CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Nuestra perspectiva se centra en la preocupacin por evaluar el
clima organizacional y su relacin con el desempeo laboral de
los trabajadores de la CAJA HUANCAYO EN LA CIUDAD DE
HUNUCO 2015.
Actualmente, la

Caja Huancayo, est atravesando por una

situacin de bajo nivel de satisfaccin laboral que existe en los

trabajadores de mencionada entidad como consecuencia de
diversos factores que influyen en el desempeo laboral del clima
organizacional. Entre ellos se tiene el liderazgo, la motivacin, la
comunicacin, la inestabilidad en el rea de trabajo, exceso
de funciones y la falta de comunicacin. Por tal motivo, la
presente investigacin tiene como Objetivo General, el Anlisis
del Clima Organizacional y su relacin con el desempeo laboral
de los trabajadores de la caja Huancayo de la ciudad de
Hunuco 2015.
Un buen clima organizacional, permitir un punto de equilibrio en
la dinmica del equipo en las actividades relacionadas con el
trabajo, por lo q las brechas entre ellas quedaran cerradas y en
1

tanto

se

desarrollaran climas

de

trabajo

agradable

que

permitiran enlazar las necesidades de la CAJA HUANCAYO DE

LA CIUDAD DE HUANUCO, con la de sus empleados;
obteniendo una productividad satisfactoria.
El buen ambiente en el trabajo es la situacin ideal, y la que
todos esperamos encontrar cuando nos incorporamos en un
nuevo puesto. Por tanto, nuestro comportamiento en el trabajo, si
lo que queremos es que reine la armona ente nosotros y
nuestros compaeros, debe estar basado en el respeto a los
dems.
En la actualidad el clima laboral no es un tema que no pasa
desapercibido dentro de la funcionalidad de las empresas. Los
empleados cada vez exigen ms buenas condiciones laborales
que les permitan desarrollarse profesionalmente y as mejorar su
productividad de manera adecuada.
1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema General

Se relaciona el clima organizacional con el desempeo

laboral de los trabajadores de la Caja Huancayo de la
ciudad de Hunuco, periodo 2015?

1.2.2 Problemas Especficos

Influye la motivacin en el clima organizacional y el

desempeo

laboral de

los

trabajadores

de la Caja

Huancayo de la ciudad de Hunuco?

Qu relacin existe entre la capacitacin y el desempeo

laboral de los trabajadores de la caja Huancayo de la
ciudad de Hunuco?

Qu relacin existe entre remuneracin y el desempeo

laboral de los trabajadores de la Caja Huancayo de la
ciudad de Hunuco?

1.3.

OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General

Determinar la relacin del Clima Organizacional con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Caja
Huancayo de la ciudad de Hunuco, periodo 2015

1.3.2. objetivos Especficos

Establecer cmo

influye

organizacional

en el desempeo

la

motivacin en el clima
laboral de

los

trabajadores de la Caja Huancayo de la ciudad de

Hunuco.

Analizar la relacin que existe entre las capacitaciones y el

desempeo laboral de los trabajadores de la Caja
Huancayo de la ciudad de Hunuco.

Describir la relacin que existe entre la remuneracin y el

desempeo laboral de los trabajadores de la Caja
Huancayo de la ciudad de Hunuco.

1.4.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En la actualidad, lo ms importante de una organizacin son las
personas quienes tienen la responsabilidad de contribuir
diariamente a que sta mantenga el nivel de desempeo
adecuado para el mercado laboral al cual pertenece. Estos
trabajadores son muchas veces afectados por la falta de
motivacin, la carencia de autoestima efectiva as como las
interrelaciones personales, la solidaridad y la cooperacin entre
los grupos de trabajo.
Cada da es necesario que las empresas establezcan un Clima
Organizacional favorable para todos los elementos que son parte
de ellas, tanto internos como externos. Entre los internos se
pueden mencionar al personal directivo y el resto de los
compaeros y como externos clientes, gobierno, bancos y
pblico en general. Ambos elementos son recipientes de factores
descritos como parte del Clima Organizacional; a medida de su
4

avance o retroceso ser el progreso de la relaciones entre dicho

elemento y la empresa.

1.5.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Al abordar el problema de investigacin y teniendo conocimiento

de que no se cuenta con el respaldo econmico de una empresa
privada o pblica, la investigacin hecha se convertir en una
limitacin y quedar de manera emprica para lograr los
objetivos.
La siguiente limitacin que se tom en cuenta es el tiempo para
poder ser ejecutada

la

investigacin completa

para

una

comprensin e interpretacin de la misma.

