Unidad 1. Procesos de Gestion en La Empresa

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento
Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa
Nombre del Programa educativo

Licenciatura en Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Consultora y gestin del financiamiento
Clave:
07143635
Unidad 1
Procesos de gestin en la empresa
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

ndice
Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa ................................................................... 3

Presentacin .................................................................................................................. 3
Propsitos ...................................................................................................................... 5
Competencia especfica ................................................................................................. 5
1.1.
Gestin financiera ................................................................................................ 6
1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES ............................................................... 8

1.1.2. Valoracin de empresas inversiones y financiacin .............................................. 9
1.1.3. Consultora de la funcin financiera: transacciones ............................................ 14
1.2.
Gestin de proyectos y procesos de las PyMES ................................................ 16
1.2.1.
Proyectos de marketing.................................................................................. 17
1.2.2.
Sistemas de informacin de mercado ............................................................ 21
1.2.3. Procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones ............................... 23

1.3.
Gestin TI y operaciones ................................................................................... 25
1.3.1.
Lagobernabilidad corporativa de las TI ........................................................... 26
1.3.2.
Impacto del cuadro integral de mando en los negocios .................................. 27
1.3.3.
Dinmica de las operaciones: riesgo vs rendimiento ...................................... 28
Actividad 1. Valuacin de estrategias en inversiones y transacciones .......................... 30

Actividad 2. Recursos financieros................................................................................. 30
Actividad 3. Los sistemas de informacin de mercado ................................................. 31
Autoevaluacin ............................................................................................................. 32
Evidencia de aprendizaje. Prctica de proceso de gestin de la empresa .................... 32
Autorreflexin ............................................................................................................... 33
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 33
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 33

Presentacin de la unidad
Bienvenido(a) a esta primera unidad, en la que se te brindar la oportunidad de adentrarte
al mundo de los procesos de gestin en las empresas. Es muy importante para la entidad
econmica el compromiso de la direccin y su inminente necesidad de formarse y
capacitarse para dirigir el cambio y la identificacin de procesos en los diferentes ejes de
accin, como lo son: el financiero, de proyectos y procesos de las PyMES (Pequeas y
Medianas Empresas), las TI (Tecnologas de Informacin) y las operaciones. Para ello es
necesario que se establezcan indicadores de resultados en los procesos: las decisiones
se tienen que basar en informacin sobre los resultados alcanzados y las metas previstas,
lo que permitir analizar la capacidad de los procesos y sistemas, adems de saber el
cumplimiento de las expectativas de los grupos de inters, y compararlos con los
rendimientos de otras PyMES en el entorno empresarial.
Como parte axial de la gestin de una empresa es importante tener en cuenta los
siguientes elementos:
El macro entorno, considerado como un conjunto de funcionamientos de la empresa
derivado del hecho de que sta acta en un pas, una regin, una zona climtica, un
sistema poltico, jurdico y econmico determinado. Un rasgo caracterstico es la
determinacin en gran medida de las posibilidades del funcionamiento y desarrollo de la
empresa. Aunque es incapaz de cambiarlas, debido a la fuerte influencia del macro
entorno, cada empresa debe prever la formacin de sus futuras oportunidades y
amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo.
Por su parte, el micro entorno de las empresas se determina como el sector en el cual las
empresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o
servicios. Esto permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el
mayor impacto directo sobre la empresa y la estrategia que sta puede aplicar. Es decir,
las empresas desarrollan sus actividades, determinan su funcionamiento interno y, por lo
tanto, incide directamente en sus resultados (Pinzn, Rendn y Martnez, 2013, p. 28).
Por esta razn es necesario comprender cmo funciona dicho entorno, detectar cules
son las fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de
la empresa, puesto que toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de
evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y as prever el
desarrollo del sector deseado, como se muestra en la siguiente figura:

Tomada de https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2014/06/entorno-de-la-empresa.jpg
Es necesario conocer el potencial que consiste en el anlisis de sus recursos, por los que
se entienden los activos productivos de la empresa (Veiga, 2013, p. 4). Si sta los
selecciona adecuadamente y posee las habilidades y capacidades necesarias para
aprovecharlos, pasarn a formar parte de su potencial estratgico, es decir, de la base
para la creacin de la ventaja competitiva de la organizacin.
Para profundizar ms, la unidad est dividida en tres temas importantes para tu
aprendizaje.
Iniciars con Gestin financiera, en el cual conocers el tiempo Ex ante de (Control) y el
tiempo Ex Post de (planeacin), aprenders los elementos de valoracin, inversiones y
posibilidades de financiacin para realizar transacciones en el corto y largo plazo.
En el tema Gestin de proyectos y procesos de las PyMES, un elemento importante es el
marketing y la simulacin de los sistemas de informacin de mercado que tienen un filtro
en los procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones.
Finalmente, en el apartado de Gestin de TI y operaciones, te contextualizars en la
gobernabilidad corporativa de las TI, y para ello conocers el cuadro integral de mando
en los negocios. De esta forma tendrs ms posibilidades de entrar en la dinmica de las
operaciones de riesgo y rendimiento.

Propsitos
Al trmino de esta unidad logrars:
Identificar las variables econmicas del proyecto de MKT y TI.

Analizar el proceso de gestin empresarial.
Jerarquizar los recursos financieros de la PyME.
Competencia especfica
Analizar la gestin empresarial para identificar la distribucin de los recursos financieros
mediante el estudio de variables econmicas, proyectos de marketing y control de TI.

