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3
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Agenda
Apresentaes
Conceitos ERPs
Dcada de 70, 80, 90 at 2013
Fatores que devem ser levados em considerao na escolha
ERP

Unidade 01
WEB+Bibliografia:

www.sap.com.br
www.totvs.com.br
http://www.administradores.com.br/artigos/e
conomia-e-financas/erp-enterpriseresource-planning-ou-planejamento-dosrecursos-corporativos/13972/

Unidade 01
WEB+Bibliografia:

http://www.proatma.com.br/default.asp?ver=
artigos&id=1&pagina=10
http://www.cisco.com/web/BR/worktogether/i
ndex.html
Parte do Material, cedido pelos professores
Bilmar Angelis e Pricles Barronca
Material da Internet

Unidade - 01
Objetivos a serem alcanados:

Definir Dado, Informao e Conhecimento


Estratgia, Viso, Misso, ambiente, macroambiente
Anlise de SWOT

Unidade - 01
Objetivos a serem alcanados:
Definir ERP
Evoluo dos ERPs
Cronologia ERPs
Entender as tecnologias de ERP
Como esta o mercado e segmentao de
ERP

Aula 0109 - Max Geringhin - Planejamento


Estratgico 2m31s

10

EFICINCIA E EFICCIA NAS EMPRESAS

11
11

12

Estratgia
13
Por que algumas organizaes tm
sucesso e outras falham?
O que e para que serve a estratgia?
Como ocorre o processo de gesto
estratgica e como ocorre nas
organizaes?

Estratgia - Referenciais

SUN TZU:

NICOLAU MACHIAVEL:

Estratgia competitiva

ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON

A quinta disciplina

MICHAEL PORTER

Matriz de Ansoff

PETER SENGE

Princpios de gesto moderna

IGOR ANSOFF

Da Guerra

PETER DRUCKER:

O Principe

CARL VON CLAUSEWITZ:

A Arte da guerra FILME E LIVRO

Balanced Scorecard (BSC)

MICHAEL GODET

Cenrios Prospectivos

14

Evoluo do Pensamento Estratgico


Sun-Tzu era
mtodo indireto.

apologista

do

O mtodo direto deve ser


utilizado para marchar batalha,
mas o mtodo indireto ser
necessrio para assegurar a
vitria.
A arte suprema consiste em quebrar a resistncia do Inimigo sem
combater.
A Estratgia para isto seria a de vencer, sem combate, frustrando os
planos do adversrio.

15

O que Estratgia ?
16

Conjunto de decises (diretrizes e regras)


formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

16/48

O que Estratgia ?
ESTRATGIA: a melhor maneira de evoluir de A para B

Onde
estamos ?

Aonde queremos
chegar ?

A Estratgia indica:
o que fazer e como fazer.
fazer.

17

18

Se voc conhece a si mesmo e ao inimigo,


no temer a batalha. Se voc conhece a si
mesmo, porm no ao inimigo, perder uma
batalha para cada batalha que ganhar. Se
voc no conhece a si mesmo e nem ao
inimigo, jamais sair vitorioso.
Sun Tzu
(General e Filsofo Chins)

Anlise Ambiental

19
A organizao afetada por uma gama de variveis
macroambientais que representam fatores existentes no
contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu
controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os
acontecimentos.
A compreenso dos nveis ambientais possibilita:
antever as mudanas
conhecer a situao atual
aumenta as chances de elaborao de boas estratgias

20

21

Concentre-se nos pontos fortes,


reconhea as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as
ameaas.
(Sun Tzu)

O Modelo SWOT
Anlise do Ambiente Interno
Pontos Fortes so vantagens estruturais controlveis pela empresa, que
a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

22

Pontos Fracos so desvantagens estruturais controlveis pela empresa,


que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Pontos Neutros so situaes ou variveis estruturais sob controle da


empresa, que ela ainda no pode caracterizar sua implicao ante as
oportunidades e ameaas do ambiente.

O Modelo SWOT
Anlise do Ambiente Externo
23

Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que


podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que


criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no
ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil.

O que Estratgia ?

