para los indicadores de gestin de Cadena de Suministros se refiere a lugar, tiempo, forma y propiedad
o posesin de los productos.
La medicin de la gestin de Cadena de Suministros de una empresa se
puede extender a un mbito local, internacional o global de la cadena de
gestin de suministro y es necesaria por un nmero de razones:
Una parte esencial de un proceso de mejora es la medicin del progreso contra una medicin estndar de la gestin
Los clientes requieren una buena gestin en trminos de tiempo de
entrega y fiabilidad, adems de un aceptable precio y alta calidad.
En orden a iniciar o seguir los cambios en el mercado o en la tecnologa, las empresas necesitan incrementar la flexibilidad de fabricacin y
distribucin (por ejemplo, reducir los tiempos de reaccin, cambiar los
tiempos de entrega, reingeniera, acortar los tiempos al mercado, cambiar
las ubicaciones y los proveedores de servicios logsticos). Estos cambios
pueden solo ser llevados con xito si es soportada por una adecuada gestin logstica.
Como las empresas industriales, cuyo foco de negocio central de competencias, ellos pueden decidir subcontratar algunas de sus actividades logsticas. La gestin de estos proveedores de servicios logsticos podrn
necesitar de requerimientos que sern acordados por contratos (por ejemplo, un contrato de distribucin fsica), y tendra que ser medido por una o
ambas partes.
La medicin de la gestin logstica descrita en estos documentos podra
ser usada y los proveedores podran estar de acuerdo en un contrato especfico con valores de estas mediciones.
La direccin de toda la Cadena de Suministros requiere acordar la gestin de la medicin a ambos puntos de transferencia internos y externos en
esta cadena
Los puntos de transferencia entre empresas son probablemente
sujetos a contractos de acuerdos y de estndares de gestin ms all de lo
contractual.
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Jos Luis Pulido C.
Como ya hemos indicado, existen diferentes razones para medir la gestin de las actividades y procesos de la Cadena de Suministros. Nuestro
estudio relaciona muchas de las posibles medidas de gestin. Sin embargo,
estas no nos indican que existe algn requerimiento legal para mantener
cualquier valor especfico de gestin. La seleccin de las medidas de gestin y sus valores objetivos es una prctica que podra ser determinada por
el entorno de negocio y entre los clientes y proveedores de los especficos
servicios concretados. Por esto, este reporte no indicar ningn valor en los
indicadores de gestin.
La priorizacin hacia la seleccin de un indicador de gestin logstica
necesita unas bsicas consideraciones para ser realizado, lo cual ser discutido en esta introduccin (ver tambin 3.6 Implementaron, mas adelante).
La medicin de cualquier indicador logstico puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo de la gestin integrada de aprovisionamiento y con la empresa. Sin embargo un indicador
individual de gestin de una empresa podra derivar desde los objetivos
generales de negocio de la misma y podra mostrar que las mejoras en
logstica contribuyen a estos objetivos. En la practica el objetivo de gestin es a menudo definido no como un valor individual pero si como un
rango entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida. Adems
en condiciones contractuales podran ser consideradas como indicadores
de gestin y estos podran ser considerados como requerimientos en el
entorno del negocio.
La medicin puede tambin ser medida en diferentes alternativas y
a diferentes niveles con la jerarqua de la Cadena de Suministros de la
empresa.
No obstante un indicador de gestin es una parte de un ciclo de control y todos los elementos del ciclo de control podran ser implementados
para alcanzar un control total funcional del proceso. Los indicadores de
gestin pueden proveer la informacin que les requiere la direccin de la
empresa para as de esta manera se eliminen tergiversaciones.
Es necesaria una seleccin cuidadosa de los indicadores de gestin posibles junto con una clara e inequivocable definicin de los mismos.
En orden a establecer los indicadores de gestin que sern apropiados
en situaciones especificas, Cadena de Suministros puede romperse hacia
abajo en un nmero secuencial de procesos de transformacin, cada uno de
los cuales comprenden actividades que transformaran entradas y salidas.
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Proceso de Transformacin de Entradas y Salidas

Proceso n-1
Proceso n
Entradas
Proceso n+1
Salidas
Los indicadores de gestin pueden referirse a datos que se entendern entradas, como procesos de transformacin por s mismos y/o hacia
salidas. Algunos ejemplos de los procesos de datos podrn ser medidos
como:
Entradas: Materiales, capital, personal, informacin, etc.
Atributos de Transformacin: Nivel de stocks, tiempo de proceso,
cantidad utilizada, etc.
Salidas: Produccin finalizada, ventas, entregas, informacin, etc.
Nota 1: Ciertas fases de la Cadena de Suministros son transacciones de
negocio. Estas podran tambin ser consideradas como procesos de transformacin.
Nota 2: Los indicadores de gestin y las variables desde las que se derivan pueden ser expresados en trminos fsicos o en trminos financieros.
Esta parte del libro se centra sobre las unidades fsicas.
Frecuentemente los indicadores de gestin pueden ser expresados en
trminos de:
Indicadores de Entradas
Eficiencia es el promedio entre la Norma de entrada y la entrada Real,
o, Utilizacin es el promedio entre la entrada Real y la Norma de entrada
(inverso de eficiencia)
Indicadores relativos a Procesos
Productividad es el promedio entre la salida Real y la entrada Real
Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
de la salida
Tiempo de reaccin es el tiempo entre la iniciacin de un proceso y
su finalizacin (es un indicador basado en el tiempo de la velocidad
de respuesta)
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Jos Luis Pulido C.
Nivel de stocks es el indicador basado en la cantidad de stock en el

sistema, Rotacin de Stocks es el promedio basado sobre la tasa a la
que el stock es consumido
Indicadores de Salidas
Eficacia es el promedio entre la salida Real y la salida Normal
Fiabilidad, dem anterior
Nivel de Servicio, dem anterior
Nota: Lo Normal puede ser el mximo o el valor planificado de acuerdo
con el contexto
En Resumen, tomando por aproximacin un proceso, los indicadores de
gestin bsicos podran como mnimo ser considerados el conjunto de:
Entradas: Eficiencia, o Utilizacin (priorizando sobre procesos de
cuellos de botella)
Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reaccin, Nivel
de Stocks, Rotacin de stocks
Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio
Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la entrega y flexibilidad son directamente relativos a la demanda de clientes. El
nivel de stocks en la cadena de aprovisionamiento puede ser visualizado
como una derivada de estos objetivos y tendra que ser determinada por la
estructura y los procesos de la logstica elegida.
En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de
objetivos existir, por lo que la situacin de la logstica puede ser representada como en la siguiente figura:
Jerarquizacin de Objetos
Los productos
correctos
La cantidad
correcta
Flexibilidad de
suministro
En el
momento
Fiabilidad en
la entrega
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Al coste
ptimo
Tiempo
Entrega Tiempo
de reaccin
Nivel de
stocks
Las empresas individuales podran determinar cul es la prioridad apropiada a sus entornos de negocios. Podran tambin determinar los indicadores de gestin que deben de ser usados en cada uno de los niveles de la
organizacin:

Estratgico
Poltico / tctico
Planificacin y nivel de control
Ejecutivo o nivel operacional
Nivel
Estratgico
Nivel
Poltico/Tctico
Nivel
Planificacin/Control
Nivel
Operacional
Niveles de Control de una Organizacin

Entre estos niveles existe una relacin de control (hacia abajo) y de
informacin reportada (hacia arriba). Los niveles altos en la organizacin son los que indican los objetivos para los niveles inferiores (estructura
vertical). Para cada nivel un conjunto de indicadores de gestin es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de control. La
gestin estndar de cada ciclo de control se deriva desde los objetivos que
han sido indicados en los niveles superiores.
En este captulo los indicadores de gestin sern detallados ms adelante. Los indicadores de gestin del Grupo A y Grupo B se refieren principalmente al nivel poltico / tctico, los del Grupo C y D primariamente
se refieren al nivel de planificacin y control y los del Grupo E, F y G
generalmente son de nivel operacional.
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Jos Luis Pulido C.
Gestin
Estndar
(registro del
valor deseado)
Proceso a ser
controlado
Herramienta
de Medicin
(registro del
valor real)
Gestin variables
afectadas
Efectos
Referente
(comparar el
real con el
valor deseado)
C
Dueo del
Estndar
Sistema de Control de Retroalimentacin (despus de Juran)

Esta aproximacin asegurara que un conjunto coherente de indicadores
de gestin es utilizado a travs de la organizacin de la Cadena de
Suministros.
El proceso de mejora ser liderado hacia los resultados solo si el ciclo
de control ha sido implementado en la organizacin en todos los elementos
esenciales, relaciones y tiempo:
El proceso o entidad ser controlado a travs de:
La herramienta de medicin
La gestin estndar / normal con los limites de control
Un referente para comparar los valores actuales con las normas
Un procedimiento de informacin a todo el personal responsable para la
comparacin de resultados as como puede realizarse un diagnostico
Acciones correctivas desde el personal para cambiar los procesos variables
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Nota: Como es en un proceso dinmico, el tiempo de las diversas fases

de los ciclos es muy importante.
Las siguientes condiciones tendran que ser cumplidas:
Los procesos logsticos tendran que ser definidos y estructurados a
lo largo del flujo de productos (horizontalmente). Existir tambin
una estructura de direccin (vertical); de esta forma la organizacin
se podr estructurar en ambas direcciones:
Flujo de dinero
Finanzas
&

Desarrollo
Producto
Administracin
Marketing
y ventas
Estrategia
Empresa

Aprovisionamientos
Distribucin
Produccin
Flujo de productos
Coherencia en los Niveles de Control en las Organizaciones
Las variables por las que el proceso tendra que ser seguido deberan ser
identificadas y el personal seria responsable para dirigir los efectos de las
variables en el proceso.
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Jos Luis Pulido C.
Los indicadores de gestin ms adecuados tendran que ser seleccionados y definidos.

Sistemas y procedimientos para la medicin y la informacin de los
datos requeridos se deberan establecer.
Nota: Las empresas con amplias bases de datos podrn ser usadas para
registrar y proveer de datos para los clculos de los indicadores de gestin
dando consistencia y evitando duplicaciones.
Normas / estndares (con control de lmites, si es apropiado) serian el
conjunto y la direccin para cuantificar los objetivos.
En orden a mejorar la oportunidad para el anlisis es recomendable que
los indicadores logsticos sean revisados juntos con los de calidad y finanzas, y que todas las disciplinas en la organizacin cooperen en el proceso
de mejora.
Cuando se seleccionan los indicadores de gestin de Cadena de Suministros en adicin a las condiciones mencionadas anteriormente los siguientes requerimientos tendran que ser considerados:
Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir
una diferente estructura logstica y por lo tanto tambin diferentes
indicadores de gestin de Cadena de Suministros.
La gestin de la competencia tiene que ser considerado cuando se
establezcan objetivos.
La definicin de un indicador de gestin tienen ser muy clara (por
ejemplo, la potencial relacin de negocio entre una alta fiabilidad en
las entregas y un nivel de stocks bajo).
Con relacin a la implementacin de un sistema coherente de indicadores de gestin de Cadena de Suministros se tendran que realizar los
siguientes pasos:
Establecer los objetivos (Cadena de Suministros).
Establecer la estructura de la organizacin (Cadena de Suministros).
Establecer los instrumentos de seguimiento.
Determinar el criterio para la seleccin de los indicadores de gestin
aplicando el conocimiento y la experiencia del anlisis a la Cadena
de Suministros.
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Fijar las normas y los lmites de control.

Definir los indicadores de gestin, para cada nivel de la Cadena de
Suministros y de la organizacin.
Determinar las herramientas de medida.
La eleccin de un conjunto de indicadores de gestin tendra que tener
en cuenta los siguientes puntos:
El listado existente en este reporte no es restrictivo; indicadores adicionales de gestin a los relacionados aqu podrn ser usados para
un mejor entendimiento de hechos relevantes y prever cualquier
mala interpretacin de su significado.
El valor de los indicadores de gestin, comparados entre diferentes
unidades operativas, podra asumir bastantes diferentes significados,
dependiendo del nivel o del mtodo de anlisis.
Un indicador de gestin es significativo y comparable solo si el dato
que se toma en cuenta es conforme a la estricta definicin y sus valores son obtenidos con una consistencia bsica.
Las mediciones son referidas al entorno relevante, desde los mtodos de evaluacin que pueden afectar al resultado.
Este reporte puede ser la base de un conjunto de base de datos logsticas. Estos pueden incluir:
Estructuras permanentes de informacin sobre materiales / flujo
de productos en adicin a todos los sistemas de informacin
financieros;
Proyectos de Direccin por objetivos para alcanzar el control de; o de
mejora hacia, especficos objetivos de la Cadena de Suministros.
Cuando los objetivos del negocio son traducidos en trminos de Cadena
de Suministros, por ejemplo, nivel de servicio al cliente, flexibilidad de
fabricacin, tiempos de reaccin, fiabilidad en las entregas y niveles de
stocks, las acciones consistiran en realizar mejoras en los indicadores de
gestin contra los objetivos deseados. La experiencia prctica nos muestra
que para los mltiples indicadores de gestin del control total de la Cadena
de Suministros se requieren en diferentes puntos.
Las reas de actividad para los indicadores de gestin logsticos son
definidas con referencia a las actividades agrupadas (clusters) preparados
por CEN/TC 273/GT 2 (ver CEN Report CR 13156 Algunos Perfiles
Profesionales para Profesionales en Logstica), y los agrupados son los
siguientes:
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Jos Luis Pulido C.
Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente

1. Ventas
2. Servicio al Cliente
Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio de Proveedor
1. Aprovisionamiento
2. Servicio de Proveedor
Grupo C: Producto
1. Diseo de Producto
2. Diseo de Realizacin
3. Diseo de Mantenimiento
Grupo D: Produccin
1. Planificacin de la Produccin
2. Programacin y Control de la Produccin
3. Ejecucin del Plan de Taller
Grupo E: Almacenaje
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccin
2. Aspectos relacionados con la Informacin
3. Aspectos relacionados con la Calidad
4. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo F: Transportes
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reaccin
2. Aspectos relacionados con la Calidad
3. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo G: Control de Stocks
1. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock
2. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock de Servicio
Grupo H: Indicadores Varios
1. Aseguramiento de Datos
2. Personal
3. Logstica Inversa
3. rea de Medio Ambiente
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En la direccin y control de la cadena de aprovisionamiento y tambin

en el flujo interno de productos, la comunicacin sobre los Indicadores de
Gestin ser responsabilidad de la direccin en cada uno de los niveles en
una organizacin que podra llevar eficacia y eficiencia a travs del uso de
sistemas de informacin automatizados o por otros sistemas efectivos de
comunicacin.
En estos trminos estndar de comunicacin, los conceptos y cdigos
tienen que ser usados para que no existan malas interpretaciones.
Un ejemplo ilustrar la estructura usada en este reporte. Un tpico Indicador de Gestin describir una entidad (por ejemplo, flexibilidad, lo
que en general podra ser definido como el camino y la velocidad con la
que se puede realizar la adaptacin a los cambios de situacin). La entidad
del Indicador de Gestin podra tener diferentes atributos asociados en el
sentido de distinguir qu clase de entidad significa. Por ejemplo, respecto
a la entidad flexibilidad podra atacar los atributos de mercancas entradas o pedidos entregados, etc. El valor del Indicador de Gestin flexibilidad depender del particular atributo aplicado (por ejemplo, mercancas entradas o pedidos entregados)
Las salidas de un proceso de Cadena de Suministros podran ser mucho
ms reflejadas como servicio al cliente, generalmente tienen que responder a mltiples criterios, por ejemplo, la cantidad correcta, en el tiempo
acordado y segn el nivel de calidad de servicio acordado.
Es a veces deseable tener una sola medida del indicador de Cadena de
Suministros. Podran realizarse diferentes intentos para un solo indicador
sobre el servicio al cliente combinando diferentes medidas. Asumiendo la
calidad del producto es correcta una combinacin que pueda tener en cuenta los aspectos sobre la cantidad y el tiempo.
Un ejemplo seria evaluar la correcta cantidad al 100(%), evaluando
proporcionalmente las desviaciones. De modo semejante el periodo de
tiempo (mes, semana, da, hora) podra ser evaluado: entregas con el periodo requerido al 100(%), las desviaciones ms pronto o ms tarde sern
tambin evaluadas respectivamente. El producto de los valores de cantidad
y tiempo darn un resultado del nivel de servicio al cliente.
Otro ejemplo es hacer combinaciones en los puntos de transferencia de
la Cadena de Suministros, por ejemplo, exactitud de la captura de pedidos,
fiabilidad de entregas y cantidad enviada.
81
Jos Luis Pulido C.
Un indicador de gestin combinado basado en las lneas de pedido podra ser definido como un promedio entre:
La cantidad de productos recibidos correctamente por el cliente y el
nmero total de lneas de pedidos enviadas a / recibidas en el almacn
Usando solo un indicador de gestin podramos no ser tan beneficioso
por que podran obscurecer las razones de una pobre gestin. Es por todo
esto que lo ms usual al principio seria medir las entidades individuales
y despus combinarlas usando factores de ponderacin para obtener un
acuerdo de medicin del tipo tasa de vendedor
El tiempo de reaccin es un importante parmetro en muchos acuerdos
de suministro. En estos habra que tener un valor absoluto y quizs una
tolerancia (por ejemplo, 20 das de trabajo ms o menos un da). Este valor
o ventana podra luego ser comparada con el actual indicador de gestin
en una o dos maneras:
como una diferencia para un acontecimiento logstico individual,
por ejemplo 2 das tarde
como un promedio para un conjunto de acontecimientos logsticos,
por ejemplo, 5 de cien tarde.
Los indicadores de Gestin de Ventas y Servicio al Cliente pueden ser
aplicados en la relacin entre dos sucesivas fases de la misma Cadena de
Suministros, con una empresa (sea o no una venta comercial de productos)
o entre dos empresas.
Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comerciales y a la identificacin de los procesos de Servicio al Cliente con relacin
al nivel de servicio del pedido del cliente (demanda). Como consecuencia
los indicadores son divididos entre los que miden la gestin de los procesos
de ventas y los que miden en general el servicio dado al cliente.
Los indicadores de gestin pueden, de acuerdo a las circunstancias, ser
referidos a:
1. Un especfico pedido o conjunto de pedidos, o
2. Un especfico producto o grupo de productos, o
3. Un especfico periodo de tiempo, etc.
Cuando se fija un indicador de gestin, se tendra que facilitar una clara
definicin y estado de las circunstancias en la que es relevante.
82
La definicin de Entrega en referencia al siguiente indicador seria:

Suministrar y disponer de productos hacia el cliente en conformidad
con el requerido producto, cantidad, tiempo, lugar y otras condiciones
acordadas en el pedido.
A continuacin le presentamos un grupo de Indicadores de Gestin de
la Cadena de Suministros, sementados en las diferentes funciones establecidas en la cadena de valor del negocio:
INDICADORES DE VENTAS:
Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccin:

1. ndice de Tiempo de Reaccin.
Un indicador de la capacidad de reaccin de una empresa de ventas y de
la evaluacin de los procesos.
Esto podra ser definido como la diferencia (expresada en un valor absoluto o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en
das, horas, etc. segn sea lo apropiado) entre:
a) La notificacin de una solicitud de peticin al proveedor, y de la
entrega de lo solicitado al cliente comprador (ndice de tiempo de
reaccin real).
b) El planificado / ndice de tiempo de reaccin objetivo.
2. Tiempo de Reaccin a la Confirmacin del Pedido.
Un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de
venta.
La diferencia (expresada en valor absoluto o como un promedio) del
tiempo transcurrido (tiempo valorado en das, horas, etc. segn sea lo apropiado) entre:
a) La notificacin de un pedido al proveedor, y de la confirmacin
de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envo) al
comprador (actual ndice de tiempo de reaccin de confirmacin).
b) El ndice objetivo de tiempo de reaccin de confirmacin.
83
Jos Luis Pulido C.
Aspectos relacionados con la Informacin:

1. Aseguramiento del Proceso de Entrada de Pedidos.
Un indicador de como se cierra el proceso de captura de entrada de pedidos de ventas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
a) El nmero de pedidos entrados correctamente.
b) El total de nmero de pedidos recibidos (Este promedio podra
ser medido en trminos de nmero de lneas por pedido, o nmero de pedidos).
2. Fiabilidad del Plan de Ventas.
Un indicador de la calidad de la informacin de la previsin de ventas,
un aspecto de la estabilidad de la demanda. El promedio, para un grupo de
productos definidos en un especfico horizonte de previsin y periodo y
con una tolerancia de previsin acordada, entre:
a) El nmero de artculos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen tolerancia.
b) El nmero de total de artculos de la previsin de ventas (Este
promedio podra ser medido en trminos de previsin de producto que se mantiene en el stock (SKU), del total de productos
vendidos, o cualquier otro nivel ms alto de previsin de grupo,
La previsin podra ser en valor o en volumen).
3. Tiempo de Reaccin a la Informacin Requerida
sobre el Pedido del Cliente.
Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
(primera lnea) y la disponibilidad interna del estado de la informacin.
La diferencia (expresada como en una diferencia absoluta o como un
promedio) del intervalo de tiempo (valor del tiempo en das, horas, etc.
segn sea lo apropiado) entre:
a) La notificacin de un requerimiento de informacin por el cliente
y el facilitar una contestacin al cliente (actual tiempo de reaccin a la informacin requerida sobre el pedido del cliente).
b) El objetivo del tiempo de reaccin a la informacin requerida
sobre el pedido al cliente.
84
4. Tiempo de Reaccin a la Informacin de la Incidencia.

Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente y
del sistema interno de informacin de respuesta a la incidencia. Se tendrn
que mantener estadsticas independientes para las incidencias de produccin y de distribucin.
La diferencia (expresada en valor absoluto o en promedio) del intervalo
de tiempo (tiempo valorado en das, horas, etc. segn sea lo apropiado)
entre:
a) El tiempo real de un incidente y de la comunicacin al cliente
segn los pasos correctivos (tiempo real de reaccin a la informacin de la incidencia).
b) El objetivo del tiempo de reaccin a la informacin de la
incidencia.
INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE:
Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccin al Pedido

y al Envo:
1. Tiempo de Reaccin del Pedido (desde la visin del proveedor).
Un indicador de la gestin de la entrega de salidas incluyendo todos los
aspectos de la entrega, por ejemplo, produccin, preparacin de pedidos,
envos, transporte.
entre:
a) La notificacin de un pedido al proveedor y la entrega de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (tiempo real de
reaccin del pedido).
b) El objetivo del tiempo de reaccin al pedido.
2. Tiempo de Ciclo del Pedido (desde la visin del cliente).
Un indicador de la gestin de la entrega de salidas incluyendo todos los
aspectos de la entrega, por ejemplo, produccin, preparacin de pedidos,
envos, transporte.
85
Jos Luis Pulido C.

entre:
a) La emisin de un pedido de compra por el cliente a la empresa
(como proveedor) y el punto en el tiempo cuando los productos
pueden estar disponibles para usar por el cliente (tiempo real de
ciclo de pedido).
b) El objetivo del tiempo de ciclo de pedido.
Aspectos relacionados con la Calidad:

Las mediciones en valores absolutos y promedios podran ser consideradas en trminos de nmero de envos, nmero de lneas de pedidos,
nmero de pedidos, o cantidades reales entregadas.
1. Calidad.
Un indicador de la eficacia de los procesos que podran asegurar el seguimiento de los estndares de calidad. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados conforme a las especificaciones acordadas de calidad.
b) El total de productos entregados.
2. Reclamos de Clientes.
Un indicador de la satisfaccin del cliente (con relacin al servicio antes que al producto). El promedio, medido sobre un periodo de tiempo
definido, entre:
a) El nmero de Reclamos de los clientes recibidos sobre el servicio
ofrecido.
b) La cantidad total de productos entregados.
3. Precisin de la Documentacin de Envo.
Un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparacin de
documentacin. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
86
a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la

entrega con los documentos correctos.
b) El total de productos planificados para ser entregados.
4. Condiciones de Conformidad del Embalaje.
Un indicador de la eficacia de los mtodos de embalaje y de la eficiencia de los procedimientos de embalaje.
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la
entrega en conformidad con las condiciones acordadas de embalaje.
b) El total de productos planificados para ser entregados
Aspectos relacionados con el Tiempo:

1. Fiabilidad de Entrega a Requerimientos del Cliente.
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el
cliente.
b) El total de productos planificados para entregar. (Este promedio
podra ser medido en trminos de nmero de envos, nmero de
lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidades entregadas.
Alternativamente el valor real podra ser usado).
2. Fiabilidad de Entrega a Compromisos del Proveedor.
Un indicador de la validez de los procesos de compromisos de pedidos.
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en el periodo segn las fechas comprometidas por el proveedor.
b) El total de productos planificados para entregar en este periodo.
(Este promedio podra ser medido en trminos de nmero de envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidades entregadas. Alternativamente el valor real podra ser usado).
87
Jos Luis Pulido C.
Aspectos relacionados con la Cantidad:

1. Aseguramiento de las Cantidades Enviadas.
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad solicitada por el cliente.
b) El total de productos entregados. (Este promedio podra ser medido en trminos de nmero de envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidades entregadas).
2. Precisin de Envos.
Un indicador de la habilidad de la organizacin para proveer la cantidad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de
la planificacin y de la ejecucin. El indicador se emplea particularmente
a los pequeos pedidos y a cantidades no estndares. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El nmero de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
cantidades especificas solicitadas.
b) El nmero total de cantidades de pedidos especficos recibidos.
(Este promedio podra ser medido en trminos de nmero de lneas de pedidos o nmero de pedidos).
Aspectos relacionados con la Flexibilidad de Envos:

1. Modificaciones Pedidos Clientes.
Un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organizacin. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El nmero de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones
de pedidos.
b) El nmero total de pedidos modificados por solicitud.
(Este promedio podra ser medido en trminos del nmero de
lneas de pedidos y tambin con referencia al tiempo de cambio
solicitado).
88
Los indicadores de gestin del aprovisionamiento pueden ser aplicados

a la relacin entre dos etapas sucesivas de la misma Cadena de Suministros, dentro de una sola empresa (independientemente de que tenga lugar o
no una compra comercial de productos) o entre dos empresas.
Los indicadores del Grupo B,Aprovisionamiento y Servicio de Proveedores son un espejo virtual de los citados bajo el Grupo A, Ventas y
Servicio al Cliente. Sin embargo, se analizar desde el otro extremo del
eslabn de suministro y se centraran probablemente en los diferentes aspectos del servicio que se tiene que realizar.
Los indicadores pueden ser divididos entre los que miden la gestin del
proceso de aprovisionamiento (seccin B.1) y los que miden el servicio en
su conjunto proporcionado por el proveedor (seccin B.2).
Los indicadores de gestin pueden, segn las circunstancias, estar relacionados con:
Un pedido o conjunto de pedidos especficos, o
Un producto o grupo de productos especficos, o
Un periodo especifico de tiempo, etc.
Para un proveedor, para un grupo de proveedores (por ejemplo, proveedores de cerrojos), o para todos los proveedores.
Varios indicadores pueden ser usados para efectuar el seguimiento y el
control de la gestin de los proveedores. Una mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener una Valoracin de Proveedor. Este podra ser una combinacin ponderada de los promedios de
Calidad y Fiabilidad de Entrega, junto con medidas basadas en el precio y
otros indicadores. Cada empresa debe desarrollar valoraciones apropiadas
para alcanzar sus necesidades de negocio.
INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO:
Aspectos relacionados con el Plazo:

1. Plazo de Confirmacin del Pedido.
Un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la confirmacin o aceptacin de los pedidos de compras. La diferencia (expresada en
89
Jos Luis Pulido C.
valor absoluto o en forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo

valorado en das, horas, etc. segn sea apropiado) entre:
a) La recepcin del pedido de compra del cliente por la empresa
suministradora y la confirmacin de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envo) por el proveedor (el plazo real de
confirmacin del pedido).
b) El plazo objetivo de confirmacin del pedido
INDICADORES DE SERVICIO DEL PROVEEDOR:
Aspectos relacionados con los Plazos de Pedido y Envo:

1. Plazo de Entrega del Proveedor.
Un indicador (interno) de la gestin de la entrega del proveedor. Un
indicador similar puede ser usado para el Plazo de Programacin de Entregas. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de promedio)
del tiempo transcurrido (tiempo valorado en das, horas, etc. segn sea
apropiado) entre:
a) La emisin de un pedido de compra al proveedor y la recepcin
de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (el
plazo de entrega real del proveedor).
b) El plazo objetivo del proveedor
2. Plazo de Respuesta a Peticiones de Informacin sobre
Pedidos de Compra.
Un indicador del grado de reaccin del personal de cara al cliente (primera lnea) y de la capacidad del proveedor de puesta a disposicin de la
informacin de situacin. La diferencia (expresada en valor absoluto o en
forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo en das, horas, etc.
segn sea lo apropiado) entre:
a) La emisin de una peticin de informacin sobre un pedido de
compra y la respuesta por el proveedor (el plazo real de respuesta
a la peticin de informacin el pedido de compra).
b) El plazo objetivo de respuesta a peticiones de informacin del
pedido de compra.
90
Aspectos relacionados con la Calidad:

Los indicadores pueden ser considerados en trminos de nmero de
envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidades realmente entregadas.
1. Calidad.
Un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en
asegurar que los productos sean entregados en la calidad correcta. El promedio, medido en un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados segn las especificaciones
acordadas de calidad.
b) El nmero total de productos entregados.
2. Reclamos a Proveedores.
Un indicador de la satisfaccin del cliente, se puede aplicar a uno o ms
proveedores. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
a) El nmero de Reclamos emitidas sobre el servicio suministrado,
b) La cantidad total de productos suministrados.
NOTA: El indicador se puede subdividir segn los tipos de Reclamos.
Aspectos relacionados con el Tiempo:

envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidad real
entregada.
1. Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega.
Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccin del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida.
b) La cantidad total de productos planificados para entregar.
2. Fiabilidad de Entrega vs. Compromiso del Proveedor.
Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
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Jos Luis Pulido C.
a) La cantidad de productos entregados en el periodo de acuerdo

con el compromiso de fecha de entrega del proveedor.
b) La cantidad total de productos planificados para entregar en este
periodo.
Aspectos relacionados con la Cantidad:

envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidad real
entregada.
1. Cantidad de Expedicin.
Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo, entre:
a) La cantidad de productos entregados que estn de acuerdo con la
cantidad exacta solicitada.
b) La cantidad total de productos entregados
Aspectos de Flexibilidad de Envos:

1. Modificaciones de Pedidos de Aprovisionamientos.
Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccin del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El nmero de peticiones de modificacin de pedidos satisfechas.
b) El nmero total de peticiones de modificaciones recibido.
(Este promedio puede ser medido en trminos de nmero de lneas de pedidos o nmero de pedido.
Los indicadores de gestin relativos a productos son dirigidos principalmente hacia la eficacia del diseo de producto y la aplicabilidad para
produccin, almacenamiento, distribucin, etc., incluyendo la complejidad, y hacia los factores de tiempo relacionados en el progreso de un producto desde la concepcin hasta la realidad.
Hay que hacer notar que l termino producto aqu tambin se refiere a
todos los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes
fabricados, sus envases y embalajes y sobre todo los requerimientos de
producto acabado.
92
Es necesario considerar que impacto podra tener sobre la logstica el

diseo y el envase y el embalaje. Estos incluyen:
Posicionamiento del producto en el mercado
La logstica inversa de los envases y embalajes retornables y productos desechables
El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la
paletizacin, contenerizacin, trincaje y recuperacin, y otras operaciones tales como carga de vehculos, durante la distribucin de los
productos.
INDICADORES DE DISEO DE PRODUCTO:
Nmero Total de Diferentes Componentes (SKU):

Un indicador de la complejidad. El nmero de los diferentes nmeros
de referencias (referenciando materias primas, componentes comprados,
sub-ensamblajes, etc.) en un diseo. No es un promedio, pero es una cifra
que permitir realizar comparaciones con productos similares (por ejemplo, respecto a competidores) o con procedimientos o versiones ulteriores.
Un gran nmero indica gran complejidad lo que puede causar problemas
de manejabilidad.
1. Proporcin de Componentes Comunes y nicos.
Un indicador del xito de la empresa en evitar duplicaciones, y por ello
del nivel de control sobre los diseadores y las especificaciones de diseo.
El promedio entre:
a) El nmero de referencias que son nicas en este diseo.
b) El nmero total de referencias en el diseo.
Este promedio podra tambin ser considerado en trminos del nmero total de referencias usados en un grupo de productos o en la empresa
entera.
2. Nmero de Diferentes Procesos Requeridos.
Otro indicador de complejidad. El nmero de diferentes procesos de
produccin (y tambin de compras, almacenamiento, distribucin, etc.)
requeridos para un diseo especifico. No es un promedio. Un nmero
93
Jos Luis Pulido C.
alto indica una gran complejidad lo que podra causar problemas de

manejabilidad.
3. Posiciones de Variabilidad.
Un indicador de la aplicabilidad del diseo para produccin y logstica.
El punto o puntos en el proceso de produccin (o nivel de la estructura de
produccin) en el que el progreso del diseo desde las materias primas
bsicas y componentes hasta el variable producto final. Puntos en los que
la distancia desde el fin del producto indica falta de partes comunes y son
ms que probables los incrementos de stocks o entregas ms pequeas o
ambos desde la diferenciacin de productos, stocks y procesos aplicados
desde estos puntos en el proceso de produccin hacia delante. Una posterior diferenciacin permite mejorar la cantidad de piezas comunes y por lo
tanto menos complejidad. No es un promedio aplicable.
INDICADORES DE DISEO DE REALIZACION:
1. Tiempo de cambio de Produccin.
Un indicador de la velocidad de la introduccin de cambio en el producto, y consecuentemente de la agilidad. Esto puede ser definido como la
diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un promedio)
del tiempo transcurrido (tiempo valorado en das, horas, etc. segn sea lo
apropiado) entre:
a) la concepcin del proceso de diseo y el primer producto vendible que ha sido completado (tiempo real de produccin).
b) El planificado / objetivo del periodo de realizacin del cambio de
producto.
2. Tiempo de lanzamiento al Mercado.
Un indicador de la capacidad de ejecucin en el cambio de producto.
Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor
de tiempo o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado
en das, horas, etc. segn sea lo apropiado) entre:
a) La concepcin del proceso de diseo y el primer producto vendible que est disponible para ser enviado o enviado a un cliente
(tiempo real de lanzamiento al mercado),
b) El tiempo objetivo de lanzamiento al mercado.
94
INDICADORES DE DISEO DE MANTENIMIENTO:

1. Nmero de Cambios de Diseo.
Un indicador de la estabilidad del diseo, y consecuentemente de la validez del diseo original. Esto se puede definir como un promedio, medido
sobre un especfico periodo de tiempo, entre:
a) El nmero de cambios de un producto (diseo).
b) El nmero de componentes.
Los indicadores de gestin de produccin constan de cuatro niveles de
control. El primero es el nivel ms alto en el cual la poltica de produccin
debe de estar en armona con las otras funciones, el segundo es la planificacin y el control de la actividad de produccin en si misma, el tercero es la
programacin detallada de rdenes de produccin y recursos, finalmente,
el cuarto es el nivel operacional en el cual estos programas se ejecutan.
Los indicadores seleccionados como apropiados para una empresa en cada
uno de los niveles no deben entrar en conflicto con los seleccionados para
otros niveles y debe conducir a la empresa hacia sus objetivos globales.
Las directrices y restricciones en cada nivel son determinadas en niveles
superiores y pasados hacia niveles inferiores, la reglamentacin del cumplimiento conseguido es servicio en el sentido inverso gestin en la direccin contraria.
El nivel ms alto de planificacin es Ventas y Planificacin de Operaciones. Es el nivel de planificacin estratgica el que se dirige a coordinar
el departamento de previsin de ventas, distribucin y produccin. Se encarga normalmente a los directores y personal de alto rango con un horizonte a largo plazo. Debe cubrir mercados, grupos de productos y grupos
de recursos y tienen que referirse a los periodos anuales principalmente.
Los indicadores de gestin deben incluir medidas relacionadas con la rotacin del capital de trabajo (fondo de maniobra) y recursos globales de capacidad. La poltica de la empresa debe sentar los objetivos contra los que
los actuales resultados de la actividad de planificacin pueden ser comparados, antes que los planes sean lanzados al nivel inferior de planificacin.
Otros indicadores de gestin de criterio financiero podran ser usados fuera
del mbito de actuacin de este reporte.
95
Jos Luis Pulido C.
INDICADORES DE PLANIFICACION DE PRODUCCION:

La planificacin de produccin se centra en el nivel de tctico de planificacin y es a menudo llamado Plan Maestro de Produccin. Es realizado
por los planificadores experimentados de acuerdo con las polticas de la
empresa y sita el marco para los niveles (operacionales) de planificacin
y ejecucin detalladas. La actividad clave es la creacin y publicacin del
Plan Maestro de Produccin, un plan de actividad realista y consensuada
para todos los principales productos y centros de trabajo. Este tiene una
visin desde el medio al largo plazo. En este segundo nivel de planificacin
y control se incluyen importantes indicadores de gestin:
1. Rotacin Planificada de Inventario.
Un indicador de la velocidad de produccin, y de la habilidad de crear
planes validos. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por
periodo) para los principales productos o grupos de productos entre:
a) La cantidad de producto(s) planificado para enviar en el periodo.
b) El nivel objetivo de stocks de estos productos durante el periodo.
2. Rotacin Actual de Inventario.
Un indicador de la velocidad de produccin, y de la habilidad de ejecutar planes. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para los principales productos o grupos de productos entre:
a) La cantidad de producto(s) expedido en el periodo.
b) El nivel medio de inventario de estos productos durante el periodo.
3. Utilizacin Global de Recursos Planificados.
Un indicador de la precisin de planificacin (como de buena es la organizacin creando planes). El promedio (normalmente expresado como
porcentaje) para los recursos de produccin entre:
a) Horas planificadas a utilizar en el periodo.
b) Mximo de horas disponibles en el periodo.
La cifra mxima de horas representa usualmente El nmero de horas
normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y
podran ser denominadas horas tericas.
96
4. Utilizacin Actual de Recursos.