1.1.
Gestin financiera
La gestin financiera en la PyME es fundamental para conocer la situacin de la empresa

en profundidad. A continuacin se enlistan elementos muy importantes para su
funcionamiento:
El proceso contable, que es indispensable tanto para el corto plazo (6 meses) como para
el largo plazo (1 ao fiscal). Adems de ser una obligacin legal para el empresario, la
contabilidad permite conocer la situacin de la empresa en profundidad porque supone el
registro ordenado de cada una de las operaciones realizadas en la misma (ventas,
cobros, prstamos, pago a proveedores, nminas, etctera) para poder obtener el balance
a final de ao, o conocer la situacin de la empresa en un momento concreto y calcular la
cuenta de resultados (la diferencia entre lo que se gasta y lo que se ingresa), con lo cual
se establece un cuadro de control especifico por rea de la empresa.
El perfil financiero, que permite saber qu tan rentable es la empresa y cmo realizar un
anlisis econmico que indica si el negocio es bueno: cunto se ha ganado despus de la
inversin, cul es el volumen de ingresos (Malhotra y Dash, 2013, p. 83), o si existe algn
problema y cul es. Cabe hacer mencin que el anlisis financiero tambin valora la
financiacin de la empresa, as como su liquidez, solvencia, endeudamiento y su activo.
La tesorera, que indica cunto dinero se tiene y cunto se va a tener (liquidez), es decir,
la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Ahora bien, la gestin de
tesorera es fundamental en las PyMES para resolver los problemas de liquidez, pues el
respectivo clculo anticipado de lo que se va a gastar y lo que se va a ingresar permite
prever los problemas, encontrar financiacin y reducir costos (Lucas, 2013, p. 34).
Las posibilidades de inversin nacen de la gestin de la tesorera cuando indica supervit,
es decir, con ms liquidez de la necesaria se puede plantear hacer una inversin. Para
ello es necesario saber si el proyecto es viable, qu beneficio aporta a la empresa, cunto
tiempo se tardar en recuperar lo invertido, qu rentabilidad produce y, sobre todo, qu
riesgo se corre realizando la inversin. El paso siguiente es la financiacin para
inversiones o para problemas de liquidez (dficit), y se puede obtener de bancos, cajas de
ahorros, cooperativas, empresas que financian a pequeos emprendedores, empresas
que no ofrecen fondos pero s avales, y particulares. Finalmente, el ahorro es una fuente
importante de financiacin. Para ayudar a las empresas a ahorrar, existen frmulas, de las
cules utilizaremos los trminos originales en ingls para que te vayas relacionando con
ellos en un contexto internacional: el leasing, el renting, el factoring y el confirming.1
Trminos relacionados con el arrendamiento, renta, factoraje y servicios de gestin de pagos

A continuacin se ilustra el sistema de gestin financiera:
Tomada de http://pablotusell.wordpress.com/
De acuerdo con la figura anterior, la gestin de flujos consiste en saber cules son los
flujos de efectivo de una empresa en trminos de dinero e intereses generados. Por su
parte, la gestin de riesgos califica todos los factores que afectan la productividad y
competitividad de una empresa, en tanto que la gestin de posicin consiste en saber la
macro localizacin y micro localizacin de la empresa a nivel nacional o internacional.
El entorno de emisiones de la PyME, como lo son los proveedores, cuando se emiten las
compras que la empresa realiza (precio, condiciones, cantidad). Es muy importante elegir
bien a los proveedores, ya que representan la calidad de los productos o servicios que la
empresa ofrece y, por lo tanto, la imagen que proyecta. Los proveedores han de ser
fiables en plazo, forma y calidad del producto o servicio.

Recurso de apoyo para tu aprendizaje

Educacin financiera para empresarios y emprendedores. (s. f.).
Gestin de Tesorera. Recuperado de
http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view
&id=1385&Itemid=376
Escuela de negocios y direccin EnyD. (2013). Gestin de tesorera.

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJw
Ejemplo de un sistema de gestin financiera, aplicacin prctica de

una herramienta de clculo:
Sistema de gestin Selenne. (2013). Sistema de gestin financiero
tesorera. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.b
e
1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES

Respecto a la planeacin y control estratgico para las PyMES, es necesario tener una
visin estratgica de su negocio para establecer dnde se encuentra, a dnde quiere
llegar a estar, y como lgralo, estableciendo seguimientos para evaluar si se est
logrando lo planeado.
Proceso de planeacin y control
Tomado de http://planuba.orientaronline.com.ar/

Como puedes observar en la figura anterior, en un periodo (Ex ante) obtienes todo lo
necesario para presupuestar, y en el periodo (Ex post) obtienes todo lo necesario para tus
dos valores agregados en la etapa creativa, y posteriormente, en la etapa tcnica.
La participacin de los ejecutivos que son responsables de todos los procesos de la
empresa en su consejo empresarial resulta cada vez ms afectada por un entorno
globalizado, en donde hay ventajas comparativas y competitivas en el entorno a operar,
por lo que se requiere encontrar frmulas que van ms all de su propia capacidad interna
y as poder incrementar su competitividad y valor de la misma (Maya y Jos, 2013, p. 16).
Para ello deben alcanzar el mejor perfil que les sea posible, para ser atractivas hacia otras
instituciones globalizadas, ya sean nacionales y/o extranjeras.
1.1.2. Valoracin de empresas, inversiones y financiacin

Una empresa vale el precio que alguien est dispuesto a pagar por ella, es decir, no
existe un valor objetivo, definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir.
Los valores de una empresa y el capital humano crean, en conjunto, el valor de una
empresa en funcionamiento. Dicho valor depende principalmente de las expectativas
(mismas que pueden ser racionales e irracionales), y con base en ello, se determina un
valor futuro o de prospeccin. Por esto hay dos posturas dentro del mercado:
1.
El comprador o postura Call determina la
emisin de flujo de efectivo para adquirir un bien o
servicio.
2.
El vendedor o postura Put determina la
emisin de deuda o capital para que el mercado
satisfaga su demanda respectiva.
Existe una frmula bsica de valoracin y sus principales elementos: si uno se limita a
considerar que una empresa es una inversin en la que un empresario (el comprador)
paga un precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma, desembolso
del que espera obtener una rentabilidad; y el otro empresario (el vendedor) cobra un
precio por ceder la propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la empresa le
pueda proporcionar, entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una frmula
muy simplificada con slo tres variables (Lpez, 2013):
o
o
Fijar el beneficio (B).

Fijar la rentabilidad (R).

o
Calcular automticamente el valor (V) y el precio del mercado.
Lpez (2013) explica que una vez analizadas estas tres variables, se obtienen dos
posturas respecto a las expectativas esperadas:
I.
Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo

que cada uno, por su lado, cree que podr dar de beneficio neto la empresa
(postura Call o postura Put), y lo que cada uno piensa sobre los riesgos
(obtencin de costo) y los mrgenes (obtencin de utilidad) del negocio.
II.
Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas

de rentabilidad alternativa (en este caso, el inversionista decide la opcin de
pagar con dinero en sus diferentes modalidades= M1= Billetes y monedas; y
M2= Billetes, monedas y papel comercial).
Otra variable de suma importancia es la cifra de beneficio (B), el cual tiene tres bases
para ser valuado. A nivel micro financiero, se obtiene de la cifra de utilidad esperada en
los estados financieros; a nivel macro financiero, se obtiene con la cifra del margen
operado en un mercado determinado (con competencia absoluta, o bien, con competencia
relativa); y finalmente, a nivel econmico-financiero, se obtiene con un ndice (beta) que
representa el total de ganancia menos el costo esperado. Mas cabe hacer mencin que
los elementos que integra su anlisis son los siguientes:
Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios (Ex
ante=2012, A priori=2013, y Ex Post=2014).
Evolucin del % de margen bruto (ste se obtiene sin considerar la inflacin de
BANXICO).
Evolucin de los costos de estructura (considerando los costos fijos y variables de
la emisora).
Evolucin de los intereses de la deuda (la tipologa puede ser simple, compuesto o
bien amortizado).
Evolucin de los impuestos (pueden ser directos e indirectos).
Evolucin de las inversiones de reposicin (las inversiones pueden ser de largo y
corto plazo).
Para llegar a estimarlos, hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:
Cunto ha ganado la empresa en el ltimo ao fiscal? Para esto es importante
revisar el reporte anual generado por la empresa y auditado para su divulgacin
financiera.
Cunto gana ahora? Para ello es necesario obtener el valor presente neto o VAN.
Cul es la posicin competitiva que ostenta? Hay que representar las
competencias de mercado (duoplica, monoplica, oligoplica).
10

