Administração Geral AFRFB Aula 00

Administrao Geral (AFRFB)
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Renato Fenili
Aula 00 Aula Demonstrativa

Prezado(a) amigo(a),
Iniciamos aqui nossa jornada rumo a um excelente resultado na prova de

Administrao Geral, no concurso para Auditor-Fiscal da Receita Federal
do Brasil. Tenho total certeza de que estas aulas podero aproxim-lo da to
desejada aprovao, por dois motivos.
Primeiramente, eu estava no seu lugar h quase cinco anos. Estudava
para o concurso de Analista Legislativo atribuio material e patrimnio, da
Cmara dos Deputados. Eram mais de 7 mil candidatos para apenas 11 vagas.
E foi a primeira vez que tive contato com o material do Ponto dos Concursos.
No tive tempo, e no vi motivo de estudar por outras fontes as matrias de
AFO, Administrao Pblica, Administrao de Materiais e Direito Constitucional.
Resultado: consegui a aprovao em 6 lugar. Comea da minha crena pela
seriedade do material que disponibilizamos aqui.
Outro motivo direto: comprometi-me pessoalmente com a misso de
ajud-lo.
Meu nome Renato Ribeiro Fenili, sou natural de So Paulo e tenho 35
anos. Atualmente sou Analista Legislativo na Cmara dos Deputados. Antes
disso, fui Oficial da Marinha do Brasil, servia embarcado em navio, tendo
exercido o cargo de Chefe de Mquinas por cerca de dois anos. Fazia cerca de
120 dias de mar por ano, o que no me deixava alternativa a no ser estudar
sozinho... no era fcil!
Bom, feitas as apresentaes, creio que seja hora de comearmos o
estudo. A Administrao Geral, apesar de no ser uma das disciplinas mais
densas que encontramos em concursos pblicos, tem suas particularidades,
capazes de pegarem os desavisados de calas curtas. Trata-se de uma
disciplina que aborda prticas gerenciais exaustivamente empregadas no setor
privado, e que so detentoras de relevncia ao passo que foram, nos ltimos
anos, absorvidas e adaptadas ao asetor pblico.
Nosso curso ser construdo tendo por base exerccios comentados.
Apesar de o foco ser em exerccios, garanto que ser apresentado, de forma
didtica, todo o contedo terico necessrio a prover um slido conhecimento
em Administrao Geral.
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Vejamos como ser a estrutura do curso (programao atualizada com

base no edital de 10.03.2014):
Aula
Contedo Programtico
00
Aula demonstrativa
01
1. Planejamento: planejamento estratgico;

planejamento baseado em cenrios.
02
2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo

de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de
decises.
03
4. Gesto (parte 1): Governana corporativa.

Gerenciamento de processos.
04
4. Gesto (parte 2): Gerenciamento de projetos.
05
5. Controle administrativo: indicadores de

desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e
efetividade.
06
6. Comunicao organizacional: habilidades e

elementos da comunicao.
07
3. Gesto de pessoas (parte 1): estilos de liderana,

motivao.
08
3. Gesto de pessoas (parte 2): gesto por

competncias; trabalho em equipe; avaliao de
desempenho.
De modo geral, podemos dizer que a programao do curso vasta,

abrangendo
duas
vertentes
principais:
tcnicas
de
administrao
contemporneas voltadas organizao em si (planejamento estratgico,
gesto de processos e projetos etc.) e a gesto das pessoas inseridas nessa
organizao.
A aula de hoje ser menos densa do que as demais de nosso curso. Trata-se
de uma aula demonstrativa, na qual sero trabalhados aspectos do processo
decisrio em organizaes.

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IMPORTANTE!
Esta aula, por ser apenas demonstrativa, possui menos exerccios do que
as demais do curso. Em geral, iremos trabalhar de 30 a 40 questes por aula,
ok?
O contedo deste encontro poder ser repetido ao longo de nosso curso,
em especial quando abordarmos o tpico Processo Decisrio (aula 02).
Feita esta introduo, vamos ao trabalho!