Consiste em ser diferente. 24


Significa escolher
deliberadamente um
conjunto diferente de
atividades para fornecer
uma combinao nica de
valor
Michael Porter

Estratgia
Define o caminho a seguir (como fazer), entre
onde estamos e onde desejamos estar.

25

PERFORMANCE

1 Passo

Onde desejamos estar


Direo
escolhida

Cenrio
(Normativo)

3 Passo
ORGANIZAO

GAP
(HIATO)

2
Passo

Sistema de
Indicadores

(Tendncia)

Onde estamos

HOJE

(Direo atual)

FUTURO

TEMPO

25/48
25/50

Planejamento Estratgico
26
O Planejamento Estratgico
no diz respeito s decises
futuras, mas sim aos impactos
futuros das decises tomadas
no presente
Peter Drucker

Planejamento
Planejar

27

a ao de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir, com


mtodo, de forma contnua e sistemtica, buscando atingir objetivos claramente
delineados, num perodo de tempo delimitado, considerando a realidade social
envolvida num contexto ambiental interdependente e mutvel.
o conjunto de idias construdas e que precisam ser colocadas em prtica (aes)
Planejar: projetar, idealizar, tencionar, traar plano, planta, diagrama ...
o processo pelo qual os acontecimentos futuros sero antecipados, de maneira
que as aes sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais.
O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar
envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer,
como, quando, para quem, por que, por quem e onde.

Tipos de Planejamento
28

Nvel
Estratgico

Nvel Ttico
Nvel Operacional

Decises
Estratgicas

Planejamento
Estratgico

Decises
Tticos

Planejamento
Ttico

Decises
Operacionais

Planejamento
operacional

A melhor forma de apostar no futuro faz-lo brotar no presente.


(Juscelino Kubitschek de Oliveira)

Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico:
um tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente
de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e
ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da
misso, estabelece o propsito de direo que a organizao dever
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
uma ferramenta de gesto, que possibilita desencadear
mecanismos de participao em diversos nveis de deciso e
direcionar a aplicao dos recursos disponveis visando atingir
determinados objetivos a curto, mdio e longo prazos, permitindo
estabelecer uma rota comum com o conhecimento das dificuldades e
facilidades do ambiente, ou seja, uma maneira de ajudar
determinada organizao/empresa a executar melhor sua misso.

normalmente de responsabilidade da
alta direo da organizao.

29

Tipos de Planejamento
Planejamento Ttico:
Traduz os objetivos e planos estratgicos mais
amplos em objetivos e planos especficos
relevantes para uma parte definida da
organizao.

30

Planejamento operacional:
Pode ser considerado como a formalizao,
principalmente, atravs de documentos escritos,
das
metodologias
de
desenvolvimento
e
implantao estabelecidas (planos de ao ou
planos operacionais). Identifica os procedimentos e
processos especficos requeridos nos nveis
inferiores da organizao.

Tipos de Planejamento
NVEIS

PLANEJAMENTOS

PLANOS

ORAMENTO

31
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Plano
Estratgico
(Global)

Poltico-Estratgico

NVEL
TTICO

PLANEJAMENTO
TTICO

(RH, Financeiro,
Produo, Logistico,
Preparo, etc)

Estratgico-Operacional

NVEL
OPERACIONAL

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

Operacional-Ttico

-Participao
-Comprometimento

Planos Setoriais
(Planos Bsicos)

Planos
Operacionais
(Despesas, Estoques,
Promoo, ComSoc) (Planos
Operacionais)

-Integrao
-Alinhamento Estratgico

Planos de Oramento e
Finanas

PROGRAMAS
PROJETOS
ATIVIDADES

PROJETOS
ATIVIDADES
(EXECUO)

Alinhamento
Oramentrio

Alinhamento Estratgico

NVEL
ESTRATGICO

Tipos de Planejamento
32
Discriminao Pl Estratgico

Pl Ttico

Pl Operacional

Prazo

Longo

Mdio

Curto

Amplitude

Mais amplo

Restrito

Mais restrito

Riscos

Maiores

Menores

Menores

Atividades

Fins e meios

Meios

Meios

Flexibilidades

Menor

Maior

Maior

Contedo

Genrico e
sinttico

Menos genrico
e mais detalhado

Detalhado e
analtico

Controle Estratgico
Consiste em determinar em que
medida as estratgias da organizao
so eficientes para atingir seus
objetivos.
Empresas costumam usar Controle
Oramentrio para avaliar sua
eficincia.