Cmo ha variado su posicin competitiva en el ltimo ao fiscal? Los posibles

joint ventures2 (tipo de contrato entre dos o ms empresas para la consecucin de
un mismo objetivo) alcanzados por la emisora.
Cmo puede cambiar en los prximos cinco aos? Por ello es importante valuar
el periodo Ex Post, para poder prospectar la variable en los prximos aos.
Cules son las debilidades y fortalezas de la empresa? Hay posibilidad de
generar un anlisis FODA de fortalezas y debilidades de la emisora.
Cules son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado? Las
escalas tcnica y de informacin otorgan a la emisora el FODA.
La cuestin principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los
accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a la
rentabilidad histrica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supere
el coste de oportunidad de los accionistas (Gmez, Mendibur, Prado y De Armas, 2013, p.
52). Es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera obtener en sus inversiones
personales cualquier accionista, si es a stos a los que se ha pedido el capital, o que
supere el coste de la deuda financiera si se ha recurrido al apalancamiento; en caso de
repartir dividendos no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea capaz de
obtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento de la
rentabilidad del mismo en el futuro por cualquiera de las tres vas posibles:
Va de la
autofinanciacin
futura
Es la que emite la
empresa cuanto
trabaja
financieramente con
papel comercial en
algn mercado de
valores.
Va del aumento de
capital en el futuro
Es la que emite la
empresa cuanto
trabaja con capital.
Va del
endeudamiento en
condiciones favorables
Es la que emite la
empresa cuanto
trabaja con deuda.
Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en

marcha del proyecto, pueden existir inversiones que sea necesario realizar durante la
operacin, ya sea porque se precise reemplazar activos desgastados, o porque se
requiere incrementar la capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda
2
Es un tipo de contrato entre dos o ms empresas para la consecucin de un mismo objetivo (s. a., s. f.).
11

del mercado en que se encuentre la empresa. Aunado a esto, existen ciertas tipologas
de las inversiones que a continuacin se presentan:
Las inversiones fijas
Se refieren a todo tipo
de activos cuya vida til
es mayor a un ao y
cuya finalidad es
proveer las condiciones
necesarias para que la
empresa lleve a cabo
sus actividades.
Las inversiones
burstiles
Las inversiones
diferidas
Son comnmente
llamadas inversiones
en papeles y consisten
en adquirir papeles en
mercados financieros
que cumplen con las
cualidades de un
activo, pues tienen un
valor en s mismos, y
pueden generar
ingresos
peridicamente,
adems de generar
ingreso adicional al
venderlo con
instrumentos como son
los bonos, acciones y
divisas.
Se realizan en bienes y
servicios intangibles
que son indispensables
para el proyecto o
empresa, pero no
intervienen
directamente en la
produccin, por ser
intangibles. A
diferencia de las
inversiones fijas, estn
sujetas a amortizacin
y se recuperan a largo
plazo.
Respecto al financiamiento, la empresa es una unidad econmica de produccin y de

distribucin que nace para hacer frente a una demanda insatisfecha. Desde un punto de
vista financiero, la actividad empresarial implica la necesidad de captar recursos
financieros con los que puede adquirir bienes de equipo, naves industriales, mercancas,
material de oficina, etctera, para poder fabricar o prestar un determinado bien o servicio
en funcin de tres ejes principales:
1. En funcin del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes o

capitales a largo plazo, incluye todos los recursos financieros cuya exigibilidad es
superior al ao, es decir, a largo plazo, y engloba el patrimonio neto y el pasivo no
corriente, pasivo corriente o a corto plazo; adems, recoge todos los recursos
financieros cuya exigibilidad es en el corto plazo, es decir, a menos de un ao.
2. En funcin de la titularidad de los fondos:
a) Fondos propios o patrimonio neto: son los fondos aportados por los
propietarios o socios de la empresa, por ejemplo, el capital social y las
reservas, las amortizaciones y las subvenciones a fondo perdido.
12

b) Pasivo: lo constituyen los fondos aportados que presentan una exigibilidad
determinada, independientemente de cul sea su vencimiento, y por tanto, son
propiedad de personas ajenas a la empresa, los acreedores.
3. En funcin del origen de los fondos:
a) Financiacin interna o autofinanciacin: lo conforman el conjunto de fondos o
recursos financieros generados en el interior de la empresa, y
consecuentemente, no provenientes de aportaciones exteriores; se consideran
como tales, fundamentalmente, los beneficios retenidos y las amortizaciones.
b) Financiacin externa o procedente del mercado de capitales: son los fondos
provenientes de aportaciones realizadas por terceros ajenos a la propia
empresa.
A continuacin se ilustra un ejemplo de una financiacin empresarial:
Tomada de http://www.creaf.uab.es/spa/organizacion/financiacion.htm
A continuacin se explica cada uno de los apartados anteriores:
Financiacin monetaria: es la que se obtiene por el flujo de efectivo que se

espera en la empresa.
Subvencin patronato: son los acuerdos para obtener recursos de diferentes
vas de financiamiento externo.
Proyectos competitivos: son aqullos donde el valor agregado son las ventajas
comparativas y competitivas respecto a la calidad del bien o servicio ofertado por
la empresa.
Contratos y convenios no competitivos: son todos aquellos celebrados en un
mercado libre de competencia, en donde el fijador del precio es slo uno (por
ejemplo, las marcas de refresco).
13

1.1.3. Consultora de la funcin financiera: transacciones

Las transacciones son todas las actividades mercantiles o en los mercados financieros,
operacin de compra o de venta (Iturralde, 2013, p. 46), y se dividen en:
Transacciones
simples
Transacciones
compuestas
Son aqullas que

constan de una sola
parte deudora y de una
sola parte acreedora.
Son aqullos que

constan de dos o ms
partes deudoras y de
dos o ms partes
acreedoras.
Transacciones mixtas
Son aqullos que
constan de una parte
deudora y de dos o
ms partes acreedoras
o viceversa.
Para ilustrarlo y te quede claro, se te mostrar un ejemplo de cmo se realiza un prototipo

de transaccin:
Pasos
Secuencia
1
Determinacin
de transacciones
de la emisora
GRUMA
Como primer paso, se calcula el valor de la transaccin que puede

efectuar la emisora, lo cual se calcula mediante el valor de las
acciones en circulacin. Los valores a suponer son los siguientes:
Tasa bruta del mercado: 11%
Prstamo: $432,749,079
Determinacin de las transacciones: 432,749,079 (0.11) =
47,602,399
2
Determinacin
de la tasa del
sector
Para este punto es necesario consultar la pgina de la bolsa de

valores www.bmv.com.mx, para enlistar todas las emisoras que
corresponden al mismo sector que la emisora GRUMA. Para este
caso, el sector a estudiar es Productos de consumo frecuente, por lo
tanto, dentro de la pgina se filtran las emisoras que correspondan a
este giro:
14

Lista de emisoras del sector Productos de consumo frecuente.

