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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO E


SISTEMAS
NVEL MESTRADO

ANDR CARDOSO DUPONT

PROPOSIO DE UM MTODO PARA CONCEPO DA ESTRATGIA DE


PRODUO: UMA ABORDAGEM A PARTIR DO CONCEITO DE
SUBUNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS

So Leopoldo
2011

Andr Cardoso Dupont

PROPOSIO DE UM MTODO PARA CONCEPO DA ESTRATGIA DE


PRODUO: uma abordagem a partir do conceito de
Subunidade Estratgica de Negcios

Dissertao apresentada Universidade do


Vale do Rio dos Sinos Unisinos, como
requisito parcial para a obteno ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas

Orientador:
Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jnior

So Leopoldo
2011

D938p

Dupont, Andr Cardoso.


Proposio de um mtodo para concepo da estratgia de produo :
uma abordagem a partir do conceito de subunidades estratgicas de
negcios / Andr Cardoso Dupont. 2011.
96 f. : il. ; 30 cm.

Dissertao (mestrado) Universidade do Vale do Rio dos Sinos,


Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas,
2011.
Orientador:
Prof. Dr.Bibliotecrio
Jos AntonioFlvio
Valle Antunes
Jnior.
Catalogao
na publicao:
Nunes - CRB
10/1298
1. Administrao da produo. 2. Design Research. 3. Estratgia de
produo. 4. Subunidade Estratgica de Negcios (SubUEN). 5. Critrios
competitivos. I. Ttulo.
CDD 658.5
CDU 658.5

Andr Cardoso Dupont

PROPOSIO DE UM MTODO PARA CONCEPO DA ESTRATGIA DE


PRODUO: uma abordagem a partir do conceito de
Subunidades Estratgicas de Negcios

Dissertao apresentada Universidade do


Vale do Rio dos Sinos Unisinos, como
requisito parcial para a obteno ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas

Aprovado em 28 de maro de 2011


Banca Examinadora

Prof. Dr. Adriano Proena Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)

Prof. Dr. Ricardo Augusto Cassel Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)

Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jnior (Orientador)


Visto e permitida a impresso
So Leopoldo,
Prof. Dr. Ricardo Augusto Cassel
Coordenador Executivo PPG em
Engenharia de Produo e Sistemas

AGRADECIMENTOS
O desenvolvimento de uma pesquisa com tamanha profundidade certamente exige
alguns momentos de renncia. No entanto, afora todo o esforo dispensado, esse trabalho no
seria bem sucedido sem a contribuio de muitas pessoas, direta ou indiretamente. Isso
porque, uma dissertao de mestrado extrapola as fronteiras acadmicas, compreendendo
tanto os profissionais envolvidos na Empresa estudada como os prprios familiares, amigos e
colegas de trabalho. Portanto, gostaria de agradecer a todas as pessoas que contriburam de
alguma forma para a elaborao da presente dissertao:
Ao Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jr. pela sua fundamental orientao e
principalmente pela amizade, no apenas durante a elaborao deste trabalho, mas tambm
dispensada no decorrer da minha formao pessoal e profissional.
Ao Prof. Dr. Daniel Lacerda, pelas importantes contribuies para enriquecimento
desta pesquisa. Aos Professores Dr. Adriano Proena e Ricardo Cassel pelas significativas
contribuies na anlise e exame desta dissertao.
Ao corpo docente do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e
Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela ampliao dos meus
conhecimentos. s secretrias do PPGEPS da UNISINOS, em especial Antnia de Almeida,
pela ateno e sempre prontido em nos auxiliar na soluo dos problemas e imprevistos.
Aos profissionais participantes do processo de avaliao preliminar do mtodo
proposto (Lourival Stange, Luiz Henrique Pantaleo, Paulo Nelson Regner, Rodrigo Pinto
Leis, Rodrigo Soares Wagner e Rolf Zenkler) pelas valiosas contribuies para o
desenvolvimento dessa dissertao. Aos colegas do mestrado turma 2009 pela
solidariedade coletiva e pelo bom humor sempre presentes. CAPES, que financiou meus
estudos, e sem a qual no haveria nem Mestrado, nem trabalho, nem agradecimentos.
Aos amigos e colegas de trabalho que de alguma forma contriburam para a ampliao
e desenvolvimento dos conhecimentos e pelo apoio e motivao: Alexandre Baroni, Aline
Abel, Altair Klippel, Andr Seidel, Andr Soares, Ariel Possebon, Bruno Baccin, Carlos
Bortolotto, Carlos Hilgert, Cleoni Vendruscolo, Cristopher Santos, Diego Augusto de Jesus
Pacheco, Douglas Veidt, Fabian Becker, Felipe Menezes, Flvio Pizzato, Ivan De Pellegrin,
Jcome Cruz, Joo Alberto Sarate, Lourival Stange, Luiz Felipe Camargo, Marcelo Klippel,
Mari Almeida, Marlene Souza, Michel Moro, Otaviano Talgatti, Paulo Gilberto de Oliveira,

Paulo Oppermann, Priscila Incio, Priscila Paraboni, Rafael Pieretti, Renato de Boer, Rodrigo
Pinto e Secundino Corcini. Aos demais amigos e companheiros desta vida que certamente
contriburam para minha formao pessoal.
toda minha famlia de modo geral e particularmente: pai Gerson e me Viviany pelo
exemplo e apoio. Tambm gostaria de agradecer a minha companheira, Ana Paula, pela
compreenso nos momentos de ausncia, pelo suporte nos momentos de fraqueza e,
principalmente, pelo amor e carinho que mantiveram meu objetivo claro durante todo o
percurso.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os trs nveis estratgicos da empresa.................................................................................................. 19
Figura 2: Modelo de Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUENs) ........................................................... 20
Figura 3: Proposta de formulao de estratgia de produo............................................................................... 21
Figura 4: Foras que dirigem a empresa .............................................................................................................. 32
Figura 5: Nveis estratgicos (Cenrio 1)............................................................................................................. 37
Figura 6: Nveis estratgicos (Cenrio 2)............................................................................................................. 38
Figura 7: Nveis Estratgicos (Cenrio 3) ............................................................................................................ 38
Figura 8: Critrios competitivos........................................................................................................................... 46
Figura 9: Pressupostos dos conceitos de FF, UEN e SubUEN............................................................................. 59
Figura 10: Diferena entre o sistema tradicional de custos e o sistema proposto ................................................ 65
Figura 11: Matriz de Atratividade-Fora-Contribuio da UEN.......................................................................... 67
Figura 12: Matriz de Contribuio-Fora-Capacidade-Atratividade.................................................................... 68
Figura 13: Matriz de crescimento-participao do BCG...................................................................................... 69
Figura 14: Matriz McKinsey ................................................................................................................................ 70
Figura 15: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research ........................................ 83
Figura 16: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research ........................................ 84
Figura 17: Mtodo de trabalho ............................................................................................................................. 90
Figura 18: Proposta de mtodo (M0) para auxiliar na concepo de estratgia de produo ............................ 100
Figura 19: Definio das Subunidades Estratgicas de Negcios e Subunidades de Manufatura...................... 101
Figura 20: Anlise por produto dentro de cada SubUEN................................................................................... 105
Figura 21: Pesos para priorizao das aes quanto ao posicionamento da UEN.............................................. 111
Figura 22: Organograma da Empresa A............................................................................................................. 116
Figura 23: SIGP ................................................................................................................................................. 117
Figura 24: Lgica de estruturao do sistema de produo da Empresa A ........................................................ 119
Figura 25: Modelo de referncia do sistema de produo da Empresa A .......................................................... 120
Figura 26: Estrutura organizacional de gesto do sistema de produo da Empresa A ..................................... 122
Figura 27: Estruturao da Corporao X em UENs e da Empresa A em SubUENs ........................................ 124
Figura 28: Estruturao da Empresa A em SubUENs........................................................................................ 125
Figura 29: Alocao dos itens de custos pela classificao e de acordo com o sistema de custos proposto para
Empresa A ........................................................................................................................................................... 127
Figura 30: Classificao dos centros de custos .................................................................................................. 127
Figura 31: Nova proposta de mtodo (M1) construda a partir da aplicao e avaliao do mtodo M0 .......... 171

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Matriz importncia-desempenho......................................................................................................... 49


Grfico 2: Resultado das respostas ao questionrio pelos participantes do Grupo Focal..................................... 98
Grfico 3: Critrios competitivos localizados nas zonas de ao urgente ou de melhoramento ........................ 108
Grfico 4: Evoluo do faturamento bruto da Empresa A.................................................................................. 118
Grfico 5: Faturamento por SubUEN da Empresa A ......................................................................................... 119
Grfico 6: Matriz CFCA da Empresa A verso original .................................................................................... 137
Grfico 7: Matriz CFCA da Empresa A verso modificada............................................................................... 138
Grfico 8: Itens de custo por SubUEN da Empresa A........................................................................................ 140
Grfico 9: Anlise dos produtos da SubUEN Construo Civil ......................................................................... 141
Grfico 10: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Automotiva............................................................. 146
Grfico 11: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Agrcola.................................................................. 146
Grfico 12: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Construo Civil..................................................... 147
Grfico 13: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo Qualidade
do Processo........................................................................................................................................................ 165
Grfico 14: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Qualidade do Processo..................................................................................................................................... 166
Grfico 15: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo .............................................................................................................................. 166
Grfico 16: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo .............................................................................................................................. 167

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evoluo da produo de autoveculos ............................................................................................... 24
Quadro 2: Cobertura de critrios competitivos na literatura ................................................................................ 42
Quadro 3: Grandes objetivos e subobjetivos de produo ................................................................................... 45
Quadro 4: Anlise dos critrios competitivos do ponto de vista dos consumidores ............................................ 47
Quadro 5: Anlise de desempenho nos critrios competitivos em relao aos concorrentes............................... 47
Quadro 6: Matriz de relacionamentos entre critrios de desempenho e suas reas de deciso ............................ 51
Quadro 7: Comparao entre os conceitos de FF, UEN e SubUEN .................................................................... 60
Quadro 8: Relacionamento das classificaes de custos...................................................................................... 62
Quadro 9: O conceito de estratgia corporativa de produo .............................................................................. 72
Quadro 10: Principais diferenas entre pesquisa descritiva e pesquisa prescritiva .............................................. 77
Quadro 11: Classes de problemas ........................................................................................................................ 79
Quadro 12: Sadas do DR .................................................................................................................................... 87
Quadro 13: Mtodos de avaliao do DR ............................................................................................................ 88
Quadro 14: Vantagens e desvantagens da utilizao do Grupo Focal.................................................................. 94
Quadro 15: Questionrio de avaliao do mtodo proposto e utilizado no Grupo Focal..................................... 97
Quadro 16: Modelo terico para anlise de capacidade versus demanda em sistemas produtivos .................... 103
Quadro 17: Critrios para priorizao das aes................................................................................................ 110
Quadro 18: Classificao dos centros de custos da Empresa A ......................................................................... 128
Quadro 19: Estratgia de capacidade para cada SubUEN da Empresa A .......................................................... 143
Quadro 20: Critrios com ao urgente/melhoramento para cada SubUEN da Empresa A............................... 148
Quadro 21: Aes estratgicas para a Empresa A.............................................................................................. 150
Quadro 22: Aes estratgicas para a SubUEN Automotiva ............................................................................. 151
Quadro 23: Aes estratgicas para a SubUEN Agrcola .................................................................................. 152
Quadro 24: Aes estratgicas para a SubUEN Construo Civil ..................................................................... 152
Quadro 25: Peso para priorizao de aes referentes a cada critrio competitivo em cada SubUEN .............. 154
Quadro 26: Peso para priorizao das aes referentes ao retorno esperado para cada ao............................. 154
Quadro 27: Peso para priorizao de aes referentes ao investimento necessrio para cada ao................... 154
Quadro 28: Priorizao das aes estratgicas para a Empresa A ..................................................................... 156
Quadro 29: Cronograma de implantao das aes formalizadas para a Empresa A ........................................ 157
Quadro 30: Avaliao do mtodo segundo o DR............................................................................................... 164
Quadro 31: Questionrio construdo para avaliar os resultados da aplicao do artefato .................................. 165

LISTA DE TABELAS
Tabela 1a: DRE no sistema de custos tradicional ................................................................................................ 63
Tabela 1b: DRE no sistema de custos proposto ................................................................................................... 64
Tabela 2: Evoluo do faturamento bruto da Empresa A................................................................................... 118
Tabela 3: DRE por SubUEN da Empresa A....................................................................................................... 129
Tabela 4: DRE por SubUEN da Empresa A....................................................................................................... 132
Tabela 5: Modelo de anlise de capacidade versus demanda para a Empresa A................................................ 134
Tabela 6: Tendncia de mercado por SubUEN .................................................................................................. 135

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


AEN

rea Estratgica de Negcio

ANFAVEA

Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores

BCG

Boston Consulting Group

BSC

Balanced Score Card

CAPES

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CCR

Recurso com Capacidade Restrita (Capacity Constraint Resourse)

CFCA

Contribuio-fora-capacidade-atratividade

CNC

Comando Numrico Computadorizado

CNI

Confederao Nacional da Indstria

CS/GR

Carga-seca/Graneleiro

DIEESE

Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos

DR

Design Research

DRE

Demonstrativo do Resultado do Exerccio

DS

Design Science

EBITDA

Lucros Antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization)

EO

Eficincia Operacional

ERP

Enterprise Resourse Planning

FF

Fbrica Focalizada

FWF

Factory Within Factory

GE

General Eletric

GPT

Gesto dos postos de trabalho

IMSS

International Manufacturing Strategy Survey

IROG

ndice de Rendimento Operacional Global

MC

Margem de Contribuio

MCT

Margem de Contribuio Total

MCU

Margem de Contribuio Unitria

MD

Margem Direta

MS

Manufacturing Execution System

MPEM

Matriz de Posicionamento Estratgico de Materiais

P&D

Pesquisa e Desenvolvimento

PCP

Programao e Controle da Produo

PE

Planejamento Estratgico

PPCPM

Planejamento, programao e controle da produo e dos materiais

PRESET

Preparao de Setup

RH

Recursos Humanos

ROIC

Return on Invested Capital

RVO

Rede de Valor de Operaes

SIGP

Sistema Integrado de Gesto de Pessoas

STP

Sistema Toyota de Produo

SUB

Strategic Business Unit

SubUEN

Subunidade Estratgica de Negcio

TOC

Teoria das Restries (Theory of Constraints)

TQ CO

Tanque Ao-carbono

UEN

Unidade Estratgica de Negcio

WACC

Custo Mdio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost Of Capital)

RESUMO
O fenmeno da nova economia combinao da globalizao com a velocidade da alta
tecnologia insere no ambiente empresarial um conjunto de complexidades do ponto de vista
da gesto. Primeiramente, com o aumento de competidores (aumento da oferta), em funo da
globalizao, e a no correspondncia de aumento em termos de mercado consumidor
(demanda), as organizaes tendem a ampliar sua gama de produtos ofertados ao mercado
para conseguir aumento de escala de produo. Alm disso, com a difuso da informao,
propiciada tambm pela nova economia, as melhores prticas, em termos conceituais, esto
acessveis a todos. A diferena, portanto, entre sistemas produtivos e organizaes pode no
estar nas prticas e tcnicas em si, mas, em como essas so entendidas a partir da concepo
de distintas estratgias de produo. O referencial terico busca apresentar os principais
aspectos tericos acerca da estratgia de produo: i) competitividade; ii) estratgia
competitiva; iii) nveis estratgicos; iv) estratgia de produo; v) dimenses competitivas; vi)
modelos de concepo de estratgia de produo; vii) Fbricas Focalizadas; e viii) Unidades
Estratgicas de Negcios (UENs). Visando a enriquecer os conceitos pesquisados, a pesquisa
apresenta proposies tericas a partir da literatura anteriormente analisada: i) Subunidades
Estratgicas de Negcios (SubUENs); ii) comparaes entre os conceitos de FFs, UENs e
SubUENs; iii) anlise de resultados por SubUEN; e iv) aspectos econmicos da estratgia. A
partir desde cenrio, o presente trabalho prope um mtodo geral para auxiliar na concepo
da estratgia de produo das empresas. No entanto, a partir da percepo do aumento da
diversificao das linhas de produtos nas empresas e da decorrente ampliao da
complexidade de gesto nas mesmas, percebe-se uma lacuna nos conceitos existentes no
mbito da estratgia de produo e se prope a adoo do conceito de SubUENs. Assim, a
proposta desta pesquisa desenvolver um mtodo que, com a adoo do conceito de
SubUEN, possa contribuir para a construo da estratgia de produo alinhando as
dimenses econmico-financeira, mercadolgica e produtiva das empresas industriais. O
mtodo de pesquisa foi o Design Research, e a etapa emprica do trabalho foi realizada em
empresa do setor metal-mecnico, localizada em Caxias do Sul (RS). O mtodo proposto teve
como base cinco fontes de informao: i) os conceitos existentes no mbito da estratgia de
produo; ii) proposies tericas da pesquisa; iii) conhecimento emprico de um grupo de
especialistas, que avaliou o mtodo antes de sua aplicao; iv) contribuio dos profissionais
da empresa e do prprio pesquisador a partir da aplicao do mtodo; e v) a avaliao do
mtodo a partir da aplicao do mesmo em ambiente empresarial. Ao trmino do estudo,
chegou-se a uma proposta final de mtodo que est disponvel para novas aplicaes.
Palavras-chave: Estratgia de produo. Subunidade Estratgica de Negcios (SubUEN).
Critrios competitivos. Design Research.

ABSTRACT
The so-called new economy a combination of globalization with the speed of high
technology enter the business environment a set of complexities in terms of management.
First, with the increase of competitors (increasing supply), due to globalization, and the
mismatch in terms of increase of consumer market (demand), organizations tend to expand
their range of products offered to the market to achieve scale-up production. Moreover, with
the dissemination of information, made possible also by the new economy, best practices,
in conceptual terms, are accessible to all. The difference therefore between systems and
organizations may not be in the practices and techniques themselves, but rather in how these
are understood from the design of different production strategies. The theoretical framework
seeks to present the main theoretical aspects concerning the production strategy: i)
competitiveness, ii) competitive strategy, and iii) strategic levels, iv) production strategy; v)
competitive dimensions vi) design models of manufacturing strategy; vii) Focused Factories
and viii) Strategic Business Units (SBUs). To enrich the concepts surveyed the research
presents theoretical propositions from the literature reviewed above: i) Strategic Business
SubUnits (SubSUBs), ii) comparisons between the concepts of Focused Factories, SBUs and
SubSUBs iii) analysis of results by SubSBU and iv) economic aspects of the strategy. Starting
from scenario, this research proposes a general method to assist in designing the production
strategy of the enterprises. However, from the perception of increased diversification of
product lines within companies and the consequent expansion of the complexity of managing
the same, a gap was perceived in the existing concepts in the context of manufacturing
strategy and proposes the adoption of the concept of SubSBUs. Thus, the purpose of this
research is to develop a method that, by adopting the concept of SubSUBs could contribute to
the construction of manufacturing strategy by aligning the economic-financial, marketing and
production of industrial companies. The research method was the Design Research, and the
stage of empirical research was conducted in a company of the metal-mechanic located in
Caxias do Sul (RS). The proposed method was based on five sources of information: i) the
existing concepts in the context of manufacturing strategy, ii) theoretical propositions of the
research; iii) empirical knowledge of an expert group that evaluated the method before its
application; iv) contribution of professionals in the company and the researcher from
applying the method and v) the evaluation method from the application of it in a business
environment. At the end of the research was a proposal to end the method that is available for
new applications.
Keywords: Manufacturing strategy. Strategic Business subunit (SubUEN). Competitive
criteria. Design Research.

SUMRIO
1

INTRODUO ..............................................................................................................17
1.1 Consideraes iniciais .......................................................................................... 17
1.2 Objeto de pesquisa................................................................................................ 18
1.3 Tema de pesquisa.................................................................................................. 21
1.4 Problema de pesquisa ........................................................................................... 24
1.5 Objetivos............................................................................................................... 25
1.6 Justificativa........................................................................................................... 25
1.7 Delimitao do estudo .......................................................................................... 27
1.8 Estrutura do trabalho ............................................................................................ 28
REFERENCIAL TERICO .........................................................................................30
2.1 Competitividade ................................................................................................... 30
2.2 Estratgia competitiva .......................................................................................... 33
2.3 Nveis estratgicos................................................................................................ 35
2.4 Estratgia de produo.......................................................................................... 39
2.5 Critrios competitivos .......................................................................................... 41
2.6 Categorias de deciso ........................................................................................... 49
2.7 Modelos de concepo da estratgia de produo................................................ 52
2.8 Fbricas Focalizadas............................................................................................. 54
2.9 Unidades Estratgicas de Negcios...................................................................... 56
2.10
Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUEN) ........................................... 58
2.11
Comparao entre Fbricas Focalizadas, Unidades Estratgicas de Negcios e
Subunidade Estratgica de Negcios .............................................................................. 59
2.12
Anlise de resultados por Subunidade Estratgica de Negcio ........................ 61
2.13
Viso econmica da estratgia .......................................................................... 65
2.14
Estratgia corporativa de produo ................................................................... 71
METODOLOGIA...........................................................................................................75
3.1 Pesquisa ................................................................................................................ 75
3.2 Mtodo cientfico.................................................................................................. 77
3.3 Classes de problemas............................................................................................ 79
3.4 Design Research ................................................................................................... 80
3.4.1 Produto do Design Research ............................................................................. 81
3.4.2 Processo de pensamento do Design Research................................................... 83
3.4.3 Metodologia do Design Research ..................................................................... 84
3.4.4 Resultados do Design Research ........................................................................ 86
3.4.5 Avaliao do Design Research.......................................................................... 87
3.4.6 Delimitaes do projeto de pesquisa inerentes ao mtodo Design Research.... 89
3.5 Mtodo de trabalho............................................................................................... 89
3.6 Coleta de dados..................................................................................................... 93
3.6.1 Aspectos conceituais do Grupo Focal ............................................................... 93
3.6.2 Realizao do Grupo Focal ............................................................................... 95
3.7 Anlise dos dados ................................................................................................. 96
SUGESTO: PROPOSTA DE MTODO (M0) .........................................................99
4.1 Definio das SubUENs ..................................................................................... 100
4.2 Montagem do DRE............................................................................................. 101
4.3 Anlise da capacidade versus demanda por SubUEN ........................................ 102
4.4 Levantamento de informaes de tendncia de mercado por SubUEN ............. 104

4.5 Anlise da matriz CFCA .................................................................................... 104


4.6 Anlise de produtos por SubUEN ...................................................................... 105
4.7 Alguma UEN possui C<D? ................................................................................ 106
4.8 Estratgia de marketing ...................................................................................... 107
4.9 Matriz importncia-desempenho por SubUEN .................................................. 107
4.10
Qual(is) (so) o(s) critrio(s) com ao urgente/melhoramento para cada
UEN? 108
4.11
Dimenses competitivas.................................................................................. 109
4.12
Capacitaes.................................................................................................... 109
4.13
Desdobramento das estratgias em aes estratgicas .................................... 109
4.14
Priorizao das aes ...................................................................................... 110
4.15
Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura
organizacional para conduo do projeto/programa de melhoria ................................. 111
5
DESENVOLVIMENTO: APLICAO DO MTODO EM AMBIENTE
EMPRESARIAL...................................................................................................................113
5.1 Apresentao da empresa ................................................................................... 113
5.1.1 Mercado de atuao......................................................................................... 117
5.1.2 Sistema de produo da Empresa A................................................................ 119
5.1.3 Sntese da situao atual da Empresa A .......................................................... 123
5.2 Aplicao do mtodo proposto na Empresa A ................................................... 123
5.2.1 Passo I Definio das SubUENs .................................................................. 124
5.2.2 Passo II Montagem do DRE por SubUEN ................................................... 125
5.2.3 Passo III Anlise da Capacidade versus Demanda por SubUEN................. 133
5.2.4 Passo IV Levantamento de informaes de tendncia de mercado por
SubUEN ........................................................................................................................ 135
5.2.5 Passo V Anlise da Matriz CFCA................................................................ 136
5.2.6 Passo VI Anlise por produto em cada SubUEN......................................... 140
5.2.7 Passo VII Alguma SubUEN possui C<D? ................................................... 143
5.2.8 Passo VIII Estratgia de Marketing ............................................................. 144
5.2.9 Passo IX Matriz de Importncia-Desempenho............................................. 144
5.2.10 Passo X Quais os critrios com ao urgente/melhoramento para cada
SubUEN? ...................................................................................................................... 147
5.2.11 Passo XI Desdobramento da Estratgia em Aes Estratgicas .................. 149
5.2.12 Passo XII Priorizao Das Aes................................................................. 153
5.2.13 Passo XIII Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura
organizacional para conduo do projeto/programa de melhoria ................................. 157
6
AVALIAO DO MTODO .....................................................................................158
6.1 Avaliao da Aplicao do Mtodo de Trabalho ............................................... 158
6.1.1 Tentativa do mtodo........................................................................................ 158
6.2 Avaliao Segundo o Design Research .............................................................. 163
6.3 Avaliao Geral do Mtodo................................................................................ 164
6.4 Mtodo proposto (M1) a partir da tentativa e avaliao do mtodo originalmente
proposto......................................................................................................................... 169
7
CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
172
7.1 Concluses Finais ............................................................................................... 172
7.1.1 Concluses Relativas ao Mtodo Proposto ..................................................... 172
7.1.2 Concluses Relativas Metodologia de Pesquisa Utilizada........................... 173
7.1.3 Concluses Relativas Aplicao do Mtodo ................................................ 174
7.2 Limitaes .......................................................................................................... 175

7.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros ............................................................ 175


8
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................177
ANEXOS ...............................................................................................................................183
APNDICES .........................................................................................................................187

17

INTRODUO

1.1 Consideraes iniciais


Atualmente possvel identificar um acirramento da competitividade no ambiente
organizacional, diretamente relacionado ao fenmeno nova economia definido por Hayes
(2002) como uma combinao da globalizao com a velocidade da alta tecnologia. Com isso,
as organizaes precisam buscar, incessantemente, melhorias em seus processos.
Esses efeitos podem ser vistos de maneira singular na economia brasileira, em virtude
dos fatores de produo envolvidos:

o custo horrio da mo de obra mais barato que em pases desenvolvidos


(EUA, Alemanha e Japo) e mais caro do que em pases em desenvolvimento
(China e ndia). O Anexo A apresenta um ranking desses valores (DIEESE,
2009);

a taxa de juros do Brasil a maior da economia mundial. Consequentemente, a


manuteno de estoques e a aquisio de equipamentos e prdios so
dispendiosas. O Anexo B mostra uma pesquisa com as taxas de juros reais
(descontada a inflao) de 40 pases no perodo de abril de 2009 a maro de
2010, e uma projeo das taxas reais de juros para os 12 meses seguintes
(UPTREND, 2010);

a escala de produo do mercado interno brasileiro , em geral, menor do que a


dos principais pases concorrentes (ANTUNES JNIOR et al., 2008), fazendo
com que as empresas nacionais, visando a concorrer e crescer nesse mercado
de escala mais reduzida, tendam a aumentar a gama de produtos ofertados no
mercado;

o custo de mo de obra menos relevante do que o custo de capital, tendo em


vista que a relao entre os custos com equipamentos e instalao e os custos
com recursos humanos ainda apresenta, na maioria dos casos, maior gerao de
valor econmico com a utilizao de pessoas no lugar de automaes;

a disponibilidade de mo de obra est se tornado um fator cada vez mais


restritivo para o crescimento das empresas, uma vez que o Brasil est em fase
de crescimento econmico, e todas as empresas tendem a solicitar mais

18

profissionais. Nesse ponto, as grandes empresas acabam obtendo vantagem


nessa prospeco. Esse problema ainda potencializado pela caracterstica da
chamada Gerao Y. Esses profissionais possuem maior ambio de
evoluo profissional, menor ligao com a empresa e menor disposio de
trabalhar no cho de fbrica. Como a Empresa A est localizada em um polo
industrial, a escassez de profissionais no mercado acentuada; e

o custo da matria-prima alto em comparao com os concorrentes


internacionais. Uma pesquisa realizada pela CNI, em 2009 com 1.490
empresas de todos os portes, revelou que o alto custo da matria-prima um
dos maiores problemas enfrentados pelas indstrias. (CGI MOVEIS, 2010).

Esses fatores, associados alta exigncia por inovaes e diversificaes dos


mercados consumidores, tornam os sistemas produtivos elementos relevantes para a
competitividade das empresas. A partir desse contexto, as empresas em especial as
nacionais devem focalizar esforos na concepo, na implantao e no gerenciamento de
sistemas produtivos que maximizem a utilizao dos recursos escassos. No entanto, com a
difuso da informao, propiciada tambm pela nova economia, as melhores prticas, em
termos conceituais, esto acessveis a todos. (HOPP; SPEARMAN, 2000). A diferena,
portanto, entre sistemas produtivos e organizaes pode no estar nas prticas e tcnicas em
si, mas, em como essas so entendidas a partir da concepo de distintas estratgias de
produo. (OSONO et al., 2008).
Dessa forma, pode-se dizer que o diferencial entre as organizaes, nesse contexto de
competio, pode estar no modo como as mesmas direcionam seus recursos no
desenvolvimento de cada prtica. Isto , a vantagem competitiva atingida por aquelas
empresas que compreendem o que o mercado espera de suas operaes produtivas e
direcionam seus esforos para melhorar o desempenho nessas dimenses desejadas.

1.2 Objeto de pesquisa


O sistema de produo das empresas pode ser entendido como uma arma
competitiva (SKINNER, 1974). O mesmo autor afirma que apenas por meio de suas
operaes produtivas que as empresas podem atingir seus objetivos diante da concorrncia.
Assim, as estratgias de produo tm o papel de potencializar o desenvolvimento de

19

competncias no sistema produtivo para atender melhor s exigncias competitivas do


mercado.
Skinner (1974) defende que as estratgias de produo devem ser desenvolvidas
levando em conta os chamados critrios competitivos/dimenses competitivas. Isso possibilita
uma melhor anlise acerca do posicionamento de produtos e bens ante as exigncias
dinmicas do mercado/clientes.
Conforme Hayes et al. (2008), em geral, pode-se contextualizar as estratgias
relacionadas com a gesto em trs nveis: i) estratgia corporativa; ii) estratgia de negcio; e
iii) estratgia funcional. A estratgia corporativa entendida como a estratgia do grupo
empresarial como um todo. A estratgia de negcio est associada com cada uma das UEN1
da corporao, ou seja, esse nvel estratgico concebe a estratgia de uma empresa do grupo,
de uma unidade ou diviso de negcios. Por fim, surgem as estratgias funcionais que se
relacionam com as funes (marketing, produo, finanas, Pesquisa e Desenvolvimento
P&D) da unidade estratgica de negcios da empresa para suportar o tipo de vantagem
competitiva pretendido. Em suma, pode-se sinteticamente entender os nveis estratgicos
como se os predecessores fossem pr-requisitos dos posteriores, ou seja, os nveis mais altos
embasam a estratgia dos nveis mais baixos (abordagem top-to-down). A figura 1 apresenta
os trs nveis estratgicos discutidos.

ESTRATGIA
CORPORATIVA
ESTRATGIA DE
NEGCIOS
ESTRATGIAS
FUNCIONAIS
Figura 1: Os trs nveis estratgicos da empresa
Fonte: Adaptado de Paiva et al. (2009).

Apesar de ter identificado a estratgia de produo como um requisito para ampliar a


competitividade das firmas, Skinner (1974) mostrou-se preocupado com a forma de
concepo dessas estratgias. Nesse perodo, caracterizado por capacidades instaladas globais
1

As UENs so discutidas com maiores detalhes no Captulo 2.

20

nas indstrias inferiores demanda, as empresas diversificaram seus produtos e sua atuao
geogrfica, ou seja, seus mercados, visando a acelerar seu crescimento. Com isso, Skinner
(1974), props a adoo da noo de focalizao das fbricas, isto , a concepo de fbricas
dentro da fbrica (FWF). O seu argumento bsico era que cada fbrica s poderia ser
excelente em um critrio competitivo (modelo de Trade-offs). Porm, como havia diversas
fbricas dentro da fbrica, podiam ser observadas distintas necessidades do mercado no que
tange aos critrios competitivos. Assim, a concepo de FWF poderia neutralizar os tradeoffs. Portanto, a adoo de focalizao permitiria uma simplificao da concepo das
estratgias de produo e ampliaria o potencial de sucesso das mesmas.
Em empresas menos complexas, possvel que as FFs sejam coincidentes com o nvel
de UEN usualmente utilizado nos conceitos de estratgia. No entanto, para operaes mais
complexas, provavelmente, existiro mais de uma FF dentro de cada UEN. Nesse ponto,
parece faltar uma conexo entre a proposta de Skinner (FWF) e o conceito de UEN, uma vez
que o conceito de UEN est mais relacionado noo de empresa e relaes com o mercado
(abordagem econmico-gerencial), e o conceito de FWF est relacionado aos aspectos
produtivos da planta (abordagem tcnico-gerencial). Buscando preencher essa lacuna, o
presente trabalho prope que seja inserido o conceito de SubUEN. Sucintamente, neste
estudo, quando o conceito de SubUEN for utilizado estar-se- falando do seguinte: local fsico
na fbrica que produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente determinado(s)
mercado(s) que possui(em) exigncias em relao aos produtos e que, em funo de suas
caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu resultado econmico-financeiro de
forma especfica. A figura 2 ilustra o modelo proposto:

Estratgia
Corporativa

Corporao

Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)

Estratgias
das
SubUENs

SubUEN 1

SubUEN 2

Empresa/UEN 2

SubUEN 3

Empresa/UEN N

SubUEN K

SubUEN N

Figura 2: Modelo de Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUENs)


Fonte: Elaborada pelo autor.

21

Assim, a estratgia de produo seria definida em cada SubUEN a partir das


definies da estratgia global da UEN, qual a SubUEN pertence, e da estratgia
corporativa, com a qual a UEN se relaciona. Aps as definies dessas estratgias
(Corporativa e UEN), os aspectos genricos seriam repassados s SubUENs (figura 3). A
partir disso, o presente trabalho pretende utilizar as SubUENs e a UEN em conjunto, ou seja
as SubUENs e suas inter-relaes com a UEN em foco, de forma integrada, como objeto de
pesquisa.

Estratgias Funcionais
Produo

Marketing

Estratgia
Corporativa

Suprimentos

Finanas

Corporao

Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)

Estratgias
das
SubUENs

Recursos
Humanos

SubUEN 1

SubUEN 2

Produo

Empresa/UEN 2

SubUEN 3

Marketing

Empresa/UEN N

SubUEN K

Recursos
Humanos

Suprimentos

SubUEN N

Finanas

Figura 3: Proposta de formulao de estratgia de produo


Fonte: Adaptado de Klippel (2005).

1.3 Tema de pesquisa


No prisma da Engenharia de Produo, autores seminais ressaltaram a importncia de
propor uma viso econmico-financeira na gesto de operaes. Nesse sentido, Sloan (1963)
definiu o objetivo da General Motors como ganhar dinheiro, e no simplesmente, fabricar
automveis. Goldratt (1997) entende que a meta de qualquer organizao ganhar dinheiro
hoje e no futuro. A partir dessa premissa, so desenvolvidos os principais conceitos, mtodos
e tcnicas da Teoria das Restries (TOC). Ohno (1997), por sua vez, defende que a no ser
que as aes da Engenharia de Produo resultem em aumento de ganhos ou reduo de
custos, elas tendem a no fazer o menor sentido. o que Ohno (1997) chamou Engenharia
de Produo Lucrativa (Mreku).

22

Na mesma tica geral, proposta por Sloan (1963), Ohno (1997) e Goldratt (1997), este
trabalho trata do conceito de SubUEN e suas inter-relaes com a UEN em cena, a partir de
uma perspectiva econmica. A noo bsica consiste em ampliar o conceito seminal de FFs,
propondo que o mesmo evolua para a noo econmica ampla de UEN e suas relaes com as
SubUENs. A ideia de SubUENs consiste em aliar a perspectiva da simplificao fsica da
fbrica (FFs) viso tcnica com uma viso do desempenho econmico-financeiro da
famlia de produtos, que produzido nessas FFs, que atendem a mercados diferenciados. Em
outras palavras, as UENs so, agora, modeladas e percebidas a partir de uma unidade bsica
menor, as SubUENs, com caractersticas tcnico-econmicas especficas e relacionadas tanto
com o produto como com o mercado a que essa famlia de produtos atende.
De outra parte, esse tipo de abordagem tende a merecer especial ateno no contexto
atual do desenvolvimento do mercado brasileiro. Isso porque as caractersticas da economia
nacional, destacadas anteriormente, tm exigido das empresas diversificao de produtos e
segmentos de mercado para aumentar as suas escalas de produo. A ttulo de exemplo da
necessidade de diversificao no Pas, interessante perceber a realidade do desenvolvimento
de sua indstria automobilstica no pas. Em 2008, a indstria automotiva nacional produziu
perto de 3,2 milhes de veculos, cerca de trs vezes menos do que a China e os EUA e quatro
vezes menos do que o Japo (Quadro 1). Ou seja, sua escala de produo menor do que a de
pases desenvolvidos e da China. Ao mesmo tempo, existe um grande nmero de montadoras
instaladas no Brasil atualmente so 14. (ANFAVEA, 2010). Sendo assim, tende a haver
uma diversificao significativa de produtos no mercado brasileiro e no global o que leva as
empresas de autopeas necessidade de diversificarem consideravelmente suas linhas de
produtos, com os custos de complexidade da advindos. Este crescimento das empresas de
autopeas pode ser feito de vrias maneiras, sempre considerando a necessidade de produzir
variedade com lotes cada vez menores. (OHNO, 1997). Entre as alternativas estratgicas
passveis de serem adotadas, possvel destacar o conceito de SubUEN tanto nas Corporaes
como em empresas individuais.
No contexto geral acima descrito, comum encontrarem-se, no Brasil, firmas que
produzem diferentes famlias de produtos para distintos clientes na mesma unidade fabril.
possvel afirmar que existem muitos mercados a serem atendidos com atributos bastante
diferenciados. Essa parece ser uma realidade cada vez mais objetiva no mercado brasileiro. A
ttulo de exemplo, a Randon Implementos maior empresa nacional no segmento de
implementos rodovirios (KLIPPEL, 2005) de Caxias do Sul (RS), atende a uma gama

23

ampla e diversificada de famlias de produtos no mercado. No mercado brasileiro, somente a


Randon Implementos consegue atender a toda a faixa de produtos demandados pelo mercado.
(KLIPPEL, 2005). A linha de produtos fabricados engloba diferentes tipos de equipamentos
entre os quais: carrocerias, reboques, semirreboques para o transporte de cargas secas,
lquidas, indivisveis e frigorificadas, sistema bimodal, vago ferrovirio e silos. Klippel
(2005) discutiu as competncias centrais da Randon Implementos e analisou os principais
pontos de alavancagem e a melhorar nas linhas de produtos selecionadas, a saber: CS/GR, TQ
CO e vages ferrovirios. Resumidamente, para os produtos CS/GR e TQ CO, as atividades
envolvendo a produo foram identificadas como pontos passveis de serem melhorados, uma
vez que para as duas linhas de produtos existe a necessidade de avanar no sentido de elevar a
capacidade produtiva, utilizando as melhores prticas ligadas ao STP e TOC. No caso da
CS/GR a questo era ainda mais crtica, pois a empresa vinha perdendo participao no
mercado nos ltimos anos. Quanto linha de vages ferrovirios, um ponto a ser melhorado
consistia na atividade de distribuio, uma vez que, ante os concorrentes, a Randon
Implementos enfrentava mais dificuldades para entregar o produto ao cliente final.
Retomando-se a discusso acerca das competncias centrais, foi constatado ser de suma
importncia levar em considerao as competncias especficas de cada linha de produto, uma
vez que principalmente as caractersticas de mercado so distintas, dependendo do mercado
em questo.
A partir do exposto anteriormente, trs pontos parecem centrais: i) as diferentes
SubUENs possuem caractersticas econmicas diferentes e, portanto, devem ter estratgias
tratadas de forma particular; ii) os clientes de cada SubUEN buscam diferentes fatores
chamados atributos na escola do Marketing e de dimenses (ou critrios) competitivas na
escola da Estratgia de Produo ao analisarem a possibilidade de adquirir um dado produto
e; iii) as caractersticas produtivas (como tipo de leiaute, necessidades tecnolgicas, relao
entre capacidade produtiva e demanda do mercado, entre outras) tendem a ser diferentes para
cada SubUEN. Em suma, as estratgias de produo podem ser estabelecidas por SubUEN,
tendo em vista as peculiaridades (econmico-financeiras, mercadolgicas e produtivas) de
cada uma delas. nesse contexto geral que se desenvolve a presente pesquisa.

24

Quadro 1: Evoluo da produo de autoveculos


Fonte: Anfavea (2010).

O alinhamento proposto entre os sistemas de produo (viso de produo), de custeio


(viso econmica) e de indicadores de desempenho (viso mercadolgica) um pressuposto
para o melhor desempenho da empresa nas suas operaes de produo. Com a ausncia desse
alinhamento, a deciso gerencial passa a ter problema no prisma de racionalidade econmicofinanceiro. (DIAS, 2005).

1.4 Problema de pesquisa


O presente trabalho busca responder seguinte questo: Como a adoo do conceito
de SubUENs, inter-relacionado com o das UENs, pode contribuir para a construo da
estratgia de produo alinhando as dimenses econmico-financeira, mercadolgicas e
produtivas das empresas industriais?

25

1.5 Objetivos
So os seguintes o objetivo geral e os objetivos especficos do presente trabalho.

1.5.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta dissertao consiste em propor um mtodo para, a partir da


anlise econmico-financeira das SubUENs da empresa e das suas respectivas caractersticas
mercadolgicas e produtivas/tcnicas, melhorar a qualidade da concepo de estratgia de
produo das SubUENs, de forma particular, e da empresa/UEN como um todo.

1.5.2 Objetivos especficos

Para atender ao objetivo geral, os seguintes objetivos especficos sero perseguidos:


propor uma conceituao de SubUEN;
identificar uma sequncia de passos embasados em referenciais tericos e experincias
prticas, estruturados de tal forma que, quando executados, constituam um mtodo
para concepo da estratgia de produo das SubUENs;
aplicar o mtodo proposto em ambiente real visando a ilustrar a aplicao do mtodo
sugerido; e
avaliar criticamente o mtodo proposto em ambiente real visando a verificar a
necessidade e aplicabilidade do mtodo sugerido.

1.6 Justificativa
Em termos de justificativa do desenvolvimento desta proposta, apresentam-se os
pressupostos que sustentam o presente trabalho, os quais podem ser resumidos nos seguintes
pontos gerais que, so trabalhados nos prximos pargrafos.

1.6.1 Justificativa acadmica

26

Em termos de desenvolvimento terico, considera-se pertinente a proposio de um


mtodo de estratgia de produo construdo a partir do prisma das SubUENs. Assim, a
utilizao desse conceito, antes da proposio do mtodo, busca preencher uma lacuna
conceitual existente no campo da estratgia de produo. O uso desse conceito tende a
caminhar no sentido de esclarecer as eventuais dificuldades advindas da compreenso dos
conceitos de UEN ou de SBU que so tratados de forma distinta nos mbitos do marketing e
da estratgia de produo. Alm disso, Skinner (1996a) argumenta que o conceito de FFs,
naquele perodo histrico, ainda tinha um largo campo de aplicao, estando relacionado
estritamente ao mundo acadmico. O autor argumenta que os trabalhos acadmicos (em geral)
so desenvolvidos no campo do o que fazer sem explicitar o como fazer. Isso,
obviamente, torna difcil a permeabilidade desses conceitos no meio empresarial. Tal
argumento parece persistir no tempo. Assim, se pode concluir que o mesmo campo de
potencialidade de aplicao prtica (e talvez at maior) exista para o conceito proposto por
este trabalho.
Em termos gerais, quanto aplicao da abordagem com relao formao
estratgica, parece que existe uma carncia no que tange ao desenvolvimento de trabalhos
prticos e tericos em Engenharia de Produo que levem em considerao empresas que
fabricam linhas de produtos diferenciadas, com suas estruturas econmico-financeiras
especficas e as peculiaridades do prisma mercadolgico e produtivo.