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O PROCESSO DECISRIO
1. O conceito de deciso
A palavra deciso, conforme nos ensinam Pereira e Fonseca (1997)
formada pelo prefixo latino de (= parar, interromper) que antecede o radical
caedere (= cortar, talhar, cindir). Tomados em conjunto esses elementos,
depreender-se que o termo deciso significa parar de cortar ou, ainda,
deixar fluir, referindo-se a uma ao que torna capaz que haja continuidade
no processo organizacional, aps a escolha de um caminho especfico ou de um
modo de atuao a ser observado.
O conceito de deciso, levando-se
organizacional, pode ser assim explicitado:
em
considerao
contexto
Deciso a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o

gestor se depara com uma situao-problema, visando sua soluo ou ao
aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficincia organizacional
(CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004).
O processo decisrio, por sua vez, assim conceituado:
O processo de tomada de deciso pode ser definido como o conjunto de

aes e fatores dinmicos que tm incio com a identificao de um problema
desencadeador de uma ao e termina com a escolha especfica de uma
determinada ao. (MINTZBERG; RAISINGHANI; THORT, 1976).
O processo decisrio por vezes entendido como o ato de administrar

em si (SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu
ambiente, delineando situaes passveis de serem moldadas e melhoradas por
meio de sua interferncia, vem ao encontro da melhor compreenso do trabalho
gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador.
2. Os tipos de deciso

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De modo geral, a literatura da rea pacfica em apontar dois tipos

principais de deciso, moldados de acordo com as especificidades da situaoproblema a ser enfrentada. Falamos, ento, das decises, programadas
(estruturadas) e das no-programadas (no-estruturadas), assim
descritas:
Decises programadas (estruturadas) so inerentes aos

problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados,
rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras
sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes
(MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). O processo de pagamento de uma
fatura a um fornecedor possivelmente um bom exemplo de deciso
programada. Trata-se de uma ao rotineira, na qual as variveis so
usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na
organizao.
Decises no-programadas (no-estruturadas) destinam-se

queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de
estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos
procedimentos sistmicos ou rotineiros (MORITZ; PEREIRA, 2006, p.
81). Em geral, h um carter de ineditismo que reveste as decises
no-estruturadas ou, ainda, de rara ocorrncia, havendo, assim, uma
lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decises.
Em geral, as decises no-programadas demandam uma maior
capacidade de anlise e de posicionamento do gestor. Como exemplos,
podemos citar as decises afetas fuso de empresas, definio de
objetivos estratgicos, busca por alternativas de financiamento etc.
1. (CESPE / TJ RO / 2012) A deciso tomada corriqueiramente

sobre assuntos inditos e no programados caracteriza-se como
uma tomada de deciso:
a) de nvel operacional.
b) de nvel ttico.
c) equivocada.
d) sem feedback.
e) de nvel estratgico.

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Decises sobre assuntos caracterizados pelo ineditismo e pela incerteza so

usualmente afetos cpula organizacional, responsvel pelo processo decisrio
em nvel estratgico.
Resposta: E.
2. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo
decisrio compreende a deciso propriamente dita. Deciso uma
escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os
principais tipos de decises tomadas pelos gestores so as
decises programadas e as decises no programadas. Em relao
s decises no programadas, pode-se afirmar que:
a) Devem ser tomadas pelos consultores externos organizao

quando solicitados.
b) No necessria a realizao de um diagnstico, a criao de
alternativas e a escolha de um curso de ao considerado original.
c) Dependem exclusivamente da reao dos liderados em relao ao
superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento
padro.
d) So tomadas para solucionar problemas que as solues
padronizadas no so suficientes para resolver.
e) Devem ser tomadas por escales de nveis mais baixos na
organizao.
Seguem os comentrios s alternativas:
a) Decises no so tomadas por rgos de consultoria, que se limitam
prestao de assessoramento. A alternativa est errada;
b) As etapas de diagnstico, criao de alternativas e escolha de curso de
ao so afetas a todos os tipos de deciso. A alternativa est errada;
c) Decises no-estruturadas demandam de uma anlise prvia mais
acurada por parte do gestor. No se limita, pois, mera reao dos
liderados. A alternativa est errada.
d) A alternativa retrata de forma apropriada o conceito de deciso noestruturada. Est, assim, correta.
e) Em geral, as decises no-programadas demandam a ao a nvel
estratgico, inerente cpula organizacional. A alternativa est
errada.

