Estrategia y Gestion de Pymes

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN
Enrique Guzmn y Valle
Alma Mater del Magisterio Nacional
Facultad
Ciencias Empresariales
Carrera
Administracin de
Empresas
CURSO
ORGANIZACIN Y GESTION
DE PYMES (MYPES)
TRABAJO
DESARROLLO DEL PROGRAMA ANALTICO
Integrantes
Roger Roy
OLIVARES ROMERO
Jean Pierre HUAMANI
MANDUJANO
Docente
Diego OLIVARES PRADO
Julio Merino
1. NDICE
2.
3. INTRODUCCION
8
4.
1.
Generalidades: Evolucin, conceptualizacin de las MYPES en
el mercado Nacional e Internacional........................................................9
5. 1.1. Evolucin........................................................................................... 9
6. 1.1.1.
Mercantilismo.............................................................................. 9
7. 1.1.2.
Capitalismo industrial..................................................................9
8. 1.1.3.
Capitalismo financiero.................................................................9
9. 1.1.4.
La empresa en la actualidad.....................................................10
10.1.2. Conceptualizacin de las MYPES......................................................11

11.1.2.1.
Objeto........................................................................................ 11
12.1.2.2.
Importancia............................................................................... 11
13.1.3. El Mercado....................................................................................... 12
14.1.3.1.
El Mercado Nacional..................................................................12
15.1.3.2.
El Mercado Internacional...........................................................13
16. 2.
Iniciativas Empresariales..........................................................14
17.2.1. Caractersticas fundamentales para lograr ser un empresario de

xito........................................................................................................ 14
18.2.2. Momentos claves y como enfrentarlos............................................15
19.2.3. Factores que influyen en un persona que quiera ser empresario... .16
20.2.4. Funciones de un Empresario............................................................17
21.2.5. Implicaciones negativas y positivas que tiene el ser un empresario
18
22.2.6. Espritu empresarial.........................................................................19
23.2.7. Un constante devenir.......................................................................21
24.2.8. estudiar para ser empleado o para ser empresario?......................22
25.2.9. Enseanza pro empleados...............................................................23
26.2.10. Enseanza que fomente el espritu emprendedor........................23
27.2.11. Oportunidad de emprender..........................................................24
28.2.12. No a las empresas familiares (EF)................................................24
29.2.13. Races de la teora........................................................................25
30. 3.
Marco legal...............................................................................26
31.3.1. MYPE................................................................................................ 26
32.3.2. Caractersticas................................................................................. 26
33.3.3. Tipos de Sociedades........................................................................27
34.3.4. Sociedad Annima...........................................................................28

35.3.4.1.
Sociedad Annima Cerrada, SAC...............................................29
36.3.4.2.
Sociedad Annima Abierta, SAA................................................29
37.3.5. Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada, S.R.L..................30

38.3.6. La Sociedad En comandita simple, S.C............................................30
39.3.7. La Sociedad en comandita por acciones, S. en C.............................31
40.3.7.1.
La Sociedad Civil.......................................................................31
41.3.7.2.
La Sociedad Civil ordinaria........................................................31
42.3.7.3.
La Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada, S. Civil de RL...31
43.3.7.4.
Sociedad Colectiva, SC.-............................................................32
44.3.8. Empresa individual de responsabilidad limitada, E.I.R.L.-................32

45. 4.
Constitucin de Mypes.............................................................33
46.4.1. elaborar la minuta de constitucin..................................................33

47.4.1.1.
La Reserva del nombre en la SUNARP.......................................33
48.4.1.2.
Bsqueda de los ndices............................................................33
49.4.1.3.
Solicitar la Reserva del Nombre de la persona jurdica a
constituir................................................................................................. 33
50.4.1.4.
Documentos Personales............................................................34
51.4.1.5.
Descripcin de la Actividad Econmica.....................................34
52.4.1.6.
Capital de la Empresa...............................................................34
53.4.2. Escritura pblica.............................................................................. 34

54.4.2.1.
Requisitos para que el notario pueda elevar la escritura pblica.

34
55.4.3. Inscripcin en los registros pblicos................................................35

56.4.3.1.
Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada .

35
57.4.3.2.
Registro de Sociedades ............................................................35
58.4.4. tramitar el registro nico del contribuyente (RUC)..........................36

59.4.4.1.
Primer paso: Obtener el Registro nico de Contribuyentes.......36
60.4.4.2.
Segundo paso: Elegir un Rgimen Tributario.............................37
61.4.4.3.
Tercer paso: Solicitar autorizacin para impresin de
comprobantes de pago........................................................................... 37
62.4.5. inscribir a los trabajadores en Essalud............................................37
63.4.6. Solicitar permiso, autorizacin o registro especial...........................38
64.4.6.1.
Ejemplo:.................................................................................... 39
65.4.7. Obtener la autorizacin del libro de planillas...................................39

66.4.8. Legalizar los libros contables...........................................................41
67.4.9. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio
donde estar ubicado tu negocio............................................................42
68.4.9.1.
La Licencia Municipal de Funcionamiento:................................42
69.4.9.2.
Clasificacin de giros de negocio segn requieran o no
inspeccin previa para el otorgamiento de licencia de funcionamiento..44
70.4.9.3.
El registro nacional de micro y pequeas empresas (remype y/o
renamype)............................................................................................... 45
71. 5.
Tipos de Organizacin..............................................................46
72.5.1. Organizaciones segn sus fines.......................................................46

73.5.1.1.
Organizaciones con fines de lucro.............................................46
74.5.1.2.
Organizaciones sin fines de lucro..............................................46
75.5.2. Organizaciones segn su formalidad...............................................46

76.5.2.1.
Organizaciones formales...........................................................46
77.5.2.2.
Organizaciones informales........................................................47
78.5.3. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.-........................47

79.5.3.1.
Organizaciones Centralizadas:..................................................47
80.5.3.2.
Organizaciones Descentralizadas:.............................................48
81. 6.
Administracin, gestin, calidad, liderazgo, globalizacin,

competitividad........................................................................................48
82.6.1. Administracin................................................................................. 48
83.6.1.1.
El proceso Administrativo..........................................................48
84.6.1.2.
Elementos de la Organizacin Formal.......................................50
85.6.2. Gestin............................................................................................ 51
86.6.2.1.
La Comunicacin en la Organizacin.........................................51
87.6.3. Calidad............................................................................................ 52
88.6.3.1.
Importancia de la calidad..........................................................52
89.6.3.2.
Objetivos de la calidad..............................................................53
90.6.3.3.
Principios de la calidad..............................................................54
91.6.3.4.
Requisitos para lograr la calidad...............................................54
92.6.3.5.
Filosofas de calidad..................................................................55
93.6.4. Liderazgo......................................................................................... 67
94.6.4.1.
El liderazgo como cualidad personal.........................................67
95.6.4.2.
El liderazgo como funcin dentro de la organizacin................68
96.6.4.3.
El poder del liderazgo................................................................69
97.6.4.4.
Caractersticas de un lder.........................................................69
98.6.4.5.
El poder carismtico..................................................................70
99.6.4.6.
El Liderazgo en la Organizacin................................................71
100.
6.4.7...............................................................Motivacin Laboral.
72
101.
6.4.8....................................................La Cultura Organizacional.

73
102.
6.5.................................................................................. Globalizacin
74
103.
6.5.1.............................................................................Etimologa
75
104.
6.5.2...................La Globalizacin como una Teora del Desarrollo

75
105.
6.5.3......................La Globalizacin y otras Teoras del Desarrollo

77
106.
6.6............................................................................... Competitividad
79
107.
6.6.1...........................Factores que influyen en la competitividad

79
108.
6.6.2...........Bases conceptuales de la competitividad econmica

80
109.
6.6.3..............................Competitividad y crecimiento econmico

81
110.
6.6.4...................................................Las TIC y la competitividad

82
111.
7..................................... Rgimen Laboral y Rgimen Tributario

83
112.
7.1.............................................................................Rgimen Laboral
83
113.
7.1.1.........Tipo de empresa que puede acogerse a este rgimen.

83
114.
7.1.2....Informacin que se debe presentar para inscribirse en el
remype 84
115.
7.1.3.....................De la permanencia del acogimiento al remype

85
116.
7.1.4.....trabajador que cesa en su puesto actual y vuelve a ser
contratado bajo el rgimen laboral especial...........................................85
117.
7.1.5...................Indemnizacin a trabajador que fue despedido,
exclusivamente, para ser reemplazado por otro dentro del rgimen
laboral especial....................................................................................... 85
118.
7.1.6...Afiliacin al seguro social de salud de los trabajadores de
la micro y pequea empresa...................................................................86
119.
7.2..........................................................................Rgimen Tributario
87
120.
7.2.1.............................Nuevo Rgimen nico Simplificado - RUS

87
121.
7.2.2..................Rgimen Especial del Impuesto a la Renta - RER

89
122.
7.2.3............................Rgimen General del Impuesto a la Renta

92
123.
8................................................................................... Marketing
93
124.
8.1.......................................................................................... Objetivo
94
125.
8.2............................................................................. Marketing MIX`S

96
126.
8.2.1................................................................................ Producto
96
127.
8.2.2..................................................................................... Precio
96
128.
8.2.3..................................................Distribucin/Plaza ("Place"):
97
129.
8.2.4............................................................................Promocin:
97
130.
9................................................................... Costos de las Mypes

98
131.
9.1................................................................No le robes a tu empresa

98
132.
9.1.1.. . .Separa los gastos personales, familiares y empresariales

98
133.
9.1.2................................Cmo llevar el control de tu empresa?

99
134.
9.1.3.. Cmo sabes si tus ingresos te alcanzarn para pagar tus
gastos? 100
135.
9.1.4.......................................................Equilibra tu presupuesto
101
136.
9.2......................................................................No te vendes los ojos

101
137.
9.2.1....................................Qu es un costo y cmo se calcula?

101
138.
9.2.2.........................Costos de produccin y de comercializacin

102
139.
9.2.3...........................Gastos de administracin y financiamiento

102
140.
9.3................................................Estoy ganando o perdiendo plata?

103
141.
9.3.1.........Qu costos debes cubrir aunque no tengas ingresos?

103
142.
9.3.2..............Lo que debes vender al mes para no perder dinero

103
143.
9.3.3..............................Es viable mi negocio, cun riesgoso es?

104
144.
9.4....................................................................Cmo reducir costos?

105
145.
9.4.1.....................Cmo reducir los gastos de comercializacin?

105
146.
9.5........................................................................El capital de trabajo

106
147.
9.5.1..............................Cmo determinas el capital de trabajo?

106
148.
9.5.2..........................Es lo mismo tener liquidez y ser rentable?

107
149.
10................................................... Financiamiento de las Mypes

107
150.
11....................................... Financiamiento a corto y largo plazo

110
151.
11.1.....................................................Financiamiento a corto plazo

110
152.
11.1.1...............................................................Crdito Comercial.
110
153.
11.1.2.................................................................Crdito Bancario.
111
154.
11.1.3................................................................................Pagar.
112
155.
11.1.4.................................................................Lnea de Crdito.
113
156.
11.1.5...........................................................Papeles Comerciales.
114
157.
11.1.6..........Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.

115
158.
11.1.7.....................Financiamiento por medio de los Inventarios.

116
159.
11.2..................Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

117
160.
11.2.1.............................................................................Hipoteca.
117
161.
11.2.2............................................................................. Acciones.
117
162.
11.2.3.................................................................................Bonos.
118
163.
11.2.4...................................................Arrendamiento Financiero.
119
164.
12.................................. Capacitacin, investigacin y desarrollo

121
165.
12.1..............................................................................Capacitacin
121
166.
12.1.1........Beneficios de la capacitacin para las organizaciones

121
167.
12.1.2............Beneficios de la capacitacin para los trabajadores

122
168.
12.1.3................................................Diagnstico de Necesidades
123
169.
12.2.........................................................Investigacin y Desarrollo
125
170.
12.2.1.................Importancia de la I+D en el mbito empresarial

126
171.
13.......................................... Control y Evaluacin de la Gestin

127
172.
13.1.................................Qu se entiende por control de gestin?

127
173.
13.2..............................Esquema del sistema de control de gestin

128
174.
13.2.1.....................Componentes iniciales del control de gestin

128
175.
13.2.2......................Elementos del sistema de control de gestin

128
176.
13.2.3.....................Resultados del sistema de control de gestin

129
177.
13.3....................Para qu sirve un sistema de control de gestin?

129
178.
13.4..............22 componentes del Sistema de Control de Gestin

130
INTRODUCCIN
En la actualidad en nuestro pas, las formas de hacer comercio han cambiado mucho en
estos ltimos aos con ayuda del Internet, una persona que est conectado al Internet
podr comprar cualquier producto que se ofrezca en la red en cualquier parte del
mundo, en este panorama, la pequea empresa difcilmente tendr alcance global
actuando individualmente; aunque tenga un buen nicho del mercado local, no estar
libre de que en cualquier momento sea atropellado por una empresa del exterior en su
tradicional mercado.
Su principal caracterstica son la dbil penetracin de las fuerzas de ventas de
los proveedores, empresas sin acceso a financiamiento para satisfacer sus necesidades
de equipos, repuestos y maquinarias, ineficiente bsqueda de menores precios en
la gestin de compras, altos y redundantes inventarios en la gestin de abastecimiento,
etc.
La micro y pequea empresa es la que ms sufre los efectos de la globalizacin
actuando en forma individual, bsicamente atendiendo el mercado local/regional, con
pocos recursos para inversiones y mejora de sus productos y procesos, siendo
vulnerable a la incursin de grandes empresas en sus mercados.
En los ltimos tiempos, las MYPE han cobrado relevancia, en cuanto a la importancia
de estas empresas como generadoras de empleo y como posibles motores de
crecimiento econmico, la literatura reciente destaca la importante contribucin que la
empresa pequea puede hacer para fortalecer el desempeo general de una economa. Si
bien es probable que existan algunos bienes y servicios cuya produccin en pequea
escala tiene un mercado especfico, es rentable y constituye una actividad sostenible.
179. Generalidades: Evolucin, conceptualizacin de las MYPES en el

mercado Nacional e Internacional.
En el sistema econmico imperante, la empresa es, junto con los consumidores y el
Estado, uno de los tres agentes de la actividad econmica. La empresa, como impulsor
fundamental de la economa, ha cumplido diversos roles a lo largo de la historia que
merece la pena que reseemos dentro de la seccin de Historia, aunque es ahora cuando
la empresa ha adquirido su significado ms completo, lo cierto es que esta figura
empresarial ha existido desde hace mucho tiempo. A continuacin veremos su evolucin
histrica, correspondiente con los sistemas econmicos vigentes en cada momento.
179.1.
1
Evolucin
Mercantilismo
Los siglos XVII y XVIII sern recordados como aquellos en los que se instaur el
capitalismo mercantil, el cual tena su principal razn de ser en el comercio como
actividad econmica bsica. En este contexto surgi la empresa comercial, que era una
unidad organizada que se dedicaba principalmente a desarrollar el comercio

internacional.
Adems, fue en esta poca cuando se desarroll fuertemente la actividad bancaria, la
cual basaba su actividad principal en financiar las campaas blicas de las potencias de
la poca. Las Compaas de las Indias son las primeras sociedades comerciales de las
que se tiene noticia. El objetivo de las mismas no era otro que comercializar con
territorios muy alejados de Europa y que por primera vez abran sus puertas al mundo
comercial.
2
Capitalismo industrial
En el siglo XIX los sistemas econmicos se dejaron llevar por los efectos de la
Revolucin Industrial gestada durante el siglo anterior. Esta impuls un tipo de
actividad econmica no tan simple como la anterior, sino mucho ms compleja. En este
contexto nacieron las llamadas empresas industriales, que como su propio nombre
indica se dedicaban bsicamente a actividades transformadoras, de forma que la
mayora de empresas de la poca eran fbricas, cuya razn de ser bsica era la de
comportarse como unidades econmicas de produccin.
Las fbricas supusieron una transformacin total de los procesos productivos de la
poca. El trabajo se volvi ms mecnico que manual y eso trajo consigo la necesidad
de cada vez ms operarios en las empresas. Los pequeos talleres artesanos fueron
desapareciendo poco a poco y su actividad se traslad a las propias fbricas. El
crecimiento econmico de las empresas de esta poca se aceler y se gestaron las
primeras grandes sociedades, as como mercados monopolistas y oligopolistas en los
que una o pocas empresas se repartan la cuota total del mismo.
3
Capitalismo financiero
A partir de principios del siglo XX la produccin deja de ser la nica preocupacin de

las sociedades. El crecimiento de las empresas haba sido tal que por primera vez en la
historia se plasma la necesidad de diferenciar entre las figuras del empresario y de los
dueos del capital.
En este contexto, la empresa deja de ser exclusivamente una unidad de produccin para
convertirse en una unidad financiera y de decisin. El capital financiero surge de la
necesidad de encontrar nuevas fuentes de financiacin, ya que las empresas necesitaban
un mayor volumen de capital para incorporar las innovaciones tecnolgicas y para
lograr la concentracin del mercado en manos de grandes crteles, trusts y holdings
empresariales.
Las necesidades de capital trajeron consigo el desarrollo del crdito bancario. Adems,
para conseguir los grandes capitales que las empresas necesitaban para poder ser
viables, las personas se agrupaban, naciendo de este modo las Sociedades Annimas,
cuyo capital se divida en acciones que se compraban y vendan en las bolsas de valores
4
La empresa en la actualidad
En la actualidad, el papel de las empresas se ha vuelto mucho ms complejo debido a

fenmenos como la globalizacin o al avance incesante de las nuevas tecnologas de la
informacin y del conocimiento. En la empresa de hoy en da, y principalmente en las
de gran tamao, las figuras del empresario y del dueo del capital estn claramente
definidas.
La empresa actual integra un conjunto de factores de produccin (recursos naturales,
personas y capital), que han de ser organizados por el empresario y dirigidos para la
obtencin de unos objetivos empresariales, como asegurarse la obtencin de un
beneficio, pero sin olvidad su responsabilidad social con el entorno que la rodea y
condiciona su actividad.
La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que forma parte de un entorno mucho
ms complejo que est formado por elementos interrelacionados entre s y con la propia
empresa, sobre los cuales esta tiene escasa o nula influencia pero que condicionan su
actividad. Nos referimos a los factores demogrficos, tecnolgicos, legales,
competidores, intermediarios o entidades financieras, por citar algunos ejemplos.
179.2.
Conceptualizacin de las MYPES
Las MYPE representan un conjunto de unidades de produccin cuya naturaleza, escala

y caractersticas tienen la particularidad de realizar actividades puntuales de
eslabonamiento de simples cuya eficiencia depende fundamentalmente de la capacidad
de desarrollo humano productor.
La Pequea y Mediana Empresa es aquella que cualquiera sea su actividad y la forma
jurdica que adopte, est dirigida personalmente por sus propietarios, posee un personal
reducido, no ocupa una posicin dominante en el sector, no dispone de elevados
recursos econmicos, su cifra de facturacin anual y su capital son reducidos en relacin
con el sector econmico donde opera, no est vinculada directa o indirectamente con los
grandes grupos financieros y aunque pueda tener relaciones con otras grandes empresas
no depende jurdicamente de ellos.
Objeto
Las Micro y Pequeas Empresas se han creado para dar oportunidad de empleo a
grandes sectores de la poblacin, procurando que los costos de los puestos de trabajo
sean menores que los otros tipos de actividades econmicas. Es decir, con empresas de
dimensiones reducidas; se puede aportar al crecimiento de la economa nacional.
6
Importancia
La microempresa tiene una importancia fundamental tanto en la generacin de empleo

como en el combate de la pobreza. Es por esta razn que se han llevado a cabo varios
esfuerzos con el objetivo de conocer ms profundamente al sector, y en esta seccin se
ha intentado sintetizar la informacin ms relevante que lo caracteriza, para que
todos/as nuestros/as visitantes puedan consultarla. Esto quiere decir que la
microempresa busca generar empleo, es por ello que se realizan grandes esfuerzos para
que ellas puedan acceder a financiamientos para que de esta manera puedan surgir y
combatir la pobreza.
La importancia de las pequeas y medianas empresas (MYPE) para lograr el desarrollo
con inclusin social la necesidad de promover un desarrollo territorial basado en el
desempeo de las micro, pequeas y medianas empresas y en su efectiva insercin en
los mercados, favoreciendo de esta manera la generacin de empleo, la democratizacin
de oportunidades y la participacin de los ciudadanos, es decir, la inclusin social. Es
importante porque busca que las MYPE ingresen en el mercado para generar empleo y
oportunidades a los pobladores del pas.
Las MYPE tienen calificacin en cuanto a producto para exportar, su limitacin es que
deben hacer consorcios de exportacin. Un pedido de Estados Unidos en el rea de
confeccin habla de miles de prendas y eso no lo puede atender una MYPE o un
pequeo nmero de ellas. Tiene que conformarse verdaderos consorcios, que puedan
negociar pedidos muy grandes y repartir el trabajo.
179.3.
7
El Mercado
El Mercado Nacional
Actualmente, la labor que llevan a cabo las Micro y Pequeas Empresas (MYPES) es de
indiscutible relevancia, no solo teniendo en cuenta su contribucin a la generacin de
empleo, sino tambin considerando su participacin en el desarrollo socioeconmico de
las zonas en donde se ubican. Okpara y Wynn (2007) afirman que los pequeos
negocios son considerados como la fuerza impulsora del crecimiento econmico, la
generacin de empleo y la reduccin de la pobreza en los pases en desarrollo. En
trminos econmicos, cuando un empresario de la micro o pequea empresa crece,
genera ms empleo, porque demanda mayor mano de obra. Adems, sus ventas se
incrementan, y logra con esto mayores beneficios, lo cual contribuye, en mayor medida,
a la formacin del producto bruto interno (Okpara & Wynn, 2007).
Sin embargo, las MYPES enfrentan una serie de obstculos que limitan su
supervivencia a largo plazo y desarrollo. Estudios previos indican que la tasa de
mortalidad de los pequeos negocios es mayor en los pases en desarrollo que en los
pases desarrollados (Arinaitwe, 2006). Adems, las pequeas empresas deben
desarrollar estrategias especficas de corto y largo plazo para salvaguardarse de la
mortalidad, dado que iniciar una pequea empresa involucra un nivel de riesgo, y sus
probabilidades de perdurar ms de cinco aos son bajas (Sauser, 2005).
En el Per, las estadsticas de la Direccin Nacional del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo (MTPE), referidas a las micro y pequeas empresas, muestran
que la participacin de las MYPES en el PBI ha sido del 42% y han representado el
98% del total de empresas en el Per (MTPE, 2007) y el 80.96% de la poblacin
econmicamente activa (MTPE, 2005).
Si bien las MYPES representan un papel muy importante en la economa, el terreno
donde se desarrollan todava es muy frgil, pues se observan bajos ndices de
supervivencia y consolidacin empresarial de estas empresas (Barba-Snchez, JimnezSarzo, & Martnez-Ruiz, 2007).
De acuerdo con el estudio Global Entrepreneurship Monitor realizado en el Per, se
estima que 9.2 millones de peruanos estn involucrados en una actividad emprendedora,
de los cuales el 75% tiene un periodo de operaciones de entre 0 y 42 meses, y el restante
25% sobrepas este periodo, considerndose como empresas consolidadas. Asimismo,
de este 25%, solamente el 3% ha llevado a cabo proyectos emprendedores, como el
desarrollo de nuevos productos o el ingreso a nuevos mercados (Serida, Borda,
Nakamatsu, Morales & Yamakawa, 2005).
Estas cifras evidencian la necesidad de identificar los factores que limitan el crecimiento
y desarrollo de las empresas, de forma que se pueda lograr una mayor proporcin de
empresas consolidadas en el Per. Sin embargo, a pesar de la importancia y
contribucin que realizan las MYPES, la literatura actual revela que no se han realizado
estudios en el Per que identifiquen los factores que limitan su crecimiento y desarrollo.
En este sentido, el presente estudio analiza tales factores, con el objetivo de incrementar
sus probabilidades de xito, disminuir las tasas de mortalidad de estas empresas y
aumentar sus posibilidades de supervivencia en el largo plazo.
El Mercado Internacional
El mercado mundial ofrece enormes posibilidades para las empresas. Los tratados de
libre comercio que firm el Per con otras naciones abrieron las puertas para que las
Mypes aprovechen esta oportunidad y sus productos se exporten.
Cabe recordar que el 97% de las empresas en el Per son pequeas y medianas. Segn
estudios del Ministerio de Produccin, el 80% de potenciales beneficiarios de estos
tratados lo conforman los sectores textil/confecciones, frutas y hortalizas, manufacturas
livianas, plantas medicinales, entre otros. Es decir, las Mypes.
Un ejemplo de internacionalizacin es un grupo de 14 productores de trucha en Puno.
Ellos crearon un consorcio, estudiaron el mercado internacional y ahora son la primera
empresa latinoamericana exportadora de trucha orgnica que vende sus productos a
Canad y Suiza. As como ellos hay muchos productores en Puno, lo que los ha llevado
a convertirse en la regin que ms produce este pescado, llegando a las 28 toneladas
anuales.
Asimismo, otra opcin para empezar a exportar nuestros productos es la franquicia.
Casos de empresas peruanas que han decidido ir por este camino hay muchos. Entre los
ms conocidos tenemos a Rosatel y Bembos. En el caso de Rosatel, ellos apostaron por
esta va de emprendimiento desde el 2001 en Jalisco, Mxico. Hoy cuentan con
franquicias en Chile, Estados Unidos y en las ciudades ms importantes del Per. Por
otro lado, Bembos comenz como un estudio de trabajo en la Universidad del Pacfico y
desde el 2005 se ha internacionaliz a pases como Panam, Guatemala y hasta en la
India, donde tuvo que cambiar un poco y adaptarse a la idiosincrasia del ciudadano
hind, pero sin dejar su esencia peruana.
El presidente de la Cmara Peruana de Franquicias, el Dr. Luis Kiser, dice que muchas
empresas optan por esta va por ser ms rpida y segura. Entre sus ventajas estn el
trabajar con dinero de terceros que conocen la legislacin y el mercado local o que no
involucra costos laborales o de alquiler, expresa. Segn Kiser, en los ltimos cinco
aos, el 70% de franquicias peruanas que se exportaron han sido del sector
gastronmico y el resto estn dedicadas a servicios diversos, como Olva Courier o
Michelle Belau. Por otra parte, sus desventajas son las restricciones arancelarias al
exportar productos o el poco control debido a las distancias, como lo sucedido en Per
con la marca estadounidense Dominos.
El ltimo ejemplo es el de la familia Checa. Ellos exportaban esprragos como Exfrusur
(Exportadora Frutcula del Sur) a distintos pases, recaudando la suma de US$ 1.5
millones al ao. Sin embargo, un da decidieron cambiar de estrategia y convirtieron a
sus compradores en socios. Los nuevos miembros de la alianza comercial (cambiaron de
nombre a Athos) aportaron dinero para la empresa y se comprometieron no solo en la
produccin, sino en la colocacin, distribucin y venta del producto en el extranjero. En
seis aos la familia Checa, que an conserva la direccin del negocio, factura alrededor
de US$ 16 millones al ao.
180. Iniciativas Empresariales