Existem diferenas fundamentais.

33

Controle Estratgico
34

Passos envolvidos no controle estratgico

Passo 1:
Determinar
que
necessidades
devem ser
monitoradas
(de acordo com
misso, viso e
objetivos)

Passo 2:
Estabelecer
padres
(metas)

Passo 3:
Mensurar o
desempenho

Passo 4:
Comparar
desempenho
com padres

Passo 5: Se
desempenho
estiver nos
padres,
otimizar
prximos
planos

Passo 6:
Corrigir os
caminhos se o
desempenho
for abaixo dos
padres

Padres de Controle Estratgico


Comparar em sries histricas perodos
anteriores
Qualidade comparativa dos produtos ou
servios taxa de inovao
ROI

Benchmarking competitivo as melhores


do setor
PIMS impacto das estratgias de
mercado sobre os lucros (colaborao de
vrias empresas com a GE)
Informaes publicadas

35

Controle Estratgico
INDICADORES
do latim indicatore, que
indica, que mostra a
direo.
uma medida, geralmente
estatstica,
usada
para
traduzir quantitativamente
o desempenho ou resultado
de um processo, de um
sistema, de uma ao,
projeto, portflio ou Plano
Estratgico.

36

Indicadores

37

Indicador um parmetro, ou valor derivado


de parmetros, que indica, fornece
informaes ou descreve o estado de um
fenmeno rea/ambiente.
(Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE)

Os indicadores so medidas, geralmente quantitativas,


que podem ser usadas para ilustrar e comunicar um
conjunto de fenmenos complexos de uma forma
simples, incluindo tendncias e progressos ao longo do
tempo.
(European Environment Agency - EEA)

Indicadores
Monitorando o Plano Estratgico com Indicadores

38
Os princpios do Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard basicamente
um mecanismo para a implementao
da estratgia, no para sua
formulao [...]
o Balanced Scorecard oferecer um
mecanismo valioso para a traduo
dessa estratgia em objetivos, medidas
e metas especficos ....
KAPLAN e NORTON (1997).

Indicadores
BSC ou Balanced Scorecard, (Indicadores
Balanceados de Desempenho)

39

Modelo de gesto estratgica, que permite que as


empresas priorizarem as suas aes do dia a dia,
para alcanarem objetivos traados em seus
Planos Estratgicos.

Indicadores
40

Indicadores
41

Para KAPLAN & NORTON (1997), o BSC deve contar


a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros a longo prazo e relacionandose depois
seqncia de aes que precisam ser tomadas em
relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, dos funcionrios e
sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja
produzido o desempenho econmico desejado.

42

43

BSC
ESTRATGIA

AES

RESULTADO

Processos Financeiros

Objetivos
Financeiros
de Longo
Prazo

Processos dos Clientes


Desempenho
Econmico
Desejado

Processos Internos

Processos de Funcionrios
e Sistemas

BSC
Exemplo de desdobramento BSC

BSC Exemplo de desdobramento BSC


Exemplo de desdobramento BSC

45

Exemplo de
desdobramento BSC

46

Exemplo de outra rea


47

47

48

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

49

CONHECE SEU NEGCIO? AMPLITUDE? INTERAO?


TEM PERFEITA INTERAO ENTRE OS FATORES EXTERNOS E OS FATORES
INTERNOS?
CONHECE SUA REAL CAPACITAO?
CONHECE SUA VANTAGEM COMPETITIVA? E AS DOS CONCORRENTES? E A
QUE O MERCADO QUER COMPRAR?
TEM UNIFORMIDADE DE ATUAO?
TEM CAMINHOS ALTERNATIVOS?
TEM ENTENDIMENTO E COMPROMETIMENTO DE RESULTADOS?
TEM ACOMPANHAMENTO E AVALIAO EM TEMPO REAL?

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
RAZES PARA USO
50

CONTRABALANAR AS INCERTEZAS.
CONCENTRAR ATENO NOS OBJETIVOS.
OTIMIZAR O MODELO DE GESTO DA EMPRESA.
FACILITAR O CONTROLE, A AVALIAO E O
APRIMORAMENTO DOS RESULTADOS.
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES.
CONSOLIDAR A VANTAGEM COMPETITIVA DA
EMPRESA.

