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ano

XVI | nmero 16

uma publicao da fnq - Fundao nacional da qualidade ano XVI nmero 16 2015/ 2016

2015 | 2016

Questo de
Excelncia
ORGANIZAES COM GESTO
ESTRUTURADA, viso de longo prazo,
constncia de propsitos e FOCO NAS
OPORTUNIDADES ENFRENTAM melhor OS
TEMPOS DE TURBULNCIAs

PNQ 2015 reconhece organizaes


que investem na excelncia
da gesto como rota para o
crescimento sustentvel

brasil e espanha trocam


experincias no frum de boas
prticas da fnq, realizado em
conjunto com a conveno
iberoamericana da qualidade

A revista Classe Mundial uma publicao anual da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ),
editada por ocasio da solenidade de entrega do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Governana Corporativa

_ano xvi_nmero 16
_2015 / 2016

Presidente do Conselho
Curador
Wilson Ferreira Junior
Grupo CPFL Energia
Vice-presidentes do Conselho
Curador
Alexandre Caldini Neto
Grupo Abril
Marcos Antonio De Marchi
Elekeiroz
Mauro Silvrio Figueiredo
Odontoprev
Pedro Luiz Barreiros Passos
Natura Cosmticos
Conselho Curador
Andr Rodrigues Cano
Banco Bradesco
Britaldo Pedrosa Soares
AES Brasil
Francisco Paulo Uras
CQA Consultoria
Gonzalo Vecina Neto
Hospital Srio Libans
Helosa Menezes
Sebrae
Ida Ap. Patricio Novais
KPMG Auditores Independentes

Jorge Gerdau Johannpeter


Grupo Gerdau
Luciano Galvo Coutinho
BNDES
Luiz Artur Brito
FGV
Luiz Fernando Telles Rudge
Promon
Mrcio Henrique Fernandes
Elektro
Mauro Kern Junior
Embraer
Paulo Pinheiro de Andrade
Grupo IBOPE
Paulo Ricardo Stark
Siemens
Osrio Adriano Neto
Brasal Refrigerantes
Osvaldo de Salles Guerra Cervi
Alelo
Ricardo Cavalieri Guimares
Thymus Branding
Wagner Pinheiro de Oliveira
Correios
Washington Luiz Faria Salles
Petrobras

Conselho dos notveis


Dorothea Fonseca Furquim Werneck
Edson Vaz Musa
Hermann Wever
Jorge Gerdau Johannpeter
Luiz Ernesto Gemignani
Murilo Cesar Lemos Santos Passos
Conselho Fiscal
Edemilson Wirthmann Vicente
Wirthmann Vicente Advogados
Irani Carlos Varella
OGS Digital/ MBC
Ricardo Lima Soares
Ita Unibanco
diretoria Executiva
Presidente Executivo
Jairo Martins da Silva
Diretor Financeiro
Marcos Patta Bardagi
FNQ
Diretor Administrativo
Ricardo Corra de Oliveira Martins
FNQ
Diretor Institucional
Marcelo Lopes Cardoso
FNQ

Avenida das Naes Unidas, 13.797 - Conjunto Morumbi - Bloco III - 16


andar - CEP 04794-000 - So Paulo/SP - Brasil - Fone: 55 11 5509-7700
Envie sugestes e crticas por meio do site da FNQ ou e-mail:
comunicacao@fnq.org.br
www.fnq.org.br

Este material foi impresso com papel


oriundo de floresta certificada e outras
fontes controladas, o que demonstra
preocupao e responsabilidade com
o meio ambiente.

2015 - FNQ. Todos os direitos


reservados
proibida a reproduo total ou parcial
dos contedos desta publicao sem a
prvia autorizao da FNQ - Fundao
Nacional da Qualidade. A FNQ no se
responsabiliza pelos conceitos emitidos
nos depoimentos apresentados.