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Resposta: D
3. (FCC / BAHIAGS / 2010) Nas organizaes, as decises
rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so
denominadas, respectivamente:
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Trata-se, como vimos, das decises estruturadas (ou programadas) e das
no-estruturadas (ou no-programadas).
Resposta: E.
4. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo

decisrio incrementar constantemente a base de decises
programadas das organizaes para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que j
contam com soluo definida.
Quanto maior for a expertise de uma organizao referente ao rol de
decises programadas, menos moroso e custoso ser o seu processo decisrio.
Assim, repensar problemas que j contam com deciso definida mediante
situaes anlogas anteriores constitui-se, efetivamente, desperdcio de
recursos.
A assertiva est correta.
H, ainda, outro tipo de categorizao dos tipos de deciso. Trata-se das

decises estratgicas, administrativas e operacionais, definidas em funo do
nvel hierrquico envolvido e do grau de afetao organizao:
Decises estratgicas: so as decises tomadas essencialmente pela

cpula organizacional, afetando toda a organizao. Geralmente
trazem visam consecuo de objetivos definidos em longo prazo. So
marcadas, usualmente, pela incerteza, aproximando-se de definies
no-programadas;

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Decises tticas (ou administrativas): normalmente tomadas no

nvel de gestores intermedirios na organizao, referem-se aos meios
que do o suporte necessrio s decises estratgicas, provendo a
ligao necessria entre o estratgico e o operacional;
Decises operacionais: tomadas, comumente, no nvel dos grupos

operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina,
visando execuo de atividades.
A figura abaixo, elaborada por Maximiano (2000)1, sintetiza o

envolvimento dos nveis hierrquicos da organizao com estes trs tipos de
deciso. Note que, quando mais elevado o nvel hierrquico, maior o
envolvimento com as decises estratgicas, e menos esforos so dedicados
s decises operacionais. J no nvel hierrquico mais baixo, as decises
operacionais so majoritrias, e as estratgicas so mnimas.
Em funo do grau de participao das pessoas no processo, as decises

podem ainda ser classificadas em individuais ou coletivas:
Decises individuais: so tomadas pelo gerente, sem a participao

efetiva do grupo por ele gerenciado. Podem ser unilaterais, quando a
deciso tomada sem nenhuma consulta (geralmente em face de
situaes de emergncia), ou consultiva, quando h falta de
informaes ou significativo grau de incerteza (mas a deciso em si
tomada apenas pelo gerente);
Decises coletivas: so tomadas pelo grupo. Podem ser de duas

formas: com e sem a participao do gerente. Neste ltimo caso, a
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao, 5 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

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deciso participativa inerente a grupos ou equipes autogeridas, com

relao s quais houve delegao da tomada de deciso.
Por fim, as decises podem ser classificadas de acordo com o resultado

almejado. Trata-se das decises satisfatrias, otimizadas e maximizadas:
Decises satisfatrias: so decises tomadas sem que todo o

contexto seja considerado, aceitando-se a primeira soluo que
aparece. Pode ser motivada por falta de tempo ou de informao, por
exemplo. Seria o caso da compra de um produto com base unicamente
no preo, sem a ponderao sobre critrios de qualidade (MAXIMIANO,
2000);
Decises otimizadas: procura-se uma soluo mdia, que atenda um

determinado nmero de critrios. Seria o caso, por exemplo, da
deciso pela compra de um produto que demonstre certo equilbrio
entre qualidade e preo (MAXIMIANO, 2000);
Decises maximizadas: busca-se o melhor resultado possvel, com o

melhor custo-benefcio. o caso da compra do melhor produto, pelo
menor preo (MAXIMIANO, 2000).
Maximiano (2000) traz a seguinte sumarizao dos tipos de deciso:
5. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opo que melhor representa

o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta
e E para afirmativa errada.
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I.
As decises programadas so tomadas em condies em que os

dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto
grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II.
As decises no programadas constituem novidades e tendem a
ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a
sua capacidade de tomar decises no programadas se torna
mais necessria.
a) E E C
b) C E E
c) C C E
d) C E C
e) E C E
Passemos anlise das assertivas:
I.
As decises programadas, como vimos, so inerentes a situaes

repetitivas com alto grau de certeza. Dessa forma, no tomam por
base julgamentos pessoais, mas sim rotinas pr-estabelecidas na
organizao. A afirmativa est errada;
II.
As decises no-programadas, justamente por se aproximarem do

ineditismo e da singularidade, afastam-se de procedimentos
sistmicos ou rotineiros. Dessa forma, no h como inseri-las em
regras rgidas, j que carecer de flexibilidade e ponderao caso a
caso. A afirmativa est errada;
III.
A ascenso hierrquica, em uma organizao, traz a necessidade da

tomada de decises estratgicas, nas quais o grau de incerteza e de
ineditismo de conjunturas recorrente. Dessa forma, as decises
no-programadas so mais comuns. Da mesma sorte, aos nveis
hierrquicos mais so relacionadas as decises programadas,
repetitivas e estruturadas. A afirmativa est certa.
Resposta: A.
3. Processo decisrio e estilos de liderana
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Diversas so as teorias de liderana, que se distinguem mediante o foco

provido na relao lder-subordinados. Para o escopo desta aula, duas so as
teorias merecedoras de destaque:
Teoria dos quatro estilos, de Likert;