Una vez filtradas, se consultan las estadsticas de operacin de cada
una de las emisoras mostradas del sector y se tabulan los valores de
Utilidad por accin para obtener lo siguiente:
Clave de la
emisora
Utilidad
Por
Accin
AC
3.44
AGRIEXP
0.00
BACHOCO
5.53
BAFAR
1.57
BIMBO
0.43
CULTIBA
0.00
FEMSA
5.77
GMACMA
-0.34
GMODELO
10.30
GRUMA
2.38
HERDEZ
1.89
KOF
6.26
MASECA
1.81
MINSA
0.61
NUTRISA
1.88
SAVIA
0.00
Utilidad por accin del sector
15

Con los datos anteriores, se obtiene el promedio de la utilidad por

accin del sector de productos de consumo frecuente, y se ser el
valor porcentual de la transaccin.
Tasa neta de la transaccin = 2.60%
Las transacciones que se realizan en la PyME son todas las generadas por los recursos
propios o ajenos de la empresa. En las actividades mercantiles o en los mercados
financieros, operacin de compra o de venta, hay diferentes transacciones de acuerdo a
las necesidades de oferta y demanda de procesos financieros:
o
Transaccin comercial
Es un negocio o contrato de compraventa entre dos o ms personas fsicas o morales
con el fin de venta y con una tasa de ganancia esperada, ya sea en el corto o largo
plazo, por el emisor de dicha operacin.
Transaccin lucrativa
Es aqulla transaccin que se realiza con la finalidad de obtener un beneficio, utilidad o
margen en la realizacin de la misma. Si es persona fsica, es con la consideracin del
IVA al 16%, y si es persona fsica con actividad empresarial, es con retencin del ISR
al 30.4%.
Transaccin previa a la quiebra

Es un negocio realizado por el empresario con carcter previo a la declaracin de
quiebra una vez declarada dicha situacin concursal. Para ello es importante la
observacin del estado de inscripcin y mantenimiento en la BMV, porque, cuando no
se cumple con estos elementos, es resultado de que la emisora est trabajando con
nmeros rojos (o dficit).
1.2.
Gestin de proyectos y procesos de las PyMES
La gestin de proyectos de una PyME define su razn de ser; es decir, para qu existe la
misma, describe de qu se trata el negocio, y afirma su valor agregado. Una buena
gestin de proyectos no slo comunica el propsito de la organizacin, sino que, adems,
se alinea con sus valores empresariales fundamentales, como es la imagen de la
organizacin, va una propuesta de valor como un conjunto de beneficios que se darn al
cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organizacin
la reconocen frente a sus competidores.
Para ilustrar lo anterior se muestra la siguiente figura:
16

Tomada de http://geon.mx/servicios/gestionsustentabilidad/
En la figura anterior puedes observar que la clave del xito de una propuesta de valor es
conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores. Hay tres
propuestas de valor clsicas, que varan ligeramente segn el sector empresarial. Pero
generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:
o
o
o
Excelencia operacional (ofrece productos y servicios a un menor precio)

Liderazgo de producto o servicio (actualiza continuamente productos y servicios
para mantenerse a la vanguardia)
Personalizacin (personalizacin de productos y servicios para satisfacer las
necesidades nicas de cada cliente)
Las PyMES exitosas identifican claramente su propuesta de valor y cada colaborador

dentro de la organizacin la conoce. Adems, alinean la propuesta de valor con la misin
empresarial, la visin y los valores empresariales para definir y ejecutar una estrategia
empresarial exitosa.
1.2.1. Proyectos de marketing

Se aplica cuando la competencia es intensa y es necesario plantear el posicionamiento no
slo respecto a la mente del consumidor, sino considerando, adems, la posicin de la
competencia en el mercado, por ello las modernas estrategias competitivas se basan en
las antiguas tcnicas blicas. A continuacin se esbozan algunas de stas:
17

a. El lder
Al elegir la estrategia de liderazgo, el producto debe buscar tener mayor volumen
de ventas que sus competidores, lo que implica vigilar y bloquear a los rivales y
estar renovndose constantemente para no perder la preferencia del consumidor.
b. El retador
Es quien sigue al lder y usualmente trata de quitarle compradores; este tipo de
productos define sus objetivos seleccionando a quin atacar.
c. El seguidor
No todos los que siguen al lder tratan de quitarle clientes; hay productos que
prefieren evitar el enfrentamiento imitando las acciones del lder, pero sin buscar la
competencia directa.
d. El especialista
En casi todo negocio hay pequeas empresas que no alcanzan a ser lderes y no
tienen los recursos suficientes para seguir o retar a las mayores compaas de su
ramo; su nica alternativa es convertirse en especialistas en un determinado
producto, concentrndose en un mercado especfico al que se le denomina nicho.
El marketing mix tambin es una tcnica de mercado utilizada para determinar la
prospeccin de ventas y marca al que se va a integrar a la emisora. Rene todos los
elementos para que se le d una difusin integradora de publicidad y propaganda para los
consumidores y la competencia existente dentro del mercado.
18

Tomada de http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mix
Donde:
Precio: es la valoracin de un bien o servicio en unidades monetarias o en otro
instrumento de cambio. El precio puede ser fijado libremente por el mercado en funcin de
la oferta y la demanda, o por el contrario, ser fijado por las autoridades, en cuyo caso se
tratara de un precio controlado.
Producto: es el bien o servicio resultado de un proceso productivo que nace para cubrir
las necesidades especficas de los consumidores.
Distribucin: es el conjunto de tareas necesarias para trasladar los productos desde los
fabricantes hasta los diferentes puntos de venta.
Promocin: es el conjunto de actividades realizadas en las fases de comercializacin y
distribucin de los bienes y servicios, y que tienen como finalidad facilitar la entrada de
nuevos productos en el mercado, o bien, aumentar las ventas de productos ya existentes.
Mercado: lugar destinado para el comercio, de carcter pblico, de forma permanente o
en das establecidos.
Cabe hacer mencin que tambin puedes apoyarte en las tcticas de marketing. Cuando
se han establecido las estrategias de posicionamiento competitivo, se pueden elegir
algunas de las tcticas para enfrentar a la competencia. Las cuatro tcticas ms utilizadas
son:
19

