Gerenciamento de

Projetos de TI
Autores: Prof. Andra Martins Cristvo

Prof. Antnio Palmeira de Arajo Neto
Colaboradores: Prof. Roberto Macias

Profa. Elisngela Mnaco de Moraes

Prof. Antonio Sanzoni Neto

Professores conteudistas: Andra Martins Cristvo /

Antnio Palmeira de Arajo Neto
Andra Martins Cristvo
Doutoranda em Engenharia de Produo, mestre em Engenharia da Produo e especialista em Tecnologia da
Informao pela Universidade Paulista (UNIP). Bacharel em Comunicao, Audiovisual e Multimdia pela Universidade
Metodista de So Paulo (Umesp).
Atua como professora universitria nas reas de TI, Governana de TI, Sistemas da Informao, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Projetos, Anlise de Sistemas, Metodologia, Gesto de TI, TIC e Comunicao.
Tem larga experincia na rea de Comunicao, atuando em empresas de mercado, alm de experincia na rea
de Tecnologia da Informao, em que atua como consultora.
Antnio Palmeira de Arajo Neto
Especialista em Gesto da Tecnologia da Informao pelo Centro Universitrio Maurcio de Nassau (Uninassau)
(2010), engenheiro de telecomunicaes pela Universidade de Pernambuco (2008) e mestrando em Engenharia de
Produo pela Universidade Paulista (UNIP). Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1 Foundation.
professor de disciplinas de Tecnologia da Informao dos cursos de graduao em Gesto de TI e Logstica
do Centro Universitrio Senac e docente de disciplinas de Tecnologia da Informao e Redes de Computadores na
Universidade Paulista (UNIP). Tambm atua como professor de disciplinas tcnicas de Telecomunicaes do Instituto
Tcnico de Barueri.
Tem experincia de mais de dez anos em Gesto e Governana de TI e na prestao de servios de TI a empresas
do segmento financeiro e concessionrias de servios de telecomunicaes.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

S624g

Silva, Ana Lcia Machado da

Gerenciamento de Projetos de TI / Andra Martins Cristvo,
Antnio Palmeira de Arajo Neto. - So Paulo: Editora Sol, 2013.
128 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-048/13, ISSN 1517-9230.
1.Gerenciamento de projetos. 2. Projetos em tecnologia da
informao. 3. Integrao em projetos. I Ttulo.
CDU 65.011.56

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

ViceReitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

ViceReitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida

ViceReitor de PsGraduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia AnconaLopez

ViceReitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Cristina Z. Fraracio

Juliana Maria Mendes
Lucas Ricardi

Sumrio
Gerenciamento de Projetos de TI
Apresentao.......................................................................................................................................................9
INTRODUO............................................................................................................................................................9
Unidade I

1 PROJETOS............................................................................................................................................................ 11
1.1 Principais conceitos.............................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto...........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa..................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portflio....................................................................................................................................................... 12
1.1.4 Operaes.................................................................................................................................................... 13
1.1.5 Ciclo de vida do projeto........................................................................................................................ 13
1.1.6 Premissa e restrio................................................................................................................................ 14
1.1.7 Sucesso em projetos e restrio tripla............................................................................................ 14
1.1.8 Motivaes para projetos..................................................................................................................... 15

1.2 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 16

1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos........................................................................................ 16
1.2.2 Gerente de projetos................................................................................................................................ 16
1.2.3 Gerenciamento de portflio e gerenciamento de programas............................................... 17
1.2.4 Maturidade na gesto de projetos................................................................................................... 18

1.3 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 19

1.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 19
1.3.2 Estrutura organizacional funcional.................................................................................................. 20
1.3.3 Estrutura organizacional projetizada.............................................................................................. 21
1.3.4 Estrutura organizacional matricial................................................................................................... 22

1.4 Escritrio de projetos........................................................................................................................... 25

1.4.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 25
1.4.2 Implantao de um escritrio de projetos.................................................................................... 26

2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 27

2.1 Introduo................................................................................................................................................ 27
2.2 PMBOK....................................................................................................................................................... 28
2.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 28
2.2.2 Aplicabilidade do modelo..................................................................................................................... 28
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto.................................................................................. 29
2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.......................................................... 31
2.2.5 Certificao................................................................................................................................................ 34

2.3 PRINCE2.................................................................................................................................................... 34

2.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 34
2.3.2 Estrutura da metodologia.................................................................................................................... 35
Unidade II

3 INTEGRAO EM PROJETOS........................................................................................................................ 41
3.1 Gerenciamento da integrao em projetos................................................................................ 41
3.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 41
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto............................................................................... 42
3.1.3 Mtodos de seleo dos projetos...................................................................................................... 43
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto................................................................... 44
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanas................................................................................. 45
3.1.6 Orientar e gerenciar a execuo do projeto................................................................................. 46
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................................................................... 46
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase................................................................................................................ 47

4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS........................................................................................................... 47

4.1 Gerenciamento do escopo em projetos....................................................................................... 47
4.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 47
4.1.2 Coletar os requisitos............................................................................................................................... 48
4.1.3 Definir o escopo....................................................................................................................................... 48
4.1.4 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP).................................................................................. 49
4.1.5 Verificar o escopo.................................................................................................................................... 51
4.1.6 Controlar o escopo.................................................................................................................................. 52

4.2 Gerenciamento do tempo em projetos........................................................................................ 53

4.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 53
4.2.2 Definir as atividades............................................................................................................................... 54
4.2.3 Sequenciar as atividades...................................................................................................................... 55
4.2.4 Estimar os recursos das atividades................................................................................................... 58
4.2.5 Estimar a durao das atividades...................................................................................................... 59
4.2.6 Desenvolver o cronograma.................................................................................................................. 59
4.2.7 Controlar o cronograma....................................................................................................................... 59
Unidade III

5 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS...................................................................................................... 63

5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos.................................................................................. 63
5.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 63
5.1.2 O que gesto de qualidade.............................................................................................................. 63
5.1.3 O gerenciamento de qualidade na viso do PMI........................................................................ 67
5.1.4 O custo da qualidade............................................................................................................................. 70
5.1.5 Planejando a qualidade nos projetos.............................................................................................. 71
5.1.6 Ferramentas para planejar a qualidade: entradas...................................................................... 73
5.1.7 Fatores ambientais da empresa......................................................................................................... 74
5.1.8 Ativos de processos organizacionais................................................................................................ 74
5.1.9 Planejando a qualidade: ferramentas............................................................................................. 75
5.1.10 Planejando a qualidade: sadas....................................................................................................... 76