51

DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTOS


52

SISTEMA
CONCEITO E COMPONENTES
CONCEITO:
CONJUNTO DE PARTES INTERDEPENDENTES E INTERAGENTES
QUE CONJUNTAMENTE FORMAM UM TODO UNITRIO, COM
DETERMINADO OBJETIVO EFETUANDO UMA FUNO.

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AMBIENTE DO SISTEMA CONCEITO


CONJUNTO DE TODOS OS FATORES QUE, DENTRO DE UM
LIMITE ESPECFICO, SE POSSA CONCEBER COMO TENDO
ALGUMA INFLUNCIA SOBRE A OPERAO DO SISTEMA,
O QUAL CORRESPONDE AO FOCO DO ESTUDO.

54

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PRINCIPAIS QUESTES

55

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
GRANDES METODOLOGIAS

56

FASES DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

57

POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
CRIAO
DE VALOR

REPOSICIONAMENTO

DINMICA
DE REAO
GESTO E
BALANCED SCORECARD

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

MARKETING
E INOVAO

PROCESSOS
E PESSOAS
EFICCIA
OPERACIONAL

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ERP Planificao dos recursos corporativos


Aula 0159 - Senior Sistemas - Sapiens
Gesto Empresarial (ERP) 7m23s

O que ERP ?
59
Conjunto de sistemas com o objetivo de agregar e
estabelecer relaes de informao entre todas as
reas de uma empresa.
A tecnologia na poca era baseada nos gigantescos
mainframes.
Rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques.
A automatizao era cara, lenta mas j demandava menos
tempo que os processos manuais.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Anos 70 expanso econmica e a maior


disseminao dos MRPs (planejamento das
requisies de materiais)
Automatizao cara e lenta;
Poucos fornecedores;
Apenas grandes multinacionais;
Falta de pessoas qualificadas para implantao e
conduo dos sistemas dentro das orgarniaes.

60

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

61

Anos 80 Incio das redes de computadores ligadas a


servidores, agilizando os processos de

comunicao entre essas ilhas


departamentais.
MRP transformouse em MRP II (planejamento dos
recursos de manufatura) j podendo ser chamado de ERP
pela abrangncia de controles e gerenciamento.
Em1975, ano em que surgiu a empresa alem um
smbolo do setor SAP (Anlise de Sistemas e
desenvolvimento de Programas) lanou o software R/2,
entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

62

Anos 90, entre outras razes pela evoluo das


redes de comunicao entre microcomputadores
ligados a servidores, e no mais mainframes.
Sua funo:
O ERP tinha de conversar ou buscar dados em outros
softwares, e resultava na impresso de formulrios
para serem redigitados e inseridas no ERP.
Qual a importncia do ERP nas empresas?

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Maior confiabilidade dos dados.


Monitoramento em tempo real, e a diminuio
do retrabalho.
Algo que conseguido com o auxlio e o
comprometimento dos funcionrios,
responsveis por fazer a atualizao sistemtica
dos dados que alimentam toda a cadeia de
mdulos do ERP e que, em ltima instncia,
fazem com que a empresa possa interagir.

63

ERP Planificao dos recursos corporativos


Aula 0164 - TIC e Comrcio Eletrnico 5m03s

Exemplo de como o ERP revoluciona uma


empresa:

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Uma melhor administrao da produo e


investimento;
Com uma nova infraestrutura logstica, pode ser
repensado ou simplesmente abandonado.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Controlar e entender melhor todas as etapas que levam 65


a um produto final, a empresa pode chegar a ponto de
produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor
reduzindo o tempo que o produto fica parado no
estoque;
Avanos palpveis, uma indstria mdia
norteamericana de autopeas, no estado de Illinois,
conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega
de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na
data prometida para envio de 60% para 95% e
reduzindo as reservas de insumos em 60%.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Outra diferena notvel: a troca de


documentos entre departamentos que
demorava horas ou mesmo dias caiu para
minutos e at segundos;
Normas de segurana: Precisa modificar
aspectos da fabricao de um de seus
produtos?