1. La defensiva: esta tctica es utilizada generalmente por los lderes, pues su mayor
volumen de ventas los hace propensos a perder clientes frente al ataque de los
ms pequeos.
2. La ofensiva: mayormente aplicada por los retadores, quienes buscan los puntos
dbiles del lder para atacarlos.
3. El flanqueo: tctica muy utilizada por los seguidores y por aqullos que prefieren la
diferenciacin a la competencia masiva; la idea es atacar mercados que el lder no
atiende.
4. La guerrilla: el ataque guerrillero es frecuentemente utilizado por el especialista en
nichos para mantenerlos o capturarlos.
Una vez definida la estrategia a implementar, hay que tener el plan de ejecucin. Para
hacer uso de una estrategia de posicionamiento, hay que prepararse para actuar; no
basta con tener buenas ideas, hay que ponerlas por escrito, ordenndolas en un plan de
ejecucin que facilite el posicionamiento del producto en el segmento elegido (Sols, 2013,
p. 67). El diseo de los planes vara mucho de acuerdo a cada tipo de empresa y
situacin de mercadeo, pero, en general, consta de las siguientes partes:
o
La situacin actual y el entorno. Contiene detalles relativos a la situacin del

negocio, del producto, de los competidores, resultados anteriores, ventajas y
desventajas que afronta la empresa, perspectivas de evolucin en el medio ambiente
del mercadeo (entorno), etc.
Oportunidades. Aqu se define claramente cul es la oportunidad que se pretende

aprovechar.
Los objetivos. Deben establecerse de un modo claro, conciso, y sobre todo, realista.
Cuando menos deben plantearse (por escrito) los objetivos de posicionamiento,
volumen de ventas, de ingresos, de egresos y de utilidades, sealando en qu
periodo deben concretarse tales cifras. De acuerdo con la ndole de sus negocios,
cada empresa puede plantear otros objetivos como en rotacin de mercaderas, en
captacin del pblico, en difusin de imagen, en actitud competitiva, etc.
Estrategia de posicionamiento. Se define la estrategia elegida considerando al

consumidor (segmento objetivo), la competencia y los recursos y habilidades de la
empresa.
Mercadeo. Se plantean acciones para cada uno de los factores de marketing:

posicionamiento, producto, precio, plaza, promocin y personal. Cada factor requiere
de una meta y de la correspondiente estrategia, adems de tcticas alternativas como
acciones a corto plazo en apoyo de la estrategia.
20

o
El cronograma. Indica quin har qu, cundo y con qu fin y es el principal

instrumento de coordinacin en la empresa, ya que permite estructurar entre s las
diferentes tareas y responsabilidades que el plan de trabajo asigne.
Los presupuestos. Detallan los egresos e ingresos a realizarse durante la

implementacin del plan de trabajo a travs de un periodo dado. La duracin del plan
es variada, pero normalmente es til trabajar sobre una proyeccin anual con
programas operativos mensuales enmarcados en el plan anual de la empresa.
La evaluacin. Despus de poner en marcha el plan, es bsico comparar los

resultados obtenidos con los objetivos prefijados; sin embargo, hay factores
imprevistos que aparecen justamente cuando causan ms molestia: nuevos
productos de la competencia, cambios en la legislacin, demanda muy diferente a la
calculada. Por estas y otras razones, todo plan debe ser considerado como una gua,
ya que las decisiones finales se toman considerando la situacin real y el impacto a
corto y largo plazo de cada cambio a aplicarse en el plan original.
1.2.2. Sistemas de informacin de mercado

El sistema de inteligencia de mercado supone el estudio de los acontecimientos en torno
de una empresa, es una importante herramienta empresarial destinada a obtener
informacin a tiempo sobre los hechos ms importantes respecto al marketing de la
compaa, y forma parte de los flujos de informacin manejados por los empresarios.
Aunque en este caso va ms all de los datos centrados en resultados econmicos, este
sistema se desarrolla de forma natural, pero su incorrecta implantacin puede evitar que
los datos lleguen a tiempo para poder actuar.
Captacin y
bsqueda de la
informacin
Anlisis de
consulta de
sistemas
Conocimiento del
mercado
Informacin
econmica
Perfil del cliente
Perfil de la
competencia
Boletn de
mercadotecnia
Monitor de la
cadena de clientes
Tomada de http://prug.espacios.net.mx/proas/sitio/mkt4.htm
21

Este anlisis del entorno suele decirse que comprende varias formas, segn sea aplicado
por los directivos. Es posible que, sin darte cuenta, ya ests desarrollando un sistema de
inteligencia, pero el hecho de no contar con un plan puede restarle efectividad, por
ejemplo:
Bsqueda informal: parte de un esfuerzo poco estructurado con el fin de encontrar
informacin determinada con un fin concreto. Ejemplo: si quieres saber qu imagen tienen
los clientes del negocio, trata de escuchar (sin estructura formal) lo que dicen en la tienda.
Bsqueda indirecta: puedes obtener informacin al estar expuesto(a) a ella por mltiples e
indirectas vas. Al no tener un fin concreto, puede que te encuentres con datos concretos
sin saber cmo aplicarlos, y que cuando lo sepas, ya sea demasiado tarde. Ejemplo: si
sabes que la imagen de la empresa ha empeorado pero no hasta qu punto afectara a
las ventas.
Bsqueda condicionada: es centrarse en un rea concreta y buscar datos sobre ella, pero
estar condicionados por un suceso determinado y no como acto de previsin. Ejemplo:
observas que las ventas caen y se empiezan a manifestar los movimientos de la
competencia.
Bsqueda formal: sta supone un esfuerzo planificado mediante procedimientos y
mtodos con el fin de conseguir informacin concreta. Ejemplo: si quieres saber qu
imagen tienen los clientes del negocio, creas encuestas de satisfaccin. Tras ver los
resultados, aplicas medidas para potenciar o mejorar los puntos dbiles.
Pese a que un sistema de inteligencia tiene que tener como fin obtener datos para
reaccionar con tiempo, no es extrao que un empresario realice una prospeccin de datos
superficial, obviando, por ejemplo, la importancia que tiene su fuerza comercial a la hora
de recopilar datos sobre el mercado de la empresa. En este caso se puede armar a los
vendedores con informes simples con los datos de inters para obtener un estudio directo
sobre la imagen de la marca y otros valores que ayudarn en la adecuacin de polticas
de mercado.
Para ilustrar lo anterior, se te presenta el siguiente ejemplo:
Para que una empresa
expendedora de insumos
agroqumicos y pecuarios
alcance sus metas
competitivas y financieras, los
factores de xito que parecen
ser los ms importantes a
lograr son:
Un servicio tico y eficiente de asistencia tcnica a

campo y en el negocio, para poder resolver los
problemas de la produccin de la regin y ganar la
confianza y fidelidad de los clientes.
Personal capacitado y con buenas condiciones de
trabajo para que transmitan una buena imagen al
cliente sobre el negocio, lo atiendan de la mejor
forma, y que tengan un sentimiento de fidelidad hacia
el negocio.
22