5.2 Gerenciamento de custos.................................................................................................................. 77

5.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 77
5.2.2 Estimar os custos..................................................................................................................................... 78
5.2.3 Determinar o oramento...................................................................................................................... 78
5.2.4 Controlar os custos................................................................................................................................. 78
5.2.5 Planejamento de custos entradas................................................................................................. 82
5.2.6 Controle de custos ferramentas e tcnicas............................................................................... 83
5.2.7 Controle de custos sadas................................................................................................................. 83

6 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES EM PROJETOS.............................................................. 84

6.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos................................................................. 84
6.1.1 Introduo.................................................................................................................................................. 84
6.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos................................................................................ 85
6.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos entradas........................................................... 86
6.1.4 Requisitos de recursos das atividades............................................................................................. 86
6.1.5 Desenvolver o plano de RH ferramentas e tcnicas.............................................................. 86
6.1.6 Desenvolvendo o plano de RH sadas.......................................................................................... 88

6.2 Gerenciamento de comunicao.................................................................................................... 88

6.2.1 Conceito...................................................................................................................................................... 88
6.2.2 Gerenciamento de processos comunicacionais........................................................................... 89
6.2.3 Planejando as comunicaes entradas....................................................................................... 91
6.2.4 Planejando as comunicaes ferramentas................................................................................ 92
Unidade IV

7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS...................................................................................................... 95

7.1 Gerenciamento de riscos.................................................................................................................... 95
7.1.1 Conceitos de riscos.................................................................................................................................. 95
7.1.2 rea de conhecimento de gerenciamento de riscos................................................................. 95
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos........................................................................................... 97
7.1.4 Como realizar o planejamento da gesto de riscos................................................................... 97
7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos entradas.......................................................................... 98
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos ferramentas............................................................. 99
7.1.7 Planejamento de riscos sadas........................................................................................................ 99

7.2. Gerenciamento de aquisies.......................................................................................................101

7.2.1 Conceitos...................................................................................................................................................101
7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisies................................................................................103
7.2.3 Planejando as aquisies entradas.............................................................................................104
7.2.4 Planejando as aquisies ferramentas e tcnicas................................................................104
7.2.5 Planejando as aquisies sadas..................................................................................................105
7.2.6 Como administrar as aquisies......................................................................................................105
7.2.7 Administrar as aquisies entradas............................................................................................106
7.2.8 Administrar as aquisies ferramentas e tcnicas...............................................................107
7.2.9 Administrar as aquisies sadas.................................................................................................107
7.2.10 Encerrar as aquisies.......................................................................................................................107
7.2.11 Encerrando as aquisies entradas...........................................................................................108
7.2.12 Encerrando as aquisies ferramentas e tcnicas.............................................................108

7.2.13 Encerrando as aquisies sadas...............................................................................................108

8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA

INFORMAO......................................................................................................................................................109
8.1 Introduo..............................................................................................................................................109
8.2 Metodologia gil.................................................................................................................................109
8.3 Usando os mtodos geis para desenvolvimento de projetos em TI.............................110
8.4 O SCRUM................................................................................................................................................111

Apresentao

O objetivo desta disciplina entender os principais conceitos acerca de Projetos e de Gesto de

Projetos, destacando os principais modelos de Gesto de Projetos, bem como seus mtodos, tcnicas e
ferramentas, alm de abordar conceitos, mtodos e tcnicas especficas no gerenciamento de projetos
de Tecnologia da Informao.
Este livrotexto foi dividido em quatro unidades. Na unidade I, sero abordados conceitos gerais
em projetos, mostrando as suas principais estruturas organizacionais, alm do prprio escritrio de
gerenciamento de projetos. Ainda nessa unidade conheceremos os dois principais modelos de gesto de
projetos: PMBOK e PRINCE2.
A partir da unidade II, abordaremos com mais profundidade os grupos de processos das reas de
conhecimento em Gesto de Projetos, abordando inicialmente o gerenciamento da integrao, do
escopo e do tempo.
Na unidade III, as reas de conhecimento a serem estudadas incluem o gerenciamento da qualidade,
dos custos, dos recursos humanos e das comunicaes em projetos.
No incio da unidade IV, a abordagem das reas de conhecimento ser complementada com o
estudo do gerenciamento das aquisies e dos riscos em projetos. Para enriquecer essa unidade e todo
o contedo abordado, sero mencionados conceitos especficos em Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao.
Boa leitura!
INTRODUO

As organizaes, de modo geral, encontramse em constante evoluo e mudana. Muitos so os

fatores que influenciam os negcios, gerando novos cenrios, que requerem rpidas adaptaes.
Nesse contexto, os projetos so instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudana
organizacional. Uma eficiente gesto desses projetos fator determinante de sucesso no somente para
a empresa em sua totalidade, mas tambm para cada uma de suas reas.
A rea de Tecnologia da Informao (TI) uma delas, que, por estar no cerne da organizao, passa
por constantes mudanas, que precisam ser gerenciadas na forma de projetos. So novas tecnologias de
hardware que precisam ser instaladas, softwares que precisam ser desenvolvidos, redes de computadores
que precisam ser projetadas, infraestruturas que precisam ser arquitetadas, enfim, diversos projetos.
De tudo isso que vem a importncia de se gerenciar bem os projetos de TI, para agregar valor ao
negcio e manterse constantemente e estrategicamente alinhado s perspectivas da corporao.