66

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

67

Com o ERP, todas as reas corporativas so


informadas e preparamse de forma integrada
para o evento, das compras produo,
passando pelo almoxarifado, chegando at
mesmo rea de marketing, que pode, assim,
ter informaes para mudar algo nas
campanhas publicitrias de seus produtos.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

68

Sua empresa est preparada, e como saber se


uma empresa est preparada para usar um
sistema integrado de gesto?
Quanto maior a integrao e a utilizao dos
mdulos do ERP, mais eficientes sero os
processos, essa equao pode fazer a diferena
na hora de atender ou mesmo reter um cliente.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

69

Especialistas no assunto, em especial


consultores. Eles vo avaliar e radiografar a
empresa e identificar o que precisa ser feito
para que o sistema no entre em choque com a
cultura organizacional interna, produzindo
estudos que indicam aes e adequaes
possveis.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

70
Alguns processos internos precisam ser redefinidos ou
redesenhados antes que o ERP entre efetivamente em
operao.
A empresa necessita de preparo prvio para receber o
sistema;
O software tambm deve passar por adequaes a fim de
tornarse compatvel com a realidade da empresa, seus
objetivos e perfil;
As pessoas, suas funes e caractersticas so uma parte
primordial, precisam estar preparadas para a nova forma de
operao.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

71
Qual a melhor escolha?

A escolha do ERP:

Funcionalidade pura e simples;


Atendimento do vendedor;
Referncias do mercado;
Melhor atuao de marketing do fornecedor.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas
Qual a melhor escolha?

72

A escolha do ERP:

Pesquisa que pode envolver desde fontes externas


Internet, sites e publicaes de informao
especializada;
Empresas do segmento ou semelhante e
consultorias feitas pelos profissionais de
Tecnologia da Informao (TI), passando pelas
principais reas da empresa, com suas motivaes,
reivindicaes e idias.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

73
Nunca deixe nas mos de um terceiro a responsabilidade de
escolha do sistema que ser instalado, pois a empresa quem
conhece o seu diaadia e necessidades;
Na dcada de 90, no era raro encontrar companhias que
entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de
um processo cuidadoso e cercado de vias de informao
confiveis, a rapidez era a tnica, o que custava caro;
O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Aula 0174 - SAP Brasil - Veja em


funcionamento 4m27s

74
O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?
Exemplo da empresa brasileira de transportes areos, a Gol. Sem
tempo para anlises prolongadas, at por causa da concorrncia, a
Gol entrou em atividade suportada por sistema de gesto
empresarial do seu grupo controlador, a holding urea, mas no
demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De
posse do relatrio feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol
selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma
corporativa. A base tecnolgica aplicaes em trs camadas com o
Banco de Dados Oracle j havia sido prescrita pela equipe de TI,
que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pr
requisitos propostos.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

75
Foram apresentadas e aprovadas pelos usurios e ambas
foram instaladas. O departamento de recursos humanos
(RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou
pelo Oracle Financial;
Abordar todos os detalhes que envolvem a aquisio de um
sistema de ERP: o preo do sistema se o pacote completo
ou dividido em mdulos; os valores de consultoria ou
parceiro do processo de implementao; a manuteno e
at mesmo qual o desconto para aquisio futura de uma
nova verso;
A contrapartida estudar como os pacotes de ERP podem
proporcionar essas vantagens.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

76
Uma empresa pode ter como principal motivador de
escolha a sua estratgica, onde so explorados quais os
nveis de gerenciamento desejados e como produtos e
servios se podem beneficiar do processo;

A verticalizao do ERP
Escolha do pacote ganha uma srie de filtros que pode
facilitar a deciso de compra. Afinal, comum ver
fornecedores com diferentes graus de especializao em
seus produtos ou mesmo mdulos voltados para um
segmento especfico.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

A verticalizao do ERP
Uma soluo que se torna aderente e detalhista
para uma grande empresa, com expressiva
participao de mercado, acaba por influenciar
todo o segmento.
O nvel de detalhe que o Unidade prope pode
ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para
que no se compre algo que no ser utilizado.

77

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Pavimentando a estrada para a o ERP.