1.6.

VIABILIDAD
Mi trabajo de investigacin es viable y factible ya que se goza
con accesibilidad para recolectar la informacin necesaria y as
ejecutarla, la investigacin servir para un posterior anlisis que
est de acuerdo a las necesidades del rea a investigar ya que
contaremos con la investigacin adecuada para dicho problema.

CAPITULO II
ASPECTO TEORICO
2.1. Antecedentes histricos
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Segn Patterson, Warr & West (2004), el considerar al
desempeo como una medida econmica (enfoque econmico),
es la visin que predomina hasta el da de hoy, es decir, en la
mayora de los estudios que buscan determinar la relacin entre
el desempeo y otras variables organizacionales, ste ha sido
visto desde un enfoque econmico, mientras que el desempeo
medido desde variables ms subjetivas ha sido poco estudiado.

Patterson, Warr & West (2004), encontraron en una

investigacin de 42 industrias que el clima organizacional
influye en el desempeo a travs de la satisfaccin, la que
puede utilizarse como predictor de la productividad, siendo la
satisfaccin laboral un mediador en la relacin clima y
desempeo, pero
Griffith (2006), encontr en una institucin educativa de carcter
pblico que la satisfaccin laboral no mediaba la relacin entre
el clima organizacional y la satisfaccin laboral. Como se ha
dicho, la mayora de los tericos han predicho que las
reacciones afectivas mediaran la relacin entre el clima y el

desempeo, por lo tanto la satisfaccin laboral al ser de

connotacin ms bien afectiva y una actitud, debiera ser un
mediador de la relacin entre el clima y desempeo y por ende
tener un efecto ms directo sobre el desempeo que el clima.
Este ltimo, por lo tanto tendra un efecto ms bien indirecto en
el desempeo, as, la satisfaccin debiera ser un mejor
predictor del desempeo que el clima. Por lo anterior, resulta
relevante comprobar esto en un estudio en una empresa
pblica, pero adems, tambin es importante considerar otros
aspectos del desempeo, no tan slo econmicos, que son los
que ms evidencian la mediacin de la satisfaccin laboral, sino
tambin considerar aspectos normativos, como la conducta
funcionaria y otras dimensiones del desempeo, que ayuden a
identificar un efecto diferencial que pueda tener el clima y la
satisfaccin como predictores de los distintos aspectos del
desempeo.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Chiavenato (2002:75) lo define como "el ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin y esta
ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus
participantes
En sntesis los autores quieren expresar que si el trabajador
tiene el don de percibir el ambiente que se desarrolla en su
7

lugar de trabajo, dependiendo de la misma ser su

comportamiento, rendimiento y motivacin en la organizacin.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional
es necesario resaltar los siguientes elementos:
- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo.
- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente
por los trabajadores que se desempean en ese medio
ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
- Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a
otra y de una seccin, rea o departamento dentro de una
misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

2.2. Bases Tericas

VALLS (2006:70)
Para lograr excelentes relaciones interpersonales: buscar un
trato persona a persona, encontrar lo q se tiene en comn,
librarse de perjuicios, valorar la integridad de otras personas,
ponerse en la piel de los dems ante una agresin aclarar las
cosas y evitar discusiones.
(MARTNEZ & RAMREZ 2010).
En la misma lnea terica y emprica de las investigaciones
previamente mencionadas, un estudio realizado en la ciudad de
Puebla (Mxico), demostr que un ambiente laboral que brinda
las condiciones necesarias para que los trabajadores se sientan
competentes,

autnomos

reconocidos

dentro

de

su

organizacin, elevar la motivacin hacia su trabajo

(COLQUITT, LEPINE & NOE, 2000, EN CHAPARRO, 2006).
De acuerdo a varios reportes acadmicos, esta ltima variable
(motivacin)

no

solo

estara

influida

por

caractersticas

individuales, sino que tambin es el resultado de la continua

interaccin con la situacin y el contexto en el que se encuentra
el trabajador.
(VAN

DEN

BROECK,

DE

WITTE,

NEYRINCK,

LENS,

VANSTEENKISTE, 2009)