Gerenciamento de Projetos de TI

Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Principais conceitos

1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporaes, do Poder Pblico,
das pessoas, das famlias, enfim, de toda a sociedade. Implicam pessoas, processos, ferramentas e prticas
sem as quais no possvel atingir os objetivos ligados aos projetos.
Marques Junior e Plonski (2011) afirmam que os projetos tm papel preponderante na estratgia
organizacional, comportandose como vetores de mudanas e inovaes, trazendo vantagens
competitivas para as empresas.
Mas o que um projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto um empreendimento nico temporrio, ou
seja, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, com a finalidade de
criar um produto ou servio nico.
Monteiro (2008) menciona a definio de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimentos para
Gesto de Projetos (PMBOK Project Management Body of Knowledge) como empreendimento de
carter temporrio com atividades relacionadas e executadas progressivamente para atingir uma meta
definida, com um produto ou servio nico.
Rabechini Junior, Carvalho e Laurindo (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto
um processo nico, que consiste de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
incio e trmino, composto por pessoas dedicadas que visam a atingir um propsito e objetivo especfico.
Nas elucidaes de todos os autores apresentados, encontramse pelo menos trs caractersticas
inerentes definio de projeto. So elas:
a temporal: essa caracterstica denota a limitao de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele
tem dia e hora para iniciar e para acabar;
a exclusividade: o entregvel, seja produto, seja servio produzido por um projeto, algo nico,
exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou servio j visto;
a objetiva: um projeto sempre tem meta e objetivo definidos.
11

Unidade I
Dentre exemplos de projeto, possvel citar: a construo de um novo prdio, a elaborao de um
novo livro, o desenvolvimento de um novo software, as mudanas organizacionais e a construo de
um novo estdio de futebol.
Exemplo de aplicao

Um projeto sempre remete criao de algo novo, nunca visto. Essa , inclusive, uma das caractersticas
do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual o entregvel
desse projeto. Atente para o detalhe de que esse entregvel pode ser um produto ou um servio.
1.1.2 Programa
Programa um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obteno de uma meta que no
seria possvel de se alcanar caso os projetos ocorressem de modo individual e independente (HELDMAN,
2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Podese citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um pas. Esse programa deve
ser composto de uma srie de projetos, que juntos corroboram a meta do programa. Os projetos que
poderiam compor esse programa seriam: projeto para adequao da infraestrutura de estradas; projeto
de modernizao de aeroportos; projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante, dentre
outros.
1.1.3 Portflio
Segundo Heldman (2009), portflios so conjuntos de programas e projetos que sustentam metas
e objetivos das organizaes. Os projetos e os programas que integram esse portflio no esto
necessariamente interligados ou relacionados de modo que gere uma situao de dependncia.
Por exemplo, uma mesma corporao pode ter em seu portflio alguns projetos e programas voltados
para a rea de Recursos Humanos e desenvolvimento de competncias, assim como pode ter um projeto
de mudana de sede do escritrio central. Esses projetos e programas no tm necessariamente uma
relao direta e de dependncia.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portflio um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados com o intuito de facilitar a gesto efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos
estratgicos.
Os mesmos autores afirmam que as caractersticas de um portflio so:
abrangncia de aes atuais e futuras;
caractersticas temporrias diferentes dos projetos e programas.
12

Gerenciamento de Projetos de TI
Uma mesma organizao pode possuir diversos portflios agrupados por reas, por exemplo. O
portflio deve refletir objetivos estratgicos e composto por trabalhos que tm de ser feitos, e no
pelos que devem ser feitos.
A relao entre portflio, programas e projetos est esboada na figura a seguir.
Portflio

Programas

Projetos

Projetos

Outros trabalhos

Figura 1 Relacionamento entre portflio, programas e projetos

1.1.4 Operaes
Diferentemente dos projetos, as operaes so contnuas e repetitivas. Elas no tm uma data de
trmino, alm de produzir sempre os mesmos resultados.
Um bom exemplo a definio do design e a construo de um novo modelo de carro, que
um projeto, diferentemente da fabricao em srie desse mesmo modelo, que se caracteriza como
uma operao.
Lembrete
Programa um conjunto de projetos. Portflio um conjunto de
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto so semelhantes aos ciclos experimentados
pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos at a fase

13

Unidade I
adulta. Os filhos comeam como bebs e do muita alegrias aonde
quer que vo. Entretanto, a princpio no os conhecemos muito bem.
Assim, ns os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos suas
necessidades. Com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, at
o dia em que a responsabilidade dos pais em relao a eles termina.
Os projetos comeam exatamente do mesmo modo e percorrem uma
trajetria semelhante. Algum apresenta uma excelente ideia para
um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto
passa pelas fases intermedirias at a fase final, quando concludo e
encerrado (HELDMAN, 2009, p. 24).

Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto composto por fases, que so
determinadas por caractersticas especficas e necessidades de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto depende de sua complexidade e da rea, mas, de um modo
geral, elas so quatro: incio; planejamento e organizao do trabalho do projeto; execuo do trabalho;
encerramento.
1.1.6 Premissa e restrio
Premissas so suposies consideradas verdadeiras, certas e reais para propsitos de planejamento,
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser validadas e analisadas, no intuito
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas tm um profundo envolvimento com a
gesto de riscos de um projeto.
Por exemplo, se um determinado analista Y encontrarse de frias at o final deste ms e ele for
fundamental para o incio de um novo projeto, todo o planejamento ser feito tendo como premissa que
esse analista estar disponvel no incio do prximo ms.
As restries so fatores limitantes para a equipe de projetos e o gerente de projetos. Por
exemplo, se em um determinado condomnio as obras cveis nos apartamentos s puderem
acontecer das 8h s 18h, deveremos considerar essa restrio em qualquer projeto de mudana
interna nos apartamentos.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrio tripla
Um projeto considerado um sucesso quando atende a pelo menos trs condies fundamentais:
execuo dentro do prazo estipulado;
execuo dentro do custo desenhado;
com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negcios, dentro das expectativas dos clientes.
14

Gerenciamento de Projetos de TI
Esses fatores de sucesso so descritos por meio da restrio tripla, representada por um tringulo
que indica um perfeito equilbrio entre trs itens:
prazo;
custo;
escopo.
Seja qual for a combinao das trs restries, sempre se dever levar em conta o adequado
equilbrio, no intuito de alcanar a satisfao do cliente, de acordo com a qualidade almejada
por ele.
Essas trs restries podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e cada uma delas pode
influenciar as outras:
diminuindose o prazo do projeto, haver aumento de custo ou reduo do escopo;
diminuindose o custo, haver aumento do prazo ou reduo no escopo;
aumentandose o escopo, haver aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.

Esc
Qualidade e
satisfao do
cliente

sto

Cu

op

A figura a seguir mostra a restrio tripla.