Un indicador de la capacidad de ejecucin de planificacin. El promedio (normalmente expresado en porcentaje) para los recursos principales o
cuello de botella de produccin entre:
a) Horas actuales utilizadas en el periodo.
b) Mxima de horas disponibles en el periodo
La cifra mxima de horas representa usualmente El nmero de horas
normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y
podran ser denominadas horas tericas.
5. Adhesin del Plan Maestro.
Un indicador de la capacidad de ejecucin del programa, y tambin de
la validez del plan. El promedio (normalmente expresado en porcentaje)
entre:
a) El nmero de referencias completadas del plan maestro en el periodo (dentro de una tolerancia del tiempo planificado o de la
cantidad).
b) El nmero objetivo de referencias del plan maestro planificados
para ser completadas en el periodo.
INDICADORES DE PROGRAMACION y
CONTROL DE LA PRODUCCION:
El tercer nivel de planificacin y control es responsable de desarrollar
programas detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recursos de produccin y de personal a ejecutar. La principal actividad concierne
a la generacin de los planes de materiales y de recursos que cumplimentan
el Plan Maestro de Produccin. Los indicadores de gestin son:
1. Rotacin Planificada del Inventario de Produccin.
Una ms detallada medicin de la velocidad de produccin, y de la
habilidad de crear planes validos. El promedio (normalmente expresado en
rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o
materias primas entre:
97
Jos Luis Pulido C.
a) La cantidad de producto planificado o programado para realizacin por el centro de trabajo en el periodo.
b) El nivel objetivo de inventario asociado con el centro de trabajo
durante el periodo.
2. Rotacin Actual del Inventario de Produccin.
Una ms detallada medicin de la velocidad de produccin, y de la
habilidad de ejecutar planes. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o
materias primas entre:
a) La cantidad de producto completada por el centro de trabajo en el
periodo.
b) El nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo durante el periodo.
3. Utilizacin Planificada de los Recursos de Produccin.
Una ms detallada medicin de la precisin del programa. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) Horas planificadas utilizadas en el periodo.
b) Mximas horas disponibles en el periodo.
Este indicador es crtico solamente para los cuellos de botellas de los
recursos de produccin.
4. Utilizacin Actual de los Recursos de Produccin.
Una ms detallada medicin de la precisin de la ejecucin del programa. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) Horas actuales utilizadas en el periodo.
b) Mximas horas disponibles en el periodo.
Este indicador es crtico solamente para los cuellos de botellas de los
recursos de produccin.
5. Adhesin del Lanzamiento de Trabajo.
Un indicador detallado de la capacidad de ejecucin de la planificacin,
y adems de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado
como un porcentaje) entre:
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a) El nmero actual de rdenes de trabajo lanzadas completas y a

tiempo en el periodo.
b) El nmero total de rdenes de trabajo planificados para lanzamiento en el periodo.
6. Adhesin del Programa de Trabajo.
Un indicador detallado de la capacidad de ejecucin de la planificacin,
y adems de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado
a) El nmero de rdenes de trabajo completados en el periodo.
b) El nmero objetivo de rdenes de trabajo planificadas para completar en el periodo.
7. Tiempo de Produccin.
Indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre:
a) Tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en das
o semanas) entre la recepcin de un pedido y la finalizacin de
todas las actividades necesarias para aprovisionar, produccin
del pedido y envo al cliente.
b) El tiempo de produccin objetivo.
8. Flexibilidad de Planificacin.
Un indicador detallado de la eficacia de planificacin, y de los tiempos
de ciclo de la planificacin.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un promedio) entre:
a) Tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o das)
entre el ltimo punto previo a la entrega programada o finalizacin o comienzo de un pedido en que un cambio de pedido solicitado por un cliente puede ser realizado y la entrega programada
o finalizacin o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido
(el actual tiempo de reaccin de la flexibilidad de programa).
b) El tiempo objetivo de reaccin de la flexibilidad de programa.
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Jos Luis Pulido C.
9. Tiempo de Reaccin de la Planificacin de Produccin.

Un indicador detallado de la eficacia de la planificacin de produccin.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como un promedio)
entre:
a) Tiempo transcurrido acumulado (normalmente expresado en das
o semanas) entre el lanzamiento de un pedido y la finalizacin de
todas las actividades de produccin (el tiempo actual de reaccin
de la planificacin de produccin).
b) El objetivo del tiempo de reaccin de la planificacin de produccin.
10. Utilizacin del Tiempo de Reaccin Planificado

de Produccin.
Un indicador detallado de la utilizacin del tiempo de reaccin planificada y de la precisin de los datos del tiempo de reaccin. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El tiempo planificado durante el cual se trabajar en un producto.
b) La capacidad de reaccin planificada para fabricarlo.
INDICADORES DE EJECUCION DEL PLAN DE FABRICA:
Gestin de fbrica es responsable del cuarto nivel de control, la ejecucin de los programas de produccin. El plan de taller es medido por la
ejecucin contra el plan para el nivel especfico de producto y recursos y
por el despilfarro o retrasos que causa. Existirn adems varias mediciones
de calidades y costos que quedan fuera del campo de aplicacin de este
reporte. El plan de taller debera ser relacionado con el plan actual contra
los indicadores de gestin planificados:
1. Adhesin del Programa.
Un indicador de la capacidad de ejecucin. El promedio (normalmente
expresado como un porcentaje) entre:
a) El nmero de rdenes completadas en la fecha de vencimiento o
(de la lista de trabajo) fecha en el periodo.
b) El nmero objetivo de rdenes (en la lista de trabajo) planificado
para acabar en el periodo.
100
2. Utilizacin Actual del Tiempo de Reaccin de Produccin.

Un indicador de la capacidad de ejecucin, y del grado de no-utilizacin (despilfarros, improductivos) del tiempo. El promedio (normalmente
a) El tiempo realizado en que un producto es trabajado durante su
fabricacin.
b) El tiempo de reaccin objetivo para su fabricacin.
3. Tiempo de Reaccin Actual de Produccin.
Un indicador de la capacidad de ejecucin, y de la precisin de los datos
del tiempo de reaccin. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje) entre:
a) Tiempo transcurrido acumulado para las rdenes completadas en
un periodo.
b) Tiempo transcurrido acumulado objetivo para las rdenes completadas en un periodo.
4. Eficiencia de los Tiempos de Cambio.
Un indicador de capacidad de ejecucin de los tiempos de cambio de
los equipos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje)
entre:
a) Nmero de cambios realizados para las rdenes completadas en
el periodo.
b) Nmero objetivo acumulado de cambios para las rdenes completadas en un periodo.
5. Trabajo Actual Realizado.
Un indicador de la capacidad de ejecucin del plan de produccin. El
promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El nmero de horas estndar de trabajo realizadas en el uso de un
recurso.
b) El nmero de horas estndar de trabajo planificadas que sern
procesadas en el prximo periodo (una semana, un mes, etc.).
101
Jos Luis Pulido C.
6. Productividad Estndar de Produccin.
Nota: cambio de dividendo por divisor

promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra) entre:
a) El nmero de horas estndar de trabajo utilizadas (entrada) en un
recurso en un periodo.
b) El nmero de horas estndar de trabajo producido (salidas) de un
recurso en un periodo.
7. Eficiencia Actual de Produccin.
Nota: cambio de dividendo por divisor

promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra, normalmente
a) Las horas actuales utilizadas para procesar el trabajo completado
en un periodo.
b) Las horas estndar de trabajo completadas en un periodo.
8. Eficiencia Actual de Material.
Un indicador de la eficiencia fsica de produccin. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) para los materiales usados,
entre:
a) Estndar planificado de material para procesar una orden de trabajo.
b) El material actual utilizado para procesar una orden de trabajo.
9. Eficacia Actual del Proceso.
Un indicador de la eficacia fsica de la produccin, y de la fiabilidad de
procesos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) para
un producto producido por un proceso, entre:
a) El rendimiento del proceso realizado.
b) El rendimiento objetivo del proceso.
102
Nota: La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor

de 100% dependiendo del proceso en s mismo y de la calidad y potencia
de los materiales utilizados. Puede ser un factor que tendr influencia sobre
la eficiencia del material (D.3.7) lo que tambin podr ser afectado por la
calidad de los materiales, daos u otras perdidas.
INDICADORES DE ALMACENAJE:
El almacn es un eslabn vital en cualquier logstica y en la cadena de
suministro. La produccin de cualquier almacn ha de ser entendida por
sus clientes. Un cliente tiene que ser considerado aqu en el sentido ms
amplio. Podra ser un cliente final recibiendo productos o un departamento
de produccin recibiendo materiales para produccin desde un almacn
de materias primas. En todos estos casos la mayora de los indicadores de
gestin presentados en Indicadores de Gestin Grupo A, Seccin Servicio
al Cliente son relevantes.
Almacenaje ha sido definido como: Todas las actividades de recepcin, almacenaje y manipulacin de productos en un almacn.
Una distincin debera realizarse entre actividades de almacenaje y las
actividades asociadas con la funcin de la planificacin. Esta seccin se
centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional.
Dependiendo de los requerimientos y de la organizacin de la empresa
implicada, la funcin productiva de cada almacn puede ser medida y comparada con la norma, objetivo o valor esperado. De esta manera los indicadores de gestin pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos
de la direccin de la empresa, de la direccin de logstica, afectando a otros
grupos o a la propia funcin del almacenaje.
Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente aplicados a todas las sub-funciones de los almacenes como:
A. Recepcin de productos
B. Almacenaje de productos
C. Preparacin de pedidos y empaquetado
D. Expedicin de productos
E. Embarques de las mercancas
103
Jos Luis Pulido C.
Y las cantidades de producto pueden ser medidas en unidades fsicas tales como: nmero de referencias vivas (SKUs), pesos, volmenes (metros
cbicos), o pallets, segn ms convenga.
Aspectos relacionados con el tiempo de reaccin:

En la medicin del tiempo de reaccin, podran ser considerados tanto
en valor absoluto y de la comparacin con el actual(o planificado) tiempo
de reaccin con el estndar o con el valor objetivo. Este valor objetivo podra ser un valor de poltica de empresa o de una norma de industria (valor
de benchmarking-comparacin entre empresas o sector).
Movimientos de Entrada y Recepcin de Productos:

1. Tiempo de Reaccin en la Recepcin de Almacn.
Un indicador de la velocidad de recepcin de productos. La diferencia
(expresada tanto como un valor absoluto o como un promedio), medidos
sobre un periodo definido, entre:
a) El transcurso del tiempo (tiempo valorado en das, horas, etc.
segn convenga) desde la recepcin hasta la disponibilidad de
preparacin.
b) El tiempo de reaccin objetivo de recepcin en almacn.
Movimientos de Salida y Despacho de Productos:

1. Tiempo de Reaccin del Despacho de Almacn.
Un indicador de velocidad de envo de productos. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en das, horas, etc. segn convenga) entre:
a) La recepcin de un pedido en el almacn y el envo de los productos.
b) El tiempo de reaccin objetivo del despacho de almacn.
Aspectos relacionados con la informacin:

1. Exactitud del Pedido de Preparacin.
Un indicador de la eficacia del stock registrado y del proceso completo
de los pedidos y personal. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre:
104
a) El nmero de pedidos o lneas de pedido con las cantidades y

referencias correctas.
b) El nmero total de pedidos o lneas de pedidos.
El indicador estndar de la exactitud de los datos, podra ser usado.
En muchos almacenes la exactitud de los stocks puede estar afectada por
un problema especfico, tales como robo, dao, obsolescencia, etc. El
motivo para un error del stock podra ser evaluado durante los chequeos
y ser incorporadas en el indicador con las razones especificas del error.
Tambin puede ser muy til definir el impacto especfico de los errores del
stock sobre otras actividades del almacn.
Aspectos relacionados con la calidad:

Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas
para hacer frente al control del stock daado y reducir o eliminar las causas
de los daos.
1. Promedio de Stock Daado.
Un indicador de la eficacia del proceso de la buena organizacin del
almacn y del personal. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categora de producto
y causa de dao, entre:
a) El valor del stock daado.
b) El valor total del stock.
2. Promedio Devolucin de Productos.
Un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparacin
de pedidos, envo y transporte. Solo se refiere a los aspectos logsticos y
no a los atributos del producto por s mismo. El promedio (normalmente
expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por
categora de productos y motivos de devolucin, entre:
a) La cantidad de stock devuelto.
b) La cantidad de stock enviado.
Aspectos relacionados con los recursos:

Los recursos necesarios para las operaciones generales del almacn
son:
105
Jos Luis Pulido C.
a. Los edificios, los cuales proporcionan capacidad y espacio para depositar y manejar los productos, por ejemplo, espacio de almacn
expresado usualmente en metros cbicos (m3), metros cuadrados
(m2), posiciones de pallet, etc.
b. El personal, con la capacidad expresada en nmero de personas,
hombres-ao, hombre-das, etc.
c. El equipo, por ejemplo, para manipulacin de materiales o para almacenaje. La capacidad podra ser expresada en nmero de unidades
de equipo (por ejemplo, carretillas elevadoras), tiempo disponible,
etc.
d. Otras aportaciones, tales como informacin, energa, envases y embalaje, u otros materiales.
Los indicadores de utilizacin comparan el actual / entrada real con el
planificado/ objetivo/ norma de input; alternativamente, indicadores de eficiencia son el inverso de la utilizacin, por ejemplo, planificado/ objetivo/
input de norma comparado con el actual.
En indicadores de productividad los resultados o el rendimiento del almacn es referido a uno de los recursos implicados para conseguir el citado
rendimiento.
La seleccin del tipo de indicador depende de los requerimientos de la
gestin, disponibilidad de datos, etc.
Espacio:
La utilizacin del Espacio (o eficiencia) puede ser medida con respecto a las unidades como metros cbicos o cuadrados, ubicaciones de pallets o huecos pallets. Podra ser medido en referencias vivas individuales de stock (SKU), categora de productos o para todos los productos.
En orden a evitar malas interpretaciones espacio tendra que ser definido
con cuidado. Por ejemplo, espacio total puede ser entendido como el total disponible del rea del edificio incluyendo pasillos, reas de manipulacin y reas de servicio. Pero tambin se podra entender como el espacio
total de almacn. En los almacenes muchas expresiones son usadas indicando una fraccin del espacio total; espacio neto, espacio disponible,
espacio de almacenaje, etc.
106
1. Total Espacio Utilizado

Un indicador de la eficacia del diseo del almacn (columnas), y de los
procedimientos de ubicar y preparacin de pedidos. Con estas indicaciones, el promedio (normalmente expresado como un porcentaje) puede ser
utilizado entre:
a) El espacio de almacenaje actual utilizado.
b) El espacio terico de almacenaje disponible.
2. Utilizacin del Espacio por Referencia Viva de Stock.
Un detallado indicador de la eficiencia del diseo y distribucin en
planta del almacn, y de la eficacia del diseo del producto para logstica
(por ejemplo, apilabilidad), se puede identificar en el mbito de las caractersticas especificas individuales de cada (SKUs) referencia viva en stock.
El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El espacio actual de almacenaje utilizado por cada especifica
(SKUs) referencia viva de stock.
b) El espacio terico de almacenaje por referencia viva de stock
(SKU).
3. Productividad del Espacio.
Los indicadores de productividad del espacio son la contribucin del
input del recurso espacio hacia el resultado (output) del rendimiento del
almacn, hacia lo que este espacio ha contribuido, basado en el concepto
de que un almacn es un lugar de paso de productos, no para quedarse
all. El espacio podra ser expresado en trminos de metros cbicos (m3),
metros cuadrados (m2), huecos pallets. El rendimiento puede ser expresado
en trminos de volumen, por ejemplo, metros cbicos (m3), pallets, cajas,
pedidos entregados, y pueden ser medido para todos los productos, ciertas
categoras de productos o individuales (SKUs) referencias vivas en stock.
4. Productividad del Espacio del Almacn.
Un indicador de la contribucin del recurso espacio hacia el rendimiento del almacn. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre:
a) El volumen de capacidad necesaria.
b) El espacio comprometido del almacn.
107
Jos Luis Pulido C.
Personal:
Los indicadores de gestin para el personal pueden ser subdivididos por
tipo de producto o por funciones del almacn, y estar diseado con relacin
al conocimiento actual de la planificacin o normas de capacidad.
1. Productividad del Personal.
Este indicador refleja el resultado de los almacenes hacia la capacidad
del personal del almacn. El promedio (normalmente expresado como un
a) El rendimiento del almacn (expresado en, por ejemplo, m3, kg.,
pallets, cajas, pedidos).
b) La capacidad del personal utilizado (expresado en, por ejemplo
nmero de personas, hombres-da, etc.).
2. Eficiencia del Personal.
Este indicador podra ser usado para distinguir entre las necesidades del
personal para las diferentes categoras de producto. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido,
entre:
a) La capacidad del personal sobre la norma / planificacin.
b) La capacidad actual del personal utilizado.
Equipos:
Indicadores de gestin para los equipos utilizados en el almacn con
relacin a la actual carga de trabajo de los equipos segn sus necesidades
y capacidad.
1. Productividad Real de los Equipos de Manutencin.
Un indicador de la capacidad requerida para alcanzar un cierto nivel
de volumen del almacn. El promedio (normalmente expresado como un
a) El nmero actual de unidades estndar manipuladas.
b) La capacidad real de los equipos que ha sido utilizada.
108
2. Utilizacin del Equipo de Manutencin.

Este indicador es una indicacin del tiempo inactivo de los equipos
de almacn. El promedio, medido sobre un periodo definido de tiempo,
entre:
a) La capacidad real utilizada del manejo de los equipos de manutencin.
b) La norma / la capacidad planificada para estos equipos.
3. Utilizacin Planificada de los Equipos de Manutencin.
Un indicador de la eficacia de los procesos de planificacin. El promedio (normalmente definido como un porcentaje), medido sobre un periodo
definido, entre:
a) El nmero de horas actuales utilizadas de los equipos.
b) El nmero de horas que se ha planificado utilizar el equipo.
INDICADORES DE TRANSPORTE:
La actividad del transporte acta como una conexin entre dos funciones logsticas en la cadena de suministro. Los resultados de cualquier
actividad de transporte tienen como objetivo los clientes, por lo tanto, la
mayora de los indicadores de gestin presentados en la seccin A.2 Servicio al Cliente son aplicables.
De todas formas los indicadores de gestin en el sector de transporte se
refieren a la eficiencia, utilizacin, productividad, flexibilidad y tiempo de
reaccin.
Se debe realizar una significante distincin entre:
Transporte realizado por flota propia.
Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales
de transporte
En el segundo caso la gestin tiene que estar detallado en los acuerdos
de un contracto de servicio con los requerimientos de la empresa y aceptados por el proveedor de servicio (ver Proceso de Transformacin y Medidas, citado anteriormente). Estos acuerdos sobre los niveles de gestin
podran ser valores norma.
109
Jos Luis Pulido C.
Para el proveedor de servicio de Transportes es una actividad central la

cual podra ser controlada con mediciones clave de la gestin de acuerdo a
los objetivos de la empresa proveedora por ejemplo las entradas (inputs),
los resultados (outputs) y los procesos referidos a los indicadores (ver tambin Proceso de Transformacin y Medidas, citado anteriormente). Esto
tambin es vlido para una empresa con flota propia.
En el rea de transporte los inputs incluyen:
Personal
Equipos / camiones u otros vehculos
Material / combustible
Los resultados (outputs) pueden ser definidos en trminos de:
Toneladas kilmetros
Metros cbicos, kilmetros o unidades comparables.
Los ms importantes parmetros relacionados con la actividad probablemente son tiempo de reaccin, fiabilidad y nivel de utilizacin.
Aspectos relacionados con el tiempo de reaccin:

Una medicin del tiempo de reaccin podra ser considerado, tanto en
valores de tiempos absoluto y de la comparacin del real (o planificado)
con un estndar o valor objetivo. Este valor objetivo podra ser un valor de
la poltica de empresa o una norma del sector (valor de benchmarking).
Tiempo de Transporte:
Un indicador de la velocidad de los procesos de la empresa de transportes.
1. Tiempo de Reaccin de Transporte.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre:
a) El tiempo transcurrido (valor del tiempo en das, horas, etc. segn sea apropiado) entre que un envo sale del punto de origen y
llega al punto de destino.
b) El tiempo planificado o el que es norma de transporte de tiempo
de reaccin entre estos puntos.
110
2. Velocidad de Transporte.
Un indicador de la velocidad (con la apropiada direccin) del transporte. El promedio entre:
a) La velocidad real promedio de un viaje definido.
b) El promedio planificado o norma en el mismo viaje.
Aspectos relacionados con la calidad tiempo de reaccin:

1. Calidad del Transporte.
Un indicador del cumplimiento de la empresa de transportes con la norma, la calidad del embalaje y de la vulnerabilidad de los productos. Se
refiere tambin al robo. El promedio, medido sobre un periodo definido,
entre:
a) La cantidad de mercancas daadas o perdidas en trnsito.
b) El total de cantidades de productos transportadas.
2. Fiabilidad del Transporte.
Un indicador de la fiabilidad del transporte, y por ello del aseguramiento de la planificacin del transporte. El promedio, para un periodo dado,
entre:
a) El nmero de entregas conseguidas dentro del intervalo de tiempo previsto.
b) El nmero total de entregas planificadas o realizadas.
El intervalo del tiempo de entrega previsto a menudo toma la forma de
ventana si lo especifica el cliente, o podra ser planificado internamente.
Aspectos relacionados con los recursos:

La eficiencia de las actividades de una empresa de transportes puede
ser medida con referencia a un vehculo en concreto o grupo de vehculos
u otros medios de transporte.
1. Utilizacin de la Capacidad del Vehculo.
Un indicador de la utilizacin del transporte, y por ello de la configuracin del plan de carga y la planificacin de rutas. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo, entre:
111
Jos Luis Pulido C.
a) La cantidad fsica cargada en un vehculo, expresado en cantidad

de toneladas, metros cbicos, pallets, cajas u otras unidades
fsicas.
b) La capacidad de carga del vehculo expresada en la misma
unidad.
Nota: Este promedio se llama tambin Factor de Carga.
2. Promedio de Utilizacin del Vehculo.
Un indicador de la eficiencia del transporte. Mientras que el indicador
F.1.2 se refiere al tiempo, este mide el promedio entre:
a) El tiempo actual de conduccin del vehculo y de su conductor.
b) El tiempo total permitido de conduccin (segn lo regulado legalmente o no).
3. Productividad del Vehculo
Un indicador de la contribucin de un medio de transporte al resultado del transporte. Este indicador de gestin podra ser aplicado a un solo
vehculo, a una clase de vehculos o a toda la flota. El promedio sobre un
periodo dado entre:
a) El resultado del vehculo(s) expresado en toneladas kilmetro.
b) La capacidad real del vehculo(s).
4. Utilizacin de la Capacidad de Transportes de la Flota
Un indicador de la eficacia del proceso de planificacin del transporte
segn la capacidad disponible de los vehculos. Se define el promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) La capacidad actual utilizada de transporte de la flota.
b) La capacidad disponible de la flota.
INDICADORES DE CONTROL DE STOCKS:
Continan apareciendo nuevas soluciones en el rea del flujo de materiales tales como Justo a Tiempo (JIT), Planificacin de Requerimientos de
Materiales (MRP), Planificacin de Recursos de Produccin (MRP II), Requerimientos de Distribucin/Planificacin de Recursos (DRP), Respuesta
112
Rpida (QR) y Eficiente Respuesta al Cliente (ECR). Se han logrado sustanciales reducciones en el nivel de stocks, junto con otros beneficios, pero
un buen control de stocks (gestin de inventarios) sigue siendo uno de los
requerimientos ms importantes para una efectiva gestin logstica.
Mantener cero stocks es el ideal (normalmente imposible), en realidad
habitualmente es necesario tener stock. Donde esto es as, los indicadores
de gestin deberan establecerse por el personal adecuado, con el seguimiento y control de los niveles de stock. Podra ser percibido como una
medida que podra ser usada en referencia hacia cualquier tipo de stocks:
primeras materias y componentes entregados por los proveedores, intermedios, trabajos en curso o productos acabados (fabricados o comprados).
Los indicadores se podran referir a una sola referencia, a un grupo de
referencias, respecto a una ubicacin, a un grupo de ubicaciones, a varias
combinaciones de atributos, o al total del stock de todas las referencias y
ubicaciones.
Adems de los promedios recomendados aqu, la simple medicin intuitiva del Nivel de Stock (por ejemplo expresado en un valor absoluto o
cantidad) es tambin importante, y despus se compara con el valor del
periodo anterior. Los niveles de stock pueden ser expresados en unidades
naturales (fsicas) o financieras, pero las mediciones fsicas son recomendadas cuando estas pueden ser directamente influidas por el personal de la
organizacin. El informe financiero es en algn caso indicado incluirlo en
valoraciones de stocks.
Los indicadores definidos en esta seccin son menos relevantes en los
contratos, a menos que la gestin de inventarios sea subcontratada totalmente o en parte a un Proveedor de Servicios Logsticos. Esto es importante sobre todo para evaluaciones internas.
Aspectos relacionados con el Nivel de Stock:

El promedio de utilizacin del stock ha sido medido en trminos de
nivel de stock. Esto puede ser el stock medio durante un periodo determinado o del nivel del stock al principio o al final del periodo. Estos dos
ltimos son ms fciles de calcular, pero el primero da una tendencia a una
mejor representacin de la gestin del movimiento del stock. Ver tambin
capitulo D.
113
Jos Luis Pulido C.
1. Rotacin del Stock.

Un indicador de la velocidad de la cadena de suministro, y de la habilidad para crear planes validos. El promedio, medido sobre un periodo
definido de tiempo para los principales productos o grupos de productos,
entre:
a) La cantidad de productos entregados, enviados o utilizados.
b) El promedio del nivel de stocks de estos productos o grupos de
productos.
Tambin conocido como Tasa de Rotacin de Stock, este promedio
puede ser medido en cantidad o valor y se expresa normalmente en una
anualidad equivalente por ejemplo vueltas/ao.
El inverso (el promedio entre el promedio del nivel de stock y la cantidad tomada del stock) es tambin generalmente usado, y se le conoce
como Cobertura de Stock. Esta es expresada en das (o semanas o meses)
de cobertura.
Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock:

Mientras que el ndice de la Rotacin de Stock / Cobertura de Stock es
aplicable a cualquier tipo de inventario, es tambin importante los indicadores de gestin donde existan los servicios a los clientes y a las entregas
hechas desde el stock. Esto es relevante en los puntos de des consolidacin
de la cadena de suministro. El indicador del Nivel de Servicio de Stock
puede ser utilizado para evaluar la eficacia de la gestin del stock de seguridad, donde el propsito es suministrar la demanda independiente.
1. Nivel de Servicio del Stock.
Un indicador de la eficacia de la planificacin de inventarios (la habilidad de planificar para mantener las referencias correctas en stock y en
la cantidad adecuada). El promedio, medido sobre un periodo definido de
tiempo, entre:
a) La cantidad de productos realmente entregados del stock.
b) La cantidad total de productos solicitada para ser entregada
Este promedio puede ser medido en trminos de nmero de envos,
nmero de lneas de pedidos, nmero de pedidos, o cantidad entregada.
Alternativamente podra ser usado el valor actual.
114
2. Nmero de Roturas de Stocks.

Mide la no disponibilidad de un producto. Esta medida puede referirse
al producto acabado, intermedios u otros productos y a clientes externos o
internos.

2.1. Nmero de Roturas de Stocks por Producto.
El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un

periodo definido, entre:
a) El nmero de roturas de stocks de un producto (SKU) o grupos
de producto.
b) El volumen (cantidad total cargada o expedida) de ese producto
(SKU) o grupo de productos.

2.2. Nmero de Roturas de Stock por Cliente.
El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un

a) El nmero de pedidos, lneas por pedido o cantidad de productos
que no han podido ser entregadas al cliente o grupo de clientes.
b) El nmero total de pedidos, lneas por pedido o cantidad de productos entregados a ese cliente o grupo de clientes.
Existen muchos indicadores de gestin que se aplican a ms de uno o
a todos los aspectos de la actividad logstica, especialmente a los recursos
destacados en los procesos logsticos.
INDICADORES VARIOS:
Aseguramiento de Datos:
Facilitar cualquier actividad logstica, sea asociada con planificacin,
pedidos o envos, el xito de las informaciones usadas en la planificacin
de logstica y en los procesos de ejecucin tiene que tener una exactitud
de alto grado.
Muchas organizaciones se relacionan en un sistema logstico. Una empresa podra seleccionar indicadores de la imprecisin que podra tener un
gran impacto en sus negocios. Los ms importantes incluyen:
115
Jos Luis Pulido C.
Informacin de Referencias (tiempo de reaccin, mtodos de planificacin, cdigos ABC, etc.)

Informacin de Lista de Material (componentes, cantidad por, tipo
de lista, etc.)
Informacin de Rutas (recursos, tiempo por artculo, rutas alternativas, etc.)
Informacin de Clientes (direcciones, cuenta de balance, estado de
crdito, etc.)
Informacin de Proveedores (direcciones, cuenta de balance, estado
de crdito, etc.)
Contabilidad de Stocks (cantidad, ubicacin, condicin)
Pedidos de Ventas (pedido de demanda) (fecha de entrega, cantidad
acordada, estado)
Pedidos de Trabajo (pedido de suministro) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado)
Pedidos de Compra (pedido de suministro) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado)
Los mensajes de informacin relativa a estos o a otras organizaciones
va intranet, internet, EDI y otros mecanismos tienen que estar sujetos a
controles de precisin. En orden a obtener los requisitos de coherencia se
tiene que realizar la referencia al Directorio de Elementos de la Informacin de Comercio de las Naciones Unidas, Volumen III.
1. Exactitud de los Datos (Aseguramiento de Registros).
Un conjunto de indicadores de la validez de la operativa de la informacin de la empresa. Por cada una de estas informaciones de las organizaciones (y cualquier otras que se puedan encontrar de ser relevantes), el
promedio (expresado usualmente como un porcentaje) entre:
a) El nmero de organizaciones con atributos valorados encontrados para ser asegurados (dentro de las tolerancias aceptadas).
b) El nmero total de organizaciones muestreadas
Personal:
Mucho puestos de trabajo logsticos implicarn la motivacin y la gestin del personal implicado en la actividad fsica. La educacin y la formacin del personal logstico son vitales.
116
Los resultados de los indicadores apropiados de personal podrn variar

de acuerdo con el tipo de trabajo que se desarrolla. Las posibles unidades
son:
Horas de personal
Horas estndar como resultado
Ciclos gestionados
Una empresa tiene que determinar la unidad mas apropiada para el trabajo que tiene que ser medido. Habra que hacer notar que para los resultados de los puestos de trabajo relacionados con el equipo la medicin tiene
que realizarse teniendo en cuenta la gestin de equipo.
1. Tasa de Utilizacin del Personal.
Un indicador de cmo se optimizan los recursos de personal que se
utilizan (y se planifican). El promedio entre:
a) Horas de personal utilizado, ocupado o efectivo.
b) Horas de personal disponibles
Se podra definir para el total de empresa, departamento o sub-funcin
departamental. Por ejemplo:

Centro mecanizado (por cantidad o horas estndar)

Productos entrados (por cantidad)
Preparacin de pedidos (por pedido o lnea pedido)
Embalaje (por cantidad, caja, etc.)
2. Tasa de Accidentes.
Un indicador de la eficacia de la prevencin de accidentes del personal.
El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medidos sobre
un periodo definido por categora de empleo, entre:
a) El nmero de personas involucradas en accidentes.
b) El nmero total de personas.
3. Tasa de horas prdidas por Accidentes.
Un ulterior indicador de la eficacia de la prevencin de accidentes del
personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido por categora de empleo, entre:
117
Jos Luis Pulido C.
a) El nmero de horas por ao prdidas debidas a accidentes.

b) El nmero de horas por ao disponibles.
4. Absentismo
Un indicador de la satisfaccin y motivacin del personal, y potencialmente tambin de los planes de la salud ocupacional. Este promedio puede
ser medido en trminos de: ausencia total, ausencia por enfermedad, o ausencia del trabajo por otras razones. El promedio (normalmente expresado
a) El nmero de das de ausencia del personal.
b) El nmero total de das del personal disponibles.
Logstica Inversa:
El flujo inverso de productos (as como el envase y embalaje retornable) podra ser considerado como un flujo normal de productos, excepto
con la direccin diferente. Los indicadores de gestin enumerados en este
reporte son consecuentemente tambin aplicables a los flujos inversos. Los
flujos inversos pueden tener un costo significativamente alto con relacin
al flujo normal, especial atencin es requerida para el control del flujo inverso. El diseo del producto (incluyendo el embalaje) tiene una importancia esencial tanto para el normal como para el flujo inverso de productos
(por ejemplo servicio post venta) aparte de las obligaciones legales del
fabricante para aceptar el material de embalaje de retorno. En algunos casos los componentes de los productos retornados son susceptibles de ser
reutilizados en los ensamblajes de nuevos productos.
1. Promedio de Flujo Inverso.
Un indicador de la proporcin de los productos(o material de embalaje)
que entran en el flujo inverso. El promedio (normalmente expresado como
un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre:
a) La cantidad de productos o materiales (nmero de productos, cajas, volumen, valor) que es retornado a travs de la ruta controlada del flujo inverso.
b) La rotacin de los productos acabados o grupo de productos afectados.
118
Medio Ambiente:
El inters por el Medio Ambiente significa que los indicadores tendran
que ser indicativos de la gestin de la organizacin respecto a las actividades referidas al medio ambiente. Existe una amplia variedad de posibles
acciones referidas al entorno en diferentes industrias, con algunos promedios con base financiera pueden ser usados aqu.
1. Inversin en Medio Ambiente.
Un indicador de la magnitud a largo plazo y de la estrategia e importancia de las acciones del entorno referidas a la empresa. El promedio, medido
sobre un periodo definido, entre:
a) La inversin en capital de la empresa en equipo referido a medio
ambiente.
b) El total del capital invertido por la empresa.
2. Gasto en Medio Ambiente.
Un indicador de la magnitud del da a da y de la importancia de las
acciones en medio ambiente de la empresa. El promedio, medido sobre un
a) El gasto invertido por la empresa en las actividades de medio
ambiente.
b) El total del gasto invertido por la empresa.
Para concluir, aqu les presentamos los principales KPIS de la Cadena de Suministro. Forman parte del Cuadro de mando de gestin de la
Cadena de Suministro o del Cuadro de Mando Integral de la Cadena de
Suministro.
119
Jos Luis Pulido C.
Actividades
Datos
corporativos
y estructura
Asunto
Frmulas de clculo
Ventas brutas
Costo de los artculos vendidos
(Cost Of Goods Sold COGS) o
costo de las ventas
Costo de las ventas= Inventario

de mercanca al principio
+ Compras netas de mercanca
Inventario de mercancas final
Costo logstico total como %

del costo de las ventas
Costo logstico costo de

las ventas
Numero de almacenes
Nmero de puntos
de destino final
Proveedores
Nmero de proveedores
Nmero de proveedores
de clase A
Clasificacin ABC
(Clase A representa 80%
del valor de las compras)
Proveedores de clase A como

% del total de los proveedores
Nmero de proveedores A
nmero total de proveedores
Productos
Familias de productos
gestionadas
% del costo de las ventas

representado por la familia
de producto 1, 2, 3, ...
Flujos
Flujos por canal de distribucin
% del flujo total representado por

el flujo 1, 2, 3,...
Red logstica
Nmero de almacenes
Valor de las expediciones
(al costo de las ventas)
Superficie cubierta
de los almacenes
Superficie exterior
de los almacenes
Nmero de entregas
Nmero de lneas de pedido
entregadas
Nmero de empleados
120
Valor de las expediciones

de los almacenes logsticos
al costo de las ventas
Actividades
Asunto
Frmulas de clculo
Abastecimiento
entre tiendas
Valor del flujo correspondiente

al abastecimiento entre tiendas
Re-abastecimiento desde
otras tiendas flujo total
de re-abastecimiento
Entregas a
cliente final
por otra tienda
Entregas a cliente final

por otra tienda / total entregas
a cliente final
Entrega por otras tiendas

total entregas
Cross-dock
Inventario
Almacenes
% del flujo de los almacenes

realizado a travs de picking
% del flujo de los almacenes realizado a travs de cross docking
Inventario
Tiendas
% del flujo de las tiendas realizado a travs de picking

% del flujo de las tiendas realizado a travs de cross docking
Costos
de almacn
Nivel de stock en los almacenes

contra el objetivo
Valor del Inventario total en los

almacenes
Nivel de stock en las tiendas

contra el objetivo
Valor del Inventario total en las

tiendas
Nivel de stock total contra el

objetivo
Valor total del Inventario
Cobertura de stock contra el

objetivo
Valor medio del Inventario

valor medio del consumo diario
Merma contra el objetivo
Valor total de la merma costo

de las ventas
Nmero de empleados
Nmina de sueldos
Costos generales
Equipo
Renta
Otros
121
Jos Luis Pulido C.
Actividades
Asunto
Frmulas de clculo
Total sin transporte contra

objetivo
Transporte entre almacenes
y tiendas
Total Transporte incluido contra
objetivo
Costos logsticos
en las tiendas
Renta como % del valor de stock
Renta valor del Inventario
Nmina de sueldos como

% del costo de las ventas
Nmina de sueldos costo de

las ventas
Nmero de empleados logsticos

Nmina de sueldos logstica
Equipo logstico
Renta de las superficies logsticas
Otros
Total costo logstico contra
objetivo
Transporte desde
proveedores
Renta (superficies logsticas)

como % del valor de stock
Renta (superficies logsticas)

valor del Inventario

como % del costo de las ventas

costo de las ventas
Costo de transporte total contra

objetivo
Costo del transporte propio como Costo de transporte propio
% del costo de transporte total
costo de transporte total
Nmero de choferes
Nmina de sueldos
Costo medio de un chofer
Nmina de sueldos nmero de

choferes
Equipo (camin)
Valor de la renta de camiones o

amortizacin
122
Actividades
Asunto
Frmulas de clculo
Nmero de camiones
Costo de transporte
subcontratado
Costo de transporte
subcontratado costo
de transporte total
Volumen anual transportado

(toneladas, volmenes.)
Tasa de utilizacin de
la capacidad
Nmero de horas de uso

nmero de horas disponibles
durante el mismo periodo
Capacidad utilizada (m3)
capacidad disponible (m3)
Tasa de Km vaco
Transporte de
distribucin
Nmero de km realizados
vaco nmero total de km
Costo de transporte total contra

objetivo
Costo del transporte propio como Costo de transporte propio
% del costo de transporte total
costo de transporte total
Nmero de chferes
Nmina de sueldos
Valor de las nminas de los

chferes
Costo medio de un chfer
Nmina de sueldos nmero de

chferes
Equipo (camin)
Valor de la renta de camiones o

amortizacin
Nmero de camiones
Costo de transporte
subcontratado
Costo de transporte
subcontratado costo
de transporte total
Costo de transporte total como

% de las ventas entregadas
Costo de transporte ventas

entregadas a costo
Nmero anual de entregas

(o toneladas, volmenes
entregados)
123
Jos Luis Pulido C.
Actividades
Asunto
Frmulas de clculo
Tasa de utilizacin
de la capacidad
Nmero de horas de uso

nmero de horas disponibles
Capacidad utilizada (m3)
capacidad disponible (m3)
Tasa de Km vaco
Logstica
inversa
Nmero de km realizados vaco

nmero total de km durante
el mismo periodo
Valor total de los productos

devueltos por los clientes
devueltos a los proveedores
en Inventario dentro de los
almacenes
Servicio
Tasa de servicio
Numero de lneas de pedido recibidas a tiempo durante el periodo

considerado Numero de lineas
de pedido recibidas durante el
mismo periodo
Disponibilidad de los productos
Numero de SKUs en ruptura

de stock nmero total
de SKUs activas
124
Captulo 5
La informtica en la gestin
de la Cadena de Suministros
Actualmente, varias empresas han reemplazado sus sistemas informticos por otros ms avanzados, cuya capacidad para manejar la totalidad de
los mbitos internos de la empresa, bajo una sola plataforma, es superior.
La idea de esta nueva estrategia es que los resultados obtenidos, agilicen
los procesos en todas las reas funcionales de las que forma parte esta cadena de suministro.
Gracias al desarrollo tecnolgico de los ltimos aos, las empresas disponen de medios tcnicos para gestionar de forma ms eficiente la cadena
de suministro. As, con sistemas de gestin de informacin adecuados, las
empresas pueden conocer on-line todo lo que acontece a lo largo de la
cadena y, con esta informacin, adoptar decisiones encaminadas a corregir
las posibles desviaciones producidas.
La importancia de los sistemas de informacin en una gestin integrada
de la cadena de suministro ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de informacin inter-organizacional, es decir, sistemas que cruzan
el mbito de los departamentos y de la propia organizacin (en el nivel de
desarrollo ms avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran
cantidad de informacin en tiempo real) con los que se comparte informacin electrnica sobre alguna de las reas de gestin de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobacin del estado de los pedidos,
niveles de stock, informacin relativa a la expedicin y al transporte, etc.
La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas
las operaciones efectuadas a lo largo de la cadena, lo que permite no slo
conocer on-line todo lo que sucede, sino tambin disponer de una herramienta fundamental para la toma de decisiones y la correccin de posibles
desviaciones producidas.
125
Jos Luis Pulido C.
En general, se puede considerar que los requisitos ms importantes que

debe cumplir un sistema de gestin informacin para permitir una gestin
global de la cadena de suministro son las siguientes:

Coordinacin centralizada de los flujos de informacin.