Clima, motivacin y satisfaccin en trabajadores de diferentes

niveles jerrquicos organizacional positivo impacta de manera
relevante sobre la motivacin, rendimiento y satisfaccin laboral
de los empleados. Cabe sealar que la variable motivacin al
tener un rol fundamental en contextos organizacionales, permite
comprender las razones por las cuales los empleados realizan
su trabajo y persisten en la realizacin de ciertas tareas. El nivel
de desempeo y la intensidad con la cual se realiza el trabajo
designado va a depender de determinadas condiciones;
tambin de la voluntad que se tenga hacia la actividad y
algunas diferencias individuales con independencia del autor
o teora de referencia, hay un amplio acuerdo en que el Clima
Organizacional est compuesto por diferentes dimensiones que
caracterizaran

aspectos

particulares

del

ambiente

organizacional, aunque el nmero de las mismas vara segn

los autores.
El Clima Organizacional se refiere al ambiente que existe entre
los miembros de una organizacin, est muy vinculado al grado
de motivacin de los empleados e indica de manera especfica
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.

Palma, S. (2004)
CLIMA ORGANIZACIONAL
De todos los conceptos de clima organizacional se consider el,
concepto de, quien define el trmino clima organizacional como
10

"... Ia percepcin del trabajador con respecto

a su ambiente laboral y en funcin de aspectos
vinculados como posibilidades de realizacin
personal, involucramiento con la tarea asignada,
supervisin que recibe, acceso a la informacin
relacionada con su trabajo en coordinacin con sus
dems compaeros y condiciones laborales que
facilitan su tarea."
El estudio del Clima Organizacional ha sido abordado por
diversas herramientas y/o tcnicas, desde las creadas y
validadas para estudiar los elementos fundamentales que
onforman el Clima Organizacional dentro de los que se
destacan el WES y OLARIS, entre otros, hasta cuestionarios
elaborados tambin con fines investigativos del Clima
Organizacional pero no tan estructurados como los anteriores,
pero que si permiten explorar el Clima Laboral

Dimensiones del Clima Organizacional

Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional
(C.O.), se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un
cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin.
Este cuestionario est basado en la teora de los autores
mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones
que explicaran en el clima existente en una determinada
11

empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con

ciertas propiedades de la organizacin como: Goncalves,
Alexis. (1997)
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

1. Motivacin
Motivar al equipo humano, inculcar una cultura corporativa,
mantener a los mejores a nuestro lado, mejorar la
productividad... Todos ellos son objetivos de la comunicacin
interna dentro del club: uno de los pilares bsicos para que la
organizacin funcione y resulte eficaz y, sin embargo, uno de
los aspectos ms descuidados en muchas empresas.

Tcnicas de motivacin laboral: son mtodos, tcticas o

procedimientos utilizados para motivar a los trabajadores de
una empresa, y as lograr que sean ms productivos, ms
eficientes, ms creativos, tengan un mayor compromiso con la

12

empresa, y estn ms dispuestos a brindar una buena atencin

a los clientes.

Dar mayor autonoma: Dar mayor autonoma consiste en darle

a los trabajadores mayor flexibilidad o poder de decisin para
realizar su trabajo.Para aplicar esta tcnica podramos, por
ejemplo, darle al trabajador la capacidad para decidir cmo
realizar una tarea, la facultad para realizar pequeos gastos o
gastar un determinado presupuesto como crea conveniente, la
confianza para decidir cundo trabajar siempre y cuando
cumpla con sus responsabilidades y obtenga los resultados
esperados, etc.

Dar mayor autonoma es una tcnica de motivacin efectiva ya

que satisface la necesidad que tiene el ser humano de tener el
control de su destino; pero como requisitos es necesario darle
la autonoma solo a trabajadores competentes, brindarle a estos
suficiente informacin y retroalimentacin como para que
puedan tomar buenas decisiones, y crear un ambiente de
confianza en donde no teman cometer errores.

Ofrecer incentivos: Otra tcnica de motivacin es la de

ofrecerle a los trabajadores incentivos tales como recompensas
dinerarias, bonos y premios, a cambio de obtener determinados
resultados.
13

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, ofrecerle al

trabajador un bono anual si es que llega a cumplir sus metas,
una recompensa dineraria en caso de tener un buen
desempeo, o un premio si logra obtener ms ventas que sus
compaeros. Ofrecer incentivos es otra tcnica efectiva, pero
para obtener mejores

resultados es recomendable ofrecer los

incentivos de una forma no controladora; por ejemplo, en vez de

decirle al trabajador simplemente que si logra una meta lo
vamos a premiar, decirle que nos gustara recompensar el
esfuerzo y la dedicacin que ponga por alcanzar la meta.