Caractersticas fundamentales para lograr ser un empresario
de xito
180.1.
En nuestra sociedad se presentan cambios significativos diariamente para los negocios,

los cuales hacen que nuestra vida cotidiana se vea obligada a modificar sus hbitos
normales en conjunto con los dems para llegar a satisfacer y estar a la vanguardia de
nuestras necesidades, de no hacerlo se puede presentar un catico estado de
supervivencia, de hecho, cuando no tratamos de superarnos y brindar un mejor producto
o servicios la competencia hace que sea de la mejor calidad, no obstante, si el factor
humano se ve afectado, nuestro producto tambin, los cambios de ley, las reformas y las
pocas oportunidades de poseer un empleo hacen que da a da busquemos formas de
supervivencia y estrategias para que los consumidores obtn por comprar nuestros
productos.
El caso concreto del seor Gumersindo Gmez Caro, tiene variables significativas en
cuanto a su superacin personal, desde su niez, present factores influyentes que hacen
de cualquier persona buscar la forma o la manera de supervivir, de lo contrario, la
sociedad le hubiese convertido en un hombre normal y tal vez sin logros propios
envuelto en un marco de serenidad.
Tal vez una caracterstica propia del seor Gumersindo o tal vez heredada fue su
vocacin y pasin por superar obstculos, teniendo como base su padre, el cual luchaba
contra la sociedad defendiendo sus ideales segn su tiempo, quiz este ejemplo hizo que
l, entendiera desde muy chico, que las cosas no llegan cuando uno quiere, sino, cuando
uno las busca.
Este tal vez fue el pilar para que el Seor Gmez tuviese una visin diferente a los
dems nios de su edad, solo con su madre, trato de buscar un mejor bienestar para su
pequea familia, entendi que la mejor manera de ganarse la vida es con esfuerzo y
dedicacin, buscando siempre sacar el mejor partido de las cosas sin quitarle nada a
nadie, siempre luchando, para l no fue un obstculo la prdida de su padre, por el
contrario, fue el pilar para buscar la superacin personal, e all que su pensamiento ya
tuviese espritu de ganador de ser un empresario de xito.
Como segunda y no menos importante caracterstica del seor Gumersindo, fue las
oportunidades de logro que el mismo busco, no se vea nunca menos que los dems,
siempre presentaba chispas de escalador, empuje y mentalidad de ganador, es as como
encontr en pequeas fbricas a sus escaso 13 aos, le toco y en un lugar distinto a su
hogar, lejos de su madre, superar sus propios retos, trgicamente falleci su madre
cuando quera y soaba con un bienestar para ella. Ms sin embargo no se le apagaron
las ganas de luchar y salir a delante, llega a una ciudad grande con la necesidad de
buscar un mejor vivir, trabaj duro y seguro de sus intereses hasta lograr y ganar
conocimientos bsicos, el resto fue su parte, aprendi el oficio de la carpintera y gracias
su empuje aprendi ms de lo que deba y aprendi a tapizar muebles y a fabricar
colchones.
Como una tercera caracterstica de su vida se enfrent al duro reto de crear su propia
empresa, con las uas construy la empresa que ahora en su vida, Colchones el dorado
empez con 35 pesos, que tal vez en su tiempo (1957) eran poco dinero, pero el
necesario para crear su magnificencia.
Desde este punto de su vida empez a labrar su futuro, siempre buscando bienestar, pero
la fortuna de contar un una mentalidad de ganador lo obligaba a crecer ms y ms, tanto
como persona como empresario, es si como creci su empresa. Las dificultades no ha
hacan el rogar para estar a la orden del da, pero en la mente de Gumersindo no se
encontraba la palabra fracaso, sigui luchando y sufriendo por salir adelante ante los
tropiezos, es as como despega en forma fuerte su compaa fabricante de colchones, no
obstante faltara algo, considerar que l no est solo en el negocio, hay competencia y
deba de hacer algo para no flaquear, as que se capacit y amplio su compaa. En la
actualidad cuenta con una empresa que puede o ms, llegar a satisfacer lo que en un
pasado, ni se pensaba en ello, ahora es su sustento y el sustento de muchas familias.
180.2.
Momentos claves y como enfrentarlos
En ocasiones la vida nos juega momentos cruciales, que pueden o no ayudar a mejorar o
darle un giro a nuestra cotidianidad, es as que para aquellas empresas o personas que
desean poseer logros que alimenten su pasin por ser empresarios de xito, nunca
pueden llegar a pensar en la derrota o en el fracaso, siempre se debe enfrentar las
dificultades con tenacidad y sabidura, conscientes de que en el mundo solo hay un ser
importante el YO personal.
Cansados de or historias y de ver cmo las empresas fracasan al tratar de aplicar sus
consejos, tratamos de investigar por qu y cmo algunas empresas de servicios se
vuelven ms exitosas y rentables ao tras ao, as es como llegamos al concepto de la
cadena de la utilidad en nuestras empresas.
Los consumidores no compran productos o servicios. Los consumidores compran
resultados. Las empresas ms exitosas no crean productos o servicios, ellas entregan u
ofrecen resultados. Sus lderes definen su negocio y su misin en trminos de
resultados, no se productos o servicios.
Uno de los momentos claves del seor Gumersindo Gmez, fue el encontrar la
oportunidad de conocer y aprender la fabricacin de muebles y la tapicera, la
elaboracin de colchones y la creacin de una empresa gracias a la ayuda del seor
Zarate, quien le propuso que se asociaran y colocaran la fbrica de colchones, de no
haber surgido la idea tal vez de no haber surgido la idea, hoy colchones del Dorado sera
un sueo Dorado.
El reto era grande y ambicioso pero tena futuro, as que sin pensarlo dos veces iniciaron
la empresa, la creacin de la empresa tuvo sus frutos rpidamente as que Zarate y el
seor Gmez, a los dos aos de compartir juntos la empresa decidieron terminar la
organizacin por las buenas, ahora era un reto de una sola persona, lo peor de todo sin el
suficiente dinero, pero como siempre tomo la iniciativa para crecer y empez poco a
poco, creciendo a medida que el mercado lo exiga, pero las consecuencias de hacerlo
fue crecer con la empresa y de llegar a elaborar dos colchones al mes termina en
fabricar 150 colchones diarios y la satisfaccin de saber que como un hombre prospero
ya conoce varios pases del mundo, tal vez tuvo momentos en que pens que el negocio
se le sala de las manos, pero esto se dio motivos para actualizar lo que en algn
momento era manual, ahora deba de ser de fabricacin en serie, as fue como sigui
capacitndose mejor como siempre lo haba estado haciendo.
En la vida hay pocas oportunidades de logro, lo difcil es saber cules hacen que se
logre una superacin y un fracaso o si tal vez es la persona que toma la decisin y pone
de su parte para que sea un xito.
180.3.
Factores que influyen en un persona que quiera ser empresario
Durante aos los seres humanos nos hemos preguntado cual ser nuestro propsito
fundamental de estar en el mundo, para algunos puede ser una prdida de tiempo, para
otros esperamos sea un aliciente de satisfaccin personal y laboral, para eso debemos
forjarnos profesionalmente, buscando medios inteligentes para crear o mejor nuestro
nivel de vida.
Es por esto que muchos desearamos dejar de seguir laborando para una compaa a la
cual aportamos nuestros conocimientos a cambio de un salario, la idea es cambiar la
estructura de nuestra vida y modificar el rumbo y actuar en nuestra propia empresa, pero
hay factores a los cuales debemos hacerle frente, de la forma ms inteligente posible.
Estos factores pueden ser Sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos, la gran parte
de las personas que desean hacer empresa presentan los siguientes sntomas y que
pueden afectar la iniciativa empresarial:
Temores que deben ser eliminados, aquellas expresiones en las que se observa el
fracaso, las pocas ganas de superacin.
Dificultades econmica, aunque puede ser una de las ms difciles de afrontar,

pero puede ser superada, hoy en da hay muchas opciones de crditos.
Suerte, muchas personas pensamos que todos es cuestin de suerte, pero las
empresas no se hacen de suerte, crecen con el trabajo, los buenos productos y el
profesionalismo con los que se afrontan problemas y con los que se aprende da
a da.
Cree que no se tiene el suficiente nivel para crear empresa.
La situacin del pas, muchos de nuestros problemas son parte de la estructura

organizacional del pas, factores sociales que si se ven desde otro punto de vista
suelen ser aliados estratgicos de cambio.
Ms sin embargo hay muchos que pensamos que con actitud positiva se puede hacer
empresa en el pas, creer en nuestros propios objetivos, no dejarse contaminar de
pensamientos negativos, se deben eliminar temores al cambio, la actitud debe ser
mxima, el xito depende de la persona que desea buscarlo o vivir en l.
Algunas de las funciones de un empresario pueden llegar a ser excusa para no crear
empresa, pero cuando se quiere se puede, aqu menciono algunas de las funciones que
un empresario de xito debe de afrontar.
180.4.
Funciones de un Empresario
ASUNCIN DE RIESGOS: en una empresa en la toma de decisiones se deben asumir

riesgos, ya que el que no arriesga no gana y la empresa si no se toman riesgos no
fructifica. Todo empresario debe sacar adelante la empresa en la que trabaja, buscando
mercados ms extensos.
CREATIVIDAD E INOVACION: es aadir nuevos productos y presentaciones, buscar
nuevos diseos para mayor satisfaccin de sus clientes y su expansin en el mercado.
En una empresa se deben de ir mejorando los productos (innovando) para la satisfaccin
del cliente, ya que si se mejora en calidad y presentacin el producto se va a vender ms
en el mercado considerando al pblico al que se le est vendiendo.
DECISIONES FUNDAMENTALES Y FINALES: las decisiones fundamentales y
finales que se tomen en la empresa las debe de tomar una sola persona, la cual este
capacitada para ello, pero antes de eso debe de reunirse con su equipo de trabajo para
que juntos puedan llegar a una resolucin, pero solo uno decide. La persona que en
ltimo trmino decide es el empresario o los accionistas de la empresa.
DESIGNACIN DE FUNCIONARIOS: se deben designar funcionarios para los
puestos claves ya que una sola persona no puede estar encargada de todo, pero si debe
de supervisar a sus funcionarios porque cada movimiento que hagan bien o mal, caer
bajo su responsabilidad. Se limita a nombrar altos ejecutivos dependiendo de la
capacidad y tiempo laborando en el rea que se le desea asignar con el fin de que sus
conocimientos sean los adecuados para el puesto requerido.
DELEGACIN: ya que se design a los funcionarios se les debe delegar autoridad, para
que estos sean capaces de tomar decisiones importantes para la empresa. El que tiene
ese cargo en la empresa, tiene la responsabilidad de responder a las ventajas y
desventajas del rea de la cual est delegado.
FIJACION DE OBJETIVOS Y POLITICAS: toda empresa tiene objetivos y polticas,
estos deben de ser alcanzables, en su realizacin. Estas dependen en gran medida de la
meta a la cual quiera llegar la empresa, siempre y cuando respete las reglas de dicha
institucin.
CONTROL: En toda empresa se debe de tener un control, que este consiste en comparar
lo hecho con lo planeado y as corregir las fallas.
LINEAMIENTOS GENERALES: los lineamentos generales debern ser revisados por

el empresario con el fin de que este vea cules son los resultados que ha tenido la
empresa.
Implicaciones negativas y positivas que tiene el ser un

empresario
180.5.
El servicios al cliente se ha convertido en una de las principales herramientas que

garantizan una slida cartera por ms tiempo, sin embargo este servicios no debe ser
proporcionada nica y exclusivamente por los vendedores; ya que normalmente ellos no
tiene el total control sobre los procesos de entrega, facturas, cobros, etc,.
En el mercado cada vez ms competitivo que nos desenvolvemos. Es vital
proporcionarle al cliente un valor agregado la necesidad que pueda tener de nuestro
producto, Lo ms efectivo y generalmente lo ms econmico que le podemos brindar se
llama SERICIO; sin embargo, no solamente hablamos del servicio y la atencin
personalizada que un vendedor pueda darle, hablamos de un servicio completo, desde la
recepcionista que atiende al cliente cuando llama, pasando por la asesora profesional
del vendedor y la satisfaccin de la necesidad o problema del cliente, hasta la entrega
del producto, el envo de la factura y el cobro de la misma, todo un equipo coordinado
en funcin de la complacencia del cliente.
Un empresario como tal no se hace de la noche a la maana, ni tampoco desde el lecho
de la madre ya sabe que se realizara como tal, existen sin nmero de excusas para no ser
un empresario y existen muchas otras y ms fuertes para serlo, fundamentalmente hay
aspectos negativos en la creacin de una empresa, tanto personales como los factores
externos, como lo son polticos, familiares, econmicos y sociales, los cuales hacer de
una idea de empresa, en un caso cerrado que crecimiento.
El temor al fracaso, al riesgo u otras alternativas, pueden provocar respuestas y barreras
negativas para el desarrollo de una empresa, tal vez dice algunos que necesitan suerte, o
que quiz el trabajo seguro y depender de este hacen crear que los negocio o emprender
uno es muy arriesgado, otras personas dicen que la profesin no es para formar
empresas, los pensamientos nos han llevado a creer que las profesiones son para ocupar
cargos o empleos, se tiene una ptica mnima, para algunas personas el legado esta
dicho en A GRANDES RIESGOS, GRANDES CAPTILAES, palabras que a algunos
nos suenan con sabor a terror, pero es una realidad vivida por muchos empresarios de
xito. Todo aquello que requiera de esfuerzo implica correr un riesgo en el camino de
las empresas productivas.
Muchas personas le temen al xito debido precisamente a la responsabilidad que este
implica, responsabilidad sobre las metas que nos colocamos, el cumplimiento de estas,
consecuencias de no llegar, de nuestras vidas y de buscar el camino correcto para lograr
lo contrario.
Podemos conocer empresarios cuyos negocios han fracasado, pero nunca a un
empresario que sea un fracaso.
Un empresario de xito se distingue por su capacidad por innovar, iniciar, crear y
desarrollar una actividad o empeo, la capacidad emprendedora puede usarse en
cualquier actividad humana, o sea, en toda rea del quehacer humano. Todos los seres
humanos nacemos con la iniciativa de crear y concebir ideas al igual que evaluar
nuestros actos y cualquier cosa que necesite una validacin, el empresario tiene el
enfoque y la actitud de superar y ver ms all de lo normal, es un observador concebido,
para ello es necesario creer que se puede, creer en s mismos, pensar racionalmente y
con perspectiva de xito.
Todo empresario debe de dar el primer paso para lograr lo que se fij como objetivo,
con determinacin, los grandes empresarios siempre inician de la nada solo toman la
mejor decisin en la primera oportunidad que la vida les ofrece, buscar el desarrollo de
todo nuestro potencial nos enfrenta al reto de vivir con pasin, reto que los
emprendedores se atreven asumir.
LO IMPORTANTE NO ES SIEMPRE GANAR, SINO SIEMPRE LUCHAR
180.6.
Espritu empresarial
Parece que ciertas frases estn bastante gastadas en estos tiempos, como que se
pretendiera que con ciertos discursos baratos la situacin cambiar. Las personas estn
cada da menos optimistas respecto del futuro y a pesar de las campaas para pensar
positivo, la situacin nacional y mundial, parecen empeorar.
Nos falta creatividad y espritu emprendedor para salir del atolladero en el que estamos.
Digo como individuos y como sociedad entera.
La creatividad no es un privilegio de algunos. De hecho todos los seres humanos
nacemos con esta potencialidad. Viene con el envase. Nuestros juegos infantiles son un
ejemplo de esto. Cmo nos arreglamos para jugar e inventar entretenciones con todo
tipo de objetos y sin reglas establecidas. Cuando somos nios absorbemos todo lo que
se nos atraviesa por delante y estamos ansiosos por aprender y descubrir a cada instante
lo maravilloso que es este mundo.
Con el tiempo nos vamos educando. La formacin escolar, los ritos familiares, los
juegos electrnicos, la televisin, etc. contribuyen a encuadrarnos en la sociedad de
cosas resueltas por otros y disminuyen nuestro afn de inventar y descubrir. Nos
volvemos muy eficientes en esto de ser creativos. No es necesario para sobrevivir. Es
menos costoso copiar, comprar, adaptarse y ser masa.
Ser emprendedor por naturaleza requiere de inconformismo y de rebelda, de disgusto
por lo normal, de una insaciable sed de bsqueda, de mucha curiosidad. Entonces de
all viene la creatividad.
Las ideas surgen de motivaciones por buscarlas. No aparecen solas como un milagro ni
por un sueo mgico. Provienen de distintos impulsos y por distintas corrientes. Se
siembran y crecen en lugares frtiles para ello.
Hay personas que aparecen como muy ocurrentes e ingeniosas, pero son incapaces de
llevar adelante un proyecto, entonces no son verdaderamente emprendedoras, porque
para ser emprendedor no basta con ser creativos. Necesariamente se deben llevar
adelante los proyectos, tomando riesgos, transformando las simples o complejas ideas
en nuevas ofertas para la humanidad, por sencillas que estas sean.
Las personas que tienen una mirada pesimista acerca de su situacin actual o futura,
difcilmente se sintonizarn con ideas creativas para cambiar su realidad. En cambio
aquellos que, sin estar conformes, no se limitan a renegar por sus circunstancias sino
que precisamente buscan afanosamente la forma de modificarla, con mayor
probabilidad emprendern en actividades ms edificantes para su espritu creativo y

surgirn nuevas ideas para transformar su futuro.
Por cierto, la rebelda tiene su origen en la insatisfaccin, lo que revela carencias y
necesidades, por lo tanto si todo estuviera bien....habran menos ideas creativas y menos
emprendedores...Por lo tanto, es posible concluir que donde hay problemas...hay
oportunidades para emprender y ofrecer soluciones.
Acerca del pensamiento positivo, algunos han sido muy crticos en el sentido de
ponerse en el lugar de aquellos que estn en dificultades producto de su cesanta y
rasgan vestiduras en la defensa de estos pobres indefensos y atacan la campaa.
Permtanme la siguiente reflexin: El hecho concreto es el estado de cesante, por
cierto, dolorosa situacin en la que viven cientos de miles de personas, frente a esta
situacin quedan solo dos alternativas: La primera y ms recurrente es lamentarse,
llorar, quejarse y esperar que alguien (el gobierno o los empresarios) arreglen mi
problema. La segunda, ms difcil, es buscar nuevas posibilidades creativamente. El
hecho concreto sigue siendo el mismo, lo que cambia es la mentalidad para asumir el
hecho y esto se puede maniobrar desde el interior.
En los tiempos de crisis se han hecho los mayores inventos, han surgido ms y nuevos
empresarios, surgen nuevas posibilidades. No quiere decir que debemos esperar las
crisis para emprender.
La creatividad no es privilegio slo de los artistas. Las ideas creativas se encuentran
cuando se buscan y para eso se requiere nada ms ni nada menos que atrevimiento.
Disposicin a ser distinto y a cuestionarse lo establecido. Ampliar las redes de
contactos, practicar deportes, leer, observar, pensar, conversar con personas distintas,
buscar la anormalidad o rarezas, viajar, etc. son slo algunas actividades que invitan a
crear y a emprender.
Reza un dicho popular que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el
xito de un hombre trabajador. La suerte no es ms que una Oportunidad bien
aprovechada que requiere que se presente el chance, pero el individuo debe estar
preparado para explotarla. No en vano deca Pablo Picasso: "La inspiracin llega, pero
tiene que encontrarte trabajando".
En trminos sencillos, el que busca, encuentra, y nosotros nos formamos nueve de cada
diez oportunidades que se nos presentan. De la misma forma en que un jugador de
baloncesto se acerca a la canasta buscando un rebote del baln, los emprendedores
deben acercarse al mundo empresarial con la intencin darse un espacio en el mercado.
Por supuesto que, como en nuestro ejemplo analgico, pueden haber gigantes que
busquen arrebatarnos el baln, pero aunque perdamos esa oportunidad, ms adelante en
el juego se nos presentarn otras. Difcil es que la caiga el baln a un espectador del
pblico, quien se mantiene alejado de la accin.
No somos las primeras ni las ltimas personas que ha pensado en dar inicio a una
empresa propia. Muchos en el pasado lo han intentado y fracasado, pero nosotros no
debemos preocuparnos por esto; por el contrario, aprovecharemos y aprenderemos de la
experiencia ajena. No cometeremos los errores que ya han cometido otros.
En primer lugar, muchas veces una vez que la empresa comienza a agarrar forma, los
empresarios comienzan a contratar personal que lleve a cabo labores ms especficas.
Pero debes tener siempre presente que se delegan funciones, pero nunca
responsabilidades. Recuerda que el patrimonio que est en juego es el tuyo, y mantente
siempre enterado de las labores que llevan a cabo tus empleados.
Tambin es importante que te administres bien en el perodo inicial de tu empresa. Por
lo general los emprendedores novatos tienden a justificar grandes gastos con la excusa
de imagen frente al cliente o incentivo para los empleados. La realidad es que debes
arroparte hasta donde te llegue la cobija. Deja de lado lo que t quieres y concntrate en
la realidad econmica del momento.
Hay dos palabras que tienes que tener bien claras: utilidades y crditos. El hecho de que
tengas muchas ventas no garantiza que vayas a tener buenas utilidades. Esto slo ser
as cuando las utilidades que te generen las ventas superen los crditos otorgados a tus
clientes. La multiplicacin del valor de tus activos por el costo del dinero invertido te
dar una idea exacta sobre la razonabilidad de las utilidades que obtienes.
A veces puede ser que tengas utilidades pero no las veas. La razn? Bueno,
sorprendentemente resulta muy comn que los dueos de empresas mezclan sus gastos
personales con los de la empresa. De esta forma, aunque la compaa genere utilidades,
stas no alcanzaran para cubrir los gastos personales del dueo. Adems, a nivel fiscal
esta prctica podra traerte serios problemas legales. Es bueno tener asesora en este
aspecto, pero siempre debes mantener control sobre tu chequera.
Es importante que conozcas a tu competencia. Los negocios son una guerra, y debes
explotar las debilidades de tus rivales. Sin embargo, recuerda que hay un slo campo de
batalla y es el mercado. Para posicionarte bien debes mantenerte al nivel de tu
competencia y tratar de ofrecer productos de mayor calidad y menor precio.
180.7.
Un constante devenir
Una vez que tu empresa est montada y posicionada es importante que no te quedes
dormido. Vivimos en un mundo de avances tecnolgicos, y es muy importante que te
mantengas al tanto de las nuevas tendencias. Conocer a tu competencia es slo parte del
proceso, t debes crear un departamento de investigacin lo suficientemente capacitado
para desarrollar nuevas ideas para tus productos / servicios.
Adems, recuerda que as como ganaste tus clientes fcilmente los puedes perder
tambin. Es muy importante que desarrolles un efectivo servicio de atencin al
consumidor; una mala voz de una operadora o un artculo defectuoso que no sea
reemplazado a un cliente puede tirar por la borda todo el dinero que hayas invertido en
publicidad.
Y as como te preocupas por tus clientes, tambin mantn contentos a tus proveedores.
Y no slo esto, tambin debes mantener contacto con potenciales nuevos abastecedores,
porque una vasta red de distribucin significa ms eficiencia en tiempo y dinero.
Bueno, ya te dimos unos cuantos consejos, ahora queda de tu parte ponerte las pilas y
empezar a aplicar los conocimientos. El empresario debe ser dinmico y proactivo, y
eso no se aprende en ninguna parte.
180.8.
estudiar para ser empleado o para ser empresario?
Los estudiantes de la enseanza superior, tcnica y universitaria, tienen la ilusin de

apenas finalizados sus estudios o durante los ltimos aos de su carrera, encontrar
trabajo en una empresa, en lo posible de gran tamao, para iniciar su vida laboral y
proyectar su carrera profesional.
Hace unas pocas dcadas esta ilusin tena su fundamento en la realidad, ya que el
mundo de la empresa necesitaba con urgencia a los nuevos profesionales, escasos para
la poca. Los profesionales, incluso antes de egresar, tenan asegurado un cupo en una
gran empresa, desde donde podan planificar con toda tranquilidad su futuro laboral, en
sus distintas etapas hasta llegar a la jubilacin.
Hoy en da la situacin es radicalmente distinta. La abundancia de nuevos profesionales
disponibles en el mercado, egresados de muchas ms universidades que antes, ms los
profesionales que han perdido sus trabajos por fusiones y racionalizaciones de
empresas, hacen que el panorama sea ms desalentador para encontrar trabajo.
Por otra parte las crecientes cifras de desempleo que afectan no tan slo a nuestro pas si
no a nivel mundial, tienen una razn ms bien estructural que coyuntural. Las
constantes recesiones internacionales de los ltimos aos, el aumento de la
competitividad de las empresas, los permanentes cambios tecnolgicos, las
incertidumbres generadas por amenazas de cambios legislativos, son slo algunas de las
explicaciones para que los niveles de cesanta se mantengan en los desesperantes
porcentajes por sobre los dos dgitos.
Difcilmente, una empresa que ha reducido su dotacin de personal, para ajustarse a los
menores niveles de demanda, volver a contratar la misma cantidad de trabajadores que
ha despedido, incluso si los niveles de actividad volvieran a los mismos estndares Pre
desaceleracin, ya que sin duda alguna ya habr ajustado sus estructuras y optimizado
sus procesos, de tal manera de permitirle sobrevivir en esta poca de turbulencia.
Este panorama desalentador por cierto para quienes pretenden abrirse camino en el
mundo laboral, an no es asumido plenamente por los ms jvenes, quienes mantienen
sus ilusiones y muchos de ellos an no aterrizan en esta realidad.
Por su parte la mayora de las universidades continan preparando a los estudiantes para
trabajar en la gran empresa, en circunstancias que stas representan menos del 1% del
total de empresas existentes en nuestro pas. Los conceptos entregados, los casos
estudiados, los textos que se usan de guas, provienen de una realidad muy diferente a la
que con mayor probabilidad se enfrentarn los futuros profesionales, generando una
brecha importante entre las expectativas generadas y la realidad.
Lo ms probable es que los jvenes profesionales enfrenten la cesanta ilustrada por
bastante tiempo, trabajen en una empresa grande en cargos de menor nivel que el
esperado ( para el que tericamente fueron preparados) o lleguen a prestar sus servicios
en una empresa de menor tamao, seguramente de estructura familiar.
180.9.
Enseanza pro empleados
La mayora de los estudiantes y de las personas en general, se plantean la posibilidad de