Control total de toda la gestin logstica.
Gestin global de stocks.
Gestin global de las compras.
Acceso a informacin de empresas colaboradoras de la cadena.
Posibilidad de intercambio electrnico de informacin entre las empresas de la cadena.
Posibilidad de realizar una captura rpida de informacin en el origen y de registrarla y transmitirla de manera inmediata.
Sin embargo, la implantacin de estos sistemas de informacin interorganizacional conlleva una serie de obstculos para las empresas.
Por una parte, aunque muchas empresas reconocen su importancia y
las ventajas competitivas que pueden aportar, no existe una aproximacin
estndar a la solucin en trminos de tecnologa o de informacin.
En la actualidad existen paquetes informticos que, de alguna manera,
plantean soluciones a la gestin global de la cadena de suministro. Sin
embargo, la determinacin de cul de ellos se ajusta mejor a la problemtica de una empresa especfica es un tema que no resulta tan obvio. En la
actualidad existen cientos de paquetes de software que ofrecen soluciones
para optimizar los procesos de la cadena de suministro.
ltimamente, varias tecnologas han ganado popularidad debido a la
gran facilidad que ofrecen a los usuarios para compartir el flujo de informacin y a su fcil accesibilidad para los usuarios. A continuacin se
indican algunas de ellas:
Comercio electrnico: Con el auge de Internet y la posibilidad de
transferir informacin de forma barata y efectiva a todo el mundo,
el comercio electrnico se est convirtiendo en una excelente oportunidad para integrar los requerimientos exigidos en la gestin de la
cadena de suministro.
EDI: El EDI est siendo utilizado en la actualidad como vnculo
de unin entre los diferentes miembros de la cadena de suministro
en trminos de procesamiento de rdenes de compra, produccin,
stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios ms importantes
126
de este sistema de comunicacin son el acceso rpido a la informacin, el mejor servicio al cliente, la reduccin del papel, las mejores
comunicaciones, la mejora de la gestin general, el aumento de la
productividad, la mejora de las expediciones, la reduccin de costos
o la ventaja competitiva.
Cdigos de barras y scanner: En la actualidad los cdigos de barras se han extendido en todo el mundo y han representado un avance fundamental en la agilizacin de la captacin de informacin. No
slo se consigue con estos sistemas aumentar de manera espectacular la captura de informacin sino que adems permiten hacerlo de
formas muy diferentes y con probabilidades de error muy reducidas.
Data Warehouse: En lneas generales, se puede definir como un almacn de informacin procedente de diferentes fuentes, donde esta
informacin se consolida, alimenta una serie de tablas y se presenta
a los usuarios de manera agrupada y con algn tipo de significado.
Internet: Sin duda uno de los hitos ms importantes en la ltima
dcada ha sido la adaptacin de Internet al mundo empresarial y a
la comunicacin en masa. Permite el acceso rpido a cualquier tipo
de organizacin mundial y sus fuentes de informacin son incalculables.
Intranet/Extranet: Bsicamente, su filosofa de funcionamiento es
similar a Internet salvo que su acceso est restringido a los miembros de una sociedad corporativa. Es, por tanto, una excelente fuente
de comunicacin interna en la empresa y un sistema de recogida de
informacin de primera magnitud.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones: El objetivo de estos
sistemas es proveer de soporte a decisiones ejecutivas complejas.
El desarrollo de estos sistemas como herramienta para gestionar de
forma adecuada la cadena de suministro es un hecho novedoso y requieren gran cantidad de informacin tanto esttica como dinmica.
Existen tecnologas y procesos operativos que pueden ser utilizados
para una adecuada gestin de la cadena de suministro como, por
ejemplo, SQL interface, expert system rules, scheduling algorithms,
linear programming capabilities, multisite/multistage scheduling,
graphical user interface, user defined database, available to promise,
demand management.
Por otra parte, y una vez aceptada la importancia de los sistemas de

informacin para la toma de decisiones estratgicas de una cadena de su127
Jos Luis Pulido C.
ministro, las empresas deben asumir que de nada sirven estos sistemas si la
informacin que los alimenta no est actualizada, si es incorrecta o si no se
consigue que fluya de manera rpida y precisa entre los distintos eslabones
de la cadena.
A continuacin se indica qu pasos pueden seguirse para identificar qu
informacin resulta necesaria para implantar un sistema de estas caractersticas:
Repaso de los principales requerimientos. Resulta bsico que la informacin compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa,
correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crtico que antes de
implantar un sistema de estas caractersticas se forme este comit
formal integrado por los diferentes miembros de la cadena de suministro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su
correcta implantacin.
Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sistema de estas caractersticas, se pueden utilizar varias tcnicas de
entrevista estructurada, por ejemplo:
1. Business Systems Planning (BSP): es una tcnica de entrevista
estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificacin
de problemas y decisiones asociados con un proceso en una empresa u organizacin y determina qu informacin es necesaria
para definir las soluciones a los problemas identificados.
2. Critical Success Factors (CSF): se centra en reas clave de perfeccionamiento que deben controlar la efectividad del sistema de
informacin. Una vez han sido identificadas, es necesario definir
la informacin necesaria para conocer y desarrollar dichas reas
clave de perfeccionamiento.
3. Ends/means analysis: se centra en qu debe tener una organizacin para, por un lado ser efectiva y por otro lado, eficiente y la
informacin necesaria para conseguir ambos objetivos.
El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto
de tablas que identifican reas que comprenden toda la cadena de suministro y la informacin necesaria para conseguirlas.
Traslado de los requerimientos a un prototipo: una vez se ha detectado toda la informacin necesaria para disear el sistema de informacin, sta debe llevarse a un prototipo que se convertir en el modelo
128
donde se van a realizar todas las pruebas posibles hasta conseguir el

refinamiento del mismo.
Repaso del prototipo: el siguiente paso consiste en revisar el prototipo con todos los miembros de la cadena de suministro. La informacin especfica identificada para el diseo del sistema se basa en
categoras que pueden resumirse en: producto, cliente, proveedor,
proceso productivo, transporte, stocks, estado de la alianza con otros
proveedores, competencia, ventas y marketing, procesos de la cadena de suministro e informacin sobre el funcionamiento.
En definitiva, y a pesar de los obstculos descritos, disponer de un sistema de gestin de informacin adecuado es un aspecto clave para toda empresa que persiga realizar una gestin integrada de la cadena de suministro
Qu es? EDI
Otra tcnica que aprovecha aplicaciones avanzadas de EDI, ms all del
intercambio de pedidos y facturas es el reaprovisionamiento eficiente es la
reingeniera de la cadena de suministros, que trata de mejorar la expedicin y recepcin de mercancas.
DESADV
Aviso de Expedicin
SSCC 1 SSCC 2 SSCC 3...
RAL
RAL
SSCC 1
SSCC 2
SSCC 3
RECADV
Confirmacin de Recepcin
129
RAL
ACUERDOS
LOGSTICOS
Jos Luis Pulido C.
Mensajes EDI que intervienen
El proveedor enva al cliente el mensaje DESADV (Despatch Advice

Message), de aviso de expedicin cuando salen las mercancas. As, el
cliente puede tenerlo todo preparado. Una vez recibida la mercanca, el
cliente enva el mensaje RECADV (Receiving Advice Message) para confirmar que se ha recibido la mercanca.
Puede intervenir un intermediario entre el cliente y el proveedor, que es
el operador logstico. En este caso es l quien enva al cliente el mensaje
DESADV y recibe el RECADV. Recibe del proveedor el mensaje INSDES
de instruccin de despacho y le enva el mensaje DESSTA de situacin de
despacho.
El manejo de la cadena de suministros o Supply Chain Management
(SCM), es un sistema de manejo de informacin que proporciona altos niveles de planeacin para negocios y facilita las decisiones estratgicas que
son necesarias para coordinar y ejecutar actividades multi-organizacionales tanto en los procesos de produccin y distribucin (Ver Figura 1).
DISEO
COMPRAR
PRODUCIR
TRASLADAR
VENDER
MANTENIMIENTO
Fig.1 La cadena de suministros.

130
CLIENTES
PROVEEDORES
RELACIONES
El manejo de la cadena de suministros se basa en programas computacionales que buscan crear un desempeo productivo en la empresa, por
medio de la correcta unin entre las operaciones externas de los proveedores, clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compaa
(Ver Figura 2). El meollo del asunto, est en poder integrar correctamente
la cadena de suministro para poder lograr un correcto manejo de la misma
(Kim, 2006).
XELLENCE
IT support
Sun
Suppliers
supplier
Suppliers
Logistic
support
Machine
tool
Logistic
Distribution
Customer
Fig.2 TI y la cadena de suministros.
REQUISITOS BSICOS PARA ALINEAR EL MANEJO DE

SUMINISTROS Y LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Un manejo efectivo de la cadena de suministros requiere de la sincronizacin de las estrategias de tecnologa con los objetivos del negocio. Se
identifican cinco reas claves donde las tecnologas de informacin deben
coordinarse con el negocio para permitir la circulacin de informacin de
dos vas que se requiere para entablar una estrategia conjunta de tecnologas con el manejo de suministros (Payne, 2007), estas son:

Agilidad y adaptabilidad en el proceso de negocios.

Manejo de informacin.
Manejo analtico y de desempeo de la cadena de suministros.
Colaboracin en la cadena de suministros.
Redes sensoriales.
131
Jos Luis Pulido C.
Todos ellos en conjunto, permiten generar un ambiente positivo para

instaurar sistemas de tecnologas de informacin, por lo que la empresa
deber desarrollar estas fortalezas.
ENTABLANDO LAS RELACIONES

Como se mencion anteriormente, el manejo de la cadena de suministros, requiere ms que sistemas informticos una correcta relacin entre los
clientes y los proveedores, es decir, entre el comprador y el vendedor. Es
necesario establecer tres lineamientos bsicos para entablar una relacin
duradera y fructfera:
En primer lugar Conformidad, que establece que lo ms importante
y bsico en una nueva relacin, es conocer muy bien a la otra parte, esto
involucra conocer nuestros clientes, nuestros proveedores, y los clientes
y proveedores de ellos. La ignorancia de las leyes, no nos absuelve de la
culpa. Es imprescindible saber con quin establecemos nuestra cadena de
suministro y asegurarnos que este dentro del marco de la ley.
El siguiente nivel es Conducta, toda empresa que
vaya a formar parte de nuestra cadena de suministro,
ha de estar dentro de la ley, debe tener una visin y
conducta sostenible y conforme a la tica y las buenas
prcticas laborales. Debemos asegurarnos que empleen
mtodos de produccin ecolgicamente viables, aseguren el respeto a sus trabajadores y empleen materias
primas de igual calidad y procedencia.
Finalmente est el aspecto monetario o Financiamiento Estratgico; el
comprador siempre buscar pagar lo menos posible y el vendedor buscar
cobrar la mayor cantidad posible. Para no crear un ambiente de desigualdad y abuso, es fundamental formar estrategias de precios para que tanto el
vendedor como el comprador sientan que es reconocido su trabajo.
TECNOLOGAS EN EL MANEJO DE
LA CADENA DE SUMINISTROS
Para poder entender las tecnologas necesarias para establecer un proceso automatizado en el manejo de la cadena de suministros es indispensable
comprender todas las decisiones que estn involucradas en la misma; bsicamente y segn Kumar (2001), estas se dividen en operacionales, tcticas
y estratgicas, la Figura 3 resume de mejor manera estos resultados:
132
Plan
Tactical

months
weeks

Strategic
Buy
Years
days

Operational
Make
Move
Sell
Network design/Strategic planning

supply
planning
Manufacturing
planning
Capable to
promise
Deployment
Production
scheduling
Demand
planning
Transport Available to
plannig
promise
Fig.3 Etapas de decisin.

La cadena de suministros forman parte de un todo en la compaa, y
requieren de una infraestructura conjunta que permita el intercambio de
informacin entre todas las reas de la empresa (Ball, Ma, Raschid, and
Zhao, 2002). Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros generalmente est integrado a un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que a la vez conecta todas las reas de la empresa (Ver Figura 4). De
esta forma es posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e informacin tanto para los proveedores, clientes y la compaa en s.
Inventory
Production
Purchase
Accounting
Production
Planning
ERP
HR
Delivery
Engineering
Sales
Bl
Fig.4 ERP y la empresa

133
Jos Luis Pulido C.
Actualmente es posible encontrar infinidad de software y hardware que

permiten el desarrollo de una cadena de suministros (Singh, 2003). SAP,
Oracle e Invensys son algunos de estos proveedores de tecnologas de informacin; existen muchos otros que permiten realizar funciones parecidas
y a precios ms accesibles para la pequea y mediana industria. Los precios y capacidades varan considerablemente, dependiendo del distribuidor
y la cantidad de informacin que deseemos manejar; es bsico conocer a
fondo nuestro negocio y la estrategia a futuro para hacer la seleccin correcta de tecnologas.
En general existen tecnologas para: captar informacin, trasmitir datos, archivar datos, ordenar informacin, resumir datos y presenta los mismos de manera clara y sencilla al usuario. La adquisicin de software y
hardware variar dependiendo de la empresa y el grado de desarrollo que
tenga la compaa. Es posible encontrar empresas que solo requieran ciertos programas o sistemas fsicos.
134
Captulo 6
Principales obstculos
para implementar
la Cadena de Suministros
Cmo conseguir el xito en los proyectos de Cadena de Suministros. Diez obstculos a superar:
Aunque todo el mundo ha odo hablar de problemas en las implementaciones de sistemas de planificacin de recursos de empresa (ERP), los
proyectos de sistemas de gestin de Cadena de Suministros podran ser
incluso ms difciles, ya que no slo deben agrupar las diversas facciones
en lucha dentro de la empresa sino tambin los miles de proveedores fuera
de ella.
Ese es probablemente el motivo de que la gestin de la Cadena de Suministros se encuentre an en sus comienzos y de que nadie haya logrado
conseguir un sistema de Cadena de Suministros totalmente integrado, segn un estudio con profundidad de 254 compaas realizado por una consultora internacional concluy asegurando que: Nadie est gestionando la
totalidad de la Cadena de Suministros desde el proveedor del proveedor
al cliente del cliente. Sobre todo teniendo en cuenta los grandes beneficios que supondran conseguirlo.
En este sentido, un anlisis realizado por un analista del Massachusets
Institute Technology (MIT), comprob que algunas compaas alcanzan
beneficios impresionantes en la cuenta de resultados, como una reduccin
del 50% en el inventario o un aumento del 40% en las entregas a tiempo.
Sin embargo, tambin hay que tener en cuenta los desastres, como el anuncio realizado por la firma Nike, en Marzo de 2001, de que los problemas de
instalacin de sus nuevas Cadenas de Suministros fueron en gran medida
los causantes de su notorio descenso en los beneficios.
135
Jos Luis Pulido C.
La mayora de los proyectos de Cadena de Suministros ocupan probablemente un lugar intermedio entre ambas situaciones. Lo que sucede
generalmente con estos proyectos es que el impulso inicial desaparece
cuando la gente tiene que trabajar con esfuerzo para alcanzar el objetivo
deseado.
Computerworld (EEUU), se entrevist con consultores especialistas en
Cadenas de Suministros para identificar los principales obstculos hacia el
xito de las mismas. Estos fueron los diez ms citados:
1. Guerras departamentales.
Si no es guerra, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de
Cadena de Suministros intervienen mltiples departamentos, como los de
compras, planificacin, fabricacin, distribucin y tecnologa de la informacin. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre
facciones rivales. Incluso en el mejor de los casos, diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades
distintas. Un conflicto clsico: la gente del departamento de marketing desea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener
la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de
inventario es mantener un inventario mnimo. Alcanzar un equilibrio entre
esos intereses es un reto poltico importante.
2. Liderazgo dbil
Al intervenir mltiples departamentos, los proyectos de Cadena de
Suministros necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para
eliminar esos puntos de desunin interdepartamental, porque habr numerosos retos a resolver. Adems, ese ejecutivo deber estar a nivel de Vicepresidente Ejecutivo, o que quizs un comit de direccin deber actuar
como junta de directores para el proyecto.
3. El beneficio sobre la inversin es difcil de medir
Hay un motivo por el que es difcil obtener un apoyo fuerte a nivel
ejecutivo. Si el beneficio sobre la inversin o return on the investment
(ROI) es simplemente una mayor fidelidad del cliente, ser difcil convencer de su conveniencia a la junta de directores, al existir mltiples demandas de inversin de capital compitiendo entre s.
136
El problema est en que los costos son difciles de cuantificar. Mientras que, por una parte, los beneficios son blandos, hay que gastar mucho
dinero duro. Y esto resulta especialmente difcil para las compaas preocupadas por los beneficios trimestrales, porque pueden necesitarse aos
para observar los beneficios en la cuenta de resultados.
4. Problemas de asignacin de fondos
Aunque una compaa podra decidir por ejemplo invertir 30 millones
de dlares en un sistema de Cadena de Suministros, si no alcanza las cifras
trimestrales previstas la solucin ms rpida es dejar aplazado el proyecto
ms caro. Cuando sucede as, los miembros del proyecto pertenecientes al
departamento de Sistemas de Informacin intervienen, el proyecto pierde
impulso y los consultores abandonan (sin que sea posible conseguir que
vuelvan esos mismos ms adelante).
Adems, se apunta que muchas compaas se estn moviendo a una
nueva estrategia de presupuestos dinmicos, bajo la cual mantienen una
lista de proyectos prioritarios para asignacin de fondos. Mientras uno
est trabajando en los dos proyectos ms importantes, todo va bien. Pero
si se trata del nmero 10 y los ingresos descienden, posiblemente no se pasar del nmero 7. Por lo tanto, mantener la asignacin de fondos durante
la duracin de un proyecto de Cadena de Suministros que puede prolongarse entre cuatro y seis aos resulta difcil cuando menos.
5. Lentitud de alcance
Puede imaginarse una reunin de diseo de proyecto tpica, en la que
cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacidades que deber tener el sistema de Cadena de Suministros en cuestin.
Muchas veces se observa cmo los proyectos se complican con el tiempo, a causa de la adicin de nuevas funciones y caractersticas. Al final
se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completar nunca o que, si se completa, no se obtendr un beneficio sobre la inversin slido, a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con
esto es el intento de optimizar la Cadena de Suministros para cada cliente
y cada producto. Sin embargo, no puede hacerse as para cada cliente,
cada producto y cada transaccin. Si se hace, se estar defraudando a los
mejores clientes, y con ello se har fracasar el nuevo sistema. Es mucho
mejor asegurarse de que la Cadena de Suministros funciona sin obstculos
para los cinco clientes ms importantes y para los productos ms rentables,
137
Jos Luis Pulido C.
aade. En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son sencillamente ms importantes que otros.
6. Los sistemas antiguos no han sido integrados
Podra suceder que la nueva Cadena de Suministros funcionase bien,
pero que hubiera islas de sistemas antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. En ocasiones, pueden ser integrados a nivel de
transacciones, pero no al nivel de gestin global necesario para actividades
corrientes de generacin de informes y de anlisis,. Hay que crear un
nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la
imagen total. Esto hara posible, por ejemplo, extraer datos para obtener
un informe consolidado.
Basta pensar que lo que probablemente proporciona a una compaa su
ventaja competitiva est alojado quizs en esos sistemas antiguos adaptados a medida. El hecho de que las nuevas aplicaciones de uso inmediato
en packages no siempre se conectan bien con ellos puede ser un problema. Un nuevo sistema de Cadena de Suministros carecer de valor si no
se conservan esas ventajas competitivas, as que ser necesario integrar
esos sistemas antiguos.
7. Incluir a las pequeas empresas
El estudio llega a la conclusin de que una integracin de Cadena de
Suministros ms all del primer nivel de grandes proveedores es rara. La
tarea de gestionar ms all del primer nivel suele dejarse a cargo del primer
nivel, con slo una medicin y un seguimiento mnimos, se afirma en el
estudio. Parte del problema reside en que las pequeas empresas (muchas
de las cuales estn bastante satisfechas con utilizar faxes, correo electrnico y hojas electrnicas) con frecuencia carecen de los recursos necesarios
para una automatizacin que alcance el nivel de los estndares de las grandes compaas. La forma de resolver esto es que el director de canal utilice software que sea capaz de importar y exportar datos de las hojas electrnicas. En otras palabras, hay que permitir que exista alguien al nivel de
hojas electrnicas. Y las buenas noticias son que, con una hoja electrnica
de formato apropiado, se puede colaborar bien con esa posibilidad.
138
8. Problemas de calidad de datos