Dar reconocimiento: Dar reconocimiento consiste en

reconocer el buen desempeo de los trabajadores, as como los
buenos resultados o logros que obtengan.

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, hacer una

ceremonia de reconocimiento en donde premiemos al mejor
equipo de la empresa, recompensar econmicamente al
trabajador que haya tenido el mejor desempeo en el ao, o
hacerle saber a un trabajador que ha hecho un buen trabajo y
felicitarlo por ello.

Hacer sentir tiles y considerados: Otra tcnica de

motivacin es la de hacerlos sentir a los trabajadores tiles y
considerados.
14

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, pedirle al

trabajador sus propuestas o sugerencias para aumentar la
productividad o mejorar los procesos (lo cual adems nos
permite obtener propuestas o sugerencias valiosas para la
empresa), permitirle que exprese sus ideas u opiniones,
preguntarle cmo resolvera l un determinado problema, etc.

Esta tcnica funciona que ya que satisface otra necesidad en el

ser humano relacionada con la necesidad de relacionarse con
otras personas, que es la de sentirse til, considerado,
importante y tomado en cuenta.

Dar oportunidades de autorrealizacin: Dar oportunidades de

autorrealizacin consiste en darles a los trabajadores
oportunidades de logro, crecimiento, desarrollo profesional y
personal.

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, darle al

trabajador mayor autonoma, mayores responsabilidad,
mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos
retos, nuevas metas, oportunidades para ascender, para que
expresen su creatividad, para que aprendan nuevas
habilidades, etc.

Dar oportunidades de autorrealizacin es una tcnica efectiva

ya que nos permite darle al trabajador la posibilidad de
15

satisfacer una de las necesidades ms importantes en el ser

humano, que es la de sentirse realizado.

Dar oportunidades de trascender: Dar oportunidades de

trascender consiste en darles a los trabajadores oportunidades
de dejar un legado, de sentir que sus vidas tienen sentido, de
poder ayudar a los dems.

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, darle al

trabajador la oportunidad de realizar actividades de ayuda
social, explicarle cmo a travs de su trabajo mejora la calidad
de vida de las personas, ayudarle a encontrar un significado a
su trabajo, etc.

Dar oportunidades de trascender es una tcnica que funciona

ya que nos permite darle al trabajador la posibilidad de
satisfacer otra de las principales necesidades en el ser humano,
que es la de trascender en la vida.

Establecer metas: Establecer metas consiste en ponerle al

trabajador metas u objetivos por cumplir.

Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, ponerle al

trabajador la meta de aumentar las ventas, de conseguir ms
clientes, de mejorar la productividad, de disminuir la rotacin de
personal, etc.
16

Establecer metas es una tcnica de motivacin efectiva ya que

las metas les significan a las personas un reto y les permiten
enfocarse; pero como requisitos es necesario que las metas
sean claras, especficas, retadoras pero alcanzables, y que el
trabajador est de acuerdo con ellas y las acepte o, en todo
caso, que les sean impuestas por alguien en quien confa.

2. Capacitacin
El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse
drsticamente con una cuidadosa seleccin del personal. La
necesidad de capacitacin puede manifestarse en:
Transmisin de conocimientos
La capacitacin propiamente tal consiste en:
1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea
2) ayudar al personal a desempearse primero bajo
supervisin.
3) luego permitir que el personal se desempee solo
4) evaluar el desempeo laboral
5) capacitar a los trabajadores segn los resultados de la
evaluacin
6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.
Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores
cmo se hace una tarea y transmitir conocimientos tericos y
prcticos con xito. Aun despus de una demostracin, los
17

trabajadores pueden quitarle una gran parte de la madera frutal

durante la poda o destruir una docena de hileras de plantas de
tomate con la cultivadora. Algunos conceptos son difciles de
aprender; otros exigen mucha prctica.
Durante la capacitacin del personal, es necesario:
1) evaluar constantemente el nivel de comprensin
2) adecuar el nivel de capacitacin a los participantes;
3) presentar un nmero limitado de conceptos por vez
4) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen
activamente, no slo observar la demostracin de un individuo)

Participacin de los trabajadores en el aprendizaje

Durante la capacitacin, las explicaciones y demostraciones
son muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la
informacin cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se
elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y tambin porque el
observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad
requiere paciencia. En las primeras etapas, los mtodos
prcticos rinden mejores resultados que los tericos.