algn da tener su propia empresa, una vez que hayan acumulado suficiente
experiencia y capital para comenzar. Sin embargo en el camino este sueo queda
solamente en eso...en un sueo.
Una de las razones que impiden que estos sueos se transformen en realidad, es la falta
de fomento del espritu emprendedor en la enseanza universitaria. Las universidades en
general preparan empleados y no empresarios.
Son muy pocos los centros de la educacin superior que consideran el fomento del
espritu emprendedor dentro de sus mallas curriculares. Menos son las universidades
que contemplan dentro de sus exigencias acadmicas el desarrollo de un plan de
negocios real y en su lugar piden tesis, bastante tericas, que se van copiando o
transmitiendo ao tras ao y finalmente, quedan muy bien archivadas en algn lugar,
que se consulta solamente para referenciar una nueva tesis.
Por otra parte, la vinculacin efectiva de la universidad con las empresas de tamao real
son escasas y muy circunstancialmente los alumnos tienen la oportunidad de compartir
con empresarios.
La forma de ensear tradicional tampoco ayuda mucho al fomento del espritu
emprendedor, ya que los mtodos usados difcilmente permiten el pensamiento
divergente y la mayora de los profesores continan repitiendo las mismas teoras que
alguna vez ellos aprendieron con estos mismos mtodos. Para aprobar un ramo, basta
con repetir lo que el profesor dijo en sus clases.
180.10.
Enseanza que fomente el espritu emprendedor
Los pases que se desarrollan, es porque han generado una cultura emprendedora y han
fomentado la creacin de empresas y empresarios, desde los mtodos de enseanza
hasta la creacin de incentivos especficos para la creacin de nuevas empresas.
Las universidades se vinculan con los empresarios y logran desarrollar verdaderas
incubadoras de empresas creadas por los alumnos y en algunos casos logran
financiamiento para los proyectos con mejores expectativas.
Las mallas curriculares contemplan la enseanza del fomento del espritu emprendedor
desde los primeros niveles y terminan con el desarrollo de un plan de negocios como
tesis y que idealmente pueda ser realizable.
Los mtodos de enseanza tambin han sido cambiados invitando a los docentes a ser
partcipes del proceso emprendedor, debiendo tomar cursos especiales para profesores,
en los que se les ensean nuevas formas de ensear, que estimulen el espritu
emprendedor.
Algunas universidades, institutos y centros de formacin tcnica chilenas, estn
haciendo esfuerzos verdaderos por fomentar el espritu emprendedor, pero todava son
actividades aisladas, experimentales o estn concentradas en carreras del rea de
administracin de empresas.
180.11.
Oportunidad de emprender
Sin duda que a nuestro pas le falta mucho por desarrollar en la bsqueda de una cultura
emprendedora. En primer lugar, falta el gran proyecto pas en esta materia, que abarque
todas las estructuras posibles, de tal manera que en el mediano plazo podamos ser una
nacin de emprendedores que generan empleo en lugar de buscarlo.
No quiere decir que todos, absolutamente todos, sean empresarios. La idea es cambiar la
actual mezcla, incorporando muchos ms empresarios y empresas a las posibilidades.
Mientras esperamos el gran proyecto pas, que quizs nunca llegue a existir, tenemos la
oportunidad de acciones concretas, para ser emprendedores.
Los estudiantes pueden considerar seriamente la alternativa de ser empresarios, no algn
da, si no hacer un plan de negocios concreto hoy. Los profesores pueden incorporar
nuevas prcticas a sus mtodos de enseanza. Las universidades incorporar cursos
electivos para profesores y alumnos acerca del fomento del espritu emprendedor. Los
empresarios acercarse a los centros educacionales para capacitarse y estimular a los
nuevos emprendedores, etc.
No hay que esperar a que pasen cosas. Hay que hacerlas pasar.
Los empresarios son emprendedores y los que tienen ese espritu emprendedor, por
naturaleza, tienen permanentemente un estado de nimo positivo. No se podra de otra
forma. Para arriesgarse en una aventura empresarial, adems de un apropiado modelo de
negocios, es indispensable ser optimista. La pasin y la perseverancia son ingredientes
insustituibles, que son empujados por los vientos del optimismo.
No es posible que existan empresarios pesimistas, por mucho que los vientos soplen en
contra. No son ingenuos ni poco objetivos. Frente a las dificultades, los verdaderos
emprendedores son capaces de resolverlas y hacerles frente, con trabajo y creatividad.
Lo habitual es que las personas con espritu emprendedor anden permanentemente con
el sombrero amarillo puesto. Esto es la capacidad para crear, innovar y verle el lado
positivo a las cosas, aunque aparentemente, para muchos, las cosas estn negras.
Justamente la innovacin y la creatividad se desarrollan cuando se estimula el
pensamiento positivo. Donde todos ven problemas...se ven oportunidades.
Lo que se necesita es solo un poco de viento a favor. El timn del barco de las empresas
pequeas y medianas est firme en manos de sus capitanes...los siempre optimistas
empresarios.
180.12.
No a las empresas familiares (EF)
En esta investigacin se observa una clara descripcin de lo que podramos llamar la

persistencia de la cultura corporativa de las EF. As, llama la atencin que la EF
valore predominantemente en sus directivos y empleados no familiares, ciertas
caractersticas de personalidad de ndole moral, como la honestidad, la fidelidad,
constancia, respeto hacia el o los directivos propietarios, disponibilidad casi
incondicional, etc., por encima de las capacidades o habilidades necesarias para un
excelente desempeo. Es decir, que se trata de una cultura basada ms en la fidelidad y
la confianza que en las dotes o aptitudes del personal que la empresa necesitara para
mantenerse o crecer. Esto parece lgico cuando los hijos, sin ser an accionistas se ven
a s mismos como tales, y as lo perciben tambin los empleados.
Estos factores culturales hacen que los fracasos de los hijos sean ms tolerados por los
padres respecto de otras personas que no fueran familiares. Las dificultades que
encuentran para incorporar directivos no familiares es slo una muestra de los
resultados de esta investigacin. Esto se entiende que sea as, porque la mayora
reconoce como factor clave de su xito el esfuerzo y la dedicacin al trabajo que
pusieron los dueos para sacar adelante la empresa. Las competencias requeridas no
parecieran ser un elemento preponderante, tal como suelen ser en empresas no
familiares.
Veremos que los aspectos culturales son los que explican las dificultades que las EF
encuentran para desarrollar el espritu emprendedor. Si los padres tuvieran en cuenta
estos aspectos comprendern mejor que la exigencia profesional para con sus hijos no
habr de ser menor a la que aceptaran de una persona no familiar para la misma
funcin.
180.13.
Races de la teora
La teora ms importante sobre las races de la psicologa emprendedora fue establecida

por McClelland, que encontr que cierto tipo de gente tiene grandes necesidades de
realizacin y que cierto tipo de sociedad tiende a generar altos niveles de necesidad de
realizacin. Begley y Boyd identificaron cinco dimensiones - necesidad de realizacin,
estado de control, tolerancia ante el riesgo, tolerancia ante la ambigedad y conducta de
Tipo A - que parece distinguir a los fundadores y administradores de los pequeos
negocios de los ejecutivos tpicos. Adems, las circunstancias sociales, tales como la
falta de oportunidades para avanzar en los empleos asalariados, tienden a canalizar a
ciertos individuos hacia una actitud emprendedora.
El proceso emprendedor es activado por algunos cambios ambientales de un nuevo
producto o servicio. Muchas ideas quedan fuera de la experiencia laboral del
empresario; otras vienen de la observacin del empresario de negocios establecidos o
aun de franquicias.
Al prepararse para abordar una organizacin empresarial, los empresarios pueden
necesitar preparar un plan de negocios. Antes de que puedan hacer esto, deben
reconocer las barreras para entrar a ciertas reas, realizar una estrategia de negocios y
escoger una forma de organizacin. Tiene gran importancia, aunque el empresario debe
reconocer las diferencias entre las culturas administrativa y empresarial, el cmo
escoger los procedimientos que unirn lo mejor que tienen que ofrecer ambas culturas.
181. Marco legal

181.1.
MYPE
El Artculo 4 de la Ley MYPE, establece el concepto de Micro y Pequea Empresa

define.- Es una unidad econmica que opera una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que desarrolla actividades de
extraccin, transformacin, produccin y comercializacin de bienes o prestacin de
servicios, que se encuentra regulada en el TUO (TEXTO UNICO ORDENADO), de la
Ley de Competitividad, Formalizacin y desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y
del Acceso al Empleo Decente (Dec. Leg. N 1086)
181.2.
Caractersticas
El primer rgimen especial de promocin a este sector se promulg en 1976, con el D.L.
N 21435 "Ley de la Pequea Empresa del Sector Privado", la cual define a la Pequea
Empresa en funcin de sus montos vendidos anuales, con la finalidad de acogerse a un
Sistema Tributario preferencial y a otros incentivos para su desarrollo, estableciendo los
lmites para la Pequea Empresa en cada actividad econmica, tomando como
referencia los ingresos anuales expresados en un determinado monto de sueldos
mnimos vitales (SMV) de la provincia de Lima.
Ese mismo ao (1976), se promulga el D.L. N 21621 con el fin de agilizar la formacin
de Pequeas Empresas, creando la figura jurdica de Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada (EIRL), teniendo como objetivo diferenciar el patrimonio de
la persona natural del de la persona jurdica, y as promocionar la constitucin y
operacin de Pequeas Empresas.
En Julio de 1980, se promulga el D.L. N 23189, el cual establece que la Pequea
Empresa debe desarrollar su actividad como empresa unipersonal o como EIRL.
Asimismo, manifiesta que su propietario debe participar en el proceso de produccin,
prestacin de servicios o comercializacin de bienes. Por otro lado, define como cinco
(05) el mximo de trabajadores con que cuenta la Pequea Empresa dedicada al giro de
comercializacin, y en diez (10) las dedicadas a servicios. Adems, crea el Padrn
Municipal de Pequeas Empresas, en el cual deben inscribirse; tambin, crea la
"Cooperativa de Servicios de Pequeas Empresas", con la finalidad de acceder a lneas
de crdito y financiamiento; de otro lado, establece un rgimen especial de incentivos, y
crea el FOPE (Fondo Especial de la Pequea Empresa).
En Mayo de 1982, se promulga la Ley N 23407 "Ley General de Industrias", la cual
determina que las ventas anuales de una Pequea Empresa Industrial no deben exceder
los 720 Sueldos Mnimos Vitales de la provincia de Lima.
En Enero de 1985, se promulga la Ley N 24062 "Ley de la Pequea Empresa
Industrial, expidindose en Junio de ese mismo ao su reglamento, con el fin de regular
el captulo de Pequea Industria establecido en la Ley N 23407. Adems crea el FOPE
(Fondo de la Pequea Empresa Industrial) con el aporte de las Pequeas Empresas
Industriales.
En los ltimos aos de los ochenta, se establecieron otros dispositivos promocionales

para el sector, como el otorgamiento de incentivos fiscales para la creacin de puestos
de trabajo permanentes, capacitacin laboral y adquisicin de maquinaria y equipo.
El Decreto Legislativo N. 705 "Ley de Promocin de Micro Empresas y Pequeas
Empresas", se promulgado el 15 de Noviembre de 1991, establece el marco legal para la
Micro y Pequea Empresa, definindola en funcin del tamao (cantidad de
trabajadores y monto anual de ventas). Al respecto, la Micro Empresa est definida por
poseer hasta 10 personas ocupadas y un nivel de ventas de hasta 12 UIT anuales. En
tanto que la Pequea Empresa es la que posee de 11 a 20 personas ocupadas y un nivel
de ventas de 13 a 25 UIT anuales.
El 03 de Julio de 2,003 se promulga la Ley 28015, Ley de Promocin y Formalizacin
de la Micro y Pequea Empresa, norma que incluye un Rgimen Laboral Especial pero
slo aplicable a las microempresas y no a las pequeas empresas. Entre otras medidas,
esta ley incluye un Rgimen Laboral Especial (RLE) para las microempresas (se
excluye a las pequeas empresas de este beneficio), mediante el cual se reducen una
serie de costos laborales a los empleadores de estas unidades econmicas cuando
contraten trabajadores, respecto de los costos que pagan las empresas ms grandes, del
rgimen general de trabajo. No es el primer rgimen laboral especial que tiene el pas,
pues tambin existe un rgimen laboral especial para el sector agrario (Ley N 27360)
vigente desde el ao 2000.2 Sin embargo, la novedad radica en que este es un rgimen
aplicable a todas las microempresas del pas, sin tomar en cuenta el sector en donde
operan, y por otro lado, la magnitud de los recortes en los denominados costos laborales
es bastante mayor que en el rgimen agrario.
El 28 de Junio de 2,008 se publica el Decreto Legislativo N 1086 Ley de Promocin de
la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del
Acceso al empleo decente, norma que contempla un Rgimen Laboral Especial, el cual
es de aplicacin tanto al sector de la micro y pequea empresa pero con distintos
matices.
Mediante Decreto Supremo N 007-2008, del 30 de septiembre de 2,008, se promulg
el Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin
y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley
MYPE, norma que fuera reglamentada por el DS N 008-2008. Este Texto unifica las
normas de la Ley 28015 y las modificaciones a esta efectuada por el Decreto Legislativo
N 1086.
181.3.
Tipos de Sociedades
Para empezar a abordar el tema que nos convoca debemos saber, primero que es una
sociedad.
Una sociedad es una persona jurdica de derecho privado que est compuesta por todas
las personas (naturales o jurdicas) que decidan aportar bienes y servicios con la
finalidad de realizar actividades en comn.
Siendo as, debemos decir que las sociedades son reguladas por la Ley General de
Sociedades, en ella se prevn los siguientes societarios:
Sociedad annima, Sociedad annima cerrada, sociedad annima abierta, sociedad

colectiva, sociedad de responsabilidad limitada y sociedad en comandita.
181.4.
Sociedad Annima
La Sociedad Annima ordinaria S.A. es la sociedad tradicional. Tiene dos

figuras especiales en el Per: la sociedad annima cerrada y la sociedad annima
abierta.
Es una sociedad de capitales con responsabilidad limitada, es decir los socios no

responden solidariamente por las deudas sociales.
Sus acciones constituyen ttulos valores y por esto pueden circular en el

mercado.
El capital social est representado por acciones nominativas, que son los aportes
de los socios.
La propiedad de las acciones est separada de la gestin de la sociedad.
La Sociedad se forma para cumplir con una finalidad determinada.
Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes adquiridos, pero si del capital
y las utilidades.
La titularidad de las acciones le da una serie de derechos a la sociedad para la

toma de decisiones.
La propiedad y la gestin se encuentran desligadas.
Existen tres rganos de administracin que deciden sobre la direccin y la

gestin de la empresa: la Junta General de Accionistas, el Directorio y la
Gerencia.
En lo que respecta a la constitucin de la sociedad, es necesario que tenga su

capital totalmente suscrito, y cada accin que se ha suscrito est pagada, por lo
menos, en un 25%. No existe un monto mnimo de capital.
Los accionistas no pueden ser menor a dos personas naturales o jurdicas,

residentes o no residentes. El nmero mximo de accionistas es de 750.
Se pueden constituir de dos formas: en un slo acto, llamado Constitucin

Simultnea o en forma sucesiva como Constitucin por oferta a terceros.
Sociedad Annima Cerrada, SAC
La representacin del capital social es mediante acciones.
El nmero mnimo de socios es dos y el mximo veinte.
En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales de los socios y
no slo quien aporta el dinero. La mayora de stas Sociedades son empresas
familiares.
En este caso los socios slo respondern por sus aportes.
No puede inscribir sus acciones en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Tiene un Directorio Facultativo, no tiene obligacin de formarse. En el caso no

existiera un Directorio, el Gerente podra asumir las funciones del Director.
Sociedad Annima Abierta, SAA
El nmero mnimo de socios es 750.
Sus socios tienen responsabilidad limitada.
Su capital social est basado en acciones.
Tiene como objetivo una inversin rentable por lo tanto la transaccin de sus
acciones est abierta al mercado burstil.
Sus acciones debern estar inscritas en el Mercado de Valores. Las acciones y su

comercializacin estar vigilada por CONASEV.
181.5.
Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada, S.R.L.
Tiene caractersticas tanto personalistas como capitalistas. Es como una versin

anterior a la sociedad annima cerrada.
Se constituye por las aportaciones que realicen sus socios, las cuales deben estar
pagadas en no menos del veinticinco por ciento (25%) de cada participacin.
Estas debern ser depositadas en una entidad bancaria a nombre de la sociedad.
Las participaciones son iguales, acumulables e indivisibles, y no pueden ser

incorporadas en ttulos valores, ni tampoco se les puede denominar acciones.
Los aportes pueden constituir en bienes dinerarios o no dinerarios.
Cuenta con un mnimo de dos y un mximo de veinte socios. Por su naturaleza

cerrada, es una alternativa de las empresas familiares.
El capital social est basado en participaciones.
Los socios responden en forma limitada por el monto de lo que aportaron.

Responde por su patrimonio presente y futuro que se basa en el valor que pueda
tener su local comercial, su clientela, maquinarias, marcas, etc.
181.6.
La Sociedad En comandita simple, S.C.
Es la sociedad personalista, es decir, depende de las condiciones personales de

sus socios colectivos como comanditarios.
Actuar en nombre colectivo y con responsabilidad limitada para algunos socios

y con responsabilidad ilimitada para otros socios.
Dedicados a la explotacin de la industria mercantil. No es un tipo de sociedad

muy usada ya que las participaciones no pueden transferirse en el mercado de
valores.
Existen dos socios:

Los socios comanditarios: que son los que intervienen como inversionistas y son slo
responsables por el aporte que han hecho. No recibirn por su aporte ttulo alguno, no
administrarn la sociedad.
Los socios colectivos: que actan como administradores y tienen responsabilidad
solidaria e ilimitada.
181.7.
La Sociedad en comandita por acciones, S. en C.
Es una variante de la Sociedad Annima, es una sociedad de capitales. Son

compatibles las normas que regulan la S.A.
Su capital social est establecido por acciones, que se pueden transmitir

libremente, sin que se debe seguir las reglas de la Ley General de Sociedades.
Sus accionistas tienen una aportacin y participacin. Pueden participar de la

funcin gestora.
4
La Sociedad Civil
Est conformada por una organizacin de individuos que mediante el ejercicio de una
profesin, oficio o prctica, tienen como fin obtener una ganancia de las actividades que
realizan. En este tipo de Sociedad prima la experiencia profesional, las habilidades o el
renombre. Por ejemplo: suelen formarse en el caso de estudios de abogados y
contadores. La confianza, es un elemento importante en la Sociedad Civil. La Sociedad
Civil est conformada por la: Sociedad Civil Ordinaria y la Sociedad Civil de
Responsabilidad Limitada
La Sociedad Civil ordinaria
Se constituye persiguiendo un fin comn de carcter econmico que se ejerce

mediante una profesin, oficio u otro tipo de actividad.
Cuenta con dos socios como mnimo y no existe un lmite mximo.
En este tipo de sociedad prima el elemento personal sobre el capital.
Hay dos tipos de elementos que la caracterizan: el elemento personal que

significa la confianza, la cualidad personal a fin de obtener una ganancia.
Los socios responden de manera personal y subsidiaria, gozan del beneficio de

excusin. Es decir en el caso de ser demandado, primero el acreedor deber
exigir el pago contra los bienes de la sociedad.
La Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada, S. Civil de RL
Tiene un nmero mximo de treinta socios.
Los socios no responden de manera solidaria, es decir, personal por las

obligaciones sociales. Est limitado el aporte.
La Ley establece que es obligatorio que se incluya el nombre o nombres de

algunos de los socios.
Sociedad Colectiva, SC.-
Los socios son responsables de manera ilimitada y solidariamente por las

obligaciones de la sociedad. No es muy comn su uso en la actualidad.
El nmero de socios mnimo es de dos y no existe un lmite mximo.
En este tipo de sociedad, los socios son seleccionados por sus calidades
personales y realizarn operaciones de comercio durante el tiempo que
consideren conveniente. En este tipo de sociedad predomina la confianza.
El capital social est basado en participaciones que no constituyen ttulos

valores.
Tiene un plazo fijo de duracin.
181.8.
Empresa individual de responsabilidad limitada, E.I.R.L.-
Se requiere la voluntad de una persona natural para que se conforme.
Slo las personas naturales pueden constituir o ser titulares de las E.I.R.L.
El patrimonio inicial de la Empresa se forma por los aportes de la persona

natural que la constituye.
Es una persona jurdica de derecho privado.
En la EIRL la persona natural limita su responsabilidad por los bienes, sean

dinerarios o no dinerarios, que sta aporta a la persona jurdica, a fin de formar
el patrimonio empresarial. Tiene patrimonio propio distinto al de su Titular
182. Constitucin de Mypes

182.1.
elaborar la minuta de constitucin
La minuta es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene

la declaracin de voluntad de constituir la empresa. En este documento se tiene que
detallar el tipo de modalidad empresarial que ha decidido constituir, los datos de los
socios/accionistas de la misma, los estatutos (los que plantean las pautas direccionales
as como sanciones, responsabilidades, cargos direccionales, etc.). Para la constitucin
de una micro o pequea empresa, la utilizacin de la minuta es opcional, ya que puedo
acudir directamente ante un notario y hacerlo a travs de una declaracin de voluntad .
Para los pequeos empresarios que tengan pensado constituir su empresa con un capital
social de 1,000 nuevos soles a 30,000 nuevos soles, El Programa Mi Empresa asesora
gratuitamente para elaborar la minuta .
Requisitos para elaboracin de minuta:
8
La Reserva del nombre en la SUNARP
Reservar el nombre, impide la inscripcin (durante la constitucin de su empresa) de

cualquier otra empresa adoptando una razn social o una denominacin, completa o
abreviada, igual o semejante a aquella que est gozando del derecho de Reserva de
Preferencia Registral. En este paso ya debi adoptar la modalidad o sociedad
empresarial que le conviene (E.I.R.L., S.R.L., S.A. o S.A.C.). Para esto se deben
realizar 2 pasos:
9
Bsqueda de los ndices
Se solicita en SUNARP. Esta bsqueda sirve para saber si no hay un nombre o ttulo
igual, o parecido, al que denominar a su empresa. El resultado de la bsqueda me lo
entregan en el da, tiene vigencia al momento de su expedicin y no produce el cierre
temporal del ndice de denominacin. Si el resultado es negativo, es decir, si no hay un
nombre similar se prosigue con el paso B.
Se puede verificar si ya existe el nombre que planea colocar a su empresa en el
directorio nacional de personas jurdicas de la SUNARP . Derecho de trmite 4.00
Nuevos Soles
10
Solicitar la Reserva del Nombre de la persona jurdica a constituir
Se solicita en SUNARP. Se debe solicitar la reserva del nombre de mi empresa frente a

otras solicitudes que pidan una inscripcin con un nombre similar. Para eso lleno el
formato con el nombre de los socios, el domicilio fiscal, el tipo de sociedad, la
indicacin de si es micro o pequea empresa (MYPE), entre otros datos.
Luego de solicitar la inscripcin del nombre de la empresa, debo esperar
aproximadamente un da para que me entreguen la reserva de nombre. Esto significa
que el ndice de denominacin se bloquea por treinta (30) das naturales y nadie puede
tomar dentro de ese plazo tal nombre.
Tambin puedo realizar esta reserva en lnea a travs de la pgina WEB de la