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Jairo Martins da Silva
Coordenao
Vanessa Costa
Apoio
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Folie Comunicao
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Reportagem e Redao
Frideriki Karathanos, Marisa Meliani, Mirian
Meliani Nunes e Tarcisio Alves
Produo Fotogrfica
Ana Paula Ramos

Diagramao
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Apoio
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Reviso
Folie Comunicao
Fotografia
Walter Craveiro, iStockPhoto, Getty
Images e imagens cedidas pelas
organizaes reconhecidas - PNQ 2015
Projeto Grfico
Paula Lyn Carvalho
Capa
TongRo Images/ GettyImages
Publicidade
Paula Santos

Agradecimentos
A FNQ agradece o apoio de todos que viabilizaram
esta publicao, em especial s organizaes:
Eletrobras Eletronorte Superintendncia
de Gerao Hidrulica (OGH), Embraer, Brasal
Refrigerantes, Volvo Caminhes, Cemar, AES
Eletropaulo, Ampla e Senac-RS
Impresso: Stilgraf
Tiragem: 10 mil exemplares
Impressa em Couch Fosco 230g/m2 (capa) e
Couch Fosco 115g/m2 (miolo)

ISSN 2179-7900

Mensagem aos Leitores

Walter Craveiro

Por Wilson Ferreira Junior


Presidente do Conselho Curador da FNQ

O Ciclo 2015 do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) deve entrar para a histria da Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ) por concretizar uma inovao importante, com a criao de duas novas categorias
de reconhecimento, a Magna cum laude (com grande honra) e o Summa cum laude (com a maior das
honras). Essas categorias so destinadas a organizaes que, persistindo na jornada contnua da excelncia,
alcanaram pontuao necessria para a premiao por dois ou trs anos consecutivos. Para permitir
a adoo dessa medida, foi eliminada a exigncia de que as empresas Premiadas em um exerccio se
abstivessem de participar da avaliao nos dois anos subsequentes.
Por isso, neste ano, parabenizamos oito organizaes que esto sendo reconhecidas pela FNQ: a Eletrobras
Eletronorte - Superintendncia de Gerao Hidrulica (OGH), do setor eltrico, e a Embraer (SP), da
indstria aeronutica, que receberam o Magna cum laude, por terem sido Premiadas em 2014 e 2015.
A Brasal Refrigerantes (DF), do setor de alimentos e bebidas, e a Volvo Caminhes (PR), do automotivo,
foram as Premiadas deste Ciclo, que tambm reconheceu, como Finalista, a Cemar (MA), do setor de
distribuio de energia eltrica.
A FNQ tambm registrou trs Destaques por Critrio, que foram concedidos a duas empresas do setor
eltrico: a AES Eletropaulo (SP), no critrio Processos, e a Ampla (RJ), no critrio Sociedade, cabendo ao
Senac (RS), da rea de educao, o Destaque no critrio Clientes.
importante registrar que, neste momento extremamente desafiador de nosso Pas, compensador notar
que 17 organizaes brasileiras elegveis, vindas dos mais diversos setores e de diferentes regies do Brasil,
que adotaram o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), submeteram-se rigorosa avaliao do Prmio,
evidenciando seu compromisso com o tema da gesto. Elas, assim como centenas de outras organizaes, que
j adotaram o MEG, certamente esto mais preparadas para superar as dificuldades de momentos como estes.
Esta tambm uma oportunidade rara para impulsionar a disseminao do MEG, levando-o para todas as
iniciativas, desde micro e pequenas empresas at grandes organizaes, alcanando tambm governos,
empresas pblicas e organizaes do terceiro setor. A excelncia precisa estar no centro do debate em torno
dos padres de produo, competitividade e consumo que queremos construir em nosso Pas.
Nesta edio da revista Classe Mundial, o leitor tambm poder conferir a trajetria das organizaes
reconhecidas no PNQ 2015, algumas reflexes importantes sobre caminhos para a superao da crise,
os resultados do INMG 2015 (Indicador Nacional da Maturidade da Gesto) e um pouco dos debates que
reuniram representantes de pases iberoamericanos no Frum de Boas Prticas da FNQ, realizado em
conjunto com a Convencin Iberoamericana de la Calidad, da Fundibeq.
Parabns s organizaes vitoriosas!

classe_mundial

e d i teodr i taol r i a l

No preciso
reinventar a roda
nossa misso
Estimular e apoiar as organizaes
para o desenvolvimento e evoluo de
sua gesto, por meio da disseminao
dos Fundamentos e Critrios de
Excelncia, para que se tornem
sustentveis, cooperativas e gerem
valor para a sociedade.

seaskylab/ istockphoto

nossa aspirao

88

Ser reconhecida como o mais


importante agente promotor,
articulador e disseminador da cultura
da excelncia da gesto no Brasil.
classe_mundial