Prazo
Figura 2 Restrio tripla

1.1.8 Motivaes para projetos

As organizaes existem para gerar lucros ou atender ao pblico. Para
permanecerem competitivas, as organizaes esto sempre examinando
novas maneiras de gerar negcios, novas formas de ganhar eficincia ou novos
mtodos de atender aos clientes. s vezes, so aprovadas leis que as obrigam a
tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente. Projetos poderiam
resultar de qualquer uma dessas necessidades, bem como dos requisitos de
negcio, oportunidades ou problemas (HELDMAN, 2009, p. 56).

15

Unidade I
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser requisitados pelos seguintes itens:
demanda do mercado;
oportunidade estratgica ou necessidade de negcio;
solicitao do cliente;
avano tecnolgico;
exigncia legal;
impactos ecolgicos;
necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos

1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento s
atividades do projeto objetivando a promoo de resultados satisfatrios e bemsucedidos e atender aos
requisitos do projeto (PROJECT..., 2008).
Rabechini Jnior e Pessoa (2005) mencionam trs competncias no gerenciamento de projetos:
individuais: habilidades individuais na resoluo de problemas envolvendo projetos;
equipe: habilidades das equipes na resoluo de problemas multidisciplinares envolvendo projetos;
empresa: capacidade de criao de um ambiente em que exista envolvimento entre equipes e indivduos.
1.2.2 Gerente de projetos
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, necessrio que haja uma ao efetiva de um
gerente de projetos, que zele pelos nveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos,
custo e cumprimento de especificaes.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa ter as seguintes habilidades
interpessoais: liderana, comunicao, negociao, capacidade de solucionar problemas e influncia.
A liderana envolve o estabelecimento de direo, o alinhamento entre as pessoas e a capacidade de
inspirlas e motivlas, superando as resistncias mudana. Heldman (2009) considera que liderana
e gerenciamento so praticamente sinnimos.
16

Gerenciamento de Projetos de TI
A comunicao uma das principais habilidades. Um bom gerente tem de ser um bom comunicador
e extremamente hbil em trocar informaes, seja na comunicao oral, escrita, interna, externa, formal,
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos zelar para que haja sucesso no projeto e para
que os produtos ou servios sejam desenvolvidos dentro do prazo, do custo e da qualidade
desejada.
Um gerente de projetos precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses
indivduos e/ou organizaes que so afetados positivamente ou negativamente pelo resultado do
projeto, chamase de stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portflio e gerenciamento de programas
Gerenciamento de portflio a gesto coordenada dos componentes do portflio com o intuito de
atingir metas organizacionais especficas (CARVALHO; LOPES; MARZAGO, 2013).
Segundo Fernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa a gesto coordenada e
centralizada de um programa visando a atingir seus benefcios e metas estratgicas.
O gerenciamento do portflio e o gerenciamento das operaes trabalham para que as metas
organizacionais sejam alcanadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades
recorrentes (operaes) e nas atividades projetizadas (projetos). A figura seguinte demonstra essa relao
e o contexto organizacional (FERNANDES; ABREU, 2012).
Viso
Misso
Estratgias e objetivos organizacionais
Planejamento e
gerenciamento
das operaes

Planejamento e gerenciamento do
portflio de projetos

Gerenciamento das operaes

(atividades recorrentes)

Gerenciamento de
programas e projetos
(atividades projetizadas)

Recursos organizacionais
Figura 3 Contexto organizacional do gerenciamento de portflio

17

Unidade I
1.2.4 Maturidade na gesto de projetos
Juc Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gesto de projetos o
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades de ordem repetitiva que garante a alta
probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem
a funo de medir o estgio da corporao na gesto de seus projetos, demonstrando caminhos de
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) apontam que muitos modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas dcadas. Os mais conhecidos so: Project
Management Maturity Model (PMMM), Organization Project Management Maturity Model (OPM3) e
Project Management Competence (PMcompetence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) composto por cinco nveis, de modo semelhante
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nvel relacionase a um grau
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os nveis do PMMM podem ser vistos na figura
a seguir.
Melhoria dos
processos
Controle dos
processos
Definio dos
processos
Conhecimento
bsico

Nvel 1
Linguagem
comum

Nvel 2
Processos
comuns

Nvel 4
Benchmarking

Nvel 5
Melhoria
contnua

Nvel 3
Metodologia
singular

Figura 4 Nveis de maturidade do PMMM

O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estgio de competncia das organizaes (JUC
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). A figura seguinte mostra o modelo OPM3.

18

Gerenciamento de Projetos de TI
Prticas
Melhoria
contnua

Controle

Mediao

Padronizao

Estgios de melhoria
Portflio

Programa

Projeto

Figura 5 Modelo OPM3

Project Management Competence (PMcompetence) um modelo que determina uma maturidade

em cinco estgios pelos quais uma corporao deve passar para tornarse madura e gerenciada por projetos:
nvel 1: compra da ideia;
nvel 2: planejamento;
nvel 3: implementao;
nvel 4: testes;
nvel 5: operao da gerncia de projetos.
1.3 Estruturas organizacionais

1.3.1 Conceitos
Cada organizao tem a sua prpria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das mais variadas
possveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. No obstante, as estruturas organizacionais que
gerenciam os projetos, normalmente, so enquadradas em uma das trs modalidades seguintes:
funcional;
projetizada;
matricial.
19

Unidade I
Segundo Heldman (2009), um gerente de projetos tem o seu nvel de autoridade dentro da corporao
totalmente dependente da estrutura organizacional.
1.3.2 Estrutura organizacional funcional
Esse o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporaes, conhecido tambm como
mtodo tradicional de organizao: centrado em especializaes agrupadas por funo.
Tem uma configurao hierrquica, possuindo relao de subordinao, em que um funcionrio
responde a outro acima dele, que responde a outro, at que se chegue ltima instncia.
Cada departamento administrado independentemente do outro e com um controle limitado. Os
recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e experincias
semelhantes. A figura a seguir mostra um organograma de uma estrutura organizacional funcional.
Direo

Compras

Pessoal

Comercial

Pessoal

TI

Produo

Pessoal

Pessoal

Marketing

Pessoal

Figura 6 Estrutura de organizacional funcional

Principais vantagens desse tipo de organizao:

quando existem projetos, eles so planejados e implementados dentro da prpria rea;
membros da equipe reportamse ao gerente funcional;
organizao funcional duradoura, com centralizao de recursos similares;
a definio de carreiras por especializaes muito clara.
Principais desvantagens desse tipo de organizao:
o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos multifuncionais;
os funcionrios do maior nfase ao trabalho tcnico de sua rea do que aos projetos da
organizao;
no existem carreiras de gerente de projetos.
20