En el estudio se comprob que el requisito nmero uno para una integracin de Cadena de Suministros con xito es: Establecer sistemas de informacin capaces de compartir en tiempo real informacin exacta y relevante. Sin embargo, con frecuencia se presta ms atencin a la Tecnologa
de la Informacin, es decir, la tubera o conducto, que a la calidad de los
datos y a la seguridad de que son los datos adecuados para las decisiones
que es necesario adoptar.
Se necesitan bill of materials (Listas de Materiales), catlogos, sustitucin de piezas (una clasificacin que reconozca las piezas sustituibles)
y estndares, todos ellos bien estructurados, entre diferentes compaas y
diferentes sectores. El contenido es una parte enorme, aunque no muy
atractiva, del problema de la Cadena de Suministros.
9. Sabotaje por empleados bien intencionados
En ocasiones, los mejores empleados (los que verdaderamente desean
complacer al cliente) son los que estropean el nuevo sistema de Cadena
de Suministros. Por ejemplo, si hay vendedores que necesitan slo 100
unidades de un determinado artculo y piden 110 para estar seguros de que
tendrn suficientes, la compaa tendr una sensacin falsa de la demanda
y los inventarios aumentarn en exceso.
La clave para prevenir esto es cambiar la forma en que se evala el
rendimiento de los empleados. Si el vendedor es evaluado en base a su
precisin en pronosticar las ventas, y no slo en base a cunto vende,
estos problemas comenzarn a desaparecer.
10. Los malos hbitos tardan en desaparecer
Conviene recordar que ya se trabajaba en Cadena de Suministros antes
de que existiera el software. En consecuencia, el principal competidor del
software de Cadena de Suministros es lo que ya existe, es decir, el statusquo formado por el correo electrnico, los faxes, el telfono y las hojas
electrnicas.
Adems, est surgiendo un cierto grado de escepticismo. Muchos directores de materiales estn considerando la gestin de la Cadena de Suministros como una moda pasajera, se afirma en el estudio. Consideran que
el trmino est comenzando a significarlo todo y nada al mismo tiempo.
139
Jos Luis Pulido C.
SUGERENCIAS PARA EL XITO:

Una vez que se han identificado los 10 obstculos ms importantes para
el xito de un sistema de Cadena de Suministros, queda la tarea de superarlos. Para ello se requiere:
Obtener el apoyo de ejecutivos snior y directores de departamento.
Verificar que la compaa est preparada para el proyecto de software, con recursos adecuados, capacidad de re-ingeniera de procesos y datos de alta calidad.
Reconocer que el mercado de software de Cadena de Suministros no
tiene an madurez y que se necesitar ms de una empresa vendedora.
Definir los requerimientos y necesidades antes de evaluar los diversos productos de software.
Comprobar los productos de software en cuanto a escalabilidad antes de comprarlos.
Simplificar la red de Cadena de Suministros reduciendo la cantidad
de proveedores, y despus establecer relaciones estrechas con proveedores cuidadosamente seleccionados. No todas las firmas colaboradoras en proyectos de Cadena de Suministros son iguales.
Comenzar con un proyecto piloto con participacin de uno o dos
proveedores y un uso compartido de datos transaccionales limitado.
Considerar la utilizacin de servicios externos para sistemas de colaboracin business-to-business.
Promover un uso compartido de la informacin franco y abierto.
140
Captulo 7
Administracin de
la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables
Administracin de la Cadena de Suministros:

La administracin de las Cadenas de Suministros, es el proceso de
planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red de
suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con
tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la Cadena de Suministros
atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancas acabadas
desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin
de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y
factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la Cadena de Suministros y a la gerencia de la Logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de
la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores
de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
La administracin de la Cadena de Suministros debe tratar los siguientes problemas:
Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin
de proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado,
envo directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.
141
Jos Luis Pulido C.
Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de suministros para compartir la informacin valiosa, incluyendo
seales de demanda, pronsticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventarios: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancas
acabadas.
La resolucin de los problemas de la Cadena de Suministros implica a
los niveles estratgicos, tcticos y operacionales de actividades.
ESTRATGICOS:

Optimizacin estratgica de la red, incluyendo el nmero, localizacin y el tamao de almacenes, centros e instalaciones de
distribucin.
Sociedad estratgica con los proveedores, distribuidores y clientes;
creacin de los canales de comunicacin para la informacin y
crtica.
Coordinacin del diseo de producto para poder integrar ptimos
productos nuevos y existentes en la cadena de suministros.
Infraestructura de las tecnologas de informacin con el fin de apoyar operaciones de la cadena de fuente.
Donde, qu hacer y toma de decisiones.
TCTICO:
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
Decisiones de la produccin, que incluyen la contratacin, la localizacin y la definicin del proceso de planificacin.
Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localizacin y
la calidad del inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la
contratacin.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la
implementacin de mejores prcticas a travs de la empresa.
OPERACIONALES:
Planificacin diaria de la produccin y de la distribucin, incluyendo todos los nodos en la cadena de suministros.
142
Planificacin y pronstico de la demanda, coordinando el pronstico

de la demanda de todos los clientes y con todos los proveedores.
Planificacin del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del
inventario y el pronstico en la colaboracin con todos los proveedores.
Operaciones de entrada: el transporte de proveedores y del inventario de la recepcin.
Operaciones de salida: todas las actividades de venta y transporte a
los clientes.
Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades
Problemas de la administracin y de la inexactitud de

la Cadena de Suministros:
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996), en una tarde tpica
en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian. El
costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7
y 12 mil millones de dlares de ventas. En el mismo estudio, se estim que
un 33% de artculos fuera de venta estn localizados en la tienda, pero no
en la ubicacin correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artculos
pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de
preparacin del orden, y el embarque y el proceso de recepcin.
Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan
inicialmente dentro del backroom. Despus, el estante es abastecido de
nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio
de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los
errores de ejecucin que pueden ocurrir disminuiran la disponibilidad de
productos en los estantes.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:
Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn,
Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible en el estante debido a los problemas internos de la organizacin del almacn. En el segundo caso, el almacn puede aparentar
carecer de un producto, cuando de hecho el producto est disponible
en la parte posterior del almacn, o colocado en el estante incorrecto.
143
Jos Luis Pulido C.
Aspectos contables de la Cadena de Suministros

En los mercados globalizados y competitivos, la gestin de la Cadena
de Suministros constituye una de las preocupaciones ms importantes de
las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rpidamente con el aumento y sofisticacin de las expectativas de los clientes,
obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar
exacto, en el tiempo oportuno y de la manera ms econmica posible.
Esta parte del libro aborda precisamente la forma en que la Contabilidad
de gestin contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestin de la misma, lo
cual contribuir a una mejora de los flujos fsicos en la organizacin, en la
calidad de las actuaciones y los productos, as como un aumento del nivel
de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.
En este captulo se abordan, en primer lugar, los conceptos bsicos de la
propia Cadena de Suministros, as como la forma en que se ha de llevar a
cabo la planificacin continua y la gestin del riesgo en la misma. Por otra
parte, se analiza desde un punto de vista integral el proceso de gestin de
la propia Cadena de Suministros, con referencia a la gestin de los clientes,
de la produccin, de las compras y del transporte, de forma que se consiga
la sinergia ms adecuada en el seno de la organizacin.
Tambin se abordan en el captulo las distintas herramientas de mejora
y los diferentes factores clave a tener en cuenta en la gestin de la Cadena
de Suministros. Se hace igualmente una referencia expresa a la muy conocida Teora de las limitaciones y la forma en que la metodologa basada en
el DBR puede aumentar de forma significativa la eficiencia en la gestin de
las limitaciones de la Cadena.
Adems se aborda la evaluacin del desempeo en la Cadena de Suministros, donde resulta muy importante la medida de la eficiencia global, as
como el clculo del valor generado a travs de las correspondientes actividades productivas y de servicios dentro de una organizacin. Se trata, en
definitiva, de un captulo con un enfoque realmente original y dotado de un
importante nivel de utilidad y de actualidad respecto a una proyeccin realmente caracterstica de la moderna Contabilidad de Gestin. Aplicacin de
la Contabilidad de Gestin a la Cadena de Suministros.
La literatura contable muestra que la efectividad de los Sistemas de
Contabilidad de Gestin (SCG) depende tanto de la sofisticacin tcnica
de las herramientas como del uso de la informacin que generan
144
(Hopwood, 1972; Otley, 1978; Bisbe y Otley, 2004). En este sentido, se ha

reconocido que los SCG sirven para una amplia variedad de propsitos, que
de acuerdo con diversos autores (Zimmerman, 2003; Sprinkle, 2003; Abernethy y Bouwens, 2005) pueden ser clasificados en dos amplias categoras:
1. Control de decisin: la informacin suministrada por los SCG puede ser
usada para facilitar la supervisin de las conductas de los subordinados por
parte de los superiores, y 2. Gestin de decisin: la informacin suministrada por los SCG puede ser usada para facilitar la toma de decisiones de
los subordinados en su gestin diaria de las actividades.
Con independencia de que se diseen herramientas especficas para
cada uno de estos usos, una misma herramienta de los SCG puede ser usada para ambos propsitos simultneamente (Baiman y Sivaramakrishnan,
1991; Arya et al., 1997; Zimmerman, 2003). Cuando esto ocurre, la literatura normativa defiende que las dos funciones se complementan, en el
sentido que el uso de la informacin de los SCG para un propsito refuerza
el uso del otro. Sin embargo, algunos resultados empricos muestran que
en el grado en que los subordinados sean conscientes del uso de los SCG
por parte del superior para propsitos de control de decisin, perdern su
estmulo para usarlos en su gestin de decisin (Sprinkle, 2003; Abernethy
y Bouwens, 2005). A pesar de que la literatura reconoce la naturaleza interdependiente de ambos usos, y su relevancia para el diseo efectivo de
SCG, son escasos los trabajos que se centran en estudiar el uso simultneo
de los SCG y su conflicto potencial (Sprinkle, 2003).
Con el reciente incremento de la competitividad, las empresas han reconocido la necesidad de competir ms efectivamente mediante la reestructuracin de sus operaciones internas, a menudo externalizando actividades
que eran realizadas internamente (Baiman y Rajan, 2002). Desde principio
de los noventa ha habido un considerable incremento de la externalizacin
tanto en las administraciones pblicas como privadas, donde la externalizacin se ha ido extendiendo no slo para actividades de produccin sino
tambin a otro tipo de actividades como distribucin o comercializacin.
En este sentido, la externalizacin de actividades centrales y no centrales es una forma de alianza estratgica (Van der Meer- Kooistra y
Vosselman, 2000; Langfield-Smith y Smith, 2003; Free, 2007), donde los
acuerdos contractuales que estructuran estas relaciones tienen la intencin
de crear una alternativa ms flexible que la propiedad y ms controlable
que el mercado, requiriendo una mejor cooperacin entre las empresas,
dado que ninguna tiene la propiedad ni el control total (Kale et al., 2000).
145
Jos Luis Pulido C.
Desafos que han suscitado un especial inters para comprender las implicaciones que tienen las relaciones interorganizativas sobre el diseo y uso
de los SCG (Chua y Mahama, 2007).
En el contexto en el que una empresa externaliza parte de su Cadena
de Suministros, los SCG pueden jugar un papel clave para que la empresa
consiga implantar su estrategia a travs de las externalizadas. As, frente
a la tradicional contribucin en la decisin inicial de externalizar (hacer
vs. comprar), en los ltimos aos se ha planteado el desafo de desarrollar
SCG que sean usados en la gestin de este tipo de relaciones (Seal et al.,
1999; AECA, 2007). Como respuesta a esta necesidad la literatura contable est mostrando un creciente inters por los SCG en los escenarios
interorganizativos (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2006). Recientes
investigaciones se han centrado o bien en el uso de los SCG como mecanismo de gobierno que resuelvan el inherente conflicto de objetivos entre
las partes (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y
Smith, 2003; Donada y Nogatchewsky, 2006) o con otros agentes con los
que se interacte (Chua y Mahama, 2007) y que garanticen e incentiven el
cumplimiento de los contratos (Baiman y Rajan, 2002); o bien en el uso de
la informacin compartida a travs de los SCG para el anlisis y ajuste de
las actividades interdependientes, y la mejora de costos y beneficios (Seal
et al., 1999; Dekker, 2003; Cooper y Slagmulder, 2004).
Autores como Mellewigt et al. (2007) establecen que el rol de las
estructuras de gobierno en las relaciones interorganizativas es suministrar
un marco o herramienta para resolver este doble reto: evitar y mitigar el
dao de posibles conductas oportunistas, a la vez que se consigue la coordinacin de actividades interdependientes. En lnea con este argumento, el
tratamiento separado de los usos dejara sin cubrir aspectos relevantes para
el desarrollo de los SCG interorganizativos que se derivan de la interaccin
entre ambos, como, por ejemplo, si hay que disear herramientas distintas
para cada uso o si por el contrario una misma herramienta puede ser usada
eficazmente para ambos propsitos; o en qu medida a travs de la informacin compartida se puede incentivar el cumplimiento de los contratos;
si los incentivos deben estar vinculados a la informacin suministrada para
gestionar las actividades interdependientes, o si por el contrario el sentimiento de control por parte de la externalizada le inhibir para compartir
informacin o para usar la informacin compartida por el socio.
Junto a esto, en los escenarios interorganizativos, la inexistencia de
una nica propiedad, as como la mayor distancia entre las partes puede
146
incrementar la probabilidad que se produzcan diferencias entre el uso de

una parte y la percepcin que la otra tiene de ese uso. Es ms, el uso de
cada parte y lo que la otra percibe no necesariamente tiene que coincidir.
En la incipiente literatura sobre SCG en las relaciones entre empresas slo
algunos trabajos reconocen de manera conjunta los dos usos de los SCG
(Tomkins, 2001; Dekker, 2004; Snchez et al., 2006), sin que haya sido
estudiado hasta el momento su interaccin.
Integracin de la Cadena de Suministros con las Finanzas

Aumento del rendimiento en las finanzas y la contabilidad,
a travs de la integracin de las cantidades y flujos de valor
La internacionalizacin se ha convertido en una necesidad para garantizar la supervivencia de empresas de todos los tamaos y sectores. La internacionalizacin no slo ofrece grandes oportunidades para nuevos mercados, as como posibilidades de compra y estructuras de costos favorables;
en el caso concreto de las finanzas y la contabilidad implica nuevos retos.
As por ejemplo, la unidad jurdica, que hasta ahora era el centro del sistema financiero y contable, pierde importancia como dimensin de gestin.
Es por ello que uno de los temas clave para optimizar la gestin de las
cadenas globales de valor ms all de las estructuras legales de la empresa.
En el primer paso se crean los conceptos de control de la cadena de valor
en los que participan las unidades organizativas (compras, produccin, distribucin). En el segundo paso, las cantidades y flujos de valor en toda la
cadena de valor se alinean de forma que la informacin necesaria para el
control de estas unidades organizativas se pueda generar automticamente.
En este punto se procesan los clculos de elementos como las cuentas consolidadas, los precios de transferencia, y los resultados consolidados.
Otros temas del rea Integracin de la Cadena de Suministros con la
gestin Financiera son:
Armonizacin de la contabilidad interna y externa para reducir la
complejidad y aumentar la transparencia en esta rea.
Mapping de exigencias legales y de los mercados de capitales
(por ejemplo, los procedimientos para la aplicacin de las NIIF u
otras exigencias legales, como BilMoG, KonTraG y SOX).