1.6.2 Justificativa do prisma da empresa

A j citada nova economia amplia a complexidade da competio intercapitalista.


De um lado, tem-se, a partir da facilidade e velocidade de comunicao, a entrada de novos
competidores internacionais em todos os mercados. De outro, h, a partir da facilidade e
velocidade de acesso informao, um nivelamento de condies tcnicas para competio
entre os concorrentes. (HAYES, 2002). Assim, questes sempre em pauta como solues para
os problemas das organizaes por exemplo, a produtividade podem no ser garantia de
sucesso. Dessa forma, mostra-se ainda atual o debate proposto por Skinner (1974) quando o
autor prope que a questo a ser analisada pela gesto das empresas deve ser como
competir e no como ser mais produtivo que o concorrente.

27

Essa discusso foi iniciada por Skinner (1974) h mais de trinta anos em um cenrio
americano, em que as empresas desse pas estavam enfrentando srias dificuldades para
superar os concorrentes de novos pases como o Japo. Trazendo essa discusso para o
ambiente brasileiro, possvel entender que as empresas nacionais encontram-se, atualmente,
em situao semelhante s empresas americanas dos anos 70, com a entrada de novos
concorrentes. Essa situao parece mais complexa do que a americana na dcada de 70
quando se observa que as empresas nacionais concorrem tanto com pases desenvolvidos
(EUA, Japo, etc.) na faixa de maior valor agregado, como com pases em desenvolvimento
(China, ndia, etc.) na faixa de menor valor agregado, visto que esses pases possuem, de
forma geral, menores custos de produo.
A aplicao do mtodo proposto pode ser, ainda, mais importante na estrutura
econmica brasileira, em que as empresas em razo da baixa escala de consumo do mercado
e da elevada necessidade de diversificao de produtos tendem a ampliar sua gama de
produtos para financiar seu o crescimento. Por fim, entende-se que a concepo de modelar a
empresa em SubUENs permite uma anlise minuciosa das diversas empresas dentro da
empresa. Isso torna o processo de formulao da estratgia de cada SubUEN mais rico e
profundo. Dessa forma, faz sentido utilizar informaes mercadolgicas e econmicofinanceiras de cada SubUEN, alm das informaes produtivas, na concepo da estratgia de
produo. Nessa direo, o mtodo proposto visa a tratar dessa questo do prisma terico e
prtico.
Uma vez exposta a questo da competitividade global em termos empresariais, parece
pertinente a realizao de estudos no mbito da Engenharia de Produo que busquem
fornecer subsdios estratgicos para as organizaes. Nesse sentido, o presente estudo
justifica-se na medida em que busca propor um mtodo para facilitar a concepo de
estratgia de produo visando a responder s necessidades dinmicas e prticas das empresas
industriais.

1.7 Delimitao do estudo


So as seguintes as delimitaes do presente trabalho:
Em primeiro lugar, no faz parte do escopo da presente pesquisa analisar ou discutir a
definio de estratgia corporativa da empresa nem de grupo empresarial, uma vez que essas
so definidas pelo planejamento estratgico da empresa. Com isso, ferramentas, em geral,

28

utilizadas nos processos de planejamento estratgico, como o BSC, no faro parte do


contexto do trabalho. Outra delimitao importante do trabalho dar-se- na aplicao do
mtodo proposto, na medida em que no se almeja discutir profundamente as ferramentas
utilizadas pela empresa para formao da estratgia, mas propor uma alternativa s prticas
atuais. A partir da aplicao do mtodo, podem surgir insights, tendo em vista as observaes
realizadas na empresa a serem considerados em novas aplicaes.
Ainda preciso destacar que a presente anlise tem como objetivo principal propor um
mtodo para facilitar a concepo da estratgia de produo das empresas. Portanto, no far
parte do escopo a aplicao das estratgias/aes propostas a partir da aplicao do mtodo.
Em suma, o mtodo ser executado no mbito da formulao da estratgia e no na execuo
da mesma. Alm disso, os resultados que diferentes abordagens (BSC, RVO e outras) trariam
para a soluo do problema proposto no sero discutidos neste trabalho, exceo daquelas
propostas para compor o mtodo.
O mtodo apresentado parte do conceito proposto de SubUENs (item 1.2). Esse
conceito foi pensado para Indstrias de Forma, indstrias tradicionais de produo em alta
srie (automobilstica, de eletrodomsticos, eletrnica de consumo, etc.), sries pequenas e
mdias (mecnicas) ou por encomenda (certos tipos de bens de capital, por exemplo), nas
quais os aspectos formais (dimenses, tipo de acabamento, etc.) tm importncia
fundamental; as especificaes do produto traduzem-se por uma forma material (SALERNO,
1987), visto que, nesses casos, possvel ter ou criar leiautes focalizados por famlia de
produtos.
Por fim, o mtodo utiliza os critrios/dimenses competitivos como subsdio na
concepo da estratgia de produo. Esses critrios competitivos mantm relaes diretas
com os atributos estudados na escola do Marketing. Essas relaes no sero abordadas nesta
dissertao. O cerne do trabalho se dar a partir da noo dos critrios competitivos.

1.8 Estrutura do trabalho


O trabalho est estruturado em sete captulos; cada um deles com assuntos,
sucintamente descritos, a seguir:

29

No Captulo 1 apresentada a proposta de trabalho, os objetivos do estudo, as


justificativas (acadmica e empresarial). Tambm so descritos o tema de pesquisa, a questo
de pesquisa e a delimitao do trabalho.
O Captulo 2 trata do Referencial Terico. Esse captulo apresenta, resumidamente, os
principais conceitos utilizados para construir o mtodo proposto pelo trabalho. Esse
referencial composto de: i) conceitos j existentes na literatura: competitividade, estratgia
competitiva, nveis estratgicos, estratgia de produo, dimenses competitivas e modelos de
concepo de estratgia de produo; ii) proposies tericas do trabalho a partir de literatura
anteriormente analisada, envolvendo: SubUENs, anlise de resultados por SubUEN e aspectos
econmicos e sua relao com a estratgia de produo.
O Captulo 3 trata do mtodo utilizado para conduzir o trabalho; apresenta a reviso
bibliogrfica do mtodo de conduo da pesquisa DR, a justificativa da sua adoo e o
mtodo de trabalho passos lgicos utilizados para a elaborao da pesquisa.
No Captulo 4, sugerida a proposta preliminar de mtodo (M0) para concepo de
estratgia de produo, sendo apresentados, de forma detalhada, os passos lgicos que
constituem o mesmo.
No Captulo 5, o mtodo preliminar (M0) aplicado na organizao estudada.
descrito o contexto no qual a empresa escolhida para o estudo est inserida. So apresentados
aspectos tcnicos, socioeconmicos e culturais desse segmento industrial e da organizao em
particular. Ainda: so descritos o processo de aplicao do mtodo e os respectivos resultados,
com nfase nas modificaes e incluses necessrias de serem feitas para aprimorar o mtodo
M0 proposto.
No Captulo 6, o mtodo originalmente proposto (M1) avaliado. O resultado dessa
avaliao a proposio do mtodo M1 como resultado final da presente pesquisa.
No Captulo 7 so apresentadas as principais concluses e limitaes do trabalho, bem
como so sugeridas recomendaes para trabalhos futuros.

30

REFERENCIAL TERICO

A seguir, so apresentados os principais conceitos associados construo do artefato


(mtodo) proposto neste trabalho. Esse referencial composto de:
a) conceitos j existentes na literatura: i) competitividade; ii) estratgia competitiva; iii)
nveis estratgicos; iv) estratgia de produo; v) dimenses competitivas; vi) modelos
de concepo de estratgia de produo; vii) FFs; e viii) UENs;
b) proposies tericas do trabalho a partir da literatura anteriormente analisada: i)
SubUENs; ii) comparaes entre os conceitos de FFs, UENs e SubUENs; iii) anlise
de resultados por SubUEN; e iv) aspectos econmicos associados elaborao da
estratgia de produo.

2.1 Competitividade
Porter (1999) aponta que o objetivo de uma empresa deve ser o de gerar um
desempenho superior s empresas rivais. Assim, uma dada empresa poder destacar-se em
relao s outras e conquistar a liderana em um segmento ou setor. Para tanto, a empresa
deve desenvolver diferenciais competitivos relacionados com as diferentes dimenses
competitivas.
Sob o entendimento de Coutinho e Ferraz (1994), a capacidade de uma organizao
formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam desenvolver e sustentar
essa liderana chamado competitividade. Kupfer (1996) acrescenta que a competitividade
um fenmeno dinmico, que evolui ao longo do tempo conforme a evoluo das regras de
concorrncia dos mercados. Alm disso, Kupfer (1996) ainda ressalta que a competitividade
apresenta caractersticas distintas para cada tipo de indstria.
Barbosa (1999) afirma que o conceito de competitividade poder ser mais bementendido quando diferentes nveis de anlise forem levados em conta, pelo fato de cada nvel
possuir seu conjunto de medidas especficas, que permitem a compreenso das
particularidades do conceito. Nessa direo, Pettigrew e Whipp (1993) defendem que o
desempenho competitivo no depende apenas de caractersticas da firma ou da tecnologia,
mas de uma coleo de habilidades e modelos de ao combinados. Assim, para se analisar a

31

competitividade, preciso ter em mente a influncia dos padres setoriais e das caractersticas
socioculturais presentes nas organizaes e no ambiente em que atuam.
Logo no basta organizao garantir a eficincia operacional, o que, por si, no
garante um padro adequado de competitividade. (PORTER, 1999). A competitividade s
estar garantida ao se conseguir estabelecer uma posio privilegiada, sustentada no ambiente.
Essa posio privilegiada pode resultar da criao e consolidao de uma imagem de empresa
competitiva; todavia, vai depender do que est sendo valorizado no ambiente e das
caractersticas do segmento em que a organizao atua. Se, nesse ambiente, a eficincia
operacional o elemento mais valorizado para a competitividade, a empresa competitiva ser
aquela que inovar nesse sentido e conseguir estabelecer os padres que sero seguidos pelas
demais. Porter (1999) afirma que a anlise da competitividade, com base apenas em padres
tcnicos como vem sendo feita, constitui problema que tem sua raiz na incapacidade dos
dirigentes empresariais de distinguirem entre eficincia operacional e estratgia. Para o autor,
as ferramentas gerenciais que visam ao aumento da produtividade, busca da qualidade e da
velocidade (como gesto da qualidade total, benchmarking, reengenharia e gesto da
mudana), embora possam ocasionar melhorias e ganhos operacionais, so incapazes de
garantir uma posio privilegiada de sustentao da empresa.
Nesse sentido, Porter (1980) ressalta que essencial relacionar a organizao com o
seu meio ambiente para formular uma estratgia competitiva para a mesma, principalmente no
que diz respeito ao estudo do conjunto de empresas em competio no mercado.
Dito isso, oportuno apresentar as cinco foras competitivas bsicas a partir do prisma
clssico de Porter (1980) no que se refere ao grau de concorrncia de uma empresa. A figura 4
representa teoricamente as foras que determinam a competio entre as empresas que
concorrem na prtica. O ponto (1) na figura 5 consiste na rivalidade entre as empresas
existentes, ou seja, o mercado com as empresas j estabelecidas competindo entre si. Essa
rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais: i) concorrentes numerosos
ou bem-equilibrados; ii) crescimento lento da empresa; iii) custos fixos ou de armazenamento
altos; iv) ausncia de diferenciao ou custos de mudana; v) capacidade aumentada em
grandes incrementos; vi) concorrentes divergentes; vii) grandes interesses estratgicos; e viii)
barreiras de sada elevadas.

32

Entrantes Potenciais

Fornecedores

CONCORRENTES
NA INDSTRIA

Compradores

Substitutos

Figura 4: Foras que dirigem a empresa


Fonte: Adaptado de Porter (1980).

Por sua vez, o ponto (2) identifica o vnculo entre fornecedores e empresas
concorrentes no mercado, tendo o poder de negociao dos fornecedores como uma das cinco
foras competitivas. J o ponto (3) representa a ameaa de novos entrantes no mercado
competitivo, sendo que esses novos concorrentes se juntariam aos j existentes, enrijecendo
mais ainda a competio no mercado.
O ponto (4) mostra o poder de negociao dos compradores. Porter (1980) afirma que
os compradores competem com a empresa forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e, dessa forma, joga os concorrentes uns contra os outros.
Por fim, o ponto (5) consiste na ameaa de produtos ou servios substitutos, ou seja,
essa fora sugere o desenvolvimento de alternativas para os produtos j existentes.
Nesse vis, cabe a seguinte questo: qual a importncia da estratgia de produo na
competitividade empresarial? Alguns autores (TNALV, 1992) realizaram pesquisas para
responder a essa questo. Atravs de um survey, Tnalv (1992) conclui que a estratgia de
produo possui efeito positivo sobre a competitividade empresarial. Assim, em termos de
competitividade industrial, pode-se dizer que a criao de uma vantagem competitiva por
meio da produo requer um entendimento sobre como a funo de produo contribui para o
crescimento da produtividade. (KLIPPEL, 2005).

33

2.2 Estratgia competitiva


O termo estratgia remonta aos antigos gregos e s tticas militares de combate.
(GHEMAWAT, 2007). Camargos e Dias (2003) afirmam que um dos primeiros empregos da
palavra estratgia foi feito pelo estrategista chins Sun Tzu. Ele afirmava que todos os
homens podiam conhecer as tticas pelas quais ele conquistava, mas o que ningum conseguia
ver era a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. Meirelles (1995 apud
CAMARGOS; DIAS, 2003) entende o surgimento da estratgia conectado guerra,
denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. Esse termo
assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando
passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais
tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas
para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Origina-se,
assim, como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir
seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos, que
assegurassem a superioridade sobre o inimigo. (GRAVE; MENDES, 2001).
No entanto, apesar da longnqua data de surgimento, esse tema surgiu no mundo
acadmico apenas no incio do sculo passado. Ainda assim, esse conceito no nico, nem
definitivo. Consoante Cabral (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta
um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o
completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual
empregado, o termo pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas,
entre outros, na tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la. (MINTZBERG e
QUINN, 1991).
Camargos e Dias (2003) argumentam que o conceito de estratgia vem sendo utilizado
de maneira indiscriminada, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira
precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo
existencial de uma organizao. Nesse sentido, Meirelles e Gonalves (2001) entendem que
se trata de um conceito de emprego acadmico e empresarial, dotado de uma amplitude e
diversificao que, em alguns aspectos, so complementares e, em outros, divergentes.
Corroborando essa opinio, Fahey (1999 apud CAMARGOS; DIAS, 2003) entende que
poucas palavras so objeto de tantos abusos no glossrio das empresas, pois so to mal

34

definidas na literatura gerencial e esto expostas a diferentes significados quanto a palavra


estratgia.
Para Mintzberg et al. (2000) a estratgia : i) inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; ii) no apenas uma ideia
de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme
tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, pois no se resume a ideias,
proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e solues; e iii) no deve ser confundida
com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro.
Thompson Jr. e Strickland III (2000) definem estratgia como sendo um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o
melhor desempenho da empresa. J para Mintzberg e Quinn (1991), estratgia um modelo
ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes sequenciais de uma organizao, em
um todo coeso. Meirelles e Gonalves (2001) definem estratgia como a disciplina da
administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente.
Michel (1990 apud CAMARGOS; DIAS, 2003) partilha de uma viso mais
operacional do conceito de estratgia, definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem
ser adquiridos e usados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores
que ameaam a consecuo dos resultados desejados. Dentre os muitos conceitos de
estratgia, um dos mais utilizados o de Wright et al. (2000), que a definem como planos da
alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Porter (1996), uma das maiores referncias no mbito da estratgia, mostra
preocupao com a j citada utilizao indiscriminada do conceito. Segundo o mesmo autor, a
raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir eficincia operacional de
estratgia. Ele acrescenta que

A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento


de inmeras tcnicas de gesto: qualidade total, benchmarking, time-based
competition, outsourcing, parcerias estratgicas, reengenharia e gesto da mudana.
Apesar de a sua aplicao gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais
significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em
vantagens sustentveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as tcnicas
de gesto tm tomado o lugar da estratgia. (PORTER, 1996, p. 1).

35

Porter (1996) sustenta o argumento de que EO no estratgia. Para o autor, ambas


so essenciais para o desempenho excelente da organizao, porm funcionam de maneira
diferente. Enquanto a EO significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais,
estratgia significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes,
mas de um modo diferente. No entanto, segundo Porter (1996) as tcnicas que levam EO
esto disponveis a todos, facilitando a imitao e homogeneidade entre os rivais. Assim, se
torna ainda mais importante a estratgia no ambiente competitivo atual. Para responder
questo colocada no ttulo de sua obra (O que estratgia?), Porter destaca os seguintes
pontos:
a) A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto
diferente de atividades [...] a essncia do posicionamento estratgico o de escolher
atividades diferentes das dos rivais. (PORTER, 1996, p. 5);
b) A essncia da estratgia decidir o que no fazer. (PORTER, 1996, p. 7); e
c) Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratgia
depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. (PORTER,
1996, p. 9).
No sentido de atender aos requisitos destacados por Porter (1996), a concepo de
estratgia a partir dos nveis estratgicos tende a facilitar: i) a integrao entre as distintas
reas, visto que divide o todo em partes menores, forando a comunicao geral; e ii) a
criao de posies nicas para as distintas UENs, visto que analisa as peculiaridades de cada
uma para a concepo de estratgia.

2.3 Nveis estratgicos


Conforme Hayes et al. (2008), em geral, podem ser contextualizadas as estratgias
relacionadas com a gesto em trs nveis: i) estratgia corporativa; ii) estratgia de negcio; e
iii) estratgia funcional. A estratgia corporativa considera decises a respeito dos segmentos
industriais e mercados em que a empresa participa e como a empresa est estruturada,
objetivando crescer nesses mercados e discutir como so obtidos e alocados os recursos
corporativos-chave para as diversas atividades da organizao. Em suma, a estratgia
corporativa entendida como a estratgia do grupo empresarial como um todo. Alm disso,
importante destacar que o ambiente no qual o grupo empresarial est envolvido, considerando
suas foras e fraquezas, considerado na estratgia corporativa.

36

A estratgia de negcio est pautada em cada uma das UENs da corporao,


normalmente sendo representadas por uma diviso subsidiria ou linha de produto, ou seja,
esse nvel estratgico concebe a estratgia de uma empresa do grupo ou diviso de negcios.
A partir das aptides e deficincias da UEN, pode-se definir o que se conhece por
competncia distintiva. Esse conceito significa identificar a competncia pela qual uma
determinada UEN se distingue das demais e que, portanto, merece anlise diferenciada na
concepo da estratgia, visto que pode alavancar sua competitividade.
Paiva et al. (2009) afirmam que pelo reconhecimento da competncia distintiva de
cada UEN tem-se os elementos necessrios para se elaborar a estratgia de negcios para a
unidade em questo. Ainda, o sucesso da estratgia de negcios pode ser avaliado
considerando-se quatro aspectos (Rumelt et al. apud PAIVA et al. (2009):

consistncia: deve representar metas e polticas consistentes entre si;

consonncia: deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e


s mudanas crticas nele ocorridas;

vantagem: deve permitir a criao e a manuteno de uma vantagem


competitiva no setor que a organizao atua; e

viabilidade: deve ser factvel dentro dos recursos existentes e no deve criar
problemas insolveis.

Segundo Porter (1986), para enfrentar as cinco foras competitivas de cada segmento
de mercado (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores,
concorrentes, ameaas de produtos substitutos e ameaas de entrantes potencias), a empresa
pode utilizar trs abordagens para estratgia de negcios: liderana por custos, diferenciao e
enfoque.
A estratgia de custos pressupe que a empresa deve entregar um pacote de valor
semelhante ao dos concorrentes com um custo menor. A estratgia de diferenciao considera
que a empresa dever criar um valor exclusivo para o mercado, diferente de todos os
concorrentes. J a estratgia de enfoque visa a um determinado segmento de mercado,
tornando possvel a competio por custos e diferenciao, simultaneamente. (PAIVA et al.,
2009).
Por fim, surgem as estratgias funcionais que se relacionam com os setores da UEN da
empresa para suportar o tipo de vantagem competitiva pretendido. Hayes et al. (2008)

37

lembram que uma estratgia funcional definida pelo padro das decises atualmente
vigentes e no pelo que dito ou pelo que est escrito no relatrio anual ou planejamento.
Assim, Hayes et al. (2008) definem a estratgia de produo como um processo interativo
envolvendo tanto o planejamento como a execuo em vrios nveis e diferentes reas.
Em suma, pode-se sinteticamente entender os nveis estratgicos como se os
predecessores fossem pr-requisitos dos posteriores, ou seja, os nveis mais altos embasam a
estratgia dos nveis mais baixos. A figura 1 apresenta os trs nveis estratgicos discutidos.
Klippel (2005) ilustra a partir da figura 5 a possibilidade de existirem estratgias de
negcios distintas dentro da mesma estratgia corporativa. Da mesma forma, podem existir
estratgias funcionais distintas para a estratgia de negcios de cada UEN. Ou seja, a
estratgia funcional de produo da UEN A pode ser substancialmente diferente da estratgia
funcional de produo da UEN B.

Estratgia Corporativa

Estratgia de
Negcio da
UEN A

Estratgia
Funcional de
Produo
UEN A

Estratgia
Funcional de
Recursos
Estratgia
Estratgia
Estratgia Humanos
Funcional de Funcional de Funcional de UEN A
Marketing
Finanas Suprimentos
UEN A
UEN A
UEN A

Estratgia de
Negcio da
UEN B

Estratgia
Funcional de
Produo
UEN B

Estratgia
Funcional de
Recursos
Estratgia
Estratgia
Estratgia Humanos
Funcional de Funcional de Funcional de UEN B
Marketing
Finanas Suprimentos
UEN B
UEN B
UEN B

Figura 5: Nveis estratgicos (Cenrio 1)


Fonte: Adaptada de Klippel (2005).

Klippel (2005) ainda destaca que caso uma dada empresa trate seu negcio como um
todo, ou seja, no utilize o conceito de UEN, a estratgia corporativa tende a coincidir com a
estratgia de negcios, tendo a seguinte formatao:

38

Figura 6: Nveis estratgicos (Cenrio 2)


Fonte: Adaptada de Klippel (2005).

Esses cenrios apresentados esto pautados em conceitos usuais no campo da


estratgia de produo. Dessa forma, para grandes corporaes as UENs acabam sendo
unidades muito amplas de anlise, podendo tornar a concepo de estratgia muito superficial.
No entanto, a partir da proposio do conceito de SubUEN, os nveis estratgicos devem
prever essa modelagem de organizao e, assim, permitir a concepo de estratgias de
produo tendo em vista as peculiaridades de cada SubUEN e suas relaes com a
empresa/UENs (figura 7).

Estratgias Funcionais
Produo

Marketing

Estratgia
Corporativa

Suprimentos

Finanas

Corporao

Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)

Estratgias
das
SubUENs

Recursos
Humanos

SubUEN 1

SubUEN 2

Produo

Empresa/UEN 2

SubUEN 3

Marketing

Empresa/UEN N

SubUEN K

Recursos
Humanos

Suprimentos

Figura 7: Nveis Estratgicos (Cenrio 3)


Fonte: Elaborada pelo autor

SubUEN N

Finanas

39

2.4 Estratgia de produo


A estratgia da produo diz respeito ao estabelecimento de polticas e planos amplos
para utilizar os recursos de uma empresa, visando a uma melhor sustentao de sua estratgia
competitiva (estratgia de negcios) no longo prazo.
O trabalho seminal de Skinner (1969) sobre estratgias de produo estabelece, de
forma inicial, os seguintes aspectos sobre o tema, que foram posteriormente reforados por
diversos autores: a) a necessidade de estreitar as relaes entre as operaes produtivas e a
estratgia corporativa; b) a existncia de trade-offs entre elementos do projeto de sistema de
produo; e c) a necessidade de uma nova forma de se observar os sistemas de produo, o
qual considere questes alm da tecnologia intrnseca em si. Essa proposio de Skinner
(1969) tem um carter eminentemente sistmico no sentido de apontar a um modelo
multidimensional para a gesto da produo, considerando uma abordagem top-to-down,
partindo da estratgia corporativa.
Em trabalhos mais recentes, Skinner (1996a, 1996b) reforou suas ideias primordiais
relativas s diferentes necessidades estratgicas relacionadas a diferentes negcios. O autor
reconhece que, embora essas ideias tenham sido disseminadas largamente no meio acadmico,
sua aplicao nas empresas ainda estava muito aqum do esperado e prope uma lgica de
gesto estratgica da produo.
Wheelwright (1984) avana na discusso sobre estratgias de produo reforando sua
importncia para a busca de vantagem competitiva pelas empresas manufatureiras e prope
um framework geral para estabelecer a ligao entre os diversos nveis estratgicos. A ideia
do autor avana no sentido de que cada uma das UENs da empresa deve ter estratgias de
produo especficas, balizadas em decises baseadas em caractersticas competitivas e
definidas pelo mercado. Define a estratgia de produo como sendo uma arma competitiva
baseada em decises relacionada estrutura, infra-estrutura e a competncias decorrentes
dessas decises. Hayes e Wheelwright (1984), tratando da questo, reforam a definio de
estratgia de produo e propem o conceito produo de classe mundial para definir as
empresas que melhor desenvolvem as competncias da funo produo.
A partir desses trabalhos seminais, vrios autores desenvolveram mltiplas abordagens
sobre o tema: a) estratgia de produo diz respeito gerao de competncias operacionais
das quais uma empresa necessitar no futuro (HAYES; PISANO, 1994); b) a importncia do

40

papel da produo para o sucesso competitivo da empresa (HAYES; PISANO, 1996); c)


avaliao emprica do impacto da estratgia de produo no desempenho organizacional via
flexibilidade (GUPTA; SOMERS, 1996); d) a verdadeira fora competitiva decorre da adoo
de tcnicas avanadas de produo integradas por uma gesto estratgica da produo
(CLARK, 1996); e) h diferentes formas de se buscar a vantagem competitiva por meio do
sistema de produo (WHEELWRIGHT; BOWEN, 1995); f) a engenharia uma funo que
deve integrar-se produo no sentido de gerar vantagem competitiva (VOSS; WINCH,
1996); g) tecnologias avanadas de produo aliadas a estratgias de produo esto
empiricamente relacionadas com o desempenho superior das empresas (KOTHA;
SWAMIDASS, 2000); h) melhores prticas integradas em modelos de gesto integrada da
produo esto empiricamente relacionadas com o desempenho superior das empresas
(MORITA; FLYNN, 1997); e i) prticas de produo de classe mundial levam obteno de
vantagens competitivas simultneas, em uma perspectiva de sinergia entre dimenses
competitivas. (FLYNN et al., 1999).
Chase et al. (2004) referem que a estratgia da produo pode ser vista como parte de
um processo de planejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos
mais amplos das organizaes. Uma vez que os objetivos amplos das organizaes mudam
com o tempo, a estratgia da produo precisa ser modelada para antecipar as necessidades
futuras. As capabilidades de produo de uma empresa podem ser vistas como um portflio
adequado para se adaptar s necessidades em mudana dos clientes da empresa pelos produtos
e/ou servios.
Chase et al. (2004) ensinam que os principais objetivos do desenvolvimento de uma
estratgia de produo so: i) traduzir as dimenses competitivas exigidas, normalmente
obtidas do pessoal relacionado ao mercado, em necessidades especficas de desempenho para
a produo (por exemplo, via atividades de ps-venda) e; ii) elaborar os planos necessrios
para se certificar de que as capabilidades de produo (e da empresa) sejam suficientes para
realiz-las.
Percebe-se que, apesar de proporem utilizar abordagens variadas, os trabalhos
desenvolvidos no mbito da estratgia de operaes partem, em geral, do pressuposto dos
critrios competitivos. Isso refora a concluso de Skinner (1996a) de que ainda h espao
para disseminao desses conceitos no ambiente acadmico e, principalmente, no ambiente
empresarial.

41

2.5 Critrios competitivos


Slack (1994) prope que as empresas concorram seguindo estratgias ditadas pelo
trip: marketing, manufatura e desenvolvimento de produtos. No entanto, apesar de esses
conceitos revelarem diferentes prismas da organizao, o papel central exercido pelos
clientes. Em suma, criar timos produtos, produzi-los de forma eficiente e se comunicar
excelentemente no adiantam de nada se as necessidades dos clientes no forem atendidas.
Assim, o atendimento das necessidades do mercado deveria ser a prioridade de marketing,
manufatura e desenvolvimento de produtos.
Nesse cenrio, Skinner (1974) afirma que os clientes consideram diversos fatores ao
decidirem sobre um fornecedor. A avaliao desses fatores preponderante para a deciso de
compra, cada um deles possuindo uma relevncia diferente na deciso do consumidor. Esses
fatores so chamados critrios competitivos.
Miltenburg (2008) define critrios competitivos como sendo um conjunto consistente
de critrios que a empresa tem de valorizar para competir no mercado. Assim, em funo das
competncias internas da empresa, das caractersticas do mercado em que ela quer atuar, do
grau de concorrncia desse mercado e do tipo de produto que ela produz, a empresa ter de
escolher entre algumas prioridades competitivas, aproveitando, de tal forma, os seus recursos,
capacidades e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva. Observa-se,
ento, que devem ser definidos os critrios competitivos mais adequados e estruturar a funo
produo, da melhor maneira possvel, para que ela seja capaz de dar suporte a essa escolha.
Inicialmente, foram identificadas por autores tradicionais como Skinner (1974) quatro
dimenses competitivas bsicas: custo, qualidade, entrega, e flexibilidade, que so utilizadas
para identificar se uma empresa agrega valor aos produtos que fornece aos clientes. No
entanto, a evoluo do conceito critrios competitivos culminou na identificao de uma
nova dimenso competitiva: a inovatividade, que habitualmente conceituada como a
habilidade da empresa em lanar novos produtos e/ou servios em curto espao de tempo.
Assim, Paiva et al. (2009) identificam cinco critrios competitivos que se relacionam com a
estratgia de negcios da organizao: custos, qualidade, desempenho de entrega,
flexibilidade, e inovatividade. Alm desses critrios, Antunes Jnior et al. (2008) acrescenta
um sexto critrio: atendimento no prazo que, assim como o desempenho na entrega
relaciona-se com a varivel tempo.

42

A discusso sobre os critrios competitivos recorrente em pesquisas e trabalhos


elaborados no campo da estratgia de produo. Os diferentes autores que tratam do tema
utilizam vises levemente diferenciadas em relao aos critrios competitivos utilizados. No
Quadro 2, apresentada uma sntese da percepo de alguns autores sobre as principais
dimenses/critrios competitivos. Em geral, sempre aparecem nas pesquisas os critrios:
custo, entrega (de forma geral, agrupando atendimento e velocidade), qualidade e
flexibilidade. Em trabalhos mais recentes, discute-se a entrega separando-a em velocidade e
atendimento, alm de incluir o critrio inovatividade na discusso. Outro critrio citado com
mais frequncia nas pesquisas recentes, o servio. Esse critrio, no entanto, pode ser
entendido no mbito da discusso clssica de qualidade. Em suma, trabalha-se, em geral, com
os seguintes critrios, denominados dimenses competitivas da estratgia de produo:
custo, atendimento no prazo, velocidade, flexibilidade, qualidade e inovatividade.

Autores
Hayes & Wheelwrigth (1984)
Leong et al. (1990)
Dangayach (2001)
Spring (1997)
Skinner (1974)
Brown (2007)
Christiansen (2003)
Acur (2003)
Kim (2004)
Paiva et al. (2009)
Antunes et al. (2008)
Ferdows & De Meyer (1990)
Slack (1994)

Custo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Prazo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Dimenses Competitivas
Velocidade Flexibilidade Qualidade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Inovatividade

Servio

X
X
X
X
X
X

X
X

Quadro 2: Cobertura de critrios competitivos na literatura


Fonte: Elaborado pelo autor.

A dimenso competitiva custos sempre ter relevncia na manufatura, pois custos


baixos possibilitam preos baixos (quando repassados aos preos) ou aumento na margem de
lucro (quando a reduo de custos no repassada aos preos), o que aumenta a
competitividade dos produtos no mercado. Na viso de Paiva et al. (2009), uma empresa que
procura valorizar a dimenso competitiva custo deve buscar uma reduo de seus custos ao
mximo, baseando-se em trs conceitos clssicos: economias de escala, curva de experincia,
e produtividade. Boyer e Lewis (2002) sugerem os seguintes pontos como influentes na
reduo de custos: i) reduo do inventrio; ii) aumento da utilizao da capacidade

43

disponvel; iii) reduo dos custos de produo; e iv) aumento da produtividade do


trabalhador.
Antunes Jnior et al. (2008) anotam que as dimenses atendimento no prazo e
velocidade esto vinculadas a uma mesma varivel: o tempo. O atendimento no prazo referese ao cumprimento de datas prometidas para entrega, enquanto a velocidade est relacionada
rapidez com que o sistema de produo reage a uma demanda externa, ou seja, a velocidade
de entrega se caracteriza pela capacidade da empresa em entregar produtos com prazos
menores que os da concorrncia.

O desempenho com referncia ao tempo (Atendimento e Velocidade) tem grande


importncia. Isso ocorre, primeiro, na medida em que, mantido um mesmo nvel de
qualidade e custos, a entrega dentro dos prazos prometidos e acordados com os
clientes uma exigncia cada vez mais forte. Segundo, porque tempos de resposta
mais exguos, tanto no lanamento (do projeto at o mercado) de produtos como na
produo, permitem que as empresas atendam as expectativas de disponibilidade
cada vez mais imediata dos consumidores, ganhando vendas sobre os concorrentes e
mantendo nveis de atendimento competitivos com maior giro de estoques e
inventrios menores (o volume de estoque no ponto de venda para atender
demanda inversamente proporcional ao tempo de resposta do sistema de
produo). (ANTUNES JNIOR et al., 2008, p. 39).

A dimenso flexibilidade importante na medida em que a turbulncia e a


dinamicidade dos mercados requerem das empresas condies de se adaptar com rapidez s
mudanas. Para ajustar o funcionamento do sistema de produo s mudanas externas, so
necessrias modificaes no mix de produo, nos produtos, nos volumes de produo, nos
roteiros de produo, etc. Empresas capazes de responder a isso de forma flexvel esto
potencialmente mais habilitadas para manter e conquistar participao de mercado
(ANTUNES JNIOR et al., 2008). Boyer e Lewis (2002) explicam que flexibilidade
oferecer um grande nmero de produtos (variedade) e ajustar rapidamente a capacidade de
produo, o volume de produo e o mix de produo. Neste norte, Paiva et al. (2009)
apresentam quatro tipos de flexibilidade:

flexibilidade de novos produtos: representada pela capacidade de introduzir


novos produtos ou modificar produtos j existentes;

flexibilidade de mix de produtos: capacidade de mudar a variedade (tipos e


modelos) de produtos que esto sendo produzidos em uma empresa em um
determinado perodo de tempo;

44

flexibilidade de volume: capacidade de alterar o volume total de produo; e

flexibilidade de entrega: capacidade da empresa de mudar as datas de entrega


planejadas ou assumidas previamente.

Antunes Jnior et al. (2008) entendem que:

a dimenso qualidade absolutamente central para a competio no mercado. Isso


ocorre tanto porque o funcionamento correto (sem falhas) dos produtos uma prcondio para comercializao dos produtos como, tambm, porque a diferenciao
dos produtos (por exemplo, atravs de nveis de qualidade distintos) cada vez
mais importante para conquistar e/ou manter os novos clientes. Mantidos fixos os
custos, a dimenso qualidade definitiva para ampliar ou manter a participao das
empresas no mercado. A noo de qualidade ampla, indo desde a qualidade
intrnseca at o servio oferecido ao cliente, passando pela confiabilidade. (p. 38).

Em consonncia com esse conceito, Paiva et al. (2009) subdividem a dimenso


qualidade em oito dimenses: desempenho, caractersticas secundrias, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, servios agregados, esttica, e qualidade percebida. Dentro desse
conjunto de dimenses da qualidade, pode-se identificar uma ou mais dimenses para a
empresa competir.
A inovatividade est diretamente ligada crescente necessidade de introduo de
novos produtos no mercado, o que, muitas vezes exige (ou tem origem em) inovaes nos
processos, nos materiais utilizados nos produtos, nos mercados e nas formas de organizao e
gesto. Cada vez mais, as competncias no desenvolvimento de solues para o mercado
so essenciais para a competio entre empresas e cadeias produtivas.
Corra e Corra (2004) afirmam que os critrios competitivos para uma empresa
podem ser mltiplos, inter-relacionados ou conflitantes. No excluem a potencialidade de
utilizao conjunta de vrios critrios competitivos. O Quadro 3 apresenta os critrios
competitivos possivelmente relevantes:

Grandes
objetivos
Preo/custo

Subobjetivos
Custo de produzir
Custo de servir

Descrio
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir ao cliente

45
Velocidade

Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega

Tempo e facilidade para ganhar acesso


Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Tempo para entregar o produto

operao

Confiabilidade

Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez

Cumprimento de prazos acordados


Cumprimento de promessas feitas
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado

Qualidade

Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno

Caractersticas primrias do produto


Produto conforme as especificaes
Produto sempre conforme as especificaes
Caractersticas acessrias do produto
Tempo de vida til do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalaes da operao
Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes
Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, preciso e frequncia da informao
Grau de capacitao tcnica da operao
Educao e cortesia no atendimento
Atendimento atento

Flexibilidade

Produtos
Mix
Entregas
Volumes
Horrios
rea

Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente


Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Amplitude de horrios de atendimento
Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer

Quadro 3: Grandes objetivos e subobjetivos de produo


Fonte: Corra e Corra (2004).

Ainda est em voga, atualmente, a discusso sobre a sustentabilidade. crescente o


nmero de pesquisas que identificam uma relao entre competitividade da empresa e
desempenho na dimenso sustentabilidade. No entanto, a discusso central est em como
entender a dimenso sustentabilidade: i) como um critrio competitivo (JABBOUR et al.,
2006) ou; ii) como um consequncia do desempenho em todos os critrios competitivos.
(CARMONA-MORENO et al., 2004). No entanto, como o mtodo a ser apresentado no
objetiva ser rgido no que tange aos critrios competitivos, os mesmos podem ser escolhidos
de acordo com a aplicao.
Como os consumidores ponderam, para decidir pela compra do produto, sobre esses
critrios, Slack (1994) classifica-os como: critrios ganhadores de pedidos, qualificadores de
pedidos, e menos importantes (figura 8)
.

46

Figura 8: Critrios competitivos


Fonte: Slack (1994)

Os critrios ganhadores de pedido so aqueles em que a empresa deve oferecer


desempenho melhor do que o da concorrncia, para aumentar a sua competitividade e ganhar
mercado. (HILL, 1995). Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e
significativamente contribuem para a realizao de um negcio, para conseguir um pedido.
So considerados pelos consumidores como razes-chave para comprar o produto ou
servio. (SLACK et al., 2002, p. 95).
J os critrios qualificadores devem estar num patamar mnimo exigido pelo mercado,
ou seja, para um produto competir no mercado, deve satisfazer um padro mnimo de
desempenho. Porm, caso esteja claramente acima do desempenho esperado, no se
beneficiar de uma vantagem competitiva significativa em: sendo assim, o seu benefcio ser
marginal.
Por fim, os critrios menos importantes so aqueles que, como o prprio nome indica,
no influem diretamente no consumidor, sendo esses apenas aditivos caso estejam presentes.
Dessa forma, independentemente do desempenho nesse critrio, o volume de vendas no se
modificar de forma significativa. Os consumidores raramente se baseiam nesses critrios
quando realizam sua deciso de compra.
Slack (2002) mostra a importncia de avaliar o desempenho da manufatura em relao
a dois conjuntos: os consumidores e os concorrentes. O consumidor o responsvel por
identificar quais critrios so ganhadores, qualificadores e menos importantes.
importante ressaltar que essa classificao no esttica, podendo mudar conforme
variam as necessidades dos clientes. At mesmo a inovao de um dos concorrentes pode

47

gerar uma mudana nos hbitos e nas exigncias dos consumidores, que modificam a sua
classificao quanto aos critrios ganhadores, qualificadores, e menos importantes.
Em relao aos concorrentes, Slack (2002) prope que seja analisado o desempenho
de uma empresa a partir dos critrios competitivos em relao aos mesmos. Assim, superar o
desempenho dos concorrentes um fator significativo para uma vantagem competitiva. Se
esse desempenho se refere a objetivos ganhadores de pedidos, essa vantagem ainda mais
importante podendo representar uma arrancada para a competitividade. Alm disso, se o
desempenho em um fator qualificador cair abaixo do nvel de qualificao, isso pode
significar a transio para uma zona chamada perdedores de pedido.
Essa anlise deve ser feita em escalas de 1 a 9 para as duas dimenses (quadros 4 e 5):
i) clientes classificao dos critrios; e ii) concorrentes desempenho no critrio. O
resultado dessa anlise a matriz importncia-desempenho (grfico 1).

Anlise dos Critrios Competitivos do ponto de vista dos clientes


Valor
1

Caracterstica
Proporciona uma vantagem crucial junto aos cientes o principal impulso da competitividade

Classificao

Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes sempre considerado

Ganhadores

Proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes normalmente considerado

Ganhadores

Precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial

Qualificadores

Precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial

Qualificadores

Precisa estar a pouca distncia do restante do setor industrial

Qualificadores

Normalmente no considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no futuro

Menos Importantes

Muito raramente considerado pelos clientes

Menos Importantes

Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

Menos Importantes

Ganhadores

Quadro 4: Anlise dos critrios competitivos do ponto de vista dos consumidores


Fonte: Adaptado de Slack (2002).

Anlise do desempenho da empresa em relao aos concorrentes


Valor

Caracterstica

Consistente e consideravelmente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo

Consistente e claramente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo

Consistente e marginalmente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo

Com freqncia marginalmente melhor do que a maioria de novos concorrentes

Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

Com freqncia a uma distncia curta atrs de nossos principais concorrentes

Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes

Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes

Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes

Quadro 5: Anlise de desempenho nos critrios competitivos em relao aos concorrentes


Fonte: Adaptado de Slack (2002).