Gerenciamento de Projetos de TI
1.3.3 Estrutura organizacional projetizada
Essa a estrutura mais vivel para os projetos. Diferentemente do que ocorre na estrutura funcional,
o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase absoluta, sendo, na maioria das situaes,
subordinado diretamente direo.
O foco da organizao o prprio projeto, em vez de especialidades de cada rea funcional. Os
recursos organizacionais so dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funes (recursos humanos, financeiro, contabilidade, dentre outras) so
enxergadas como apoio e algumas vezes respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularizao da estrutura projetizada ocorre por quatro
principais razes:
velocidade de resposta e orientao ao mercado;
desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e servios;
rpida expanso de novidades tecnolgicas;
determinao da alta direo, que no se sente confortvel nas estruturas mais antigas.
As principais vantagens dessa estrutura so:
gerente de projetos dotado de poder decisrio e com recursos sob sua gerncia;
maior eficincia nos projetos;
lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos;
comunicao mais eficaz entre os componentes da equipe de projetos.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura so:
ociosidade indesejada, porque os recursos podem no ter outro trabalho quando o projeto
acaba;
problemas como a alocao e a manuteno de recursos nas etapas finais do projeto;
instalaes, estruturas e funes duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus
prprios recursos e estruturas.
21

Unidade I
A figura mostra a estrutura organizacional projetizada.
Direo

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Pessoal
Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Figura 7 Estrutura organizacional projetizada

1.3.4 Estrutura organizacional matricial

Essa estrutura organizacional considerada hbrida, porque combina caractersticas da funcional e
da projetizada, minimizando, assim, as diferenas entre pontos fortes e fracos dessas estruturas.
A constituio hierrquica da corporao mantida, ao mesmo tempo que se mantm tcnicas de
gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional
coexistem na corporao, com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabilizase por questes administrativas, alocao de funcionrios para
projetos e reas de apoio em geral. O gerente de projetos responsabilizase pelo planejamento e pela
execuo do projeto. A anlise do desempenho dos recursos do projeto conjuntamente executada pelos
dois gerentes. Enfim, deve haver um certo equilbrio de poder entre os gerentes de projeto e funcional.
Existem trs categorias nessa estrutura organizacional: matricial fraca, matricial forte e matricial balanceada.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais tm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto,
e estes so reduzidos a coordenadores de projeto, responsveis apenas pela execuo de projetos. Na
prxima figura possvel ver um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direo

Recursos
Humanos
Coordenador
dePessoal
projetos

Comercial

Pessoal

TI

Pessoal

Produo

Pessoal

Figura 8 Estrutura organizacional matricial fraca

22

Marketing

Pessoal

Gerenciamento de Projetos de TI
Na matricial forte, os gerentes de projeto tm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais,
conseguindo convenclos das necessidades corriqueiras de um projeto. Na figura seguinte possvel
ver um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direo

Projetos

Comercial

Coordenador
dePessoal
projetos

Pessoal

TI

Produo

Pessoal

Pessoal

Marketing

Pessoal

Figura 9 Estrutura organizacional matricial forte

Das estruturas matriciais, a balanceada aquela que se encontra numa posio intermediria, com
os poderes do gerente de projetos e do gerente funcional equilibrados. Na prxima figura possvel ver
um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direo

Recursos
humanos
Gerente
Pessoalde
projetos

Comercial

Pessoal

TI

Produo

Pessoal

Pessoal

Marketing

Pessoal

Figura 10 Estrutura organizacional matricial balanceada

As principais vantagens das estruturas matriciais so:

controle maior por parte do gerente projetos sobre um projeto;
melhor utilizao de recursos numa organizao;
melhora na comunicao entre os membros das equipes.

23

Unidade I
As principais desvantagens so:
existncia de dois chefes para os recursos;
problemas na alocao de recursos, devido a constante conflito entre os gerentes funcional e de
projetos.
No Quadro 1, temos uma comparao das estruturas matriciais.
Quadro 1 Comparao das estruturas matriciais
Matricial fraca

Matricial forte

Matricial balanceada

Cargo do gerente de
projetos

Coordenador ou lder de
projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Enfoque do gerente de
projetos

Divide o enfoque
do projeto entre
responsabilidades
funcionais

Projetos e sua execuo

Projetos e sua execuo

Poder do gerente de
projetos

Autoridade e poder
mnimos

Equilbrio entre autoridade

e poder

Autoridade e poder
significativos

Tempo do gerente de
projetos

Parcial nos projetos

Integral nos projetos

Integral nos projetos

Estilo de organizao

Muito semelhante ao da
organizao funcional

Combinao da matricial
fraca e da forte

Muito semelhante ao da
organizao projetizada

A quem o gerente de
projetos se reporta

Gerente funcional

Um gerente funcional,
mas divide a autoridade e
o poder

Gerente dos gerentes de

projeto
Adaptado de: Heldman (2009).

Caso a corporao queira dar maior nfase a projetos e uma crescente autoridade ao gerente de projetos,
estabelecese uma escala de importncia das estruturas organizacionais, conforme a figura a seguir.
Funcional

Matriz fraca

Matriz
balanceada

Matriz
forte

Projetizada

nfase no
projeto
+
Autoridade
do gerente de
projetos

Figura 11 Estrutura organizacional e escala de importncia

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais, leia o artigo
dos autores Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho, disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2013.
24

Gerenciamento de Projetos de TI
1.4 Escritrio de projetos

1.4.1 Conceitos
O escritrio de projetos o departamento da organizao responsvel por gerenciar os projetos
sob sua competncia. tambm conhecido como escritrio de gerenciamento de projetos, ou pela sua
sigla em ingls PMO, que significa Project Management Office. Seu uso mais comum nas estruturas
organizacionais projetizadas.
Segundo Monteiro (2008), seus principais papis so:
determinar quais padres, polticas e procedimentos sero utilizados no gerenciamento de
projetos;
desenvolver e fornecer os documentos inerentes gesto do projeto;
fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e equipes de projeto;
responsabilizarse por auditorias nos projetos da corporao;
ser responsvel pela salvaguarda dos documentos e registros dos projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) desmembram as funes de um escritrio de gerenciamento de projetos
em cinco:
Suporte e administrao: responsvel pela manuteno de cronogramas, relatrios, manuteno
de salas de reunio da equipe, manuteno do histrico do projeto e operao de ferramentas
computacionais.
Mtodos e padres: responsvel por planejamento do projeto, preparao de propostas,
construo de estruturas analticas de projetos, elaborao de cronogramas, gerenciamento de
contratos/suprimentos e fechamento do projeto.
Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de propostas, conduo de
avaliao de riscos, resposta imediata a necessidades da organizao e aconselhamento com a
alta administrao.
Treinamento: responsvel pelo treinamento das equipes de projetos em geral.
Acompanhamento de profissionais: apoio na contratao de profissionais, avaliao das
capacidades dos gerentes de projetos e identificao de nveis salariais.