Teoria das cinco posies, de Heller.
3.1. Teoria dos quatro estilos, de Likert
De acordo com os estudos do psiclogo e socilogo Renis Likert, so

propostos quatro estilos de liderana, diferenciados a partir do grau de
centralizao da tomada de decises pelo lder. De acordo com Likert (1971), os
estilos so assim discriminados:
Autocrtico coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem,

como e quando deve ser feito;
Autocrtico benevolente: o lder toma as decises, mas os

subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das
tarefas. O processo de deciso est ainda centralizado no topo da
hierarquia, mas existe j alguma delegao de autoridade,
essencialmente para atividades rotineiras;
Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os

objetivos e tomar as decises;
Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na

definio dos objetivos e na preparao das decises ( o estilo
recomendado por Likert).
6. (ESAF / AFRFB / 2012) Entre as afirmativas sobre o processo

decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso

altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
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d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel
hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) Em um sistema autoritrio benevolente, processo de deciso est ainda

centralizado no topo da hierarquia, mas existe j alguma delegao tnue
de autoridade (usualmente voltado a tarefas de rotina). A alternativa est
errada;
b) A delegao de autoridade no vista, por exemplo, no sistema
autoritrio coercitivo. A alternativa est errada;
c) Em um processo participativo, as decises do-se em todos os nveis,
inclusive no estratgico envolvendo at mesmo a definio de objetivos.
A alternativa est errada;
d) Em um sistema consultivo, a deciso final tomada pela cpula. O que
ocorre apenas a consulta, do lder, aos subordinados, antecedendo a
tomada de deciso. A alternativa est errada;
e) A centralizao do processo decisrio, no sistema autoritrio-coercitivo,
acaba por sobrecarregar o nvel institucional da cpula da organizao,
ante o acmulo de demandas. A alternativa est correta.
Resposta: E.
3.2. A Teoria das Cinco Posies, de Heller
Heller inova ao propor uma teoria da liderana baseada em aspectos polticos

(= relacionados a poder) por parte do lder. Propem-se cinco estilos distintos
(ou cinco posies), que variam em funo do grau de autonomia na tomada de
deciso pelo lder. Eis os estilos preconizadao por Heller:
Estilo 1: Decises do lder tomadas sem consulta ou informao

prvia aos subordinados (e sem explicao posterior) trata-se
do grau mximo de autonomia do lder;
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Estilo 2: Decises do lder tomadas com explicao posterior

aos subordinados a despeito do lder no consultar previamente
os subordinados quando da tomada de deciso, em momento posterior
compartilha explicaes com eles;
Estilo 3: Decises do lder tomadas com consulta prvia aos

subordinados o lder toma a deciso, mas, antes de sua execuo,
consulta previamente os subordinados, envidandos esforos em prol de
apoio.
Estilo 4: Decises compartilhadas com os subordinados as

decises so construdas em conjunto com os subordinados;
Estilo 5: Decises delegadas aos subordinados decises

relativas a assuntos especficos so delegadas aos subordinados, sendo
que o lder apenas solicita justificativas para as linhas de ao,
eximindo-se de vetar as opes dos subordinados.
7. (CESPE / INPI / 2013) Em relao aos estilos de liderana, o

modelo das cinco posies de Heller apresenta as alteraes de
exerccio do poder que formam um continuum, na seguinte
sequncia: a influncia das decises pessoais do lder sem
consulta ou informao prvia; as decises pessoais do lder com
explicao posterior; as decises com consulta prvia; as decises
compartilhadas; e a delegao de decises aos subordinados.
Com base no exposto anteriormente, a assertiva est correta.
4. Anlise e soluo de problemas