48

Com relao a essa classificao, a matriz importncia-desempenho (Quadro 6)


distingue quatro zonas principais: i) zona adequada: os objetivos posicionados nessa zona
so considerados satisfatrios, no curto e mdio prazos. No longo prazo, a ideia que os
objetivos ganhadores de pedidos possam ser cada vez mais posicionados no topo da matriz,
sinalizando um melhor desempenho em relao aos concorrentes em todos esses fatores; ii)
zona de melhoramento: todos os objetivos classificados nessa zona devem ser melhorados,
atingindo a zona adequada. Os objetivos menos importantes, classificados nessa zona,
podem ser melhorados, mas no representam uma prioridade em um primeiro momento. Os
esforos devem ser concentrados nos pedidos ganhadores de pedidos e nos qualificadores,
para que seu desempenho possa se tornar visivelmente superior ao dos concorrentes; iii) zona
de ao urgente: essa a zona mais crtica da matriz, pois os objetivos que nela se
encontram so importantes para os clientes, porm o desempenho da empresa est muito
aqum do de seus concorrentes. Isso significa que a empresa est provavelmente perdendo
negcios e clientes, por estar muito abaixo do padro esperado, em relao a fatores de
extrema importncia ao cliente e/ou qualificadores. Assim, medidas imediatas devem ser
tomadas para que qualquer objetivo nessa zona seja elevado at a zona de melhoramento, a
curto prazo, e zona adequada, a mdio prazo e; iv) zona de excesso: os fatores
posicionados nessa rea apresentam um desempenho acima do esperado ou do necessrio.
importante verificar se recursos esto sendo direcionados a esses fatores, e, em caso positivo,
deve-se desvi-los a outros aspectos mais importantes, como, por exemplo, os que se
encontram na zona de ao urgente. A empresa deve prestar ateno a esses fatores, pois ela
pode estar disponibilizando recursos excessivos para um objetivo cujo bom desempenho no
agrega valor sob o ponto de vista do cliente, no trazendo novos negcios.
Esse modelo mostra empresa a que aes seus recursos devem ser direcionados,
conforme o posicionamento de certos fatores em relao percepo dos clientes. Os
resultados apresentados pela matriz importncia-desempenho ressaltam o atuao da empresa
nos objetivos mais e menos importantes para o cliente, mostrando uma vantagem ou
desvantagem em relao aos concorrentes.
Independentemente dos critrios competitivos analisados ou da abordagem utilizada
para a tomada de deciso, parece central a utilizao desse conceito para a concepo de
estratgias de produo orientadas para a identificao e focalizao da empresas no que
tange ao alcance da vantagem competitiva no mercado.

seguir,

so

discutidas

as

categorias de deciso, como forma de orientar a empresa na busca pela vantagem competitiva.

49

Grfico 1: Matriz importncia-desempenho


Fonte: Slack (2002).

2.6 Categorias de deciso


Alm de selecionar quais so as dimenses que pretendem competir, as empresas
tambm precisam orientar suas decises e aes de forma coerente, buscando transform-las
em uma fonte de vantagem competitiva na(s) dimenso(es) selecionada(s). (PAIVA et al.,
2009). Com o objetivo de facilitar o entendimento, Paiva et al. (2009) classificaram essas
decises em nove categorias intituladas Categorias de Deciso:

capacidade: decises a respeito da capacidade das instalaes, determinada


pela planta, pelos equipamentos e recursos humanos;

instalaes: decises sobre localizao geogrfica, tipo de processo produtivo,


volume e ciclo de vida;

50

equipamentos e processos tecnolgicos: envolve desde equipamentos


utilizados at processos de produo (por projeto, job shop, por lote, linha de
montagem, fluxo contnuo);

integrao vertical e relao com fornecedores: decises entre produzir e


comprar;

recursos humanos: atua sobre as polticas existentes, mantendo os


funcionrios motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir metas da
empresa;

qualidade: o gerenciamento dessa categoria deve especificar como as


responsabilidades sero alocadas, que ferramentas de deciso e medio sero
utilizadas e quais sistemas de treinamento sero institudos;

escopo e novos produtos: envolve o gerenciamento e a introduo de novos


produtos e de operaes a partir da amplitude do mix de produtos e processos
utilizados;

sistemas gerenciais: suporte s decises tomadas e sua implementao,


necessitando de planejamento, sistemas de controle, polticas operacionais e
linhas de autoridade e responsabilidade; e

relao inter-funcional: envolve sistemas gerenciais e mecanismos que


possibilitam a interao com as diversas reas funcionais.

Outra relao interessante construda por Corra e Corra (2004), na medida em que
buscam relacionar os critrios competitivos com as reas de deciso estratgica de operaes,
ou seja, com as categorias de deciso. A Quadro 8 apresenta essa relao.
Como pode ser observado, os autores relacionam os critrios competitivos de
desempenho com as reas de deciso estratgia da produo, considerando para tal a
influncia exercida do critrio na rea particular. A classificao se d em: i) influncia
moderada; ii) influncia forte; e iii) sem influncia relevante. Alternativamente, segundo
Klippel (2005), essa ferramenta poderia ser utilizada adotando-se uma lgica de classificao
de pontuao, cujas relaes seriam construdas de acordo com uma pontuao (por exemplo,
de 0 a 10), para representar a influncia dos critrios competitivos em cada uma das reas de
deciso estratgica da produo.

51

Legenda

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Gesto de relacionamento

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+
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Sistemas de melhoria

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Medidas de desempenho

Redes de suprimentos

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+
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Sistemas de informao

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Sistemas de PPCP

Filas e fluxos

++

Organizao

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Gesto da qualidade

++
+

Fora e projeto do trabalho

+
+

Capacidade/demanda

Instalaes

CUSTO
Custo de produzir
Custo de servir
VELOCIDADE
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
CONFIABILIDADE
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
QUALIDADE
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
FLEXIBILIDADE
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea

Processo e tecnologia

Critrios de
Desempenho

Projeto de produtos e servios

reas de Deciso Estratgica em Operaes

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Influncia moderada
Influncia forte
Sem influncia relevante

Quadro 6: Matriz de relacionamentos entre critrios de desempenho e suas reas de deciso


Fonte: Corra e Corra (2004).

Paiva et al. (2009) entendem que a definio e a classificao das categorias de


deciso facilitam a identificao das aes possveis de serem tomadas, objetivando criar e
desenvolver novas, melhores e diferentes competncias na rea de produo. A seo seguinte
apresenta os modelos conceituais de concepo da estratgia de produo e a forma como
esses modelos entenderem os critrios competitivos e as categorias de deciso

52

2.7 Modelos de concepo da estratgia de produo


Desde os trabalhos seminais de Skinner (1969, 1974) os trade-offs vm ocupando
lugar de destaque na discusso sobre estratgia de produo. Tanto Skinner (1974) como
Wheelwright (1984) destacaram que seria difcil uma organizao obter elevado desempenho
em cada um dos critrios ao mesmo tempo. Para eles, a organizao teria de optar por
competir em certos critrios competitivos, fazendo, assim, escolhas estratgicas. Essa
necessidade de escolher em quais critrios competir estaria relacionada aos trade-offs da rea
de produo.
Os trade-offs da rea podem ser caracterizados como "incompatibilidade entre dois ou
mais critrios, ou seja, as situaes em que a melhoria de um critrio poder implicar impacto
negativo em outro". (PAIVA et al., 2009, p. 55). Assim, por exemplo, New (1992) defende a
existncia do trade-off entre customizao e tempo de entrega.
A partir dessa percepo da existncia de trade-off,s diferentes modelos para
concepo de estratgias de produo vm sendo defendidos. Boyer e Lewis (2002)
classificaram esses modelos em trs categorias: rgido, cumulativo, e integrativo. A primeira
categoria est relacionada aos conceitos propostos por Skinner (1969, 1974) juntamente com
o conceito de trade-off. Nessa categoria, propugna-se que as plantas devem priorizar seus
objetivos estratgicos e dedicar recursos para melhorar essas necessidades. Um trade-off
uma escolha entre alternativas mutuamente excludentes.
Um modelo alternativo a esse foi proposto por Ferdows e De Meyer (1990), com base
em ocorrncias empricas e direcionamentos tericos vinculados ao movimento da qualidade.
Esses autores destacaram a evidncia de que as melhorias de eficincia em custos e o
desempenho em qualidade no so mutuamente excludentes: a eficincia em custos pode ser
uma consequncia de investimentos nos programas de qualidade. Em outras palavras, custos e
qualidade so duas faces da mesma moeda.
Os autores, baseando-se na proposio de que as empresas industriais japonesas
seguiam uma sequncia particular de construo de suas capacitaes em produo
(NAKANE, 1986 apud FERDOWS; DE MEYER, 1990), estabeleceram o modelo das
capacitaes cumulativas; que busca alternativas ao modelo dos trade-offs predominante at
ento. O ponto de partida para testar a teoria dos trade-offs foi a avaliao, via pesquisa
emprica, do desenvolvimento de capacitaes relacionadas s quatro principais dimenses
competitivas: custo, qualidade, flexibilidade, e entrega (cumprimento de prazos). O resultado

53

dessa pesquisa mostrou que a maioria das empresas (62%) havia desenvolvido mais de uma
capacitao simultaneamente.
Ferdows e De Meyer (1990) propem ento um modelo alternativo ideia dos tradeoffs que denominaram modelo dos cones de areia, ou modelo das capacitaes
cumulativas. Segundo esse modelo, as capacitaes da empresa, nas diversas dimenses
competitivas, so complementares e tm uma sequncia lgica de desenvolvimento, em
analogia construo de sucessivos cones de areia, uns sobre os outros. Pesquisas empricas
posteriores procuraram efetuar a validao terica e a emprica do modelo. Silveira e
Fogliatto (2002) testaram esse modelo a partir da anlise dos dados da IMSS de 238 empresas
produtoras de material metal-mecnico, maquinrio e equipamentos. Utilizando as tcnicas de
anlise fatorial e de correlao, os autores concluram que: a) a sequncia de capacitaes
cumulativas, identificada como a mais apropriada ao modelo foi qualidade  entrega 
custo/confiabilidade  flexibilidade; b) a qualidade foi considerada a capacitao mais
importante, ou seja, a que proporciona o desenvolvimento subsequente de todas as outras
capacitaes; e c) no foi identificada nenhuma evidncia emprica da existncia de trade-offs
entre a qualidade e as outras capacitaes.
Outro importante estudo exploratrio a respeito do modelo das capacitaes
cumulativas foi o desenvolvido por Flynn e Flynn (2004). Verificaram que esses padres
ocorrem de formas diferenciadas em pases diferentes, mas ocorrem de formas parecidas em
empresas do mesmo setor, ou seja, os resultados desse trabalho indicam que h contingncias
ambientais nos padres de capacitaes cumulativas. A concluso provavelmente mais
importante dos autores em razo dessa pesquisa foi de que no h evidncias, que comprovem
o modelo dos cones de areia de Ferdows e De Meyer (1990) no que diz respeito sequncia
ideal de desenvolvimento das capacitaes, mesmo em nveis mais fundamentais de
investigao. Embora essa sequncia tenha sido observada em algumas plantas estudadas, e
sugerido da observao de limitadas evidencias nas plantas europeias, ela est longe de ser
considerada universal. Isso significa que no h uma sequncia tima de desenvolvimento de
capacitaes e, mais que isso, h sequncias alternativas apropriadas para diferentes
contingncias. (FLYNN; FLYNN, 2004). A partir dessas constataes, os autores propem
que se amplie o entendimento do modelo de formulao da estratgia de produo definindose quais so as iniciativas estratgicas mais importantes e que esto mais relacionadas com
cada uma das capacitaes cumulativas especficas.

54

O modelo integrativo, por sua vez, entende que alguns elementos do modelo rgido e
alguns elementos do modelo de capacidades cumulativas esto presentes nas empresas.
(MILTENBURG, 2008). Nesse modelo, trade-offs so fronteiras tecnolgicas que esto
sempre presentes. Porm, essas fronteiras podem ser movidas dentro de limites. As fronteiras
so superadas quando, por exemplo, melhorias ou novas tecnologias aumentam a capabilidade
da produo. E fronteiras surgem quando, por exemplo, o alinhamento entre manufatura e
marketing deteriora. No entanto, existem fronteiras que no podem ser superadas. Por
exemplo, aumentar o nvel de capabilidade de um sistema de produo com leiaute funcional
no far com que o mesmo produza com o nvel de custo de uma linha de produo dedicada
com um nvel mundial de capabilidade.
Apesar das evidentes divergncias entre as propostas dos diferentes modelos de
concepo de estratgias de produo, todos partem da noo de critrios competitivos. Dessa
forma, o conceito de FF, proposto por Skinner (1974), encontra aplicao em todos esses
modelos.

2.8 Fbricas Focalizadas


Skinner (1969) inicia a discusso sobre estratgias de produo e sua importncia para
a competitividade das empresas. Essa ideia de estratgias de produo foi aprofundada por
Skinner (1974) no sentido de propor que a funo de produo deve buscar foco no sentido de
aumentar a capacidade de competir no mercado. Nesse momento, as empresas americanas
viam como um grande problema a produtividade dos concorrentes de outros pases. Skinner
(1974), ento, argumenta que as empresas haviam crescido em demasia e diversificado seus
negcios. Assim, ele afirma que a questo para as empresas norte-americanas no devia ser:
como ser mais produtivo que os concorrentes, mas como competir com esses
concorrentes.
Nessa direo, o autor prope neste trabalho o conceito de FFs a partir do qual a
empresa pode transformar suas fbricas em armas competitivas pela especializao de seus
recursos na busca de atendimento de alguma caracterstica demandada pelo mercado. Essa
ideia tem relao com a reduo de trade-offs e se baseia nos seguintes conceitos: a) existem
vrias formas de competir alm do baixo custo (dimenses competitivas); b) uma fbrica no
pode desempenhar de forma excelente todos os critrios de avaliao; c) a simplicidade e a
repetio geram competncias. Skinner (1974) prope para as FFs em relao s fbricas

55

tradicionais alteraes em relao: a) a equipamentos e processos (fbricas dentro de fbricas,


futuramente

denominadas

minifbricas);

b)

gesto

de

pessoas

(autonomia,

multifuncionalidade e soluo de problemas); c) ao planejamento, programao e ao


controle da produo (descentralizao); e d) estrutura organizacional (minifbricas
focadas). Esse ponto importante para o desenvolvimento do presente trabalho, pois,
dependendo das caractersticas de cada linha de produto, pode-se analisar se cada uma dessas
linhas deve apresentar uma estratgia de produo diferenciada.
Harmon e Peterson (1991) definem uma FF como uma fbrica pequena com as
seguintes caractersticas: i) excelente comunicao; ii) gerentes e executivos industriais
controlam a fbrica no prprio pavimento em que se localiza; iii) quadro administrativo
enxuto e localizado na prpria fbrica; iv) executivos, gerentes e supervisores desempenham
diferentes funes; v) servios de apoio industrial so normalmente executados por
operadores de mquinas e montadores; vi) pessoal de apoio administrativo mnimo e est
intimamente familiarizado com a operao da fbrica, produo e posio de estoques; vii)
todos na organizao se sentem diretamente envolvidos com todos os aspectos do
aprovisionamento e da produo; e viii) pequenas fbricas contam com disponibilidade
limitada de recursos financeiros e financiamentos.
Skinner (1974) destaca tambm que uma fbrica que foca seu objetivo num menor mix
de produtos para um nicho de mercado particular deve exceder o desempenho de uma fbrica
convencional, que, por sua vez, atenta para uma vasta misso. Da mesma forma, uma vez
que equipamentos e recursos, sistemas de apoio e procedimentos esto focados num conjunto
menor de produtos e clientes, os custos e as despesas gerais tendem a ser menores do que em
fbricas convencionais.
Harmon e Peterson (1991) afirmam que

fabricantes de ponta tm reorganizado as suas fbricas em mltiplas fbricas


menores denominadas sub-fbricas dentro das instalaes existentes. O principal
objetivo desta reorganizao restabelecer o estilo de gerncia empresarial em cada
pequena sub-fbrica, atravs de mudanas fsicas na disposio da fbrica e nos
equipamentos, e da descentralizao das funes burocrticas e de apoio. (p. 77).

56

De acordo com os trabalhos e pesquisas de Skinner (1974), as FFs apresentam


rendimentos produtivos maiores, custos produtivos menores e maior rapidez no alcance da
vantagem competitiva em comparao com fbricas tradicionais, muito mais complexas.
Antunes e Alvarez (1995) a focalizao, com a formao de mini-fbricas, apresenta
vantagens importantes, do ponto de vista gerencial e da melhoria do fluxo produtivo.
(ANTUNES; ALVAREZ, 1995, p. 211). Algumas vantagens em termos do aprimoramento de
processo gerencial oriundos da focalizao podem se resumir em: i) gerenciar uma fbrica
pequena muito mais simples do que gerenciar uma fbrica grande; ii) a comunicao interna
muito melhor em uma fbrica pequena do que em uma grande; iii) em uma fbrica menor,
os nveis hierrquicos podem ser diminudos e, dessa forma, o controle sobre o cho de
fbrica pode ser melhorado; iv) motivar uma equipe pequena de pessoas muito mais fcil do
que uma grande equipe; v) a implementao de tcnicas e programas de engenharia industrial
como Troca Rpida de Ferramentas e Operao Padro facilitada; e vi) a gesto relacionada
ao setor de PCP simplificada.
A ttulo de crtica, possvel constatar que os conceitos propostos seminalmente por
Skinner (1974) e, posteriormente desenvolvidos por outros autores (por exemplo: Harmon;
Peterson, 1991, Antunes; Alvarez, 1995) no tocam na relao passvel de ser efetivada entre
a noo de FFs, minifbricas, fbricas dentro da fbrica (FWF) com a possibilidade de anlise
econmico-financeira das mesmas. Esse ponto ser desenvolvido nas prximas sees (2.11 e
2.12).

2.9 Unidades Estratgicas de Negcios


Uma UEN pode ser entendida como um negcio dentro de uma corporao, que
distinguvel de outros negcios, pois serve a um mercado externo definido, de forma que a
gesto pode conduzir seu planejamento estratgico de forma especfica. Quando as empresas
se tornam realmente grandes, passam a ser consideradas como sendo um composto de
empresas (ou uma UEN).
O termo UEN (do ingls SBU Strategic Business Unit) comeou a ser utilizado por
volta de 1960, a partir do trabalho realizado na GE pela BCG. (HALL, 1978). Os textos que
formalizam o conceito de UEN datam da dcada de 1970 (SPRINGER, 1973; HALL, 1978).
Segundo Springer (1973), em 1968 a GE estava organizada como uma corporao tradicional

57

com mais de cento e setenta departamentos. Em mdia, cada departamento empregava diuas
mil pessoas e tinha um faturamento anual de cerca de cinquenta milhes de dlares. Hall
(1978) destaca que, no perodo entre 1960 e 1970, a gesto da GE, do prisma da corporao
tradicional, causou um aumento de 80% no faturamento global da empresa. Porm, nesse
mesmo perodo, a organizao teve uma reduo de 40% em seus lucros. A partir desse
cenrio, foi desenvolvido o conceito de UEN.
Essencialmente, uma UEN um negcio ou um conjunto de negcios correlatos que
tm sua prpria misso, competidores, mercados e assim por diante, de forma que sua gesto
econmico-financeira pode ser atribuda a um gestor. (SPRINGER, 1973). Hall (1978)
acentua que o conceito de UEN intuitivamente bvio e est baseado nos seguintes
princpios: i) a empresa diversificada deve ser gerida como um portflio de negcios, em que
cada UEN serve a um segmento de produto-mercado com uma estratgia claramente definida;
ii) cada UEN no portflio deve desenvolver uma estratgia adaptada s suas capacidades e
necessidades competitivas, mas coerente com as capacidades e necessidades da corporao; e
iii) a carteira global da UEN deve ser gerida tendo em vista as necessidades globais da
organizao.
Hayes et al. (2008) afirmam que as UENs esto associadas ao segundo nvel
estratgico, ou seja, estratgia de negcios. Cada UEN pode ter sua prpria estratgia de
negcios, especificando: i) o escopo do negcio e a relao do mesmo com a corporao
como um todo; ii) como se prope a posio da UEN, dentro de um segmento industrial
especfico, a alcanar e manter uma vantagem competitiva.
Uma UEN pode alcanar uma vantagem competitiva defensvel de vrias maneiras,
incluindo algumas genricas, tais como: alto volume/baixo custo, inovao de produto e
caractersticas nicas ou servios customizados em nichos de mercado selecionados. Para ser
eficaz essa vantagem, deve-se conhecer as necessidades importantes dos clientes, levar em
considerao os pontos fortes e os pontos fracos dos concorrentes e ser sustentvel em termos
das capabilidades da UEN.
Do ponto de vista estratgico, a focalizao do empreendimento tende a gerar maior
ligao da UEN com o mercado consumidor. Bond (2004) sugere que o principal objetivo de
uma empresa a ser gerenciada por UENs oferecer ao mercado produtos e servios que
atendam melhor s suas necessidades. Isso possvel na medida em que a focalizao permite
um estreitamento das relaes da UEN com o mercado e, simultaneamente, a sua
especializao em habilidades necessrias para atender a essas necessidades. Outro aspecto da

58

aplicao das UENs est relacionado com as definies estratgicas da empresa. Quanto
maior for o grau de diversificao dos negcios, mais difcil se tornar a concepo de
estratgias em funo das peculiaridades distintas de cada empresa dentro da empresa. A
constituio das UENs tende a possibilitar que as empresas construam suas estratgias a partir
de uma viso diferenciada e integrada. (FISCHMANN; SANTOS, 1982).
Dentro do contexto de origem do conceito, a UEN sempre esteve mais relacionada a
questes econmico-gerenciais e, portanto, mais ligada noo de marketing ou mercado.
Dessa forma, assim como relata Hall (1978) para o caso da GE, comum encontrar UENs
com fbricas completamente compartilhadas. Isso destoa do conceito de FF proposto por
Skinner (1974). Nesse passo, o presente trabalho apresenta, na sequncia, a noo de
SubUEN.

2.10 Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUEN)


Skinner (1969) apresentou o conceito de estratgia de produo como sendo o elo
perdido (ou the missing link) nas organizaes. Para simplificar a formulao dessas
estratgias de produo, o mesmo autor props o conceito de FFs (SKINNER, 1974). No
entanto, com a evoluo da discusso acadmico-empresarial sobre estratgia de produo,
surgiu o conceito de UENs (ou SBUs). Esse conceito amplamente utilizado no meio
acadmico, porm em um sentido distinto da noo de FF proposta por Skinner (1974).
Desta forma, parece existir uma lacuna entre o conceito seminal proposto por Skinner
(1974) e o conceito utilizado de UEN. Enquanto o conceito de UEN parece estar mais
relacionado noo de firma/empresa no seu sentido econmico, o conceito de FFs est
diretamente ligado fbrica sob um prisma predominantemente tcnico, muito embora ligado
ao atendimento das dimenses competitivas do mercado que a famlia de produtos atende.
Nesse sentido, este trabalho prope a adoo do conceito de SubUEN. Esse conceito tenta
preencher a lacuna existente entre esses dois conceitos. Para isso, entende-se que, em geral,
dentro das empresas (ou UENs) existem diversas FFs. Analisando-se essas FFs no apenas
como sistemas produtivos, mas como um conjunto de empresas dentro da empresa tem-se a
adoo do conceito de SubUEN a partir de um embasamento tcnico-econmica (figura 9).
Sucintamente, neste trabalho, quando o conceito de SubUEN for utilizado estar-se-
falando do seguinte: local fsico na fbrica que produz uma dada famlia de produtos que
atende diretamente a determinado(s) mercado(s) que possui(em) exigncias em relao aos

59

produtos (dimenses competitivas/atributos de marketing) e que, em funo de suas


caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu resultado econmico-financeiro da
mesma de forma especfica.

Mercado

Dimenses Competitivas

Atributos de Marketing

Subunidades Estratgicas de Negcios


(abordagem tcnico-econmico-gerencial)
Conceito e
Abordagem
Fbricas Focalizadas (abordagem
predominantemente tcnico gerencial)

Unidades Estratgicas de Negcios


(abordagem predominantemente
econmico-gerencial)

Dimenses Competitivas

Atributos de Marketing

Mercado

Figura 9: Pressupostos dos conceitos de FF, UEN e SubUEN


Fonte: Elaborada pelo autor.

2.11 Comparao entre Fbricas Focalizadas, Unidades Estratgicas de Negcios e


Subunidade Estratgica de Negcios
preciso ter parcimnia ao utilizar o conceito de UENs. Esse termo tem larga
utilizao na literatura acadmica, mas, em geral, empregado sem definio do seu
significado, gerando alguns equvocos de interpretao.
Explorando a literatura, possvel encontrar autores que utilizam o termo UEN para se
referir a FFs (WHEELWRIGHT, 1984; GUPTA; GOVINDARAJAN, 1984; HARMON;
PETERSON, 1991; HILL, 1995; MLLER, 2003), ou seja, no contexto abordado pelos
autores, cada UEN formada por um conjunto de famlias de produtos que passam em locais
fisicamente separados do resto da fbrica. Existem outros autores (BESANKO et al., 2006;
BOND, 2004) que adotam o termo UEN no mbito do marketing, isto , uma UEN diz
respeito a um mercado no qual a empresa atua ou quer atuar e, dessa forma, diversas FFs
atenderiam a diferentes UENs.
Conforme explorado nas sees anteriores, o conceito de FF est relacionado a uma
viso tcnico-gerencial, com preocupao em melhorias tcnico-gerenciais e foco central na

60

funo produo. J o conceito de UEN est ligado noo econmico-gerencial das


empresas, com o intuito de melhorias no desempenho econmico e conexo com a funo
marketing. A proposta de SubUEN, por sua vez, est conectada a uma abordagem integrativa
(tcnico, econmica e gerencial), com objetivo de melhorar o desempenho econmico a partir
de melhorias na funo produo, de forma inter-relacionada com a funo marketing. No que
tange aos critrios para diviso da empresa no conceito, as FFs so constitudas a partir das
famlias de produtos ou da similaridade dos processos produtivos. As UENs so formadas a
partir da noo de mercado de atuao ou das empresas dentro da corporao. J o conceito de
SubUEN prev um local fsico na fbrica que produza uma dada famlia de produtos e que
atenda diretamente a determinado(s) mercado(s). O Quadro 7 ilustra essas diferenas.
Neste contexto, Ansoff e McDonnell (1993) definem dois distintos conceitos: UEN e
AEN. A primeira pode ser interpretada como uma viso de dentro para fora FF; a ltima,
como uma viso de fora para dentro mercado. O conceito de SubUEN prope que o
conceitos de UEN seja ampliado para trabalhar a perspectiva da simplificao fsica da fbrica
e tambm para entender essas FFs a partir de uma viso econmico-financeira e
mercadolgica. O conceito de SubUEN surge ligado ideia de alinhar as estratgias de
negcios e de produo ao contexto das grandes empresas, mas pode ser aplicado a empresas
menores a partir da noo de sua diviso em negcios dentro do negcio.

Tema

Fbricas Focalizadas

Conceito
UENs

SubUENs

Viso tcnico-gerencial

Viso econmico-gerencial

Viso tcnico, econmica e


gerencial

Produo

Marketing /mercado

Marketing /mercado e Produo

Foco de preocupao

Melhorias tcnicas (funo


produo)

Melhorias de desempenho
econmico (funo marketing )

Melhorias de desempenho
econmico a partir da funo
produo

Critrio para diviso da corporao

Famlias de produtos ou
similaridade de processos
produtivos

Relao comercial com o mercado

Possvel, mas no necessria

Necessria

Necessria

Forma de relao com o mercado

Dimenses competitivas

Atributos

Atributos a partir das dimenses


competitivas

Focalizao da fbrica

Necessria

Possvel, mas no necessria

Necessria

Possibilidade de gerar relatrio


gerencial de anlise de resultados

Muito difcil

Fcil

Fcil

Produo

Mercado

Produo e Mercado

Abordagem

Funo relacionada

Viso do gestor

Mercado de atuao ou empresa da Famlias de produtos que atedem a


corporao
mercados especficos

Quadro 7: Comparao entre os conceitos de FF, UEN e SubUEN


Fonte: Elaborado pelo autor.

61

A partir dessa conceituao, possvel entender esses negcios dentro do negcio e


analisar de forma particular suas estratgias e resultados. No sentido de explorar a anlise de
resultados dentro da abordagem de SubUENs, a prxima seo apresenta uma proposta para
esse desenvolvimento.

2.12 Anlise de resultados por Subunidade Estratgica de Negcio


Aps o advento da Revoluo Industrial, surgiu a contabilidade de custos como uma
ferramenta para auxiliar as empresas industriais a calcularem seus custos. Isso porque, antes
desse evento histrico, as pessoas jurdicas eram constitudas de empresas comerciais que,
simplesmente, compravam os artigos produzidos por artesos e os vendiam ao pblico em
geral. Em rigor, os custos dessas empresas eram de fcil apurao, visto que se tratava de
custos de compra dos itens. (BORNIA, 2002).
Bornia (2002) explica que, com o surgimento das indstrias, a complexidade inerente
apurao dos custos dos produtos aumentou significativamente, j que foram includos os
custos de transformao. Assim, a importncia da utilizao das informaes econmicofinanceiras das empresas (como auxlio gerencial tanto para o controle quanto para a tomada
de deciso) impulsionou o desenvolvimento dos sistemas de custeio.
Kaplan (1983) descreve o sistema de custos como uma parte do sistema de gesto das
empresas que deve aumentar a eficincia organizacional, dando informaes para tomadas de
deciso. No entanto, os sistemas tradicionais de custos foram desenvolvidos em ambiente de
baixa diversidade de produtos e alta representatividade dos custos fabris no custo do produto.
(JOHNSON; KAPLAN, 1987; COOPER, 1988; COOPER; KAPLAN, 1988; KAPLAN,
1988). Diversas pesquisas (AJIBOLADE et al., 2010; ADELEGAN, 2001) apontam
necessidade do desenvolvimento de novos sistemas de custos para melhorar o desempenho
das organizaes. Esses pesquisadores analisaram o ambiente industrial da Nigria, apontando
a correlao positiva entre o desempenho das empresas e a utilizao de um sistema de custos
adequado para suportar a tomada de deciso.
A discusso sobre a eficcia ou no de um determinado sistema de custeio est
centrada, em geral, na qualidade da mensurao dos custos unitrios dos produtos que dado
sistema traz. Isso se deve ao fato de os sistemas tradicionais de custos terem sido

62

desenvolvidos com esse intuito. No entanto, como a maior parte dos custos encontrados em
um sistema produtivo so indiretos aos produtos, os sistemas precisam utilizar rateios para
chegar no custo do produto. O problema surge na medida em que os critrios de rateios no
condizem com a realidade da fbrica e, quando o fazem, so difceis de ser mantidos
atualizados. De acordo com esse argumento, Goldratt (1983) afirma que o sistema de custos
o inimigo nmero um da produtividade.
A partir desse contexto, importante entender o objetivo do sistema de custos como
algo alm da mensurao dos custos unitrios dos produtos. A modelagem dos sistemas de
custeio parte da diferenciao dos tipos de custos que so classificados de acordo com a
variabilidade e o grau de alocao. (BORNIA, 2002). Segundo a variabilidade, os custos
podem ser classificados em: a) fixos: independem do nvel de atividade da organizao e, no
curto prazo, permanecem inalterados (ex.: depreciao); e b) variveis: esto relacionados ao
volume de produo da empresa, ou seja, aumentam com o volume de produo (ex.: matriaprima). Em funo da facilidade de alocao, os custos podem ser classificados em diretos e
indiretos em funo da necessidade (ou no) da utilizao de rateio para a alocao dos custos
a: a) produtos; b) famlia de produtos; e c) unidades de negcios. A ideia de custos diretos ou
indiretos , portanto, relativa a uma dada base de acumulao, definido, pelo gestor (por
exemplo: o custo do gestor de uma SubUENs direto em relao a ela e indireto em relao
aos seus produtos). A partir dessas definies gerais, possvel cruzar os conceitos de custo
fixo versus varivel e custo direto versus indireto, gerando um relacionamento matricial da
noo de custos segundo a finalidade deste trabalho, cujo objeto so as SubUENs (Quadro 8).
VARIABILIDADE

FACILIDADE DE ALOCAO

Fixos
Conceito: Fazem parte da
estrutura fixa e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.
Diretos

Variveis
Conceito: Sofrem variaes de
forma proporcional ao volume
produzido e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.

Exemplo: Custo referente a mode-obra e maquinrio de uma


Unidade de Negcio especfica da
empresa.

Exemplo: Custo referente a


matria-prima de um produto.

Conceito: Fazem parte da


estrutura fixa e no possuem
relao direta com nenhuma
famlia de produtos.

Conceito: Sofrem variaes de


forma proporcional ao volume
produzido, mas no possuem
relao nenhuma famlia de
produtos.

Exemplo: Custo referente as


Unidades de Manufatura da
empresa ou reas de apoio. Ex:
Setor de Manuteno.

Exemplo: Custo referente a fretes,


quando esses so feitos de forma
agrupada para todos os produtos
da empresa.

Indiretos

Quadro 8: Relacionamento das classificaes de custos


Fonte: Adaptado de Oening (2004).

63

Partindo da contextualizao das SubUENs no ambiente empresarial moderno, este


estudo utiliza a proposta de sistema de custos apresentada por Dupont et al. (2009) para
avaliao de resultados em organizaes do prisma das SubUENs. Esse sistema de anlise
gerencial de custos est pautado no princpio do custeio direto no qual relevante determinar
se os custos so diretos (ou no) em relao a uma unidade de acumulao. Nesta dissertao,
a base de acumulao dos custos diretos so as SubUENs, ou seja, os custos so considerados
diretos (sem necessidade de utilizao de bases de rateio) em relao famlia de produtos
que est sendo elaborada em uma SubUEN. Assim, o mesmo custo pode ser indireto se for
pensado em relao aos produtos individuais (ex.: depreciao de mquina) e direto em
relao famlia de produtos (ex.: a mquina est disponvel apenas para a produo de uma
famlia de produtos que fabricada em uma SubUEN). Assim, podem existir custos diretos
(em relao SubUEN) que so variveis (ex.: matria-prima) e outros que so fixos (ex.:
depreciao de mquinas e de mo de obra que podem ser diretamente alocadas para uma
dada famlia de produtos que constitui uma SubUEN).
O sistema proposto prope que todos os itens de custos da SubUEN sejam
classificados de acordo com a tabela 1a e b, tendo as seguintes consequncias: a) custos
variveis diretos: devem ser alocados aos produtos da SubUEN; b) custos fixos diretos:
devem ser alocados SubUEN; e c) custos variveis indiretos e fixos indiretos: devem ser
alocados empresa como um todo.

Tabela 1a: DRE no sistema de custos tradicional


EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62

1. FATURAMENTO BRUTO
%
100,00%
2. DEDUES
R$ 21.057.383,49
3. FATURAMENTO LQUIDO
R$ 94.711.093,13
%
81,81%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
R$ 69.340.130,57
4.1 Matria-prima
R$ 49.623.381,67
4.2 Servios de terceiros
R$ 16.122.997,49
4.3 Comissao de Vendas
R$ 3.593.751,41
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ 25.370.962,57
%
26,79%
6. CUSTO FIXO DIRETO
R$ 4.276.141,79
6.1 Fbrica 1
R$ 1.132.422,33
6.2 Fbrica 2
R$ 1.606.722,52
6.3 Fbrica 3
R$ 1.440.095,00
6.4 Programao da Produo e Materiais
R$ 96.901,94
7 MARGEM FABRICA DIRETA
R$ 21.094.820,77
%
21,91%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
R$ 5.408.663,01
9. MARGEM FABRICA TOTAL
R$ 15.686.157,76
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
R$ 7.694.403,90
11. RESULTADO OPERACIONAL
R$ 7.991.753,86

Fonte: Elaborado pelo autor.

100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%

64

Tabela 1b: DRE no sistema de custos proposto

1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO


UEN 1
UEN 2
UEN 3
R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00

EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62

30,01%

55,62%

14,37%

100,00%

R$ 7.831.289,79
R$ 26.909.595,06

R$ 13.176.942,70
R$ 51.218.825,08

R$ 3.049.151,00
R$ 13.582.673,00

R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13

79,54%

81,67%

81,81%

R$ 14.436.689,28

77,46%

R$ 42.264.899,28

R$ 12.638.542,00

R$ 69.340.130,57

R$ 9.466.491,78
R$ 3.727.472,54
R$ 1.242.724,96
R$ 12.472.905,77
46,35%

R$ 28.049.456,88
R$ 12.209.169,95
R$ 2.006.272,45
R$ 8.953.925,79
17,48%

R$ 12.107.433,00
R$ 186.355,00
R$ 344.754,00
R$ 944.131,00
6,95%

R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%

R$ 1.160.108,60

R$ 1.648.251,92

R$ 1.467.781,27

R$ 4.276.141,79

R$ 1.132.422,33
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 27.686,27

R$ 0,00
R$ 1.606.722,52
R$ 0,00
R$ 41.529,40

R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.440.095,00
R$ 27.686,27

R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94

R$ 11.312.797,18

R$ 7.305.673,87

42,04%

14,26%

rea de
impacto da
Excelncia
operacional
(R$ 523.650,27)

-3,86%

R$ 21.094.820,77

100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%

21,91%

R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86

5,71%
16,56%
8,12%
8,44%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Sinteticamente, pode-se dizer que a proposta de sistema de avaliao de resultados por


SubUEN utilizada neste trabalho prope uma ruptura do paradigma tradicional de mensurao
de custos. O sistema tradicional apresenta uma abordagem que vai ao status do produto para
mensurar o custo do mesmo e depois levar para as demais unidades de anlise (como a
SubUEN). Isso quer dizer que esses sistemas utilizam diversos rateios para chegar a um custo
do produto que, via de regra, no a unidade de anlise para a tomada de decises
estratgicas. Dessa forma, ao voltar com o custo dos produtos s anlises pertinentes do
ponto de vista estratgico, pode-se incorrer em diversos erros. Isso pode prejudicar a
qualidade da deciso tomada. Assim, o sistema de custos proposto para anlise de resultados
em SubUENs reduz a impreciso da informao sobre custos para a tomada de deciso, uma
vez que os rateios so eliminados ou, pelo menos, minimizados. Alm disso, caso seja
necessria uma anlise detalhada dos produtos, o sistema proposto utiliza uma abordagem
semelhante da Contabilidade de Ganhos da TOC, preconizada por Norren et al. (1995). Os
produtos no possuem custos, mas ganhos, medidos pelas margens de contribuio dos
mesmos. Essa margem mensurada pela diferena entre o preo de venda do produto e seus
custos variveis e diretos (por exemplo, matria-prima). A figura 10 apresenta a lgica geral
das duas abordagens.

65

Figura 10: Diferena entre o sistema tradicional de custos e o sistema proposto


Fonte: Elaborada pelo autor.

Alm disso, o sistema de avaliao de resultados proposto utiliza como medida de


anlise as SubUENs, algo que, em geral, no contemplado pelos sistemas de custos
tradicionais. Esse sistema permite aos gestores o entendimento amplo dos negcios da
empresa e suas peculiaridades para suportar a tomada de deciso (tabela 1 e b).
Cabe destacar que o sistema de mensurao de resultados proposto uma abordagem
alternativa aos sistemas de custos tradicionais. No entanto, a aplicao do conceito de
SubUEN no implica necessariamente a utilizao do sistema de custeio direto. O resultado
por SubUEN pode, certamente, ser calculado a partir de sistemas tradicionais de custos.
Evidentemente, para que isso seja feito de forma til para a empresa, as bases de rateio (ou
direcionadores de custos) precisam ser constantemente revisados visando a refletir a realidade
da empresa.
A anlise de resultados por SubUEN uma importante base para tomadas de decises.
A partir desse conceito, outras ferramentas de anlise econmica e de portflio de negcios
podem ser utilizadas para pautar o processo de concepo da estratgia de produo. A seo
a seguir apresenta algumas dessas ferramentas.

2.13 Viso econmica da estratgia


Embora o conceito de UEN seja difundido academicamente no que tange formatao
de estratgias e gesto de operaes, ele no totalmente utilizado no meio empresarial. Na

66

verdade, usual identificar a utilizao tanto acadmica quanto empresarial do conceito de


UEN na rea de marketing. No entanto, no prisma de gesto de operaes, esse conceito ainda
parece estar em fase de maturao.
Isso pode ser explicado pelo fato de o conceito de UEN estar associado a questes
econmicas, e, em geral, estratgias de produo so formuladas sem considerar essas
informaes. No entanto, crescente a concordncia de autores sobre a importncia de
considerar os aspectos econmicos na estratgia. (BESANKO et al., 2006). O argumento
bsico de alguns autores (BESANKO et al., 2006; PORTER, 1999) que a estratgia de
produo deve levar em considerao a viso econmica das UENs, uma vez que o objetivo
bsico da estratgia de produo aumentar o resultado da empresa. Nesse sentido, a
abordagem proposta pelo conceito de SubUEN atende a esses requisitos, visto que contempla
questes tcnicas (caractersticas produtivas), gerencias e econmicas.
Druker (1973) define a finalidade de um negcio como sendo a criao de valor para o
cliente. Isso pode ser feito pela criao e entrega de valor econmico. Segundo Besanko et al.
(2006), essa percepo de valor econmico gerado fundamental para a formao da
estratgia do negcio, visto que, para se tornarem mais competitivas no mercado, as
organizaes devem ampliar seus resultados econmico-financeiros. Assim, se pode entender
que o benefcio visto pelo consumidor em determinado produto representa a quantia mxima
que esse est disposto a pagar pelo mesmo. Dessa forma, a diferena entre esse valor
percebido pelo cliente e os custos associados confeco do bem geram lucro para a
organizao.
Essa abordagem econmica dos autores, no entanto, est mais conectada s estratgias
genricas (diferenciao, custos ou enfoque) propostas por Porter (1985). No que tange ao
foco deste trabalho (SubUENs), um importante estudo que prope a conexo do conceito de
UEN com a viso econmica para concepo da estratgia o de Miltenburg (2005). O autor
prope uma matriz de atratividade-fora-contribuio da UEN (figura 11), que permite uma
viso clara da economia das UENs da empresa, bem como das caractersticas do mercado em
que a mesma est inserida e a valorizao atual que a empresa direciona para cada UEN.
Na matriz as esferas representam as UENs da empresa posicionadas de acordo com
trs dimenses: a) atratividade do mercado (ordenadas); b) fora da UEN (abscissas); e c)
contribuio da UEN (tamanho da esfera). A atratividade do mercado compe-se das
seguintes variveis: a) tamanho do mercado; b) taxa de crescimento do mercado; c) barreiras
de entrada; e d) taxa de rentabilidade do mercado. J a fora da UEN subdivide-se em: a)

67

participao de mercado; e b) participao no faturamento total da empresa. A contribuio da


UEN dada, em geral, pela sua rentabilidade.
De acordo com o posicionamento da UEN na matriz e em seus quadrantes
predefinidos, suas estratgias podem ser estabelecidas. Por exemplo, quando a UEN est com
nvel alto em todas as dimenses, a estratgia natural investir na UEN para gerar mais
vendas e lucro. Porm, quando a UEN est com baixo desempenho em todas as dimenses, a
deciso geral recomendada descontinuar a UEN. (MILTENBURG, 2005). Em suma, esse
relatrio fornece sugestes genricas de estratgia para cada UEN, as quais devem servir de

FORA DA UEN
Mdia

Alta

Alta

Melhorar

Crescer seletivamente

Investir e crescer

Mdia

ATRATIVIDADE DO MERCADO

Baixa

Repensar

Melhorar

Crescer seletivamente

Baixa

base para a atuao do gestor na tomada de deciso.

Descontinuar

Repensar

Melhorar

CONTRIBUIO DA UEN
Baixa

Mdia

Alta

Figura 11: Matriz de Atratividade-Fora-Contribuio da UEN


Fonte: Adaptado de Miltenburg (2005).