Ajustes em infraestrutura de Tecnologia da
Informao (TI) para receber os pacotes de
gesto empresarial (ERP) so normais;
Especialistas indicam, aproveite ao mximo o
que est implementado em casa e a prpria
experincia prvia com sistemas integrados do
tipo ERP.

78

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Pavimentando a estrada para a o ERP.


Mas como isso pode ser feito?
A primeira ao radiografar a infraestrutura;
Processos de tecnologia bem definidos para a
adoo do pacote de gesto;
Processos, abordagens e diretrizes tecnolgicas,
entre a padronizao de SOs e a uniformizao da
compra de equipamentos.

79

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

80

Um possvel impacto negativo dos sistemas e


mquinas legadas:
Ferramentas ERP podem sobrecarregar as mquinas
atuais;
A infraestrutura de redes de computadores podem ser
comprometidas, se mal dimensionadas;
Falta de sincronismo com as solues existentes.

Pode ser minimizado com a compra de softwares


chamados de integrao e responsveis pela
ponte entre o ERP e o que a empresa j tem.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

81
Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas:

Introduo de um sistema de gesto o da


segurana;
Independentemente da infraestrutura, a empresa
mantenha um ambiente de
desenvolvimento/testes de implementao do
ERP e outro de produo dos sistemas atuais at
ter certeza de que o projeto est seguro.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Sistemas operacionais

82

No geral, a indicao de um sistema operacional


para operar com o ERP uma questo
estratgica da empresa e segue a orientao
dos equipamentos escolhidos e daqueles j
instalados.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Trs palavras surgem como as mais importantes:

83

Custo;
Cultura;
Disponibilidade.

Com diversas verses de acordo com os


fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais
segurana e processamento em larga escala com
menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas
com mltiplas operaes e acessos, como acontece
com o ERP.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Sistemas operacionais
FORNECEDORES:
Diversos fornecedores de sistemas de gesto, at
pela proximidade e relao de negcios com a
Microsoft, apostam fortemente no 2008 ou 2012
Server. fato que depois da verso 2003, o
sistema evoluiu e adequouse mais s exigncias
de processamento e de reduo de problemas de
continuidade no processamento.

84

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Sistemas operacionais
85
FORNECEDORES:
Uma recomendao prioritria: a
implementao no deve ser encarada como um
banco de provas para experimentar um sistema
operacional, no qual a experincia em si que
fala mais alto;
Um ambiente seguro, testado e aprovado pela
empresa muito mais importante nesse
momento do que sentir o gosto de um projeto
cheio de relevos de modernidade.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Bancos de dados
Mais indicado para operar com o ERP depende
muito mais do gosto do fregus do que de um
entrosamento ou aderncia dos sistemas;
Fabricantes: Oracle, Microsoft e IBM tm
compatibilidade garantida com todos os sistemas
ERP, o que assegura ambientes com boa
capacidade de aderncia.

86

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

87

Bancos de dados
Performance:
O que determina no banco de dados como o
ERP acessa as informaes ali contidas.

www.sap.com.br
www.totvs.com.br

Aula 0187 - SAP Business One - ERP


CRM 4m03s

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

Bancos de dados

88

Os sistemas de gesto podem ser traduzidos como a


padronizao e a universalizao das informaes;
Permitindo que as informaes sejam introduzidas
no sistema uma nica vez e, em tempo real, possam
ser distribudas para todas as partes do sistema com
as quais ele est relacionado.

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

89

Plataforma de hardware
Um microcomputador utilizado pelo usurio para
acessar informaes em outra mquina do
mesmo perfil, mas com configuraes mais altas
e que hospeda os mdulos de gesto e/ou a base
de dados.
http://www.youtube.com/watch?v=W98bPte8Db
Q
Demo ERP

ERP Planificao dos recursos corporativos


Alex Casaas

As opes para operar o sistema so mltiplas, 90


de equipamentos com processadores RISC e
Intel at mquinas que se assemelham ao
poder de processamento dos mainframes como
os IBM AS400;
Para suportar o nmero de pessoas que acessa
os dados do pacote de gesto e a quantidade de
informao que trafega pela rede, a indicao
de servidores com, no mnimo, dois
processadores. E as mquinas devem ter 8 GB
ou mais de RAM.