25

Unidade I
1.4.2 Implantao de um escritrio de projetos
Spelta e Albertin (2010) apresentam algumas razes para se implementar um escritrio de
gerenciamento de projetos numa corporao:
aperfeioamento das prticas de gesto de projetos e reduo de projetos que apresentam
problemas;
melhoria da satisfao dos clientes com relao aos projetos da organizao;
uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto;
melhor gesto do conhecimento no ambiente de gesto de projetos, favorecendo a criao do
conhecimento explcito;
necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento estratgico de
projetos.
Alves et al. (2012) mencionam um roteiro bsico de implantao de um escritrio de gerenciamento
de projetos:
passo 1: estabelecimento da misso e da estratgia do escritrio;
passo 2: preparao do plano executivo;
passo 3: estabelecimento de prioridades;
passo 4: facilitao do trabalho colaborativo entre stakeholders;
passo 5: apoio aos projetos da empresa;
passo 6: operao e manuteno do escritrio de gerenciamento de projetos.
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2012) descrevem as 15 melhores prticas para a implantao de
um escritrio de gerenciamento de projetos:
procurar o patrocnio do board (alta direo);
possuir metodologia desenvolvida sendo utilizada em projetos pilotos;
formar um escritrio de gerenciamento de projetos com profissionais seniores e experientes;
ser o mais eficiente possvel na gerao do valor;
26

Gerenciamento de Projetos de TI
haver total integrao entre sistemas de informao e processos organizacionais;
promover a mudana da cultura organizacional;
gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no seu entendimento, necessidades e expectativas;
elaborar e controlar o plano de implantao do escritrio de gerenciamento de projetos;
simplificar a implementao do escritrio de gerenciamento de projetos;
segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementao;
fornecer apoio especializado aos projetos, e no somente recursos;
no demandar servios antes de prover estrutura necessria;
no postergar o incio da implantao;
utilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes;
no esquecer as partes interessadas (stakeholders) chave.

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre escritrios de gerenciamento de
projetos, leia o artigo de Alves et al. (2012), disponvel em: <http://www.scielo.
br/pdf/prod/2012nahead/aop_t6_0007_0421.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2013.
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Introduo

As organizaes de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso.
De fato, fator crucial de sucesso que exista um escritrio de gerenciamento de projetos e que haja
uma conscientizao de todos, desde a alta direo at as equipes de projeto, da necessidade de uma
metodologia adequada para a gesto de projetos.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam a existncia de diversas metodologias e ferramentas
utilizadas na gesto de projetos conhecidas como modelos de referncia. Esses modelos se sustm na
aplicao de processos estruturados, sequenciados, repetidos e contnuos utilizados de modo gradual e
seguro na corporao.
27

Unidade I
No entanto, esses autores tambm comentam que antes da implantao de qualquer mtodo ou
modelo de gerenciamento de projetos, as corporaes devem analisar quais so os conceitos que melhor
se aplicam sua estratgia.
Os mtodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos so:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2);
Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK);
Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M/PMCC).
Dentre esses mtodos, o mais utilizado o PMBOK, seguido do PRINCE2. Na rea de TI, especificamente,
existem algumas outras metodologias, como as que utilizam mtodos geis. Dentre os mtodos geis, o
mais conhecido o SCRUM.
2.2 PMBOK

2.2.1 Conceitos
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project Management
Institute (PMI), conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados. Sua primeira verso foi
publicada em 1996, a segunda foi lanada em 2000, a terceira em 2004 e a quarta em 2008.
Segundo o Project Management Institute (2008), o principal objetivo desse mtodo delimitar um
conjunto de conhecimentos em gesto de projetos amplamente reconhecido como boa prtica.
O PMBOK fornece vocabulrio comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos,
ferramentas e tcnicas que so extremamente teis na conduo dos projetos de uma organizao.
2.2.2 Aplicabilidade do modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o mtodo do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados
projetos possveis, incluindo os de Tecnologia da Informao (TI).
A nfase do modelo sobre a gesto de projetos, e no sobre a engenharia
do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo
para a gesto de projetos de software e sistemas, mas no para o processo
metodolgico do desenvolvimento do software. O PMBOK, para ser utilizado
de forma consistente em uma organizao de TI, necessita de adaptaes
em funo dos tipos, portes e riscos dos projetos. Alm do mais, deve ser
estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue, de

28

Gerenciamento de Projetos de TI
forma lgica e coerente, as boas prticas [...]. Adicionalmente, formulrios
especficos devem ser elaborados para o uso do processo. O modelo
tambm pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de projetos
existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem apoiar
total ou parcialmente as boas prticas do modelo. Como toda inovao,
a implantao do gerenciamento de projetos na organizao tambm no
uma tarefa fcil. Necessita de forte comprometimento das lideranas da
organizao e dos executivos e gerentes (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 365).