Crescer, de forma sustentvel,


Crescer
sustentvel, para
paragarantir,
garantir,por
pormeio
meioda
daeducao
educaoeedo
dotrabalho
trabalho
honesto, melhores
melhores condies
condiesde
devida
vidapopulao,
populao,oogrande
grandedesafio
desafiododoBrasil.
Brasil.
Isto
s pode
Isto
s pode
ser conseguido
ser conseguido
por meio
por meio
da eficincia,
da eficincia,
da eficcia
da eficcia
e da produtividade
e da produtividade
das
organizaes
das
organizaes
pblicas
pblicas
e privadas,
e privadas,
que so
quedeterminantes
so determinantes
para apara
competitividade
superar a crise
doe
Brasil. A boa
aumentar
a competitividade
gesto pode levardoa isto.
Pas.Esta
A gesto
a boa
pode
notcia!
levar a isto. Esta a boa notcia!

Estamos em meio a uma crise poltica e econmica sem


perspectivas de rpidas solues. hora de unir e agir, porque
temos uma causa maior o Brasil. Felizmente j sabemos
qual o caminho a seguir, pois os diagnsticos existem: o povo
brasileiro foi s ruas e disse quais so as prioridades. O que
precisamos, agora, enxergar o Pas como uma grande cadeia
de valor, que precisa ser eficiente e eficaz, na transformao de
recursos em boas entregas para a sociedade.
Por isso, organizar um evento anualmente, como o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ), que o rito final da Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ), sempre um momento de satisfao para
as pessoas envolvidas na causa da excelncia da gesto. Temos
um modelo brasileiro, reconhecido e respeitado mundialmente,
que se aplica a empresas de todos os setores e portes, e tambm
aos governos federal, estaduais e municipais. Temos pessoas
capacitadas e organizaes que precisam ser produtivas para que
o Pas ganhe competitividade. O prximo passo, portanto, ter
coragem de colocar em prtica o que j temos em mos.
Nestes 24 anos de atuao da FNQ, percebemos que mesmo
as organizaes mais tradicionais mostram que possvel,
com a utilizao do MEG, superar dificuldades imensas, por
meio da aplicao equilibrada dos Fundamentos e Critrios
da Excelncia, ou seja, da essncia do Modelo, o que acaba
blindando os negcios contra os dissabores da crise. Isso porque
adotar o MEG implica adeso a processos e procedimentos
avaliados e aperfeioados constante e incessantemente, a partir
de uma viso sistmica que auxilia a diagnosticar pontos fortes
e oportunidades de melhoria na gesto de forma planejada.

Com o MEG, as organizaes passam a ter um melhor


entendimento do seu negcio, preparando-se mais rapidamente
para mudar a direo quando se deparam com alteraes
bruscas de cenrios, alm de perceberem mais rapidamente
tendncias mundiais e as aproveitarem. Outro aspecto das
organizaes aderentes ao Modelo que elas conseguem se
restabelecer de forma mais eficaz em tempos de turbulncia,
pois revisam anualmente seus planos e metas, considerando
novos panoramas econmicos e sociais e avaliando o impacto
das alteraes no desenvolvimento dos negcios.
No cansamos de repetir: a busca pela excelncia no um fim
em si mesmo, o prprio percurso. Os cenrios adversos no
so motivos para abandonar o navio, mas sim para retomar
o leme e direcionar as organizaes e o Brasil ao caminho do
desenvolvimento. Acreditamos que a excelncia da gesto deve
ser o novo marco institucional, que alinhe a sociedade brasileira
e os setores pblico e privado no resgate produtividade
e competitividade do Pas. S assim retomaremos o
desenvolvimento sustentvel que tanto queremos e precisamos.
O momento de mudar. Para que isso acontea, necessrio
vencer os velhos paradigmas, que no respondem mais s
reais necessidades da vida social, e colocar em prtica um
novo modelo mental voltado construo de um sistema
poltico e econmico com processos mais simples, inovadores,
transparentes e eficazes, que respeitem os limites da
sustentabilidade, da tica e do humano os reais parmetros
da competitividade no mundo contemporneo. O caminho
esse, temos certeza disso. Vamos juntos nessa jornada!
Jairo Martins da Silva
Presidente Executivo da FNQ
Jairo Martins da Silva
Presidente Executivo da FNQ
novembro _2015
2014

ndice

12

propsito para
fazer o melhor
Organizaes que adotam o
Modelo da FNQ mostram-se melhor
preparadas para atravessar perodos
de turbulncias. Prova disso que
algumas empresas Classe Mundial,
mesmo sob os efeitos da crise poltica
e econmica do Pas, permanecem
seguras, apoiando-se em uma gesto
estruturada, capaz de identificar
cenrios e definir estratgias de
acordo com a conjuntura.