Buena relacin con los proveedores, de confianza y

apoyo, para obtener de ellos un buen servicio y
buenas condiciones de pago.
1.2.3. Procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones

Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar inicialmente en cuatro
categoras diferentes:
Categora 1. Proceso de integracin: es el procedimiento para la designacin de costos
y mrgenes de los productos, consistente en acumular los costos de cada departamento
o centro de produccin durante un periodo y distribuirlos entre todos los productos
fabricados en dicho periodo. Se emplea en industrias en las que existe un proceso de
produccin continuo, y se basa en la segmentacin del flujo productivo en centros de
produccin.
Categora 2. Proceso de costos: es el anlisis neto de la produccin de bienes y
servicios que consiste bsicamente en un proceso de transformacin que sigue unos
planes organizados de actuacin, y segn el cual las entradas de factores de produccin,
como materiales, conocimientos y habilidades, se convierten en los productos deseados
mediante la aplicacin de mano de obra, una determinada tecnologa y de la aportacin
necesaria de capital.
Categora 3. Proceso de comunicaciones: se refiere al rgimen econmico matrimonial
de sociedad de gananciales, por el que los bienes inicialmente aportados por cada uno de
los cnyuges, ms los adquiridos posteriormente durante el matrimonio, se hacen
comunes a ambos esposos.
Categora 4. Proceso de tiempo: es el punto a partir del cual una variable vara como
consecuencia de la variacin de otra u otras.
Los pasos a realizar son cinco procesos que a continuacin se detallan:
1. Procesos de iniciacin: autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus
fases.
2. Procesos de planificacin: definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando
las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de
cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.
3. Procesos de ejecucin: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los
planes.
23

4. Procesos de control: supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de

asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos
planificados y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras.
5. Procesos de finalizacin: formalizando la aceptacin final de todo el proyecto o de
una de sus fases.

Gestin de proyecto
Integracin
Accesos y
permisos de
propiedad
Consume,
genera y
transforma
Tiempo
Costos
Roles y
responsabilidades
del gobierno
Comunicacin
Basado en Malhotra y Dash (2013, p. 4).
La figura anterior remite a las diferentes categoras para la gestin de los proyectos y sus
posibles efectos paso a paso. Las interacciones entre procesos dentro de cada PyME
estn interrelacionadas por una serie de entradas y salidas; teniendo en cuenta los
parmetros se puede clasificar cada proceso en trminos de:
Entradas: documentacin necesaria para el desarrollo del proceso.
Herramientas y tcnicas: mecanismos y funciones aplicados a las entradas, para
obtener las salidas.
Salidas: documentacin resultado del proceso.
Roberts, A. y Wallace, W. (2002). Gestin de proyectos.
Edinburgh: Heriot-Watt Univirsity. (Revisar Mdulo I, 127pp.). Recuperado de
http://www.ebsglobal.net/documents/coursetasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf
24

1.3.
Shanad. (2009). Qu es la gestin de proyectos?

Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de
https://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxk
Gestin TI y operaciones
Las diferentes reas dentro de una organizacin tienen particularidades que se ven
reflejadas en sus procesos, controles, indicadores y estilos de gestin. La problemtica
dentro de un rea de tecnologa de informacin (TI) no es la excepcin, sin embargo, en
la mayora de empresas no existen definiciones y reglas claras respecto a los procesos,
controles e indicadores de gestin a tener en consideracin para medir el desempeo de
este tipo de reas, como se muestra en la siguiente figura:
Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 56).
Usualmente, las empresas realizan esfuerzo en la optimizacin de sus procesos de

negocios, tanto del corebusiness como de los procesos de soporte administrativo.
Asimismo, se definen como indicadores para medir el desempeo de cada una de estos
procesos (Guilln, 2013, p. 37). En contraparte, la mayora de las reas de TI y sus
25

procesos no estn completamente estructurados y definidos, presentando un contraste
interesante con los resultados que siempre se exigen a la gerencia de TI, y que
eventualmente no se logran concretar. Para cumplir con los resultados exigidos, el rea
de TI debe estar optimizada, pues un rea de procesos tcnicos en la valuacin
empresarial trae como consecuencia una mejora en los resultados de gestin respecto a
los servicios brindados a todas las partes del negocio interesadas, tales como: alta
direccin, gerencias del negocio, clientes internos y externos. Asimismo, la optimizacin
debe habilitar un aporte significativo por parte de las tecnologas de informacin en el
desempeo total de la PYME.
1.3.1. La gobernabilidad corporativa de las TI

El trmino gobernabilidad de las TI no es una frase comn dentro de las conversaciones
entre los profesionales de tecnologas de informacin, y mucho menos fuera del entorno
de tecnologa, sin embargo, su concepto es muy valioso, ya que el producto de una
correcta implementacin de un modelo de gobierno de TI habilita a la organizacin
receptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones ptimas respecto a la
realizacin de inversiones en tecnologa, considerando la direccin, requerimientos del
negocio y su comportamiento financiero. Por ello es importante observar la siguiente
figura en sus cinco aspectos fundamentales:
Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 57).
Asimismo, otras ventajas importantes de la implantacin de un modelo de gobierno de TI

son maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, monitorear
26

y dar seguimiento de la realizacin del beneficio inicialmente estimado para dichas
inversiones.
UCC Virtual. (2014). Introduccin Gobernabilidad de TIUnidad 1. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQ
(s. a). (2014). Gobernabilidad de sistemas de informacin

(Control de TI). Recuperado de
http://es.kioskea.net/contents/#641
1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios

Actualmente las empresas han tendido a mejorar la rentabilidad de su gestin, ya sea a
partir de la reduccin de costos por diferentes medios o mejorando el aprovechamiento de
sus activos, para lo cual buscan optimizar sus procesos de negocio, revisar y actualizar
polticas de adquisicin en la compaa, automatizar los procesos manuales, entre otros.
Cuando se utilizan las tecnologas de informacin de acuerdo a las necesidades de corto
plazo del departamento de informtica o de algunas reas de negocio, sin tener en cuenta
la visin, misin y estrategias que la alta direccin quiere implementar en el negocio,
dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio,
originando as un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta
direccin, gerencias del negocio, gerencia de informtica, etc.); de ah la importancia de
contar con un plan maestro, es decir, un plan estratgico de tecnologas de informacin.
FINANCIERA
Qu debe aportar la estrategia

definida por la empresa en lo
econmico-financiero?
INTERNA
Estrategia
CLIENTES
Qu logros debemos
alcanzar en nuestros
procesos internos?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Qu debes aportar al
cliente?
Qu logros debemos alcanzar en

las personas y en las tecnologas de
la informacin?
Tomada de http://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-ocuadro-de-mando.html
27