2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto

O ciclo de vida do gerenciamento do projeto o conjunto de processos que necessitam ser seguidos
para o bom gerenciamento do projeto. Dividese em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento,
que so compostos por processos individuais e relacionados. So os grupos de:
processos de iniciao;
processos de planejamento;
processos de execuo;
processos de monitoramento e controle;
processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na Figura 12.
Monitoramento e
controle
Planejamento

Iniciao

Encerramento

Execuo

Figura 12 Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos

29

Unidade I

Observao
No confundir! O ciclo de vida do projeto descreve como o projeto ser
executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto so os grupos de
processo.
O grupo de processos de iniciao rene os processos de definio de um novo projeto ou nova fase
do projeto, incluindo as aprovaes para comprometimento dos recursos organizacionais necessrios ao
incio de um projeto ou de uma fase especfica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforo,
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto.
Essa uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execuo composto por processos que concretizam os planos de um
projeto. Assegura, tambm, que a execuo do processo permanea sincronizada com objetivos e metas
definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliaes de desempenho e as analisa,
visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e
ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situaes, a esse
grupo de processo dispensada pouca ateno, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
A progresso pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem
as mesmas caractersticas que a progresso pelas fases do projeto. Isto , os
custos so mais baixos durante os processos de iniciao, e poucos membros
da equipe esto envolvidos. No grupo de processo de execuo, o custo e o
nmero de pessoas participantes aumentam e voltam a diminuir conforme
o projeto se aproxima do encerramento. As chances de sucesso so mnimas
durante a iniciao e muito grandes durante o encerramento. As chances
de risco so maiores durante os processos de iniciao, planejamento e
execuo, mas o impacto dos riscos maior durante os ltimos processos. As
partes interessadas tm maior influncia durante os processos de iniciao
e planejamento e veem essa influncia diminuir ao longo dos processos de
execuo, monitoramento e controle e encerramento (HELDMAN, 2009, p. 30).

As aes dos grupos de processos se interrelacionam e se sobrepem de formas muitas vezes

iterativas, devendo ser revisitadas vrias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos produzem sadas
que so entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes, conforme pode ser verificado na
Figura 13.
30

Gerenciamento de Projetos de TI

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

Figura 13 Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos

2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Alm dos grupos de processos, o modelo PMBOK constitudo por nove reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos. Essas reas so: gerenciamento da integrao do projeto; gerenciamento do
escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos custos do projeto; gerenciamento
da qualidade do projeto; gerenciamento dos recursos humanos do projeto; gerenciamento das comunicaes
do projeto; gerenciamento dos riscos do projeto; gerenciamento das aquisies do projeto.
Do relacionamento entre as reas de conhecimento e os grupos de processos, encontramse os
processos de gerenciamento de projetos, conforme veremos a seguir:
rea de conhecimento: gerenciamento da integrao do projeto
Processo de iniciao: desenvolver o termo de abertura do projeto.
Processo de planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Processo de execuo: orientar e gerenciar a execuo do projeto.
Processos de monitoramento e controle: monitorar e controlar o trabalho do projeto e realizar
o controle integrado do projeto.
Processo de encerramento: encerrar o projeto ou a fase.
31

Unidade I
rea de conhecimento: gerenciamento do escopo do projeto
Processos de planejamento:
coletar requisitos;
definir escopo;
criar EAP (estrutura analtica de projeto).
Processos de monitoramento e controle: verificar e controlar o escopo.
rea de conhecimento: gerenciamento do tempo do projeto
Processos de planejamento:
definir atividades;
sequenciar atividades;
estimar os recursos das atividades;
estimar a durao das atividades;
desenvolver o cronograma.
Processo de monitoramento e controle: controlar o cronograma.
rea de conhecimento: gerenciamento dos custos do projeto
Processos de planejamento: estimar os custos e determinar o oramento.
Processo de monitoramento e controle: controlar os custos.
rea de conhecimento: gerenciamento da qualidade do projeto
Processo de planejamento: planejar a qualidade.
Processo de execuo: realizar a garantia da qualidade.
Processo de monitoramento e controle: realizar o controle da qualidade.

32

Gerenciamento de Projetos de TI
rea de conhecimento: gerenciamento de recursos humanos do projeto
Processo de planejamento: desenvolver o plano de recursos humanos.
Processos de execuo: mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
rea de conhecimento: gerenciamento das comunicaes do projeto
Processo de iniciao: identificar as partes interessadas.
Processo de planejamento: planejar as comunicaes.
Processos de execuo:
distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas.
Processos de monitoramento e controle: reportar o desempenho.
rea de conhecimento: gerenciamento dos riscos do projeto
Processos de planejamento:
planejar o gerenciamento de riscos;
identificar os riscos;
realizar a anlise quantitativa dos riscos;
planejar a resposta aos riscos.
Processo de monitoramento e controle: monitorar e controlar os riscos.
rea de conhecimento: gerenciamento de aquisies do projeto
Processo de planejamento: planejar as aquisies.
Processo de execuo: conduzir as aquisies.
Processo de monitoramento e controle: administrar as aquisies.
Processo de encerramento: encerrar as aquisies.
33

Unidade I
2.2.5 Certificao
O PMI possui duas certificaes voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de
projetos. So elas:
Project Management Professional (PMP): voltada para gerentes de projetos, em que eles precisam
comprovar um nmero de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nvel superior e
7.500 horas para profissionais de nvel mdio) e ter 143 acertos numa prova de 200 questes.
Certified Associate in Project Management (CAPM): voltada para gerentes de projetos iniciantes,
em que eles precisam comprovar um nmero de horas de projeto (2.500 horas), mnimo de 23
horas em um curso de gerenciamento de projetos, alm de ter nvel mdio e 88 acertos numa
prova de 150 questes.
Observao
Nessas provas de certificao existem questes vlidas e invlidas para
pontuao. Mesmo assim, o candidato deve responder a todas as perguntas,
porque no tem conhecimento de quais so vlidas ou invlidas.
2.3 PRINCE2

2.3.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo CCTA
(Central Computer and Telecommunications Agency), ligado ao governo britnico, a partir de uma
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada PROMPTII, de 1975, desenvolvida
pela empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, aps o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lanada uma
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente se encontra em sua quinta edio,
publicada em 2009, e o padro utilizado pelo governo britnico, alm de ser bastante difundida e
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a
experincia de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), a ideia do PRINCE2 fornecer um mtodo que:
tenha repetibilidade em todos os projetos;
possa ser difundido por meio de treinamentos;
34