As etapas do processo decisrio, que servem de base s tcnicas de
anlise e de soluo de problemas, de acordo com Uris (1989), podem ser
assim concatenadas:
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1. Anlise e
identificao da
situao
2.
Desenvolvimento
de alternativas
3. Comparao
entre alternativas
4. Classificao
dos riscos de cada
alternativa
5. Escolha da
melhor alternativa
6. Execuo e
avaliao
Vejamos como as principais caractersticas dessas etapas:
Anlise e identificao da situao trata-se de uma fase inicial de

diagnstico, aplicado tanto no que concerne s variveis inseridas nos
ambientes interno e externo da organizao e que guardam relao com a
situao-problema em estudo. Nesta etapa, oportunidades, ameaas,
fraquezas e pontos fortes so identificados;
Desenvolvimento de alternativas a partir do diagnstico da etapa

anterior, parte-se para o esboo de hipteses acerca das linhas de ao
passveis de serem tomadas. Nem sempre um problema ter alternativas
para sua soluo. Neste caso, considera-se que est, por si s, resolvido,
pelo menos momentaneamente, j que h uma limitao do processo de
deciso;
Comparao entre as
de cada linha de ao
comparao entre elas,
das consequncias quer
Classificao dos riscos de cada alternativa trata-se de avaliar o

grau de risco inerente a cada uma das linhas de ao j levantadas. H de
se ponderar acerca dos riscos sempre tendo como pano de fundo os
objetivos a serem atingidos: por vezes grandes objetivos envolvem
caminhos de grande risco;
alternativas as vantagens e as desvantagens

so levantadas e, posteriormente, procede-se
visando obteno de uma viso mais acuradas
podero advir;
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Escolha da melhor alternativa trata-se da deciso em si, em sentido

estrito. De posse de todo o diagnstico, das vantagens e das
desvantagens das alternativas, bem como dos riscos envolvidos,
possvel a escolha da linha de ao derradeira a ser tomada;
Execuo e avaliao uma vez feita a opo por determinada

alternativa, procede-se sua execuo, mantendo-se, contudo, um
monitoramento constante, a fim de se efetuarem eventuais correes de
rumo.
De modo anlogo, Maximiano (2000) adota um modelo de processo decisrio

com quatro etapas:
Identificao de problema ou oportunidade

Situao de frustrao,Diagnstico
interesse, desafio,
curiosidade ou irritaoAnlise
.
do problema ou da
oportunidade; tentativa de
compreender a situao.
Gerao e escolha de alternativas

Processo de criar formas de
resolver o problema ou
aproveitar a oportunidade.
Deciso
Avaliao, julgamento,
comparao e escolha
de alternativas
8. (FCC / MANAUSPREV / 2015) O processo de tomada de decises,

seja no mbito organizacional ou pessoal, normalmente
complexo e produz efeitos. A sequncia que garante a eficcia e a
racionalidade do processo decisrio :
a) o diagnstico; a identificao do problema ou oportunidade;
escolha da alternativa; implantao e avaliao da deciso.
b) o diagnstico; identificao do problema ou oportunidade; escolha
da alternativa; avaliao da deciso e gerao de alternativas.
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c) a identificao do problema ou oportunidade; gerao de

alternativas; escolha da alternativa; implantao e avaliao da
deciso.
d) a identificao do problema; gerao de alternativas; diagnstico;
avaliao da deciso e escolha da alternativa.
e) a identificao do problema ou oportunidade; diagnstico; gerao
de alternativas; escolha da alternativa e avaliao da deciso.
A questo cobra o conhecimento acerca das etapas do processo decisrio, de

acordo com Maximiano (2000).
Com base no esquema anterior, vemos que a alternativa e est correta.
Resposta: E.
9. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisrio composto por etapas

que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade,
o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma
alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um
ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos
elementos, o administrador deve lanar mo de decises
programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
Decises programadas referem-se, como vimos, a situaes rotineiras e

previsveis. No caso de estar presente o
ineditismo, a incerteza e a
instabilidade do ambiente, as decises aplicveis so as no-programadas.
A questo est errada.
10.
(FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisrio, uma
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
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De acordo com a nomenclatura anteriormente exposta, uma oportunidade

considerada na fase de (anlise e) identificao da situao.
Resposta: A.
11.
(CESPE / CNJ / 2013) Em uma organizao, o processo
decisrio visa resoluo de problemas, mas no ao
aproveitamento de oportunidades.
No modelo de Maximiano (2000), patente que o incio do processo