Contratacin de un entrenador profesional

En ciertas ocasiones, los agricultores prefieren contratar a una
empresa para que capacite a sus trabajadores en el predio o en
otro lugar. Los agricultores deben conocer a fondo el material
de las sesiones de capacitacin ofrecidas por empresas
profesionales. Y aun ms, se recomienda que un administrador
18

asista a dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores

que el tema es importante y permite examinar problemas
surgidos durante la capacitacin.
3. Remuneracin
Tipos de Remuneraciones
Al igual que sucede en todo mercado, el laboral es tan complejo
como el resto y mantiene la estructura bsica de una oferta y
una demanda que interactan produciendo un resultado en
empleo y remuneraciones al trabajo.
Pese a esto, hay que distinguir que existen diferentes trabajos,
profesiones, carreras y claro est, diferentes tipos de
remuneraciones. Se puede decir que existen tipos de
remuneraciones:
Segn periodicidad de pago

Salario mensual o sueldo.

Salario quincenal.

Salario diario o jornal.

Segn factores que compensa

Salario ordinario: remunera la actividad realizada en la jornada

ordinaria de trabajo.

Salario integral: remunera la actividad realizada en la jornada

ordinaria de trabajo, los recargos a que haya lugar por trabajo

19

nocturno, dominical, extra y la totalidad de las prestaciones

sociales del trabajador.
Segn forma de causacin

Salario fijo: se causa en su totalidad independientemente de la

eficiencia o productividad del trabajador.

Salario variable: se causa de acuerdo con las actividades

realizadas por el trabajador y vara de acuerdo a su eficiencia

Salario mixto: aquel que se compone de una porcin fija y otra

variable.
Asimismo, los tipos de remuneraciones pueden clasificarse
de la siguiente manera:

Sueldo
Es definido como estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado
por perodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el
trabajador por la prestacin de sus servicios

Sobresueldo
El sobresueldo corresponde a la remuneracin de las horas
extraordinarias de trabajo.
Comisin
Este tipo de remuneracin corresponde al porcentaje sobre el
precio de las ventas o compras o sobre el monto de otras
operaciones que el empleador efecta con la colaboracin del
trabajador.
20

 Participacin
Se puede definir como la proporcin en las utilidades de un negocio
determinado o de una empresa o slo de la de una o ms
secciones o sucursales de la misma.
Gratificacin
Se trata de la parte que corresponde a las utilidades con que el
empleador beneficia el sueldo del trabajado.

Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Fara (Abril 2008 Clima

Organizacional y Desempeo Laboral del Personal
DESEMPEO LABORAL
Factores que influyen en el desempeo laboral.
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atencin
a sus clientes deben considerar aquellos factores que se
encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el
desempeo de los trabajares, entre los cuales se consideran
para esta investigacin: la satisfaccin del trabajador, liderazgo,
trabajo en equipo y capacitacin para el trabajador.

21

1. Satisfaccin del Trabajo

Con respecto a la satisfaccin del trabajo Davis y Newtrom,
(1991:203), Plantean que es el conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.
La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y
con los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo,
supervisin, estructura organizativa, entre otros. Segn estos
autores la satisfaccin en el trabajo es un sentimiento de placer o
dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a
predecir el efecto que tendrn las tareas en el comportamiento
futuro.

Condicin de trabajo: La naturaleza o propiedad de las

cosas y el estado o situacin en que se encuentra algo
reciben el nombre de condicin, un trmino que procede del
vocablo latino condico. El trabajo, por su parte, es una
actividad productiva por la que se recibe un salario. Se trata
de una medida del esfuerzo que realizan los seres humanos.
La condicin de trabajo, por lo tanto, est vinculada al estado
del entorno laboral. El concepto refiere a la calidad, la
seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros
factores que inciden en el bienestar y la salud del trabajador.