Un plan estratgico de tecnologa de informacin es un conjunto de definiciones
tecnolgicas e iniciativas de TI que deben soportar la visin, misin y estrategias que el
negocio tiene para un horizonte de tiempo definido. La razn de ser de las tecnologas de
informacin es el negocio mismo, y por ende, ambas perspectivas (negocio y tecnologa)
deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar este alineamiento; su misin
es servir de herramienta para acompaar a la alta direccin en la programacin de
inversiones en iniciativas de TI por cada paso estratgico realizado en el negocio, conocer
el impacto de las iniciativas de tecnologa en l, tener una idea clara del beneficio tangible
e intangible a obtener, y una aproximacin de los costos y plazos para cada iniciativa.
1.3.3. Dinmica de las operaciones: riesgo vs rendimiento

La determinacin del riesgo macroeconmico de la empresa tiene efectos secundarios:
por un lado, el riesgo empresarial afecta en forma significativa las oportunidades de
inversin y, algo ms importante, la riqueza de los propietarios. La teora bsica que
vincula el riesgo microeconmico y el rendimiento para todos los activos recibe el
nombre de modelo para la valuacin de activos de capital, que define el equilibro de
mercado donde toda oferta tendr una demanda esperando en el mercado (Bustos y
Fernndez, 2013, p. 31). Para una concepcin ms clara, a continuacin se exponen
estos trminos:
El riesgo se representa cuando una inversin tiene la posibilidad de que el inversor
no recupere los fondos que ha invertido en ella. Es de suma importancia realizar
una valuacin de la TIR (tasa interna de retorno esperada) para saber cul ser el
riesgo y el rendimiento al cual el inversor ser expuesto dentro del mercado.
El rendimiento se obtiene de la asignacin ptima de los recursos financieros que
tiene la emisora en el momento de entrar al mercado, y con base en la
prospeccin de corto y largo plazo.
28

Tomada de http://admonyeconomia.blogspot.mx/2012/05/rendimiento-y-riesgo-conceptosbasicos.html

Langarica. (2013). Riesgo y rendimiento [Archivo de vdeo].
Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de
https://www.youtube.com/watch?v=WvfkdiMiR9k
Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s. f.). Bloque A:
Riesgo, rendimiento y diversificacin. Recuperado de
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ADI/MD/MD01/MDPP0
1Lectura1.pdf
Bustos, L. V. y Fernndez, M. P. S. (2013). El capital riesgo como
alternativa de financiacin en la creacin de empresas. Pecvnia:
Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales,
Universidad de Len, 191-212. Recuperado de
http://es.youscribe.com/catalogue/tous/otros/el-capital-riesgo-comoalternativa-de-financiacion-en-la-creacion-de-2010166
29

Actividad 1. Valuacin de estrategias en inversiones y transacciones
En esta actividad utilizars un simulador para evaluar y jerarquizar las estrategias de
inversiones y transacciones, con el propsito de saber el valor generado por la emisora
en el corto y el largo plazo.
1. Tu Docente en lnea te proporcionar de manera aleatoria una empresa emisora.
2. Ingresa a la pgina de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/;
en la parte superior selecciona y da clic en la pestaa Empresas Emisoras, y te
aparecer un listado de empresas.
3. Selecciona y da clic en la empresa que te proporcion tu Docente en lnea y se
te presentar la informacin general de dicha empresa. Del lado izquierdo
superior, da clic en Estadsticas de Operaciones y te aparecern las estadsticas
de operacin.
4. De estas estadsticas, obtn los siguientes datos para el simulador:
Volumen de compra y volumen de venta
Acciones en circulacin
Postura de venta y postura de compra
Precio de valor en libro
Descarga el archivo simulador1 y realiza lo que se te solicita.
5. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:
GCGF_U1_A1_XXYZ, y envalo a tu Docente en lnea en la seccin Tareas.
Actividad 2. Recursos financieros

En esta actividad revisars una lectura sobre modelacin de riesgo y rendimiento
empresarial, con la finalidad de tener todos los elementos de la identificacin de las
variables que acotan el riesgo y rendimiento de la empresa:
1. Lee el artculo Riesgo econmico y financiero que se encuentra en la siguiente
direccin: www.gacetafinanciera.com/REF.pdf
2. Analiza la informacin, entra al foro de discusin y responde a las siguientes
preguntas:
30

-
Qu entiendes por riesgo econmico? Menciona los motivos de la

existencia del riesgo de la empresa PyME.
Qu entiendes por riesgo financiero? Ejemplifica mediante una situacin
aplicada a una microempresa.
Qu entiendes por rendimiento financiero? Menciona cinco estrategias que
propondras para las empresas PyME del sector servicios que tuvieran
buenos rendimientos financieros.
Acota cules son los factores de consultora financiera en una empresa y si
stos aplican a cualquier empresa PyME, justifica tu respuesta.
3. Revisa las aportaciones de tus compaeros(as), compara tus opiniones con las
suyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero.
Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad.
Actividad 3. Los sistemas de informacin de mercado

En esta actividad evaluars las demandas efectivas y potenciales de un plan de
marketing en la emisora proporcionada en la Actividad 1, con la finalidad de obtener el
total de SIM en el mercado.
Paso 1
1. Ingresa a la pgina de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/;
y sigue los mismos pasos que realizaste en la Actividad 1 para ir a las
estadsticas de operacin de la empresa emisora.
2. De las Estadsticas de operacin, obtn los siguientes datos para el simulador:
Mximo
Mnimo
ltimo ao anterior
Mximo ao anterior y Mnimo ao anterior
Valor libro p/accin
Paso 2
3. Visita la pgina de Banxico en: http://www.banxico.org.mx/portalinflacion/index.html, y obtn la inflacin acumulada en el ao.
4. Obtn la tasa de inters de Banxico por los doce meses; para ello, visita:
http://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.html
31