SUNARP , aqu ingresa toda la informacin e imprime el formulario con el cual se
acerca a la SUNARP y cancela 18.00 Nuevos Soles.
11
Documentos Personales
Presentar copia simple del DNI vigente del titular o de los socios. Las personas casadas
adjuntarn copia del documento de identidad del cnyuge. En el caso del titular/socio
extranjero deber acompaar copia del carn de extranjera o visa de negocio.
12
Descripcin de la Actividad Econmica.
Se debe describir claramente la actividad a la cual se dedicar la empresa se debe

presentarla en una hoja suelta redactada y firmada por los interesados. Si es una
empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) lleva solamente la firma del
aspirante a titular.
13
Capital de la Empresa.
Indicar el aporte del titular o de los socios que se hace para la constitucin de la
empresa. Los aportes se tienen que detallar en Bienes Dinerarios y Bienes no Dinerarios
como sigue:
1
Bienes Dinerarios.
Se le llama al aporte del capital que hago en efectivo. Una vez elaborada la minuta o
acto constitutivo y con una copia de sta, debo efectuar el depsito bancario a nombre
de la empresa. Tengo que adjuntar la Constancia de Depsito en original y copia.
2
Bienes no Dinerarios.
Aporte del capital que hago en mquinas, equipos, muebles o enseres. La lista detallada
del aporte de bienes debe presentarse en una Declaracin Jurada
Simple.
Segn el inciso h) del Artculo 58, del Decreto Ley N 26002, Ley del Notariado
modificado por la Ley N 28580, No ser exigible la minuta en la Declaracin de
voluntad de constitucin de pequea o microempresa.
182.2.
Escritura pblica
La escritura pblica es un documento en el que se hace constar un determinado hecho o

derecho, contiene una o ms declaraciones de las personas intervinientes, es autorizado
por un fedatario pblico (Notario), que da fe sobre la capacidad jurdica de los
otorgantes, el contenido del mismo y la fecha en que se realiz.
En resumen sirve para darle formalidad a la minuta o acto constitutivo y, posteriormente
presentarla en Registros Pblicos.
14
Requisitos para que el notario pueda elevar la escritura pblica.
Minuta de constitucin de la empresa/acto constitutivo (Incluyendo una copia

simple).
Pago de los derechos notariales
Si el trmite se realiza de manera particular, el monto a pagar ser la tarifa

establecida por el Notario, que casi siempre depende del monto del capital
social. Por ejemplo para una empresa que decidi establecerse como Sociedad
Annima Cerrada con un capital social de 5,000 Nuevos Soles le costara un
dcimo(1/10) de ese capital social es decir 500.00 nuevos soles
Si este trmite se realiza a travs de la Direccin Mi Empresa Ministerio de la
Produccin de las diferentes regiones del pas, podra acceder a una tarifa social
reducida debido a convenios interinstitucionales con los que cuentan las
Direcciones Mi Empresa con su Colegio de Notarios. En la Regin Piura le
cuesta entre 150.00 y 180.00 Nuevos Soles para el caso anterior.
182.3.
Inscripcin en los registros pblicos
Una vez que obtenga mi escritura pblica de constitucin, el notario o el titular o los
socios tendrn que realizar la inscripcin de la empresa en la Oficina Registral
competente en el Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP.
La calificacin del ttulo est a cargo de un registrador pblico de la oficina registral
competente, que debe extender el asiento de inscripcin en un plazo de 01 DA TIL. A
partir de la fecha y hora de presentacin de los respectivos documentos, la empresa
gozar de los derechos y beneficios que brinda la inscripcin.
A partir de la inscripcin registral, la sociedad adquiere personalidad jurdica. Luego de
calificar el ttulo, la oficina registral entregar:
Una constancia de inscripcin.
Copia simple del asiento registral.
15
Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada .
En este registro se inscribe la constitucin de las empresas individuales de

Responsabilidad Limitada y el nombramiento de sus gerentes, entre otros rubros.
Requisitos:
Formato de solicitud de inscripcin debidamente llenado y suscrito.
Copia del documento de identidad del presentante del ttulo, con la constancia de
haber sufragado en las ltimas elecciones o haber solicitado la dispensa
respectiva.
Escritura pblica otorgada personalmente por el titular.
Pago de derechos registrales
1.08%UIT por derechos de calificacin y 3/1000 del capital por derechos de
inscripcin
Otros, segn calificacin registral y disposiciones vigentes.
16
Registro de Sociedades .
En este registro se inscriben la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada

S.R.L, la Sociedad Annima S.A. y la Sociedad Annima Cerrada S.A.C.
Requisitos:
Formato de solicitud de inscripcin debidamente llenado y suscrito.
Copia del documento de identidad del presentante del ttulo, con la constancia de
haber sufragado en las ltimas elecciones o haber solicitado la dispensa
respectiva.
Escritura Pblica que contenga el pacto social y el estatuto.
Pago de derechos registrales.
1.08%UIT por derechos de calificacin y 3/1000 del capital por derechos de
inscripcin.
Otros, segn calificacin registral y disposiciones vigentes.
182.4.
17
tramitar el registro nico del contribuyente (RUC)

Primer paso: Obtener el Registro nico de Contribuyentes
Este Nmero lo identificar como contribuyente fiscal; lo obtiene inscribindose en el

registro nico de contribuyentes en las oficinas de la SUNAT en Lima o en Provincias.
Para obtener este registro (RUC) presentar los siguientes documentos.
El titular deber:
Exhibir el original y presentar fotocopia de mi documento de identidad (del
titular).
Exhibir el original y presentar fotocopia recibo de agua y/o luz y/o telfono fijo
y/o televisin por cable (con fecha de vencimiento dentro de los ltimos dos
meses) o de la ltima declaracin jurada de predio o autoevalo del local donde
funcionara la empresa.
La partida registral certificada (ficha o partida electrnica) por los Registros
Pblicos. Dicho documento no podr tener una antigedad mayor a treinta (30)
das calendario.
En el caso de la declaracin de establecimiento(s) anexo(s), deber exhibir el
original y presentar fotocopia de uno de los documentos que sustentan el
domicilio del local anexo.
Si, por diversos motivos, como representante legal, no puedo realizar la inscripcin de
manera personal, puedo autorizar a otra persona. Esta persona, adicionalmente a los
requisitos sealados, deber presentar los siguientes documentos:
Exhibir el original y presentar una fotocopia de su documento de identidad
Presentar una carta poder con firma legalizada ante notario pblico o autenticada
por un fedatario de la SUNAT (especificando que es para realizar el trmite de
inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes).
18
Segundo paso: Elegir un Rgimen Tributario
Se podr elegir el rgimen tributario que ms convenga, acorde con el negocio que se
va desempear, se deber poner nfasis en este paso ya que dependiendo del rgimen
tributario se pagan tributos y se podr acceder a beneficios. En este paso el personal de
SUNAT le apoyar en la eleccin, le indicar los beneficios de uno y otro rgimen.
19
Tercer paso: Solicitar autorizacin para impresin de comprobantes

de pago
Al momento de solicitar la activacin del RUC, en un plazo no mayor de 7 das y una

vez verificado el domicilio donde funcionar el negocio indicado, llegar al mismo el
RUC y la clave sol la misma que permitir realizar diversos trmites a travs de
Internet, tales como: pagar y presentar mis declaraciones, solicitar autorizacin de
impresin de comprobantes de pago a travs de imprentas conectadas a este sistema,
entre otros. Con la Clave sol puede solicitar a travs de internet la impresin de
comprobantes de pago y hacerla efectiva.
182.5.
inscribir a los trabajadores en Essalud.
Lo primero que hay que hacer es registrar la entidad empleadora (empresa), se realiza
mediante el Programa de Declaracin Telemtica PDT o el Formulario N 402, los
cuales pueden adquirirse en la SUNAT o en las entidades bancarias.
La afiliacin de los trabajadores se realiza a travs del Programa de Declaracin
Telemtica PDT Formulario Virtual N 601 Planilla Electrnica, si la entidad
empleadora cuenta con 3 a ms trabajadores, y en el Formulario N 402 si cuenta con
menos de 3 trabajadores. Esta declaracin, as como el pago correspondiente, deber
realizarse mensualmente en las entidades bancarias autorizadas, conforme a la fecha
establecida por SUNAT, y estar a cargo de la entidad empleadora.
Asimismo, a travs de esta declaracin, el empleador consignar como contribucin el
9% del sueldo total percibido, el cual no deber ser menor al 9% de la Remuneracin
Mnima Vital vigente.
En los casos de empresas que presenten PDT, debern declarar a los derechohabientes a
travs de este programa y, transitoriamente, en EsSalud. En los casos de empresas que
declaran con Formulario N 402, debern realizar el registro de los derechohabientes
ante EsSalud conforme a los requisitos sealados. Una vez realizada la declaracin de
los trabajadores, se podr consultar en la pgina web de EsSalud
( www.essalud.gob.pe ), o en cualquier agencia de EsSalud, el centro asistencial
asignado a cada uno de ellos.
Los datos que se deben consignar en el PDT son los datos personales del trabajador y de
sus derechohabientes (Conyugue y/o concubino(a), Hijos menores de edad, Hijos
mayores de edad con discapacidad, madre gestante), como: apellido paterno, apellido
materno, nombres completos, N de DNI, fecha de nacimiento, entre otros, que se
indican en el mismo.
182.6.
Solicitar permiso, autorizacin o registro especial
Los permisos, autorizaciones y/o registros especiales se solicitan a los Ministerios y/o
oficinas descentralizadas en las regiones segn el giro y/o rubro del negocio, permiten
certificar que se cumple con las normas de salud, de seguridad, de infraestructura, etc.
Permiten que pueda operar el negocio garantizando sobre todo no poner en riesgo la
vida humana.
Son los ministerios quienes establecen las polticas nacionales al respecto, sin embargo,
son las oficinas descentralizadas de los ministerios (Direcciones Regionales en muchos
casos), excepto en Lima Metropolitana, quienes elaboran su propio Texto nico de
Procedimientos Administrativos TUPA acorde con su realidad y los modifican acorde
con la normatividad vigente, por ello en algunos casos el mismo procedimiento puede
tener un costo diferente en otra regin, sin embargo, se puede obtener informacin
normativa en cada Ministerio.
Las empresas debern solicitar los permisos en cada rgano descentralizado de cada
ministerio segn el giro del negocio:
Ministerio de Agricultura - MINAG: Empresas de procesamiento de flora y
fauna silvestre, beneficios de ganado y aves;
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR: Hoteles, casinos,
restaurantes, agencias de viajes y turismo;
Ministerio de Educacin - MINEDU: Academias, centros educativos, CEOS;
Ministerio de Energa y Minas - MEM: Grifos, empresas mineras artesanales;
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo - MTPE: Agencias de empleo,
empresas de intermediacin laboral;
Ministerio de la Produccin - PRODUCCE: Empresas dedicadas a actividades
pesqueras, actividades industriales, Micro y pequeas empresas en general
Ministerio de Transportes y Comunicaciones MTC: Empresas de Transportes,
empresas de Comunicaciones.
Ministerio de Salud - MINSA
Direccin General de Salud Ambiental - DIGESA: Registro sanitario de
alimentos, juguetes y tiles de escritorio, empresas comercializadoras de
residuos slidos;
Direccin
General
de
Medicamentos,
Insumos
y
Drogas
DIGEMID: Establecimientos farmacuticos, qumicos farmacuticos;
Ministerio del Interior: Empresas dedicadas a la fabricacin, importacin y/o

comercializacin de armas, servicios de entrenamiento a personal de seguridad,
seguridad.
20
Ejemplo:
Antonio ha decidido abrir un restaurante. Cmo hace Antonio para saber el

procedimiento para solicitar el permiso y/o registro del MINCETUR.?
Gracias a que todos los Ministerios disponen de pgina web que casi siempre est
compuesta por sus siglas seguidas del prefijo .gob (gobierno) y .pe (Per) y tambin los
gobiernos regionales disponen su pgina web compuesta por la palabra regin seguida
del nombre adems de prefijo .gob (gobierno) y .pe (Per), as la pgina web del
Ministerio
de
Comercio
Exterior
y
Turismo
MINCETUR
ser : www.mincetur.gob.pe y la pgina web del Gobierno Regional de Piura
ser www.regionpiura.gob.pe , Antonio tiene dos alternativas para contactar con las
oficina encargada que dar informacin respecto al procedimiento.
Alternativa A:
a. Ingresar a la pgina web del MINCETUR.
b. Ingresar al Directorio de las Direcciones Regionales de Comercio Exterior y
Turismo.
c. Contactar a la Direccin Regional de Comercio Exterior y Turismo del
Gobierno Regional donde se desea establecer el restaurante.
Alternativa B:
a. Ingresar a la pgina web del Gobierno Regional donde se desea establecer el
restaurante.
b. Ingresar al Directorio de las Direcciones Regionales de Comercio Exterior y
Turismo.
c. De no encontrar el directorio, contactar con el Gobierno Regional.
d. En el Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA dispone de todos
los servicios que cada entidad del estado ofrece a las empresas y pblico en
general.
182.7.
Obtener la autorizacin del libro de planillas
Toda empresa que tenga uno o ms trabajadores deber registrar las planillas de pago.
Las planillas de pago son un registro contable que brindan elementos que permiten
demostrar, de manera transparente, ante la autoridad competente, la relacin laboral del
trabajador con la empresa, su remuneracin y los dems beneficios que se le pagan.
Se deben conservar las planillas de pago, el duplicado de las boletas y las constancias
correspondientes, hasta cinco aos despus de efectuado el pago. Estos registros pueden
ser llevados de forma fsica (libros u hojas sueltas) o de forma virtual.
Estn obligados a llevar el registro de planillas en libros y/o hojas sueltas las personas
naturales con negocio con un mximo de 3 tres trabajadores, para ello deben solicitar la
autorizacin en el Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo MTPE (LIMA) y/o
en las Direcciones Regionales del Trabajo y Promocin del Empleo de cada regin,
segn corresponda.
Se debe registrar a todo trabajador sujeto al rgimen laboral de la actividad privada,

dentro de las 72 horas de inicio de la prestacin de servicios.
Para solicitar la autorizacin de planillas de pago en libros y/o hojas sueltas al MTPE,
se deber presentar:
Solicitud Dirigida al Representante de la Direccin Regional de Trabajo y
Promocin del Empleo (Regiones) y MTPE para Lima.
Libro u hojas sueltas a ser autorizadas, debidamente numeradas.
Copia del comprobante de informacin registrada conteniendo el Registro nico
de Contribuyentes RUC.
Constancia de Pago de la tasa correspondiente (11.36 Nuevos Soles para
empresas en General y 3.40 Nuevos soles para MYPES ). La tasa depende de la
Direccin Regional de Trabajo y Promocin del empleo correspondiente.
Las MyPES debern adjuntar: Constancia del Registro Nacional de Micro y Pequeas
empresas (REMYPE).
Las personas jurdicas y las personas naturales con ms de 3 trabajadores, llevarn su
registro travs de medios electrnicos, presentado mensualmente a travs del medio
informtico desarrollado por la SUNAT PLANILLA ELECTRONICA, en el que se
encuentra registrada la informacin de los trabajadores, pensionistas, prestadores de
servicios, prestador de servicios - modalidad formativa, personal de terceros y
derechohabientes de la empresa, ya que:
Es una obligacin laboral formal.
Es una obligacin de periodicidad mensual.
Sustituye a las planillas de pagos y remuneraciones, que son llevadas en libros.
No requiere ser autorizada por la Autoridad Administrativa de Trabajo; se remite
directamente a travs de aplicativo informtico descargado del portal de la
SUNAT y el MTPE, hojas sueltas o micro formas.
Su llevado hace que se considere cumplida la obligacin establecida en el
artculo 48 de la Ley N 28518, referida a la inscripcin de los beneficiarios de
las diferentes modalidades formativas mediante un libro especial y la
autorizacin de ste por el MTPE.
Su presentacin declarando los establecimientos en los que se desarrollan
actividades de riesgo, permite cumplir la obligacin de inscripcin ante la
Autoridad Administrativa de Trabajo de las entidades empleadoras que
desarrollan actividades de alto riesgo, a que se refiere el artculo 87 del
Reglamento de la Ley de Modernizacin de la Seguridad Social en Salud,
aprobado por Decreto Supremo N 009-97-SA.
Debern llevar un registro virtual de las planillas (planilla electrnica):
Las personas jurdicas.

Las personas naturales que cumplan con alguno de los siguientes supuestos:
Cuenten con ms de tres (3) trabajadores.
Cuenten con uno (1) o ms prestadores de servicios y/o personal de terceros.
Cuenten con uno (1) o ms trabajadores o pensionistas que sean asegurados
obligatorios del Sistema Nacional de Pensiones.
Cuando estn obligados a efectuar alguna retencin del Impuesto a la Renta de
cuarta o quinta categora.
Tengan a su cargo uno (1) o ms artistas, de acuerdo con lo previsto en la Ley N
28131.
Hubieran contratado los servicios de una Entidad Prestadora de Salud EPS u
otorguen servicios propios de salud conforme lo dispuesto en la Ley N 26790,
normas reglamentarias y complementarias o hubieran suscrito con el Seguro
Social de Salud - EsSalud un contrato por Seguro Complementario de Trabajo
de Riesgo.
Gocen de estabilidad jurdica y/o tributaria.
Cuenten con uno (1) o ms prestadores de servicios modalidad formativa
182.8.
Legalizar los libros contables
La legalizacin es la constancia, puesta por un notario, en la primera hoja til del libro
contable. Si uso registros por medio computarizado, esta constancia debe estar en la
primera hoja suelta. La constancia asigna un nmero y contiene el nombre o la
denominacin de la razn social, el objeto del libro, el nmero de folios, el da y el lugar
en que se otorga, y el sello y firma del notario (o juez de paz si no hubiera notario en el
lugar), adems cada hoja, debidamente foliada (o sea, numerada en forma consecutiva),
debe contar con el sello del notario o juez de paz, de ser el caso. Un modelo de solicitud
para la legalizacin de los libros contables se muestra en el anexo al final de este
captulo.
Para solicitar la legalizacin se debe solicitar por escrito ante un notario (ver anexo 01)
y/o llenar un formulario de solicitud en una notara, si ya no se cuenta con ms hojas en
el libro legalizado debo acreditar que he concluido el libro o las hojas anteriores. En
caso de prdida, tendr que demostrar en forma fehaciente (indiscutible, con evidencias)
que as ha sucedido.
El costo de legalizacin de un libro contable y/o societario oscila entre 15.00 y 25.00
nuevos soles depende del nmero de folios. Todos los libros exigidos segn rgimen
deben ser legalizados. Los libros contables (libros u hojas sueltas) puedo adquirirlos en
cualquier librera y, para que tengan validez, deben ser legalizados por un notario
pblico o un juez de paz letrado. A excepcin del Libro de Planillas fsico, que deber
ser autorizado por el Ministerio de Trabajo.
Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el

municipio donde estar ubicado tu negocio
182.9.
La Licencia Municipal de Funcionamiento es una autorizacin que otorga una

municipalidad distrital y/o provincial para el desarrollo de actividades econmicas
(comerciales, industriales o de prestacin de servicios profesionales) en su jurisdiccin,
ya sea como persona natural o jurdica, entes colectivos, nacionales o extranjeras.
21
La Licencia Municipal de Funcionamiento:
Slo permitir la realizacin de actividades econmicas, legalmente permitidas,

conforme a la planificacin urbana y bajo condiciones de seguridad.
Permite acreditar la formalidad de su negocio, ante entidades pblicas y
privadas, favoreciendo su acceso al mercado.
Garantiza el libre desarrollo de la actividad econmica autorizada por la
municipalidad.
El plazo mximo para el otorgamiento de la licencia es de dos (2) das laborables para
giros automticos (segn la municipalidad) y quince (15) das para giros de negocio que
requieran inspeccin previa. Para el otorgamiento de licencia de funcionamiento se
aplica el silencio administrativo positivo .
La licencia de funcionamiento es a plazo indeterminado y slo vlido para
jurisdiccin donde se otorga y por el establecimiento por el cual se ha solicitado.
abrir el mismo negocio en otro distrito, se tendr que tramitar otra licencia
funcionamiento en la nueva jurisdiccin. Asimismo, si lo que se quiere es cambiar
local o abrir otro en el mismo distrito, se requerir tramitar una nueva licencia
funcionamiento.
la
Al
de
de
de
Podrn otorgarse licencias que incluyan ms de un giro siempre que stos sean afines o
complementarios entre s.
Requisitos:
Para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento, la municipalidad evaluar los
siguientes aspectos:
Zonificacin y compatibilidad de uso.
Condiciones de seguridad en Defensa Civil, cuando dicha evaluacin constituya
facultad de la municipalidad. Cualquier aspecto adicional ser materia de
fiscalizacin posterior.
Requisitos:
Para el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento son exigibles
Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carcter de declaracin jurada que
incluya:
Nmero de RUC y DNI o carn de extranjera del solicitante, tratndose de

personas jurdicas o naturales, segn corresponda.
DNI o carn de extranjera del representante legal en caso de personas jurdicas,
u otros entes colectivos, o tratndose de personas naturales que acten mediante
representacin.
Vigencia de poder del representante legal, en el caso de personas jurdicas u
otros entes colectivos. Tratndose de representacin de personas naturales, se
requerir carta poder con firma legalizada.
Declaracin Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspeccin
Tcnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o Multidisciplinaria, segn
corresponda.
Adicionalmente, de ser el caso, sern exigibles los siguientes requisitos:
Copia simple de ttulo profesional en el caso de servicios relacionados con la
salud.
Informar sobre el nmero de estacionamientos, de acuerdo con la normativa
vigente, en la Declaracin Jurada.
Copia simple de la autorizacin sectorial respectiva en el caso de aquellas
actividades que, conforme a ley, la requieran de manera previa al otorgamiento
de la Licencia de Funcionamiento.
Copia simple de la autorizacin expedida por el Instituto Nacional de Cultura,
conforme a la Ley N 28296, Ley General del Patrimonio Cultural de la Nacin.
Recibo de pago por derecho de trmite.
El monto a pagar por derecho de trmite depende de que si se requiere o no una
inspeccin previa.
Para la certificacin de las condiciones de seguridad (requisito 3) de parte de defensa
civil a detalle o multidisciplinaria se clasifican las solicitudes segn sea el caso en tres
grupos.
a) Grupo 01: Establecimientos de menor riesgo.
Pertenecen a este grupo los locales menores a 100 m2 en los cuales la Inspeccin
Tcnica de Seguridad en Defensa Civil Bsica la debe realizar la municipalidad y
efectuarla de manera ex post al otorgamiento de licencia de funcionamiento; sin
embargo, como requisito previo ser necesaria la presentacin de una declaracin jurada
de observancia en seguridad.
Se encuentran excluidos de este procedimiento:
Las solicitudes de Licencia de Funcionamiento que incluyan los giros de pub, licorera,
discoteca, bar, casinos, juegos de azar, mquinas tragamonedas, ferreteras o giros afines
a los mismos, as como solicitudes que incluyan giros cuyo desarrollo implique el
almacenamiento, uso o comercializacin de productos txicos o altamente inflamables.
b) Grupo 02: Establecimientos de riesgo medio.

Pertenecen a este grupo los locales mayores a 100 m2 y menores a 500 m2 donde si
bien la inspeccin tambin la realiza la municipalidad, a diferencia del grupo 1, esta
Inspeccin Tcnica de Seguridad en Defensa Civil Bsica se debe efectuar de manera ex
ante al otorgamiento de licencia de funcionamiento pero como parte del mismo
procedimiento.
c) Grupo 03: Establecimientos de riesgo alto.
Locales iguales o mayores a 500 m2 donde la inspeccin en defensa civil se debe
realizar ex ante como un procedimiento previo por cuanto el rgano competente en
realizar esta inspeccin es el Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI). De esta
manera, el certificado expedido se establece como un requisito que luego debe ser
solicitado por el municipio para tramitar la licencia de funcionamiento ante la
municipalidad.
22
Clasificacin de giros de negocio segn requieran o no inspeccin

previa para el otorgamiento de licencia de funcionamiento.
23
El registro nacional de micro y pequeas empresas (remype y/o

renamype)
Para el caso de la constitucin de una Micro y Pequea Empresa (MYPE) deber

inscribirse en el Registro Nacional de Micro y Pequeas empresas (REMYPE) para que
goce con los beneficios creados para las MYPES.
Requisitos para inscribirse en el REMYPE.
Contar al menos con un (1) trabajador. En el caso de MYPE constituidas por
persona natural o EIRL, el conductor no cuenta como trabajador.
Cumplir con las caractersticas de las MYPE (trabajadores y ventas) Se
considera el promedio de trabajadores de los 12 ltimos meses calendarios.
No incurrir en supuestos de grupo o vinculacin econmica, que en conjunto no
cumplan con las caractersticas de la MYPE.
Contar con RUC y clave SOL.
Pasos para registrarte en el REMYPE.
Ingresar a la pgina web del Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo: www.mintra.gob.pe
Acceder al enlace de REMYPE, ingresar con tu nmero de RUC y Clave SOL.
Confirmar los datos de la empresa.
Ingresar los datos de tus trabajadores y su modalidad contractual.
Imprimir tu constancia.
El silencio administrativo positivo significa que una vez terminado el plazo mximo que
la institucin pblica establece para responder una solicitud y/o permiso, etc. y este no
se hecho efectivo, se asume como otorgado.
183. Tipos de Organizacin

Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a
una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar
literatura especializada en administracin, se considera que los principales tipos de
organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales
se dividen en:
Organizaciones segn sus fines
Organizaciones segn su formalidad
Organizaciones segn su centralizacin
183.1.
Organizaciones segn sus fines
Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se
dividen en:
24
Organizaciones con fines de lucro
Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (sino es el nico) generar
una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
25
Organizaciones sin fines de lucro
Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad
sin pretender una ganancia o utilidad por ello; por ejemplo el ejrcito, la iglesia, los
servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc.
183.2.
Organizaciones segn su formalidad
Es decir, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la tomas de

decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
26
Organizaciones formales
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y

definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales
mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas
y actividades y cmo se renen de nuevo.
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende
que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin:
a) Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa

que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior
y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
b) Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
c) Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms
complejo y completo.
En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin)
y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre
s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
d) Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas,
otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina
bastante confusin sobre su naturaleza.
27
Organizaciones informales
Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la

comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de
hacer las cosas en una organizacin.
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto
nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales,
tienen un cierto grado de informalizacin
183.3.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.-
Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

28
Organizaciones Centralizadas:
En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es

poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el
servicio postal y el misterio de hacienda.
29
Organizaciones Descentralizadas:
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la

cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas
que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt,
Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y
centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y
descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una
organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una
organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una
organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.
184. Administracin,
competitividad.
gestin,
calidad,
liderazgo,
globalizacin,
Administracin
184.1.
La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades

de planeacin, organizacin, ejecucin, y control, desempeadas para determinar y
alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Los recursos bsicos de Administracin son: Hombres y mujeres, Materiales,
Maquinas, Mtodos, Dinero, y Mercados.
30
El proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin

como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso se considera a manera de ncleo esencial de la
administracin y en el general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se
inicia en la administracin.
1
Planeacin
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado

con, los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas de
que trabajo necesita hacerse, cuando, y como se har, los cuales sern los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes del
trabajo y la forma de lograrlos.
En esencia, se formula un plan o un patrn integrado predeterminado de las futuras
actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia
adelante.
En
pocas
palabras,
es
necesaria
la planeacin.
Esta
es
una funcin fundamental de la administracin.
2
Organizacin
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participacin
de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el nmero o en la calidad de
los miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo de miembros con otros grupos de la empresa.
Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son tpicas. Este trabajo de
distribucin de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente se
conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el
gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una
funcin fundamental de la administracin.
3
Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resultan de los pasos planeacin
y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas que
se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente
por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente
para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a
los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad, y la
compensacin. A este trabajo se le llama ejecucin.
Es una funcin fundamental de la administracin. La palabra ejecutar significa
literalmente "poner en accin", y es apropiada para esta funcin administrativa que trata
de proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los
miembros quieran desempearse lo mejor.
4
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas por este plan, y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, imponderables,
mal interpretacin y obstculos inesperados que habrn de ser comunicados con rapidez
al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Se buscan repuestas a las preguntas: Qu tan bien debe hacerse el trabajo? Qu tan
bien se haciendo? Esta funcin de la administracin constituye el control. Es una
funcin fundamental de la administracin.
31
Elementos de la Organizacin Formal
Por lo menos existen tres conceptos bsicos asociados con la estructura de la

organizacin formal. Estos son
1
Divisin del trabajo
La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de

trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo permite
a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad.
Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye
mucho a la eficiencia organizacional.
2
Departamentalizacin
La departamentalizacin se refiere a la estructura formal de organizacin compuesta de

varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. A medida que
crece una organizacin, sus departamentos crecen y se crean ms sub-unidades, lo que a
su vez aumenta los niveles de la administracin.
La departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en
unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todo para facilitar
la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin.
3
Unidades Organizacionales Bsicas
El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres

actividades fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas la terminologa puede
variar de una firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas las funciones pueden ser
ms inciertas.
La departamentalizacin resulta de la divisin del trabajo y del deseo de obtener
unidades organizacionales de tamao manejable y para utilizar la habilidad
administrativa.
Los principales medios de departamentalizacin son por:
Por funcin
Por producto
Por territorio
Por cliente
Por proceso
Por grupo especial y
Por matriz.
El organizador est libre para usar cualquier medio de departamentalizacin al formar la
estructura de la organizacin.
Gestin
184.2.
La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la

organizacin como empresa , tales como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura,
en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de
xito
la
gerencia
de recursos humanos,
ya
que
es
sta
la
que
origina polticas de integracin y productividad del personal y a la vez es el activo ms
importante de la organizacin.
La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern
una influencia primordial en el logro de la excelencia.
Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal
ya que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro
de un objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo
globalizado.
32
La Comunicacin en la Organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y
es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.
1
ASCENDENTE:
Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza

para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados
en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas
sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran
que esto no influir en el rendimiento laboral.
2
DESCENDENTE:
Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo.

Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento,
con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de
las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)

nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.
184.3.
Calidad
W. Edwards Deming: "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en

caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida solamente
en trminos del agente".
Joseph M. Juran: "La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son los
ms representativos. La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.
Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias".
Kaoru Ishikawa: "De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms
especfico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compaa,
calidad de objetivos, etc."
Philip B. Crosby: "Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos
tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las
mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad".
En resumen, podemos decir que calidad es:
Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores y
defectos.
33
Importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de

los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia
de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dvila: la importancia de la calidad se traduce como los
beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la
satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de costos, presencia y
permanencia en el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos

reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora sern utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrn
dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrn
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de produccin,
tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboracin del producto.
2
Disminucin en los precios.
Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de

materiales, por la reduccin en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el
precio del producto o servicio puede ser menor.
3
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con

productos innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce
la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
4
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene

alta probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
5
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia

en el mercado, se pueden proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente con uno de los objetivos
de la empresa.
34
Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una
parte se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por otra parte
puede ser el lograr la mxima productividad por parte de los miembros de la empresa
que genere mayores utilidades, tambin se puede ver como un grado de excelencia, o
bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se est
plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dvila,
lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente. Cmo?
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. Hasta dnde? Hasta
donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el
lmite".
35
Principios de la calidad
Jess Alberto Viveros Prez nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
Buscar soluciones y no estar justificando errores.
Ser optimista a ultranza.
Tener buen trato con los dems.
Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
Ser puntual.
Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
Ser humilde para aprender y ensear a otros.
Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
Ser responsable y generar confianza en los dems.
Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener ms
calidad se puede vender ms y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se
genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas
las empresas.
36
Requisitos para lograr la calidad
Cuauhtmoc Anda Gutirrez, nos manifiesta que en una organizacin encaminada hacia
la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:
Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio y el producto.
Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms competentes.
El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
El precio de los productos debe estar en relacin con la calidad de los mismos.
Se debe mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir as los costos.
Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.
Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar
al personal a mejorar su propio desempeo.
Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal.

Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a
seguir para mejorar la calidad y la productividad.
El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.
Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa
hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organizacin logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que
nos brinda, esto slo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos
antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada
uno de los miembros de la institucin.
37
Filosofas de calidad
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros
creadores de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin llamados
por los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la
Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el
renacimiento de Japn como potencia industrial.
1
La filosofa de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent

una de las principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927
conoci al Dr. Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie de
cursos sobre el control estadstico del proceso en la Universidad de Stanford. En el
verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del control estadstico del proceso y la
filosofa de la administracin para la calidad, ese mismo ao, la Unin
de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming a la calidad y
confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming.
1.
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2.
Adoptar la nueva filosofa.

Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.
3.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la
post-venta.
4.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5.
Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6.
Mtodos modernos de capacitacin.

Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto
maquinas, herramientas, materias primas.
7.
Implantar mtodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a
las mquinas y
aparatos
para
que
hagan
un
trabajo
mejor.
La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin as como la
supervisin de los operarios.
8.
Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compaa.
9.
Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10.
Eliminar eslongas
Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las
posibilidades de la mano de obra.
11.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos

Este punto se divide en dos:
Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo.
12.
Remover las barreras para aprecias la mano de obra y los elementos que privan
a la gente de la alegra en su trabajo.
Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de

su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros
nmeros a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13.
Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia
en la mejora de su productividad dentro de la empresa.
14.
Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la

transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la

calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del
negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de
mejora continua.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta
lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos
contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia
del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.
La filosofa de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense

que inici sus seminarios administrativos en Japn en 1954, recibi la Orden del Tesoro
Sagrado, concedida por el Emperador de Japn, por el "desarrollo del control de calidad
en Japn y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japn". Ha
publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran",
"Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificacin para la calidad".
La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:
i.
Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costos que nos acarreara tener una mala
calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad
en todos los aspectos.
ii.
Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. Tambin se aplica de dos maneras:
El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta
ms.
El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta
menos.
iii.
Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.
iv.
Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad
posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad.
v.
La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que
trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.
Los principios sealados nos indican los 10 pasos de JURAN:
1.
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2.
Establecer metas para la mejora.
3.
Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4.
Proporcionar entrenamiento.
5.
Realizar proyectos para solucionar problemas.
6.
Informar sobre el progreso.
7.
Otorgar reconocimientos.
8.
Comunicar los resultados.
9.
Mantener registro de los resultados.
10.
Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compaa.
La
aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres

procesos necesarios para la administracin de la calidad:
1.
Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes.
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de

los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas
del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2.
Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es

vigilar que los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.
3.
Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la
direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los
equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofa de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons;

presidente del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante
japons ante ISO. En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a
la Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de
la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que tambin le
otorg la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de
la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a
las actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para fortalecer
la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto,
para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la
estructuracin actual de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1.
Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se
generen rpidamente.
2.
Orientacin hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin
de las necesidades del cliente.
3.
El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada
continuamente hacia el cliente.
4.
Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual
forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los
resultados a lograr.
5.
Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter-funcionales de apoyo, puede suministrar la va
necesaria para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace
posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.

Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intenso.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la
calidad, a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la administracin para el
anlisis de los problemas como:
Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Grficas y cuadros de control.
La filosofa de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College

de Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de
calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph". Es mejor conocido
como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el da", y como miembro
portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los
problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administracin y no
por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad
no est en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la
calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la
entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias
inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de las personas sienten que todos
los problemas en estas reas son ocasionados por otros individuos.
Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
1.
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
2.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se

puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados
metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
3.
Creer que existe una "economa" de la calidad. Cabe recordar que siempre es
ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
4.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del rea de produccin.
5.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad

tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los
dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento

de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin
comprendan sus propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de
acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr
este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1.
"Calidad se define como cumplir con los requisitos".

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe
hacer bien a la primera vez.
2.
"El sistema de calidad es la prevencin".

Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3.
"El estndar de realizacin es cero defectos".

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer
lo acordado en el momento acordado.
4.
"La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la
calidad dentro de la organizacin.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1.
Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.

La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as
los dems empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2.
Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin,
comprometidos con la meta de calidad.
3.
Medicin de la calidad.
Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus

especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4.
Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5.
Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6.
Accin correctiva.
Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.
7.
Establecer un comit para el programa

Planeacin del programa cero defectos, elaborar plan de desarrollo de una
convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que
representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8.
Entrenamiento a los supervisores

Educacin multidisciplinaria a todo el personal para concientizarlo.
9.
Da cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna
actividad tendr defectos.
10.
Fijar metas.
Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especficas y
cuantificables de 30, 60, 90 das.
11.
Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12.
Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13.
Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentacin.
14.
Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades
184.4.
Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,
por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la macroeconoma que se
apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar
mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
38
El liderazgo como cualidad personal
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura
mgico religiosa, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros
del grupo, con atributos especiales; un individuo al demostrar su superioridad ante la

comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos
especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es
decir, nacan con ellos, sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin
de conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva
a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera
figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que
buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms
grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros; por ello, explican, es que
individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en
una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos
mismos en lderes; durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y
las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al
respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos
listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes
poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes
atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo
tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control , y se
sienten seguros de s mismos.
39
El liderazgo como funcin dentro de la organizacin
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo

en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos
de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a
un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad
ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del
grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin
y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de
la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo
reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin
especfica.
40
El poder del liderazgo
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del
grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o,
incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a
estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus
propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para
conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando
sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualesquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la
sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo
de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
41
Caractersticas de un lder
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por
tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos
(Individuos sper-especializados).
Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes
caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos.
D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
42
El poder carismtico
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad
para socializar su pensamiento y su conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros,
jefes de
Cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en
posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o
como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o
lder.
El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un
punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que
atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios "
carismticos ", por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la
revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los
dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas
cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la
legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la
corrobacin, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de
fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia , y
menos que nada una burocracia profesional.
Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos
de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades
carismticas : al profeta corresponden los discpulos , al prncipe de la guerra el squito,
al jefe en general los " hombres de confianza ".
No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento
por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del
vocablo.
La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra-cotidiana,
tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional,
especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico
plebiscitario (el imperio del genio de Napolen , que hizo de plebeyos, reyes y
generales) que para los profetas o hroes militares.
El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece,
una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima
Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente
de ingresos , lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin

A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde
fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por
intelectualizacin.
El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con
reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o
frente al mundo en general.
43
El Liderazgo en la Organizacin.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas

caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad
ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y
la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para
hacerlo tienen tres objetivos principales:
Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.
poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados.
hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.
44
Motivacin Laboral.
La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos

que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede
hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos,
en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos
propios.
Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar con:
1
Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin

extrnseca ms obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayora de la
gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la
compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible,
ofreciendo as un incentivo directo.
2
Hacer explcitos los requerimientos
La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene

que saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su
papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridas.
3
Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin

de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sean posible
las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que
si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.
4
Motivar a travs del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible,

ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y
asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca.
Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan
satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y
usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Retribuir y reconocer el logro
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el
logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
(retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones
extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya
sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente.
45
La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr
un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una
persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se

hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos
los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados
como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen
nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y
un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
1
Cultura objetiva
Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y

hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos, arquitectura, seales,
instituciones.
2
Cultura subjetiva
Supuestos compartidos como pensamos aqu

Valores compartidos En que creemos aqu
Significados compartidos como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida - como nos ven
184.5.
Globalizacin
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a escala

planetaria que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los
distintos pases del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una
serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter
global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la
democracia liberal, y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, llegando a
un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.
Este proceso originado en la Civilizacin occidental y que se ha expandido alrededor
del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo
XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y
contina en el siglo XXI. Se caracteriza en la economa por la integracin de las
economas locales a una economa de mercado mundial donde los modos de produccin
y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (nueva economa)
cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre
circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo.
El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la
necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e
internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad
jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de
ciudadana. En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades
y culturas locales en una cultura global (aldea global), al respecto existe divergencia de
criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o de fusin
multicultural.
En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad humana
(transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de personas y la
masificacin de las TIC y el Internet. En el plano ideolgico los credos y valores
colectivistas y tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno
ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de
comunicacin clsicos, en especial la prensa escrita, pierden su influencia social (cuarto
poder) frente a la produccin colaborativa de informacin de la Web 2.0 (quinto poder).
Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones en algunos
mbitos que son tomados por la sociedad civil en un fenmeno que se ha denominado
sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a movimientos sociales y las redes
sociales mientras los partidos polticos pierden su popularidad de antao, se ha
extendido la transicin a la democracia contra los regmenes despticos, y en polticas
pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al capitalismo en algunas de las
antiguas economas dirigidas y la transicin del feudalismo al capitalismo en economas
subdesarrolladas de algunos pases aunque con distintos grados de xito.
Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia
estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones
internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos ms
aceptados por la comunidad internacional. La sociedad civil tambin toma

protagonismo en el debate internacional a travs de ONGs internacionales de derechos
humanos que monitorean la actividad interna o externa de los Estados.
En el mbito militar surgen conflictos entre organizaciones armadas no-estatales (y
transnacionales en muchos casos) y los ejrcitos estatales (guerra contra el terrorismo,
guerra contra el narcotrfico, etc.), mientras las potencias que realizan intervenciones
militares a otros pases (usualmente a los considerados como Estado fallido) procuran
ganarse a la opinin pblica interna y mundial al formar coaliciones multinacionales y
alegando el combate a alguna amenaza de seguridad no sin amplios debates sobre la
legitimidad de los conceptos de guerra preventiva e intervencin humanitaria frente al
principio de no intervencin y de oposicin a las guerras.
La valoracin positiva o negativa de este fenmeno, o la inclusin de definiciones
alternas o caractersticas adicionales para resaltar la inclusin de algn juicio de valor,
pueden variar segn la ideologa del interlocutor. Esto porque el fenmeno globalizador
ha despertado gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha despertado un
profundo rechazo (antiglobalizacin), habiendo tambin posturas eclcticas y
moderadas.
46
Etimologa
Ciertos autores (como por ejemplo Guy Rocher) consideran que es ms adecuado en
espaol el trmino mundializacin, galicismo derivado de la palabra francesa
mondialisation, en lugar de globalizacin, anglicismo procedente del ingls
globalization, puesto que en espaol global no equivale a mundial, como s ocurre
en ingls. Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia Espaola registra la entrada
globalizacin, entendida como la tendencia de los mercados y de las empresas a
extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales
(DRAE 2006, 23 edicin), mientras que la entrada mundializacin no est en el
Diccionario.
47
La Globalizacin como una Teora del Desarrollo
El trmino general la globalizacin tiene dos significados principales:

Como un fenmeno, implica que existe cada vez ms un mayor grado de
interdependencia entre las diferentes regiones y pases del mundo, en particular en las
reas de relaciones comerciales, financieras y de comunicacin;
Como una teora del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor nivel
de integracin est teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese
nivel de integracin est afectando las condiciones sociales y econmicas de los pases.
Los niveles de mayor integracin que son mencionados por la globalizacin tienen
mayor evidencia en las relaciones comerciales, de flujos financieros, de turismo y
de comunicaciones. En este sentido, la aproximacin terica de la globalizacin toma
elementos abordados por las teoras de los sistemas mundiales. No obstante, una de las
caractersticas particulares de la globalizacin, es su nfasis en los elementos de
comunicacin y aspectos culturales.
Adems de las relaciones tecnolgicas, financieras y polticas, los acadmicos de la

globalizacin argumentan que importantes y elementos nunca antes vistos de
comunicacin econmica estn teniendo lugar entre naciones. Esto se pone de
manifiesto preferentemente mediante novedosos procesos tecnolgicos que permiten
la interaccin de instituciones, gobiernos, entidades y personas alrededor del mundo.
Los principales aspectos de la globalizacin son resumidos en los puntos siguientes:
Los sistemas de comunicaciones globales estn teniendo una creciente importancia en la
actualidad; es por medio de estos procesos que las naciones, grupos sociales y personas
estn interactuando de manera ms fluida tanto dentro como entre naciones;
Aun cuando los sistemas ms avanzados de comunicacin estn operando
preferentemente entre las naciones ms desarrolladas, estos mecanismos tambin estn
haciendo sentir sus efectos en las naciones menos avanzadas.
Esta situacin puede permitir la interaccin de grupos a partir de las naciones ms
pobres en su comunicacin con otros centros ms desarrollados de manera ms fcil. En
esto cobrara sentido hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en
cuanto a las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras;
Respecto a las actividades econmicas, los nuevos avances tecnolgicos en las
comunicaciones estn llegando a ser cada vez ms accesibles a pequeas y
medianas empresas locales. Esta situacin est creando un nuevo escenario para las
transacciones econmicas, la utilizacin de los recursos productivos, de equipo,
intercambio de productos y la presencia de los "mecanismos monetarios virtuales".
Desde una perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicacin estn
desarrollando un patrn de intercambio e interconexin mundiales;
El concepto de minoras dentro de los diferentes pases est siendo afectado por los
patrones de comunicacin. A pesar de que las minoras pueden no estar completamente
integradas dentro de los nuevos circuitos de comunicacin, reciben las influencias
incluyendo el hecho de que los sectores de mayor poder econmico y poltico si se estn
integrando en la nueva esfera de interconexin. En ltima instancia continua el factor de
que son las lites de negocios y polticas las que determinan las decisiones polticas
dentro de los estados-nacin;
Elementos de ndole econmica y social que se hayan bajo la influencia de las
condiciones actuales del fenmeno de la globalizacin ofrecen circunstancias dentro de
las cuales se desarrollan las condiciones sociales dentro de los pases.
Con base en los principales aspectos que incluye la teora de la globalizacin, los
principales supuestos de esta teora se resumen en los siguientes. Primero, factores
econmicos y culturales estn afectando cada aspecto de la vida social de una manera
cada vez ms integrada. Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios
especficos de particulares esferas de accin -por ejemplo comercio, finanzas o
comunicaciones- la unidad de anlisis basada estrictamente en el concepto de estadonacin tiende a perder vigencia. . En particular las comunicaciones estn haciendo que
esta categora no posea como antes, una preponderancia causal en muchos aspectos
del comportamiento a nivel de naciones.
Uno de los elementos claves de la globalizacin es su nfasis en el estudio de la

creciente integracin que ocurre especialmente entre las naciones ms desarrolladas.
Esta integracin afecta especialmente las reas de comercio, finanzas, tecnologa,
comunicaciones y coordinacin macroeconmica (DeMar 1992; Carlsson 1995). A nivel
sub-sistmico, es decir dentro de las sociedades de los pases, se observa un fenmeno
de
integracin
social,
pero
tambin
de
creciente discriminacin y marginalidad econmica en varios sectores (Sunkel 1995;
Paul 1996; Scholte 1996).
Durante los ltimos aos, el trmino globalizacin ha sido utilizado preferentemente en
relacin con la revolucin tecnolgica en el rea de comunicaciones y la creacin del
cyberespacio. Sin embargo, uno de los principales argumentos ya substanciales con las
condiciones actuales de la economa y los flujos informativos, que incluso formulaba el
concepto de la "globalizacin de los mercados" en sus formas actuales, puede ser
encontrado en un artculo de 1983 firmado por Theodore Levitt en el Harvard Business
Review.
El aspecto funcionalista de la globalizacin es el que distingue esta teora del concepto
de la internacionalizacin econmica. De conformidad con Peter Kickens, la
globalizacin contiene procesos que son cualitativamente distintos de la
internacionalizacin.
En ellos se involucra no solamente la extensin geogrfica de las actividades
econmicas, procesos de internacionalizacin, sino tambin y ms importante, la
integracin funcional de actividades que antes se encontraban dispersas. Esto ltimo
siendo el rasgo peculiar de la globalizacin dentro de las innovaciones tecnolgicas ms
recientes. El actual proceso de globalizacin redunda, por ello, en la formacin de
unidades funcionales a nivel planetario.
48
La Globalizacin y otras Teoras del Desarrollo
Adems de la globalizacin, las otras teoras que tienen un papel central en los estudios
del desarrollo son: (i) modernizacin; (ii) de sistemas mundiales; y (iii) de la
dependencia. Desde una ptica ms comparativa, la teora de la globalizacin coincide
en ciertos aspectos con la teora de la modernizacin. Uno de esos aspectos es que
ambos enfoques establecen que la "direccin orientativa" del desarrollo son las
condiciones propias de Europa Occidental y de Estados Unidos. Se enfatiza el hecho de
que los avances tecnolgicos y los patrones de acumulacin que se establecen en esos
polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar mejores niveles de vida.
No obstante, la perspectiva de la modernizacin difiere de la globalizacin en varios
aspectos, incluyendo el que se refiere a que la modernizacin sigue una exposicin ms
normativa - el desarrollo debiera ser un seguimiento de la "ruta" de los pases ms
desarrollados. Indica cmo el desarrollo debiera ser. La globalizacin por su parte
contiene un carcter ms descriptivo e interpretativo con base en una aproximacin ms
"positiva" de los fenmenos que se hacen evidentes.
En cuanto a que la globalizacin enfatiza que los aspectos econmicos y culturales
determinan los procesos sociales, esta teora ofrece rasgos similares a los de la
"sociologa comprehensiva" de Max Weber. Desde esta ptica, el sistema de valores,
creencias y los patrones de identidades son aspectos claves para entender

la dinmica social. Ya sea que esos caracteres se refieran a los grupos dominantes o a
grupos subalternos dentro del contexto social. Para la globalizacin, los planteamientos
weberianos de los aos veinte deben ser adaptados a las actuales condiciones de
principios del siglo XXI tomando en cuenta la difusin de ideas, valores culturales y la
influencia en general de los medios de comunicacin en las sociedades.
Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teora de la globalizacin y
la teora de los sistemas mundiales toman como unidad fundamental de anlisis lo
global, ms que la categora de estado-nacin, la cual es ms utilizada en los estudios de
modernizacin y de dependencia. El sentido contrastante entre la globalizacin y la
teora de los sistemas mundiales se refiere, no obstante, a que esta ltima contiene
adaptaciones de principios de materialismo dialctico e histrico, mientras que la
globalizacin acenta sus fundamentos ms bien estructurales y funcionalistas. De all
que los globalistas consideren formas de transformacin ms tendientes a las secuencias
graduales de sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rpida transformacin.
Para la globalizacin el reto de las sociedades es adaptarse secuencialmente a las
innovaciones que plantean los nuevos escenarios con sus cambios en las esferas de
comunicacin y la economa.
La teora de la globalizacin, la de los sistemas mundiales y hasta cierto punto la teora
de la dependencia toman en cuenta los cambios que ms acentuadamente han ocurrido
en la esfera econmica. Por ejemplo: (a) en marzo de 1973, los gobiernos de las
naciones ms desarrolladas principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en
sus mercados monetarios, lo que limit la permanencia de polticas de tasas fijas para
el valor de las monedas; esta condicin impact con drasticidad en
el movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocacin de recursos
en bonos y en bolsas de valores; (b) especialmente desde 1976 las transacciones
comerciales han reforzado su carcter especulativo en los valores a futuro, lo que se ha
visto ms favorecido con la implementacin de innovaciones tecnolgicas en el campo
de la informtica, computadores y comunicaciones en general; (c) la revolucin de
las computadoras personales de los ochentas contribuy a un ms fluido movimiento de
capitales, situacin que tambin cont con el apoyo del fax en esa dcada; (d) durante
los noventas la principal caracterstica ha sido la promocin y acceso a
los servicios de internet lo que ha dado un carcter de mayor rapidez y flexibilidad a las
intercomunicaciones. Es internet quien ha creado mayormente en los ltimos aos el
escenario para una "economa virtual", afectando significativamente con ello a
las operaciones de mercados especficos.
En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio dentro de la
corriente terica de la globalizacin se refieren a:
(a) nuevos conceptos, definiciones y evidencias empricas relacionadas con las variables
culturales y como las mismas afectan los cambios nacionales y regionales
(b) procesos especficos en los cuales se concretan los mecanismos de una "sociologa
comprehensiva" dentro de las condiciones de la "aldea global"
(c) integracin a diferentes niveles de poder tanto dentro como entre naciones y en
trminos comparativos con las diferentes modalidades de integracin/marginacin que
ocurren a nivel mundial
(d) formas dinmicas mediante las cuales los nuevos patrones de comunicacin estn
afectando a los grupos minoritarios dentro de las sociedades
(e) conceptos relacionados con la autonoma relativa de los estados y la relacin de los
mismos con las sociedades civiles, y dentro de ese contexto, la eficacia de la toma de
decisiones nacionales respecto al campo macroeconmico
(f) formas en que el regionalismo y el multilateralismo estn afectando los procesos de
integracin econmica y social.-
Competitividad
184.6.
La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los

consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijado
una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas ms
competitivas podrn asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos
competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.
Frecuentemente se usa la expresin prdida de competitividad para describir una
situacin de aumento de los costos de produccin, ya que eso afectar negativamente al
precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.
La competitividad puede definirse de manera clara, cuando se aplica a una empresa o
grupo de empresas concreta que vende sus productos en un mercado bien definido. En
ese caso una prdida de competitividad amenaza a largo plazo la supervivencia de una
empresa o grupo de empresas.
Aplicado a un pas el concepto de "competitividad" es ms dudoso, ya que un pas no es
una empresa y el principio de la ventaja comparativa establece que dados dos pases
con fronteras de posibilidades de produccin adecuadas encontrarn especializaciones
mutualmente beneficiosas que garanticen la continuidad del comercio, sin que la
viabilidad econmica de uno de los dos pases est comprometida.
49
Factores que influyen en la competitividad
La competitividad depende de la relacin calidad-coste del producto, del nivel