21
26
36

10

classe_mundial

FNQ e Fundibeq
Confira a sntese dos
debates do Frum de Boas
Prticas e da Convencin
Iberoamericana de la Calidad

INMG 2015
Acompanhe os
resultados aplicados
ao PNQ 2015

40

Correndo por fora


A fora das micro e
pequenas empresas
para impulsionar
o crescimento
econmico do Pas

PESQUISA GLOBAL
A relao entre as
prticas de gesto e
o crescimento do PIB

magna cum laude

46
56

_Eletrobras Eletronorte (OGH)


_Embraer

premiadas

66
76

44

PNQ 2015
Confira o perfil
das empresas
reconhecidas

_Brasal
_Volvo

finalista

86

_Cemar

destaques por critrio


Processos
Sociedade
Clientes

92

AES Eletropaulo

94

Ampla

96

Senac

novembro _2015

11

ANLISE
Daniel T Jester/ Gettyimages

propsito
para fazer
o melhor

12

classe_mundial

No universo das organizaes, as crises


no deixam de assustar, mas podem ser
tratadas como oportunidades para exercer
a criatividade e inovar. At porque o mundo
contemporneo est organizado com
tamanha complexidade que impossvel
pensar os cenrios futuros das empresas
sem considerar as imprevisibilidades. E isso
significa adotar uma gesto estruturada
capaz de prevenir e minimizar riscos.
A palavra crise vem do substantivo grego krsis, que significa ao
ou faculdade de distinguir, separar e decidir. Na Grcia Antiga, os
discpulos de Hipcrates, o chamado pai da medicina, usavam o
termo para definir a fase em que se decide o curso da doena,
em direo cura ou morte. Ainda na etimologia ou estudo da
origem das palavras, crise sempre aparece ao lado de crtica,
pois ambas derivam do verbo grego krino, que designa separar,
discernir, selecionar, escolher, julgar, aprovar, resolver.
Se a palavra to rica de significados, convidando-nos a observar
os problemas, tomar decises e agir em busca da superao, por
que hoje lhe atribumos um valor extremamente negativo?

novembro _2015

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Jordan Lye/ Gettyimages

ANLISE

Crise tica, ambiental, financeira, social, econmica,


poltica, demogrfica, hdrica, energtica. Como se
preparar para enfrentar esse cenrio?
Uma das explicaes para que se relacione a palavra crise com
um estado generalizado de pnico que, no sculo 19, durante
a primeira revoluo industrial, o termo passou a ser utilizado
para definir situaes polticas, financeiras ou econmicas
extremamente difceis e ganhou conotao de tragdia
coletiva a partir da Grande Depresso de 1929.
Mais tarde, em 1959, o ex-presidente norte-americano John
Kennedy, em um discurso em Indiana (EUA), tentou desenvolver
um conceito mais otimista para o termo. Disse ele: Quando
escrita em chins, a palavra crise compe-se de dois caracteres:
um representa perigo e o outro oportunidade. H controvrsias
quanto interpretao de Kennedy sobre os ideogramas
chineses, mas o fato que no h momento mais apropriado
para aprender a vencer obstculos do que nos perodos de crise.
Afinal, at para superar uma doena, sempre mais saudvel
imaginar que o desfecho no futuro ser a cura.
14

classe_mundial

Algumas empresas j entenderam isso e investem em uma


gesto estruturada para atravessar perodos de calmaria ou
de turbulncias com uma boa dose de segurana deciso
oportuna para atravessar a crise poltica e econmica do Brasil
atual e at mesmo as imprevisibilidades globais. Preocupada
com o desafio dos limites de recursos naturais, a Coca-Cola,
por exemplo, estabeleceu uma meta aspiracional junto a seus
fabricantes e parceiros no mundo inteiro de repor ao meio
ambiente toda a gua utilizada nas bebidas e no seu processo
produtivo at 2020. Levou to a srio essa viso de longo prazo,
que j declarou o alcance da meta para o final de 2015. No
Brasil, a companhia neutra em gua desde 2013 e conta com a
contribuio da Brasal Refrigerantes, uma das Premiadas no PNQ
2015 (ver pg. 66) e concessionria da Coca-Cola desde 1989.
Com sede em Taguatinga (DF), a Brasal fabrica, comercializa
e distribui os produtos da marca, reproduzindo as polticas