Para a operacionalizao do modelo de Miltenburg (2005), a partir da noo de


SubUENs, este trabalho prope a insero de mais uma dimenso para anlise (figura 12): a
estrutura de produo de cada SubUEN. Nessa dimenso, ser analisada a relao entre
capacidade e demanda para cada SubUEN, ou seja, busca-se identificar em quais SubUENs a
empresa est perdendo vendas em funo da falta de capacidade produtiva. Para isso, as
esferas sero coloridas seguindo a seguinte lgica:

esfera preta: capacidade instalada na SubUEN menor do que a demanda do


mercado (C < D). Com efeito, investimentos para melhorar a produtividade
e/ou aumentar a capacidade produtiva resultaro em melhor atendimento do
mercado, tendo em vista que ele demanda produtos que no so supridos pela

68

capacidade atual da SubUEN. Alm disso, a empresa pode, no curto prazo,


focar-se em atender aos melhores produtos ou clientes;

esfera cinza: a capacidade instalada est muito prxima da demanda do


mercado (CD). Assim, para crescer no mercado, preciso que a empresa
invista em capacidade e/ou produtividade antes de tentar crescer no mercado; e

esfera branca: a capacidade instalada superior demanda do mercado (C >


D). Tal SubUEN, portanto, possui ociosidade que pode ser utilizada para
produo de mais produtos, caso haja mercado prospectado para isso.

J os demais critrios para avaliao das SubUENs so os seguintes: a) atratividade do


mercado (tamanho da esfera): tendncia de mercado (queda, estabilidade ou crescimento); b)
fora da SubUEN (abscissas): participao do faturamento da SubUEN no total da empresa; e
c) contribuio da SubUEN (ordenadas): margem fbrica direta da SubUEN (resultado da
SubUEN). Destaca-se que os parmetros para definio das divises dos locais no desenho e o
tamanho das esferas so flexveis, sendo necessrio adapt-los s caractersticas especficas de
cada empresa. A empresa, por exemplo, pode determinar que um mercado em crescimento
aquele que apresenta previso de crescimento de vendas superior ao ndice de inflao e,
assim, sucessivamente.
FORA DA UEN
(Forma de mensurao: participao do faturamento da UEN no faturamento da empresa)
< 5%
5 - 15%
> 15%

Crescer seletivamente

Investir e crescer

10 - 30%

Repensar

Melhorar

PBC
Crescer seletivamente

0 - 10%

SBI

Descontinuar

Repensar

Melhorar

CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)

> 30%

Melhorar

C >D

C= D

C< D

MCI
MBC
MBI

< 0%

CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)

SRC

Descontinuar

Descontinuar

Descontinuar

SBC

ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)

Queda

Estabilidade

Crescimento

Figura 12: Matriz de Contribuio-Fora-Capacidade-Atratividade


Fonte: Proposta a partir de Miltenburg (2005).

69

possvel afirmar que a matriz proposta uma evoluo dos demais modelos de
anlise de portflio, a partir de mudana no escopo do conceito de SubUEN, ou seja, saindo
da questo do mercado (UEN) para uma viso que inclua a anlise da relao entre mercado e
sistema produtivo (SubUEN). Esses modelos de anlise de carteira comearam a surgir nos
anos 60, junto com a crescente diversificao das empresas. (ANDRADE; FAM, 2001).
Com essa diversidade, ampliava-se a dificuldade dos gestores de compreender seus negcios e
tomar decises sobre os investimentos a serem realizados. A partir desse cenrio, a empresa
BCG e a GE desenvolveram alguns estudos que mostraram que a varivel market share
estava fortemente relacionada ao retorno sobre o capital. (BOURGEOIS III, 1996). Assim,
surgiu a matriz BCG (figura 13). Essa abordagem pode auxiliar as organizaes no
planejamento do portflio, ou seja, analisar, de forma distinta, diferentes produtos ou UENs.
Essa anlise feita a partir do entendimento da unidade estratgica de negcio sob
dois prismas: i) a tendncia de crescimento do mercado em que a mesma est inserida; e ii) a
participao que a empresa tem nesse mercado. Com isso, as unidades so posicionadas
dentro dos quadrantes da matriz (estrela, vaca leiteira, abacaxi e interrogao) que auxiliam na
formao de estratgias para as mesmas. (GHEMAWAT, 2007).

Figura 13: Matriz de crescimento-participao do BCG


Fonte: Adaptado de Ghemawat (2007).

No entanto, a GE sentia-se desconfortvel em utilizar um modelo com apenas duas


variveis (crescimento do mercado e market share) para tomadas de deciso (ANDRADE;
FAM, 2001). Desse modo, em parceria com a McKinsey & Company, surgiu a Matriz

70

McKinsey (figura 14). A principal diferena do modelo BCG que o modelo da McKinsey
sugere vrios fatores que devem ser analisados antes de se julgar a atratividade do mercado e
o posicionamento do negcio. Os fatores normalmente utilizados foram divididos em dois
grupos:
atratividade da indstria: tamanho, diversificao e crescimento do mercado, estrutura
competitiva, sensibilidade inflao, competio internacional, tecnologia, ambiente
legal, e relaes trabalhistas;
pontos fortes do negcio: tamanho, crescimento, market share, posio competitiva na
produo, tecnologia, liderana de mercado, e rentabilidade de imagem.
No entanto, essas abordagens mais divulgadas de anlise de negcios (BCG e
McKinsey) foram desenvolvidas do ponto de vista do mercado (UEN). O modelo proposto por
Miltenburg (2005) apresenta evoluo em relao aos modelos anteriores, medida que busca
informaes econmicas das UENs para enriquecer a anlise. Porm, nenhum desses modelos
publicados apresenta informaes produtivas e, portanto, no exploram o conceito de
SubUEN. Assim, o modelo proposto neste estudo apresenta uma abordagem de anlise de
negcios que utiliza informaes econmico-financeiras, mercadolgicas e produtivas das

ALTA

Investir e
crescer

Investir e
crescer
seletivamente

Avaliao
cuidadosa

MDIA

Investir e
crescer
seletivamente

Avaliao
cuidadosa

Exaurir

BAIXA

ATRATIVIDADE DO MERCADO

SubUENs para a tomada de deciso.

Avaliao
cuidadosa

Exaurir

Desinvestir

MDIA
FORA COMPETITIVA

ALTA

ALTA

Figura 14: Matriz McKinsey


Fonte: Adaptado de Ghemawat (2007).

71

Dada a importncia do conceito de SubUEN para a concepo da estratgia de


produo, importante entender que existem nveis estratgicos (j discutidos na seo 2.3)
que so fundamentais para o processo de formulao da estratgia. Nessa vertente, a prxima
seo explora o conceito de estratgia corporativa a partir da ampliao da importncia do
conceito de SubUEN.

2.14 Estratgia corporativa de produo


Hayes et al. (2008), aps o entendimento de que a estratgia de produo deva ser
customizada/elaborada para atender s necessidades de um negcio especfico (UEN ou
SubUENs), abordam a importncia de se elevar a discusso para um nvel maior, ou seja,
estratgia corporativa de produo de uma empresa com vrios negcios.
Os autores indicam que utilizando as definies dos diferentes nveis de estratgias e
as principais categorias de deciso que coletivamente determinam uma estratgia de produo
para uma SubUEN, devem ser consideradas duas definies para a estratgia corporativa de
produo e as implicaes de cada uma. As categorias de deciso foram descritas
anteriormente.
A primeira definio para a estratgia corporativa de produo assume que essa existe
somente no ponto em que cada SubUEN adota as mesmas (ou muito similares) estratgias de
produo. Entretanto, algumas reflexes sugerem que tal definio no muito til. Como
cada SubEN tem aspectos particulares e, em consequncia uma estratgia de negcios
especfica, uma estratgia de produo comum pode no ser apropriada. Hayes et al. (2008)
afirmam que mesmo para empresas nas quais diversos negcios empregam estratgias de
negcios semelhantes (ou prioridades competitivas similares), normalmente tais negcios
apresentam diferenas suficientes, de modo que podem necessitar de estratgias de produo
tambm diferentes.
Hayes et al. (2008) acreditam que a segunda definio para estratgia corporativa de
produo mais til do que a primeira. Esta segunda definio est baseada na existncia de
atributos e aspectos comuns entre os elementos estruturais e infraestruturais das diferentes
SubUENs.
Com a finalidade de explorar mais profundamente essa segunda ideia para a estratgia
corporativa de produo, o quadro 9 parece contribuir significativamente para o entendimento
e o desenvolvimento do conceito em cena.

Decises da Estratgia de
Produo
Capacidade**

Instalaes**

Tecnologia**

Estratgias de Neg;cios Individuais


SubUEN A*
SubUEN B* SubUEN C*
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++

Exemplos de Polticas/Diretrizes Genricas (corporao)

Um conjunto comum de critrios a serem utilizados no desenvolvimento/apresentao de uma


proposta de investimento
Polticas para as condies econmicas ou competitivas que requerem mudanas de capacidade

Parmetros que governam o tamanho e localizao das instalaes individuais


Diretrizes para redues permanentes de capacidade em instalaes maduras

Polticas para a organizao e o leiaute dos processos de produo


Critrios para seleo de equipamento e nveis de automao perseguidos

XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Polticas para anlises de make/buy e mudanas na integrao retrgrada


000000
//////
++++++

Regras para estabelecer preos de transferncia interna


000000
//////
++++++
Mo-de-obra**
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Estabelecimento de pacotes de benefcios e escalas de pagamento


XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Polticas sobre sindicatos, contratao, promoo e estabilidade no emprego


XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
000000
//////
++++++
Qualidade**
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Definio de relatrios de padronizao de trabalhos


XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Diretrizes para indicadores de desempenho tais como custo da qualidade, falhas no campo e nveis
000000
//////
++++++
esperados de qualidade
000000
//////
++++++
Planejamento de
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Parmetros para aprovao de hardware e especificaes do sistema de produo


Produo/Controle de
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Regras para medir e avaliar o desempenho dos estoques


Materiais**
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
000000
//////
++++++
000000
//////
++++++
Organizao**
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX

Definies de classificaes de trabalho e nveis de pessoal direto/indireto


000000
//////
++++++

Polticas acerca dos nveis de suporte da engenharia de produo e o uso de servios terceirizados
000000
//////
++++++
* Cada coluna representa a estratgia de produo que complementa uma estratgia de negcios especfica.
** Cada linha representa comportamentos, prticas e polticas em cada categoria de deciso que so consistentes ao longo do negcio (representados por XXXXXX) e aqueles que no so
consistentes para todos os negcios (representados por 000000; //////; ++++++).
Integrao Vertical**

Quadro 9: O conceito de estratgia corporativa de produo


Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2008, p.73).

Percorrendo as diversas categorias de deciso, possvel identificar algumas polticas


sobre certos tipos de deciso que so comuns ao longo dos negcios. Essas polticas e
atributos comuns so resultantes de um conjunto de valores comuns da empresa. Nesse caso,
os aspectos de cada categoria de deciso so governados por polticas comuns para todas as
SubUENs. A rea de finanas, por exemplo, costuma adotar uma perspectiva de cunho
corporativo.
Ainda segundo Hayes et al. (2008), a questo relevante diz respeito ao fato de se
considerar como valores e preferncias da corporao os que esto em sintonia com a
estratgia de negcios e que tambm moldam suas estratgias de produo. O fato de
identificar essas preferncias e valores pode auxiliar a unidade de negcios nas atividades de
fixar prioridades, considerar trade-offs e desenvolver estratgias funcionais mais eficazes. Os
autores apresentam alguns tipos de preferncias para a estratgia de produo:
orientao dominante da corporao: cada empresa ou unidade pode apresentar
orientaes distintas entre as quais se podem citar orientaes voltadas para o
mercado, o produto, o cliente, a tecnologia, o material. A partir da orientao
dominante, a empresa persegue os melhores resultados por meio de aes
especficas e focadas no tipo de orientao definida;
padro de diversificao: consiste no tipo de diversificao que a empresa
segue e pode ser realizada de diversas maneiras: i) diversificao de produto
dentro de um determinado mercado; ii) diferenciao de mercado (geogrfica
ou grupo de cliente) dentro de uma determinada linha de produto; e iii)
diversificao de processo, ou vertical (consiste em aumentar a participao do
processo da empresa obtendo maior controle sobre fornecedores e
distribuidores) com um determinado mix de produtos e mercados; e
atitude para o crescimento: a importncia do crescimento o terceiro fator que
influencia no papel da competio em produo. Todas as empresas se
defrontam com uma variedade de oportunidades para o crescimento. A atitude
da empresa para o crescimento exerce uma forte influncia na atitude da
empresa em relao produo como uma arma competitiva. Para empresas na
qual o crescimento considerado essencial, a tarefa principal da produo
simplesmente manter elevado esse nvel de crescimento. Por outro, para
empresas nas quais o crescimento no o principal fator de motivao, pode-se

74

trabalhar mais fortemente com um papel estratgico mais extenso e rico para a
produo.
Isso posto, necessrio identificar quais so os pontos de cada categoria de deciso
que so especficos por SubUEN em particular e as questes comuns para todas as SubUENs
em conjunto, ou seja, so polticas, procedimentos, aspectos corporativos. Assim, possvel
traar estratgias de produo e estratgias de negcios especficas por SubUEN, coerentes
com a estratgia de negcio da empresa como um todo e at mesmo com a estratgia
corporativa do grupo empresarial.

75

METODOLOGIA

Este captulo apresenta uma viso geral e terica sobre o mtodo e as estratgias de
pesquisa, enfatizando as questes ligadas ao DR. So apresentadas, sucintamente, as
principais definies e classificaes relacionadas pesquisa e s estratgias de pesquisas.
Ainda: so descritos os elementos do processo decisrio que devem levar o pesquisador a
optar por uma ou por outra estratgia de pesquisa em funo da caracterstica dos fenmenos
a serem estudados. Fundamentam-se, portanto, as razes da escolha da estratgia do DR para
o desenvolvimento da presente pesquisa. Alm disso, sero apresentados os passos adotados
como mtodo de trabalho especfico desta dissertao no sentido de alcanar os objetivos
inicialmente propostos.

3.1 Pesquisa
Embora mtodos quantitativos sejam utilizados h sculos para auxiliar no processo de
tomada de deciso, apenas em 1937 foi formalizada a disciplina de pesquisa em operaes.
(MANSON, 2006). Segundo esse estudioso, essa disciplina surgiu no mbito militar. A partir
disso, na prtica, para desenvolvimento de uma pesquisa em operaes, importante iniciar
pelo entendimento do significado do termo pesquisa.
Kourganoff (1990) esclarece que pesquisa o conjunto de investigaes, operaes e
trabalhos intelectuais ou prticos que tenham como objetivo a descoberta de novos
conhecimentos, a inveno de novas tcnicas e a explorao ou a criao de novas realidades.
Vaishnavi e Kuechler (2007) definem pesquisa como uma atividade que contribui para o
entendimento de um fenmeno. Os autores vo alm e definem fenmeno como um conjunto
de comportamentos de alguma(s) entidade(s) que considerado interessante pelo investigador
ou por um grupo, e entendimento como sendo o conhecimento que permite a previso do
comportamento de alguns aspectos do fenmeno.
Manson (2006) argumenta que a pesquisa existe para gerar entendimento sobre algo.
Segundo o autor, a pesquisa motivada pelas seguintes razes: i) curiosidade humana; ii)
necessidade de prever o comportamento de alguma entidade; e iii) necessidade de mudar o
comportamento de alguma entidade. Simon (1996) divide o universo de pesquisa em natural e
artificial. Fenmenos naturais so aqueles que ocorrem naturalmente sem a interveno

76

humana. J os fenmenos artificiais so aqueles criados pelos homens no intuito de satisfazer


suas necessidades e atingir metas.
A pesquisa pode ser dividida em: i) bsica; e ii) aplicada. A pesquisa bsica visa
gerao de conhecimentos novos, teis para o avano da cincia, sem aplicao prtica. Em
geral, esse tipo de pesquisa exploratrio e motivado pela curiosidade ou interesse do
pesquisador. Ela conduzida sem predio de resultado. J a pesquisa aplicada prope-se a
gerar conhecimentos para aplicao prtica no intuito de solucionar um problema especfico.
(ROESCH, 1999).
No que tange forma de abordagem do problema, a pesquisa pode ser classificada em
quantitativa e qualitativa. A pesquisa quantitativa tem o intuito de traduzir, em nmeros,
opinies e informaes para classific-las e analis-las. Para isso, em geral, a pesquisa requer
o uso de recursos e de tcnicas estatsticas. J a pesquisa qualitativa considera que h uma
relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A
interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de
pesquisa qualitativa. Geralmente, no precede da utilizao de mtodos e tcnicas estatsticas.
O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador o instrumentochave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu
significado so os focos principais de abordagem.
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa pode ser classificada como descritiva,
que visa a descrever as caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno, ou
prescritiva, visando proposio para uma soluo especfica. (VAN AKEN, 2004).
Na pesquisa descritiva, o campo de investigao se foca no problema. A pesquisa
prescritiva orientada para investigar e propor a soluo de um determinado tipo de
problema. Van Aken (2004) apresenta uma sumarizao das principais diferenas entre a
pesquisa descritiva e a prescritiva, conforme o quadro 10.

Caracterstica

Pesquisa descritiva

Pesquisa prescritiva

Tipo de cincia

Explicativa

De projeto

Foco

Problema

Soluo

Pesquisador

Observante

Participante

Lgica

Retrospectiva

Interveno-resultado

77

Questo de pesquisa tpica

Explicao

Alternativas de soluo

O que ?

O que pode ser feito?

Como ?

Como pode ser feito?

Produto de pesquisa

Modelo causal; lei quantitativa

Regra tecnolgica

Natureza do produto de pesquisa

Algoritmo

Heurstica

Justificativa

Prova

Conjunto de evidncias

Quadro 10: Principais diferenas entre pesquisa descritiva e pesquisa prescritiva


Fonte: Adaptado de Van Aken (2004).

3.2 Mtodo cientfico


Antunes Jnior (1998) prope que o pesquisador entenda a distino entre cincia e
tecnologia. A ideia propugnada pelo autor que o mtodo cientfico foi gerado nos
fenmenos naturais. Assim, nesse contexto, os fenmenos devem ser explicados
independentemente do quem, do onde e do quando. Isso no ocorre, necessariamente, na
lgica tecnolgica (por exemplo, em Engenharia de Produo), porque, em tal situao, em
certos casos, confundem-se e se interrelacionam aspectos tcnico-econmicos (aos quais
provavelmente as perguntas quem, onde e quando no so, necessariamente, relevantes) com
os aspectos socioculturais nos quais as perguntas quem, onde e quando so no s essenciais
como, tambm, centrais.
Nesse compasso, Weick (1989) critica os limites da construo terica ortodoxa.
Constata que, em muitos casos, a aplicao do mtodo de forma ortodoxa tem como resultado
teorias triviais, porque a nfase da construo se d na validao dos resultados, ao invs de
no grau de aplicao e na importncia da teoria. Ele prope como alternativa dar nfase
utilizao de uma imaginao criativa.

A validade do conhecimento gerado decorre diretamente de explicar os mecanismos


que esto operando em situaes particulares que devem ser capazes de explicar os
fenmenos empricos que esto ocorrendo. Assim, uma Teoria que adiciona valor
pressupe o estabelecimento de padres de comportamento compatveis com a
realidade emprica. (ANTUNES JNIOR, 1998, p. 53).

A partir desse entendimento, parece surgir uma lacuna entre os mtodos de pesquisa
tradicionalmente utilizados e as necessidades da pesquisa aplicada no campo da tecnologia.
Nesse sentido, o mtodo denominado DR vem sendo inserido no ambiente de pesquisa da

78

Engenharia de Produo. Assim, para atender s necessidades identificadas na questo de


pesquisa deste trabalho, o mtodo de pesquisa utilizado ser o DR.
Sinteticamente, entre os elementos que justificam a escolha do DR como mtodo de
pesquisa, cabe destacar as seguintes caractersticas que permeiam a presente pesquisa e
fundamentam tal escolha:
a) de natureza aplicada, pois se trata de uma pesquisa que tem por objetivo a resoluo
de um problema prtico e especfico e gerar conhecimento por meio de sua aplicao;
e
b) trata-se de uma pesquisa prescritiva, pois est orientada a propor e a investigar uma
soluo para um problema especfico.
Esta investigao ser complementada, do ponto de vista dos procedimentos tcnicos,
com o uso combinado de pesquisa bibliogrfica, pois tambm ser elaborada a partir de
material j publicado, constitudo, principalmente, de livros, artigos de peridicos e
atualmente com material disponibilizado na internet.
Os elementos anteriormente apresentados fundamentam e justificam a opo do
mtodo de pesquisa adotado. No entanto, faz-se necessrio apresentar sucintamente algumas
caractersticas bsicas de outros mtodos clssicos e consagrados no campo acadmico, a fim
de justificar, de maneira objetiva, os motivos que fazem com que a conduo desta
investigao no se enquadre em outros mtodos de pesquisa. Optou-se por destacar a no
utilizao do Estudo de Caso, Pesquisa Participante e Pesquisa-Ao.
O Estudo de Caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de
maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. No entanto, no permite o
envolvimento do participante no processo de mudana e construo da soluo, que um dos
objetivos desta pesquisa. (YIN, 2005). A Pesquisa Participante, por sua vez, se desenvolve a
partir da interao entre pesquisadores e membros das situaes investigadas. Porm, o
pesquisador no atua como agente de mudanas em uma situao ou na soluo de um
problema especfico. (GIL, 1991). J a Pesquisa-Ao realizada em estreita associao com
uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. Segundo Jrvinen (2007), a Pesquisa-Ao se realizada em colaborao, isto ,
entre pesquisador e cliente, quando o pesquisador intervm no problema, enquanto a pesquisa
em DR iniciada pelo pesquisador interessado no desenvolvimento de uma regra tecnolgica

79

para um certo tipo de sada, sendo que cada caso individual primeiramente orientado e
resolvido no local do problema com a colaborao das pessoas envolvidas.
Em suma, como nesta pesquisa: i) a iniciativa parte do pesquisador e no da
organizao pesquisada; ii) o objetivo desenvolver conhecimento a ser utilizado para
resolver problemas e no descrever aes tomadas no passado; e iii) o pesquisador precisa
participar do processo de mudana para completar a pesquisa, o DR parece mais alinhado aos
objetivos declarados no presente trabalho.

3.3 Classes de problemas


No intuito de resolver o problema de pesquisa, preciso estudar e entender diversas
classes de problemas. No caso desta pesquisa, o problema alvo a estratgia de produo, ou
seja, a questo est centrada na procura de uma abordagem para melhorar o processo de
concepo da estratgia de produo. Para isso, a soluo proposta para esse problema
contempla as seguintes classes de problemas: i) SubUENs; ii) sistemas de custos; e iii)
critrios/dimenses competitivos. O quadro 11 apresenta essa discusso.

Classe de problema

Como dividir a empresa em


SubUENs?

Abordagem na pesquisa

SubUENs =
empresa'.

'empresas

dentro

Principais Autores Utilizados

da Skinner (1974); Springer (1973);


Hall (1978).

Goldratt (1983); Kaplan (1983);


Como mensurar resultados em
Sistema de custeio direto = ruptura
Bornia (2002); Dupont et al.
empresas divididas em SubUENs? com o sistema tradicional de custos.
(2009); Ajibolade Et Al. (2010).
Como entender as necessidades
dos clientes a partir das
perspectivas de produo e
marketing ?

Dimenses competivas. Matriz


Slack (1994); Slack (1997);
importncia desempenho = integrao
Mitenburg (2008); Paiva et al.
na anlise de mercado das funes
(2009); Antunes et al. (2008).
produo e marketing.

Quadro 11: Classes de problemas


Fonte: Elaborado pelo autor.

A primeira classe de problema tratada diz respeito a como dividir a empresa em


SubUENs. Essa discusso apresentada desde o primeiro captulo desta pesquisa e parece
encontrar soluo a partir da definio feita ao longo do trabalho: Local fsico na fbrica que

80

produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente a determinado(s) mercado(s)
que possui(em) exigncias em relao aos produtos (dimenses competitivas/atributos de
marketing) e que, em funo de suas caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu
resultado econmico-financeiro da mesma de forma especfica.
A mensurao de resultados em empresas divididas em SubUENs pode ser feita de
diversas formas. No entanto, este estudo pretende abordar essa questo a partir do sistema de
custeio direto. Esse sistema apresenta uma ruptura com os sistemas tradicionais de custos,
uma vez que parte da SubUEN, como unidade de anlise, e no, dos produtos.
Por fim, a questo de integrar entendimento das necessidades do mercado a partir das
vises de produo e marketing parece ser respondida por Slack (1994, 1997). O autor prope
a utilizao da matriz importncia-desempenho. De um lado, visualiza-se a importncia de
determinado critrio competitivo para o comprador; de outro, entende-se como est o
desempenho da empresa em tal critrio competitivo. A partir do cruzamento dessas vises,
possvel tomar decises acerca dos investimentos na funo produo.

3.4 Design Research


O mtodo DR foi proposto por Simon (1996) e ganhou aceitao e aplicao no
ambiente da Tecnologia da Informao. Mais recentemente, porm, esse mtodo passou a ser
utilizado em pesquisas de Engenharia de Produo, tendo em vista que seus princpios,
mecanismos e fins esto alinhados com os essas pesquisas.
DR uma maneira de analisar e pensar sobre a pesquisa. Pode ser entendido como
mais do que uma metodologia para fazer pesquisa, embora inclua algumas metodologias.
(MANSON, 2006). Vaishnavi e Kuechler (2007) definem DR como um conjunto de tcnicas
e perspectivas que complementam as perspectivas positivista e fenomenologista para
realizar pesquisa. Para os mesmos autores, DR envolve a anlise da utilizao e o
desenvolvimento de artefatos para entender, explicar e, frequentemente, melhorar o
comportamento de aspectos do fenmeno estudado. J Hevner et al. (2004) descrevem o DR
como um paradigma para a soluo de problemas. Para March e Smith (1995) o DR tem como
intuito criar solues para os propsitos humanos. Segundo Van Aken (2005), o objetivo do
DS desenvolver conhecimento que possa ser usado por profissionais em seu campo de
atuao para resolver problemas. O termo Design Science foi escolhido para destacar a

81

orientao no conhecimento para design (para soluo de problemas do mundo real), e as


ferramentas necessrias para aes adequadas, que de domnio dos profissionais. Manson
(2006) resume DR como um processo de utilizao de conhecimento para desenvolvimento e
gerao de artefatos e, a partir de rigorosos mtodos, analisar os motivos pelos quais um
artefato especfico ou no efetivo para a pesquisa em questo. Nesse processo de anlise,
gerado o conhecimento, que contribui para o corpo de conhecimentos da disciplina em
questo.
De acordo com Simon (1996), DR resulta na criao de artefatos. Esses artefatos,
normalmente, so pensados como algo fsico, porm podem ser abstratos como constructos,
modelos, mtodos e instantations. Esses artefatos so, geralmente, desenvolvidos para atingir
um objetivo e, por isso, so as nicas sadas visveis do mtodo. No entanto, Manson (2006)
coloca que ainda existem, pelo menos, mais dois resultados na aplicao do mtodo: i)
conhecimento reproduzvel a outros casos; e ii) conhecimento como uma teoria emergente.
Assim, o DR desenvolve conhecimento na sua execuo, em funo da natureza do
pensamento, direcionada a situaes almejadas (ROMME; GEORGES, 2003).

Manson

(2006) complementa argumentando que o DR estuda fenmenos que so mais artificiais do


que naturais e mais prescritivo do que descritivo, buscando formais melhores de executar as
aes. Com isso, o pesquisador aprende com os fatos e os entende a partir de um processo de
construo e anlise crtica do artefato.

3.4.1 Produto do Design Research


O produto de pesquisa tpico em DR a regra tecnolgica e no o modelo causal, pois
essa consiste de uma soluo para um tipo de problema de campo. A soluo geral pode ser
na forma de uma interveno, uma srie de intervenes ou um gerenciamento do sistema ou
estrutura para ser usado para encontrar resultados almejados em uma determinada colocao.
(VAN AKEN, 2005).
As regras tecnolgicas no so solues particulares para questes especficas, mas o
equivalente a hipteses testadas no seu campo de aplicao. Elas seguem a lgica de se
deseja encontrar Y na situao Z, ento desempenhe a ao X. (TRULLEN; BARTUNEK,
2007). Geralmente, essas regras so desenvolvidas a partir de mltiplos estudos de caso com
induo, baseados em anlise de casos cruzados, guiados para a gerao de conhecimento. O

82

estudo de casos mltiplos opera como um tipo de sistema de aprendizado: passo a passo se
aprende como produzir o resultado desejado em vrios contextos. (VAN AKEN, 2005).
Segundo Van Aken (2005), uma proposio deve satisfazer trs condies:
a) a varivel dependente deve descrever alguma coisa de valor para a organizao, como
o desempenho financeiro;
b) as variveis independentes devem descrever algo que pode ser mudado ou
implementado; e
c) a proposio deve ser testada no contexto da aplicao.
Segundo Trullen e Bartunek (2007), estudos de design so baseados em vrios valores
diferentes:
a) na colaborao entre pesquisadores e clientes, com a participao e envolvimento de
parte dos clientes para criar um design (projeto) particular;
b) no foco em soluo mais que na tentativa de analisar completamente situaes antes
de tomar a ao;
c) na experimentao pragmtica, ou seja, um design correto no desenvolvido de
pronto; importante experimentar possveis designs e regras at que um se torne
evidente;
d) na compreenso de situaes particulares em seu contexto. Os trs primeiros valores e
ideias que definem o contedo da dimenso da pesquisa em design so: i) cada
situao nica, dentro de seu prprio contexto; ii) o foco est em propostas e
solues ideais; e iii) aplicao de pensamento sistmico para ajudar a ver como a
situao presente est embutida em um contexto maior e levar em conta tal contexto
maior durante o processo de design. Quatro outras ideias definem os valores referentes
ao processo de design: i) informaes limitadas; ii) participao e envolvimento na
tomada de decises e implementaes; iii) discurso como meio para interveno; e iv)
experimentao paradigmtica. (ROMME; GEORGES, 2003); e
e) no DR que est baseado em uma interveno sistemtica que envolve metas
previamente declaradas, via criao da imagem de uma situao ideal.

83

3.4.2 Processo de pensamento do Design Research


Como base para discusso sobre a estrutura de pensamento e construo de
conhecimento no DR, Manson (2006) e Vaishnavi e Kuechler (2007) questionam se esse
mtodo pode ser considerado como pesquisa. Partindo desse questionamento, os autores
abordam alguns aspectos que definem a estrutura desse mtodo.
A metodologia proposta pelos pesquisadores apresenta duas fases com caractersticas
distintas: a fase de construo e planejamento pode ser caracterizada como um processo
criativo que envolve gerao de novos pensamentos e saltos para possibilidades futuras. J a
fase de avaliao pode utilizar uma variedade de tcnicas quantitativas e qualitativas usadas
para medir a efetividade e o impacto do artefato. Esse processo de gerao e acmulo de
conhecimento enquadra-se no modelo apresentado por Owen (1997 apud VAISHNAVI;
KUECHLER, 2007), conforme apresenta a Figura 15.

Processo de construo do conhecimento


Avaliar

Conhecimento

PARADIGMA

Artefato

Projetar/Construir
Processo de uso do conhecimento

Figura 15: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research


Fonte: Adaptado de Owen (1997 apud VAISHNAVI; KUECHLER, 2007).

Manson (2006) afirma que, nesse modelo, o conhecimento usado para criar artefatos,
e que os artefatos so ento estudados com o fim de construir conhecimento. Assim, o autor
responde aos crticos que no consideram o DR como pesquisa, afirmando que design, por si
mesmo, um conhecimento que usa um processo, no conhecimento gerando processo, e
assim no pode ser considerado pesquisa. No entanto, o processo de usar conhecimento para
planejar e criar um artefato, quando cuidadosa, sistemtica e rigorosa analisado sobre a
efetividade com que o artefato atinge a sua meta, pode ser chamado pesquisa. (MANSON,
2006).

84

3.4.3 Metodologia do Design Research

Como apresentado anteriormente, a cincia , naturalmente, descritiva, e procura


entender e explicar fenmenos naturais. Em geral, ela consiste em duas atividades: descoberta
e justificativa. A descoberta o processo criativo que gera afirmaes cientficas. A
justificativa o processo de testar essas afirmaes para valid-las. Os resultados da cincia
so constructos, modelos e teorias validados. Nesse caso, teorias robustas so aquelas que
explicam e preveem acuradamente fenmenos naturais. (MARCH; SMITH, 1995).
O DR estuda fenmenos que so artificiais e no naturais. (SIMON, 1996). Esses
fenmenos podem ser tanto criados como estudados, e os pesquisadores podem contribuir
para cada uma dessas atividades. O DR prescritivo e no descritivo, isto , busca prescrever
maneiras de fazer as coisas de forma mais efetiva. Esse mtodo consiste em duas atividades:
construir e avaliar. (MARCH; SMITH, 1995). A construo um processo criativo que
resulta em novos artefatos. A avaliao, ento, testa a utilidade desses artefatos. Os resultados
do DR so os artefatos validados, ou seja, constructos, modelos, mtodos e instantiations.
A figura 16 apresenta a estrutura metodolgica proposta por Takeda (1990 apud
MANSON, 2006), refinada e estendida por Vaishnavi e Kuechler (2007), mostrando as
atividades do DR para atingir os resultados do mtodo.

Figura 16: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research


Fonte: Adaptado de Owen (1997 apud VAISHNAVI; KUECHLER, 2007).

85

Vaishnavi e Kuechler (2007) apresentam uma descrio de cada etapa do DR,


conforme apresentado a seguir:
a) conscientizao do problema: o processo de pesquisa comea com o pesquisador se
conscientizando do problema. Essa conscientizao pode ser levada ao pesquisador
pelo mercado, por desenvolvimentos tecnolgicos, de leituras em disciplinas
relacionadas, ou via outras fontes. O pesquisador, ento, construir uma proposta
formal ou informal para iniciar uma pesquisa. Essa a sada dessa etapa da
metodologia;
b) sugesto: durante essa fase, o pesquisador far uma ou mais tentativas de design. Se o
pesquisador no consegue formular um projeto experimental, o esforo de
investigao geralmente ser anulado. Essa etapa essencialmente criativa, pois nessa
fase, diferentes pesquisadores atingiro diferentes tentativas de design. Pode-se dizer
que essa fase anloga ao processo de teorizao da cincia, em que diferentes
cientistas podem chegar com diferentes teorias a explicar as mesmas observaes;
c) desenvolvimento: durante essa fase, o pesquisador desenvolver um ou mais artefatos.
As tcnicas utilizadas variaro amplamente, de acordo com o artefato a ser construdo.
A construo em si pode no exigir novidades em relao ao estado da arte, j que a
novidade deve estar no design;
d) avaliao: uma vez concebido e construdo, o artefato deve ser avaliado tendo em vista
o critrio que est implcito ou explcito na proposta. Quaisquer possveis desvios em
relao ao planejado devem ser justificados. Antes e durante a construo, os
pesquisadores criaro hipteses sobre o funcionamento do artefato. Raramente, essas
hipteses iniciais so validadas. Assim, em uma pesquisa positivista, essa fase permite
ao pesquisador falsear ou no as hipteses iniciais, ou seja, isso marcaria a concluso
da pesquisa. No DR, no entanto, isso somente o incio. As propostas iniciais
raramente so descartadas, porm os desvios do artefato em relao ao planejado
foram os pesquisadores a procurar novas sugestes. Assim o design tambm
modificado a partir do comportamento inesperado do artefato. Dessa forma, o
conhecimento gerado, como indicam as setas de circunspeo e operao e
conhecimento desejado. Circunspeo um mtodo lgico que entende cada
fragmento de conhecimento como vlido em alguma situao. A aplicabilidade desse
conhecimento s pode ser determinada pela deteco e anlise de contradies. Isso
significa dizer que o pesquisador aprende algo novo quando o experimento no

86

funciona de acordo com a sua teoria. Quando isso ocorre, o pesquisador deve analisar
o motivo pelo qual o artefato no funciona. Isso pode ser em funo da falta de
compreenso da teoria por parte do pesquisador ou pelo carter incompleto da teoria
(o que mais comum). Com isso, o pesquisador forado a voltar ao primeiro passo e
adquirir novos conhecimentos que refinem os limites da teoria (sempre incompleta)
utilizada para projetar o artefato. Portanto, se o pesquisar for capaz de resolver o
problema, isso pode levar a novos conhecimentos, que modificaro e melhoraro a
teoria original; e
e) concluso:

em

determinado

momento,

embora

ainda

existam

desvios

no

comportamento do artefato, o esforo considerado bom o suficiente. Os resultados


devem ser consolidados e escritos. O conhecimento produzido classificado como
firme (fatos que foram aprendidos e que podem ser aplicados repetidamente) ou com
resultado perdido (anomalias que no podem ser explicadas e que se tornam assunto
de novas pesquisas).

3.4.4 Resultados do Design Research


Os resultados do DR so: proposta, tentativa, artefato, medidas de resultados e
resultados. Porm, alm disso, para que o DR seja considerado pesquisa, deve gerar um novo
conhecimento. March e Smith (1995) sugerem quatro artefatos como forma de captar o
conhecimento gerado: construto, modelos, mtodos e instantiations.
Construto o vocabulrio especializado de uma disciplina, que permite aos
pesquisadores descrever os seus conceitos com preciso. O construto surge durante a
conceituao do problema e refinado durante todo o ciclo de design. (VAISHNAVI;
KUECHLER, 2007).
Modelos so conjuntos de declaraes que expressam relaes entre constructos. Eles
permitem aos pesquisadores manipular os construtos (PURAO, 2002 apud MANSON, 2006).
Em atividades de planejamento, modelos representam situaes como problema e declarao
de solues. A preocupao, em DR, com a utilidade e no tanto com a verdade como nas
cincias naturais. (MARCH; SMITH, 1995 apud MANSON, 2006).
Um mtodo um conjunto de passos, um algoritmo ou guia para desempenhar uma
tarefa especfica. Esses passos so baseados em um conjunto de construtos e em um modelo
do espao de solues. (MARCH; SMITH, 1995).

87

Instantiations so as realizaes dos artefatos em seu ambiente, ou seja, em contextos


claramente explicitados. Aps a operacionalizao dos construtos, modelos e mtodos, h a
demonstrao da possibilidade e efetividade dos modelos e mtodos que contm. (MARCH;
SMITH, 1995).
Vaishnavi e Kuechler (2007) afirmam que o DR tambm pode ter como resultado o
aprimoramento da teoria. Esse resultado pode ser obtido com uma melhoria no entendimento
de uma teoria, por meio do estudo de um artefato.
O quadro 12 apresenta um resumo dos resultados descritos.

Sadas

Descrio

Construtos

O vocabulrio conceitual de um domnio

Modelos

Um conjunto de proposies ou declaraes expressando relacionamentos


entre construtos

Mtodos

Um conjunto de passos usados para desempenhar uma tarefa

Instanciaes

A operacionalizao dos construtos, modelos e mtodos

Aprimoramento da teoria

Melhoria no entendimento a partir do estudo de um artefato


Quadro 12: Sadas do DR
Fonte: Adaptado de Manson (2006).

3.4.5 Avaliao do Design Research


Manson (2006) destaca a importncia de utilizar critrios claramente definidos para
avaliar qualquer tipo de pesquisa. Esses critrios auxiliam pesquisadores, revisores e leitores a
entenderem os requerimentos para um resultado efetivo da pesquisa. O mesmo autor ainda
cita que esses critrios dependem do paradigma de pesquisa utilizado, ou seja, no possvel
avaliar uma pesquisa fenomenolgica utilizando critrios positivistas e vice-versa.
Nesse sentido, Hevner et al. (2004) prope sete formas de avaliao de pesquisas
conduzidas pelo DR. No entanto, os autores ponderam que essas sugestes no devem ser
sempre utilizadas, ficando a cargo dos pesquisadores, revisores e leitores a deciso de utilizar
suas habilidade criativas e seu julgamento pessoal para determinar quando, onde e como
aplicar cada uma das formas de avaliao de um DR. As formas de avaliao propostas por
Hevner et al. (2004) so as seguintes:
a) o artefato em si: o resultado do DR , por definio, uma proposta de artefato, que
deve ser descrito precisamente para que possa ser implementado e aplicado. Em suma,
o processo deve entregar um artefato para a sociedade;

88

b) relevncia do problema de pesquisa: a pesquisa deve apresentar solues para


problemas importantes para a comunidade em que a pesquisa realizada;
c) avaliao do artefato: a utilidade, a qualidade e a eficcia do desenvolvimento do
artefato deve ser apresentada por meio de mtodos de avaliao. Essa avaliao
rigorosa o que, de fato, transforma DR em pesquisa. Esses critrios pelos quais o
artefato avaliado so estabelecidos pelo meio e pela comunidade em que o mesmo
atuar. O quadro 13 apresenta algumas tcnicas propostas por Hevner et al. (2004)
para avaliao do desempenho do artefato;

Modo de avaliao
Observacional
Analtico

Experimental
Teste

Descritivo

Exemplos
Estudo de caso;
Campo de estudo;
A anlise esttica como o exame da estrutura do artefato;
A anlise de arquitetura o estudo do ajuste dentro da arquitetura tcnica;
A demonstrao das propriedades do artefato ou de seu comportamento;
Anlise dinmica estudo do artefato no uso de suas qualidades dinmicas;
Experimentos controlados e simulao
Teste funcional: executar o artefato para descobrir falhas e defeitos;
Teste estrutural: teste de alguma medida de desempenho na implementao
do artefato;
Uso de informao da base do conhecimento para construir um argumento
para sua utilidade;
Cenrios: construo de cenrios detalhados para demonstrar sua utilidade.
Quadro 13: Mtodos de avaliao do DR
Fonte: Adaptado de Hevner et al. (2004).

d) contribuio da pesquisa: DR pode dar, pelo menos, trs tipos de contribuio: i) o


artefato em si, que deve solucionar um problema anteriormente sem soluo e deve
ampliar a base de conhecimentos; ii) fundamentos para a construo de novos
artefatos; e iii) gerao de conhecimento via confronto do artefato e seus resultados
com a teoria original;
e) rigor da pesquisa: mede o quo bem a pesquisa foi conduzida. O DR requer o uso de
rigorosos mtodos tanto na construo quanto na avaliao do artefato.
f) processo de pesquisa: para a construo do artefato, preciso pautar a pesquisa em
bases de respaldo. Dessa forma, deve-se avaliar como as fontes de pesquisa
disponveis (teorias, outras pesquisas, recursos fsicos) foram utilizadas para construir
o artefato; e

89

g) comunicao da pesquisa: a pesquisa deve contribuir com a base de conhecimento


existente. Para isso, os resultados da mesma devem ser comunicados comunidade,
que decidir se o artefato apropriado ou no para o seu contexto.

3.4.6 Delimitaes do projeto de pesquisa inerentes ao mtodo Design Research


Este trabalho visa a contribuir com a proposio de um mtodo para tratar de questes
relativas ao problema abordado, o qual poder servir de base para outras pesquisas similares.
No entanto, do ponto de vista da aplicao relatada, o objeto de estudo ser uma empresa
fabricante de autopeas. Por isso, as concluses do trabalho no devem ser generalizadas para
outros contextos sem a devida adaptao, ainda que o conhecimento gerado possa auxiliar em
estudos de proposio de mtodos de concepo da estratgia de produo em outras
empresas ou organizaes.
Embora no seja uma limitao do trabalho, so pertinentes algumas observaes
sobre o material terico utilizado. O referencial terico se baseou em livros, trabalhos
acadmicos e artigos cientficos, fazendo da Internet o principal meio de consulta terica. Os
livros foram consultados em bibliotecas presenciais, como a da Unisinos e em bibliotecas
virtuais, como o Google book, que permite a visualizao total ou parcial do livro consultado.
A consulta a artigos foi realizada via Portal da Capes, enquanto teses e dissertaes foram
obtidas via bancos de testes de universidades brasileiras. O foco foi em referncias recentes,
com data superior ao ano de 2003. Na ausncia de elementos nessa configurao ou pela
necessidade de referenciar algum trabalho relevante (por exemplo, textos/autores clssicos),
sero usadas referncias anteriores a essa data.