de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el pas productor. Estos dos
factores en principio estarn relacionados con la productividad, la innovacin y
la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un
efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la
calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
1
Salario
El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en

particular la manufactura basada en tecnologas convencionales y el sector servicios. As
por ejemplo, en muchas tecnologas relativamente poco nuevas, China, Taiwn y parte
del sureste asitico ha basado su competitividad en salarios relativamente ms bajos que
los pases occidentales o Japn. Durante la crisis econmica de 2008-2014 trataron de

imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que disminuyeran la capacidad de
negociacin de los trabajadores, con el fin de bajar los salarios y ganar as una
competitividad en esos pases que les permitiera aumentar sus exportaciones y aliviar la
deuda privada y pblica de dichos pases.
2
Calidad del servicio
Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o

bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por
otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin
para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores
defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta su
fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).
La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes,
usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable,
puntual, etc, logrando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin
o institucin proveedora del servicio.
3
Productividad
La productividad es la razn entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta

calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de
la tecnologa(capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores
(capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en
promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que
mecaniza o automatizan parte de los procesos.
En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin personal directa, la
productividad frecuentemente es mucho ms difcil de mejorar mediante capital fsico o
humano. En cambio, histricamente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido
grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de equipo y
nuevas tecnologas.
Las comparaciones empricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la
calidad del capital humano o la intensividad del capital fsico (grado de mecanizacin),
slo son capaces de explicar una fraccin modesta de la competitividad general o la
renta de los pases ricos. Esa constatacin implica que las teoras para explicar la
productividad y el crecimiento slo explican muy parcialmente la productividad
observada.
Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de
costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite
precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos
menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)
50
Bases conceptuales de la competitividad econmica
Michael Porter encuentra que existe una amplia variedad de significados que se asignan
a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como competitivas, dependiendo de
algunos factores macroeconmicos, lo que considera como competitividad efmera y no

sustentable, por ejemplo:
El grado de sobrevaloracin o subvaloracin del tipo de cambio,
La cuanta de sus tasas de inters,
Existencia abundante de recursos naturales,
Mano de obra barata,
Poltica gubernamental en general y/o en ciertas actividades especficas,
Cercana con los mercados,
Leyes proteccionistas,
Que los socios comerciales estn en crecimiento.
Ninguna nacin es competitiva de manera generalizada, es decir, nunca es competitiva
en todo. Las naciones, segn Porter, registran condiciones competitivas, slo en algunos
sectores, en los cuales tienen xito exportador y muestran condiciones dinmicas de
productividad y eficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia el anlisis de por qu
algunos sectores de los pases compiten internacionalmente, es decir, porqu poseen lo
que ahora se conoce como ventaja competitiva.
1
Visin clsica
Adam Smith acu el concepto de ventaja absoluta, queriendo indicar con ello que una
nacin exporta los productos en los cuales es el productor de menor precio en el mundo.
David Ricardo, por su parte, sostena el principio de la ventaja comparativa, queriendo
sealar que el pas exportar los productos en los cuales registra los mayores niveles de
productividad relativa, e importar los productos en los que alcanza menores niveles
comparativos de productividad.
2
Visin actual
Los enfoques tericos no explican de manera adecuada las estructuras mundiales del
comercio, y especialmente fallan en la explicacin de las corrientes comerciales en
sectores que utilizan tecnologa avanzada y empleos altamente calificados en ramas de
alta productividad.
El anlisis de la competitividad debe tener presente los diversos niveles de agregacin
sectorial en que puede ser aplicado, toda vez que los factores que la determinan difieren,
dependiendo del grado de agregacin en el anlisis, lo que debe ser explcitamente
considerado al establecer una metodologa apropiada para la evaluacin de la
competitividad de las ramas industriales y de sus empresas.
51
Competitividad y crecimiento econmico
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo

de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico. La competitividad de las
empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir
bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), de tal
manera que puedan competir y lograr mayor cuotas de mercado, tanto dentro como
fuera del pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que
permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Se acepta que la existencia, en cada pas, de un ambiente institucional y
macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnologa
favorece ampliamente la competitividad. As mismo se considera que un ambiente
nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y
reproducir tecnologa, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar
productos con mayor agregado tecnolgico es igualmente favorable. Si bien las teoras
convencionales no son capaces de explicar directamente ms que una fraccin de la
productividad, siendo en muchos casos el efecto de la tecnologa y otros factores
difciles de precisar responsables de gran parte del aumento de productividad.
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la
competitividad de los pases, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma
anual, a travs de su publicacin The Global Competitiveness Report (GCR),
indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafn por pases. En
su versin 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el ndice de
Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconmico, la
calidad de las instituciones pblicas y la situacin tecnolgica.
52
Las TIC y la competitividad
El nivel de competitividad de las empresas puede provenir de diferentes actividades que

realiza una empresa como lo son los beneficios generados por un producto o un
servicio, la optimizacin en los procesos de produccin, una eficiente estructura de la
organizacin, una efectiva comunicacin interna y hacia los clientes actuales y
potenciales. En todos estos aspectos mencionados anteriormente, las empresas que han
logrado diferenciarse y presentar altos niveles de competitividad, en la mayora de los
casos, han mostrado un alto porcentaje de utilizacin de las tecnologas de la
informacin.
La utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y el comercio
electrnico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que
redundaran en una serie de beneficios econmicos, los cuales van desde el
mejoramiento y la facilitacin de la comunicacin entre las empresas, hasta el manejo
ms eficiente de los recursos de la firma. El Sistema Integral de Operacin
Empresarial es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologas deberan ser utilizadas
por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuacin podemos ver
apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:
Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas
para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de
gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links electrnicos con proveedores,
sistemas de control y procesos ms relacionados con la produccin, entre otros.
Los procesos internos: En lo referente a administracin de personal, entrenamiento,
reclutamiento interno, compartir y diseminar informacin de la compaa va
electrnica, entre otros.
Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catlogos de productos,

compras y pagos electrnicos, utilizacin de marketplaces electrnicos, administracin
de inventarios, etc.
Segn el ndice Mundial de Innovacin que elabora la Cornell University, el INSEAD y
la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual para 2013, hay una relacin directa
entre innovacin digital, competitividad y crecimiento econmico.
185. Rgimen Laboral y Rgimen Tributario

185.1.
Rgimen Laboral
El Rgimen laboral aplicable a las Micro y pequeas empresas se encuentra regulado

por Decreto Legislativo N 1086 y los Decretos Supremos N 007-2008-TR y 0082008-TR, Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,
Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al empleo
Decente Ley MYPE y sus respectivo reglamento, los cuales se encuentran vigentes al
da de hoy.
Requisitos:
Los requisitos que deben cumplir las empresas que desean acogerse al Rgimen Mypes
son los siguientes:
53
Tipo de empresa que puede acogerse a este rgimen.
En principio, todo tipo de empresa que cumple los requisitos legales puede acogerse al
REMYPE.
Sin embargo existen algunas restricciones, como las siguientes:
1. Constituyan grupo econmico o vinculacin econmica conforme a lo previsto a
las normas correspondientes.
2. Tengan vinculacin econmica con otras empresas o grupos econmicos
nacionales o extranjeros que no cumplan con dichas caractersticas.
3. Falseen informacin.
4. Dividan sus unidades empresariales.
Para efectos del numeral 1), se considera como grupo econmico al conjunto de
empresas, cualquiera sea su actividad u objeto social, que estn sujetas al control de una
misma persona natural o jurdica o de un mismo conjunto de personas naturales o
jurdicas.
Configurado el grupo econmico, ste se mantendr mientras contine el control a que

se refiere el prrafo anterior.
Se considera que dos (2) o ms empresas tienen vinculacin econmica cuando:
1. Una persona natural o jurdica posea ms de treinta por ciento (30%) del capital
de otra persona jurdica, directamente o por intermedio de un tercero.
2. Ms del treinta por ciento (30%) del capital de dos (2) o ms personas jurdicas
pertenezca a una misma persona natural o jurdica, directamente o por
intermedio de un tercero.
3. En cualquiera de los casos anteriores, cuando la indicada proporcin del capital
pertenezca a cnyuges o convivientes entre s o a personas naturales vinculadas
hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad.
4. El capital de dos (2) o ms personas jurdicas pertenezca en ms del treinta por
ciento (30%) a socios comunes a stas.
5. Cuando las personas naturales titulares de negocios unipersonales son cnyuges,
convivientes o parientes hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad y
cuenten con ms del veinticinco por ciento (25%) de trabajadores en comn.
6. Las personas jurdicas o entidades cuenten con uno o ms directores, gerentes,
administradores u otros directivos comunes, que tengan poder de decisin en los
acuerdos financieros, operativos o comerciales que se adopten.
7. Una empresa no domiciliada tenga uno o ms establecimientos permanentes en
el pas, en cuyo caso existir vinculacin entre la empresa no domiciliada y cada
uno de sus establecimientos permanentes y entre todos ellos entre s.
8. Una empresa venda a una misma empresa o a empresas vinculadas entre s, el
ochenta por ciento (80%) o ms de sus ventas.
9. Una misma garanta respalde las obligaciones de dos empresas, o cuando ms
del cincuenta por ciento (50%) de las de una de ellas son garantizadas por la
otra, y esta otra no es empresa del sistema financiero.
10. Ms del cincuenta por ciento (50%) de las obligaciones de una persona jurdica
sean acreencias de la otra, y esta otra no sea empresa del sistema financiero.
11. La vinculacin quedar configurada cuando se produzca la causal y regir
mientras sta subsista.
54
Informacin que se debe presentar para inscribirse en el remype
Las MYPE se presentan en el REMYPE presentando:

1. Solicitud de registro, segn formato del REMYPE; y,
2. Nmero del RUC
En el caso de las juntas o asociaciones o agrupaciones de propietarios o inquilinos en

rgimen de propiedad horizontal o condominio habitacional, para acogerse al rgimen
laboral de la microempresas deben solicitar su inscripcin en el REMYPE presentando
para ello:
1. Solicitud suscrita por el presidente de la junta, asociacin o agrupacin de
propietarios o inquilinos, segn corresponda, adjuntando copia del libro de actas
donde conste su eleccin.
2. Relacin de los trabajadores que les prestan servicios en comn de vigilancia,
limpieza, reparacin, mantenimiento y similares, con copia de su DNI vigente y
actualizado.
3. Planilla
55
De la permanencia del acogimiento al remype
La inscripcin en el REMYPE es permanente; no obstante, si se presentare el supuesto

en que la empresa cuyo nivel de ventas o el nmero de trabajadores promedio de dos (2)
aos consecutivos (el cual es contado a partir de la fecha de acogimiento al REMYPE)
supere el nivel de ventas o el nmero de trabajadores lmites establecidos para clasificar
a una empresa como Micro o Pequea Empresa podr conservar por un (1) ao
calendario el Rgimen Laboral Especial correspondiente. Luego de este perodo, la
empresa pasar definitivamente al Rgimen Laboral que le corresponda. Durante este
ao calendario adicional, los trabajadores de la microempresa sern obligatoriamente
asegurados como afiliados regulares del Rgimen Contributivo de ESSALUD; y,
opcionalmente, podrn afiliarse al Sistema Nacional de Pensiones o al Sistema Privado
de Administracin de Fondo de Pensiones. En el transcurso del ao referido para la
conservacin del Rgimen Laboral Especial, la MYPE proceder a realizar las
modificaciones en los contratos respectivos con el fin de reconocer a sus trabajadores
los derechos y beneficios laborales del rgimen laboral que les corresponda. Concluido
este ao, la empresa pasar definitivamente al rgimen laboral que le corresponda.
56
trabajador que cesa en su puesto actual y vuelve a ser contratado bajo

el rgimen laboral especial
Esto es posible pero siempre y cuando haya transcurrido un (1) ao desde la fecha del
cese. ste cese comprende todas las modalidades, individuales o colectivas, de extincin
del contrato de trabajo previsto en el TUO de la Ley de Productividad y Competitividad
laboral, aprobado por el D.S. N 003-97-TR, con prescindencia de la duracin de la
jornada de trabajo o el plazo del contrato.
57
Indemnizacin a trabajador que fue despedido, exclusivamente, para

ser reemplazado por otro dentro del rgimen laboral especial.
En caso de que un trabajador que goza de los derechos del rgimen general sea
despedido con la finalidad exclusiva de ser reemplazado por otro dentro del rgimen
especial, tendr derecho al pago de una indemnizacin especial equivalente a dos (2)
remuneraciones mensuales por cada ao laborado, siendo las fracciones de ao
abonadas por dozavos y treintavos, segn corresponda. El plazo para accionar por la
causal sealada caduca a los treinta (30) das de producido el despido,
correspondindole al trabajador la carga de la prueba respecto a tal finalidad del

despido. La causal especial e indemnizacin mencionadas dejan a salvo las dems
causales previstas en el rgimen laboral general as como su indemnizacin
correspondiente. Este pago no autoriza a la micro o pequea empresa a recontratar al
trabajador despedido y aplicarle el respectivo rgimen laboral especial, salvo que haya
transcurrido un (1) ao desde el despido.
58
Afiliacin al seguro social de salud de los trabajadores de la micro y

pequea empresa
Los trabajadores de la microempresa sern afiliados al Componente Semi-subsidiado

del Seguro Integral de Salud aplicndose los mismos beneficios para los conductores de
dicha microempresa. No obstante, el microempresario puede optar por afiliarse y afiliar
a sus trabajadores como afiliados regulares del Rgimen Contributivo de ESSALUD, no
subsidiado por el Estado, sin que ello afecte su permanencia en el rgimen laboral
especial. En este caso, el microempresario asume el ntegro de la contribucin
respectiva. En caso de los trabajadores de la Pequea Empresa, stos sern asegurados
regulares de ESSALUD y el empleador aportar la tasa correspondiente de acuerdo a lo
dispuesto al artculo 6 de la Ley N 26790, Ley de Modernizacin de la Seguridad
Social en Salud, y sus respectivas modificatorias.
MICRO EMPRESA
PEQUEA EMPRESA
Remuneracin Mnima Vital (RMV)
Remuneracin Mnima Vital (RMV)
Jornada de trabajo de 8 horas
Jornada de trabajo de 8 horas
Descanso semanal y en das feriados
Descanso semanal y en das feriados
Remuneracin por trabajo en

sobretiempo
Remuneracin por trabajo en sobretiempo
Descanso vacacional de 15
dascalendarios
Descanso vacacional de 15 das calendarios
Cobertura de seguridad social en salud a

travs del SIS (SEGURO INTEGRAL DE
SALUD)
Cobertura de seguridad social en salud a travs

del ESSALUD
Cobertura Previsional
Cobertura Previsional
Indemnizacin por despido de 10 das

de remuneracin por ao de
servicios (con un tope de 90 das de
remuneracin)
Indemnizacin por despido de 20 das de

remuneracin por ao de servicios (con un
tope de 120 das de remuneracin)
Cobertura de Seguro de Vida y Seguro

Complementario de trabajo de Riesgo (SCTR)
Derecho a percibir 2 gratificaciones al ao

(Fiestas Patrias y Navidad)
Derecho a participar en las utilidades de la

empresa
Derecho a la Compensacin por Tiempo de

Servicios (CTS) equivalente a 15 das de
remuneracin por ao de servicio con tope de 90
das de remuneracin.
Derechos colectivos segn las normas del

Rgimen General de la actividad privada.
185.2.
Rgimen Tributario
La SUNAT tiene establecido tres regmenes donde todo profesional independiente o

negocio deben estar contemplados.
59
Nuevo Rgimen nico Simplificado - RUS
Es el primer rgimen donde se encuentran las personas o negocios de menor

movimiento econmico establecido dentro de los rangos establecidos por la Sunat.
Quines pueden acogerse a este rgimen?
Pueden acogerse a este Rgimen: Personas Naturales y Sucesiones Indivisas que
contemplen lo siguiente:
Los Ingresos Brutos y el monto de las compras no sean mayor a S/ 360,000
El valor de los activos fijos no sean mayor a S/ 70,000
Deben realizar actividades en un solo establecimiento o sede productiva.
Impedidos a acogerse a Nuevo RUS
Presten el servicio de transporte de carga de mercancas utilizando sus vehculos
que tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM.
Presten el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
Efecten y/o tramiten algn rgimen, operacin o destino aduanero; excepto que
se trate de contribuyentes:
Cuyo domicilio fiscal se encuentre en zona de frontera, que realicen
importaciones definitivas que no excedan de US $ 500 por mes, de acuerdo a lo
sealado en el Reglamento.
Que efecten exportaciones de mercancas a travs de los destinos aduaneros
especiales o de excepcin previstos en los incisos b) y c) del artculo 83 de la
Ley General de Aduanas, con sujecin a la normatividad especfica que las
regule.
Que realicen exportaciones definitivas de mercancas, a travs del despacho
simplificado de exportacin, al amparo de lo dispuesto en la normatividad
aduanera.
Realicen venta de inmuebles.
Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros
productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la
Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los
Hidrocarburos.
Entreguen bienes en consignacin.
Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
Realicen alguna de las operaciones gravadas con el Impuesto Selectivo al

Consumo.
Realicen operaciones afectas al Impuesto a la venta del Arroz Pilado.
Organicen cualquier tipo de espectculo pblico.
Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de
productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades
en la Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
Sean titulares de negocios de casinos, mquinas tragamonedas y/u otros de
naturaleza similar.
Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
Tipo de Comprobantes a emitir:
Boletas de Venta.
Tickets
Mquina registradora sin derecho al crdito fiscal.
Tributos a Pagar:
Categora
Ingresos Hasta S/.
Compras Hasta S/.
Cuota por Pagar
5,000
5,000
20
8,000
8,000
50
13,000
13,000
200
20,000
20,000
400
30,000
30,000
600
Quines se encuentran en la categora especial del nuevo RUS?

La Categora Especial del NUEVO RUS est dirigida a aquellos contribuyentes cuyos
ingresos brutos y sus compras anuales no supere cada uno de S/ 60,000 y siempre que se
trate de:
Personas que se dediquen nicamente a la venta de frutas, hortalizas, legumbres,

tubrculos, races, semillas y dems bienes especificados en el Apndice I de la
Ley del IGV e ISC, realizada en los mercados de abastos.
Personas dedicados exclusivamente al cultivo de productos agrcolas y que
vendan sus productos en su estado natural.
La cuota mensual aplicable a los contribuyentes ubicados en la "Categora
Especial" es de S/. 0.00, es decir, que no paga.
Cundo se debe cambiar de Rgimen (salir del Nuevo RUS)?

El cambio del rgimen puede ser voluntario u obligatorio:
Voluntario: Se puede dar en cualquier mes del ao. El contribuyente se podr incorporar
al RER o al RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA.
Obligatorio: Se produce si durante el ao, el contribuyente incumple con algunos de los
requisitos establecidos para el NUEVO RUS.
En este caso el contribuyente ingresar al RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A
LA RENTA.
60
Rgimen Especial del Impuesto a la Renta - RER
El RER es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesiones

indivisas y sociedades conyugales domiciliadas en el pas que obtengan rentas de tercera
categora provenientes de:
a. Actividades de comercio y/o industria, como la venta de bienes que se
adquieren, produzcan o manufacturen , as como la de aquellos recursos
naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo.
b. Actividades de servicio, es decir, cualquier actividad no sealada anteriormente
o que slo se lleve a cabo con mano de obra.
Su tasa es de 1.5% de los ingresos netos mensuales.
Quines pueden acogerse al RER?

Personas Naturales.
Sociedades Conyugales.
Sucesiones Indivisas.
Personas Jurdicas.
Requisitos para acogerse al RER
El monto de sus ingresos netos no debe superar los S/. 525,000 en el transcurso
de cada ao.
El valor de los activos fijos afectados a la actividad con excepcin de los predios
y vehculos, no debe superar los S/. 126,000
Se deben desarrollar las actividades generadoras de rentas de tercera categora
con personal afectado a la actividad que no supere las 10 personas por turno de
trabajo.
El monto acumulado de sus adquisiciones afectadas a la actividad, no debe
superar los S/. 525,000 en el transcurso de cada ao.
No realizar ninguna de las actividades que estn prohibidas en el RER.
Impedidos a acogerse a RER
No pueden acogerse aquellos que:
Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construccin
segn las normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se
encuentren gravadas con referido impuesto.
Presten servicios de transporte de carga de mercancas, cuya capacidad de
carga sea mayor o igual a 2TM. (Dos toneladas mtricas).
Servicios de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
Organicen cualquier tipo de espectculo pblico.
Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores: agentes corredores
de productor, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan
actividades en la Bolsa de Productos; agente de aduanas y los intermediarios
de seguros.
Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza
similar.
Sean titulares de agencia de viajes, propaganda y/o publicidad.
Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros
productos derivados de los hidrocarburos.
Realicen venta de inmuebles.

Presten servicios de depsito aduaneros y terminales de almacenamiento,
gestin.
Actividades de mdicos y odontlogo.
Actividades veterinarias.
Actividades jurdicas.
Actividades de contabilidad, teneduras de libros y auditorias, asesoramiento
en materia de impuestos.
Actividades de Arquitectura
Asesoramiento Tcnico.
Ingeniera
relacionadas
con el
Actividades Informticas y Conexas.

Actividades de Asesoramiento Empresarial y en materia de gestin.
Tributos Afectos al RER
I.G.V.: 18 % del valor de venta, con deduccin del crdito fiscal.
Impuesto a la Renta: 1.5% de sus ingresos netos mensuales. El pago de esta
cuota mensual es de carcter cancelatorio.
Cmo acogerse al RER?
Para incorporarse al este Rgimen, hay que tener presente lo siguiente:
a. Tratndose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del
ejercicio:
El Acogimiento se realiza nicamente con ocasin de la declaracin y pago de
la cuota que corresponde al perodo de inicio de actividades declarado en el
Registro nico de Contribuyentes, y siempre que se efecte dentro de la fecha
de su vencimiento.
b. Tratndose de contribuyentes que provengan del Rgimen General o del Nuevo
Rgimen nico Simplificado:
El acogimiento se realizar nicamente con ocasin de la declaracin y pago de
la cuota que corresponde al perodo en que se efecta el cambio de rgimen, y
siempre que se efecte dentro de la fecha de su vencimiento.
Libros y Registros Contables
Registro de Compras.
Registro de Ventas.
Tipo de Comprobantes que pueden emitir
Facturas
Boletas de venta
Tickets emitidos por mquinas registradoras que dan derecho al crdito fiscal.
Factura Electrnica a travs de SUNAT Virtual.
Declaracin y pago de impuestos en el RER
Presentando la declaracin mediante:
El formulario virtual No. 621 Simplificado IGV - Renta Mensual PDT 621.
Mediante el PDT 621 a travs de Internet o en las agencias bancarias
autorizadas, utilizando para dicho efecto la CLAVE SOL (clave de acceso a
Sunat Operaciones en Lnea) y considerando su vencimiento segn el
Cronograma de Obligaciones Tributarias aprobado por la Sunat.
61
Rgimen General del Impuesto a la Renta
Dentro de las caractersticas principales de este rgimen tenemos:

Es rgimen con un impuesto que grava las utilidades: diferencia entre ingresos y
gastos aceptados.
Es fuente generadora de renta: Capital y Trabajo.
Se tiene que sustentar sus gastos.
Se debe realizar pagos a cuenta mensuales por el Impuesto a la Renta.
Se presenta Declaracin Anual.
Quines pueden acogerse?
Personas Naturales.
Sucesiones Indivisas.
Asociaciones de Hecho de Profesionales.
Personas Jurdicas.
Sociedades irregulares.
Contratos asociativos que lleven contabilidad independiente.
Actividades comprendidas
Cualquier tipo de actividad econmica y/o explotacin comercial.
Prestacin de servicios.
Contratos de construccin.
Notarios.
Agentes mediadores de comercio, rematadores y martilleros.
Comprobantes de Pago y otros Documentos que pueden emitir