Paso 3
5. Descarga el archivo Simulador1, y con la informacin obtenida, completa el SIM
y tasa objetivo SIM.
GCGF_U1_EA_XXYZ, envalo a tu Docente en lnea y espera su
retroalimentacin.
Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluacin.
Evidencia de aprendizaje. Recursos financieros y escenarios de la

empresa
En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos de esta
unidad, y realizars un reporte sobre los recursos financieros y escenarios de la
empresa emisora de la actividad 1.
1. A partir de los resultados obtenidos de las actividades 1 y 3, genera los
siguientes escenarios:
Optimista
Pesimista
Intermedio
2. Realiza una presentacin en PPT, donde incluyas lo siguiente:
a) Informacin general de la empresa emisora
- Razn social
- Fecha de constitucin
- Sector
- Ramo
- Actividad econmica
- Breve historia de la empresa
b) Escenario optimista
c) Escenario pesimista
d) Escenario intermedio
e) Conclusiones
GCGF_U1_EA_XXYZ, envalo a tu Docente en lnea y espera su
32

retroalimentacin.
Recuerda consultar la Rbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje.
Autorreflexin
Recuerda que debes hacer tu autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,
ingresa al foro Preguntas de autorreflexin y consulta las preguntas que tu Docente en
lnea formule, pues a partir de ellas debes elaborar tu autorreflexin en un archivo de texto
llamado: ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la unidad
En esta unidad entendiste que los elementos de la gestin financiera son los
determinantes de la valoracin de inversiones en el corto plazo y largo plazo. Asimismo,
estudiaste los diferentes escenarios del financiamiento empresarial.
Respecto a la gestin de proyectos y procesos de las PyME, descubriste que el marketing
es un elemento fundamental para la simulacin de los sistemas de informacin de
mercado en cada uno de los procesos microeconmicos y macroeconmicos.
Finalmente, la gestin de TI y operaciones te llev a determinar la postura del riesgo
rendimiento en la dinmica del mercado en el que se encuentre tu empresa.
Fuentes de consulta
Bauset-Carbonell, M. C. y Rodenes-Adam, M. (2013). Gestin de los servicios de

tecnologas de la informacin: modelo de aporte de valor basado en ITIL e
ISO/IEC 20000. El profesional de la informacin, 22(1), 54-61.
Bustos, L. V. y Fernndez, M. P. S. (2013). El capital riesgo como alternativa de

financiacin en la creacin de empresas. Pecvnia: Revista de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Empresariales, 191-212. Recuperado de
http://es.youscribe.com/catalogue/tous/otros/el-capital-riesgo-como-alternativa-definanciacion-en-la-creacion-de-2010166
Chaffey, D. y Smith, P. R. (2013). eMarketing eXcellence: Planning and optimizing

your digital marketing. Alemania: Routledge.
33

De Soto, A. R. y Fernndez, E. C. (2013). Nuevas tendencias en sistemas de

informacin: procesos y servicios. Pecvnia: Revista de la Facultad de Ciencias
Econmicas y Empresariales, (2), 129-158.
Drummond, G., Ensor, J. y Ashford, R. (2013). Strategic marketing. Alemania:

Routledge.
Fernndez, A., Gmez., Guerrero. y Caballero. (1999). Evaluacin y clasificacin

de las tcnicas utilizadas por las organizaciones, en las ltimas dcadas, para
seleccionar proyectos. Revista de mtodos cuantitativos para la economa y la
empresa, 5(20), 67-115. Recuperado de:
http://www.upo.es/RevMetCuant/art20.pdf
Gmez, M. S., Mendibur, R. B., Prado, M. M. y de Armas, L. M. (2013).

Procedimiento de anlisis de la gestin financiera operativa en el sector
empresarial. ENLACE, 18(105), 62-72.
Guilln, M. D. C. M. (2013). Gestin del cambio: La gestin empresarial. Espaa:

Ediciones Daz de Santos.
Corts Ibez, J. C. (2013). La importancia de la innovacin en la gestin

financiera: un enfoque realista. Estrategia financiera, (28), 52-57. Recuperado de:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4099091
Iturralde Pesntez, M. V. (2013). Implementacin de un balanced scorecard de

tecnologas de informacin. Ecuador: Cuenca.
Lpez F. (2013). Valoracin de empresas: Una introduccin prctica. Recuperado

de http://www.revistaleadership.com/articulos-colaboradores/effectivemanagement/valoracion-de-empresas-una-int/
Lucas, A. G. (2013). Planificacin financiera. Estados no-contables para PYME.

Contribuciones a la Economa, 2013(01). Recuperado de:
http://www.eumed.net/ce/2013/planificacion-financiera.html
Malhotra, N. y Dash, S. (2013). Future of research in marketing in emerging

economies. Marketing Intelligence & Planning, 31(2). ISSN: 0263-4503
Maya, P. y Jos, A. (2013). Balanced Scorecard: una aproximacin a la

implementacin del cuadro de mando integral en la Universidad Militar Nueva
Granada. Nueva Granada: Universidad Militar Nueva Granada.
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Pinzn Pulido, X., Rendn Franco, D. y Martnez Daz, J. H. (2013). Propuesta

modelo integral de gestin financiera. Bogot: Universidad de la Sabana.
Recuperado de http://hdl.handle.net/10818/6450
Roberts, A. y Wallace, W. (2002). Gestin de proyectos. Edinburgh: Heriot-Watt

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(s. a). (2014). Gobernabilidad de sistemas de informacin (Control de TI).

Recuperado de http://es.kioskea.net/contents/#641
Sols Pineda, R. I. (2013). Funcin financiera en la organizacin empresarial.

Recuperado de: http://www.revistapyme.mx/index.php/component/k2/item/107funcion-financiera-en-la-organizacion-empresarial
Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s. f.). Bloque A: Riesgo,

rendimiento y diversificacin. Recuperado de
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ADI/MD/MD01/MDPP01Lectura1.pdf
Veiga, J. F. P. C. (2013). Control de gestin empresarial. Espaa: ESIC Editorial.
35

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Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa

Nombre del Programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa ................................................................... 3

Gestin financiera ................................................................................................ 6

1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES ............................................................... 8

Gestin de proyectos y procesos de las PyMES ................................................ 16

Sistemas de informacin de mercado ............................................................ 21

1.2.3. Procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones ............................... 23

Gestin TI y operaciones ................................................................................... 25

Lagobernabilidad corporativa de las TI ........................................................... 26

Impacto del cuadro integral de mando en los negocios .................................. 27

Dinmica de las operaciones: riesgo vs rendimiento ...................................... 28

Actividad 1. Valuacin de estrategias en inversiones y transacciones .......................... 30

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Identificar las variables econmicas del proyecto de MKT y TI.

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

La gestin financiera en la PyME es fundamental para conocer la situacin de la empresa

Trminos relacionados con el arrendamiento, renta, factoraje y servicios de gestin de pagos

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

A continuacin se ilustra el sistema de gestin financiera:

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Recurso de apoyo para tu aprendizaje

Escuela de negocios y direccin EnyD. (2013). Gestin de tesorera.

Ejemplo de un sistema de gestin financiera, aplicacin prctica de

1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

1.1.2. Valoracin de empresas, inversiones y financiacin

Fijar el beneficio (B).

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo

Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Cmo ha variado su posicin competitiva en el ltimo ao fiscal? Los posibles

Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

Respecto al financiamiento, la empresa es una unidad econmica de produccin y de

1. En funcin del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes o

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamiento

A continuacin se explica cada uno de los apartados anteriores:

Financiacin monetaria: es la que se obtiene por el flujo de efectivo que se

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