3.5 Mtodo de trabalho


Em consonncia com o mtodo de pesquisa e o sentido da consolidao dos objetivos
propostos para este trabalho, o mtodo de trabalho (figura 16) adotado, ou seja, os passos
seguidos para atingir os objetivos propostos foram construdos utilizando os passos propostos
por Manson (2006): i) conscientizao do problema; ii) sugesto; iii) desenvolvimento; iv)
avaliao; e v) concluso (figura 17). O detalhamento da sugesto, do desenvolvimento, da
avaliao e da concluso apresentado nos Captulos 4, 5 e 6.

90

O produto final (artefato) desta dissertao ser a sugesto de um mtodo para


concepo da estratgia de produo, que, a partir do conceito de Subunidade Estratgia de
Negcios (SubUEN), paute as decises em informaes econmico-financeiras, produtivas e
mercadolgicas de cada SubUEN.

Figura 17: Mtodo de trabalho


Fonte: Elaborado pelo autor.

91

Essa figura representa os nove passos utilizados para a realizao desta pesquisa, cada
um especificado e detalhado a seguir:
Passo 1 Conscientizao do problema: a partir da anlise preliminar da
literatura e da realidade de algumas empresas, surgiu a motivao para a
realizao desta pesquisa. No intuito de trazer uma efetiva contribuio para o
ambiente da engenharia de produo, o autor da presente dissertao estudou
as caractersticas do ambiente nacional no intuito de entender os principais
problemas das empresas inseridas nesse contexto. Dentre essas caractersticas
que impactam na competitividade das firmas brasileiras (custo de mo de obra,
custo de capital, baixa escala de produo, aumento da diversidade, entre
outras), algumas apresentam solues conhecidas na literatura acadmica,
como, por exemplo, o custo de capital com as ferramentas de reduo de
estoques e aumento de produtividade. Outras, no entanto, parecem no possuir
proposies claras de melhorias na literatura disponvel. Esse o caso do
aumento da diversidade e a definio da estratgia de produo. Percebe-se,
portanto, que as empresas nacionais, em geral: i) possuem uma grande
diversidade de produtos o que possibilita que sejam entendidas como um
conjunto de diversos negcios dentro do negcio; ii) no visualizam a
existncia e, por isso, no gerenciam, de forma particular, as diversas
SubUENs da empresa e; iii) no possuem um mtodo formal de concepo da
estratgia de produo ou o possuem, mas sem considerar particularmente os
diversos negcios dentro do negcio. Assim, o presente trabalho buscou uma
situao que entendida como deficiente em algumas organizaes e de
relevante potencial de contribuio da engenharia de produo nas mesmas;
Passo 2 Reviso bibliogrfica sobre o assunto: aps a definio do
problema de pesquisa, foi realizada uma ampla pesquisa bibliogrfica com o
intuito de gerar uma abordagem terica adaptada s necessidades da pesquisa.
Alm disso, essa reviso ratificou a percepo da pesquisa inicial na literatura
de que existe uma lacuna conceitual em termos de mtodos de concepo da
estratgia de produo que considerem a existncia de diferentes SubUENs na
mesma empresa;
Passo 3 Proposio de um mtodo inicial: a partir dos subsdios fornecidos
pela pesquisa na literatura, foi construdo um mtodo inicial. Esse mtodo teve
fundamentao em conceitos retirados da bibliografia sobre o tema em

92

conjunto com alguns conceitos propostos pelo trabalho (SubUEN, mensurao


de resultados por SubUEN e Matriz CFCA);
Passo 4 Avaliao preliminar do mtodo proposto: o mtodo inicialmente
proposto foi submetido anlise de especialistas que consolidaram e
discutiram suas percepes em uma reunio conduzida no formato de um
Grupo Focal. Essa avaliao, bem como a tcnica do grupo, so detalhadas nas
sees 3.6 e 3.7;
Passo 5 Gerao de um mtodo (M0): a partir da anlise do contedo
gerado pelo Grupo Focal e das percepes obtidas durante a realizao do
mesmo, o mtodo inicialmente proposto foi aprimorado e formalizado, gerando
o mtodo M0. Essa melhoria no resultou em modificao na estrutura
(desenho e fluxo lgico) do mtodo. As mudanas foram em termos de
detalhamento e melhoria na execuo de alguns passos propostos;
Passo 6 Aplicao do mtodo (M0) em um ambiente empresarial: o
mtodo aprimorado foi testado em um ambiente empresarial para analisar seu
desempenho. Essa etapa foi cumprida em uma empresa do ramo metalmecnico, localizada em Caxias do Sul (RS). O detalhamento desse passo
apresentado no Captulo 5;
Passo 7 Avaliao do mtodo (M0) a partir da aplicao: o desempenho
do mtodo foi observado durante a sua utilizao no ambiente empresarial.
Essa avaliao foi feita a partir de trs abordagens: i) observao do autor,
durante a aplicao, acerca das dificuldades percebidas e das impresses
demonstradas pelos participantes da pesquisa; ii) critrios do DR; e iii)
avaliao dos participantes da empresa estudada a partir de um questionrio
aplicado. Esse passo tem seus resultados apresentados no Captulo 6;
Passo 8 Gerao de um novo mtodo (M1) a partir da avaliao do M0:
o processo de avaliao do mtodo originalmente proposto evidencia uma srie
de aprimoramentos que podem ser feitos no mtodo para novas utilizaes. Em
vista disso, o Captulo 6 apresenta uma nova verso do mtodo, chamada M1,
com as contribuies advindas da avaliao do teste do mtodo proposto (M0)
no campo;
Passo 9 Concluso: anlise da conduo, do rigor e das contribuies da
pesquisa, bem como do processo de construo do mtodo, verificando desvios

93

e anomalias em relao ao proposto, lies aprendidas e insights sobre o


problema abordado.

3.6 Coleta de dados


A coleta de dados nesta pesquisa teve como principal objetivo obter informaes para
tornar mais robusto e formalizar o mtodo proposto para aplicao em um ambiente
empresarial. Para isso, o mtodo inicialmente proposto foi submetido anlise de um grupo
de especialistas. Esses especialistas foram convidados a interagir a partir da tcnica de
pesquisa denominada Grupo Focal com o intuito de gerar contribuies para o fortalecimento
do mtodo.

3.6.1 Aspectos conceituais do Grupo Focal


O Grupo Focal foi desenvolvido com o objetivo de entender como as pessoas
consideram uma experincia, uma ideia ou um evento. (OLIVEIRA, 1997). uma tcnica de
pesquisa ou de avaliao qualitativa, no diretiva, que coleta dados por meio das interaes
grupais ao se discutir um tpico sugerido pelo pesquisador. Ela est colocada, como tcnica,
em uma posio intermediria entre a observao participante e a entrevista de profundidade.
O foco de anlise a interao dentro do grupo. (REDMOND, 2009).
A ideia central que os participantes influenciem uns aos outros pelas respostas s
ideias e colocaes durante a discusso. Os dados fundamentais so transcritos das reunies e
acrescidos de observaes do moderador do Grupo Focal ou de outros participantes.
(OLIVEIRA, 1997).
Segundo Redmond (2009), o Grupo Focal recomendado para:
obter informaes tericas gerais sobre um tema de interesse;
gerar hipteses de investigao que podem ser testadas em estudos
quantitativos;
estimular novas ideias e conceitos;
identificar os problemas potenciais de um novo programa ou servio;
gerar impresses de servios, programas ou produtos;
aprender como os participantes falam sobre o tema de interesse e de que modo
podem ajudar na concepo e construo de instrumentos de pesquisa, tais
como questionrios; e

94

ajudar com a interpretao de resultados quantitativos obtidos anteriormente.


Para decidir sobre a utilizao do Grupo Focal, importante analisar as vantagens e
desvantagens do seu uso nas diferentes situaes. O quadro 14 apresenta um resumo dos
pontos positivos e das preocupaes a serem consideradas com a utilizao dessa tcnica.

Vantagens

Desvantagens

Comparativamente, fcil de conduzir;


Habilidade em explorar tpicos e gerar hipteses;
Oportunidade de coletar dados a partir da
interao do grupo, o qual se concentra no tpico
de interesse do pesquisador;
Alta validade dos dados, ou seja, alm do
procedimento medir efetivamente o que se deseja,
tem-se plena legitimidade e convico ou crena
nos dados coletados;
Baixo custo em relao a outros mtodos;
Rapidez no fornecimento de resultados;
Permite ao pesquisador aumentar o tamanho da
amostra dos estudos qualitativos;

No baseado em um ambiente natural;


Pesquisador tem menor controle sobre os dados
gerados (no caso de existir um grupo de questes
predefinidas ou uma forte necessidade de manter
comparao entre as entrevistas);
No possvel saber se a interao em grupo
reflete ou no o comportamento individual;
Os dados so mais difceis de analisar. A
interao do grupo forma um ambiente social e os
comentrios devem ser analisados dentro desse
contexto;
Exige entrevistadores treinados cuidadosamente;
Os grupos so difceis de reunir;
A discusso deve ser conduzida em um ambiente
que propicie o dilogo.

Quadro 14: Vantagens e desvantagens da utilizao do Grupo Focal


Fonte: Adaptado de Oliveira (1997).

A operacionalizao do Grupo Focal pode ser feita em trs etapas: planejamento,


conduo das entrevistas e anlise dos dados. Na lio de Oliveira (1997), em cada uma
dessas etapas, existem alguns pontos a serem considerados:
Planejamento:
o quantidade e tamanho dos grupos: recomendvel que os grupos
tenham entre 6 e 10 participantes;
o participantes: os participantes devem dar contribuies para a pesquisa
sem nenhum desconforto com a presena ou a opinio dos demais
participantes;
o nvel de envolvimento do moderador: o baixo envolvimento
importante quando os objetivos da pesquisa so predominantemente
exploratrios e incluem anlise de contedo. J, quando a agenda a ser
cumprida grande, preciso maior envolvimento do moderador. De
qualquer forma, preciso trabalhar essa questo do envolvimento para
evitar que o vis do moderador influencie no resultado da anlise;

95

o coleta de dados: as reunies devem ser gravadas para registro dos


dados. Alm disso, o moderador e seu assistente (observador) devem
fazer anotaes acerca de suas impresses durante a reunio;
Conduo das entrevistas:
o a qualidade das questes formuladas e a habilidade do moderador so
fatores importantes para o sucesso das entrevistas;
Anlise dos dados obtidos:
o deve-se considerar as palavras e os seus significados; o contexto em que
foram colocadas as ideias; a consistncia interna, a frequncia e a
extenso dos comentrios; a especificidade das respostas; e a
importncia de identificar as grandes ideias.

3.6.2 Realizao do Grupo Focal


Nesse evento, seis profissionais, um mediador e o autor deste texto discutiram a
relevncia do mtodo proposto e analisaram criticamente possveis pontos de falha no mesmo.
Esses profissionais, cujos currculos esto apresentados no Apndice A, representam um
grupo heterogneo. Entre os indivduos estavam profissionais ligados a diferentes reas de
empresas (finanas, marketing, produo, direo executiva, entre outras), consultores de
empresas e profissionais do meio acadmico (pesquisadores, doutores e professores
universitrios).
A reunio foi realizada em Porto Alegre no dia, 7 de agosto de 2010, com durao de
trs horas. Como forma de registro, foram utilizados os seguintes artifcios: i) a reunio foi
gravada em vdeo para posterior anlise; ii) tanto o mediador quanto o autor fizeram
anotaes sobre a opinio dos participantes e as concluses obtidas a partir do debate entre
eles.
Para pautar o debate, os participantes receberam, 15 dias antes da reunio, um
documento que explicava detalhadamente a proposta de mtodo. Alm disso, foram realizados
contatos telefnicos no sentido de elucidar possveis dvidas e confirmar o recebimento do
material.
A conduo da reunio foi organizada da seguinte forma:
apresentao do mtodo proposto: o autor apresentou o mtodo, que os
participantes j haviam recebido para anlise, para esclarecer qualquer ponto
de dvida;

96

discusso sobre o mtodo: a discusso foi conduzida pelo moderador com


baixo nvel de interferncia. O debate foi pautado a partir de pontos de
discusso previamente definidos. No fim das observaes dos participantes, o
moderador fazia um breve fechamento do ponto discutido com as principais
concluses obtidas a partir das colocaes anteriores;
avaliao do mtodo: no trmino da reunio, cada participante recebeu um
questionrio a ser respondido em Escala Likert.

3.7 Anlise dos dados


Essa experincia foi vlida para melhorar a robustez conceitual do mtodo proposto e
levantar questes para a aplicao do mesmo. Quanto ao aspecto conceitual, foi sugerido
abordar de maneira mais incisiva a estratgia corporativa genrica, ou seja, aspectos da
estratgia que devem ser tratados no mbito global da empresa, ou corporao. Isso foi feito e
pode ser observado na aplicao do mtodo. Ainda foi recomendado destacar a relao entre
critrios competitivos e categorias de deciso. Isso foi feito do ponto de vista conceitual, mas
no foi inserido no mtodo em funo das necessidades da Empresa A. No que tange
aplicao do mtodo, foram levantadas algumas questes:
Como modelar organizaes sem FFs (com fluxos fsicos compartilhados)
no conceito de SubUEN? Sugere-se que essa questo seja trabalhada em
pesquisas futuras, tendo em vista que se trata de uma limitao deste estudo na
conceituao de SubUEN e do tipo de indstria para o qual o mtodo foi
desenvolvido (Indstrias de Forma);
Como alocar os custos indiretos em cada SubUEN para gerar o resultado
das mesmas? Surgiram trs possibilidades de abordagem a partir da discusso:
i) no alocar os custos indiretos SubUEN; assim se teria um resultado
anterior ao lucro operacional da SubUEN; ii) criar bases de rateio para repassar
esses custos para cada SubUEN; dessa forma, se poderia incorrer em erros
decorrentes das bases utilizadas; e iii) transformar todos os centros de custos
em centros de servios conforme proposta de Cardoso et al. (2007), assim,
cada antigo centro de custo definiria um custo para realizar o servio para a
SubUEN, e a mesma seria cobrada dessa forma. O entendimento advindo da
pesquisa que no existe melhor forma de fazer tal transferncia de custos. O

97

importante entender a situao da empresa e modelar o sistema de custos


para atender s necessidades da mesma com a maior preciso possvel. No caso
da Empresa A (ver Captulo 5), utilizou-se a segunda opo (criar bases de
rateio) para ser possvel visualizar o lucro operacional por SubUEN e calcular
o ROIC das mesmas;
Como operacionalizar de forma pragmtica a matriz importnciadesempenho? A questo levantada e discutida surgiu do entendimento de que
o mtodo formal de votao pode gerar distores da realidade em funo do
background de cada profissional. Assim, o grupo entendeu que a pesquisa
deveria procurar construir essa matriz a partir da formao do consenso dos
participantes e, se possvel, deveriam ser trazidos subsdios para facilitar a
formao de opinio dos mesmos. No caso da Empresa A, isso foi posto
prova e se percebeu uma considervel falta de entendimento do mercado por
parte dos participantes. Isso dificultou a formao de consenso na equipe.
Como a Empresa A atua em um mercado de elevada concorrncia, a obteno
de informaes de mercado difcil, de modo que, a obteno foi realizada via
entrevistas com clientes de cada SubUEN. Essa abordagem mostrou resultados
positivos e deve ser reforada. Nesse norte, importante gerar e formalizar
mtodos para obteno dessas informaes com os clientes.
Os participantes do Grupo Focal ainda avaliaram o mtodo proposto a partir de um
questionrio (quadro 15) com sete questes a serem analisadas a partir da Escala Likert de
cinco pontos2.

Questo
1
2

Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?

A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?

A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de


estratgia de produo?

O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?

O mtodo proposto conceitualmente robusto?

O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de


produo?

Quadro 15: Questionrio de avaliao do mtodo proposto e utilizado no Grupo Focal

Os questionrios respondidos pelos participantes do Grupo Focal encontram-se no Apndice B.

98

Fonte: Elaborado pelo autor.

As respostas dos participantes foram compiladas (grfico 2) e mostraram uma


aprovao dos mesmos do mtodo proposto. Percebe-se que a nica questo que ficou com
desempenho mdio abaixo de quatro pontos foi aquela referente suficincia do mtodo
proposto para atender s necessidades da concepo da estratgia de produo. Isso pode ser
reforado com os resultados da primeira aplicao e com a ampliao do mtodo proposto a
partir de trabalhos futuros. Essa ampliao deve prever algumas questes: i) utilizao das
categorias de deciso; ii) utilizao do mtodo em outros tipos de empresa; e iii) utilizao do
mtodo em empresas com fluxo fsico compartilhado (sem FFs).

Grfico 2: Resultado das respostas ao questionrio pelos participantes do Grupo Focal


Fonte: Elaborado do autor.

99

SUGESTO: PROPOSTA DE MTODO (M0)


Embora a formulao da estratgia de produo seja uma das principais atribuies

dos gestores de produo, o processo complexo e ainda no est suficientemente


compreendido. (PLATTS et al., 1996). Esses autores (1996) afirmam que diversos trabalhos
propem modelos para a concepo da estratgia de operaes, porm poucos deles se
preocupam em abordar a operacionalizao da estratgia concebida, ou seja, a gesto
estratgica da produo. Alm disso, a partir de revises na literatura, possvel perceber que
existe uma lacuna em mtodos de concepo de estratgia de produo quando algumas
premissas so propostas, como, por exemplo: i) o mtodo deve ser adaptvel a empresas com
diversas SubUENs; ii) o mtodo deve considerar questes produtivas, mercadolgicas e
econmicas; e iii) o mtodo deve estar conectado a um sistema de gesto estratgica de
operaes.
Nesse norte, o mtodo proposto est apresentado na figura 18. Cada um dos passos
ser detalhado neste captulo. A proposta que quando executados esses passos lgicos se
constituam em um mtodo de concepo da estratgia de produo. Isso significa que esses
passos devem trazer as definies do que a empresa espera para o futuro em termos de
produo, ou seja, qual ser o enfoque da empresa em termos de desenvolvimento das
capacitaes internas para atender s necessidades do mercado (dimenses competitivas)
dentro das suas prioridades competitivas (categorias de deciso).

100

Concepo da Estratgia de Produo por SubUEN

Definio das
SubUENs

Montagem do
DRE por SubUEN

Levantamento de
Informaes de
tendncia de mercado
por SubUEN

Anlise de CxD
por SubUEN

Matriz
ImportnciaDesempenho por
SubUEN

Cre scer sele ti vamente

Inves tir 2
e crescer

Re pensar

1
Melhorar

Cresce r se letivamente

3
Descontinuar

Repe nsar

Mel horar

CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anli se CxD)

> 30 %

Melhorar

1 5 - 30 %

Anlise Matriz
CFCA

< 1 5%

Estratgia de
Marketing

CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de me nsurao: margem fbrica direta da UEN)

FORA DA UEN
(Forma de me nsurao: participao do faturame nto da UEN no
faturame nto da e mpre sa)
< 25%
25 - 50%
> 50%

C>D

C=D

C<D

Quais o(s) critrio(s) com


ao urgente/melhoramento
para cada SubUEN?

ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de me nsurao: tendncia de me rcado)
Que da

Estabilidade

Cre scimento

> 50%

7 - Anlise de
Marketing
(292 - 41,2%)

8 - Fora de Vendas
(153 - 21,6%)

35 - 50%

4 - Repensar
(133 - 18,8%)

5 - Melhorar
(78 - 11%)

6 - Reduo de
Materi ais
(3 - 0,4%)

< 35%

1 - Descontinuar
(24 - 3,4%)

2 - Repensar
(14 - 2%)

3 - Engenhari a de
Produto
(3 - 0,4%)

< 0%

ATR ATIVIDADE DO PRODUTO


(Forma de mensurao: % MCU do Produto)

FORA DO PRO DUTO


(Forma de mensurao: participao da MCT d a Produto na MCT
da empresa)
0 - 5%
5 - 20%
20 - 100%

Anlise por
Produto em cada
SubUEN

9 - Investir e crescer
(1 -0,1%)

0 - Descontinuar
(7 - 1%)

Alguma SubUEN
possui C < D?

Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Capacitaes em
Qualidade

Capacitaes em
Inovao

Dimenses competitivas (dimenso cliente)

Capacitaes em
Produtividade

Capacitaes em
Atendimento

Capacitaes em
Lead Time

Capacitaes em
Flexibilidade

Capacitaes (dimenso processos internos)

Desdobramento das estratgias em aes estratgicas

Priorizao das aes

Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura organizacional para conduo do projeto/programa de
melhoria

Figura 18: Proposta de mtodo (M0) para auxiliar na concepo de estratgia de produo
Fonte: Elaborado do autor.

4.1 Definio das SubUENs


A partir de informaes mercadolgicas (segmentos de mercado e produtos atendidos,
por exemplo), produtivas (fluxo de produo, por exemplo), e da viso de futuro da

101

organizao (tendo em vista o que a empresa espera fazer no horizonte de tempo analisado em
termos de lgica de produo e mercados e produtos a serem trabalhados), devem ser
definidas as SubUENs da empresa.
A diviso da empresa em SubUENs consiste em analisar a estrutura atual da mesma e
definir os critrios para que essa diviso seja realizada. Segundo Fischmann e Santos (1982),
no existe um nico critrio para formar SubUENs; qual sirva como padro para diferentes
empresas. Os critrios podem ser: a) linhas de produtos da empresa; b) localizao geogrfica;
e c) mercado de atuao da empresa. Em geral, as SubUENs podem ser formadas pela
conexo das linhas de produtos da empresa com seus respectivos mercados.
Pode-se definir que as SubUENs so os locais da empresa que produzem um
determinado mix de produtos que possuem relao direta com o mercado, ou seja, os produtos
so comercializados com o mercado. Alm disso, pode-se ampliar esse conceito,
generalizando que os sistemas produtivos so constitudos de subunidades de manufatura, que
so os locais da empresa destinados a atividades que resultam em entradas para as
subunidades estratgicas de negcios, como apresentado na figura 19.

MERCADOS

SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 2

SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 3

SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 4

SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 1

SUBUNIDADE DE
MANUFATURA 1

SUBUNIDADE DE
MANUFATURA 2

FORNECEDORES

Figura 19: Definio das Subunidades Estratgicas de Negcios e Subunidades de Manufatura


Fonte: Elaborado do autor.

4.2 Montagem do DRE


Deve-se construir um DRE por SubUEN da empresa para um perodo de tempo
representativo (sugerem-se 12 meses) para se analisar os resultados de cada uma das

102

SubUENs. Para isso, recomendvel que o sistema de custos da empresa seja revisado para
que os resultados obtidos sejam confiveis.
Conforme destacado na seo 2.12, os sistemas de custos tradicionais no esto
pensados para o modelo empresarial de SubUEN. Assim, preciso formatar um sistema de
custos que tenha como unidade principal de anlise a SubUEN, e no, os produtos, como, em
geral, acontece. Dessa forma, os erros incorridos por divises de custos (ou rateios) entre
SubUENs sero minimizados. Isso se explica na medida em que se entendem as classificaes
de custos quanto facilidade de alocao. Para os produtos individualmente, a maior parte
dos itens de custos so indiretos, ou seja, exigem critrios de rateio para encontrar o valor
destinado ao produto. Quando se analisa a SubUEN, existe uma maior parcela de custos
diretos a essa unidade de anlise, assim, o nmero de rateios necessrio para chegar ao custo
da SubUEN reduz substancialmente.
Por isso, possvel afirmar que, ao mudar a lgica de anlise do sistema de custos, a
acuracidade

das

informaes

custo

para

mant-las

atualizadas

melhoram

significativamente. Em resumo, o DRE uma sada de um processo maior (sistema de


custos), que deve ser bem trabalhado para possibilitar informaes de qualidade para o
processo de formulao da estratgia de produo.

4.3 Anlise da capacidade versus demanda por SubUEN


Em cada uma das SubUENs da empresa deve-se fazer uma anlise de sua capacidade
produtiva em comparao com a demanda de mercado. Sugere-se que o modelo de anlise
utilizado seja o proposto por Antunes Jnior et al. (2008). O objetivo dessa etapa identificar
as relaes de capacidade versus demanda para cada SubUEN e identificar quantitativamente,
as restries de cada SubUEN. Nesse modelo, apresentado no quadro 16, as capacidades reais
dos recursos so determinadas em unidades de tempo, levando-se em considerao a
eficincia global de cada mquina. J as demandas dos produtos nos recursos produtivos
podem ser calculadas multiplicando-se os tempos de ciclo do produto no recurso pela
quantidade demandadas pelo mercado.

103

Programao
Produtos

Tempo de ciclo por equipamento

Demanda mensal por equipamento

Mensal

Equip 1

Equip 2

Equip 3

Equip 4

Equip 1

Equip 2

Equip 3

Equip 4

PMa

t1a

t2a

t3a

t4a

t1a x PMa

t2a x PMa

t3a x PMa

t4a x Pma

PMb

t1b

t2b

t3b

t4b

t1b x PMb

t2b x PMb

t3b x PMb

t4b x PMb

PMc

t1c

t2c

t3c

t4c

t1c x PMc

t2c x PMc

t3c x PMc

t4c x PMc

PMd

t1d

t2d

t3d

t4d

t1d x PMd

t2d x PMd

t3d x PMd

t4d x PMd

Demanda total por equipamento (D) =

D11

D21

D31

D41

Indice de Rendimento Operacional Global (IROG) =

g1

g2

g3

g4

Capacidade nominal do equipamento (C) =

C1

C2

C3

C4

Capacidade real do equipamento: (C x IROG) =


C1 x g1
C2 x g2
C3 x g3
C4 x g4
Diferena Temporal em unidade de tempo ( (C x IROG) - D) = (C1 x g1) - D11 (C2 x g2) - D21 (C3 x g3) - D31 (C4 x g4) - D41

Onde:
taxa de processamento (ou tempo de ciclo) no recurso 1
para fabricar o produto A;

t1a

Pma

= programao mensal de fabricao do produto A;

t1a x PMa

D11

= demanda total do recurso 1 para o ms 1;

g1

C1

= capacidade nominal de produo do recurso 1;

C1 x g1

= capacidade real de produo do recurso 1;

(C1 x g1) D11 =

demanda mensal do recurso 1 para fabricao do produto


A;

ndice de Rendimento Operacional Global IROG do


recurso 1;

diferena em unidade de tempo entre a capacidade real de


produo e a demanda prevista do recurso 1 para o ms 1.

Quadro 16: Modelo terico para anlise de capacidade versus demanda em sistemas produtivos
Fonte: Adaptado de Antunes Jnior et al. (2008).

Caso a demanda mensal (D11) sejam maior que a capacidade real (g1 x C1), o
recurso 1 ser um gargalo por no ter capacidade temporal para atender demanda prevista.
Caso contrrio, o mesmo dever ter capacidade ociosa. Sendo assim, existem trs situaes
possveis no que tange ocupao dos recursos produtivos: a primeira apresenta um recurso
com capacidade produtiva superior demanda do mercado, assim, tem-se um recurso com
capacidade. Na segunda situao, tem-se um recurso cuja relao entre capacidade produtiva
e demanda do mercado muito prxima e, portanto, tem-se um CCR, uma vez que qualquer
problema pode causar falta de capacidade. Por fim, existem recursos cuja demanda do
mercado superior sua capacidade. Nesse caso, embora todos esses recursos sejam
restritivos, o gargalo definido como aquele onde possvel observar a maior diferena
negativa entre capacidade versus demanda. O entendimento dessa relao entre capacidade e
demanda importante, visto que a partir disso o gestor pode tomar decises de forma
focalizada nos problemas centrais da organizao.

104

4.4 Levantamento de informaes de tendncia de mercado por SubUEN


Nessa etapa, busca-se entender qual a previso de mercado para cada uma das
SubUENs no perodo de anlise considerado, para classificar cada uma delas em crescimento,
estagnao e queda de acordo com as definies da direo da empresa para essas categorias.
Essas informaes podem ser obtidas a partir de pesquisas de mercado ou de informaes
derivadas do PE da empresa.
importante que essas informaes sejam analisadas por SubUEN e sejam
estabelecidos critrios para considerar se uma SubUEN tem tendncia a crescimento,
estagnao ou queda. Por exemplo, pode-se definir como critrio para tendncia a
crescimento uma previso de aumento de vendas acima da inflao prevista e assim
sucessivamente. Em suma, importante que sejam estabelecidos previamente os critrios de
anlise para qualificar a tomada de deciso do gestor.

4.5 Anlise da matriz CFCA


Com as informaes das trs etapas anteriores (4.2, 4.3 e 4.4), possvel montar a
matriz CFCA. As informaes sobre Contribuio (resultado em percentual de cada SubUEN)
e Fora (percentual de participao de cada SubUEN no faturamento da empresa) so obtidas
no DRE (passo 4.2). As informaes referentes Capacidade (relao entre capacidade e
demanda CxD) e Atratividade (tendncia de mercado) so advindas dos passos 4.3 e 4.4,
respectivamente.
Essa matriz posiciona as SubUENs em zonas que possuem sugestes de estratgias
genricas. Esse posicionamento realizado a partir das variveis econmicas das SubUENs
(Contribuio e Fora). Como existem variveis mercadolgicas (Atratividade) e produtivas
(Capacidade) a serem consideradas, a sugesto de estratgia para cada zona da matriz CFCA
no passa de uma proposta que deve ser entendida dentro do contexto geral da empresa.
Ainda preciso destacar que a definio das zonas na matriz CFCA depende dos
critrios de diviso utilizados pela empresa. Esses critrios devem ser estabelecidos a priori
para montagem da matriz. No possvel estabelecer padres genricos e universais para
esses critrios, pois diferentes empresas, que atuam em diferentes indstrias, possuem
caractersticas distintas (por exemplo: as taxas de lucros de indstrias distintas como petrleo
e mveis so totalmente distintas, bem como as margens diretas, margens de contribuio,
etc.).

105

Com a anlise da matriz CFCA surgem algumas reflexes sobre as SubUENs em


termos de priorizao estratgica e, at mesmo, da possibilidade de descontinuar algum
negcio. Essas informaes sero utilizadas na etapa de priorizao das aes estratgicas
(quais das SubUENs so prioritrias) e serviro de entrada para a estratgia de marketing a ser
adotada (fortalecimento ou descontinuao de SubUENs).

4.6 Anlise de produtos por SubUEN


O fato de uma SubUEN estar bem ou mal posicionada na matriz CFCA no implica
que todos os seus produtos sejam rentveis, ou no, para a empresa. Assim, prope-se que
seja feita uma anlise dos produtos de cada SubUEN no sentido de fornecer subsdios para
estratgias de marketing no que tange divulgao e focalizao de esforos de venda ou
descontinuao de alguns produtos e de produo no sentido de priorizar o resultado no
curto prazo.
Essa anlise utiliza a mesma lgica da matriz CFCA, porm com apenas duas
dimenses de julgamento: Contribuio e Fora, ou seja, as variveis econmicas, porque no
possvel analisar a relao entre Capacidade e Demanda de um produto individualmente e
tambm sua tendncia de mercado de forma isolada. A figura 20 ilustra a anlise proposta.

> 60%

7 - Anlise de
Marketing

8 - Fora de Vendas

9 - Investir e crescer

30 - 60%

4 - Repensar

5 - Melhorar

6 - Reduo de
Materiais

< 30%

CONTRIBUIO DO PRODUTO
(Forma de mensurao: MCU do Produto)

FORA DO PRODUTO
(Forma de mensurao: participao da MCT da Produto na MCT da
empresa)
0 - 5%
5 - 20%
20 - 100%

1 - Descontinuar

2 - Repensar

3 - Engenharia de
Produto

Figura 20: Anlise por produto dentro de cada SubUEN


Fonte: Elaborado do autor.

106

Alm disso, cabe, nesse ponto, analisar os aspectos referentes tecnologia envolvida
no produto fornecido ao mercado e no processo produtivo da SubUEN. Isso se faz necessrio
para pautar as discusses sobre os investimentos e o futuro de cada uma das diferentes
SubUENs. Assim, deve-se analisar: i) a tecnologia embarcada nos produtos fornecidos, para
entender o posicionamento da SubUEN nesse mercado algo semelhante anlise de foras
de Porter (1980); e ii) o domnio tecnolgico da empresa sobre o processo necessrio para
fornecer o produto para o mercado, visto que isso influencia diretamente nas margens das
SubUENs e nos possveis concorrentes da empresa hoje e no futuro. Tal anlise no est feita
na figura 22, mas essencial para a definio das estratgias das UENs e SubUENs, na
medida em que, em muitos casos, essa uma varivel decisiva no processo de deciso da
estratgia de produo, em particular, e da estratgia empresarial e/ou corporativa, de forma
mais ampla.

4.7 Alguma SubUEN possui C<D?


No caso das SubUENs que seguem nos planos da organizao e possuem Capacidade
menor do que a Demanda (C<D) ou seja, a SubUEN rentvel e no consegue vender mais
por falta de capacidade produtiva necessrio desenvolver capacitaes em produtividade.
Ainda, nos casos em que C<D, isso informado para a concepo da estratgia de marketing
para que, se for o caso, sejam sugeridas priorizaes de produtos (ou famlia de produtos) ou
clientes a serem vendidos.
A partir do momento em que um negcio rentvel e possui capacidade produtiva
menor do que a demanda de mercado, as aes passveis de serem adotados necessitam
privilegiar o campo produtivo visando a atender demanda de mercado. No campo da
produo, existem aes de curto, mdio e longo prazos. No curto prazo, possvel programar
horas extras ou terceirizar a produo no sentido de atender demanda. No mdio e longo
prazos possvel desenvolver capacitaes em produtividade, a partir da melhor utilizao
dos ativos da empresa (aumento de eficincia produtiva) ou investimento em novas
tecnologias de produo. Do ponto de vista mercadolgico, possvel rejeitar pedidos de
clientes ou priorizar produtos e clientes mais rentveis (curto prazo) sempre tendo em mente
que o no atendimento da demanda em funo da falta de capacidade produtiva no uma
situao indesejada para a empresa.

107

4.8 Estratgia de marketing


A estratgia de marketing no faz parte do escopo deste trabalho. No entanto, deve
existir um processo como o de estratgia de produo (objeto do estudo), que fornea alguns
inputs (lucratividade por SubUEN, rentabilidade por produto, entre outros), para estratgia de
marketing que, por sua vez, fornece informaes importantes para a definio das SubUENs.

4.9 Matriz importncia-desempenho por SubUEN


Para cada SubUEN da empresa ser gerada a matriz de importncia-desempenho.
Nesta anlise, so compreendidas questes referentes ao desempenho do sistema produtivo da
empresa nos critrios competitivos em relao aos concorrentes (dimenso desempenho) e
importncia dos critrios competitivos para o mercado. Para isso, sero definidos os critrios
competitivos a serem considerados no processo e os mesmos sero classificados quanto
importncia (menos importante, qualificador ou ganhador de pedidos) e ao desempenho
(pior, igual ou melhor). A partir dessa classificao, os critrios sero posicionados na matriz
nos seguintes setores: i) ao urgente; ii) melhoramento; iii) adequado; e iv) excesso.
Para construo dessa matriz recomendvel a adoo dos seguintes passos:

definio dos critrios competitivos a serem analisados: nessa etapa sugere-se


que sejam utilizados os critrios competitivos usuais no campo da estratgia de
produo custo, atendimento no prazo, velocidade, flexibilidade, qualidade e
tecnologia. Porm, a partir das caractersticas da operao analisada, outros
critrios podem ser acrescentados anlise, como, por exemplo, geografia da
operao ou sustentabilidade;

classificao dos critrios competitivos quanto importncia e ao


desempenho: sugere-se que essa classificao seja feita por consenso em um
grupo interdisciplinar, projetado de acordo com a realidade de cada organizao.
Porm, para que o consenso, de fato, possa ser construdo, preciso abastecer esse
grupo de informaes sobre o mercado e os concorrentes. Assim, preciso
realizar um trabalho de base para apresentar aos pensadores da empresa a situao
real da mesma perante o mercado e os concorrentes. Pesquisas de mercado e
indicadores que reflitam as dimenses competitivas esto entre as possveis
informaes a serem fornecidas. Cabe destacar que votaes individuais tendem a
distorcer os resultados da anlise, pois, em geral, o pensamento das reas

108

comerciais e produtivas, por exemplo, inclinam-se a ser significativamente


distintos ao perguntar o que o mercado quer e o que se entrega.
A construo da matriz importncia-desempenho apresentar organizao um retrato
das prioridades competitivas em cada SubUEN, bem como o desempenho atual das mesmas
nessas prioridades. Alm disso, importante destacar que o posicionamento dos critrios
competitivos na matriz algo dinmico e que deve ser revisto com periodicidade a ser
definida em cada empresa e contexto de mercado. Sugere-se que essa reviso nunca passe de
um ano. Por fim, essa etapa tem um papel importante na homogeneizao do entendimento
das SubUENs pelas diferentes partes da empresa.

4.10 Qual(is) (so) o(s) critrio(s) com ao urgente/melhoramento para cada


SubUEN?
No desenvolvimento da matriz importncia-desempenho, os critrios competitivos que
ficarem posicionados como ao urgente ou melhoramento (grfico 3) devem ser o foco do
desenvolvimento da estratgia de produo para melhoramento do desempenho da empresa.
Assim, aes que tenham como objetivo melhorar o desempenho da empresa nesses critrios
necessitam ser consideradas como prioritrias.

Grfico 3: Critrios competitivos localizados nas zonas de ao urgente ou de melhoramento


Fonte: Adaptado de Slack (2002).

109

J para os critrios localizados na zona de excesso, a empresa apresenta um


desempenho superior, porm os clientes no os consideram relevantes na deciso de compra,
ou seja, a empresa est colocando excesso de recursos em critrios que no trazem resultados
positivos. Para esses critrios, Slack (2002) destaca duas aes possveis para essa situao.
Primeiro, via esforos de marketing, induzir o cliente a ver esse critrio como importante e
passar a valoriz-lo na hora da compra; segundo, realocar os recursos das operaes que esto
sendo usados para sustentar esse desempenho superior para outros critrios mais valorizados
pelo cliente. Porm, o foco principal da estratgia de produo estar nos critrios com ao
urgente e melhoramento.

4.11 Dimenses competitivas


Os clientes ponderam sobre diferentes critrios no momento de escolher um
fornecedor. (SLACK, 2002). Esses critrios so as chamadas dimenses competitivas. Uma
empresa obtm vantagem competitiva no mercado na medida em que consegue atender s
dimenses competitivas valorizadas pelo mesmo. Para isso, as organizaes devem entender
as necessidades do mercado para focalizar esforos no atendimento das mesmas. Essas
dimenses so atendidas por meio do desenvolvimento de capacitaes da empresa.

4.12 Capacitaes
So as competncias que a empresa possui na produo. Essas competncias so
refletidas nas dimenses competitivas valorizadas pelos clientes e, por isso, devem ser o foco
de atuao da empresa. O desenvolvimento dessas capacitaes pode (e muitas vezes deve)
ser distinto para cada uma das SubUENs, porque, em geral, as organizaes possuem recursos
(pessoas, tempo e dinheiro) escassos e precisam utiliz-los da forma mais rentvel possvel.
Obviamente, podem existir questes importantes para todas as SubUENs do ponto de vista do
mercado ou estratgico da empresa e que devem ser desenvolvidas de forma genrica para a
empresa.

4.13 Desdobramento das estratgias em aes estratgicas


A partir da definio da estratgia de produo para cada uma das SubUENs, as
estratgias definidas devem ser desdobradas em aes a serem executadas para cumprimento

110

da estratgia. Essas aes podero estar relacionadas com SubUENs especficas ou, em certos
casos, serem corporativas. Essas aes ainda tm o intuito de atender a uma dimenso
competitiva especfica, ou no, na medida em que podem ser um projeto estratgico da
empresa.

4.14 Priorizao das aes


As aes formatadas devem ser priorizadas para serem executadas com os recursos
existentes dentro da empresa. Assim, sugere-se que as aes sejam priorizadas de acordo com
o produto em seis critrios: i) posicionamento da UEN na matriz CFCA (figura 21); ii)
importncia do critrio competitivo que a ao afeta; iii) desempenho atual da empresa no
critrio competitivo que a ao afeta; iv) retorno esperado caso a ao seja efetivada; v)
investimento necessrio para execuo da ao; e vi) dificuldade para implantar a ao.
Cada ao recebe um peso (de 1 a 5) para cada critrio, e essas notas so multiplicadas
para atingir o fator de priorizao de cada critrio. Os pesos para cada critrio so
apresentados no quadro 17. Cabe destacar que para alguns critrios, alguns pesos no so
aplicveis (esses recebem N/A no quadro 17). J para outros critrios (retorno e
investimento), as divises das faixas dos pesos ficam a critrio da empresa. Alm disso,
sugere-se que, para as aes que sejam genricas em termos de UEN e/ou critrios
competitivos, os pesos nos critrios de priorizao que envolvem essas variveis sejam o
mximo (no caso 5).

Peso
Critrio

Posicionamento da UEN

De acordo com posicionamento na matriz CFCA

Importncia do Critrio

Menos

Competitivo

Importante

Desempenho no critrio

Melhor

competitivo
Retorno Esperado
Investimento Necessrio
Dificuldade para Implantar
Ao

N/A

Qualificador

N/A

Ganhador

N/A

Igual

N/A

Pior

Baixo

Mdio

Alto

Alto

Mdio

Baixo

Alto

N/A

Mdio

Quadro 17: Critrios para priorizao das aes


Fonte: Elaborado pelo autor.

N/A

Baixo

111

CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)

0 - 10%

10 - 30%

< 0%

CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)

> 30%

FORA DA UEN
(Forma de mensurao: participao do faturamento da UEN no faturamento da empresa)
< 5%
5 - 15%
> 15%

C >D

C= D

C< D

ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)

Queda

Estabilidade

Crescimento

Figura 21: Pesos para priorizao das aes quanto ao posicionamento da UEN
Fonte: Proposto a partir de Miltenburg (2005).

Aps a definio das cargas de priorizao de cada ao (pelo produto dos pesos de
cada critrio para ao), deve-se definir um ponto de corte em termos de carga de priorizao
para eliminao das aes que no atingiram esse patamar. Assim, tem-se um nmero
exequvel de aes que devem ser monitoradas at o prximo ciclo de estratgia de produo.

4.15 Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura organizacional


para conduo do projeto/programa de melhoria
Aps a formalizao e priorizao das aes, deve-se formalizar um cronograma de
implantao das aes de melhoria e uma estrutura organizacional para conduo desse
projeto de melhoria. O ideal seria que esse processo de formulao de estratgia de produo
estivesse conectado a um sistema de gesto estratgica de produo. Assim, a estrutura para
conduo das aes, oriundas da estratgia de produo, seria formada pelos profissionais
envolvidos no sistema de produo.
Assim, o modelo proposto procura integrar a viso dos trade-offs tradicionalmente
adotada no processo de formulao da estratgia de produo (que tem um foco predominante
no mercado/clientes) com a abordagem das capacitaes cumulativas do modelo Sand Cone
(que foca predominantemente os processos da empresa e prope um caminho para o
desenvolvimento das capacitaes), buscando uma viso dinmica que integre essas duas

112

dimenses no sentido de melhorar o resultado econmico-financeiro das SubUENs, de forma


particular, e da empresa, como um todo. No modelo proposto, a priorizao das capacitaes
a serem desenvolvidas deve ser conectada com as dimenses competitivas valorizadas pelo
mercado. O caminho para o desenvolvimento dessas capacitaes (que tero carter
cumulativo) ser decorrente dessa priorizao.