decisrio motivado tanto pela identificao de problemas quanto por se
vislumbrar a possibilidade de se aproveitar determinada oportunidade.
A assertiva est, assim, errada.
3.1. Os modelos racional e intuitivo do processo decisrio
Para Maximiano (2000), a depender da quantidade de informao e de

opinio envolvida na tomada de deciso, o processo decisrio pode tender a ser
racional ou intuitivo.
O quadro a seguir traz uma comparao entre esses dois modelos:
MODELOS DO PROCESSO DECISRIO
RACIONAL
INTUITIVO
Foco na informao (tida como a

priori, perfeita).
Foco na opinio.
Baseia-se totalmente em
informaes, e no em sentimentos.
Baseia-se na opinio, na percepo e

na sensibilidade do tomador de
deciso.
Pressupe-se a ordenao lgica do

processo decisrio, seguindo-se
todas suas etapas (identificao do
problema diagnstico anlise de
alternativas deciso)
Pode haver a formulao de

concluses apressadas, havendo a
supresso de etapas no processo
decisrio (por exemplo, ir diretamente
da identificao do problema
deciso, sem passar pelo diagnstico).
Impossvel o tomador de deciso

adotar um comportamento
Quanto maior a disponibilidade de

informaes de contedo tcnico,
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MODELOS DO PROCESSO DECISRIO

RACIONAL
INTUITIVO
totalmente racional, haja vista ser

impraticvel obteno (e a
compreenso) de todas as
informaes em jogo.
menos apropriado o comportamento

intuitivo.
12.
(ESAF / CGU / 2004 adaptada) H dois modelos bsicos
que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O
primeiro toma como base entender a situao e pressupe a
disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como
base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e
coerente.
A assertiva peca ao afirmar que o processo intuitivo pressupe uma ordem

lgica e coerente. Na realidade, trata-se de um processo que toma por base
aspectos subjetivos, tais como a percepo e a opinio do tomador de deciso
(e no aspectos objetivos, tais como a lgica).
A afirmativa est errada.
13.
(CESPE / TRE GO / 2015) O modelo racional de tomada de
deciso exige que o gestor se apoie em informaes consideradas
perfeitas e que tome, com base nelas, decises de forma
totalmente imparcial.
....apenas para reforar o exposto no quadro anterior.

A questo est correta.
Ficamos por aqui nesta aula demonstrativa. Aguardo voc em nossa aula 01,
quando estudaremos o Planejamento Estratgico.
Grande abrao e timos estudos!
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (CESPE / TJ RO / 2012) A deciso tomada corriqueiramente
sobre assuntos inditos e no programados caracteriza-se como
uma tomada de deciso:
a) de nvel operacional.
b) de nvel ttico.
c) equivocada.
d) sem feedback.
e) de nvel estratgico.
2. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo
decisrio compreende a deciso propriamente dita. Deciso uma
escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os
principais tipos de decises tomadas pelos gestores so as
decises programadas e as decises no programadas. Em relao
s decises no programadas, pode-se afirmar que:
a) Devem ser tomadas pelos consultores externos organizao

quando solicitados.
b) No necessria a realizao de um diagnstico, a criao de
alternativas e a escolha de um curso de ao considerado original.
c) Dependem exclusivamente da reao dos liderados em relao ao
superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento
padro.
d) So tomadas para solucionar problemas que as solues
padronizadas no so suficientes para resolver.
e) Devem ser tomadas por escales de nveis mais baixos na
organizao.
Seguem os comentrios s alternativas:
3. (FCC / BAHIAGS / 2010) Nas organizaes, as decises

rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so
denominadas, respectivamente:
a) contnuas e de informaes gerenciais.
21

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b) de apoio a decises e no-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
4. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo
decisrio incrementar constantemente a base de decises
programadas das organizaes para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que j
contam com soluo definida.
5. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opo que melhor representa

o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta
e E para afirmativa errada.
I.
As decises programadas so tomadas em condies em que os

dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto
grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II.
As decises no programadas constituem novidades e tendem a
ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a
sua capacidade de tomar decises no programadas se torna
mais necessria.
a) E E C
b) C E E
c) C C E
d) C E C
e) E C E
6. (ESAF / AFRFB / 2012) Entre as afirmativas sobre o processo

decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso

altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
22

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b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado

por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel
hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
7. (CESPE / INPI / 2013) Em relao aos estilos de liderana, o