22

La seguridad en el trabajo o seguridad laboral, junto con

la salud e higiene laboral, pretende la aplicacin de medidas
y el desarrollo de las actividades necesarias para la
prevencin de riesgos relacionados con el trabajo. La
seguridad en el trabajo est relacionada directamente con los
derechos del trabajador y con condiciones laborales dignas.
De una forma ms especfica, trata asuntos de prevencin de
riesgos laborales a travs de la deteccin, evaluacin y
control de los peligros posibles y reales dentro del mbito
laboral, as como de los riesgos relacionados a la actividad
laboral a largo plazo. La Organizacin Internacional del
Trabajo, organismo dependiente de la ONU vela por el
desarrollo de medidas y propuestas para la mejora de las
condiciones laborales. Un ejemplo de medida de seguridad
en el trabajo es el uso de cascos y equipos de proteccin en
la construccin civil.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados

mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su
organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como
la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehculos para el crecimiento personal.

23

http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml#ix
zz3fy0DCcBu

2. Liderazgo
Importancia del liderazgo

-Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

-Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organizacin.

-Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin

Factores internos y externos que influencian los estilos de

liderazgo:

24

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men

superior
Tipos de liderazgo
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos
o puede tener otras razones para asumir una slida posicin
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea
ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de

25

decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA
O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No
me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este
lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin
de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

3. Comunicacin ( Trabajo en equipo )

Es especialmente necesario para el trabajador social, tomar en
consideracin las caractersticas esenciales de las actitudes de

26

comunicar, esto posibilitar el proceso comunicativo con sus

interlocutores.

Capacidad de asimilar otros puntos de vista.

Coexistir con las diferencias de otros.

Flexibilidad.

Valorar a todas las personas con las que se quiere establecer la

comunicacin.

Capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Trabajar sobre vnculos afectivos.

Claridad de los propsitos en consecuencia de lo que se dice y lo

que se hace.
Bonilla Chongo, Mirelis. 2003:52)
"Partir del otro, de la escucha atenta de sus
Inquietudes e intereses, de sus conocimientos y
experiencias, sus esperanzas y temores, es virtud
primordial del comunicador... A partir de la empata
con el otro y del conocimiento de sus propios
cdigos es posible proponer, creativa y
pedaggicamente, mensajes, canales
y procesos provocadores de y aptos para el
dilogo."
La mayora de los estudiosos del tema sealan la existencia de
cinco niveles fundamentales:

27

 Comunicacin Interpersonal (cara a cara):

(Vidal Valds, Jos Ramn 2003:11)
"Es la interaccin que tiene lugar en forma directa entre dos o
ms personas fsicamente prximas y en la que pueden utilizarse
los cinco sentidos con retroalimentacin inmediata.
Comunicacin Institucional (organizacional):
(Bonilla Chongo, Mirelis. 2003:52)
Es la comunicacin que se establece para
dar a conocer la informacin de la organizacin en
cuanto a polticas, objetivos, lineamientos de trabajo
y toda la informacin que permite el funcionamiento
de la organizacin, tanto la interna para el
colectivo laboral como para el pblico externo con
que se relaciona. Son los procesos de
comunicacin que se dan en una organizacin o
institucin, a partir de la labor de un especialista en
esa rea. Traza polticas de comunicacin para
lograr buenas relaciones de trabajo que tributen a
la eficacia y eficiencia de la institucin."
Comunicacin masiva (global):
(Vidal Valds Jos Ramn. 2003:12):
"El ejemplo ms significativo es la comunicacin de masas; la
cual tiene por fuente una organizacin formal (institucional) y
como emisor un comunicador profesional, que establece una
28

relacin unidireccional y pocas veces interactiva con el receptor

[...]"

2.3. Definicin de los trminos bsicos

CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la calidad del ambiente

psicolgico de una organizacin. Puede ser positivo y favorable
(cuando es receptivo y agradable) o negativo y desfavorable
(cuando es frio y desagradable)

COMUNICACIN: Proceso en el cual las personas tratan de

compartir significados mediante la transmisin de mensajes en
forma de smbolos.

COMUNICACIN INFORMAL: Comunicacin que se presenta

dentro de una organizacin sin sancin oficial.

COMUNICACIN VERTICAL: Toda comunicacin que sube o

baja por la cadena de mando.

CONFLICTO: Desacuerdo en cuanto a la asignacin de los

recursos escasos o enfrentamientos en cuanto a metas, valores,
etc. Se puede presentar entre personas o en toda la
organizacin.

LIDERAZGO: Habilidad que tiene una persona para lograr que

sus seguidores se comprometan con el logro de
unos objetivos comunes.