113

DESENVOLVIMENTO: APLICAO DO MTODO EM AMBIENTE


EMPRESARIAL
A compreenso de situaes particulares, tendo a conscincia da singularidade de cada

situao dentro de seu prprio contexto, um dos valores dentro dos paradigmas dos estudos
baseados em DR. (TRULLEN; BARTUNEK, 2007). Este captulo apresenta a aplicao do
mtodo sugerido (Captulo 4) em ambiente empresarial com intuito de: i) visualizar o
funcionamento do mesmo na realidade; e ii) fornecer subsdios para a fase de avaliao do
mtodo inicialmente proposto. A tentativa de aplicao do mtodo ser realizada em empresa
pertencente a uma corporao do ramo metal-mecnico. Neste item, apresentada a empresa
e, em seguida, feito o detalhamento dos passos propostos.

5.1

Apresentao da empresa
A Holding X a controladora das empresas que constituem a corporao. Dessa

forma, sua principal responsabilidade a concepo e definio do PE do grupo. As empresas


que formam esse grupo so as seguintes:
Empresa A empresa, objeto deste trabalho, que fabrica componentes para a
indstria automotiva, a agrcola e a construo civil;
Empresa B distribuidora de ferramentas de corte e equipamentos correlatos.
Foi a empresa que deu origem corporao;
Empresa C reafiao de ferramentas rotativas e fabricao de ferramentas
especiais;
Empresa D focada na gesto administrativo-financeira das empresas do grupo
e outras empresas da regio.
Assim, a Empresa A ser o foco deste trabalho. Ela est situada na cidade de Caxias
do Sul (RS) tendo sido fundada em 25 de agosto de 1993. Iniciou suas atividades em um
pavilho dispondo de uma rea fsica de 260m tendo como primeiro segmento de atuao a
linha automotiva. O objetivo inicial da empresa era atender demanda no fornecimento de
peas utilizando modernas tcnicas de usinagem, com equipamentos de primeira-linha, como
tornos com CNC. Tais equipamentos, para a poca, constituam-se em diferencial no
mercado.
Inicialmente, o atendimento ao mercado era realizado na forma de prestao de
servios. Posteriormente, passou a ser feito pela fabricao e comercializao de produtos

114

prprios. Assim, a Empresa A, a partir da solicitao do cliente, desenvolve projetos, fornece


matria-prima, processo logstico, de usinagem e/ou montagem.
Buscando novas oportunidades de negcio, no ano de 1997, a empresa partiu para
outros segmentos como a construo civil (elevadores) e a indstria agrcola, mas continuou a
se fortalecer no atendimento de demandas de terceirizao na indstria automotiva.
Dentre a linha de produtos que atualmente a Empresa A atende, esto:
Linha Automotiva:
o Linha amarela pinos de articulao e buchas de deslizamento;
o Segmento de freios partes e componentes integrantes do sistema de
freios, como roletes, pinos de ancoragem;
o Segmento de suspenso suporte da barra estabilizadora e suporte do
coxin;
o Segmento de freios da carreta roletes e pinos;
o Componentes elementos de fixao e montagem, como pinos e
porcas.
Linha Agrcola:
o Peas para trator pedais e suporte do alternador;
o Peas para colheitadeira pedais e suporte de fixao;
o Peas para plantadeira alavancas, braos e travas;
o Peas para a plataforma de milho raspadores.
Linha de Construo Civil:
o Peas para elevadores peas tanto para o motor do elevador como
para ele mesmo, como: conjunto do trinco, corredias, roletes e cabos
de portas.
Buscando aprimorar seus processos produtivos e de gesto, em 1998, a empresa
iniciou a implantao do Sistema de Qualidade baseado na norma NBR ISO 9002/1994. Em
2000 implantou a NBR ISO 9001/2000, no intuito de manter seus clientes e ampliar a
possibilidade de conquistar novas oportunidades de mercado. Desde ento, a empresa busca
manter a certificao ISO seguindo os padres de qualidade estabelecidos.
Em 2004 a empresa aumentou sua rea fsica para 3600m, adquiriu novas mquinas e
ampliou seu quadro de funcionrios. Pensando na estrutura interna, em 2005, iniciou a
implantao de um programa de gesto de pessoal denominado Evolua programa que
norteia gestores e funcionrios para a vivncia da gesto de pessoas conforme as
possibilidades da empresa.

115

Alm disso, em 2007, comeou um trabalho de gesto de negcio. Esse trabalho visa a
orientar a empresa quanto sua viso, sua misso, ao seu negcio, aos seus valores e
definio de indicadores que so estratgicos para o bom andamento da organizao,
objetivando torn-la cada vez mais competitiva. Nesse sentido, em 2008, realizou novos
investimentos para o atendimento da demanda de mercado, dentre eles, tornos CNC e uma
mquina de medir CNC de alta tecnologia em substituio atual mquina (manual).
Nesse mesmo ano, a empresa passou a trabalhar na estruturao do seu Sistema de
Produo, baseado nos conceitos do Sistema Toyota de Produo e da Teoria das Restries.
Paralelamente, em 2009, a economia sofreu mudanas, e a empresa precisou readequar seu
quadro de funcionrios. Independentemente dessa alterao na economia, a empresa (como
estratgia) continuou investindo em Gesto de Negcio, Gesto da Produo e Gesto de
Pessoas. Ainda: mais um centro de usinagem foi adquirido na expectativa de poder atender
demanda de mercado e desenvolver novos produtos para seus clientes.
Atualmente, a empresa dispe de 95 colaboradores, distribudos em trs reas:
administrativa, tcnica, e de produo. A empresa dispe hoje de 15 mquinas convencionais
(serras, furadeiras, fresas, brochadeira e retfica), 17 tornos CNC, sendo seis com
alimentadores de barras, e nove centros de usinagem. No ano de 2010, a operao da empresa
era feita em dois turnos de trabalho.
A empresa se divide nas seguintes reas conforme o organograma mostrado na figura
22:
comercial: responsvel por identificar e prospectar novos clientes, controlar e
manter clientes atuais, analisar fluxo de vendas por cliente e estado, prover os
distribuidores e representantes com materiais tcnicos, apoio comercial, captar
pedidos e faturar pedidos entregues;
logstica: setor que providencia matria-prima e componentes para a produo,
alm de materiais diversos necessrios rotina diria da empresa,
planejamento, programao e controle da produo e dos materiais;
operaes: desenvolve pesquisa, produtos e processos, manufatura dos
produtos, gesto do ferramental desde a disponibilizao do material na
mquina, a manuteno do mesmo e o controle de gastos; e
qualidade: abrange a normatizao dos sistemas da qualidade e o controle de
qualidade de produtos e processos.

116

Figura 22: Organograma da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

As funes relacionadas a recursos humanos, tecnologia da informao, a recursos


financeiros, e controladoria so realizadas pela Empresa D da corporao. As descries de
cargos da empresa foram criadas em 2004 pelo Analista de RH juntamente com o
coordenador de cada rea conforme a metodologia do SIGP. Depois de estruturado o
programa de gesto de pessoas Evolua, o mesmo passou a ser certificado pela ISO
9001/2000. Desde ento, as polticas de RH so orientadas por esse programa que deve
periodicamente ser analisado e atualizado de acordo com a realidade da empresa. O SIGP est
apresentado na figura 23.

117

Figura 23: SIGP


Fonte: Documentao interna da empresa.

5.1.1 Mercado de atuao


A atuao da empresa, conforme destacado anteriormente, d-se no fornecimento de
peas para os setores automotivo, agrcola e de construo civil. Todos esses mercados
apresentam perspectivas de crescimento para os prximos anos. Todavia, se entende que a
perspectiva de expanso da atividade da empresa est intimamente relacionada com o setor
automotivo, isto , as caractersticas da operao da organizao so idnticas s das
indstrias do setor automotivo (Captulo 1).
Devido localizao da empresa em um polo industrial, a concorrncia forte e o
nvel de atendimento nos servios prestados faz grande diferena. So consideradas como
concorrentes da Empresa A todas as empresas de fundio que possuem usinagem interna e
empresas de usinagem de componentes.
O surgimento de concorrentes em potencial permanente, tanto em termos nacionais
quanto internacionais. Hoje as empresas chinesas e indianas esto atuando com relativa
presena nesse segmento. Os produtos chegam ao mercado nacional com preos inferiores aos
praticados aqui, sendo, algumas vezes, inferiores ao prprio custo da matria-prima nacional
embutido nos produtos. No entanto, o desempenho dos fornecedores chineses e indianos nos
critrios competitivos: qualidade, confiabilidade de entrega, velocidade de entrega e
flexibilidade, ainda so barreiras que impedem a entrada macia desses produtos importados
no mercado brasileiro.
Mesmo com a ameaa e a entrada de novos competidores internacionais, os
investimentos anteriormente citados apresentam resultados visveis na evoluo do

118

faturamento da Empresa A. Ao longo dos ltimos 11 anos, o faturamento da companhia vem


crescendo a uma taxa mdia superior a 40% ao ano (tabela 2 e grfico 4).

Tabela 2: Evoluo do faturamento bruto da Empresa A

Fonte: Documentao interna da empresa.

Grfico 4: Evoluo do faturamento bruto da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

No entanto, possvel verificar a concentrao de negcios da Empresa A em


organizaes associadas aos setores automotivo e agrcola. Essa concentrao tende a gerar
dependncia econmica do desempenho desses setores. Analisando-se a tabela 2 e o grfico 4,
possvel perceber uma interrupo no crescimento da Empresa A nos anos de 2006 e 2009.
Esses dois perodos refletem: i) a crise da agricultura no perodo de 2005 a 2006; e ii) a crise
mundial de outubro de 2008 a 2009. Essa dependncia, relacionada com os setores agrcola e
automotivo, explicada na medida em que cerca de 70% do faturamento total da empresa est
associado a esses setores (grfico 5).

119

Grfico 5: Faturamento por SubUEN da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

5.1.2 Sistema de produo da Empresa A


O sistema de produo da Empresa A foi pensado a partir da utilizao de conceitos,
tcnicas e princpios do Sistema Toyota de Produo e da Teoria das Restries para melhorar
o nvel de atendimento s necessidades do mercado, isto , as dimenses competitivas (custo,
prazo, velocidade, flexibilidade e qualidade) (figura 24). A partir disso, a construo do
sistema est voltada a entender como utilizar o conhecimento disponvel (em modelos de
referncia ou na academia) para atender s necessidades do mercado.

Figura 24: Lgica de estruturao do sistema de produo da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

120

Para isso, a Empresa A partiu do entendimento de que os conceitos, isoladamente, no


resolvem essa questo. Por isso, o sistema de produo da Empresa A est estruturado, tendo
como base um conjunto de circuitos de melhoria, concebido a partir de uma tica sistmica e
inter-relacionada. Cada um desses circuitos foi planejado com o intuito de atender s
necessidades do mercado em um determinado critrio competitivo. Esses circuitos so
constitudos de um conjunto de mtodos que, quando aplicados realidade da empresa, visa a
melhorar o desempenho da manufatura na dimenso competitiva qual ela se relaciona
(figura 25).

Figura 25: Modelo de referncia do sistema de produo da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

Resumidamente, os circuitos de melhoria que sustentam o sistema de produo da


Empresa A so descritos a seguir:
Circuito 1 Gesto de Melhorias na Produtividade: o objetivo aumentar a
produtividade da fbrica para reduzir os custos internos de fabricao e, consequentemente,
impactar positivamente na dimenso custo. Esse circuito est relacionado, fundamentalmente,
anlise da Capacidade versus Demanda da empresa. Para tanto, utiliza os seguintes mtodos:
Heijunka, GPT e reduo dos tempos de processamento. O mtodo de Heijunka est
relacionado busca do nivelamento da produo em termos de capacidade e demanda. O
mtodo da GPT utilizado como forma de atingir a real capacidade da fbrica, buscando um

121

planejamento mais focado na realidade da empresa. Ainda: possvel trabalhar no intuito de


reduzir os tempos de processamento dos equipamentos/postos de trabalho restritivos,
utilizando para isso o mtodo do Tempo de Processamento;
Circuito 2 Gesto de Melhorias no Atendimento: o objetivo melhorar o sistema de
logstica da empresa para otimizar o desempenho na entrega do sistema produtivo, visando a
impactar positivamente a dimenso competitiva prazo ou confiabilidade de entrega. Em
termos de atendimento, possvel evidenciar as seguintes ferramentas/pilares de
Planejamento, Programao e Controle da Produo e dos Materiais: Planejamento Agregado
de Capacidade e Demanda, Estratgia de Atendimento, Previso de Demanda e Programao
Avanada. Nesse circuito, primeiramente, so tratadas questes de elaborao da ferramenta
de planejamento Capacidade e Demanda. Em um segundo momento, consideram-se as
Estratgias de Atendimento e Previso de Demanda;
Circuito 3 Gesto de Melhorias no Lead-time: o objetivo simplificar o fluxo
produtivo, a partir da eliminao de perdas para reduzir os estoques em processo, o que tende
a impactar positivamente na dimenso competitiva velocidade de entrega. Para tanto, so
utilizados mtodos como: o Leiaute Industrial e os aspectos relacionados com a Customizao
em Massa;
Circuito 4 Gesto de Melhorias na Flexibilidade: para o Circuito Flexibilidade, os
esforos esto relacionados diminuio dos tempos de preparao, de forma a possibilitar
uma produo com lotes menores, objetivando diminuir o tempo de atravessamento e
respondendo, o mais rapidamente possvel, s oscilaes da demanda do mercado. Para tanto,
o mtodo utilizado basicamente a Troca Rpida de Ferramentas, sustentada pela lgica de
implementao do setor de Preset; e
Circuito 5 Gesto de Melhorias na Qualidade: est relacionado implementao de
mtodos para preveno e tratamento de falhas, buscando minimizar as perdas relacionadas s
questes de qualidade.
Suportando todos os circuitos, h as questes associadas capacitao dos
profissionais envolvidos e os mecanismos de controle. Em termos de capacitao/treinamento,
parece relevante salientar a exigncia em se adequar s necessidades de cada um dos circuitos
de forma particular a partir de uma viso do sistema de produo, de maneira mais global.
Quanto aos Mecanismos de Controle, estes tm como finalidade principal proporcionar o
monitoramento e o gerenciamento dos Circuitos de Gesto de Melhorias, compreendendo
dados relacionados ao Controle Estatstico de Processo, Eficincias de Produo, Inventrios

122

(Estoque em Processo) e Apontamentos, Rastreabilidade, etc. Esse conjunto de dados e os


mecanismos de controle associados formam o chamado MES.
Como forma de implementao da gesto do sistema como um todo, consideram-se os
indicadores de desempenho que devem ser implantados e monitorados a partir de uma viso
sistmica. Um ponto importante, diretamente relacionado com a adoo dos processos de
Gesto de Melhorias, consiste na definio da Estrutura Organizacional (figura 26) necessria
para implementar as ferramentas/tcnicas dos Circuitos e, fundamentalmente, para gerir o
sistema de produo como um todo.

Figura 26: Estrutura organizacional de gesto do sistema de produo da Empresa A


Fonte: Documentao interna da empresa.

A estrutura para gesto e perpetuao do sistema de produo da Empresa A apresenta


os seguintes componentes:
Comit de Direo: formado pela direo da empresa e o profissional
responsvel pelo sistema de produo, que tem as seguintes atribuies: i) dar
diretrizes para o sistema; ii) deliberar as decises demandadas pelo comit de
implantao; e iii) disponibilizar os recursos (pessoas e capital) para execuo
de aes demandas pelo sistema de produo;
Comit de Implantao: formado pelos coordenadores das SubUENs e pelos
responsveis pelo circuito de melhoria contnua. O Comit de Implantao tem
as seguintes atribuies gerais: i) garantir a utilizao dos mtodos do sistema
na fbrica; e ii) implementar decises/diretrizes advindas do Comit de
Direo; e

123

Implementadores: colaboradores da SubUEN que esto subordinados


conceitualmente

um

determinado

circuito

de

melhoria.

Esses

implementadores atuam no sentido de: i) garantir a manuteno do sistema em


suas reas de atuao; ii) acompanhar os planos de ao garantindo suas
implementao; e iii) sugerir melhorias.

5.1.3 Sntese da situao atual da Empresa A


A Empresa A atua com foco em um segmento de mercado competitivo, numa cadeia
de fornecedores ainda frgil (principalmente no que diz respeito aos setores agrcola e da
construo civil). Por isso, o desenvolvimento dos diversos projetos e programas de melhorias
realizados at o momento tm garantindo crescimento e competitividade empresa.
No entanto, a iminente entrada de concorrentes internacionais (principalmente
chineses e indianos) associada ao elevado custo da matria-prima nacional (no caso da
Empresa A, fala-se basicamente da cadeia relacionada ao minrio de ferro), traz tona a
discusso levantada por Skinner (1974). O autor discutia, quela poca, sobre o problema que
as empresas americanas estavam enfrentando com a entrada de competidores japoneses nos
Estados Unidos. O estudioso (1974) prope, ento, que as empresas americanas no deveriam
estar preocupadas em como ser mais produtivas do que as japonesas (sistema de produo),
mas em como competir com elas (estratgia de produo). Esse parece ser o ponto focal
para o desenvolvimento de estratgias de negcio, em geral, e de produo, em particular,
para sustentar a competitividade da Empresa A.

5.2

Aplicao do mtodo proposto na Empresa A


As sees seguintes apresentam o detalhamento da aplicao do mtodo proposto na

Empresa A, que foi realizada durante o perodo de julho de 2010 a novembro de 2010.
Participaram do trabalho nove pessoas: i) diretoria da empresa (trs pessoas); ii) gerncia de
produo, de logstica, comercial e de qualidade (quatro pessoas); iii) coordenador do sistema
de produo da Empresa A (uma pessoa); e iv) representante da Empresa D da corporao
(uma pessoa).

124

5.2.1 Passo I Definio das SubUENs


A empresa utilizava uma abordagem de modelar o negcio como um conjunto de
UENs, ou seja, a focalizao fabril no era levada em considerao na definio dos negcios
a serem analisados. Essa segmentao levava em conta apenas aspectos referentes ao
mercado. Assim, a empresa estava organizada a partir dos seguintes negcios: automotivo,
agrcola e de construo civil.
A partir da apresentao do conceito de SubUEN para os participantes, entendeu-se
que esse conceito relevante e que poderia ser aplicado realidade da empresa. Para isso,
faz-se necessria uma reviso do macroleiaute fabril no sentido de simplificar o fluxo
produtivo e focalizar a fbrica, dividido-a por SubUENs. Dessa forma, a Empresa A foi
modelada em trs SubUENs (figura 27): SubUEN Automotiva, SubUEN Agrcola, e SubUEN
Construo Civil.
Assim, o processo produtivo da Empresa A pode ser entendido como um conjunto de
trs SubUENs entendidas aqui como os locais da empresa que produzem um determinado
mix de produtos e que possuem relao direta com o mercado. A figura 28 apresenta essa
definio de acordo com o processo produtivo. Resumidamente, se entende que o processo
produtivo da Empresa A ocorre da seguinte forma: i) a empresa recebe barras de ao ou peas
fundidas dos fornecedores; ii) esses materiais so processadas na SubUEN responsvel pelo
produto em questo; iii) o material processado pode receber algum beneficiamento (pintura,
tratamento trmico, entre outros) de terceiros; e iv) por fim, o material em forma de produto
pronto enviado expedio e pode, ento, ser repassado ao mercado.

Estratgias Funcionais
Produo

Marketing

SubUENs

Suprimentos

Finanas

Corporao X

Corporao

UENs

Recursos
Humanos

Empresa A

Automotivo

Produo

Empresa B

Agrcola

Marketing

Recursos
Humanos

Empresa C

Empresa D

Construo
Civl

Suprimentos

Finanas

Figura 27: Estruturao da Corporao X em UENs e da Empresa A em SubUENs


Fonte: Elaborado pelo autor.

125

Mercado

Fornecedores de
Servios

SubUEN
Automotiva

SubUEN Agrcola

SubUEN
Construo Civil

Fornecedores de
Matria-prima

Figura 28: Estruturao da Empresa A em SubUENs


Fonte: Elaborado pelo autor.

5.2.2 Passo II Montagem do DRE por SubUEN


Para montar o DRE da Empresa A por SubUEN, foi necessrio definir como seria o
sistema de anlise gerencial de custos. Para isso, importante examinar o que j existe na
empresa.
A Empresa A possui um sistema de gesto empresria (ERP) desenvolvido por uma
empresa da regio, em que se encontra o sistema de custeio da organizao. Esse sistema de
custos formado pela atuao conjunta do princpio de absoro total, que exigncia da
legislao brasileira todos os custos, fixos e variveis, so alocados aos produtos
independentemente da utilizao eficiente dos mesmos (BORNIA, 2002) e do mtodo dos
centros de custos. Em sendo assim, os itens de custos so alocados em centros homogneos
via bases de rateio, e posteriormente, aos produtos para levar o conjunto de informaes
empresa. (BORNIA, 2002).
Entretanto, uma importante informao necessria para a obteno da acuracidade
desse tipo de sistema de custeio deficiente na Empresa A: a empresa no possui base de
dados acurada no que tange aos tempos de processamento. Em vista disso, a base de rateio

126

que utilizada para transferir os custos dos centros homogneos para os produtos, o custo de
matria-prima do item, visto que esses dados esto atualizados e so confiveis. Porm, essa
limitao imposta tende a gerar desconfiana nos dados levantados pelo sistema de custos,
uma vez que eles tendem a no representar a realidade da empresa. Assim, essas informaes
so pouco utilizadas pela gesto da empresa, tendo como funes principais: i) cumprir a
determinao legal do fisco; e ii) servir como base para a formao de preo de venda, que, no
entanto, est fortemente baseada em pesquisas de mercado.
Dito isso, importante destacar os aspectos positivos encontrados nesse sistema de
custos: i) os dados referentes aos custos variveis (matria-prima e servios de terceiros) so
constantemente atualizados e representam, de forma adequada, a realidade da empresa; ii) o
mapa de custos da empresa, ou seja, os custos alocados aos centros de custos, apresentam
estrutura concisa e se mostram bem-definidos; e iii) as pessoas responsveis por esse setor
apresentam conhecimento sobre o assunto e entendem as limitaes inerentes ao sistema de
custos atual em funo da base de dados existente.
Em contrapartida, entende-se que a Empresa A pode melhorar os seguintes pontos: i)
formatao de um sistema de custos gerencial que possa apoiar o processo decisrio da
empresa; ii) estruturar esse sistema de forma robusta, para que seus dados sejam confiveis e
constantemente atualizados; e iii) atualizar o conjunto de informaes necessrias para que o
sistema atual de custos possa contribuir melhor com a empresa.
Assim, se definiu que o sistema de custeio a ser implantado e utilizado pela gesto da
empresa, para apoiar o processo decisrio, seria o sistema de custeio direto proposto por
Dupont et al. (2009) que foi apresentado com maiores detalhes na seo 2.12. A bem da
verdade, utilizando a classificao proposta na seo 2.12, o sistema de custos proposto
operaria da seguinte forma: i) custos diretos/variveis: sero alocados aos produtos; ii) custos
diretos/fixos: sero alocados s unidades de negcios; iii) custos indiretos variveis e fixos:
sero alocados empresa como um todo. A figura 29 apresenta, esquematicamente, essa
definio.

127

VARIABILIDADE

FACILIDADE DE ALOCAO

Fixos
Conceito: Fazem parte da
estrutura fixa e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.

Alocados s
Unidades de
Exemplo: Custo referente a mode-obra e maquinrio
de uma
Negcios

Diretos

Unidade de Negcio especfica da


empresa.
Conceito: Fazem parte da
estrutura fixa e no possuem
relao direta com nenhuma
famlia de produtos.
Indiretos

Variveis
Conceito: Sofrem variaes de
forma proporcional ao volume
produzido e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.

Alocados aos
produtos

Exemplo: Custo referente a


matria-prima de um produto.
Conceito: Sofrem variaes de
forma proporcional ao volume
produzido, mas no possuem
relao nenhuma famlia de
produtos.

Alocados empresa como um todo

Exemplo: Custo referente as


Unidades de Manufatura da
empresa ou reas de apoio. Ex:
Setor de Manuteno.

Exemplo: Custo referente a fretes,


quando esses so feitos de forma
agrupada para todos os produtos
da empresa.

Figura 29: Alocao dos itens de custos pela classificao e de acordo com o sistema de custos proposto para
Empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor.

Assim, para que se possa formatar o DRE da Empresa A, necessrio que se


classifiquem os centros de custos em diretos (agregam valor ao produto), indiretos (apoiam os
diretos) e de estrutura (suportam a atividade de gesto da empresa). A figura 30 apresenta,
conceitualmente, essa classificao.

DESPESAS COM ESTRUTURA


Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CUSTOS FIXOS INDIRETOS


(REAS DE APOIO DA FBRICA)
Ex.: Manuteno, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

CUSTOS FIXOS DIRETO


(FBRICA AGREGAO DE VALOR)
Ex.: Mo de obra, depreciao de mquinas, etc...
Clula 1

Clula 2

Clula 3

Clula 4

Clula 5

Figura 30: Classificao dos centros de custos


Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir da, foram levantados todos os centros de custos existentes na empresa e


foram classificados os mesmos conforme definio anterior. Essa segmentao importante
para que se possa calcular a margem direta de cada SubUEN, isto , quanto cada SubUEN

128

contribui para pagar as despesas gerais da empresa e gerar lucro para a mesma. O quadro 18
apresenta essa classificao.

Centro de Custo

Classificao

Cnc index / romi

Direto

Centro de Custo
Montagem de cabos

Classificao
Direto

Cosmos 20 tr03 / tr04

Direto

Daewoo cu03

Direto

Cnc okuma tr11/ tr12

Direto

Montagem ii

Direto

Galaxy 30 tr06

Direto

Auxiliar de produo

Indireto

Nardini logic 195 tr07

Direto

Coordenao tcnica

Indireto

Torno convencional

Direto

Manuteno

Indireto

Heller mc 16

Direto

Almoxarifado de materiais

Indireto

Mazak fh 7800 cu02

Direto

PPCPM

Indireto

Frezadoras

Direto

Compressores

Indireto

Retifica convencional

Direto

Mtodos e processos

Indireto

Furadeiras

Direto

Metrologia e desenvolvimento

Indireto

Brochadeira

Direto

Empilhadeira

Indireto

Serras

Direto

Expedio

Indireto

Laminadora

Direto

Coordenao produo

Indireto

Estrutura

Garantia da qualidade

Indireto

Administrativo

Quadro 18: Classificao dos centros de custos da Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir dessas definies supracitadas e de algumas customizaes no sistema ERP da


empresa, foi possvel construir o DRE da empresa por SubUEN. A tabela 3 apresenta o DRE
da Empresa A para o perodo de janeiro a agosto de 2010. Cabe destacar que os resultados
esto multiplicados por um fator de converso para no apresentar os dados reais da empresa
em virtude de solicitao explcita feita pela mesma.
Esse formato de DRE proposto por unidade estratgica de negcio apresenta uma
abordagem diferente da tradicional nas empresas, uma vez que possibilita gesto visualizar
o negcio, tanto a partir do todo como das diferentes empresas. A importncia dessa abertura
proposta fica mais aparente na medida em que so encontrados resultados como os
apresentados no quadro 13. Neste documento prope-se, inicialmente, a anlise de trs itens:
i) EBITDA; ii) margem direta; e iii) margem de contribuio.
A sigla EBITDA trata-se do resultado operacional prximo do conceito de caixa
(gerao de caixa antes do imposto de renda e contribuio social sobre o lucro). Em
portugus, significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao, tambm
conhecido como LAJIDA, muitas vezes apresentado como Fluxo de Caixa Operacional
[Operational Cash Flow], levando em considerao apenas o desempenho operacional da

129

empresa e, desse modo, no reflete o impacto no resultado dos itens extraordinrios, das
despesas com investimentos e das mudanas havidas no capital de giro. Pode ser utilizado na
anlise da lucratividade entre as empresas devido ao fato de que permite eliminar os efeitos
dos financiamentos e decises contbeis, sua utilizao pode fornecer uma comparao
relativamente boa para o analista, pois mede a produtividade e a eficincia do negcio.
(ZDANOWICZ, 1995).
J a MD uma nomenclatura proposta pelo trabalho no intuito de identificar o
resultado de cada SubUEN descontando apenas seus custos diretos, ou seja, sem a possvel
influncia de rateios. Desse valor ainda poderiam ser subtradas as depreciaes e
amortizaes que so diretas SubUEN para se chegar a um valor mais prximo do lucro
operacional por SubUEN. Por fim, a conta margem de contribuio apresenta o resultado
por SubUEN descontando apenas os custos alocados diretamente nos produtos das SubUENs
(nesse caso, materiais, terceiros e comisses de venda).

Tabela 3: DRE por SubUEN da Empresa A


Descrio
Receita Bruta
(-)Impostos
(-)Devolues de Vendas

Construo Civl
7.030.378,70
(1.528.901,01)
(44.053,49)

SubUEN
Automotiva
9.172.450,05
(2.127.664,27)
(818,62)

Agrcola
7.493.643,09
(1.060.891,33)
(33.703,06)

Receita Lquida (R$)


Receita Lquida (%)

5.457.424,20
77,63%

7.043.967,16
76,79%

6.399.048,70
85,39%

Custo Varivel
Matria Prima
Servios Terceiros

(2.862.766,44)
(2.022.045,93)
(840.720,51)

(3.941.705,88)
(2.776.771,00)
(1.164.934,88)

(3.200.819,71)
(3.018.085,13)
(182.734,58)

2.594.657,76
47,54%

3.102.261,28
44,04%

3.198.229,00
49,98%

Margem de Contribuio (R$)


Margem de Contribuio (%)
Custo Fixo Direto
Margem Direta (R$)
Margem Direta (%)
Custo Fixo Industrial

(740.664,34)
1.853.993,89
33,97%

(886.217,46)

(826.473,24)

2.216.044,26
31,46%

2.371.756,26
37,06%

(997.099,75)

(1.300.903,98)

(1.062.803,29)

Ebitda (R$)
Ebitda (%)

856.894,48
15,70%

915.140,60
12,99%

1.308.953,33
20,46%

Depreciaes e amortizaes

(200.000,28)

Lucro Operacional
Lucro Operacional

656.894,20
12,04%

(91.549,80)
823.590,80
11,69%

TOTAL
Empresa A
23.696.471,84 100,0%
(4.717.456,61) -19,9%
(78.575,17)
-0,3%
18.900.440,06 79,8%
(10.005.292,03) -52,9%
(7.816.902,06) -41,4%
(2.188.389,97) -11,6%
8.895.148,03 47,1%
(2.453.355,04)
-13,0%
6.441.792,99

34,1%

(3.360.807,02)
-17,8%
3.080.985,97

16,3%

(711.885,84)

(1.003.435,92)

-5,3%

597.067,49
9,33%

2.077.550,05

11,0%

Fonte: Elaborado pelo autor.

O EBITDA da Empresa A encontra-se dentro da mdia dos ltimos anos e do que a


direo entende ser a mdia do setor. Por sua vez, a MC por SubUEN revela as primeiras
informaes sobre as peculiaridades de cada uma delas: i) automotiva e de construo civil
apresentam uma MC dentro dos padres das indstrias de autopeas em que o custo de
material costuma ser bastante grande. No entanto, essa MC reduzida em funo da

130

necessidade de terceirizaes em virtude da falta de capacidade tecnolgica, ou seja, as


SubUENs no dispem de alguns processos necessrios para fabricao dos produtos; ii)
agrcola a sua MC est acima da mdia das demais, em virtude de ter domnio tecnolgico
de todos os processos necessrios para fabricao de seus produtos. Descontando-se dessa
margem de contribuio de cada SubUEN seus custos fixos diretos, encontra-se a MD, que
representa o valor real agregado da UEN para a organizao.
Analisando-se esses valores, pode-se chegar a uma concluso sobre as caractersticas
econmico-financeiras das SubUENs da Empresa A. Percebe-se, no entanto, que esses valores
esto muito prximos, relativamente, do faturamento lquido. Apesar da SubUEN agrcola
apresentar um desempenho um pouco superior s demais (cerca de 4 pontos percentuais), o
desvio esperado era maior.
Nesse momento, surgiu um importante insight nos participantes da empresa. Foi
sugerido que, ao invs de analisar apenas indicadores econmicos de cada SubUEN, como so
os indicadores de MD, EBITDA e Lucro Operacional, que fossem utilizados indicadores, de
fato, econmico-financeiros.
Os aspectos econmicos de uma empresa esto sempre vinculados ao lucro obtido,
seja ele operacional, seja ele lquido. Quanto ao financeiro, encontra-se vinculado aos
recebimentos e pagamentos, liquidez, ao endividamento e capacidade de saldar
compromissos assumidos. (GALVO et al., 2007).
Existem diversos ndices que podem ser utilizados para avaliao de aspectos
econmicos e financeiros, evidenciando tendncias e possibilitando diagnosticar problemas
das empresas em seu gerenciamento de fontes e aplicaes de recursos. Nesta dissertao,
optou-se por utilizar o indicador ROIC, em ingls, [Return on Invested Capital].

Conforme Ross et al. (2002), o ROIC evidencia o retorno obtido pelas operaes da
empresa, em relao ao volume de capital investido. Se esse ndice estiver abaixo do custo
dos capitais da empresa, significa que a mesma no conseguiu agregar valor no perodo
analisado, ou seja, o volume de lucros gerados no foi capaz de cobrir os custos dos capitais
de terceiros e do capital prprio.
O ROIC deve ser, portanto, maximizado para garantir maior agregao de valor
empresa. Essa maximizao pode ser feita a partir de duas vertentes:

131

A primeira frao exige da empresa uma boa gesto dos custos e despesas. Toda vez
que houver um declnio dessa relao significa que a empresa gerou mais custos e despesas do
que foi capaz de gerar receitas. (ROSS et al., 2002).
O segundo ndice evidencia o quanto do resultado est sendo destinado reposio
dos capitais investidos nos negcios, sob a forma de depreciaes ou amortizaes. O seu
declnio evidencia menor produtividade no uso dos investimentos realizados em ativos de
longo prazo. (ROSS et al., 2002).
O segundo indicador permite verificar a capacidade dos ativos de gerar receitas para o
negcio. A reduo desse nmero fornece um indicativo de que os investimentos realizados
no esto conseguindo gerar o mesmo volume de receitas. (ROSS et al., 2002).
Portanto, para melhorar o desempenho dos negcios, os gestores tm dois grandes
ramos de atuao: Gesto de Custos e Despesas e Gesto dos Investimentos em Ativos de
curto e longo prazos.
Esses percentuais encontrados no ROIC devem ser comparados com os custos de
capitais da empresa, obtidos via clculo de uma mdia aritmtica ponderada entre o capital
prprio e o de terceiros, denominado, tecnicamente, WACC para que se verifique a agregao
econmica de valor empresa. (GALVO et al., 2007).
Se os custos de capitais da empresa (WACC) ultrapassarem esses percentuais, a
empresa no ter agregado valor. Se o WACC for inferior ao ROIC, a empresa ter gerado
valor econmico aos negcios em percentual equivalente ao diferencial observado entre o
WACC e o ROIC.
Convm esclarecer que existem outras frmulas para determinao do ROIC nas
empresas, variando sempre o denominador. Algumas empresas utilizam no denominador os
ativos chamados operacionais. Nesse caso, para determinao do WACC, deve-se considerar
apenas esses capitais, quando da determinao da mdia (WACC) visando sempre a manter
uma coerncia nas anlises.
Essa sistemtica de anlise, sintetizada em poucos indicadores permite uma avaliao
objetiva e eficiente do desempenho empresarial, minimizando os riscos da deciso, tanto nos
aspectos econmicos quanto nos financeiros. Dessa forma, essa sistemtica de anlise foi
inserida como uma melhoria do mtodo para anlise econmico-financeira de cada SubUEN.

132

O DRE construdo foi ampliado com a insero de informaes sobre os ativos totais de cada
SubUEN e sobre a WACC de cada SubUEN. Essas informaes tornaram possvel criar a
anlise econmico-financeira por SubUEN (tabela 4).

Tabela 4: DRE por SubUEN da Empresa A


Construo Civl
7.030.378,70
(1.528.901,01)
(44.053,49)

SubUEN
Automotiva
9.172.450,05
(2.127.664,27)
(818,62)

Agrcola
7.493.643,09
(1.060.891,33)
(33.703,06)

Receita Lquid a (R$)


Receita Lquid a (%)

5.457.424,20
77,63%

7.043.967,16
76,79%

6.399.048,70
85,39%

Custo Varivel
Matria Prima
Servios Terceiros

(2.862.766,44)
(2.022.045,93)
(840.720,51)

(3.941.705,88)
(2.776.771,00)
(1.164.934,88)

(3.200.819,71)
(3.018.085,13)
(182.734,58)

2.594.657,76
47,54%

3.102.261,28
44,04%

3.198.229,00
49,98%

Descrio
Receita Bruta
(-)Impostos
(-)Devolues de Vendas

Margem de Contribuio (R$)


Margem de Contribuio (%)
Custo Fixo Direto

(740.664,34)

(886.217,46)

Margem Direta (R$)


Margem Direta (%)

1.853.993,89
33,97%

2.216.044,26
31,46%

2.371.756,26
37,06%

Custo Fixo Industrial

(826.473,24)

(997.099,75)

(1.300.903,98)

(1.062.803,29)

Ebitda (R$)
Ebitda (%)

856.894,48
15,70%

915.140,60
12,99%

1.308.953,33
20,46%

Depreciaes e amortizaes

(200.000,28)

(91.549,80)

Lucro Operacional
Lucro Operacional

656.894,20
12,04%

Ativos Totais

1.982.631,50

TOTAL
Empresa A
23.696.471,84 100,0%
(4.717.456,61) -19,9%
(78.575,17)
-0,3%
18.900.440,06 79,8%
(10.005.292,03) -52,9%
(7.816.902,06) -41,4%
(2.188.389,97) -11,6%
8.895.148,03 47,1%
(2.453.355,04)
-13,0%
6.441.792,99

34,1%

(3.360.807,02)
-17,8%
3.080.985,97

16,3%

(711.885,84)

(1.003.435,92)

-5,3%

823.590,80
11,69%

597.067,49
9,33%

2.077.550,05

11,0%

1.408.688,40

8.029.929,67

11.421.249,57

ROIC

33%

58%

7%

18%

WACC

15%

15%

15%

15%

SPREAD (ROIC - WACC)

18%

43%

-8%

Desp.Rec. Financeiras
Outras Despesas Operac./no Operac.
Lucro antes IR/CSLL
IR/CSLL
LUCRO LQUIDO

3%
(119.697,61)
4.482,97
-

-0,5%
0,0%

1.962.335,41
(723.469,65)
-

8,3%
-3,1%

1.238.865,77

5,2%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Cabe ressaltar que o custo de capital da empresa (WACC) foi calculado para a
Empresa A como um todo e no por SubUEN. Esse clculo ser feito por SubUEN para os
prximos ciclos de estratgia de produo.
A partir dessa nova perspectiva de anlise, possvel visualizar expressivas diferenas
de desempenho econmico-financeiros entre as SubUENs: i) automotiva: diferena de 43%
entre o ROIC e o WACC. Isso significa que a SubUEN agregou considervel valor no perodo
analisado em relao ao capital investido; ii) agrcola: apresentou desempenho negativo no
perodo analisado (-8%); isto significa que no houve agregao de valor para a Empresa A
nos ltimos 12 meses, advindo da atividade da SubUEN em questo; e iii) construo civil:
agregao de valor mais modesta do que a SubUEN automotiva.

133

5.2.3 Passo III Anlise da capacidade versus demanda por SubUEN


Para realizar a anlise de Capacidade instalada em comparao com a demanda do
mercado por SubUEN, ser utilizado o mtodo proposto por Antunes Jnior et al. (2008).
importante destacar que o presente mtodo pressupe que a empresa utilize a eficincia global
como um indicador operacional dos equipamentos. Para a construo do modelo so
necessrias as seguintes informaes: i) roteiros de produo dos produtos; ii) tempos de ciclo
por operao; iii) jornada de trabalho por equipamento; iv) eficincia de cada recurso; e v)
demanda para o perodo analisado.
Os roteiros de produo foram importados diretamente do ERP da empresa. J os
tempos de ciclo tiveram que ser revisados em funo da acuracidade dos dados disponveis no
sistema ERP. Para essa reviso, foram utilizados os tempos sem nenhum tipo de concesso.
Os tempos foram revisados, em um perodo de trs meses, por uma fora-tarefa constituda
por cinco pessoas da empresa. A jornada de trabalho foi considerada a mesma que praticada
atualmente. A eficincia dos equipamentos j est sendo medida desde o incio de 2009. Para
a construo do modelo, foi utilizada a eficincia mdia dos ltimos trs meses agosto,
setembro e outubro de 2010 com o tempo corrigido conforme trabalho da fora-tarefa. Por
fim, para a demanda do perodo em anlise, foi considerada a relativa ao primeiro semestre de
2011. Isso possvel na medida em que os clientes da empresa A fornecem previses de
pedidos para 12 meses. Cabe destacar que em funo da tecnologia envolvida no processo
produtivo da Empresa A, todas as mquinas de cada SubUEN podem fazer qualquer produto
da mesma (atuam em paralelo), ou seja, as mquinas podem se tornar opes das demais em
caso de sobrecarga de demanda.
O modelo construdo (tabela 5) possui as seguintes informaes:
SubUEN: informa a SubUEN de anlise;
Mquina: apresenta a mquina em anlise;
Capacidade:
o Quantidade: quantidade de equipamentos disponveis na mquina em
anlise;
o Horas: quantidade de horas que a mquina em anlise trabalha por dia;
o Dias: quantidade de dias que cada mquina trabalha por ms;
o Nominal: total de horas disponveis para produzir em cada mquina por
ms. Esse valor obtido na multiplicao das trs variveis anteriores;

134

o IROG: referentemente aos equipamentos. Representa o percentual do


tempo em que o equipamento, de fato, agrega valor aos produtos;
o Real: total de horas em que as mquinas agregam valor (multiplicao
do Nominal pelo IROG).
Demanda:
o Peas: demanda em peas por ms;
o Peas/dia: demanda em peas por dia;
o Horas: demanda gerada pelas peas em horas em cada mquina. Esse
tempo gerado pela multiplicao da demanda em peas pelo tempo de
ciclo de cada pea no equipamento.
Diferena (horas): resultado da diferena entre a capacidade e a demanda em
horas. Valores positivos significam ociosidade. Valores negativos representam
falta de capacidade. Valores prximos de zero apresentam recursos com
capacidade restrita.
Tabela 5: Modelo de anlise de capacidade versus demanda para a Empresa A
2011 - 1 Semestre
SubUEN

MQUINA

CAPACIDADE
DIAS NOM.

QTD.

HRS.