Facturas
Boletas de venta
Tickets
Liquidacin de compra
Notas de crdito
Notas de dbito
Guas de remisin remitente
Guas de remisin transportista
Tributos Afectos
I.G.V.: 18 % del valor de venta, con deduccin del crdito fiscal.
Impuesto a la Renta: 30% sobre la renta neta.
Libros y Registros Contables
Hasta 150 UIT de ingresos brutos anuales:
Registro de Compras
Registro de Ventas
Libro Diario de Formato Simplificado
Ingresos brutos anuales mayores a 150 UIT:
Contabilidad Completa
186. Marketing
La mercadotecnia es la realizacin de actividades empresariales que dirigen el flujo de
bienes y servicios del productor al consumidor. La AMA ha establecido una poltica de
revisin peridica de este concepto y en sus ltimas definiciones observamos como el
trmino intercambio (que apareca en la de 1985) desaparece en la de 2004 y vuelve a
surgir en la de 2007. As mismo, cobra protagonismo en las dos ltimas definiciones
la creacin de valor en la oferta, junto con su comunicacin y distribucin, y se deja de
lado al clsico paradigma de las "cuatro P". Es importante resaltar que en la ltima
definicin de 2007 la mercadotecnia se presenta como una actividad ms amplia. Ya no
es una funcin, se trata de un proceso educativo.
1985: La mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin, precio,

promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
2004: La mercadotecnia es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para
crear, comunicar y distribuir valor a los consumidores y para gestionar las relaciones
con los clientes de forma que beneficie a la organizacin y a sus grupos de inters.
2007: La mercadotecnia es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear,
comunicar, distribuir e intercambiar ofertas que tengan valor para los consumidores,
clientes, socios y la sociedad en general.
Es importante sealar que en esta evolucin de la definicin tiene importancia el
trmino "intercambio" que a pesar de que en un momento no se lo consider relevante,
se lo retoma en el ao 2007. El concepto que fortalece este particular es el
de Santesmases (1996) que dice "La mercadotecnia es un modo de concebir y ejecutar
la relacin de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que
intervienen la sociedad, mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin,
por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que a otra parte necesita".
Por tanto este proceso de doble sentido es la esencia de la satisfaccin conjunta, el cual
es un aspecto fundamental inclusive en la concepcin de la mercadotecnia como un
proceso educativo, en que deja de ser una simple funcin sino un componente de
enseanza - aprendizaje para la sociedad en su conjunto, principalmente en las
empresas, como por ejemplo los negocios tursticos y todo el sistema que lo involucra.
En definitiva, resulta esencial en la mercadotecnia concebir esta relacin de intercambio
de experiencias que aporten valor para todas las partes.
Actualmente el proceso de pensamiento de Mercadotecnia se desarrolla de la mano
del modelo de negocio. De esta manera se puede visualizar el entorno empresarial con
mayor precisin y establecer estrategias de mercadotecnia, integrales y efectivas.
Existen varias herramientas que facilitan este proceso de pensamiento, las cuales
involucran factores o elementos como: Marca, distribucin, propuesta de valor y
segmentos de mercado. Entre estas herramientas se encuentran: Modelo Business Life
por Santiago Restrepo o el Business Model Canvas (o Lienzo de Modelos de Negocio)
por Alexander Osterwalder.
Evolucin de la mercadotecnia
MERCADOTECNIA MASIVA: 1940-1950. Se enfoca en toda la poblacin sin
distincin alguna ( desarrollo de los medios de comunicacin)
MERCADOTECNIA DE SEGMENTOS: 1960. Presentan cambios debido a la
liberacin femenina, movimiento de jvenes, etc. y se va enfocando ms en
grupos
MERCADOTECNIA DE NICHOS: 1980. Se presenta la crisis financiera. Los
segmentos siguen subdividindose nicho de mercado.
MERCADOTECNIA PERSONALIZADA: 1990. Avances tecnolgicos en base
de datos, observacin en la conducta del consumidor.
186.1.
Objetivo
El objetivo principal de la mercadotecnia es llevar al cliente hasta el lmite de la

decisin de compra. Adems la mercadotecnia tiene tambin como objetivo favorecer
elintercambio de valor entre dos partes (comprador y vendedor), de manera que ambas
resulten beneficiadas. Segn Philip Kotler, se entiende por intercambio el acto de
obtener un producto deseado de otra persona. Para que se produzca, es necesario que
se den cinco condiciones:
1. Debe haber al menos dos partes.
2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
5. Cada parte debe creer que es apropiado.
Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda
satisfecha, evitar que se repita de nuevo dicho intercambio.
Es el "conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y servicios
para obtener la mxima eficacia en su comercializacin", cabe destacar que la
mercadotecnia en nuestros das se ocupa ms que cubrir necesidades del ser humano,
ofrecerle bienes y servicios que le hagan sentir bien, por ejemplo una necesidad bsica
sera dormir, para lo que encontramos que la mercadotecnia nos ofrece y vende las ideas
de una extensa gama de colchones, bases para el colchn, ropa de cama con diferentes
caractersticas que, nos hacen sentir el deseo de contar con ellos para sentirnos bien.
Como disciplina de influencias cientficas, la mercadotecnia es un conjunto de
principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales se busca conquistar un
mercado, colaborar en la obtencin de los objetivos de la organizacin, y satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores o clientes.
El mercadeo es la orientacin con la que se administra el mercadeo o la
comercializacin dentro de una organizacin. As mismo, busca fidelizar clientes,
mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un producto,
o una marca, etc. buscando ser la opcin principal y poder llegar al usuario final; el
mercadeo parte pues de las necesidades del cliente o consumidor, para disear,
organizar, ejecutar, y controlar, la funcin comercializadora o mercadeo de la
organizacin.
El vocablo mercadotecnia se refiere tambin a una funcin o rea funcional de la
organizacin: el rea de la mercadotecnia, rea comercial, el departamento de
mercadotecnia, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar mercadotecnia
todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida en el mercado
(consumidores finales), con una visin de rentabilidad a corto y a largo plazo.
Una organizacin que quiere lograr que los consumidores tengan una visin y opinin
positivas de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto, su precio, su
relacin con los clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia
publicidad en diversos medios y soportes, la presencia en los medios de comunicacin

(relaciones pblicas), etc. Todo eso es parte de la mercadotecnia.
La vida actual sera muy difcil comprender la si no existiera la mercadotecnia. Cuantas
veces encontramos la respuesta a nuestros problemas con algn producto que nos
anuncian; aunque es cierto que muchas veces las empresas nos venden basura, tambin
es cierto que con los estudios de mercado, pueden generar grandes beneficios
facilitando las actividades diarias. El objetivo de la mercadotecnia es identificar las
necesidades del consumidor y conceptuarlas, para elaborar un producto y/o servicio que
satisfaga las mismas promoviendo el intercambio de los mismos con los clientes, a
cambio de una utilidad o beneficio.
La empresa necesita interiorizarse de las caractersticas de sus clientes y de las
debilidades y fortalezas de sus competidores; para luego, establecer un plan de accin
que le permita posicionarse, defenderse y atacar; esto genera un gran beneficio para los
consumidores, ya que encuentran una mayor oferta, calidad y un mejor precio por un
producto el cual puede terminar por cumplir plenamente las necesidades de las personas
186.2.
Marketing MIX`S
La mezcla de la mercadotecnia (en ingls marketing mix) son las herramientas que
utiliza la empresa para implantar las estrategias de mercadeo y alcanzar los objetivos
establecidos. Estas herramientas son conocidas tambin como las P del mercadeo.
Muchos autores no llegan a un acuerdo respecto al nmero de elementos que componen
la mezcla. As por ejemploPhilip Kotler y Gary Armstrong exponen que se trata de
cuatro variables mercadolgicas (cf.5 6 ); sin embargo, autores ms recientes7 8 han
adoptado diferentes estructuras tericas que cambia las cuatro "P" tradicionales (Precio,
Distribucin ["Place" en ingls], Promocin, y Producto), tomando en cuenta ms
aspectos como laspersonas y los procesos, los cuales poseen aspectos ntegramente
administrativos, pero forman parte en las decisiones mercadolgicas.
62
Producto
Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organizacin o institucin que se ofrezca
en un mercado para su adquisicin, o uso que satisfaga una necesidad. La poltica de
producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales:
1. La cartera de productos
2. La diferenciacin de productos
3. La marca
4. La presentacin
63
Precio
Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfaccin

derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.
Es el elemento de la mezcla que se fija ms a corto plazo y con el que la empresa puede
adaptarse rpidamente segn la competencia, coste...
Se distingue del resto de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia porque es el

nico que genera ingresos, mientras que los dems elementos generan costes.
Para determinar el precio, la empresa deber tener en cuenta lo siguiente:
Los costes de produccin, distribucin
El margen que desea obtener.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
Las estrategias de mercadotecnia adoptadas.
Los objetivos establecidos.
64
Distribucin/Plaza ("Place"):
Elemento de la mezcla que utilizamos para conseguir que un producto llegue

satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la poltica de distribucin:
1. Canales de distribucin. Los agentes implicados en el proceso de mover los
productos desde el proveedor hasta el consumidor.
2. Planificacin de la distribucin. La toma de decisiones para implantar una
sistemtica de cmo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes
que intervienen (mayoristas, minoristas).
3. Distribucin fsica. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes,
localizacin de plantas y agentes utilizados.
4. Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.
Consiste en la disposicin y la presentacin del producto al establecimiento, as
como de la publicidad y la promocin en el punto de venta.
65
Promocin:
La comunicacin persigue difundir un mensaje y que ste tenga una respuesta del
pblico objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la comunicacin son:
Comunicar las caractersticas del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
La comunicacin no es slo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el
mix de comunicacin son los siguientes:
La publicidad.
Las relaciones pblicas.
La venta personal
La promocin de ventas.
La mercadotecnia directa.
Personas: Una empresa cuenta con personal que atiende a sus clientes. La satisfaccin
de estos se ve afectada por el buen o mal servicio que reciban de la empresa.
Procesos: Los procesos tienen que ser estructurados correctamente, ya sea que hablemos
de un servicio o de la creacin de un producto, esto nos llevara a la logstica de la
empresa para reducir costos y aumentar ganancias.
Presentacin/Evidencia Fsica: El entorno.
187. Costos de las Mypes

No le robes a tu empresa
187.1.
66
Separa los gastos personales, familiares y empresariales
Ten claro que los ingresos de tu empresa sern para pagar las cuentas, ahorrar y, luego,
invertir en mejoras. No son para gastos personales. Establece claramente cules son los
gastos que pagars con tu sueldo y qu cosas le corresponde pagar a tu empresa. Haz
esa lnea divisoria y cumple mes a mes con esa norma. Para realizar una buena
separacin, identifica cules son los gastos personales, familiares y empresariales. Por
ejemplo:
Establece claramente cules son los gastos que pagars:

Luz
Agua
Telfono
Internet
Movilidad
Emplea tu sentido comn y tus conocimientos sobre las necesidades de tu negocio y

aplica un porcentaje de los gastos a tu vivienda y el resto a tu empresa.
67
Cmo llevar el control de tu empresa?
Para llevar el control de tu empresa, haz un presupuesto que te sirva para programar tus
ingresos y gastos. Esa es una herramienta esencial.
El presupuesto de tu empresa te ayuda a ordenar y clasificar tus ingresos y tus gastos
para un periodo determinado.
1 Primer paso: Identificar los ingresos de la empresa
Todo el dinero que recibirs por la venta de tus productos
Todo lo que obtengas por otros servicios que brindes como empresa.
2 Segundo paso: Identificar los gastos
Inversin inicial: compra de maquinarias, alquiler de local por adelantado,
adecuacin de instalaciones.
Gastos de produccin: suma de materiales, mano de obra y costos indirectos de
fabricacin.
Gastos de administracin: sueldo de vendedores, luz, agua, telfono, tiles de
oficina, mantenimiento de oficinas, alquileres, seguros, licencias municipales.
Gastos de comercializacin: movilidad para vender, publicidad, promocin,
muestras gratis, almuerzos con clientes, regalos a clientes, costos de exportacin.
Cuando registres los gastos de la empresa incluye hasta los gastos ms
ordinarios como pasajes, materiales, productos para la higiene, lavandera o
almuerzos con clientes, si es que se diera el caso.
Cuando registres los gastos de la empresa incluye hasta los gastos ms ordinarios como
pasajes, materiales, productos para la higiene, lavandera o almuerzos con clientes, si es
que se diera el caso.
68
Cmo sabes si tus ingresos te alcanzarn para pagar tus gastos?
Si has presupuestado tus ingresos y gastos, ahora podrs saber en qu momento del ao
tendrs problemas de liquidez o de falta de dinero.
Esta es una labor muy importante porque sin dinero en la caja de tu empresa o sin
posibilidades de conseguir dinero para financiar tus operaciones, lo ms probable es
que quiebres!
Observa el siguiente ejemplo:
Primer paso: Determina lo que vas a cobrar este mes, cunto piensas vender y cmo lo
vas a cobrar
Segundo paso: Identifica todos tus gastos
Tercer paso: Arma el presupuesto total de tu empresa
69
Equilibra tu presupuesto
Hay momentos en los que tus ingresos sern menores a los gastos.
Cmo reducir estas diferencias?
1. Negocia con tus proveedores de materiales para que te den algo de crdito.
2. Paga a tus trabajadores a fin de mes.
3. Busca clientes que te paguen al contado o en 7 das.
4. Para que puedas crecer, tus clientes deben pagarte antes de que t le pagues a tus
proveedores
5. En algunos casos tendrs que acudir al factoring para poder atender tus pagos.
6. Revisa este y otros sistemas de financiamiento
187.2.
70
No te vendes los ojos

Qu es un costo y cmo se calcula?
Ya entiendes la importancia de armar un presupuesto. Ahora es necesario que

identifiques todos los gastos y costos que demanda tu produccin.
Costos de produccin: son los que permiten mantener en funcionamiento la empresa y
obtener los productos a partir de un proceso de transformacin. Son tres elementos
principalmente:
Los materiales o materia prima.
La mano de obra de las personas que intervienen en el proceso de produccin.
Los gastos indirectos de fabricacin.
Gastos de comercializacin: son los gastos que nos permiten impulsar la venta y
facilitan la entrega y cobranza de las mismas. Tambin los gastos por investigacin de
mercado, publicidad, promocin
Costos administrativos: son los gastos en los que incurres para el adecuado control y
direccin de una empresa.
Costos financieros: son los gastos correspondientes a la obtencin de fondos destinados

a cubrir tus obligaciones con los que te financiaron la puesta en marcha o la
continuacin de operaciones de tu empresa.
71
Costos de produccin y de comercializacin
Para determinar el precio de venta es necesario saber exactamente cunto nos cuesta
cada producto y cunto venderlo. Echa pluma para que no pierdas plata.
72
Gastos de administracin y financiamiento
De la eficiencia de tus procesos y de la disminucin de tus costos, depende el precio y la

ganancia de tu empresa. No le eches la culpa al mercado!
LA FRMULA: Intenta sacar ahora mismo el costo de algn producto o servicio de tu

empresa
187.3.
73
Estoy ganando o perdiendo plata?

Qu costos debes cubrir aunque no tengas ingresos?
No todos los meses tendrs los mismos ingresos. Pero aunque no produzcas, ni vendas,
igual tendrs que pagar algunos gastos. Identifiquemos los costos fijos y variables.
Ejemplo: En un restaurante Costos variables: Taxista que lleva el pedido o Costo fijo: Si
tienes personal permanente
Otro claro ejemplo de costo fijo es el gasto de alquiler. Vendas o no vendas, atiendas o
no al pblico y ests de vacaciones o trabajando, siempre tendrs que pagar el alquiler
Los costos variables son los que varan en funcin a la cantidad o volumen de
produccin o ventas.
Y el costo variable unitario resulta de dividir el total de costos variables entre el nmero
de unidades producidas.
Los costos fijos son los que permanecen constantes por un periodo de tiempo,
independientemente de la variacin del volumen de produccin. Por lo tanto, pase lo
que pase, la empresa deber cubrir estos costos.
La suma de los costos variables y los costos fijos da como resultado el total de costos.
Aplica esta frmula a tu produccin y clarifica tus costos.
74
Lo que debes vender al mes para no perder dinero
Un confeccionista de peluches se pregunt: Cunto debo producir para cubrir mis

costos fijos y variables de las unidades producidas y ganar dinero?
Es decir, tendrs que vender 398 peluches al mes para cubrir los costos fijos y los costos
variables de los peluches producidos.
Ese es tu punto de equilibrio. Desde el peluche 399 comenzars a ganar utilidades.
75
Es viable mi negocio, cun riesgoso es?
La diferencia entre el nmero de unidades mnimas para no perder y tu proyeccin de

ventas te dar una idea sobre lo riesgoso que puede ser tu negocio. Veamos qu pasa si
ante la llegada de un nuevo competidor debes bajar tus precios. Mensualmente vendes
700 unidades y tu punto de equilibrio es 398. Entonces, tienes dos posibilidades: 1.
Bajar tu precio a S/. 8 por unidad. 2. Mejorar la tela aumentando el costo variable
unitario de S/. 2 a S/. 2.50.
El punto de equilibrio es una herramienta fundamental para controlar la eficiencia de tu
empresa y su potencial de crecimiento.
COSTOS FIJOS Y VARIABLES Algunos tems pueden tener una proporcin de costos
fijos y variables a la vez.
187.4.
Cmo reducir costos?
Vender te permite ganar ms, pero tambin disminuir tus costos. Identifica qu costos
puedes reducir sin afectar el nivel de satisfaccin de tus clientes.
EFICIENCIA O EFICACIA
Antes de proponer cualquier innovacin consltale al cliente si es que esa propuesta lo
beneficia y analiza si seguir siendo rentable as se eleve el precio de tu producto.
76
Cmo reducir los gastos de comercializacin?
Aunque no lo creas, a veces es ms barato regalar que vender. Utiliza parte de tus
inventarios para fortalecer tu estrategia de promocin.
1. Conoce muy bien a tu pblico objetivo.
2. Orienta tus promociones solo a tus clientes actuales o potenciales.
3. Utiliza Internet para llegar a tus clientes.
4. Mide la efectividad de tus estrategias de marketing.
5. Analiza a cada uno de tus clientes o segmentos.
6. Promueve la publicidad boca a boca.
7.
Contrata especialistas para cada una de tus campaas de marketing.
No trabajes en vano! Proyecta tus ventas de acuerdo a tus costos y asegrate de hacer
sostenible tu operacin y de ganar dinero.
1. Evita la compra de maquinarias y equipos que no agregan valor.
2. Establece alianzas con tus proveedores.
3. Nunca aceptes la primera oferta de financiamiento.
4. Contrata gente proactiva, comprometida y con voluntad de aprender.
5. Establece sueldos fijos en funcin al promedio del mercado y ofrece incentivos
por mejoras en la productividad.
6. Reduce gastos de luz, agua, telfono e internet.
7. El horario de trabajo es para cosas vinculadas a tu empresa.
Aplica estas recomendaciones permanentemente.
187.5.
El capital de trabajo
Conforme te haces ms conocido crecer tu demanda de productos o servicios, a ms

pedidos, ms ventas pero, ojo, que tambin mayor es el riesgo de quiebra.
El capital de trabajo, es el dinero que necesitas para producir y vender, incluso antes de
que tus clientes te paguen. El capital de trabajo sirve, por ejemplo:
Financiar la compra de materia prima.
Pagar los sueldos de tus trabajadores.
Otorgar crdito a algunos de tus clientes o en las primeras Ventas.
Pagar gastos administrativos y financieros como seguros, pago de deuda,
impuestos, etc.
77
Cmo determinas el capital de trabajo?
Controla tu capital de trabajo y asegrate de que el banco est dispuesto a financiarte.

Caso contrario, no podrs vender no podrs crecer!
Para calcular el capital de trabajo de un lote de produccin o un periodo, comienza por
comparar tus gastos con tus ingresos en un periodo de tiempo determinado. Por
ejemplo, si te piden 200 peluches, cuyo costo es de 8 soles cada uno, y t los vendes a
10, necesitars 1,600 para producirlos. Pero si tu cliente te da 50% de adelanto, es decir
1,000 soles, cunto capital de trabajo necesitars? Pues, 600 soles. Utiliza la siguiente
tabla para calcularlo:
En este ejemplo, necesitars 200 soles adicionales en la tercera, cuarta y quinta

semanas. Por eso, tu necesidad mxima ser de 600 soles. Ese es el monto de capital de
trabajo requerido para financiar tus operaciones en seis semanas.
78
Es lo mismo tener liquidez y ser rentable?
Son dos cosas distintas, tu negocio necesita dinero para operar, es decir, liquidez; pero si
no es rentable, si no vende, a la larga se consumir ese dinero.
Liquidez y rentabilidad son dos cosas totalmente distintas. Tu empresa o negocio
pueden ser muy rentables, pero si te quedas sin efectivo y nadie quiere prestarte
habrs quebrado. Por otro lado, las empresas que tienen efectivo pero que no son
rentables, se comen su capital con el tiempo y tambin quiebran.
Mantn el equilibrio, ni te entusiasmes mucho ni te quedes corto
El objetivo clave de la administracin del efectivo es no quedarse sin dinero. Crece al
ritmo que tus ahorros y tu capacidad de endeudamiento lo permitan. Qu hacer si te
quedas sin efectivo?
Da la cara.
Afronta responsabilidades.
Renegocia tus deudas.
Establece un esquema de pago realizable.
188. Financiamiento de las Mypes

En el mundo actual existe consenso sobre la importancia de las Pequeas y Medianas
Empresas (Pymes), tanto en el desarrollo de la economa local, en la generacin de
empleo genuino, como en la flexibilidad y adaptacin a los cambios y vaivenes de los
ciclos econmicos.
En el caso de nuestro pas, las Pymes son las empresas que ms empleo registrado
generan y han sabido subsistir reinventndose en cada momento de crisis econmica.
Uno de los aspectos ms importantes para el crecimiento de una Pyme son las
constantes barreras al acceso crediticio para impulsar su desarrollo.
El objetivo de este artculo es conocer las distintas alternativas de financiamiento que

tienen estas empresas, sus obstculos y sus oportunidades.
Podemos definir dos tipos de financiamientos y una breve resea de cada uno.
1.- Financiamiento tradicional: se caracteriza por ser muy burocrtico, con enormes
barreras de acceso y la mayora de las veces inaccesibles en la prctica. A saber:
a. Crditos especiales para compra de bienes de capital, automotores y
maquinarias. Se trata de un financiamiento para un fin especfico, orientado ms
bien a reactivar ciertas industrias, en lugar de promover la renovacin del
proceso productivo en las Pymes, con tasas de inters subsidiadas que rondan el
10% anual ms gastos prendarios y de seguros. Mediante el comunicado A 5771
del Banco Central (BCRA) se han eliminado de esta lista los tractores y agro
partes, dejando al sector sin esta posibilidad y discontinuando su financiamiento.
b. Crdito bancario tradicional. Mediante la resolucin del BCRA, todos los bancos
deben prestar por lo menos el 6,5% de su cartera a Pymes. El concepto de Pyme
est establecido por la Secretara de Comercio en solo dos criterios: el nivel de
ventas y el sector econmico. No tiene en cuenta la importancia social, la
ubicacin geogrfica, los puestos de trabajo que genera. Se exigen
documentacin que no precisamente pueden producir pequeas empresas como
balances, planes de negocios, entre otros. En consecuencia, estos prstamos
terminen en manos de clientes tradicionales de los bancos e imposibilitan
acceder a nuevos emprendedores. La tasa es del 19% anual a 36 meses de plazo
mximo.
c. Descuentos de cheques. Es la forma de financiar ms prctica, los plazos son
cortos, menores a 6 meses, la tasa es subsidiada al 19%, pero de acceso
restringido a la clientela bancaria y su trayectoria empresarial.
d. Descuentos de valores y prstamos tradicionales. Mucho ms restringido que el
anterior, con tasas del 28 al 35% ms gastos, lo cual lo hace costoso y poco
atractivo. Solo para casos especiales.
e. Otras fuentes de financiamiento a destacar son: Prestamistas y tarjetas de
crdito, solo para el caso de urgencias, a muy corto plazo y tasas del orden del
60%.
2.- Financiamiento No tradicional: est creciendo como modalidad alternativa, algunas
de ellas promovidas por el gobierno nacional, por las provincias y por el sector privado,
sin un objetivo estratgico y muchas veces con programas discontinuados.
a. Descuento de cheques avalados por Sociedades de Garanta Recproca (SGR).
Las Pymes son evaluadas por sociedades de envergadura. El anlisis no es como
el bancario sino que se tienen en cuenta aspectos productivos, societarios y de
maduracin del producto que elaboran. La tasa de inters ronda el 23% y son a
plazos cortos de 30 a 45 das. Se emplean generalmente para salir de los cuellos
de botellas ocasionales. En esta lnea se destacan:
Descuentos de cheques garantizados por SGR con tasas del 28%, cheques
patrocinados sin garanta cuya tasa ronda el 32% y cheques con garanta warrant
u otras garantas reales con tasas del 33% y ms largo plazo.
b. Cauciones tomadas en sociedad de bolsa. La tasa de inters ronda el 24% es a
muy corto plazo de 7 a 70 das y se caracteriza por ahorro de gastos y son
garantizados con compra de ttulos pblicos.
c. Obligaciones negociables con emisin de ttulos privados de deudas. Pueden
acceder a ellas Pymes de cierta envergadura y de tradicin comercial. Existen
lmites en el monto de emisin y son a dos aos o ms de plazo.
d. Fonapyme industria. El organismo otorga crditos de mediano y largo plazo para
proyectos de inversin especficos a una tasa de inters menor a la del mercado.
Se llama a concurso y generalmente se debe explicitar el negocio que se
pretende financiar. Dentro de esta alternativa est el Fondyf destinado a empresa
cuyos proyectos contribuyan al ahorro y recambio energtico.
e. Programa al Crdito y la Competitividad (PACC). Mediante este programa las
Pymes consiguen cursos de capacitacin profesional y asistencia tcnica para
mejorar su funcionamiento, tales gastos, dentro de este plan, son reembolsados
por el programa. Este programa est fuertemente ligado al desarrollo de
economas regionales y al plan estratgico industrial.
f. Programa Mi galpn. El Ministerio de Industria bonifica la tasa de inters en
crditos del Banco Nacin destinados a la construccin o compra de galpones
nuevos o usados con un fin industrial. No incluye el inmueble.
g. Crdito del Consejo Federal de Inversiones. A travs de la Fundacin del Banco
de Crdoba otorga a ciertos sectores econmicos prstamos de hasta $ 70.000 a
una tasa del 7,25% anual y por montos superiores hasta 7 aos con los primeros
2 aos de gracia a una tasa del 14,50% anual.
h. Proyectos para parques industriales. El Programa est destinado al
financiamiento de obras de infraestructura dentro y fuera de los Parques
Industriales pblicos, privados o mixtos y, se fomenta la radicacin en ellos de
Pymes mediante la bonificacin parcial de la tasa nominal anual que establezcan
las entidades financieras por prstamos a otorgarse en el marco del programa.
i. Especiales para determinados sectores: prefinanciacin de exportaciones, para
capital de trabajo, para evolucin agroexportadora, para cosecha y acopio de
productos en economas regionales, para produccin cinematogrfica, entre
otras. Como se puede observar, el crdito para un sector tan dinmico de la
economa se encuentra muy atomizado, para finalidades puntuales y especficas.
Generalmente con muchos requisitos administrativos y la produccin de un
cmulo importante de informacin a suministrar, plazos cortos y tasas poco
atractivas, salvo las subsidiadas.
Son otorgadas por organismos nacionales, bancos oficiales, ministerios, provincias,
banca privada, empresas burstiles y planes especiales discontinuados en el tiempo. Esta
dispersin conjuntamente a la falta de publicidad, contribuyen a ser poco eficaces a la
hora de pretender impulsar al sector de Pymes como una herramienta estratgica de