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91

Quanto maior a necessidade de velocidade,


maior ser a infraestrutura de processamento e
memria;
Unidades de disco dentro e/ou fora da mquina
ou pelo envio dos dados para um parceiro que
trabalhe com armazenamento externo como
um datacenter.

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Rede de comunicao
Quando uma rede de computadores est
pronta para operar com um ERP?
Depois de um extenso mapeamento dos
usurios, dos nmeros e da localizao dos
pontos que se vo envolver com o sistema de
gesto.

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Rede de comunicao
Capacity planning (Plano de Capacidade);
Em uma rede corporativa no importa tanto a
tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e
a redundncia das conexes das redes;
Provedores com tecnologias distintas para o link
principal e o de contingncia ou backup.

93

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Rede de comunicao
Corporaes com diferentes pontos de
atuao geogrfica devem ter conexes
velozes e redundantes, mas a melhor
pergunta que uma empresa deve fazer :
O que aquela localidade representa e como
garantir um bom fluxo de dados envio e
acesso informao?

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Rede de comunicao
Eficcia da rede
A redundncia do ambiente de comunicao
muitas vezes pode exigir investimento
adicional em links de backup.

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Eficcia da rede
Devo investir em uma estrutura redundante
ou correr o risco de uma falha em um ponto
de comunicao que alimenta o ERP com
informaes online e em tempo real?
rede VPN (Virtual Private Network) Lugares
distantes e usurios que necessitam de grande
mobilidade.

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O mercado de ERP
As correes de rumo e acertos estratgicos
foram uma constante nos de 2012, 2013 e
2014 para os fornecedores de solues;
2014 apresentou a SAP na liderana mundial
com 25,1% das receitas;
57 reais, de cada 100 reais da economia
Brasileira, trafegam em ferramentas SAP
(computerword, 2014);

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98
O mercado de ERP
Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE
com 5,4% e a Microsoft com a diviso
Business Solutions e seus 4,9%. Os
restantes 51,1% so pulverizados, muitas
vezes nas mos de companhias regionais ou
de caracterstica continental.
Fator importante: novas ondas tecnolgicas
influenciam e alimentam a evoluo dos
produtos de ERP.

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99

O mercado de ERP
Web e de todas as facilidades que a grande
rede trouxe para incrementar o produto,
chegou a vez dos Web Services componentes
que facilitam a integrao e a disseminao de
informaes entre parceiros.
Essas ferramentas passaram a ser encaradas
como formas de esquentar o produto e torn
lo mais atraente.

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O mercado de ERP
Mercado local
A customizao Traduo e adequao dos
sistemas a cada pas dcada de 80 e incio dos
90 era um problema. Muitos sistemas
importados nem mesmo eram alterados para o
portugus.
Cenrio em 2014 Globalizao da utilizao
dos ERPs.

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Pequenas e mdias empresas


Planos de fuses das companhias do setor, as
empresas nacionais sejam deglutidas pelas
multinacionais como uma forma de chegarem
ao mercado local com maior agressividade.

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Prestadores de servio
Exemplo, pela escolha do sistema de gesto.
A Gol Transportes Areos, companhia de
aviao que relaciona baixo custo operacional
a baixas tarifas, precisava ter um ERP que
comportasse essas exigncias em seu
nascimento, em janeiro de 2001 Para tal,
contratou uma consultoria para auxiliar na
escolha da soluo e na implementao.

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Prestadores de servio
103
Consultorias:
Perfil de reengenharia dos processos, voltadas
para a estruturao do business da empresa e
de implementao dos sistemas.

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Prestadores de servio
104
As consultorias e integradores de implementao
pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em
funcionamento da melhor forma possvel, muitos
deles voltados exclusivamente para sistemas de
gesto. Alm disso, existem os canais de vendas,
que comercializam a soluo e repassam para um
integrador a implementao e os consultores
independentes, que vendem e podem auxiliar na
adoo.
Quem conseguir evoluir em todas as reas ter
mais sucesso.

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105

Alguns especialistas de mercado defendem que


a adoo de apenas parte de um ERP pode
inviabilizar a sua plenitude operacional:
Adotar apenas parte do pacote, a empresa corre o
risco de perder a plenitude de suas vantagens.