MQUINA 1
MQUINA 2
MQUINA 3
MQUINA 4

1
1
1
2

24,00
24,00
24,00
24,00

21
21
21
21

MQUINA 5

24,00

CIVIL

MQUINA 1

CIVIL
CIVIL

MQUINA 2
MQUINA 3

CIVIL
CIVIL

DIF.
(HRS)

REAL

504
504
504
1008

66%
77%
33%
55%

333
388
166
554

39.500
21.300
14.600
24.100

21

504

30%

151

16,83

21

353

42%

148

8.000
381
133
SubTotal SubUEN Automotiva
15.560
741
259

2
2

8,42
16,83

21
21

353
707

88%
79%

311
558

18.690
15.020

890
715

312
250

(0,5)
308

MQUINA 4
MQUINA 5

2
2

8,42
16,83

21
21

353
707

67%
84%

237
594

25.760
30.700

1.227
1.462

429
512

(193)
82

CIVIL

MQUINA 6

16,83

21

707

50%

353

25.814

AGRCOLA
AGRCOLA

MQUINA 1
MQUINA 2

1
1

16,83
16,83

21
21

353
353

53%
60%

AGRCOLA
AGRCOLA

MQUINA 3
MQUINA 4

1
1

8,42
16,83

21
21

177
353

AGRCOLA
AGRCOLA
AGRCOLA

MQUINA 5
MQUINA 6

1
1

8,42
8,42

21
21

MQUINA 7
MQUINA 8

1
1

8,42
8,42

MQUINA 9

8,42

AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA

AGRCOLA
AGRCOLA

PEAS

DEMANDA
PS / DIA HORAS

IROG

1.881
1.014
695
1.148

658
355
243
402

(325,7)
33,1
(77,0)
152,7
17,9
(199,0)
(110,9)

(77)
9,5

187
212

1.229
430
SubTotal SubUEN Civil
8.137
387
136
9.894
471
165

35%
60%

62
212

5.553
5.986

264
285

93
100

(31)
112

177
177

64%
57%

113
101

6.664
7.740

317
369

111
129

21
21

177
177

56%
80%

99
141

6.306
5.456

300
260

105
91

2
(28)
(6)

21

177

75%

133

7.400
352
123
SubTotal SubUEN Agrcola

Fonte: Documentao interna

Esse modelo permite visualizar que, para o primeiro semestre de 2011:

52
47

50
9
207,7

135

a SubUEN Automotiva apresenta restrio de capacidade (capacidade menor


do que a demanda). Como essa UEN j trabalha em trs turnos, dificilmente,
ter condies de atender perspectiva de demanda do mercado. No entanto,
cabe observar que existe algum espao para trabalhar em termos de melhoria
da eficincia de equipamentos e/ou de reduo dos tempos de processamento;
a SubUEN Agrcola apresenta sobra de capacidade (capacidade superior
demanda), sendo possvel prospectar novos negcios para a mesma ou at
mesmo reduzir a jornada de trabalho em alguns dos equipamentos que
trabalham em dois turnos; e

a SubUEN Construo Civil apresenta capacidade muito prxima da demanda


do mercado. Assim, preciso entender se vlido explorar formas de aumentar
a capacidade disponvel (aumentando a eficincia de equipamentos,
aumentando a jornada de trabalho, entre outras possibilidade) para tentar
aumentar as vendas nessa SubUEN.

5.2.4 Passo IV Levantamento de informaes de tendncia de mercado por SubUEN


Para que se consiga entender mercadologicamente as SubUENs, preciso analisar a
tendncia do mercado em que cada uma est inserida. Para isso, foram levantados as
perspectivas de crescimento do mercado dos principais clientes da cada SubUEN. Dessa
perspectiva de crescimento dos clientes foi subtrada a perspectiva de inflao para 2011. Se o
resultado dessa operao for maior do que 5%, considera-se que a SubUEN tem tendncia de
crescimento. Caso o resultado seja inferior a 0%, considera-se que SubUEN apresenta
tendncia de queda. Se o resultado ficar entre 0% e 5%, considera-se que SubUEN manter-se estvel.
A inflao utilizada foi aquela estabelecida pelo governo como meta para 2011: 4,5%.
A partir disso, foi possvel montar a anlise apresentada na tabela 6.

Tabela 6: Tendncia de mercado por SubUEN

SubUEN

Previso dos
Clientes

Inflao

Crescimento

Tendncia de
Mercado

Automotiva
Agrcola
Construo Civil

9,0%
4,0%
15,0%

4,5%
4,5%
4,5%

4,5%
-0,5%
10,5%

Estabilidade
Queda
Crescimento

Fonte: Documentao interna da empresa.

136

Sinteticamente, percebe-se uma tendncia de queda de vendas na SubUEN Agrcola,


um forte crescimento da SubUEN Construo Civil de piv/terminal e uma manuteno do
nvel de vendas da SubUEN Automotiva. Essa percepo foi validada com os analistas de
venda da empresa que confirmam essa tendncia para o futuro nas previses de venda.
Essa anlise pode ser muito importante para a formulao da estratgia de produo
das SubUENs, visto que as aes so diferentes em uma SubUEN em queda de mercado se
comparada com outra em crescimento. Porm, ainda necessrio considerar as questes
econmico-financeiras associadas a cada unidade de negcio.

5.2.5 Passo V Anlise da matriz CFCA


A matriz CFCA, apresentada em maiores detalhes na seo 2.13, consolida as
informaes obtidas nas trs etapas anteriores do mtodo para facilitar a anlise do portflio
de negcios da empresa. Essa matriz sintetiza (em um nico olhar) informaes econmicofinanceira, mercadolgicas e produtivas das SubUENs. Isso tende a tornar mais veloz e
robusto o processo de tomada de deciso em relao s estratgias a serem adotadas.
No caso especfico da Empresa A, foram construdas duas matrizes CFCA. A
diferena entre as duas est na definio do indicador de anlise da dimenso Contribuio. A
primeira matriz CFCA segue a proposta do mtodo, qual seja a de utilizar o percentual de
Lucro Operacional como referncia para dimenso Contribuio (grfico 6).
Para realizar a diviso dos setores na matriz, foram utilizados os seguintes critrios: i)
contribuio: desejo de lucro operacional dos acionistas entre 6% e 10%. Assim, esse setor
ficou classificado como de contribuio intermediria. Valores acima de 10% foram
considerados como alta contribuio, e valores abaixo de 6% foram considerados como baixa
contribuio; ii) fora: deseja-se que os negcios participem de forma semelhante no
faturamento global da empresa com uma leve inclinao para o negcio de maior valor. Por
isso, participaes acima de 30% foram consideradas altas, participaes entre 15% e 30%
foram consideradas intermedirias e participaes abaixo de 15% foram consideradas baixas;
iii) capacidade: foi utilizado o critrio de capacidade versus demanda (maior, igual ou menor);
e iv) atratividade: conforme definido no Passo IV.

137

Grfico 6: Matriz CFCA da Empresa A verso original


Fonte: Elaborado pelo autor.

J a segunda matriz CFCA (grfico 7) foi modificada em relao proposta original


do mtodo. Essa alterao foi decorrente da melhoria inserida no mtodo no Passo II (utilizar
no o percentual de Lucro Operacional como indicador principal de anlise econmica das
SubUENs, mas o Spread ROIC WACC). Como a matriz a consolidao de informaes
obtidas nas trs etapas anteriores, ento, para obter informao referente Contribuio da
SubUEN, utilizar-se- o Spread da SubUEN e no a Lucro Operacional (%).
Para realizar a diviso dos setores na segunda matriz, foram utilizados os mesmos
critrios da primeira matriz com exceo da dimenso contribuio. Para essa dimenso,
considerou-se o desejo de spread dos acionistas entre 20% e 30%. Disso deriva que, esse
setor ficou classificado como de contribuio intermediria. Valores acima de 30% foram
considerados como alta contribuio, e valores abaixo de 20% foram considerados como
baixa contribuio.

138

Grfico 7: Matriz CFCA da Empresa A verso modificada


Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir desses posicionamentos das SubUENs nas duas matrizes, possvel elaborar
algumas inferncias:
nos dois cenrios, a SubUEN automotiva ficou posicionada no setor em que a
estratgia sugerida investimento e crescimento. Apesar de o mercado da
SubUEN tender a manter-se estvel, ela tem capacidade inferior demanda
prevista para o mercado. Assim, para crescer nessa SubUEN, preciso investir
em solues para aumentar a capacidade da mesma;
na primeira anlise, a SubUEN agrcola ficou posicionada no setor em que a
estratgia genrica indicada crescer seletivamente. J na anlise modificada
ela ficou posicionada no setor de estratgia genrica descontinuao.
Agregando esse posicionamento ao fato de o mercado da SubUEN ter
perspectiva de queda e de ela j possuir capacidade ociosa, preciso analis-la
com maior ateno. Ao se analisarem os itens de custo do DRE (grfico 8) com
maior detalhamento, percebe-se que a maior discrepncia da SubUEN Agrcola
em relao s demais esto nos itens Depreciaes e Amortizaes e

139

Matria-Prima. Assim, em termos de resultado econmico (EBITDA), a


SubUEN Agrcola apresenta bom desempenho (at melhor que as demais).
Para transformar o satisfatrio resultado econmico em resultado econmicofinanceiro, a SubUEN Agrcola precisa ter a mxima utilizao de seus ativos,
ou seja, eficincias produtivas muito elevadas. Para isso, h trs abordagens
principais: i) reduo dos turnos de trabalho para forar o aumento de
eficincia dos equipamentos. Atualmente, a SubUEN possui trs equipamentos
que trabalham em dois turnos, e os demais (seis) trabalham em apenas um
turno. Nesses termos, pode-se pensar em reduzir a jornada dos equipamentos
que atuam em dois turnos e desativar alguns equipamentos; ii) aumentar a
utilizao dos ativos pelo aumento de vendas. Essa, provavelmente, seria a
alternativa mais aconselhada para melhorar o desempenho desta SubUEN; ou
iii) ainda pode ser considerada a possibilidade de reajuste nos preos de venda
para aumentar a margem de contribuio gerada pelos produtos e o valor
gerado pela SubUEN. Essa hiptese depende de negociaes com os clientes
ou de aes que gerem aumento de valor percebido pelo cliente (por exemplo,
migrao da prestao de servios para o fornecimento de solues completas);
a SubUEN Construo Civil ficou posicionada entre os setores de crescimento
seletivo e investir e crescer na primeira anlise. J na segunda, ela ficou entre
os setores de melhoria e crescimento seletivo. Considerando-se que ela atua em
um mercado com perspectiva de crescimento e com capacidade atual prxima
da demanda atual de mercado, preciso pensar em aes que aumentem a
capacidade de produo da SubUEN. Do ponto de vista do resultado, o
principal ponto a ser considerado diz respeito s terceirizaes, que ocorrem,
na maior parte das vezes, em vista da falta de capacidade tecnolgica da
empresa e no da capacidade produtiva (isso discutido em maiores detalhes
na seo 5.2.6).

140

Lucro
Operacional
9%

Lucro
Operacional
12%

SubUEN Agrcola

SubUEN Automotiva

Depreciaes e
amortizaes
1%

Depreciaes e
amortizaes
11%

Custo Fixo
Industrial
17%

Custo Fixo
Industrial
18%

Matria Prima
47%

Custo Fixo
Direto
13%

Custo Fixo
Direto
13%

Servios
Terceiros
3%
Lucro
Operacional
12%

Matria Prima
39%

Servios
Terceiros
17%

SubUEN Construo Civl

Depreciaes e
amortizaes
4%
Custo Fixo
Industrial
18%

Custo Fixo
Direto
14%

Matria Prima
37%

Servios
Terceiros
15%

Grfico 8: Itens de custo por SubUEN da Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

Nesse contexto, cabe destacar que essa discusso est pautada em anlises econmicofinanceiras, mercadolgicas e produtivas, no estando sendo considerados aspectos referentes
tecnologia de produto e processo, inserida em cada SubUEN. Isso fundamental para a
concepo da estratgia de produo e, por isso, esse assunto discutido em detalhes na seo
5.2.6.

5.2.6 Passo VI Anlise por produto em cada SubUEN


A anlise por produto em cada SubUEN importante para entender de forma
detalhada o ambiente econmico-financeiro de cada SubUEN. Essa anlise pode fornecer
subsdios para o setor comercial da empresa (fortalecer ou descontinuar produtos), para a
engenharia de produto (lgica de desenvolvimento de novos produtos e materiais) e
engenharia de processo (desenvolvimento de novos processos). Alm disso, essa anlise
fundamental para pautar decises estratgicas sobre os negcios da empresa.
Inicialmente, foi feita a anlise das trs SubUENs sob o ponto de vista do desempenho
econmico dos produtos. Essa anlise encontrou resultados semelhantes estrutura de custos
de cada SubUEN (grfico 8):

141

no caso da SubUEN Automotiva, apresentou-se espao para melhorias em


materiais e internalizao do processo de chaveta e brochamento, visto que os
produtos dessas SubUENs que passam por essas operaes, hoje, so
realizadas por terceiros e apresentam margens de contribuio inferiores aos
demais;
o caso da SubUEN Agrcola apresenta necessidades explcitas de melhorias em
termos de materiais (fundidos no caso), dado que o item mais representativo
na estrutura de custos da SubUEN;
J a SubUEN Construo Civil (grfico 9) apresenta caractersticas
semelhantes SubUEN Automotiva, isto , necessidades de melhorias em
materiais e internalizao do processo de soldagem, porque se percebe clara
perda de valor agregado pela empresa nos produtos em que h necessidade de
terceirizar o processo de soldagem.

Margem de Contribuio Unitria

Produtos sem terceirizaes


Maioria de Produtos
com terceirizaes

Produtos
Grfico 9: Anlise dos produtos da SubUEN Construo Civil
Fonte: Elaborado pelo autor.

A discusso dos produtos de cada SubUEN do prisma da tecnologia envolvida no


processo de fabricao e nos produtos desenvolvidos importante para subsidiar a anlise do
futuro de cada negcio. Isso base para definies estratgicas em cada SubUEN. A partir
desse entendimento, as SubUENs foram analisadas:

142

a SubUEN Automotiva est posicionada em uma situao delicada de


fornecimento para a indstria automotiva. Ela fornece itens com baixa
tecnologia inserida no produto, visto que no se trata de itens de segurana ou
itens com rigorosidade no que tange qualidade. Isso pode explicar o fato de a
SubUEN possuir baixa necessidade de ativos para produzir o resultado obtido
e, consequentemente, possuir um alto ROIC. No modelo atual de negcio, o
grande problema da empresa est no iminente embate com potenciais
competidores internacionais. Alm disso, entende-se que, para avanar em
direo a produtos com maior complexidade tecnolgica, ser necessrio a
realizao de investimentos em novos equipamentos (mais caros e modernos
do que os atuais) e aumentar a estrutura indireta da empresa em funo das
exigncias dos clientes para esses produtos, visto que esse tipo de fornecimento
exige maior rigor em termos de engenharia de produto e de processo e maior
controle em termos de sistemas da qualidade (por exemplo: normas ISO/TS).
Assim, nesse momento, o foco da SubUEN ser ampliar sua atuao no
segmento atual de competio;
j a SubUEN Agrcola fornece produtos com alta tecnologia embarcada e com
maior domnio tecnolgico dentro da empresa. No entanto, por se tratar de um
mercado com baixa escala de compra e com grande sazonalidade, a SubUEN
possui baixa utilizao dos ativos. Percebe-se isso no resultado econmicofinanceiro da mesma, visto que a baixa utilizao dos equipamentos e a
necessidade de antecipar a produo para atender aos picos de demanda
(gerando grandes estoques de matria-prima e produtos acabados) impactam
negativamente

no

ROIC

da

SubUEN.

Contudo,

existe

um

claro

posicionamento da SubUEN como importante fornecedora para os seus


clientes. Assim, necessrio explorar esse potencial de mercado para alavancar
as vendas e, ento, utilizar melhor os ativos j existentes na empresa; e
por fim, a SubUEN Construo Civil trabalha com poucos clientes, fornecendo
solues completas para os mesmos. Isso a posiciona em um segmento de
produtos com relevncia tecnolgica para os clientes. Como o futuro deste
mercado aponta a um vertiginoso crescimento, importante preparar-se para
atender a esse crescimento e explorar os potenciais clientes nesse mercado.
Uma questo a ser trabalhada diz respeito ao domnio tecnolgico da SubUEN

143

sobre o processo produtivo dos produtos, dado que uma parte desses produtos
demanda processos no disponveis na mesma (por exemplo, soldagem).

5.2.7 Passo VII Alguma SubUEN possui C<D?


Em uma primeira anlise, todas as SubUENs continuam nos planos da Empresa A.
Assim, preciso formalizar as intenes da empresa no que tange relao de capacidade
produtiva em comparao com a demanda prevista (quadro 19).

SubUEN

Relao CxD

Estratgia

Automotiva

C<D

Atuar na dimenso competitiva Custo para aumentar a


produtividade e vender mais

Agrcola

C>D

Atuar na dimenso competitiva Custo para utilizar melhor os


ativos e melhorar o resultado econmico-financeiro

Construo Civil

C=D

Atuar na dimenso competitiva Custo para se preparar para futura


demanda

Quadro 19: Estratgia de capacidade para cada SubUEN da Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

A SubUEN Automotiva precisa ter todo seu potencial produtivo explorado, visto que
apresenta o melhor resultado da empresa como um todo. Para isso, importante desenvolver
aes que se reflitam no aumento da produtividade e, consequentemente, na dimenso
competitiva Custo.
A SubUEN Agrcola apresenta o pior desempenho entre as SubUENs da empresa,
porm ela apresenta EBITDA positivo. Isso quer dizer que ela contribui para sustentar a
estrutura fixa da empresa. Alm disso, a perspectiva de futuro para esse negcio mais
promissora do que as demais em termos tecnolgicos. Assim, ela mantida no portflio de
negcios da empresa. Apesar de possuir capacidade superior demanda do mercado, essa
SubUEN precisa ter mxima utilizao de seus ativos. Para isso, ser necessrio trabalhar na
dimenso competitiva Custo no sentido de aumentar a produtividade.
Por fim, a SubUEN Construo Civil deve ser trabalhada como se a capacidade
produtiva fosse inferior demanda em funo da perspectiva de crescimento do mercado, ou
seja, ela deve ser preparada para absorver novas demandas do mercado.

144

5.2.8 Passo VIII Estratgia de marketing


A estratgia de marketing no faz parte do escopo deste trabalho. No entanto,
alguns inputs so fornecidos para esse processo pelo mtodo desenvolvido no trabalho.
Em primeiro lugar, todas as SubUENs sero mantidas no portflio de negcios da
empresa. Porm, o foco de atuao ser feito de forma diferente a partir das definies da
estratgia de produo:
a SubUEN Automotiva: a ideia trabalhar no sentido de manter o mercado existente e
atender ao aumento de demanda do mesmo;
a SubUEN Agrcola precisa ser trabalhada para aumentar as vendas em um mercado
com perspectiva de queda no curto prazo. Isso fundamental para manter a
viabilidade econmico-financeira da mesma;
a SubUEN Construo Civil precisa ser trabalhada para tomar novas fatias do mercado
que est crescendo e tentar focalizar esforos na venda de produtos que possuam
domnio tecnolgico por parte da empresa, no sentido de reduzir a necessidade de
terceirizao.

5.2.9 Passo IX Matriz de importncia-desempenho


A etapa de construo da matriz de importncia-desempenho de cada SubUEN foi a
mais complexa do mtodo. Entende-se que essa etapa trouxe muitas contribuies para o
mtodo, mas que sua operacionalizao ainda carece de maior robustez metodolgica.
Inicialmente, seguiu-se a proposio original do mtodo desenvolvido:
Definio dos critrios competitivos a serem analisados: decidiu-se utilizar
os seis critrios competitivos bsicos Custo (C), Prazo (P), Velocidade (V),
Flexibilidade (F), Qualidade (Q) e Tecnologia (T) acrescidos do critrio
competitivo chamado Cadeia de Suprimentos (CS). Esse critrio foi inserido
em funo da importncia que os clientes do procedncia do produto
adquirido e da competio cada vez mais acirrada com fornecedores. Ou seja,
os clientes querem saber quem so os terceiros que participam da manufatura
do produto entregue a eles. Alm disso, algumas empresas que fornecem
matria-prima e servios para a Empresa A, podem competir com ela em
termos de seus clientes. Isso cada vez mais frequente para fundies. Essas
empresas fornecem o fundido para a Empresa A, mas, por vezes, entregam o

145

item j usinado (processo que a Empresa A executa) para os clientes da


Empresa A. Cabe destacar que, no que tange sustentabilidade, julgou-se que
esse critrio ainda no relevante para anlise do ambiente da empresa;
Classificao dos critrios competitivos quanto importncia e ao
desempenho: esse foi o passo mais complexo. Inicialmente, tentou-se realizar
a classificao a partir do consenso sugerido no mtodo. No entanto, aps duas
reunies, percebeu-se que a equipe de trabalho no estava segura o suficiente
para tomar algum tipo de posicionamento definitivo. Cabe destacar que esse foi
um ponto levantado com recorrncia na avaliao do mtodo pelo Grupo
Focal. Ento se tentou envolver alguns clientes mais representativos para que
alguns setores do cliente (compras, produo, engenharia e qualidade)
votassem nos critrios para posicion-los quanto importncia e ao
desempenho. O resultado no ocorreu de acordo com o esperado. O que se viu
foram vises muito dicotmicas entre as diferentes reas que levavam a mdia
das votaes a gerar pouca diferena entre a importncia dos critrios
competitivos. Ento se decidiu que o melhor seria ouvir o prprio cliente para,
depois, formar o consenso entre os profissionais da Empresa A. Assim, foram
convidados um diretor do principal cliente de cada SubUEN para discorrer
sobre o mercado (j citado na seo 5.2.4), sobre a viso do mercado sobre o
produto fornecido pela empresa e os critrios competitivos. A partir desses
insights trazidos pelos clientes, foi possvel gerar o consenso rapidamente e
construir as diferentes matrizes importncia-desempenho para cada SubUEN
(grficos 10, 11 e 12).

146

MID SubUEN Automotiva

V
T

Q
CS
C

Grfico 10: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Automotiva


Fonte: Elaborado a partir de Slack (2002).

MID SubUEN Agrcola

C
V

PQ

CS

Grfico 11: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Agrcola


Fonte: Elaborado a partir de Slack (2002).

147

MID SubUEN Construo Civil

V
F
T

C
P

Q
CS

Grfico 12: Matriz importncia-desempenho da SubUEN Construo Civil


Fonte: Elaborado a partir de Slack (2002).

A construo da matriz importncia-desempenho apresenta organizao um retrato


das prioridades competitivas em cada SubUEN, bem como o desempenho atual das mesmas
nessas prioridades. Cabe lembrar que o posicionamento dos critrios competitivos na matriz
algo dinmico e que deve ser revisto em periodicidade, pelo menos, anual.

5.2.10 Passo X Quais so os critrios com ao urgente/melhoramento para cada


SubUEN?
A partir da construo da matriz importncia-desempenho para cada SubUEN,
possvel identificar os critrios que necessitam de ao urgente e os que necessitam de
melhoramento (quadro 20). Os critrios que demandam ao urgente so aqueles em que o
desempenho da SubUEN inferior aos concorrentes, e o mercado valoriza esse critrio para
escolha do fornecedor. J os critrios que pedem melhoramento so aqueles em que o
desempenho da SubUEN similar ao dos concorrentes, portanto, qualquer melhoria pode ser
um diferencial de mercado.
Repara-se no quadro 20 que todas as SubUENs apresentam o critrio Cadeia de
Suprimentos (CS) como um critrio que demanda ao urgente. Assim, possvel inferir que
esse critrio demande aes genricas, ou seja, aes para a Empresa A como um todo, dado

148

que um ponto a ser melhorado por todas as SubUENs. Os demais critrios devem ser
trabalhados no mbito especfico de cada SubUEN.

UEN
Automotiva

Ao urgente
Custo, Cadeia de Suprimentos

Agrcola

Cadeia de Suprimentos

Construo Civil

Cadeia de Suprimentos

Melhoramento
Qualidade
Custo, Tecnologia, Qualidade,
Prazo
Qualidade, Prazo, Custo

Quadro 20: Critrios com ao urgente/melhoramento para cada SubUEN da Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para a SubUEN Automotiva, o critrio Custo apresenta necessidade de ao urgente.


Isso se explica pelo fato de o mercado valorizar essa dimenso competitiva e de os principais
concorrentes dessa SubUEN serem empresas indianas e chinesas. Com efeito, o desempenho
da SubUEN Automotiva em relao aos concorrentes inferior na dimenso custo. J o
critrio Qualidade precisa ser melhorado na SubUEN Automotiva, porque esse critrio
qualificador para os clientes escolherem o fornecedor, e a SubUEN apresenta desempenho
semelhante ao dos concorrentes.
Na SubUEN Agrcola, no existem outros critrios com ao urgente alm da Cadeia
de Suprimentos. Os critrios competitivos com necessidade de melhoria, em ordem de
importncia para os clientes, so: i) Custo: a SubUEN apresenta desempenho levemente
superior aos concorrentes, mas uma dimenso bastante valorizada pelos clientes. Assim, a
melhoria nesse critrio pode significar vantagem competitiva; ii) Tecnologia: o desempenho
da SubUEN semelhante ao dos concorrentes. Essa dimenso ser importante para o futuro
da SubUEN, tendo em vista que a tendncia do mercado aumentar os requisitos
tecnolgicos. Esse aumento deve se concentrar mais em aspectos referentes aos produtos do
que aos processos. Isso posto, a SubUEN parece estar preparada para esse possvel aumento
de rigor; iii) Qualidade: o desempenho da SubUEN semelhante ao dos concorrentes; e iv)
Prazo: o desempenho da SubUEN tambm similar ao dos concorrentes.
A SubUEN Construo Civil tambm no apresenta outros critrios com necessidade
de ao urgente. Os critrios que necessitam de melhoramento, em ordem de importncia para
o mercado, so: i) Qualidade: o desempenho levemente inferior ao dos concorrentes.
Como um mercado em crescimento, importante destacar-se em qualidade; ii) Prazo: o
desempenho levemente inferior ao dos concorrentes; e iii) Custo: desempenho semelhante
ao dos concorrentes.

149

Alm disso, possvel estender a anlise aos critrios que apresentam desempenho
excessivo em funo de sua valorizao pelos clientes. Nesses casos, importante analisar se,
para obter tal desempenho, no esto sendo utilizados recursos (pessoas, dinheiro e tempo)
que poderiam ser utilizados para desenvolver competncias em outros critrios.
Existem critrios com desempenho excessivo na SubUEN Automotiva. So eles: i)
Velocidade: os clientes passam uma carteira de pedidos de 90 dias para o fornecedor, ou
seja, eles no procuram o fornecedor mais rpido. A velocidade da SubUEN, no entanto,
uma estratgia da empresa para minimizar os estoques em processo e girar rapidamente o
capital na empresa. Por isso, esse critrio ser mantido com tal nvel de desempenho; ii)
Flexibilidade: o mix de produtos pequeno e com baixa variedade. No entanto, a Empresa
A deseja manter o seu desempenho para possibilitar um trabalho com pequenos lotes e ter
velocidade de atravessamento na fbrica; e iii) Tecnologia: o investimento em novas
tecnologias para a SubUEN ser efetivado somente se esses impactarem em custo e/ou
qualidade.

5.2.11 Passo XI Desdobramento da estratgia em aes estratgicas


Com a identificao dos critrios competitivos que necessitam de ao urgente ou
melhoramento, importante definir as aes que sero realizadas para desenvolver
capacitaes nos critrios relacionados. Essas aes foram definidas em dois mbitos: i) no
global da Empresa A: aes a serem realizadas de forma ampla, ou seja, para a empresa como
um todo. Essas aes tero seus benefcios usufrudos por todas as SubUENs. Por isso, essas
aes sero financiadas de forma compartilhada entre as diversas SubUENs; e ii) especfico
de cada SubUEN: essas aes sero desenvolvidas para suprir necessidades especficas de
cada SubUEN e as mesmas devem financi-las.
No espectro da Empresa A como um todo (quadro 21), so propostas aes para
melhorias nos critrios competitivos Cadeia de Suprimentos, Custo, Qualidade,
Tecnologia, Prazo e melhorias que englobam todos os critrios competitivos. Dentre
essas aes, cabe destacar:
a importao de fundidos e ao para tentar reduzir a representatividade da
matria-prima no resultado da empresa;

150

a adoo da MPEM3 no sentido de desenvolver estratgias inovadoras para


materiais seja em fornecimento, seja em desenvolvimento de produtos;
o projeto de mudana de planta para antecipar o crescimento da empresa e
possibilitar a expanso das atividades da mesma; e
o projeto de formao de profissionais de fbrica tendo em vista a crescente
escassez deste ativo no ambiente empresarial nacional. Isso se torna mais
importante ainda devido localizao da empresa em um polo industrial, que
amplia a dificuldade de encontrar profissionais especializados.

Ao
Importao de fundidos

Critrio
Relacionado
CS

Importao de ao

CS

Montar uma estrutura de desenvolvimento de fornecedores

CS

MPEM

CS

Desenvolvimento de novos fornecedores de pintura

CS

Eliminao de empilhadeiras na fbrica

Projeto de mudana de planta

Geral

Projeto de formao de mo de obra

Geral

Implantao da ISOTS

Informatizao da fbrica

Estruturao de uma rea de Logstica

Quadro 21: Aes estratgicas para a Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para SubUEN Automotiva (quadro 22), as aes especficas foram elencadas nos
critrios competitivos Custo e Qualidade. Algumas aes a serem citadas:
desenvolvimento de uma mquina para executar a operao de tirar bico
tendo em vista que essa operao, atualmente, manual. Como a mo de obra
um recurso em escassez, importante desenvolver tecnologias baratas que
tornem possvel aproveitar melhor o recurso humano e aumentar a garantia de
qualidade dos produtos;
mudana de alimentadores para aproveitar melhor a matria-prima. O material
(ao) comprado em barras de 3m. Como os alimentadores atuais so de 1m,
3

Metodologia proposta originalmente por Grieco (1995) com o objetivo de apoiar a gesto estratgica de
materiais, classificando-os de acordo com o impacto dos mesmos nos resultados da empresa e com o risco de
suprimentos.

151

as barras precisam ser cortadas em pedaos maiores do que 1 metro (em vista
das tolerncias do equipamento). Isso acaba gerando grande desperdcio de
matria-prima nesses equipamentos, uma vez que o corte das barras de 3m em
barras menores gera sobras de materiais que so vendidas como sucata,
gerando uma perda de cerca de R$ 15.000,00 por ms;
internalizao dos processo de chaveta e brocamento, pois a terceirizao um
dos itens de custo mais relevantes no resultado econmico-financeiro da
SubUEN.
Alm disso, foi elencada uma ao para elaborao de um plano de desenvolvimento
de novos produtos para a SubUEN. Esse projeto tem como objetivo prospectar novos
mercados para a SubUEN com o intuito de reduzir a dependncia dos produtos atuais e,
consequentemente, diminuir o risco associado entrada de competidores internacionais.

Ao
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Plano para desenvolvimento de novos produtos

Critrio
Relacionado
C
Geral

Desenvolvimento de mquina para tirar bico

Mudana de alimentadores

Resgate de equipamentos

Internalizar chaveta e brochamento

Reviso dos planos de controle

Quadro 22: Aes estratgicas para a SubUEN Automotiva


Fonte: Elaborado pelo autor.

Na SubUEN Agrcola (quadro 23) as aes planejadas esto relacionadas aos critrios
Custo, Flexibilidade, Tecnologia, Qualidade e Prazo. As principais aes so:
analisar a possibilidade de desativar alguns recursos para utilizar melhor os
ativos da SubUEN. Isso pode gerar uma tenso no sistema produtivo para
aumentar a utilizao dos ativos da SubUEN e disponibilizar os recursos
desativados para outros servios ou SubUENs;
prestar servios para o mercado para aumentar a necessidade de utilizao dos
ativos e a gerao de valor por parte deles; e
implantar Kanban com clientes para reduzir os problemas de entrega que
prejudicam a imagem da empresa no mercado.

152

Ao
Focar esforos do circuito 1 na reduo de custos

Critrio
Relacionado
C

Analisar possibilidade de desativar alguns equipamentos

Implantao de um PRESET

Duplicao de ferramentas

Compra de um torno vertical

Prestao de servios para o mercado

Reviso dos planos de controle

Desenvolvimento de dispositivos Poka-yoke

Implantao de Kanban com clientes


Desenvolvimento de um sistema de anlise crtica de
Capacidade versus Demanda

P
P

Quadro 23: Aes estratgicas para a SubUEN Agrcola


Fonte: Elaborado pelo autor.

Por fim, na SubUEN Construo Civil (quadro 24), so sugeridas aes com
influncia nos critrios Custo, Qualidade e Prazo. Cabe destacar as seguinte aes:
internalizar o processo de soldagem tendo em vista a relevncia dos custos com
terceiros no desempenho econmico-financeiro da SubUEN. Essa ao, se for
priorizada, deve ser pensada j no sentido de internalizar um processo
automatizado para reduzir a necessidade dos j escassos recursos de mo de
obra;
desenvolvimento de embalagens protetivas para reduzir incidncia de refugos,
retrabalhos e reclamaes de clientes; e
criao da lgica de famlias de produtos para simplificar o fluxo da SubUEN e
melhorar a programao da fbrica.

Ao
Abertura do terceiro turno

Critrio
Relacionado
C

Internalizar processo de soldagem

Desenvolver parceria com empresa de tratamento de superfcie

Reviso dos planos de controle

Desenvolver embalagens protetivas nos produtos

Criao da lgica de famlia de produtos

Reduo do lote de fabricao

Quadro 24: Aes estratgicas para a SubUEN Construo Civil


Fonte: Elaborado pelo autor.

153

Assim, foram elencadas mais de trinta diferentes aes a serem desenvolvidas no


mbito estratgico da Empresa A e suas SubUENs. Porm, a empresa conta com recursos
(financeiros, humanos e tempo) escassos para desenvolver todas essas atividades. Nesse
cenrio, importante prioriz-las antes de formalizar o cronograma de implantao.

5.2.12 Passo XII Priorizao das aes


O ciclo de estratgia de produo deve ser executado com periodicidade mnima de
um ano. No caso da Empresa A, o ciclo ser renovado a cada seis meses. Em vista disso,
preciso validar e formalizar apenas o conjunto de aes que ser, de fato, executado nesse
perodo de tempo.
Essa priorizao permite que a empresa consiga, a partir da mesma estrutura em
termos de pessoas e capital, executar as aes propostas. Para realizar essa priorizao, so
utilizados seis fatores j explicados na seo 4.14: i) posicionamento da SubUEN na matriz
CFCA; ii) importncia do critrio competitivo que a ao afeta; iii) desempenho atual da
empresa no critrio competitivo que a ao afeta; iv) retorno esperado caso a ao seja
efetivada; v) investimento necessrio para execuo da ao; e vi) dificuldade para implantar
a ao.
No que tange ao posicionamento das SubUENs na matriz CFCA, utilizou-se o
posicionamento da matriz CFCA modificada (grfico 7). Assim, a SubUEN Automotiva
recebeu peso 5 na priorizao, enquanto a SubUEN Agrcola recebeu peso 1, e a SubUEN
Construo Civil, peso 3. As aes genricas para empresa como um todo receberam peso 5
na priorizao.
Sobre a importncia e o desempenho dos critrios competitivos os pesos para as
SubUENs foram definidos conforme o quadro 25 J as aes proposta no mbito global da
Empresa A receberam peso 5 em importncia e desempenho.

154

SubUEN Construo Automotiva


Critrio Competitivo
Importncia
Desempenho
Custo
5
5
Qualidade
3
3
SubUEN Construo Agrcola
Critrio Competitivo
Importncia
Desempenho
Custo
5
3
Prazo
3
3
Flexibilidade
3
1
Qualidade
3
3
Tecnologia
3
3
SubUEN Construo Civil
Critrio Competitivo
Importncia
Desempenho
Custo
3
3
Prazo
3
3
Qualidade
5
3

Quadro 25: Peso para priorizao de aes referentes a cada critrio competitivo em cada SubUEN
Fonte: Elaborado pelo autor.

No que tange ao retorno esperado de cada ao, os pesos foram definidos de 1 a 5


conforme segmentao de faixas criada pelo grupo de direo, que conduziu o presente
trabalho tendo em vista a realidade da empresa, para os projetos de melhoria da Empresa A
(quadro 26).

Peso
5 Muito alto
4 Alto
3 Mdio
2 Baixo
1 Muito baixo

Retorno esperado
> R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 250.000 e R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 150.000 e R$ 250.000 ao ano
Entre R$ 50.000 e R$ 150.000 ao ano
< R$ 50.000 ao ano

Quadro 26: Peso para priorizao das aes referentes ao retorno esperado para cada ao
Fonte: Elaborado pelo autor.

No que tange ao investimento necessrio para cada ao, os pesos foram definidos de
1 a 5 conforme segmentao de faixas criada para projetos de melhoria da Empresa A (quadro
27).

Peso
1 Muito alto
2 Alto
3 Mdio
4 Baixo
5 Muito baixo

Investimento necessrio
> R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 250.000 e R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 150.000 e R$ 250.000 ao ano
Entre R$ 50.000 e R$ 150.000 ao ano
< R$ 50.000 ao ano

Quadro 27: Peso para priorizao de aes referentes ao investimento necessrio para cada ao
Fonte: Elaborado pelo autor.

155

Para priorizar as aes no critrio de facilidade de implantao, as mesmas foram


classificadas de 1 (mais difcil) a 5 (mais fcil).
A partir disso, esses fatores so multiplicados para gerar a priorizao das aes
(quadro 28). O resultado dessa multiplicao classificado de forma decrescente. Alm disso,
foi definido um ponto de corte para determinar as aes a serem formalizadas para esse ciclo
de estratgia de produo. Esse ponto foi definido em 2000. Assim, a partir da priorizao,
foram formalizadas 17 aes ou 48,5% das aes propostas.

Ao
MPEM
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Internalizar chaveta e brochamento
Montar uma estrutura de desenvolvimento de fornecedores
Mudana de alimentadores
Importao de fundidos
Importao de ao
Plano para desenvolvimento de novos produtos
Reviso dos planos de controle
Eliminao de empilhadeiras na fbrica
Reviso dos planos de controle
Resgate dos equipamentos
Projeto de formao de mo de obra
Desenvolvimento de uma mquina para tirar bico
Criao da lgica de famlia de produtos
Reduo do lote de fabricao
Abertura do terceiro turno
Prestao de servios para o mercado
Desenvolvimento de novos fornecedores de pintura
Implantao da ISOTS
Estruturao de uma rea de Logstica
Focar esforos do circuito 1 na reduo de custos
Informatizao da fbrica
Desenvolvimento de um sistema de anlise crtica de Capacidade versus Demanda
Desenvolver parceria com empresa de tratamento de superfcie
Analisar possibilidade de desativar alguns equipamentos
Reviso dos planos de controle
Desenvolver embalagens protetivas nos produtos
Implantao de Kanban com clientes
Internalizar processo de soldagem
Desenvolvimento de dispositivos Poka-yoke
Projeto de mudana de planta
Duplicao de ferramentas
Compra de um torno vertical
Implantao de um PRESET

Critrio
Relacionado
CS
C
C
CS
C
CS
CS
Geral
Q
C
Q
C
Geral
Q
P
P
C
C
CS
Q
P
C
T
P
C
C
Q
Q
P
C
Q
Geral
T
T
F

UEN

CFCA

Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Automotiva
Geral
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Construo Civl
Automotiva
Geral
Automotiva
Construo Civl
Construo Civl
Construo Civl
Agrcola
Geral
Geral
Geral
Agrcola
Geral
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Geral
Agrcola
Agrcola
Agrcola

5
5
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5
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3
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5
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3
3
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5
1
5
1
3
1
1
3
1
3
1
5
1
1
1

Importncia Desempenho
5
5
5
5
5
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3
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3
5
3
3
3
5
3
3
3

Quadro 28: Priorizao das aes estratgicas para a Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
3
5
5
3
3
3
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3
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3
3
3
3
3
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3
5
3
3
1

Retorno

Investimento

Facilidade

Priorizao

4
2
5
3
5
5
5
3
3
3
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1
1
1
2

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4
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3
1
3
2
3

8000
6250
5625
5625
3750
3750
3750
3750
3375
3375
3375
3000
2250
2160
2160
2160
2025
1500
1500
1500
1500
1200
1000
900
729
675
675
540
432
432
324
250
108
72
36

5.2.13 Passo XIII Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura


organizacional para a conduo do projeto/programa de melhoria
Aps a definio das aes estratgicas que sero trabalhadas dentro de cada ciclo de
estratgia de produo, necessrio definir as pessoas responsveis pela execuo das
atividades e os devidos prazos. Tambm preciso formalizar a rotina de gesto desses
projetos de melhoria.
No caso especfico da Empresa A, as 17 atividades definidas tiveram responsveis
definidos, bem como o cronograma definido dentro desse ciclo de estratgia (quadro 29). A
gesto desses projetos de melhoria ser realizada em reunies mensais de gesto do sistema
de produo enxuta da Empresa A. Isso ser feito atendendo ao acompanhamento do
cronograma e apresentao dos resultados obtidos pelas aes concludas.

Ao
MPEM
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Internalizar chaveta e brochamento
Montar uma estrutura de desenvolvimento de fornecedores
Mudana de alimentadores
Importao de fundidos
Importao de ao
Plano para desenvolvimento de novos produtos
Reviso dos planos de controle
Eliminao de empilhadeiras na fbrica
Reviso dos planos de controle
Resgate dos equipamentos
Projeto de formao de mo de obra
Desenvolvimento de uma mquina para tirar bico
Criao da lgica de famlia de produtos
Reduo do lote de fabricao
Abertura do terceiro turno

Critrio
Relacionado
CS
C
C
CS
C
CS
CS
Geral
Q
C
Q
C
Geral
Q
P
P
C

UEN

Priorizao

Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Automotiva
Geral
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Construo Civl
Automotiva
Geral
Automotiva
Construo Civl
Construo Civl
Construo Civl

8000
6250
5625
5625
3750
3750
3750
3750
3375
3375
3375
3000
2250
2160
2160
2160
2025

Responsvel jan/11

fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11

Joo
Leandro
Marcelo
Joo
Marcelo
Roberto
Roberto
Marcelo
Alexandra
Juliana
Alexandra
Juliana
Josele
Marcelo
Adilson
Adilson
Wagner

Quadro 29: Cronograma de implantao das aes formalizadas para a Empresa A


Fonte: Elaborado pelo autor.

158

AVALIAO DO MTODO
Neste captulo avaliado o mtodo proposto a partir de sua aplicao no ambiente

empresarial, que ser apresentado em trs partes: i) avaliao do mtodo de trabalho; ii)
avaliao do mtodo proposto conforme os requisitos do DR; e iii) avaliao geral do mtodo
e apresentao de alternativas para melhoria do mesmo.

6.1

Avaliao da aplicao do mtodo de trabalho


Esta seo tem o intuito de avaliar os resultados obtidos e as dificuldades constatadas

nos vrios passos do mtodo de trabalho executado. Para isso, so analisados,


especificamente, os passos do mtodo proposto e a tentativa de execuo do mtodo.

6.1.1 Tentativa de execuo do mtodo


Aps as melhorias agregadas ao mtodo com as contribuies do Grupo Focal, o
mtodo foi aplicado em ambiente empresarial. Essa aplicao foi descrita no Captulo 5 deste
trabalho. Nesta seo destacam-se algumas etapas do mtodo aplicado para apresentar as
dificuldades e os resultados obtidos.

Passo I Diviso da empresa em SubUENs

A diviso da Empresa em SubUENs foi realizada de forma natural, visto que a


empresa j estava projetada por FFs. Isso foi um fator catalisador do processo de aplicao do
mtodo.
Porm, a grande questo inerente a esse passo no o arranjo fsico dedicado por
SubUEN, mas a insero de uma cultura de resultados nos coordenadores de cada SubUEN.
Isso evidenciado pelo depoimento de alguns profissionais da Empresa A, como se l:
Antes o nosso objetivo era entregar produtividade e qualidade. Agora temos
preocupao com o resultado do nosso setor [Leia-se SubUEN]. No final do ms
temos que ter um bom resultado econmico. (Coordenador da SubUEN
Automotiva).

159

Minha viso como empreendedor mudou. Eu enxergava a fbrica como um conjunto


de centros de custos que deveriam obter mxima eficincia. Hoje tenho a viso de
centros de resultado, ou seja, cada SubUEN deve ser autossuficiente. (Diretor da
Empresa A).