Gerenciamento de Projetos de TI
deixe claro o que se espera dos membros de uma equipe de projetos;
gere proatividade na gesto de projetos, mas no deixe de considerar mudanas repentinas em
consequncia de eventos inesperados;
facilite o planejamento, o controle e a comunicao em um projeto.
2.3.2 Estrutura da metodologia
O PRINCE2 composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e
a lista de atividades por processo. Os livros so:
Managing Successful Projects Using PRINCE2;
Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
O PRINCE2 constitudo de oito processos que so divididos em atividades. Os processos da
metodologia so:
Processo DP dirigindo um projeto;
Processo SU instalando um projeto;
Processo IP iniciando um projeto;
Processo SB gerenciando os limites de um projeto;
Processo CS controlando um estgio;
Processo MP gerenciando a entrega do produto;
Processo CP encerrando um projeto;
Processo PL planejamento.
O processo DP (dirigindo um projeto) executado do incio ao fim do projeto, sendo de responsabilidade
do Comit de Projeto. composto pelas seguintes atividades:
autorizar iniciao;
autorizar projeto;
autorizar o estgio ou plano de exceo;
fornecer direo;
autorizar o encerramento do projeto.
35

Unidade I
O processo SU (instalando um projeto) o primeiro a ser executado na metodologia, sendo
considerado algumas vezes como prprojeto, porque assegura requisitos de iniciao estabelecidos.
Suas atividades so:
apontar o executivo ou gerente de projeto;
capturar lies aprendidas prvias;
apontar o time do projeto;
preparar o caso de negcio;
selecionar a abordagem do projeto;
planejar o estgio de iniciao.
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitandoa,
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o Comit de Projetos e assegurando investimentos
a serem feitos. Suas atividades so:
preparar a estratgia de risco;
preparar a estratgia da gesto de configurao;
preparar a estratgia da gesto de qualidade;
implantar os controles do projeto;
criar o plano de projeto;
refinar o caso de negcios;
montar a documentao de iniciao.
O processo SB (gerenciando os limites de um estgio) assegura que os produtos planejados do plano
de estgio atual foram completados, provendo ao Comit de Projeto informaes para avaliao de
viabilidade, aprovao de estgio e autorizao do estgio seguinte. As atividades desse processo so:
planejar o prximo estgio;
atualizar o plano de projeto;
atualizar o caso de negcio;
36

Gerenciamento de Projetos de TI
comunicar o fim do estgio;
produzir um plano de exceo.
O processo CS (controlando um estgio) assegura o desempenho do estgio conforme plano do
estgio, sendo composto pelas seguintes atividades:
autorizar um pacote de trabalho;
rever o status do pacote de trabalho;
receber pacotes de trabalhos completados;
rever o status do estgio;
comunicar pontos de ateno;
capturar e examinar problemas e riscos;
escalar problemas e riscos;
realizar aes corretivas.
O processo CP (encerrando um projeto) tem o propsito de executar um encerramento controlado
do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
preparar o encerramento do projeto;
preparar o encerramento prematuro;
transferir produtos;
avaliar o projeto;
recomendar o encerramento.
O processo PL (planejamento) composto das seguintes atividades:
elaborar o plano;
definir e analisar os produtos;
identificar e analisar as atividades e dependncias.
37

Unidade I
preparar estimativas;
preparar cronograma;
analisar os riscos;
documentar o plano.
Lembrete
possvel encontrar semelhanas entre os processos e as atividades do
PRINCE2 e o grupo de processos e rea de conhecimento do PMBOK.
Resumo
Esta unidade se iniciou com uma srie de conceitos gerais e importantes
sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portflio e
operaes, bem como as suas diferenas e semelhanas, enfatizando o
que cada um engloba, ou seja, vimos que um programa um conjunto de
projetos, enquanto um portflio um conjunto de programas e projetos.
Tratouse das caractersticas fundamentais de um projeto: ser temporal;
ter exclusividade e objetividade. Com esse intuito, foi fundamental diferir
operao e projeto na primeira, o produto no nico, no h fim e nem
sempre h uma meta nica, diferentemente do que ocorre nos projetos.
Ainda no primeiro tpico, vimos os conceitos de gerenciamento de
projetos, de programa e de portflio, bem como suas diferenas, com uma
nfase especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade
e como pode ser medida por meio de modelos.
Abordaramse as estruturas organizacionais de uma corporao, em
que foi demonstrada um escala de maior importncia atribuda aos projetos
quando se utilizam as estruturas organizacionais funcional, matricial e
projetizada.
Encerrouse a unidade com a definio de escritrio de projetos,
com informaes sobre sua implementao e maturidade dentro das
corporaes.
38

Gerenciamento de Projetos de TI
No segundo tpico da unidade, abordaramse os principais modelos
e mtodos de gerenciamento de projetos, em que a nfase foi dada ao
PMBOK e ao PRINCE2 por serem modelos bem difundidos no mundo inteiro.
Nesse estudo geral dos principais modelos, apresentaramse os grupos
de processos do gerenciamento de projetos do PMBOK e como esto
disposto no ciclo de vida, bem como as reas de conhecimento.
Concluiuse a unidade com uma apresentao geral sobre a metodologia
PRINCE2, criada pelo governo britnico e muito difundida na Europa.
Exerccios
Questo 1. (CESPE 2013 Adaptada) Assinale a opo correta em relao aos objetivos gerais e
especficos e aos componentes e subcomponentes relacionados s quatro fases do ciclo de vida dos
projetos:
A) A determinao dos objetivos e metas deve ser realizada na fase de concepo.
B) O gerente do projeto deve ser escolhido na fase de execuo.
C) O treinamento dos envolvidos na execuo do projeto deve ser feito na fase de concepo.
D) Os ajustes nas atividades devem ser efetuados no decurso da fase de planejamento.
E) A identificao de necessidades e oportunidades que definiro os componentes do projeto deve
ser feita na fase de planejamento.
Resposta correta: alternativa A.
Anlise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: os objetivos de um projeto so determinados na fase de concepo.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o gerente de um projeto escolhido na fase de implantao.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os envolvidos na execuo do projeto j esto treinados na fase de execuo.
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Unidade I
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ajustes nas atividades so feitos no decorrer da execuo do projeto.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as oportunidades so identificadas junto aos riscos de um projeto.
Questo 2. (CESPE 2013 Adaptada) Em relao s caractersticas e aos objetivos dos projetos,
assinale a alternativa correta:
A) Cada projeto cria produto, servio ou resultado nico.
B) Na definio do projeto, estabelece-se o objetivo principal, relacionado consecuo de
determinada(s) meta(s) e cuja execuo pode ser indefinida no tempo.
C) No projeto, a data de incio flexvel; o importante a obteno de seus objetivos.
D) Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido alcanados por completo.
E) A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execuo de um projeto contribui com o
processo de tomada de deciso.
Resoluo desta questo na plataforma.

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