Aumento de la eficiencia del rea financiera mediante la normalizacin y automatizacin de procesos.
147
Captulo 8
Ventajas
de la Cadena de Suministros,
conclusiones finales y
opiniones de grandes expertos
Si se establecieron correctamente los lineamientos bsicos expuestos

anteriormente, seguramente la empresa obtendr alguna de las siguientes
ventajas:
Reduccin de costos.
Mejor servicio al cliente.
Reduccin de desperdicios y demoras.
Mayor productividad.
Agilizacin de procesos.
Mejor relacin con proveedores.
Disminucin de infraestructura.
Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa.
Cabe destacar a manera de conclusin que el grado de mejora depender del tipo de sistema utilizado (grado de tecnologa), la empresa, su gente,
la resistencia al cambio, la cultura, etc.
El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y
las caractersticas del mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios
tan rpidos y cambiantes de hoy en da, es indispensable que la empresa
guie toda su cadena de produccin (plan, compras, manufactura, distribucin y ventas) a travs tres pilares bsicos (Kumar, 2001): En primer
lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planeacin de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar
un movimiento tctico, a ms corto plazo, que incluya una planeacin de
149
Jos Luis Pulido C.
manufactura y despliegue. Y finalmente un control operacional, donde se

ver involucrado el SCM, permitiendo organizar y establecer perfectamente el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la produccin, la
distribucin y las ventas.
El SCM involucra tambin un flujo de informacin dentro de la empresa (intra-organizacional) y entre empresas (inter-organizacional) (Ball
et al., 2002), el correcto manejo y seguridades que se le den a esta informacin sern bsicos para mantener este sistema. Adems como hemos
establecido, el SCM puede llevarnos a grandes prdidas econmicas si no
es bien enfocado o si no se establecen correctamente los lineamientos entre
el proveedor y comprador desde un principio; y la importancia de mantener
una colaboracin mutua.
En el mercado es posible encontrar una diversidad de software y tecnologas de comunicacin que van desde sistemas para la obtencin de datos,
programas informticos de optimizacin y hasta tecnologa artificial. Todos ellos conjuntamente con el internet, permitirn una conectividad total
entre las empresas, sus proveedores y sus clientes. Sin embargo SCM no
significa necesariamente invertir miles de dlares en programas tecnolgicos y equipos, se basa fundamentalmente en organizar correctamente
nuestras operaciones, para obtener nuestras materias primas, procesarlas
y entregarlas rpida y econmicamente, utilizando un nexo que permita a
nuestros inputs estar en contacto total con nuestra empresa y as lograr
outputs de calidad.
SCM implica un conocimiento total de la empresa, sus procesos, su
gente, sus recursos y sus clientes. Todo debe estar previamente organizado
y al alcance de toda la organizacin. La creacin de la cadena de suministros debe seguir un proceso perfectamente planificado y definido en las
estrategias de la empresa. Sin estas bases sera imposible pensar en SCM o
en cualquier otro sistema de informacin.
Las polticas de abastecimiento, apoyadas por una excelente tecnologa
de informacin darn las ventajas competitivas a las empresas que buscan
su desarrollo en los mercados globalizados. El uso de los sistemas de informtica debe presentarse para lograr este fin. Insistimos que los elementos
y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son muchos y diversos lo cual complica su administracin. Por lo tanto las empresas deben
apoyarse en los sistemas de informacin y en la tecnologa de informacin
para poder administrar dicha cadena. Podemos concluir que la adecuada
150
administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa

de informtica: Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta
tecnologa ms sin embargo requiere un proceso continuo y dinmico de
renovacin ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a travs del tiempo y el firme compromiso de la
direccin y su staff pInatate
Esta gestin consiste bsicamente en contribuir a la optimizacin de
los procesos logsticos y de distribucin, mediante la asesora en el uso
de aplicaciones especializadas, como: Suply Chain Software, Toursolver,
Balanced Scorecard, ABCosting y una Business Intelligence Suite, entre
otros sistemas, para incrementar valor para el cliente y mejorar resultados
de los accionistas.
No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar: Maximizando
el valor de la cadena de suministro
A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de
suministros cada vez son ms numerosas las empresas que se dan cuenta
de que la gestin de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a
los dominios del gestor de almacn o director logstico, sino que constituye
un elemento fundamental de la empresa. Pero incluso aunque las empresas
estn adoptando estrategias de gestin de la cadena de suministro en su
esfuerzo por mantenerse al da, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) creen que muchas an sufren un evidente retraso en lo
que respecta a la cuantificacin de resultados y al delicado equilibrio entre
proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costos.
En estos momentos las principales tendencias en los negocios - bsqueda de pases de bajo costo, externalizacin de las actividades, produccin a la carta, globalizacin y otras-, generan una tremenda complejidad
en la cadena de suministro, dice Steve Matthesen, vicepresidente y lder
global de la cadena de suministro en BCG. No obstante, en la mayora
de los casos las empresas no han cambiado el modo en que gestionan esta
parte fundamental de los negocios.
Segn Matthesen, esto se debe principalmente a que la mayora de los
ejecutivos de las empresas no tienen conocimientos previos ni experiencia
en la cadena de suministro y suelen considerar que es una especie de caja
negra que no comprenden o no son capaces de ver ntidamente. Los consejeros delegados creen que la cadena de suministro cuesta demasiado y no
151
Jos Luis Pulido C.
funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como Tan difcil es conseguir
que los productos estn en el lugar adecuado en el momento adecuado?
Bueno, la verdad es que es bastante difcil, explica Matthesen sealando
tres grandes factores que han contribuido a aumentar drsticamente las
tensiones en la cadena de suministro:
Fragmentacin de las necesidades de los clientes, y en consecuencia
una mayor seleccin de referencias (SKUs, Stock Keeping Units)
dirigidas a segmentos especficos de consumidores, diferentes porcentajes de precios, ciclos de vida del producto ms cortos y patrones de demanda menos predecibles.
Presin sobre incrementos en los costos consecuencia de la competencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el
capital productivo.
Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribucin
ms complicados, una mayor externalizacin y nuevas tecnologas
que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad.
Cada vez es ms difcil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno
competitivo implica que la mayora de las empresas necesitan reducir costos. En semejante entorno, una buena gestin de la cadena de suministro
implica conseguir mejores resultados con los mismos o menos recursos,
explica Gerald P. Cachon, profesor asociado de Gestin de las Operaciones
y la Informacin de Wharton. Me gusta sacar el mximo provecho posible; tal vez peras de un olmo.
Saber qu cuantificar
No se puede gestionar lo que no se puede medir, dice Morris A.
Cohen, profesor de Wharton y codirector de Fishman-Davidson Center
for Service and Opepromedions Management. Y esto se cumple para
la gestin de la cadena de suministro y para el resto de operaciones
empresariales.
En opinin de Cohen, muchos indicadores que se emplean en la gestin
de la cadena de suministro, como la rotacin del inventario, ya existen en
el sistema contable tradicional. Pero algunas referencias ms sofisticadas,
como por ejemplo cuantificar el nivel de satisfaccin de los clientes, son
ms difciles de conseguir.
152
Y la clave es simplemente saber qu cuantificar.

Matthesen est de acuerdo en que el reto consiste en cuantificar las cosas adecuadas. La mayora de los grupos operativos hacen el seguimiento
de un montn de indicadores. El tema es si estn estudiando indicadores
que identifiquen si estn cumpliendo las necesidades estratgicas de la empresa y aquellos factores relevantes para sus clientes.
Cuando pregunt a un gran fabricante de coches si tena en cuenta los
niveles de satisfaccin de los clientes, los ejecutivos me informaron que
haban cuantificado el servicio prestado al cliente tomando como indicador
el nmero de vehculos enviados a los minoristas, dice Cohen. En base
a dicha medida, la tasa de satisfaccin de sus clientes era muy alta. Pero
cuando les ped que preguntasen al cliente final, al consumidor final, se
quedaron totalmente sorprendidos al descubrir que la gente no estaba satisfecha con la calidad de los vehculos.
No obstante, Cohen dice cada vez son ms las empresas que estn empezando a darse cuenta de que necesitan una visin integral en su poltica
de gestin de la cadena de suministro. La gestin de la cadena de suministro no consiste simplemente en detectar y responder, explica. Las
empresas deben anticiparse a la demanda, ya que se necesita tiempo para
responder a cambios en la misma. Estn aprendiendo, pero an les queda
mucho camino por recorrer.
Matthesen seala que para satisfacer la demanda las empresas se debe
necesariamente sacrificar algo a cambio: Cunto nivel pueden tener los
servicios que proporcione a mis clientes antes de que se empiecen a quejar
del costo de los mismos?, pregunta. Si tengo un comercio al por menor
y quiero repartir todos los das en lugar de dos veces a la semana, eso me
costar ms dinero. Al final depende del nivel del servicio: Cunto tiempo
pasa desde que consigo el artculo para el cliente en relacin con el momento en que lo quera, el momento en que lo pidi o el momento en que
lo necesitaba? Y cunto costar?
Los costos son slo una forma de ver las cosas, sostiene Matthesen. El
objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costos, pero en
primer lugar deber tener una estrategia que les permita ganar en el mercado. A veces esa estrategia implica tener ms gastos para al final conseguir
mrgenes ms amplios.
153
Jos Luis Pulido C.
Para poder determinarlo, Matthesen sostiene que las empresas deben

estar seguras de tener un punto de vista ntido sobre lo que quiere realmente el cliente, eso es, saber cul es el nivel mnimo aceptable del servicio prestado para poder as satisfacer sus necesidades, y cunto estar
dispuesto a pagar por un servicio mejorado. El nivel del servicio incluye en
este caso todos los atributos de la cadena de suministro percibidos por los
clientes: existencias, tiempo de entrega, variedad de productos, etc.
En general, mayores resultados implican mayores costos, seala
Matthesen. Las empresas deben asegurarse de que dichos costos estn
justificados.
Aunque comprender qu nivel de servicio desean los clientes parece en
teora sencillo, en la prctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al
respecto: comprender realmente sus resultados; y comprender realmente
qu quieren sus clientes y cunto estn dispuestos a pagar por ello.
Todas las empresas tienen indicadores para evaluar en todo momento sus resultados, dice. La cuestin fundamental es si estos indicadores
realmente proporcionan una imagen verdadera de los resultados tal y como
los percibe el cliente. Por ejemplo, una empresa emplea para evaluar sus
resultados el porcentaje de pedidos recibidos ese da que fueron atendidos en tiempo y forma. Sus resultados segn dicho indicador fueron muy
elevados (ms del 99%). Sin embargo, no tuvieron para nada en cuenta el
tiempo que transcurri desde que el cliente haca el pedido y reciba la mercanca. Cuando cuantificaban sus resultados de este otro modo ya no eran
tan buenos como esperaban. El motivo era que los pedidos frecuentemente
se enviaban a un centro de distribucin equivocado, y en consecuencia el
tiempo de entrega se alargaba y se encarecan los costos de envo.
Cuantificar las necesidades de los clientes posiblemente resulte an ms
complicado y engaoso, seala. Cmo se puede saber si ganaras o perderas negocio en caso de cambiar el nivel de los servicios que prestas? En
la mayora de los casos no hay datos consistentes. Tambin es complicado
preguntar a tus clientes, ya que posiblemente te respondan que quieren
servicios de nivel superior a menores costos. Debes investigar en mayor
profundidad cul es la opinin de tus clientes sobre tu negocio y el papel
que juegas en sus vidas. Las empresas tambin podran necesitar llevar a
cabo algunos experimentos de campo para validar sus afirmaciones.
154
Trade-off entre servicios y costo: A qu hay que renunciar?

Si la esencia de la gestin de la cadena de suministro es proporcionar
los productos adecuados en la cantidad adecuada en el lugar correcto y
todo ello al costo adecuado-, entonces el concepto frontera de eficiencia
constituye una herramienta muy til para conocer la situacin en la que
estamos. Para cualquier funcin empresarial, la frontera de eficiencia refleja combinaciones de dos o ms indicadores de resultados: si mejoras en
uno necesariamente tendrs que empeorar en el otro u otros. Si aplicamos
este concepto a los resultados de la cadena de suministro, la frontera de
eficiencia es un espacio bidimensional donde en un eje est el nivel del
servicio prestado y en el otro los costos, dice Mark D. Lubkeman, vicepresidente seor de la oficina de Los ngeles de BCG. En un extremo tenemos un servicio maravilloso de enormes costos. O bien podramos tener
menores costos pero tambin un mayor tiempo de entrega. La cuestin es
dnde quieres estar exactamente dentro de esa frontera?
La estrategia de una empresa debera sentar las bases del diseo de su
cadena de suministro, seala. Asimismo, muchas empresas necesitan ampliar sus segmentos debido a las caractersticas de los mercados y clientes
especficos a los que se dirigen.
Como ejemplo ilustrativo Lubkeman seala el caso de las tiendas de
electrodomsticos al por menor. Estas tiendas que compiten con una amplia variedad de referencias (SKUs) mantienen altos niveles de existencias
cuando su objetivo es que el cliente entre en la tienda y salga con tus
compras debajo del brazo, explica. Pero qu ocurre con otras tiendas
de electrodomsticos con menor nmero de referencias que no disponen de
todos los bienes en existencias? En este caso podran proporcionar servicio
y atencin, y hacer todo lo necesario para que los clientes consigan exactamente lo que quieren.
Los negocios y cadenas de suministros de estas dos empresas deben necesariamente ser muy diferentes, seala Lubkeman. Esto tambin significa
que la frontera de eficiencia de ambos es diferente. El objetivo de cualquier
empresa es tener una posicin en la frontera de eficiencia en la que proteja
sus intereses y reconozca los intereses y necesidades de sus clientes.
Es peligroso que una empresa diga Tenemos una frontera, advierte
Lubkeman. Eso no tiene sentido para ningn negocio, as que por qu
debera tenerlo para la cadena de suministro?
155
Jos Luis Pulido C.
Realmente la clave es prescindir de los promedios en la frontera de eficiencia y estudiar los diferentes segmentos de individuos. Para la mayora,
la frontera de eficiencia es el punto de la curva ni ms, ni menos-, en el
cual proporcionas el servicio que hace que el cliente est feliz incurriendo
en los mnimos costos, especifica Lubkeman. sa es tu frontera.
Cachon y otros expertos sealan que la tendencia en la segmentacin de
productos en la cadena de suministro normalmente implica mayor complejidad y dificulta situarse sobre la frontera de eficiencia.
Proporcionar diferentes niveles de personalizacin y de variedades puede ser una tarea delicada en la gestin de la cadena de suministro, dice
Cohen. Cmo racionas tus recursos y prioridades cuando surgen flujos de
demanda de diferentes clientes por el mismo bien, clientes que han pagado
precios diferentes y a los cuales has prometido cosas diferentes? Resulta
ineficiente dividir la cadena de suministro entre clientes diferentes, pero
explotar este tipo de cosas es lo que hace que sigas sobre la frontera de eficiencia, aconseja. La flexibilidad de la cadena de suministro es clave.
La frontera de eficiencia es un marco til, pero Matthesen de BCG rpidamente seala que la mayora de las empresas no estn consiguiendo el
valor mximo de sus inversiones en la cadena de suministro. Has tomado
tus decisiones de inversin en infraestructuras teniendo en cuenta el tradeoff entre nivel del servicio prestado y los costos, pero en muchos casos las
empresas de hecho estn por debajo de la frontera de eficiencia, esto es,
su resultados son inferiores y sus costos superiores debido al modo en que
operan. Por ejemplo, uno de mis clientes descubra que era frecuente que
su empresa, debido a diversos factores, enviase mercanca desde centros
de distribucin inadecuados. Esto significaba incurrir en costos de envo
superiores y asimismo proporcionar a tus clientes un nivel del servicio
inferior. Al resolver este problema consiguieron mejores resultados a menores costos.
Situarse sobre la frontera de eficiencia no es un objetivo sencillo, seala
Cohen. Tal vez no ests gestionando los procesos correctamente, ni utilizando la tecnologa adecuada; existe una amplia variedad de motivos para
explicar por qu algunas empresas estn sobre ella y otras por debajo.
Si me proporcionas una serie de parmetros, una estructura establecida
de cadena de suministro y determinada prediccin, podemos estimar la
frontera de eficiencia, dice Cachon. Pero ninguna empresa dispone de
156
toda la informacin necesaria. Cules son los costos? Cul es la distribucin de la demanda? A qu incertidumbres podramos tener que enfrentarnos, como clima, huelgas o incendios?
Cachon aade que a medida que las cadenas de suministro se vuelven
ms complejas incluyen un mayor nmero de participantes, ms ubicaciones y son geogrficamente ms dispersas. La cantidad de informacin
necesaria para estimar la frontera de eficiencia parece crecer exponencialmente.
Un avance importante como la creciente variedad de herramientas
tecnolgicas y aplicaciones de software-, puede ayudar a las empresas a
encontrar su frontera de eficiencia.
Llegar a un punto de la frontera de eficiencia implica poner en marcha
tcnicas de optimizacin para las cuales se necesita recopilar cuidadosamente informacin y personalizar el entorno particular en que se desenvuelve la empresa, explicaba Cachon, que en la actualidad investiga sobre
cmo las nuevas tecnologas pueden mejorar las cadenas de suministro
y las consultas a empresas que ofrecen soluciones de optimizacin para
clientes minoristas. He visto directamente cmo la aplicacin inteligente
de tecnologas de optimizacin puede mejorar los resultados de los comercios minoristas: mejor servicio y mayores prestaciones.
Lubkeman cree que incorporar nuevos programas de software basados
en el concepto de la frontera de eficiencia puede ayudar a las empresas.
Bsicamente te ayudan a optimizar tus decisiones operativas, deca. Pero
asimismo, adverta, a menos que comprendas verdaderamente a tus clientes y hayas diseado las estrategias necesarias para satisfacerlos, corres el
riesgo de que la tecnologa sea la que dirija tu estrategia cuando la relacin
de dependencia debera ser en sentido contrario.
Empresas sobre la frontera

Hal Sirkin, vicepresidente snior de BCG en Chicago y lder de prctica
operativa a nivel internacional, cree que la mayora de las empresas estn
operando por debajo de la frontera de eficiencia y no saben qu decisiones
tomar para llegar hasta ella.
No creo que lo comprendan, dice. Creo que quieren mejorar su cadena de suministro pero no creo que sepan que existe una capacidad operativa ptima y un modo ptimo de que su negocio opere.
157
Jos Luis Pulido C.
Para mejorar su posicin en la frontera de eficiencia, Sirkin sugiere que

las empresas tomen medidas tales como poner al da tecnologas obsoletas
y sustituirlas por programas ms eficientes que proporcionen mejores datos
y anlisis; revisar la ubicacin de sus almacenes y diseos, y modificarlos
en caso necesario para obtener una mayor eficiencia; y revisar los costos
de la cadena de suministro. Asimismo Sirkin cree que deberan examinar
sus necesidades de personal y considerar la externalizacin como un modo
para ahorrar dinero o mejorar el servicio prestado.
Matthesen aade: Algunas mejoras son posibles dentro de las cuatro
paredes de las funciones de la cadena de suministro, pero la mayor parte de los beneficios proceden de la destruccin de silos operativos y de
una mejor coordinacin entre tu empresa, tus proveedores y tus clientes.
Gracias a establecer prioridades, la cadena de suministro y la estrategia
de la empresa empiezan a armonizarse, los incentivos entre las diferentes
funciones y agentes externos empiezan a coincidir, proporcionando a la
gente datos correctos para poder tomar decisiones integrales e introducir
flexibilidad para responder rpidamente a la demanda en lugar de depender
de las predicciones.
Los consejeros delegados deben comprometerse con sus equipos de
gestin para comprender cmo funcionan en la actualidad las cadenas de
suministro, cmo contribuyen al negocio y cmo dificultan su xito. Juntos
deben desarrollar la estrategia y la cadena de suministro para hacer que
dentro del negocio la cadena de suministro apoye y posibilite una estrategia ganadora. Esto no puede lograrse gracias nicamente a las decisiones
del director de la cadena de suministro, explica.
Hay que renunciar a muchas cosas, hay mucho trade-off. Si la cadena
de suministro y la estrategia van de la mano se conseguir un modelo empresarial superior, aade Matthesen. Dadas las dificultades para lograrlo,
los beneficios suelen ser sostenibles y crean una ventaja real. Tus competidores posiblemente quieran copiar partes de tu estrategia sin darse cuenta
de que estrategia y cadena de suministro se mueven en comunin, as que
posiblemente no consigan aproximarse ni de lejos a tus resultados.
Una empresa competitiva requiere herramientas que le permitan incrementar su productividad. El manejo de la cadena de suministros es una de
estas herramientas, que conjuntamente con otros sistemas y una base slida
de principios y metas, permiten a la empresa llegar a verdaderos ahorros
econmicos y a prestar servicios sin precedentes.
158
Las tecnologas de informacin existentes hoy en da y la globalizacin

de los mercados, permiten que dichos procesos puedan ser instaurados ms
fcil y econmicamente en la empresa. La base de la cadena de suministros se fundamenta tambin en principios relacionales; es imprescindible
conocer a todos quienes conforman nuestro crculo de negocios, y a partir
de ello y conjuntamente con una planeacin estratgica, implantar los distintos sistemas de manejo de informacin y procesos, entre ellos la cadena
de suministros.
La Gestin de Cadena de Suministro trata, en ltimo trmino, de formar
alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo,
para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer
acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir ms all y desarrollar una
estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple
los aspectos siguientes:
Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer (know-how) de la empresa: contratando a expertos para aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua
de los procesos y la gestin total de la calidad.
Gestin estratgica del costo definiendo estrategias que permitan reducir el costo total de la cadena: por ejemplo, aprovechando
sinergias en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena.
Intercambio de informacin rpido y fiable gracias a una clara
implantacin de sistemas y tecnologas de informacin: esta informacin ha de permitir el conocimiento total de las necesidades
del cliente.
Gestin efectiva del flujo fsico de materiales: contemplando temas relativos al costo de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta
en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro.
Valoracin de resultados: definiendo indicadores claves (KPIS) y
mecanismos de valoracin comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores crticos de xito.
159
Jos Luis Pulido C.
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestin
integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A continuacin se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar
esta gestin:
Aumento de los ingresos: 5%-25%
Reduccin del inventario: 25%-55%
Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
Observando los datos anteriores parece lgico suponer que muchas empresas formarn parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse
de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es sta. Los proyectos de gestin de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles
elevados de confianza y colaboracin entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. A continuacin analizamos con ms detalle
cada uno de estos aspectos:
Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a
travs de la gestin de cadena de suministro han realizado esfuerzos
importantes para conocer la situacin de todos los eslabones de la
cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.
Confianza y colaboracin. Estos proyectos exigen que se comparta mucha informacin relevante de las empresas participantes (por
ejemplo, sus objetivos estratgicos) y, por otro lado, precisan de una
colaboracin intensa por parte de todos los implicados.
Incertidumbre. El xito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se consume ms tiempo del planificado y se sobrepasan
los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente
las expectativas generadas.
Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y
clientes, la posibilidad de realizar una gestin integrada de la cadena de
suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de gestin pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar.
160
Lecciones para afianzar el aprendizaje:

Hay demasiadas empresas que piensan en sus cadenas de suministro
como simples canales de distribucin. Sin embargo, una gestin completa
de esa cadena puede ayudar a la empresa a obtener enormes beneficios en
trminos de eficiencia y competitividad. La gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) aporta ventajas como la reduccin de costos y un importante incremento de la produccin.
Cul cree usted que es el ingrediente clave en las Supply Chain modernas? Las tecnologas y los camiones? O la gente que los disea y
los maneja? Las cadenas de abastecimiento pueden tener la apariencia de
bestias incontrolables, inanimadas, pero de hecho son sistemas vivientes
propulsados por humanos y por el comportamiento humano.
Invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisin
que genera ventajas competitivas difciles de igualar, adems de que traer
beneficios econmicos y estratgicos al conservar satisfechos los clientes
actuales, y por supuesto se ganar una mayor participacin de mercado sin
sacrificar la rentabilidad.
La cadena de suministro como estrategia logstica brinda un enfoque
sistmico partiendo de las necesidades de los clientes, permitiendo a
la entidad elevar la calidad del servicio a los mismos.
Las herramientas para tomar decisiones y la optimizacin de procesos y variables de la Investigacin de Operaciones son de gran
utilidad para gestionar una cadena de suministro.
Alcanzar Superioridad de la Cadena de Suministros es una travesa,
donde aplicando un modelo cross-industry, ampliamente aceptado y probado, usted se ENFOCAR a lo que realmente es importante para sus
clientes y su empresa, ambos alineados, en trminos de desempeo en la
entrega, flexibilidad y respuesta, costo de la cadena de suministros, y eficiencia en la administracin de activos.
Para optimizar de forma efectiva nuestra cadena de suministros, se recomienda cumplir estos siete pasos:
1. Entender las necesidades mutuas.
2. Eliminar las barreras organizacionales.
3. Construir nuevos acuerdos.
161
Jos Luis Pulido C.
4. Trabajar realmente como Socios.

5. Centrarse en Servir a los Clientes.
6. Incrementar la comunicacin: Cantidad y Calidad, dentro y fuera de
la empresa.
7. Orientar la organizacin a trabajar por procesos.
Tome una visin ms liberal sobre el alcance de las cadenas de abastecimiento. Hablamos del sistema nervioso central de todo el negocio. Usted
no puede permitirse el lujo de dejar que su mercado se aleje de usted.
Construir cadenas de abastecimiento ms receptivas significa, construir
empresas ms receptivas.
Hay solo una forma correcta y costo-efectiva de agrupar o segmentar
a los clientes: conforme a sus comportamientos y preferencias adquisitivas dominantes.
Las configuraciones de Supply Chain que carecen de la capacidad dinmica para flexibilizar entre las diferentes proposiciones de servicio de
entregas, inevitablemente llevaran a fracasos en el servicio y reduccin en
el desempeo operacional y financiero.
Para un mejor resultado, debemos combinar los segmentos de conducta
del cliente y de nuestros proveedores con un modelo de optimizacin de
redes que permita ver claramente el mejor camino en una complicada red.
Mi conclusin final
La Cadena de Suministros no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco
una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento
cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los
procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes finales.
Sensibilice y concientice tanto a clientes como proveedores sobre lo
importante que es trabajar realmente como socios. No es una tarea fcil,
si lo fuera cualquiera pudiera intentarlo. Solo usted est en capacidad de
hacerlo. HAGALO!!!

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hacemos que cada cosa cuente!!!
WIS de Venezuela, es lder en el desarrollo e implementacin de metodologas y tcnicas innovadoras para la toma de inventarios que proveen en
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Jos Luis Pulido C.
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Facebook: Wis Venezuela
164
ANSA
La Asociacin Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA, fue
creada en 1960, por la iniciativa y la clara visin gremial de un grupo de
emprendedores del comercio detallista venezolano
El propsito de esta iniciativa fue buscar soluciones a problemas comunes, fomentar el crecimiento y la modernizacin de los supermercados en
Venezuela, mediante un trabajo transparente y una autntica vocacin del
servicio al consumidor.
Los Propulsores de esta iniciativa trabajaron incansablemente, prestndole el mejor servicio posible a sus afiliados, el consumidor y al pas en
general, abrindole un camino claro a las nuevas generaciones, que hoy
gracias a ellos conducen la asociacin slidamente hacia los niveles de
excelencia que se requieren para poder constituirse en un gremio moderno,
altamente profesional y competitivo.
Desde su fundacin, ANSA ha sido presidida por emprendedores visionarios comerciantes del retail venezolano quienes, con clara visin gremial, han hecho que hoy seamos una asociacin imprescindible en la tarea
de mejorar la calidad de vida de la colectividad.
Actualmente ANSA est conformada por ms de 500 puntos de venta
distribuidos en Cadenas de Supermercados, Hipermercados, Supermercados Independientes y cadenas de Drugstores y Licoreras. Sumados todos
los puntos de venta conforman una extensin superior al milln de metros
cuadrados de piso de venta.
ANSA es la nica instancia del sector de supermercados y autoservicios
que tiene historia, antecedentes y credibilidad ante sus pblicos relevantes:
es la mejor opcin para defender al comercio detallista de las amenazas del
entorno y de la competencia desleal. Tiene un excelente plan de acercamiento hacia las regiones, ofrece capacitacin a los independientes y con
el cambio de estatutos abri sus puertas a todos los establecimientos del
sector autoservicios.
ANSA desarrolla una poltica de acercamiento continuo con sus miembros adherentes y otros proveedores, que persigue fortalecer la alianza
165
Jos Luis Pulido C.
proveedor-detallista tan importante para beneficiar al consumidor. La Modernizacin del sector es un Compromiso de sus Lderes. Aqu se ejerce
la transparencia administrativa y la rendicin de cuentas. Su actuacin ha
sido siempre de cara a la sociedad y en el ms estricto respeto al marco
jurdico.
Para mayor informacin sobre ANSA y sus actividades, contctenos a
travs de:
e-mail: atencion.afiliado@ansa.org.ve
www.ansa.org.ve
Telfonos: 0212-234.44.90; 237.10.92 y 235.75.58
166
GRUPO EMPRESARIAL UNIVICA JAMED

Proyectos, Ingeniera y Construccin.
El Grupo Empresarial Univica-Jamed, es un conjunto de Empresas que
cuentan con una excelsa capacidad tecnolgica, potencial humano e inversin de capital para cumplir con sus actividades.
Las Empresas que conforman este Grupo son:
Constructora Univica, C.A.
Urbanizadora Univica, C.A.
Proyectos y Construcciones Univica, C.A.
Constructora Jamed, C.A.
Constructora Jaher, C.A.
Grupo Sadmin, C.A.
Promotora Casa Nueva 2010, C.A.
Consorcio COINSA-JAMED
Somos una empresa dedicada a la construccin de obras civiles que
brindan soluciones habitacionales, recreacionales y sociales. Contamos
con una experiencia de ms de 20 aos en el sector de la construccin a
nivel nacional y de un equipo de profesionales y recurso humano altamente
calificado. Disponemos de equipos y maquinarias propias que nos permiten cubrir las necesidades requeridas por los diferentes sectores del pas.
OBJETIVO:
Las Empresas del GRUPO UNIVICA-JAMED, se dedican principalmente a la construccin de edificaciones de diferente tipo, con todas las
dotaciones urbansticas y de servicios que estas requieren. Principalmente
su actividad consiste en promover Desarrollos Urbansticos de Viviendas,
en todas sus fases. Adems tiene la capacidad de ejecutar la planificacin y
construccin de cualquier otro tipo de edificaciones, cualquiera sea su tipo.
MISIN:
Construir viviendas de buena calidad en buen tiempo y a bajo costo. As
como tambin la ejecucin de obras civiles que cumplen con la funcin
para las cuales fueron diseadas.
167
Jos Luis Pulido C.
VISIN:
Nos proyectamos como una empresa estable y confiable, nacional e internacionalmente en proyectos urbansticos e inmobiliarios de construccin, estando en una continua bsqueda de soluciones arquitectnicas, urbansticas y tcnicas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
respetando siempre la conservacin del medio ambiente.
GRUPO UNIVICA-JAMED
Torre KLM; PH-A; Avenida Rmulo Gallegos.
Urbanizacin Santa Eduvigis; Caracas.
Telfonos: 0212 283.28.66 / 283.24.21 / 283.16.77
www.grupounivicajamed.com
168
LPEZ, ALEGRA & ASOCIADOS, S.C.

CONTADORES PBLICOS
En julio de 2008, nace Lpez, Alegra & Asociados S.C., siendo sus
fundadores los licenciados Elas Lpez y Roxana Alegra, ambos como
Socios Ejecutivos. Posteriormente, se asociaron los licenciados Noel Ramrez y Carlos Snchez, como Socios de Auditora, Luis Machado, como
Socio de Impuestos y el abogado Alejandro Iribarren, como especialista en
materia legal.
Lpez, Alegra & Asociados S.C., es un miembro independiente de
BKR International, una asociacin lder a nivel mundial de firmas independientes de contabilidad y asesora de negocios en representacin de la
experiencia de ms de 135 firmas miembros con ms de 300 oficinas en
ms de 70 pases de todo el mundo.
BKR Internacional es una de las principales asociaciones globales,
sexta en el ranking del Estudio Mundial del ao 2009, realizado por IAB
de las Asociaciones Principales de Firmas Independientes.
Las firmas miembros de BKR ofrecen a sus clientes lo mejor de ambos
mundos: servicio personalizado local y la experiencia financiera de una
asociacin global.
Es fcil ver por qu las firmas independientes de BKR son la alternativa
a los Cuatro Grandes; Sus miembros tienen el acceso a los servicios y los
recursos de una firma internacional, mientras entregan la atencin personal
y servicio que los clientes merecen.
Somos un grupo de profesionales con ms de 15 aos de experiencia en
rea Financiera, Legal, Impositiva y Contable. Trabajamos y nos especializamos para ofrecerle el asesoramiento ms comprometido y profesional..
Nuestra cartera de clientes est compuesta por industrias, comercios y
empresas de servicios, en diversos ramos de la actividad pblica y privada.
Asesoramos a nuestros clientes a optimizar su carga fiscal.
169
Jos Luis Pulido C.
La especializacin y trayectoria del estudio contribuyen a cubrir las necesidades de nuestros clientes, destacando claramente el profesionalismo,
responsabilidad, eficiencia, actualizacin y capacitacin permanente.
A continuacin los servicios que presta
Lpez, Alegra & Asociados S.C.:

Auditora Financiera.
Auditora de Compra (DueDiligence).
Procedimientos Previamente Convenidos.
Revisin Limitada de Estados Financieros.
Auditora Interna.
Asesora Tributaria.
Revisin de deberes formales y obligaciones legales.
Evaluacin de Procesos.
Consultora de Negocios.
Outsourcing.
Adiestramiento.
Para ms informacin. Contctanos:

Lpez, Alegra & Asociados S.C.,
Elias Lpez: elopez@lopezalegria.com
Roxana Alegra: ralegria@lopezalegria.com
Noel Ramirez: nramirez@lopezalegria.com
Carlos Sanchez: csanchez@lopezalegria.com
Luis Machado: lmachado@lopezalegria.com
170
AUTOMERCADOS LUVEBRAS.
Con gran esfuerzo y entusiasmo el seor Joao Sidonio Ferreira y su esposa, la seora Neves pisaron tierras venezolanas, huyendo de la postguerra europea un 17 de enero de 1948. Y fue en este pas donde establecieron
sus races. Venan de Madeira, Cmara de Lobos, con su herencia muy
valiosa: Un gran amor hacia el trabajo y la integridad de sus valores familiares: Respeto, honestidad, responsabilidad. Cuando llegaron a Venezuela
establecieron dos tiendas Todobarato en Sabana Grande y El Paraso,
su trabajo diario, unido a la familiaridad y al calor de su raz lusitana los
acerc a la comunidad, ganndose la confianza y el cario de sus vecinos.
Para 1965, el seor Joao tom la decisin de vender sus tiendas
Todobarato y se enrumb hacia Brasil. All se dedic al negocio de la
construccin realizando muchas obras. Transcurrieron cinco aos y en
1970 regres a Venezuela, pero nunca olvid su afecto por estas tierras.
All levant una gran obra, que todava en el presente honra su productiva
estada en este pas.
Fue hace ms de 35 aos, cuando el sueo del seor Joao y de su familia
comenz a florecer, en aquel terreno recin adquirido de la Urbanizacin
El Marqus, con la construccin del Conjunto Comercial Luvebras. All
abri su primer gran Automercado con un Significado Entraable:
LU:
Por ser lusitano, en honor a sus races portuguesas
VE:
Porque Venezuela es el pas que lo acogi para establecerse, en

l nacieron sus hijos y desarroll su vida
BRAS: Por su afecto a Brasil

El xito de Automercados Luvebras es estar siempre comprometido
con el cliente, buscando mejorar su calidad de vida, ofrecindole ms y
mejores productos que faciliten y simplifiquen la labor cotidiana de nuestro pblico.
MISIN:
Somos una empresa lder en la gran Caracas en la comercializacin de
productos de consumo masivo de primera calidad, orientados a satisfacer
171
Jos Luis Pulido C.
los deseos y necesidades de la comunidad; ofreciendo un buen servicio

con calidad y frescura en nuestros productos. Estamos respaldados por un
talento humano comprometido e integralmente capacitado, contando con
la confianza de nuestros proveedores y un avanzado desarrollo tecnolgico
en pro del bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad.
VISIN:
Ser una empresa lder en el sector retail con el ms alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercializacin de los productos de consumo
masivo de primera calidad, estamos orientados a satisfacer las necesidades
de la sociedad, ofreciendo el mejor servicio, los mejores precios y la frescura de nuestros productos.
VALORES:

Respeto
Honestidad
Responsabilidad
Mejoramiento continuo
Trabajo en equipo
Calidad de servicio
Orientacin al cliente
tica
CONTCTENOS:
Ave. Rmulo Gallegos, C. C. Luvebras, El Marqus. Caracas
Telfonos: 0212-238.01.58; 238.56.05/ Fax: 0212-238.85.49
172
Bibliografa consultada
Biehl, Markus. Success factors for implementing global information systems.

Communications of the ACM. Vol. 50, p53-58. 2007.
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Gartner, Inc. 2007.
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Mario Verdicchio, Marco Colombetti. Commitments for agent-based supply
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integration and information sharing. ACM Press. Vol. 31, p61-66. 2002.
Nitin Singh. Emerging technologies to support supply chain management. ACM
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Sara Ireton. Steps to Successful Supplier / Buyer Partnerships. Logistics Today.
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Heinz, Heihrich.Excelencia administrativa. Productividad mediante administracin
por objetivos. Universidad de San Francisco. 2004
Patz, Alan L. y Rowe, Alan J. Control administrativo y sistemas de toma de
decisiones. Editorial Limusa, Mxico, 1982.
174
Este libro se termin de imprimir el mes de febrero de

2014, en los talleres grficos de Editorial Torino. RIF:
J-30143170-7, Telfonos: (212) 239.7654, 235.2431. En su
composicin se emplearon tipos de la familia Times New
Roman. Para la tripa se us papel tamcreamy 60 grs. De
esta edicin se imprimieron dos mil ejemplares

Gestion de SCM. El Último Secreto

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GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

Ing. Jos Luis Pulido C.

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto.

Queda hecho el depsito de Ley.

Jos Luis Pulido C.

Prefacio del autor

Jos Luis Pulido C.

Jos Luis Pulido C.

Es un libro que arranca en lo bsico y nos lleva hasta los conceptos ms

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

Presidente Ejecutivo ANSA

Jos Luis Pulido C.

que tan bien se desempee nuestra cadena de suministro, en comparacin a

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

ms eficiente y competitivo, es ah cuando se presenta aproximadamente

Jos Luis Pulido C.

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

satisfaccin al cliente como un solo objetivo comn y adems hacerlo con

nos debe ofrecer un retorno de inversin adecuado y tangible que permita

A mis amigos y patrocinantes de ANSA (Asociacin Nacional

Jos Luis Pulido C.

Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

integracin de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor

Jos Luis Pulido C.

empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y

Objetivo estratgico en la Cadena de Suministros:

Por qu este concepto est en la lista de prioridades

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples

Jos Luis Pulido C.

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a travs de

La Gestin de la Cadena de Suministros en la actualidad:

Jos Luis Pulido C.

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

Jos Luis Pulido C.

A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadena de

Quienes conforman la Cadena de Suministros:

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar

Jos Luis Pulido C.

humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial,

Diferencia entre Gestin de la Cadena de Suministros y la Gestin de Logstica:

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

Cadena de Suministros es la gestin integrada de la cadena de suministros

Logstica Internacional. Abastecimiento Global.

Tambin se puede decir que logstica es una serie de actividades con

Jos Luis Pulido C.

de informacin, costo y control. Los objetivos principales de la logstica

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El ltimo secreto

cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos

Funciones de la Cadena de Suministros:

Pero por dnde comenzar a implementar una

Jos Luis Pulido C.

Simplificar: limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena,

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El efecto Bullwhip o efecto Ltigo:

Jos Luis Pulido C.

La Coordinacin de la Compras se debe ejecutar cumpliendo con las

Organizacin de las Compras:

Marco Conceptual en la funcin de Compras y sus Elementos:

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Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time):