No que tange aplicao do conceito, a principal restrio a ser vencida a


burocratizao da fbrica com a adoo desse novo conceito e a possvel subutilizao de
alguns equipamentos antes compartilhados entre vrias SubUENs. Essa percepo de
excessiva burocratizao tende a surgir com a necessidade de que haja um controle mais
rgido tanto para a gesto (em termos de indicadores) quanto para a mensurao de resultados
(anlise de custos). No entanto, quando esses controles so incorporados na rotina de gesto
da empresa, essa percepo eliminada. Alm disso, importante ampliar o conceito para
fbricas em que o conceito de FF no tem aplicao.

Passo II Montagem do DRE por SubUEN

importante ressaltar que os resultados obtidos so gerenciais, no sendo excludentes


em relao contabilidade tradicional da empresa. Essa etapa apresentou duas importantes
anlises para os gestores e dirigentes da Empresa A: i) a gesto de custos e receitas por
SubUEN; e ii) a capacidade de utilizao dos ativos no intuito de gerar receitas em cada
SubUEN.
Na execuo deste passo no ambiente empresarial, surgiu um importante insight para a
pesquisa. A anlise do resultado econmico das SubUENs (considerando o lucro operacional),
originalmente proposta, apresentou resultados homogneos entre as SubUEN, diferentemente
do que era esperado.
Porm, a partir de comentrio feito pela direo da Empresa A sobre investimentos
realizados em cada SubUEN, percebeu-se uma relevante lacuna no mtodo proposto. O
mesmo deveria permitir uma anlise de retorno sobre o investimento de cada SubUEN
(ROIC). Essa melhoria foi agregada ao mtodo e utilizada com sucesso, de acordo com a
percepo dos participantes, na aplicao. A partir disso, foi possvel identificar diferentes
retornos para cada negcio da Empresa A.
Os resultados desse passo foram comentados por um dos presentes:
A anlise de resultados por SubUEN nos permite visualizar a verdadeira agregao
de valor gerada por cada negcio. Se ns tivssemos essa percepo h alguns anos,
talvez tivssemos tomado diferentes decises de investimento. (Diretor da Empresa
A).

160

Esse comentrio ratifica a importncia de analisar a economia dos diferentes negcios


da empresa para a concepo da estratgia de produo e corporativa da empresa. No caso da
Empresa A, esse comentrio remete deciso da empresa de adquirir trs novos
equipamentos para a SubUEN Agrcola em 2008, em detrimento de realizar maiores
investimentos nas demais SubUENs. Provavelmente, hoje, tendo em mente o trabalho
realizado, a deciso tomada talvez fosse diferente.
Passo III Anlise da Capacidade versus Demanda por SubUEN

Essa anlise j era realizada rotineiramente pela Empresa A no mbito do seu sistema
de produo. Mesmo assim, foi necessrio revisar os tempos de ciclos dos produtos para
garantir a acuracidade da informao. Cabe destacar a importncia dessa anlise no ambiente
organizacional tanto no que tange a aspectos estratgicos quanto a questes operacionais.

Passo IV Levantamento de informaes de tendncias de mercado por SubUEN

Essas informaes, em geral, so de conhecimento pblico, tanto em indicadores


econmicos quanto em eventos dos setores industriais. No entanto, durante a aplicao do
mtodo, percebeu-se certa insegurana dos participantes em utilizar os dados obtidos nos
meios citados. Assim, eles sugeriram que se inserisse na abordagem um conjunto de
entrevistas com representantes dos principais clientes de cada SubUEN.
Esses clientes foram contatados e enviaram representantes (gerentes ou supervisores)
que revelaram as perspectivas de mercado e as necessidades deles em termos de critrios
competitivos. Ao mesmo tempo, foi apresentado a esses representantes o projeto em
andamento na empresa que foi considerado positivo por todos os profissionais das empresas
clientes-envolvidas. Foi unnime entre os clientes a demonstrao da importncia de pensar o
sistema produtivo de cada SubUEN focando as necessidades de cada mercado.

Passo V Anlise da matriz CFCA

A construo da matriz decorrente dos passos anteriores. Ento, a sua construo no


apresentou maior complexidade. No entanto, foi identificado um potencial de melhoria na
determinao das divises necessrias para montar a matriz. Conforme o mtodo, essas
divises devem ser pensadas de forma particular em cada aplicao. Os participantes,

161

entretanto, manifestaram que sentiriam mais robustez se o mtodo previsse algum tipo de
teste para validar a diviso planejada e explicitada pelo grupo. Esse um ponto a ser
melhorado no mtodo utilizado.
A anlise da matriz mostrou-se to mais importante quanto mais SubUENs a empresa
analisada possuir, porque o objetivo principal da matriz simplificar a anlise, que fica mais
complexa com o aumento do nmero de SubUENs. Alm disso, percebeu-se a necessidade de
estratificar os itens de custo de cada SubUEN para entender a composio de seus resultados.
Essa foi uma melhoria realizada durante a aplicao e que dever ser integrada ao mtodo em
proposio. Uma anlise mais detalhada dos custos envolvidos permite qualificar melhor as
tomadas de deciso a serem efetivadas na empresa.

Passo VI Anlise por produto em cada SubUEN

Essa anlise permite segmentar ainda mais a anlise da SubUEN para visualizar o
impacto dos itens de custo nos produtos. Essa abordagem pode ser interessante no sentido de
avaliar a possibilidade de dividir uma SubUEN em mais SubUENs em vista de determinadas
caractersticas dos produtos da mesma. Alm disso, possvel fornecer alguns subsdios para
a estratgia de desenvolvimento de produtos da empresa.

Passo VIII Estratgia de marketing

O mtodo apresenta algumas entradas para o processo de concepo da estratgia de


marketing. No entanto, durante a aplicao, percebeu-se que o mtodo proposto amplia a
sinergia entre as funes comercial (marketing) e de produo/operao. Essa melhoria,
porm, pode ser potencializada se o mtodo for mais robusto no que tange estratgia de
marketing. Entende-se, portanto, que existe uma possibilidade de ampliao do mtodo no
sentido de concepo de estratgia de negcio, que englobe, de forma ampla, as diversas
funes da empresa (produo, marketing, produto, recursos humanos, etc.) e suas diferentes
interfaces.

Passo IX Matriz importncia-desempenho

162

A construo da matriz importncia-desempenho apresentou novas possibilidades para


a empresa no sentido de guiar as aes de melhoria s necessidades do mercado. No entanto, a
sua gerao foi complexa.
Conforme concluso do Grupo Focal, essa construo deveria ser por consenso do
grupo e no por votao. No entanto, no foi possvel obter consenso do grupo apenas com as
informaes existentes no mercado e na empresa. Isso s foi possvel aps a manifestao dos
principais clientes a respeito dos critrios competitivos. Isso posto, essa melhoria dever ser
inserida no mtodo a fim de torn-lo mais robusto.
A utilizao da matriz foi aprovada pelos profissionais da Empresa A e pelos clientes:

importante que as empresas estejam sintonizadas com as necessidades de seus


clientes. Cada vez mais percebemos que estamos competindo intercadeias de
suprimento e no interempresas. Por isso, a tendncia a reduo de fornecedores e
concentrao de negcios com os remanescentes. (Gerente da Qualidade de um
cliente da Empresa A).

A afirmao anterior explicita a vantagem competitiva que pode ser obtida pelas
empresas que direcionam seus esforos para desenvolver competncias que atendam s
necessidades dos clientes.
Precisamos criar projetos de melhorias que nos posicionem melhor perante os
clientes. Como nossos recursos so cada vez mais escassos, no podemos errar nos
investimentos em melhorias. A matriz importncia-desempenho nos mostra onde
devemos focar nossos esforos. (Diretor da Empresa A).

Nesse sentido, a matriz importncia-desempenho tem um papel importante, dado que


promove o entendimento das necessidades dos clientes e das prioridades de investimentos.

Passo XII Priorizao das aes

A priorizao das aes em si mostrou-se efetiva no sentido de focar, de fato, os


recursos da empresa nos pontos de maior importncia. Os critrios utilizados para a
priorizao mostraram-se ser de simples utilizao e de resultados eficazes.
No entanto, percebeu-se uma constante preocupao dos participantes no sentido de
que algumas aes consideradas fundamentais no fossem priorizadas a partir da utilizao
dos critrios. Na realizao do trabalho, isso no aconteceu, ou seja, todas as aes
consideradas inicialmente como essenciais foram priorizadas pelos critrios. Entretanto, foi
feita uma discusso no grupo de trabalho sobre a necessidade de inserir no mtodo outra

163

categoria de priorizao: ao estratgica, ou seja, aquelas aes que a direo da empresa


entende como sendo fundamentais devero ser priorizadas independentemente do valor
recebido nos critrios tradicionais de priorizao. Esse um ponto que pode ser questionado
em trabalhos futuros, ou seja, verificar se existe a possibilidade de que essas aes
estratgicas provenientes da alta direo possam no ser consideradas na pontuao proposta.

Passo XIII Formalizao do cronograma de implantao das aes e da estrutura


organizacional para conduo do projeto/programa de melhoria

A formalizao do cronograma de implantao e dos responsveis de cada projeto


importante para o devido acompanhamento das melhorias. Percebe-se, contudo, uma
deficincia no mtodo no que tange ao acompanhamento dos resultados das aes propostas.
Para isso, importante desenvolver uma forma de conectar cada ao elencada a um indicador
de desempenho para mensurar, de fato, a efetividade da implantao de cada ao.

6.2

Avaliao segundo o Design Research


O quadro 30 apresenta os resultados do mtodo segundo os sete requisitos de

avaliao de artefato desenvolvido via DR, segundo Hevner et al. (2004).

Critrio

Resultado

O artefato em
si

Atingido. O mtodo foi construdo e aplicado.

Relevncia do
problema

Atingido. A importncia do processo de concepo da estratgia est apresentada no


Captulo 1. Alm disso, so elencadas as contribuies conceituais no sentido de
preencher algumas lacunas discutidas no trabalho.

Desempenho
do artefato

Parcialmente atingido. Embora tenham sido realizados o teste funcional e a


avaliao descritiva de cada etapa proposta, entende-se que o artefato no responde
completamente a questo de pesquisa, visto que faltam algumas interfaces
importantes como a questo de marketing. Alm disso, a avaliao do desempenho
do artefato pode ser ampliada pelo uso de anlises quantitativas.

Contribuio
da pesquisa

Atingido. A proposio do artefato tende a preencher uma lacuna no ambiente da


Engenharia de Produo. Alm disso, a construo do mesmo contribuiu para a
gerao de novos conceitos, ampliou o debate sobre o DR como mtodo de pesquisa
em Engenharia de Produo e apresentou potencial para gerao de novos artefatos.

Rigor
pesquisa

Parcialmente atingido. Apesar de utilizar teorias j consagradas para a concepo do


mtodo, foram propostos novos conceitos a partir da pesquisa. Alm disso, os
critrios de avaliao do artefato podem ser melhorados com o uso de ferramentas

da

164

quantitativas.
O processo de
pesquisa

Atingido. A pesquisa utilizou como fontes: teorias, outras pesquisas, coleta de dados
e da opinio de especialistas. Alm disso, ampliou o debate sobre mtodos
emergentes de construo de conhecimento no campo da engenharia.

Comunicao
da pesquisa

Atendido, dando origem a uma dissertao de mestrado e futuras publicaes


cientficas.
Quadro 30: Avaliao do mtodo segundo o DR
Fonte: Elaborado a partir de Hevner et al. (2004).

6.3

Avaliao geral do mtodo


Segundo Ferrari (1982), na cincia, os mtodos constituem os instrumentos bsicos

que ordenam, de incio, o pensamento em sistemas, traam de modo ordenado a forma de


proceder do cientista ao longo de um percurso para alcanar certo objetivo preestabelecido.
Em sntese, possvel afirmar que os mtodos so os meios para se atingir determinado
resultado. Dessa forma, pode-se concluir que todo mtodo deve gerar resultados a partir da
sua aplicao.
Assim, outra importante anlise a ser realizada com o intuito de avaliar a aderncia do
artefato gerado pela pesquisa aos objetivos da mesma diz respeito aos resultados obtidos pela
aplicao desse mtodo em ambiente empresarial. O resultado esperado a partir da utilizao
desse artefato seria uma melhoria na qualidade da concepo da estratgia de produo das
SubUENs, de forma particular, e da empresa/UEN, como um todo.
Como o trabalho limitou-se ao processo de concepo de estratgia, no entrando na
execuo dos projetos advindos desse processo, no possvel mensurar esses resultados
apenas pelo acompanhamento de indicadores de desempenho da empresa. Em consequncia,
foi construdo um questionrio para mensurar o resultado da utilizao do mtodo (quadro
31).
Esse questionrio composto de 12 perguntas divididas em dois constructos
principais: i) avaliao da qualidade do processo de concepo da estratgia de produo; e ii)
complexidade do processo de concepo da estratgia de produo. O primeiro construto tem
o intuito de avaliar a confiana nas decises tomadas a partir desse processo. J o segundo
tem como objetivo analisar se o processo de concepo em si tornou-se menos complexo a
partir da aplicao do mtodo. Essas questes so respondidas em uma Escala Likert de cinco
pontos (1 discordo totalmente, 2 discordo, 3 indiferente, 4 concordo, e 5 concordo
totalmente).

165

Disco rdo Plenamente


Qualidade do Processo
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4

Concordo Plenamente
3

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Existe alinhamento estratgico de prioridades?

Questo 6

Existe uma rotina de ac ompanhamento dos projetos


estratgicos?
Disco rdo Plenamente
Complexidade do Processo

Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?

Questo 5

Questo 1

Concordo Plenamente
3

O processo de estratgia de produo est bem estruturado e


formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras ?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Quadro 31: Questionrio construdo para avaliar os resultados da aplicao do artefato


Fonte: Elaborado pelo autor.

Esse questionrio foi respondido por sete profissionais da Empresa A em dois


momentos: antes e depois da utilizao do mtodo. A partir da aplicao, possvel visualizar
um relevante aumento de qualidade no processo de concepo da estratgia de produo da
empresa e reduo da complexidade nesse mesmo processo a partir da utilizao do mtodo
(grficos 13 e 15)4.

Grfico 13: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo Qualidade
do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
4

Um exemplar do questionrio respondido pelos profissionais da Empresa A encontra-se no Apndice B.

166

No constructo Qualidade do Processo, os participantes mostraram a evoluo do


processo em todas as questes realizadas. Alm disso, as respostas dos diferentes
participantes apresentaram pequena variabilidade (grfico 14), explicitando sinergia no
entendimento deles.

Grfico 14: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Qualidade do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.

No constructo Complexidade do Processo, os participantes explicitaram a evoluo


do processo em cinco das seis questes propostas. A nica questo que no apresentou
melhoria relevante no resultado foi a questo 5 que trata do planejamento da capacidade. Isso
se explica pelo fato de a empresa j utilizar uma ferramenta especfica de anlise crtica de
capacidade produtiva em comparao com a demanda de mercado, no mbito de seu sistema
de produo. Mesmo assim, essa questo teve um pequeno crescimento no seu resultado em
razo do melhor entendimento do seu gerente comercial sobre a ferramenta. (grfico 15).

Grfico 15: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo

167

Fonte: Elaborado pelo autor.

Alm disso, percebe-se tambm pouca variabilidade nas respostas dos diferentes
profissionais da Empresa. O grfico 16 apresenta o desvio padro das respostas dos
participantes a essas questes.

Grfico 16: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir dos resultados apresentados anteriormente, possvel concluir que o mtodo


proposto atingiu seus objetivos preestabelecidos. No entanto, cabe destacar que foi realizado
apenas um ciclo completo de aplicao do mtodo. Portanto, todas as concluses apresentadas
so referentes apenas a esse teste piloto.
Alm do atingimento do objetivo proposto (melhoria da qualidade do processo de
concepo da estratgia de produo), importante salientar os seguintes pontos em relao
ao mtodo:
as etapas foram definidas com clareza, acelerando o entendimento por parte da
equipe de trabalho e facilitando o processo de aplicao do mtodo;
o artefato preenche uma lacuna na empresa, que, apesar de possuir um sistema
de produo pautado em conceitos de produo enxuta, no dispunha de um
processo estruturado para concepo da estratgia de produo;
a conduo do processo de concepo da estratgia de produo a partir de um
mtodo estruturado serviu de mecanismo para desenvolver a comunicao
entre os diversos envolvidos, aumentando a sinergia e reduzindo os conflitos

168

entre os diferentes autores envolvidos, principalmente entre os setores de


produo e comercial;
o envolvimento dos profissionais da empresa na aplicao do mtodo
contribuiu para explorar as lacunas do mesmo em termos de aplicabilidade no
ambiente empresarial.
A aplicao do mtodo apresentou diversas oportunidades de melhoria no sentido de
ampliar a robustez do mesmo. Assim, possvel destacar os seguintes pontos:
o mtodo foi construdo a partir do pressuposto do conceito de SubUENs.
preciso ampliar esse mtodo para situaes em que esse conceito no seja
passvel de aplicao, seja em funo de caracterstica da indstria, seja em
funo de questes econmico-financeiras da operao em questo;
o mtodo proposto originalmente propunha a utilizao do resultado
operacional ou EBITDA de cada SubUEN como indicador de comparao de
resultados entre as SubUENs. No entanto, durante a aplicao, percebeu-se a
importncia da utilizao de indicadores econmico-financeiros para analisar
as diferentes SubUENs. Assim, o mtodo foi incrementado a partir da viso do
ROIC para entender o valor agregado em cada SubUEN a partir de seus ativos
e o retorno gerado pela utilizao dos mesmos;
percebeu-se durante a aplicao do mtodo, a importncia de entender, de fato,
as necessidades dos clientes. Para isso, foi acrescentada ao mtodo original a
necessidade de obter informaes com os clientes, principalmente para as
etapas anlise da tendncia de mercado e construo da matriz importnciadesempenho;
para a construo da matriz importncia-desempenho, o Grupo Focal
apresentou uma sugesto j incorporada no mtodo: gerar a matriz a partir do
consenso do grupo e no via votaes;
durante a aplicao do mtodo, identificaram-se alguns pontos que podem ser
desenvolvidos no intuito de fortalecer o mesmo:
o conectar o processo no planejamento estratgico. Isso importante na
medida em que algumas informaes do planejamento estratgico (PE)
devem pautar as discusses sobre produo. Alm disso, algumas
estratgias genricas organizao devem ser definidas no mbito do
planejamento estratgico. Em suma, os dois processos devem manter

169

conexo nos dois sentidos: top-down (do PE para a estratgia de


produo) e bottom-up (da estratgia de produo para o PE);
o incluir formalmente a discusso sobre categorias de deciso no mtodo.
Isso insere outra perspectiva de anlise que pode gerar diferentes
decises, porque, no formato atual do mtodo, as decises so
conduzidas basicamente pelas dimenses competitivas, e essa conduo
pode no trazer tona alguns elementos importantes. Esses poderiam
surgir a partir da anlise das categorias de deciso;
o conectar o processo a indicadores de controle, o que pode facilitar o
controle dos projetos de melhoria priorizados, alm de ampliar o
potencial de uma gesto voltada a resultados.

6.4

Mtodo proposto (M1) a partir da tentativa e da avaliao do mtodo


originalmente proposto
A partir da aplicao do mtodo originalmente proposto (M0) em ambiente

empresarial, foi possvel observar seu funcionamento, bem como alguns pontos a serem
fortalecidos. Esses pontos a melhorar foram colocados em prtica j durante a aplicao do
mtodo, tendo sido possvel analisar o funcionamento dessas novas proposies.
Existem, porm diversas questes que podem ser includas/aprimoradas no mtodo
proposto. No entanto, a partir da aplicao do mtodo M0 no ambiente empresarial e da
avaliao dessa aplicao, possvel propor um novo mtodo (M1) como resultado dessa
pesquisa. O mtodo apresentado na figura 31 e contempla as seguintes modificaes em
relao ao M0:
mudana da lgica de anlise de desempenho econmico-financeiro das
SubUENs: no M0 o desempenho por SubUEN deveria ser mensurado a partir
de uma perspectiva econmica. Em suma, a anlise seria feita com base em
informaes de lucro operacional ou EBITDA. No M1, prope-se que seja
incorporada anlise a perspectiva financeira. Assim, so considerados os
ativos e a WACC de cada SubUEN na anlise. Desse modo, o passo
anteriormente denominado montagem do DRE por SubUEN foi desdobrado
em quatro etapas montagem do DRE para obteno do EBITDA por
SubUEN, levantamento dos ativos por SubUEN, clculo da WACC por

170

SubUEN e anlise do resultado econmico-financeiro por SubUEN,


conforme apresentado na aplicao do mtodo na Empresa A (Captulo 5);
insero de uma etapa chamada levantamento de informaes de tendncia de
mercado e necessidades com os principais clientes de cada SubUEN como
pr-requisito para as etapas levantamento de informaes de tendncia de
mercado por SubUEN e matriz importncia-desempenho por SubUEN, com
o intuito de fornecer subsdios para esses dois passos. Cabe destacar que o
mtodo para realizao dessa nova etapa precisa ser construdo e formalizado;
incluso de um passo denominado anlise das contas de custo por SubUEN
para enriquecer a anlise econmico-financeira por SubUEN e subsidiar
decises para alavancar o resultado das SubUENs;
segmentao da etapa anlise por produto em cada SubUEN em dois passos:
anlise econmica por produto em cada SubUEN e anlise da tecnologia
dos produtos de cada SubUEN. Essa diviso tem o intuito de dar maior nfase
anlise da tecnologia dos produtos, dado que isso fundamental para
construir a viso de futuro por parte de cada SubUEN;
criao de uma categoria de priorizao chamada ao estratgica, para que
aes consideradas fundamentais no necessitem estar dentro da faixa de
priorizao pelos critrios utilizados para ser inserida no ciclo de estratgia.

171

Cre scer se leti vamente

Investir 2
e crescer

15 - 30 %

Repen sar

1
Me lhorar

Crescer seletivame nte

Descontinuar
3

Rep ensar

Melhorar

C APACIDADE DA U EN
(Forma d e mensurao: anlis e CxD)

> 3 0%

Melho rar

< 15%

CONTRIBUIO DA UEN
(Forma d e mensurao: margem fbrica direta da UEN)

FORA DA UEN
(Forma d e mensurao: partici pao do faturame nto da UEN no
fatu ramento da empre sa)
< 25%
25 - 50%
> 50%

C> D

C= D

C< D

ATRATIVIDADE DO MERC ADO


(Forma de mensurao : tend ncia de me rcado)
Que da

Estabil idad e

C res cimento

> 50%

7 - Anlise de
Marketing
(292 - 41,2%)

8 - Fora de Vendas
(153 - 21,6%)

35 - 50%

4 - Repensar
(133 - 18,8%)

5 - Melhorar
(78 - 11%)

6 - Reduo de
Materiais
(3 - 0,4%)

< 35%

1 - Descontinuar
(24 - 3,4%)

2 - Repensar
(14 - 2%)

3 - Engenhari a de
Produto
(3 - 0,4%)

< 0%

ATRATIVIDADE DO PRODUTO
(Forma de mensur ao: % MCU do Produto)

FORA DO PRODUTO
(Forma de mensurao: part icipao da MCT da Pr odut o na MCT
da empresa)
0 - 5%
5 - 20%
20 - 100%

9 - Investi r e crescer
(1 -0,1%)

0 - Descontinuar
(7 - 1%)

Figura 31: Nova proposta de mtodo (M1) construda a partir da aplicao e avaliao do mtodo M0
Fonte: Elaborado pelo autor.

172

CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS


O principal objetivo desta pesquisa foi desenvolver um mtodo para, a partir de anlise

econmico-financeira das SubUENs da empresa e das suas respectivas caractersticas


mercadolgicas e produtivas/tcnicas, pode melhorar a qualidade da concepo da estratgia
de produo das SubUENs, de forma particular, e da empresa/UEN, como um todo. Esse
mtodo foi desenvolvido, aprimorado, testado e avaliado conforme a metodologia proposta
pelo mtodo do DR.
Este captulo tem por objetivo apresentar os seguintes pontos: i) as principais
concluses da dissertao; ii) as principais limitaes da presente pesquisa; e iii) as sugestes
e recomendaes dela advindas para trabalhos futuros.

7.1

Concluses finais
A seguir, so apresentadas as principais concluses s quais se chegou aps o trabalho

realizado.

7.1.1 Concluses relativas ao mtodo proposto


O cenrio econmico aponta para o crescimento das economias a partir das classes
com menor poder aquisitivo. Isso amplia e apresenta um aumento de demanda com
necessidade de diversificao, uma vez que o nvel de exigncia dos demais consumidores
tende a aumentar. Somando essa tendncia s principais caractersticas do ambiente
econmico brasileiro, possvel inferir que as empresas precisaro ampliar cada vez mais a
gama de produtos oferecidos ao mercado.
A competio torna-se mais complexa com o advento da nova economia, que torna
mais veloz e competente a entrada de competidores internacionais. Alm disso, esse advento
torna o conhecimento e as melhores prticas disponveis para todos. Assim, cada vez mais, a
vantagem competitiva deve ser buscada via estratgias e no da eficincia operacional, tendo
em vista que essa pode se tornar, no limite, igual para todos. Nesse contexto, apresenta-se
uma proposta de mtodo para concepo da estratgia de produo.

173

Considerando a tendncia de diversificao dos negcios dentro de um mesmo


negcio, torna-se relevante aprofundar o debate iniciado por Skinner (1969, 1974) sobre a
focalizao de operaes produtivas. Esse conceito ampliado no sentido de fazer uma
conexo com o usual conceito de UENs utilizado no mbito da estratgia de operaes. Dessa
forma, procura-se iniciar o debate sobre o conceito proposto de SubUEN como forma de
entender os diversos negcios (viso econmico-financeira, gerencial e tcnica) no mbito do
negcio.
Essa viso serviu de base para a construo do mtodo apresentado neste trabalho, que
se constitui de um conjunto de passos lgicos que podem conduzir o processo de concepo
da estratgia de produo. Esse mtodo ainda apresenta uma abordagem integrativa das
caractersticas econmico-financeiras, produtivas e mercadolgicas no processo de concepo
da estratgia de produo. Tenta-se, assim, contribuir para suprimir a falta de trabalhos sobre
esse tema que mostrem o como fazer/como implantar a estratgia de produo em
ambientes reais. (PLATTS et al., 1996).

7.1.2 Concluses relativas metodologia de pesquisa utilizada


O mtodo de pesquisa do DR mostrou-se adequado para a construo de um artefato
para o ambiente empresarial, corroborando com a afirmativa de Manson (2006). No entanto,
relevante destacar a utilizao do Grupo Focal como uma tcnica para coleta de dados para
fortalecer o artefato desenvolvido.
O Grupo Focal foi importante no sentido de que pde antever algumas fragilidades do
mtodo inicialmente proposto. A partir da realizao dele, foi possvel gerar um novo mtodo
mais robusto que o primeiro. Esse mtodo teve, provavelmente, menos problemas durante o
teste piloto do que o primeiro teria se tivesse sido posto em prtica.
Alm disso, no sentido de construir a primeira verso do mtodo, ressalta-se a
importncia de definir claramente as classes de problemas a serem tratadas. Essas classes
devem ser guias para concepo do mtodo, tendo em vista que ele deve tratar de responder s
mesmas.
Assim, o mtodo construdo pode servir como base de conhecimento para a gerao de
novos mtodos a serem aplicados em outros contextos, como, por exemplo, empresas cuja

174

modelagem em SubUEN no seja possvel ou no faa sentido. Essa tambm uma


caracterstica importante do DR.
O DR propicia um processo de construo de conhecimento participativo, visto que os
profissionais da empresa que participam da aplicao do artefato esto envolvidos diretamente
na validao, avaliao e melhoria do mtodo. Isso no seria possvel em outras abordagens
de pesquisa, como em Estudo de Caso. As concluses do caso em si, portanto, podem ser
consideradas mais ricas e de consenso.

7.1.3 Concluses relativas aplicao do mtodo


A validao do mtodo pelo Grupo Focal antes de sua aplicao fez com que ele se
aproximasse das necessidades reais do ambiente empresarial. Isso aumentou a credibilidade
do mtodo perante a equipe de profissionais da empresa.
A participao ativa dos profissionais da empresa na construo do mtodo contribuiu
para o processo de aprendizagem organizacional, tanto na parte prtica, via aplicao do
mtodo, quanto na parte terica, pelo entendimento dos conceitos inerentes ao mtodo. Essa
participao contribuiu para enriquecer o mtodo proposto e gerar propostas para trabalhos
futuros.
A aplicao do mtodo mostrou resultados positivos a partir da percepo dos
envolvidos. Isso se justifica medida que: i) a empresa passou a ter uma viso econmicofinanceira dos diferentes negcios; ii) o processo decisrio passou a contemplar claramente as
necessidades dos clientes; iii) a concepo da estratgia passou a ser feita de forma sinrgica
entre os diversos setores da empresa; iv) o processo iniciou com todas as informaes
necessrias j disponveis; e v) o acompanhamento da execuo das aes definidas foi
formalizado. A avaliao do mtodo poderia ser melhorada com o acompanhamento do
resultado obtido pela empresa a partir da execuo dos projetos advindos da utilizao do
mesmo.
A confirmao da efetividade do mtodo, a partir da realizao de mais ciclos de
aplicao, pode trazer um relevante diferencial competitivo para a empresa dentro de seu
segmento de atuao. Isso tambm passvel de ser ampliado a partir da conexo desse
mtodo com outros processos da empresa, como, por exemplo, o PE.

175

7.2

Limitaes
No que tange s limitaes da presente pesquisa, parece conveniente destacar:
o mtodo obteria maior robustez se o conceito de categorias de deciso
estivesse contemplado no mesmo. Dessa forma, seria possvel obter definies
talvez no contempladas a partir da utilizao do mtodo proposto. Essa uma
questo a ser considerada em novas pesquisas a serem realizadas a partir do
mtodo proposto neste trabalho;
no caso estudado, a anlise econmica por produto no apresentou significativa
contribuio para o debate, sendo possvel discutir a contribuio dessa etapa
para o mtodo proposto;
tambm existem limitaes relacionadas impossibilidade de divulgao
completa de algumas das informaes obtidas. Caso isso fosse exequvel, seria
possvel enriquecer e ilustrar melhor os resultados obtidos, colocando no corpo
do texto um maior e mais rico cabedal de dados e informaes; e
alm disso, pela natureza do DR, no possvel generalizar esse mtodo para
todo o universo de empresas. possvel, sim, utiliz-lo para gerar mtodos
adequados para a realidade de outras empresas.

7.3

Recomendaes para trabalhos futuros


Como sugestes e recomendaes para trabalhos futuros podem-se relacionar:
formalizao de um mtodo amplo, partindo do conceito geral desenvolvido
nesta dissertao, objetivando desenvolver a estratgia de negcios em
empresas que possuam vrias SubUENs, formalizadas ou no. Esse mtodo
deve contemplar interfaces com o planejamento estratgico e com todas as
estratgias funcionais da organizao, vislumbrando quais aspectos devem ser
trabalhados no mbito da SubUEN e quais devem ser genricos UEN;
desenvolvimento de um mtodo de concepo de estratgia de produo,
partindo da abordagem proposta nesta pesquisa, para empresas que no possam
ser ou no estejam modeladas a partir do conceito proposto de SubUEN;

176

aplicao do mtodo proposto e acompanhamento e execuo das aes


propostas para avaliar a efetividade do mesmo a partir de indicadores de
desempenho empresarial;
estudo da possibilidade de aplicar o mtodo em outras empresas visando
generalizao de seus resultados; e
Estudo da possibilidade de inserir no mtodo proposto o conceito de categorias
de deciso no intuito de fortalecer o mesmo.

177

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182

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ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1995.

183

ANEXOS

184

ANEXO A CUSTO HORRIO DA MO DE OBRA NO SETOR


MANUFATUREIRO

Pases

US$

Noruega

$48,50

Alemanha

$37,66

Blgica

$35,45

Austrlia

$30,17

Reino Unido

$29,73

Canad

$28,91

Frana

$28,57

Itlia

$28,23

EUA

$24,59

Espanha

$20,98

Japo

$19,75

Coreia

$16,02

Singapura

$8,35

Portugal

$8,27

Taiwan

$6,58

Brasil

$5,96

Mxico

$2,92

China

$ 0,97

ndia

$ 0,74

185

ANEXO B RANKING MUNDIAL DE JUROS REAIS

Taxa de Juros Real dos ltimos 12 meses


(abr/09 - mar/10)

Taxa de Juros Real projetada para os prximos


12 meses

Ranking

Pas

Taxa ano

Ranking

Pas

Taxa ano

Brasil

3,9%

Brasil

4,0%

Indonsia

2,9%

Indonsia

2,6%

Rssia

2,9%

China

2,5%

China

2,6%

Austrlia

1,9%

Colmbia

2,3%

Chile

1,8%

Chile

2,0%

Japo

1,4%

Hungria

1,9%

Rssia

1,4%

Japo

1,4%

Colmbia

1,4%

Austrlia

1,3%

Malsia

0,9%

10

frica do Sul

1,2%

10

Portugal

0,8%

11

Argentina

1,1%

11

frica do Sul

0,8%

12

Portugal

0,8%

12

Alemanha

0,6%

13

Malsia

0,7%

13

Argentina

0,4%

14

Repblica Tcheca

0,7%

14

Repblica Tcheca

0,4%

15

Alemanha

0,6%

15

Blgica

0,3%

16

Blgica

0,3%

16

Holanda

0,2%

17

Holanda

0,2%

17

Espanha

0,2%

18

Espanha

0,2%

18

Hungria

0,0%

19

Polnia

0,0%

19

Polnia

-0,1%

20

Filipinas

0,0%

20

Frana

-0,1%

21

Mxico

-0,1%

21

Cingapura

-0,1%

22

Frana

-0,1%

22

ustria

-0,2%

23

Cingapura

-0,2%

23

Filipinas

-0,3%

24

ustria

-0,2%

24

Itlia

-0,3%

25

Itlia

-0,3%

25

Mxico

-0,3%

26

Hong Kong

-0,5%

26

Hong Kong

-0,5%

27

Sua

-0,6%

27

Sua

-0,6%

28

Coreia do Sul

-0,7%

28

Coreia do Sul

-0,7%

29

Dinamarca

-0,8%

29

Sucia

-0,9%

30

Sucia

-0,9%

30

Taiwan

-1,1%

31

Taiwan

-1,1%

31

Dinamarca

-1,1%

186

32

Canad

-1,6%

32

Canad

-1,6%

33

Grcia

-1,7%

33

Grcia

-1,8%

34

Turquia

-2,3%

34

Tailndia

-2,4%

35

Tailndia

-2,3%

35

EUA

-2,4%

36

EUA

-2,4%

36

Israel

-2,5%

37

Israel

-2,9%

37

Inglaterra

-2,9%

38

Inglaterra

-2,9%

38

Turquia

-3,3%

39

Venezuela

-6,7%

39

Venezuela

-5,9%

40

ndia

-11,1%

40

ndia

-11,2%

Mdia geral

-0,3%

Mdia geral

-0,5%

187

APNDICES

188

APNDICE A ESPECIALISTAS QUE PARTICIPARAM DO GRUPO FOCAL


Rodrigo Pinto Leis: Ps-Doutorando no PNPD/CAPES de Inovao em Sistemas
Hospitalares pela UNISINOS. Doutor pelo PPGA/UFRGS/NITEC. Mestre em Administrao
pelo PPGA/UNISINOS. Bacharel em Administrao pelo Instituto de Educao So Judas
Tadeu. Atualmente, consultor de empresas da Produttare Consultores Associados tendo
atuado em mais de noventa projetos de diversas empresas dos setores da economia no pas.
Professor convidado da EUROMED-Marseille/Frana. Professor em cursos de ps-graduo
de diversas instituies de ensino, como UNISINOS, FA.RS, URI, etc. Tem experincia nas
reas de Administrao e Engenharia da Produo, com nfase em Gesto da Informao e
Conhecimento, Produo Enxuta, Teoria das Restries, Processo de Desenvolvimento de
Produto, Logstica, Engenharia de Processos de Negcio e Gesto da Inovao.

Paulo Nelson Regner: Engenheiro Metalrgico; Engenheiro de Minas; Professor de


Metalurgia da UFRGS; Professor de Mecnica da PUCRS; Vice-Presidente de Manufatura e
Presidente da Albarus; Diretor Superintendente da Maxxion para o Brasil e Argentina;
Consultor Independente em Qualidade Produtividade e Negcios.

Luiz Henrique Pantaleo: Doutorando em Adminsitrao pela UNISINOS. Mestre


em Administrao pela UNISINOS. Graduado em Administrao pela ULBRA e pela ESAP.
Atualmente coordenador e professor na FTEC, Caxias do Sul. Tem experincia na rea de
Administrao, com nfase em Administrao da Produo. Atua principalmente nas
seguintes reas: Logstica, ERP, Engenharia de Processos de Negcios, Produo Enxuta,
Inovao, Empreendedorismo, Aprendizagem Organizacional, Qualidade, Desenvolvimento
Regional e Agroindstria.

Lourival Stange: Consultor em marketing cujo foco so solues integradas e


interdisciplinares de marketing. Professor universitrio; Palestrante; Executivo de empresas
multinacionais como Hoffman La Roche e Bayer. Desenvolve de projetos comerciais. Atua
em Planejamento e Operao de Marketing; Aes de Ponto de Venda; Desenvolvimento de
canais de comercializao; Treinamento comercial; Planejamento de Marketing e Comercial
na rea da sade;

189

Rolf Zenkler: Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas EBAPE/RJ. Especializao em Gesto Empresarail, Finanas, Direito Econmico-empresarial
e Direito Tributrio pela FGV/EPGE-RJ. Possui graduao em Administrao de Empresas nfase em Anlise de Sistemas de Informao pela PUCRS. Atualmente, professor do psgraduao da Faculdade Decision de Negcios nos cusos da FGV Management nas
disciplinas de Contabilidade e Finanas. Tem experincia na rea de Administrao, com
nfase em Contabilidade, Finanas, Custos, TI, Jurdico e Recursos Humanos, atuando como
Gerente e Diretor de Empresas.

Rodrigo Soares Wagner: Especializao em Administrao de Empresas pela


UFRGS. Engenheiro Qumico pela UFRGS. Vasta experincia em indstrias qumicas
atuando como gerente de vendas, gerente de marketing e gerente de desenvolvimento de
produtos. Atualmente, gerente de tecnologia e suprimentos da Killing S.A. Tintas e
Adesivos.

190

APNDICE B QUESTIONRIOS RESPONDIDOS PELOS ESPECIALISTAS


QUE PARTICIPARAM DO GRUPO FOCAL

LOURIVAL STANGE
Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?
A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?
A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de
estratgia de produo?
O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?
O mtodo proposto conceitualmente robusto?
O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?
ROLF ZENGLER

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X

Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?
A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?
A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de
estratgia de produo?
O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?
O mtodo proposto conceitualmente robusto?
O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?
RODRIGO WAGNER

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X

Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?
A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?
A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de
estratgia de produo?
O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?
O mtodo proposto conceitualmente robusto?
O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?
RODRIGO PINTO LEIS

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X

Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?

Concordo Plenamente
4
5
X
X

A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?

A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de


estratgia de produo?

O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?

O mtodo proposto conceitualmente robusto?


O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?
PAULO REGNER

X
X

191

PAULO REGNER
Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?
A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?
A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de
estratgia de produo?
O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?
O mtodo proposto conceitualmente robusto?
O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?
LUIZ HENRIQUE PANTALEO

X
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

O conceito de Subunidade Estratgica de Negcios (SubUENs) importante para


entendimento, concepo de estratgia e gesto de negcios?
O sistema de custeio direto uma alternativa vlida para anlise de resultados em
empresas com diversas SubUENs?
A Matriz CFCA importante para subsidiar as decises estratgicas?
A Matriz de Importncia-Desempenho deve ser utilizada no processo de concepo de
estratgia de produo?
O mtodo proposto pode auxiliar na concepo da estratgia de produo?
O mtodo proposto conceitualmente robusto?
O mtodo proposto apresenta as anlises suficientes para o processo de estratgia de
produo?

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X

192

APENDICE C QUESTIONRIOS RESPONDIDOS PELOS PROFISSIONAIS DA


EMPRESA A PARA AVALIAR A EFETIVIDADE DO MTODO PROPOSTO
Questionrio aplicado antes da utilizao do mtodo proposto:

Qualidade do Processo

DIRETOR A
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?


A estratgia de produo da empresa est direcionada para
obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Concordo Plenamente
4
5

DIRETOR B
Discordo Plenamente
1
2

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

193

Qualidade do Processo

DIRETOR C
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?


A estratgia de produo da empresa est direcionada para
obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Qualidade do Processo

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

GERENTE DE PRODUO
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Concordo Plenamente
4
5

GERENTE COMERCIAL
Discordo Plenamente
1
2

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

194

Qualidade do Processo

GERENTE DE QUALIDADE
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?


A estratgia de produo da empresa est direcionada para
obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Discordo Plenamente
1
2

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?

Concordo Plenamente
4
5

GERENTE DE LOGSTICA
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Concordo Plenamente
4
5

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X

195

Questionrio aplicado aps a utilizao do mtodo proposto:

Qualidade do Processo

DIRETOR A
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

X
X
X
X
X
X

DIRETOR B
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Concordo Plenamente
4
5
X

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
X

196

Qualidade do Processo

DIRETOR C
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

3
X

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X

GERENTE COMERCIAL
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X

GERENTE DE PRODUO
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Concordo Plenamente
4
5

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X

197

Qualidade do Processo

GERENTE DE QUALIDADE
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X

GERENTE DE LOGSTICA
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Qualidade do Processo

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

X
X
X
X
X
X

GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Discordo Plenamente
1
2

Existe alinhamento estratgico entre comercial e operao?

Concordo Plenamente
4
5

A estratgia de produo da empresa est direcionada para


obteno da vantagem competitiva no mercado?
So desenvolvidos projetos de melhoria focados nas
necessidades do mercado?
A empresa pauta as decises de investimento em anlises
econmico-financeiras?
Existe alinhamento estratgico de prioridades?
Existe uma rotina de acompanhamento dos projetos
estratgicos?
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?

Concordo Plenamente
4
5

X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2

Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X

198

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
NVEL MESTRADO

AUTORIZAO

Eu Andr Cardoso Dupont CPF 009371980-99 autorizo o Programa de Mestrado em Engenharia de


Produo e Sistemas da UNISINOS, a disponibilizar a Dissertao de minha autoria sob o ttulo
PROPOSIO DE UM MTODO PARA CONCEPO DA ESTRATGIA DE PRODUO:
UMA ABORDAGEM A PARTIR DO CONCEITO DE SUBUNIDADE ESTRATGICA DE
NEGCIOS, orientada pelo professor doutor Jos Antonio Valle Antunes Jnior, para:
Consulta

(X) Sim

) No

Emprstimo (X) Sim

) No

Reproduo:
Parcial (X) Sim

( ) No

Total

( ) No

(X) Sim

Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto
integral da minha Dissertao citada acima, no site do Programa, para fins de leitura e/ou impresso
pela Internet
Parcial (X) Sim

( ) No

Total

( ) No

(X) Sim

Em caso afirmativo, especifique:


Sumrio: (X) Sim

( ) No

Resumo: (X) Sim

( ) No

Captulos: (X) Sim

Bibliografia: (X) Sim

( ) No

Quais____________

Anexos: (X) Sim

( ) No

So Leopoldo, _____/________/__________

Assinatura do(a) Autor(a)

Visto do(a) Orientador(a)

) No