desarrollo econmico.
189. Financiamiento a corto y largo plazo

189.1.
79
Financiamiento a corto plazo

Crdito Comercial.
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo
acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de
inventario como fuentes de recursos.
Importancia
El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a
corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera menos costosa
posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial.
Son los crditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa.
Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual
permite a la empresa tomar posesin de la mercanca y pagar por ellas en un plazo corto
determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos
al proveedor en el futuro, los Pagars que es un reconocimiento formal del crdito
recibido, la Consignacin en la cual no se otorga crdito alguno y la propiedad de las
mercancas no pasa nunca al acreedor a la empresa.
Ms bien, la mercanca se remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a
beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto de la
utilidad.
Ventajas.
Es un medio ms equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas
Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como
consecuencia una posible intervencin legal.
Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilizacin.
Cundo y cmo surge el Crdito Comercial? Los ejecutivos de finanzas deben saber
bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el
crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la
empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar ms adelante o
acumula sus adeudos con sus proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan
que se les page cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago clsicas pueden ser
desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo
de cul sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor tenga de
capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los registros cuando ste
crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u
otras propiedades del comprador. El crdito comercial no puede ser comprado
independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir
ese valor intangible que lo acompaa.
80
Crdito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los
bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El Crdito bancario es una de las maneras ms utilizadas por parte de las empresas hoy
en da de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la
empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y
disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los
servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco
comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un
examen cuidadoso.
La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las
necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se
presente.
Ventajas.
Si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms probabilidades de negociar

un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sita en el
mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al

capital.
Desventajas.
Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la

facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
Un Crdito Bancario acarrea tasa pasiva que la empresa debe cancelar

espordicamente al banco por concepto de intereses.
Formas de Utilizacin
Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prstamos del banco, debe ser
capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es competente.
Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el funcionario
correspondiente con los datos siguientes:
1. La finalidad del prstamo.
2. La cantidad que se requiere.
3. Un plan de pagos definido.
4. Pruebas de la solvencia de la empresa.
5. Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y
lograr una situacin que le permita pagar el prstamo.
6. Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a
ofrecer, si las hay y son necesarias.
7. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es
preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el
prstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el
crdito.
81
Pagar.
Es un instrumento negociable el cual es una promesa incondicional por escrito,

dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose
a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta
cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al
portador.
Importancia
Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la
conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagars llevan intereses el
cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los
instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que
no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo
que requiera accin legal.
Ventajas.
Es pagadero en efectivo.
Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin comercial.
Desventajas.
Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal.
Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la

conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos
de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el
girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo
establecindose tambin la cuota de inters que se carga por la extensin del crdito por
cierto tiempo.
El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo
general, en base a 360 das por ao; Debe ser pagadero a favor de una persona
designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en
cierto tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo
debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados
por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario
pblico una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el tenedor puede
cobrarle estos gastos al girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico
aplica el sello de Protestado por Falta de Pago con la fecha del protesto, y aumenta los
intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio sello
notarial.
82
Lnea de Crdito.
La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo

convenido de antemano.
Importancia
Es importante ya que el banco est de acuerdo en prestar a la empresa hasta una
cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por
lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es
casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada
vez que la empresa necesita disponer de recursos.
Ventajas.
Es un efectivo disponible con el que la empresa cuenta.
Desventajas.
Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es

utilizada.
Este tipo de financiamiento, est reservado para los clientes ms solventes del
banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta colateral
antes de extender la lnea de crdito.
Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito Limpia, pagando

todas las disposiciones que se hayan hecho.
El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo

determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene ms que
informar al banco de su deseo de disponer de tal cantidad, firma un documento que
indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos
automticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la negociacin
original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez que la empresa
dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las partes tendrn
que negociar otra si as lo desean.
83
Papeles Comerciales.
Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagars no

garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las
compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que
desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes.
Importancia
Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como fuente de
recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el crdito bancario sino
tambin porque constituye un complemento de los prstamos bancarios usuales. El
empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos
no pueden proporcionarlos en los perodos de dinero apretado cuando las necesidades
exceden los lmites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el
papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como
es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el

Crdito Bancario.
Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo.
Desventajas.
Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas.
Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en

dificultades de pago.
La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los cuales se
vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se
vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo
revende a sus clientes a un precio ms alto. Por lo general retira una comisin de 1/8 %
del importe total por manejar la operacin.
Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El
de primera calidad es el emitido por el ms confiable de todos los clientes confiables,
mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes slo un poco menos
confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la tasa prima
porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se eliminan la utilidad y los
costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas
ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se requiere un saldo
mnimo
En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o por una carta de
crdito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de
dificultades con el pago, podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo
con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando
venden papel, y aumentan la tasa de inters real.
84
Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar

consiguiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia
Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de
incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa
ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito.
No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las
cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la
empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin
responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos con
rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo.
Ventajas.
Es menos costoso para la empresa.
Disminuye el riesgo de incumplimiento.
No hay costo de cobranza.
Desventajas.
Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente.
Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del contrato.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o
comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por
lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente
al agente o factor, quien acta como departamento de crdito de la empresa. Cuando
recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a
un porcentaje estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las
cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el
agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el
pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra ms viable.
85
Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se confiere

al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa deje de
cumplir
Importancia
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la
empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible
obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en
estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento en la
Fbrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de

Mercanca
Brinda oportunidad a la organizacin de hacer ms dinmica sus actividades.
Desventajas.
Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de no

poder cancelar el contrato.
Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean
duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el
Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se
hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna
clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco,
especfica no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las obligaciones del
beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clase de convenios en
nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro.
Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios

entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien,
cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generar un
Costo de Financiamiento que comprende algo ms que los intereses por el prstamo,
aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio
de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por
parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la
obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su
valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida
por incendio o robo.
189.2.
86
Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

Hipoteca.
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al

prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo.
Importancia
Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya que el deudor es
el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista
no cancele dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algn
activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de
dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese
generados.
Ventajas.
Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por

medio de los intereses generados de dicha operacin.
Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo.
El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
Al prestamista le genera una obligacin ante terceros.
Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago.
La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor tendr acudir
al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el
bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este
tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos.
87
Acciones.
Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un accionista

dentro de la organizacin a la que pertenece
Importancia
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le
corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa, bien sea
por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos preferenciales, etc.
Ventajas.
Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso.
Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones de

fusin y adquisicin de empresas.
Desventajas
El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
El costo de emisin de acciones es alto.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte
del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las utilidades despus de
impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma. Tambin
hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las Acciones
Comunes que representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho
sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las
reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razn se
entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones
comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se
puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas
tienen fecha de vencimiento.
Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o
en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la ms apropiada como fuente de recurso a largo plazo
para el inversionista.
Cmo vender las Acciones?
Las emisiones ms recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo utilizado
para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripcin el cual se
hace por medio de un corredor de inversiones. Despus de haber vendido las acciones,
la empresa tendr que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento
del nmero de acciones, la disminucin del nmero de acciones, el listado y la
recompra.
88
Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la

cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha
determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.
Importancia
Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve
en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones adicionales del capital o de
obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de
bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su
propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir
bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las
sociedades annimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la
mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la
empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a su
inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la
tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores.
El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas.
La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado
Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como Escritura de
Fideicomiso.
El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la propiedad que
ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el
prestatario, la organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que se
saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al
pago del a deudo. Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la
empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos
debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, ms
adelante, de mano en mano.
En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los
acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La
empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso.
La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad
hipotecada al fideicomisario.
Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que
deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelacin
anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas
especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discrecin
del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos
debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en
una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio prstamo.
89
Arrendamiento Financiero.
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes (acreedor) y la empresa

(arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un perodo
determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden
variar segn la situacin y las necesidades de cada una de las partes.
Importancia
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que
no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de
emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de
ajustarse a los cambios que ocurran en el medio de la operacin.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa
recurrir a este medio para adquirir pequeos activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de
operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal cuando toma el
arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de
financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el
arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehsan a
financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganizacin de la empresa.
Ventajas.
Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las

oportunidades que ofrece.
Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo no

pertenece a ella.
Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso de

quiebra.
Desventajas.
Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses.
La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms costoso que la

compra de activo.
Forma de Utilizacin
Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que se efectan
en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida
estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa) pierde el derecho sobre el
valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo haya comprado).
La mayora de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la empresa
est obligada a continuar con los pagos que se acuerden aun cuando abandone el activo
por no necesitarlo ms. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio
para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una caracterstica
distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa (arrendatario) conviene en
conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador. Mientras
dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al precio original de
compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso original del arrendador,
sino tambin producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del
activo.
190. Capacitacin, investigacin y desarrollo

190.1. Capacitacin
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario diferenciarlo del
entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparacin que se sigue para
desempear una funcin.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y
prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una
actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms
abarcador.
La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos
respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que
ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo

de la organizacin.
Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor

desempeo de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
mnimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitacin organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases
sugeridas son las siguientes:
90
Beneficios de la capacitacin para las organizaciones
Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relacin jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
91
Beneficios de la capacitacin para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso
Anlisis situacional de la organizacin

Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblico
usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren
para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita
aprovechar los recursos de que disponen
El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de
los elementos y recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros,
tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a
la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo
comn; hacia afuera existen factores que afectan su quehacer, stos se refieren a las
condiciones sociales, econmicas, culturales, educativas y fsicas del contexto.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar
para toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de
trabajo que se emprenda. La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante
del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma
informacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un
estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en
el centro de trabajo.
El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase
del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las
actividades posteriores.
Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre:
Misin, objetivos y metas laborales
Proceso productivo
Estructura organizacional
Funciones y lneas de autoridad
Recursos disponibles
Clientes y proveedores
Fuerzas y debilidades
A partir del anlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr
informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen.
Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a
fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con
capacitacin
La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso
humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los
problemas pueden ser satisfechos con la misma.
Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al
desempeo laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin
y desarrollo de sus funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las
acciones de capacitacin; por lo que representan la materia de la siguiente fase del
proceso.
92
Diagnstico de Necesidades
La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso

capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de
establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.
Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son:
Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos
Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio.
Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de

mquinas y equipo.
La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin

reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las caractersticas del diagnstico de la empresa permiten flexibilidad en su aplicacin,
ya que se puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando
siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependern
sustancialmente de la veracidad de la informacin.
Factores que provocan necesidades de capacitacin
Expansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados
Trabajadores transferidos o ascendidos
Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo
Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios
Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a

sta se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y
trata de prever resultados que fortalecern a la organizacin.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la
genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
Localizacin de necesidades reales a satisfacer
Determinacin de perfiles de puesto y/o actualizacin de los mismos.
Identificacin clara del universo a capacitar, nmero de trabajadores, reas y
puestos.
Definicin de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar
Estructuracin de un programa de trabajo con tareas definida
Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las
acciones que se programen
190.2.
Investigacin y Desarrollo
El trmino investigacin y desarrollo, abreviado I+D o I&D, (en ingls: research and
development, abreviado R&D), puede hacer referencia, segn el contexto, a la
investigacin en ciencias aplicadas o bien ciencia bsica utilizada en el desarrollo de
ingeniera, que persigue con la unin de ambas reas un incremento de la innovacin
que conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
Un fuerte vnculo entre la investigacin y desarrollo para la investigacin de ciencias
aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos de las
universidades gracias a la cooperacin con las empresas, y, por otro, las empresas ven
un futuro ms prometedor si se implican en la investigacin de forma continua.
Uno de los peligros de una combinacin demasiado marcada es que se descuide la
investigacin de ciencia bsica.
Composicin de la I+D
En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en
cuatro actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho
se solapan en un proyecto de I+D.
1.
Investigacin de ciencia bsica
Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una
utilidad prctica. Ms bien se trata de ampliar el conocimiento es decir, se trata de
disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para conseguir as una base para el
conocimiento orientado a la aplicacin. Dado que los resultados de esta actividad a
menudo no pueden protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino ms
bien en universidades u otras instituciones de investigacin.
2.
Desarrollo tecnolgico
El desarrollo tecnolgico se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y

capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica.
Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del
conocimiento orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas. El objetivo es la
creacin y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de competencia
central tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas. El trmino del
desarrollo tecnolgico es similar al trmino investigacin de ciencias aplicadas en las
ciencias naturales e ingenieras.
3.
Pre-desarrollo
El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto orientado al

mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en productos y
procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El
pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para
la produccin en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuacin
de la investigacin (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos.
Esta actividad se concentra en los componentes y productos con ms riesgo a la hora de
lanzar el producto.
La gestin de la innovacin con su derivacin de la estrategia de empresa tiene lugar en

el pre-desarrollo. Con una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de tcnicas
creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas
ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas
para estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes.
El pre- desarrollo tambin involucra una serie de anlisis financieros con el objetivo de
saber: 1. Qu precio es el que le vamos a poner a nuestro producto sobre la base de una
investigacin de mercado previa. 2. Ese precio aceptado por el pblico usuario potencial
de nuestro producto, cunta utilidad generar si vendemos el promedio de venta en
unidades dentro del mercado? Es decir, cul ser nuestra proyeccin de ventas? 3.
Debemos de realizar un anlisis de retorno de la inversin y rentabilidad de nuestro
desarrollo de producto, restructuracin de producto o nuevo servicio. (Gitla Hochman)
4.
Desarrollo de productos y procesos
En esta ltima fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces
(conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden
colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o
mejorado.
93
Importancia de la I+D en el mbito empresarial
Los incrementos de productividad logrados con las nuevas tecnologas han superado
importantes cambios en la economa mundial. Las empresas han conseguido reducir sus
costes, mejorar la calidad de sus productos y ampliar enormemente sus mercados. Su
supervivencia y expansin se encuentran fuertemente vinculados al proceso de
investigacin y desarrollo ya que el mantenimiento de su competitividad exige contar
con posibilidades de innovacin, las cuales son fruto de las nuevas ideas derivadas del
proceso de investigacin.
En cuanto a actividades de I+D en la empresa, merecen especial atencin como
actividades a excluir, las de asesoramiento tcnico realizadas por el personal
investigador, dirigidas por lo general a mejorar las condiciones de la produccin o la
venta de los nuevos productos o procesos, cuya repercusin econmica debe serles
imputada a los departamentos de produccin o comercializacin respectivamente, pero
no al de investigacin y desarrollo.
La decisin acerca de qu proyectos se van a desarrollar dentro de la empresa,
dependern de los siguientes factores:
Disponibilidad de recursos financieros.
Costes del proyecto.
Habilidades personales dentro de la empresa para hacer frente a los proyectos.
Es necesario establecer sistemas de control para ver la consecucin del proyecto,
como diagramas de Gantt, PERT, instrumentos de control novedosos, etctera.
Dentro de la empresa el presupuesto de los recursos destinados a la unidad de
investigacin y desarrollo, suele elaborarse de las siguientes formas:
Aplicacin de un coeficiente al presupuesto total.

Aplicacin de un porcentaje sobre el presupuesto total similar al que apliquen el
resto de la competencia.
Porcentaje fijo sobre el volumen total de facturacin.
En funcin de los objetivos establecidos.
191. Control y Evaluacin de la Gestin

La empresa de hoy desarrolla sus actividades en un mundo cada ms competitivo y
globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad y an cuando la tendencia es
a estructuras organizacionales menos jerrquicas, la complejidad a la que hemos hecho
referencia exige un alto nivel de delegacin de funciones.
Esta necesaria delegacin supone que el poder de decisin se aleja cada vez ms de los
accionistas, que no tienen ms remedio que confiar la gestin de sus fondos en
directivos que deben tomar decisiones encaminadas a la obtencin de los objetivos
establecidos. Surge entonces la necesidad de control para asegurarnos de que las
decisiones tomadas por los responsables se asemejan a las instrucciones dadas por los
accionistas y nos lleven a los objetivos planteados.
Refuerza la idea de control el hecho de que los recursos son escasos y costosos, las
diferencias en los objetivos de las empresas, la discrecionalidad de las decisiones, as
como diferentes motivaciones en las personas. En definitiva estos mecanismos de
control deben asegurar que las actividades internas de la empresa son coherentes con el
entorno y con los objetivos de la empresa.
191.1.
Qu se entiende por control de gestin?
Se entiende por control de gestin al conjunto de procesos que la empresa aplica para
asegurarse de que las tareas que en ella se realizan estn encaminadas a la consecucin
de los objetivos previamente establecidos en el proceso de planeamiento estratgico. El
control de gestin no se limita a comprobar que las tareas realizadas o las decisiones
tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y orientar el
comportamiento de la organizacin para que se alcancen los objetivos propuestos.
Cuestiones sobre el sistema de control de gestin

Ha comprobado que su plan estratgico est relacionado con el presupuesto
anual y con el sistema de control de gestin?
Existe en la empresa un responsable del sistema de control de gestin que
informa de manera independiente y neutral?
Sabe cmo realizar la seleccin de un Controller para su empresa?
Ha comprobado que su presupuesto contiene toda la informacin necesaria y
sin errores?
Se ha planteado utilizar un sistema de retribucin variable para todo el personal
de la empresa?
El sistema de reportes de gestin que tiene en la actualidad facilita toda la
informacin clave para una adecuada actuacin de los diferentes responsables?
Ha revisado que realmente es eficaz y til en el proceso de cierre mensual?
Dispone de un sistema de informacin que le sirve como gua para la toma de
decisiones y el control de la consecucin de objetivos?
Ha analizado si su sistema de control de gestin tiene todo los componentes
necesarios y funciona de forma eficaz?
Ha verificado el diseo y funcionamiento del sistema de control de gestin que
tiene?
Sabe cmo disear un sistema de control de gestin o mejorar el que tiene?
191.2.
94
Esquema del sistema de control de gestin

Componentes iniciales del control de gestin
Definicin de
Control de
gestin
Planificaci
n
Estratgic
a
Funciones del
Controller
95
sistema
gestin
de
Elementos del
control
de
96
Resultados del sistema de control de gestin

Sistema de
retribucin
variable
191.3.
Proceso de
cierre mensual
Diseo del
sistema de
control de
gestin
Para qu sirve
sistema de control
gestin?
un
de
El
sistema de control de
gestin desde un punto de vista funcional nos va a permitir lo siguiente:
Conseguir el cumplimiento de objetivos.
Ayudar a la toma de decisiones
Anticipar problemas futuros.
Controlar la evolucin del negocio.
Implantar un sistema de retribucin variable.
Dar soporte al cuadro de mando y los indicadores clave.
Controlar mejor los recursos consumidos.
Asignar responsabilidades y evaluar su cumplimiento.
Comprobar la efectividad de su planificacin estratgica.
El sistema de control de gestin desde un punto de vista prctico nos va a permitir lo
siguiente:
Evaluar la eficacia de la funcin de control de gestin
Comprobar que el presupuesto contiene toda la informacin necesaria y sin
errores.
Revisar que realmente es eficaz y til el proceso de cierre mensual.
Facilitar el sistema de reporting de gestin toda la informacin clave para una
adecuada actuacin de los diferentes responsables y la toma de decisiones.
Conseguir tener los informes ms adecuados para los diferentes responsables.

Revisar que el sistema de costos proporcione toda la informacin adecuada. El
proceso de control y su implementacin La implantacin de un sistema de
control en la empresa debe hacerse de manera personalizada para cada una, en
funcin de su estructura organizacional y sus objetivos.
Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control de gestin que
se implante en cada empresa:
La estrategia empresarial
La estructura organizativa
El sistema de control financiero
Los aspectos personales de la organizacin
La cultura organizativa
El entorno
El sistema de control de gestin nos brinda informacin para la toma de decisiones y
nos permite controlar la evolucin del negocio!
191.4.
22 componentes del Sistema de Control de Gestin
1)
Definicin del control de gestin en la empresa, lo que implica instalar una fuerte
cultura de control.
2)
Realizacin de la planificacin estratgica a largo plazo y tener la visin
suficiente, para percibir con claridad los objetivos y metas a lograr.
3)
Debe existir un responsable del control de gestin o Controller en lo posible
aislado de los sectores operativos a controlar. Se recomienda, en este caso, una posicin
de tipo staff.
4)
Se debe poder disear un plan de cuentas y unos centros de costos e ingresos que
satisfagan el sistema de informacin y que sean herramientas tiles para efectuar el
control.
5)
Debe existir un mnimo sistema de control interno que asegure la validez de las
operaciones y evite errores de cualquier tipo y defraudaciones.
6)
La actividad de la empresa se debe sustentar en un sistema informatizado
integrado que sirva para gestionar las operaciones de las diferentes reas.
7)
Deben existir sistemas de proteccin de la informacin y de seguridad
informtica, pero con el cuidado de evitar el acceso de personas no autorizadas y
minimizar los riesgos de adulteracin de los datos.
8)
Evaluacin y conocimiento de los riesgos fiscales.
9)
Aplicacin y utilizacin de tcnicas de benchmarking, para compararse y aprender
de los mejores.
10) Existencia de un sistema de costos eficaz, orientado a reducir los costos, mejorar la
informacin y facilitar un control eficaz.
11) Control de los costos de calidad y de no calidad. Los primeros son los costos
invertidos en mejorar la calidad. Los segundos representan los efectos directos e
indirectos de la mala calidad.
12) Control de costes medioambientales.
13) Deben existir planes de control y reduccin de costos y de desperdicios de todo
tipo.
14) Debe existir un sistema de deteccin de riesgos en la empresa que adems aporte
planes de minimizacin de los mismos. En este tema, es fundamental, la
implementacin de una cultura preventiva.
15) Debe existir un presupuesto que incluya: un sistema de confeccin, discusin y
aprobacin del mismo.
16) Debe existir un eficiente sistema de control de ejecucin presupuestaria.
17) Debe existir un sistema que detecte cules son los aspectos clave a medir de la
empresa. Estos sern los aspectos prioritarios, para analizarlos y construir, con ellos, los
indicadores.
18) Debe existir un conjunto de indicadores de control de gestin por reas o
responsables, que deben ser claros, objetivos, oportunos, consistentes, coherentes y
significativos.
19) El sistema de reporting de control de gestin debe estar compuesto de todos los
elementos necesarios para comprobar el estado de la empresa y el cumplimiento de los
objetivos fijados. El Balanced Score Card, es un muy buen ejemplo de lo mencionado.
20) Se debera poder implantar un sistema de retribucin variable totalmente integrado
con el sistema de control de gestin, que premie los mejores desempeos y eleve la
motivacin e iniciativa del personal.
21) Debe de estar definido y documentado todo el proceso de cierre mensual. Adems,
debe estar listo en una fecha adecuada y preestablecida.
22) Debe de estar implementado un sistema de anlisis del reporting de control de
gestin. Esto ayudar a elaborar un diagnstico ms exacto y, por lo tanto, establecer las
acciones necesarias a realizar.

Estrategia y Gestion de Pymes

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle

Alma Mater del Magisterio Nacional

DESARROLLO DEL PROGRAMA ANALTICO

Diego OLIVARES PRADO

10.1.2. Conceptualizacin de las MYPES......................................................11

17.2.1. Caractersticas fundamentales para lograr ser un empresario de

34.3.4. Sociedad Annima...........................................................................28

Sociedad Annima Cerrada, SAC...............................................29

Sociedad Annima Abierta, SAA................................................29

37.3.5. Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada, S.R.L..................30

La Sociedad Civil ordinaria........................................................31

La Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada, S. Civil de RL...31

Sociedad Colectiva, SC.-............................................................32

44.3.8. Empresa individual de responsabilidad limitada, E.I.R.L.-................32

46.4.1. elaborar la minuta de constitucin..................................................33

La Reserva del nombre en la SUNARP.......................................33

Bsqueda de los ndices............................................................33

Descripcin de la Actividad Econmica.....................................34

53.4.2. Escritura pblica.............................................................................. 34

Requisitos para que el notario pueda elevar la escritura pblica.

55.4.3. Inscripcin en los registros pblicos................................................35

Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada .

Registro de Sociedades ............................................................35

58.4.4. tramitar el registro nico del contribuyente (RUC)..........................36

Primer paso: Obtener el Registro nico de Contribuyentes.......36

Segundo paso: Elegir un Rgimen Tributario.............................37

65.4.7. Obtener la autorizacin del libro de planillas...................................39

La Licencia Municipal de Funcionamiento:................................42

72.5.1. Organizaciones segn sus fines.......................................................46

Organizaciones con fines de lucro.............................................46

Organizaciones sin fines de lucro..............................................46

75.5.2. Organizaciones segn su formalidad...............................................46

78.5.3. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.-........................47

Administracin, gestin, calidad, liderazgo, globalizacin,

Elementos de la Organizacin Formal.......................................50

Requisitos para lograr la calidad...............................................54

El liderazgo como cualidad personal.........................................67

El liderazgo como funcin dentro de la organizacin................68

El poder del liderazgo................................................................69

6.4.8....................................................La Cultura Organizacional.

6.5.2...................La Globalizacin como una Teora del Desarrollo

6.5.3......................La Globalizacin y otras Teoras del Desarrollo

6.6.1...........................Factores que influyen en la competitividad

6.6.2...........Bases conceptuales de la competitividad econmica

6.6.3..............................Competitividad y crecimiento econmico

6.6.4...................................................Las TIC y la competitividad

7..................................... Rgimen Laboral y Rgimen Tributario

7.1.1.........Tipo de empresa que puede acogerse a este rgimen.

7.1.3.....................De la permanencia del acogimiento al remype

7.2.1.............................Nuevo Rgimen nico Simplificado - RUS

7.2.2..................Rgimen Especial del Impuesto a la Renta - RER

7.2.3............................Rgimen General del Impuesto a la Renta

8.2............................................................................. Marketing MIX`S

9................................................................... Costos de las Mypes

9.1................................................................No le robes a tu empresa

9.1.1.. . .Separa los gastos personales, familiares y empresariales

9.1.2................................Cmo llevar el control de tu empresa?

9.2......................................................................No te vendes los ojos

9.2.1....................................Qu es un costo y cmo se calcula?

9.2.2.........................Costos de produccin y de comercializacin

9.2.3...........................Gastos de administracin y financiamiento

9.3................................................Estoy ganando o perdiendo plata?