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106

O mais indicado tradicionalmente so a aquisio e


a instalao de 100% dos aplicativos para a
obteno de um retorno de investimento (ROI)
mais rpido e consistente;
ERP obriga a organizao a repensar toda a sua
estrutura. praticamente impossvel fazer isso sem
a ajuda de uma consultoria ou de profissionais
especializados, leva tempo e engorda os custos do
projeto ERP;

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Fornecedores afirmam que para cada real


investido na compra de um pacote de sistemas
integrados gastamse outros dois no complicado
processo de instalao, mas pode ser ainda
maior quando as empresas no tm seus
processos bem estruturados;

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A corporao pode optar por fazer a


implementao sem reavaliar a sua cultura e os
processos operacionais;
A oportunidade que o projeto oferece
companhia de evoluir e otimizar os processos
no pode ser trocada pela economia
eventualmente feita com os servios iniciais de
consultoria.

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Quando a empresa resolve restringir ao mximo


o nmero de mdulos a serem implementados?
ser difcil promover a necessria integrao;
s se realiza de maneira plena e verdadeira
se o sistema de ERP for abrangente.

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Muitas empresas enfrentam o problema de no


estarem organizadas em estruturas gerenciais e
de terem processos inadequados economia
atual;
ambiente extremamente rpido e
competitivo, as mudanas que as
companhias precisam fazer so, muitas vezes,
radicais.

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O resultado chega a afetar a cultura


111
corporativa, exigindo a substituio de
estruturas hierrquicas por processos de
negcio, com todo o conhecimento
organizacional embutido em um complexo
emaranhado de software;

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Custo x funcionalidade
O que se pergunta mundialmente : Se os
sistemas de ERP so to difceis de implementar
e caros, por que as empresas tm optado cada
vez mais pelas solues integradas?
Simples: porque elas funcionam.

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Custo x funcionalidade
Fatores que potencializam a complexidade da
implementao de um software de gesto
integrada, tornam o caminho mais longo e
tortuoso, especialmente quando os custos
superam as previses;
O que fazer?

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114

Alguns cuidados devem ser tomados:


Primeiro, absolutamente necessrio escolher
o ERP mais adequado s peculiaridades da
organizao;

Pode ser entre um sistema verticalizado (com


mdulos especficos para o segmento de atuao da
empresa ou com maior aceitao entre companhias
de um mesmo nicho) ou baseada na
compatibilidade do custo do sistema com a
disposio de gasto da corporao.

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Alguns cuidados devem ser tomados:


Entre as recomendaes de especialistas nessa
rea, a slida experincia no apenas do
gerente do projeto, mas pelo menos de um
tero do time responsvel um dos requisitos
principais;

ERP Planificao dos recursos corporativos


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116

Alguns cuidados devem ser tomados:


preciso considerar ainda que a capacitao
de um consultor no pode ser medida de
maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou
no experincia;
Cultura da empresa contratada;

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Alguns cuidados devem ser tomados:


Relacionamento anterior com a organizao,
expertise no segmento de mercado e custos;
Envolvimento da equipe interna, no apenas
do pessoal de Tecnologia da Informao (TI),
mas de todo o staff da presidncia ao
operacional.

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Os custos
Os gastos relativos aos recursos internos a
serem mobilizados tambm so fator
relevante e no podem ser subestimados;
Ajustes psimplementao.

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Os custos
Adaptao nova modalidade de trabalho, o
treinamento no deve ser negligenciado,
sendo feito em dois nveis: um, para prover a
competncia de base com a compreenso da
lgica dos processos adotados pelo ERP; e o
outro, para prover competncia especfica
como usar as telas e transaes do produto.

Unidade 01
Ao trmino deste Unidade voc dever ser
capaz de explicar:
Planejamento estratgico;
Analise de Swot;
Estratgia;
Tipos de Estratgia;
BSC Balanced Scorecard.
120

Unidade 01
Ao trmino deste Unidade voc dever ser
capaz de explicar:
Definir ERP;
Evoluo dos ERPs;
Cronologia ERPs;
Entender as tecnologias de ERP;
Como esta o mercado e segmentao de ERP.
121