EMPRESA: Organizacin destinada a la produccin o

comercializacin de bienes y servicios.
29

MOTIVACION: Factores que causan la conducta de una

empresa, la canalizan y la sostienen.

OBJETIVOS: Resultados que se pretende llegar.

ORGANIZACIN: Entidad social compuesta por personas y

recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia un
objetivo comn,

PRODUCTIVIDAD: Medida del grado en que funciona el sistema

de operaciones e indicador de la eficiencia y de la competitividad
de una empresa o departamento.

RECURSOS: Son elementos que, administrados correctamente,

le permitirn o le facilitaran a la organizacin alcanzar sus
objetivos.

RELACIONES HUMANAS: Interactuacin entre los gerentes y

otros empleados o candidatos, sobre todo subordinados.

Remuneraciones: El sistema de remuneracin es fundamental

para el buen clima laboral. Los salarios medios y bajos con
carcter fijo no contribuyen, porque no permiten una valoracin
de las mejoras ni de los resultados. La asignacin de un salario
inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que
sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco
impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado
polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente motivado
hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
30

TEORIA: Grupo congruente de hiptesis presentadas para

explicar la relacin entre dos hechos observables o ms y para
construir una base solida para pronosticar acontecimientos
futuros.

TEORIA CLASICA DE LAORGANIZACION: Uno de los primeros

intentos emprendidos por Henry Fayol, por identificar los
principios y las capacidades que son fundamentales para la
administracin para la administracin efectiva.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA: Formulada por

Frederick W. Taylor y otros, entre 1890 y 1930 que pretenda
determinar, en forma cientfica, cules eran los mejores mtodos
para realizar una tarea cualquiera y para seleccionar, capacitar y
motivara los trabajadores.

TEORIA X: Segn Mc. Gregor, una corriente tradicional de la

motivacin que sostiene que los empleados no les gusta trabajar
y que deben ser motivados por la fuerza, al dinero o alabanzas.
TEORIA Y: Segn Mc. Gregor, la suposicin de que las personas
tienen motivos inherentes para trabajar y que realizan un buen
trabajo

31

III HIPTESIS Y VARIABLES

3.1. Hiptesis
3.1.1. Hiptesis General

El clima organizacional influye positivamente en

el desempeo laboral de los trabajadores de la
Caja Huancayo de la ciudad de Hunuco,
periodo 2015

3.1.2. Hiptesis Especficas

la motivacin, la capacitacin y la duracin de

contrato,

son

los

factores

del

clima

organizacional que influyen positivamente en el

desempeo laboral de los trabajadores de la
caja Huancayo de la cuidad de Hunuco 2015.

3.1.3. Hiptesis Nula

el clima organizacional no influye positivamente

en el desempeo laboral de los trabajadores de
la caja Huancayo de la ciudad de Hunuco.

32

3.2. Variables
3.2.1. Variable Independiente
El clima organizacional

3.2.2. Varieble Dependiente

El desempeo Laboral

33

34

Variables

Dimensiones

Variable
motivacin
independiente
Clima
organizacional

Capacitacin

Qu concepto tiene sobre dar mayor autonoma

Dar mayor autonoma

Ofrecer incentivos
Dar reconocimiento
Hacer sentir tiles y
considerados
Dar oportunidades de
autorrealizacin
Dar oportunidades de
trascender
Establecer metas
Transmisin de conocimientos
Participacin de los

trabajadores en el aprendizaje

Contratacin de un entrenador

profesional

Variable
dependiente

tems

Indicadores

Remuneracin

Satisfaccin
del Trabajo

Sueldo
Sobresueldo
Comisin
Gratificacin

a un trabajador?

Es importante para usted tener incentivos en el

trabajo?

Es importante que otorguen reconocimientos en

la caja Huancayo?
necesario
tener
oportunidad
de
autorrealizacin en su trabajo?
Es importante tener oportunidad de trascender
en la caja Huancayo?
Cree que es importante tener metas en su
trabajo?
A Ud. le interesara que le transmitan nuevos
conocimientos para ponerlos en prctica en el
trabajo?
Al asistir a las capacitaciones es importante
para Ud. que lo tomen en cuenta hacindolo
participar?
Le sera necesario a Ud. contar con un
entrenador profesional para brindarle mayor
informacin?
Se siente cmodo con el sueldo que percibe?
Recibe sobresueldo en el trabajo?
se siente cmodo en el trabajo con las
comisiones que le otorgan?
se siente satisfecho con las gratificaciones que
recibe durante el ao?
Cunto es su produccin mensual?
Cunta mercadera tiene en sus almacenes?
Es