modelo das cinco posies de Heller apresenta as alteraes de
exerccio do poder que formam um continuum, na seguinte
sequncia: a influncia das decises pessoais do lder sem
consulta ou informao prvia; as decises pessoais do lder com
explicao posterior; as decises com consulta prvia; as decises
compartilhadas; e a delegao de decises aos subordinados.
8. (FCC / MANAUSPREV / 2015) O processo de tomada de decises,
seja no mbito organizacional ou pessoal, normalmente
complexo e produz efeitos. A sequncia que garante a eficcia e a
racionalidade do processo decisrio :
a) o diagnstico; a identificao do problema ou oportunidade;
escolha da alternativa; implantao e avaliao da deciso.
b) o diagnstico; identificao do problema ou oportunidade; escolha
da alternativa; avaliao da deciso e gerao de alternativas.
c) a identificao do problema ou oportunidade; gerao de
alternativas; escolha da alternativa; implantao e avaliao da
deciso.
d) a identificao do problema; gerao de alternativas; diagnstico;
avaliao da deciso e escolha da alternativa.
e) a identificao do problema ou oportunidade; diagnstico; gerao
de alternativas; escolha da alternativa e avaliao da deciso.
9. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisrio composto por

etapas que se iniciam com a identificao do problema ou
oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha
de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com
um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de
23

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diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises

programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
10.
(FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisrio, uma
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
11.
(CESPE / CNJ / 2013) Em uma organizao, o processo
decisrio visa resoluo de problemas, mas no ao
aproveitamento de oportunidades.
12.
(ESAF / CGU / 2004 adaptada) H dois modelos bsicos
que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O
primeiro toma como base entender a situao e pressupe a
disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como
base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e
coerente.
13.
(CESPE / TRE GO / 2015) O modelo racional de tomada de
deciso exige que o gestor se apoie em informaes consideradas
perfeitas e que tome, com base nelas, decises de forma
totalmente imparcial.
24

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GABARITO
1- E
2- D
3- E
5- A
7- C
9- E
11- E
13- C
4- C
6- E
8- E
10- A
12- E
Sucesso!
25

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Vejamos como ser a estrutura do curso (programao atualizada com

1. Planejamento: planejamento estratgico;

2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo

4. Gesto (parte 1): Governana corporativa.

4. Gesto (parte 2): Gerenciamento de projetos.

5. Controle administrativo: indicadores de

6. Comunicao organizacional: habilidades e

3. Gesto de pessoas (parte 1): estilos de liderana,

3. Gesto de pessoas (parte 2): gesto por

De modo geral, podemos dizer que a programao do curso vasta,

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Deciso a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o

O processo decisrio, por sua vez, assim conceituado:

O processo de tomada de deciso pode ser definido como o conjunto de

O processo decisrio por vezes entendido como o ato de administrar

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De modo geral, a literatura da rea pacfica em apontar dois tipos

Decises programadas (estruturadas) so inerentes aos

Decises no-programadas (no-estruturadas) destinam-se

1. (CESPE / TJ RO / 2012) A deciso tomada corriqueiramente

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Decises sobre assuntos caracterizados pelo ineditismo e pela incerteza so

a) Devem ser tomadas pelos consultores externos organizao

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4. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo

H, ainda, outro tipo de categorizao dos tipos de deciso. Trata-se das

Decises estratgicas: so as decises tomadas essencialmente pela

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Decises tticas (ou administrativas): normalmente tomadas no

Decises operacionais: tomadas, comumente, no nvel dos grupos

A figura abaixo, elaborada por Maximiano (2000)1, sintetiza o

Em funo do grau de participao das pessoas no processo, as decises

Decises individuais: so tomadas pelo gerente, sem a participao

Decises coletivas: so tomadas pelo grupo. Podem ser de duas

MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao, 5 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

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deciso participativa inerente a grupos ou equipes autogeridas, com

Por fim, as decises podem ser classificadas de acordo com o resultado

Decises satisfatrias: so decises tomadas sem que todo o

Decises otimizadas: procura-se uma soluo mdia, que atenda um

Decises maximizadas: busca-se o melhor resultado possvel, com o

Maximiano (2000) traz a seguinte sumarizao dos tipos de deciso:

5. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opo que melhor representa

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As decises programadas so tomadas em condies em que os

As decises programadas, como vimos, so inerentes a situaes