35

Desempeo
laboral

Liderazgo

Lder autcrata
Lder participativo
Lder que adopta

el sistema de rienda suelta o

lder liberal
Comunicacin
(trabajo
en
grupo)

Comunicacin

Interpersonal (cara a cara):

Comunicacin

Institucional (organizacional)

Comunicacin masiva (global)

A Ud. le sera cmodo trabajar con un lder

autcrata?
Es importante para usted tener un lder
participativo en el trabajo?
Usted cree que afectara en su trabajo contar
con un lder liberal?
Tiene buenas relaciones interpersonales con
sus compaeros de trabajo?
Es importante para Ud. poder comunicarse
directamente con la alta gerencia?
es importante para Ud. tener relaciones con
otras agencias de la caja Huancayo a nivel
Nacional?

36

IV. METODOLOGIA
4.1. Tipo De Investigacin
Descriptivo: La investigacin descriptiva se ocupa de
todo lo que se puede contar y estudiado, pero siempre
hay restricciones a respecto, su investigacin debe
tener un impacto en la vida de la gente que le rodea.
Explicativo: Es aquella que tiene relacin causal ; no
slo persigue

describir o acercarse a un problema,

sino que intenta encontrar las causas del mismo.

Correlacional: tiene como objetivo medir el grado de
relacin que existe entre dos o ms conceptos o
variables, en un contexto en particular.
4.2. Diseo De La Investigacin:

Donde:
X = Es la varible independiente o causa
Y = Es la varible dependiente o efecto

37

4.3. Muestra y poblacin

Muestra
La muestra de este presente trabajo est determinada por
todos los trabajadores del rea de asesores de negocios
de la Caja Huancayo de la ciudad de Hunuco-2015.

Poblacin
Para

el

presente

trabajo

de

investigacin,

se

determinado la poblacin de estudio que sern todos los

trabajadores de la Caja Huancayo de la ciudad de
Huanuco- 2015.
4.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Entrevista: es una relacin directa entre personas por al via
oral, que se plantea unos objetivos claros y prefijados, al
menos por parte del entrevistador.
Fichaje: El fichaje consisten en la recoleccin y organizacin
de la informacin usando fichas, tradicionalmente en tarjetas
como trozos rectangulares de papel
Encuestas: Es una tcnica de investigacin que consiste en
una interrogacin verbal o escrita que se le realiza a las
personas con el fin de obtener determinada informacin
necesaria para una investigacin.
38

 Observacin: es un mtodo fundamental de la obtencin de

datos de la realidad
4.5. Tcnica para el procesamiento y anlisis de la informacin:
Mtodo estadstico: se realiza como un resumen del conjunto
de datos que se poseen segn as variables que se estudia
Mtodos descriptivos: La investigacin descriptiva se ocupa
de la descripcin de datos y caractersticas de una poblacin.
Mtodos analticos: El mtodo analtico es aquel mtodo de
investigacin que consiste en la desmembracin de un todo,
descomponindolo, en sus partes o elementos para observar
las causas, la naturaleza y los efectos.

39

V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. Presupuesto
Materiales

Cantidad

Costo

Recursos
asesor

15.00

Hojas

44

2.50

lapicero

2.00

2.50

12.00

50

14.50

humanos

Recursos

laptop

materiales

cuaderno
libros
revistas

Recursos

Impresin

financieros

Anillado

2.50

Internet

45 hrs.

60.00

Luz
folder
copias
COSTO TOTAL

30.00
3

3.00
26.00
170.00

40

5.2. Cronograma
Abril
N

Mayo

Junio

Julio

Actividad
1

Eleccin del tema

Formulacin del problema

Formulacin de objetivos

Elaboracin de la justificacin

X
X

y limitaciones
5

Elaboracin del marco terico

Elaboracin de hiptesis

Eleccin del mtodo de

investigacin
8

Eleccin de tcnicas de
X

recoleccin de datos
9

Elaboracin de tcnicas de
X

procesamiento de informacin
10

Recoleccion de datos,

11

Analisis de resultados

12

Elaboracion del informe final

13

Sustentacion de la

X
X

investigacin.

41

REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS
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44

ANEXOS

45