de sustentabilidade da corporao. O vice-presidente Osrio


Adriano Neto observa que os negcios da companhia so
voltados ao mercado interno e, por isso, esto sensveis atual
crise econmica do Pas. Alm do segmento de bebidas, nosso
grupo atua em setores como incorporao imobiliria e revenda
de veculos, o que nos faz sentir os efeitos adversos. Mas estamos
nos preparando h muitos anos, principalmente por meio da
adoo do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ, que
contribui para enfrentar este momento com uma certa dose de
otimismo. Uma empresa como a nossa, que tem nas pessoas
um de seus ativos mais importantes, procura preservar o seu
patrimnio de conhecimento na medida do possvel. Costumo
dizer que a gesto a soluo no s para as empresas, mas para
a conjuntura que atravessamos, que essencialmente uma crise
de gesto, afirma o executivo da Brasal.

que, ao longo das atividades da empresa, percebeu-se que,


historicamente, Braslia tem perodos de seca por quatro ou
cinco meses seguidos. Assim, h muito tempo e com o objetivo
de evitar ou minimizar uma possvel crise na operao, a fbrica
investe em processos de reduo ou otimizao do uso da gua e
de energia, bem como na criao dessa cultura entre as pessoas
da rea operacional. Como um dos resultados, a Brasal registra,
atualmente, o ndice de 1,3 litros de gua consumidos para
cada litro de refrigerante produzido. O ndice mdio de todas as
fbricas da Coca-Cola no Brasil 1,7 litros, e no mundo, 2,2 litros.
Estamos entre os cinco melhores ndices de aproveitamento do
recurso na corporao global. Mensalmente, reutilizamos 20% do
nosso consumo total no processo (cerca de 10 milhes de litros
de gua) e estamos com um projeto de reuso dos efluentes para
jardins e refrigerao das instalaes, informa.

gua e energia so outros recursos essenciais da companhia, e


esto sob ameaa do desequilbrio hdrico em algumas regies
brasileiras. Rafael Rosano, diretor industrial da Brasal, conta

A iniciativa, que atende a uma poltica de preveno e mitigao


de impactos ambientais, acaba sendo vantajosa para perodos de
depresso econmica. Como a crise nos afeta, especialmente,

Jeremy Vohwinkle/ Gettyimages

Por mais que sejam temidos,


perodos de instabilidade
podem representar um
aprendizado para as
organizaes.

novembro _2015

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ANLISE
Victor Luna, engenheiro ambiental e coordenador de meio
ambiente da Brasal, esclarece que a viso de futuro e a gesto
de ativos da empresa so desdobradas no s em cultura
corporativa, mas tambm em processos de reconhecimento
e disseminao entre as partes interessadas. Criamos
uma ferramenta de rating do meio ambiente, que produz
um ranking por rea em toda a fbrica e utilizado na
participao de lucros. A rea campe tambm recebe um
trofu. uma prtica sistmica que permite o mapeamento
e a quantificao dos impactos ambientais negativos da
produo. Todo consumo de gua e energia da fbrica
monitorado online, de minuto a minuto, ressalta. As prticas
da Brasal so compartilhadas entre os fornecedores por meio
de workshops e clusulas de contrato.

16

classe_mundial

Gesto estruturada: um antdoto a crises


Turbulncias nos rumos da economia exigem das organizaes
planejamento e reaes rpidas, e trazem tona a importncia da
adoo de modelos de gesto estruturados e ao mesmo tempo
flexveis. O presidente do Conselho Curador da FNQ, Wilson
Ferreira Junior, tambm presidente do Grupo CPFL, acredita que
o Brasil e boa parte do mundo vivem uma crise de gesto. A face
que aparece a da crise poltica e econmica, que est a de
fato. Mas preciso resgatar alguns princpios que orientam a boa
gesto para analisar melhor o cenrio, sugere Ferreira Junior.
Crise, no entender do executivo, uma conjuno de fraquezas,
mas tambm um momento de aprendizado e reflexo. Ela
serve para nos chamar a ateno sobre algum rudo no sistema.
A crise de 2008 e 2009, por exemplo, aguou a percepo
das pessoas acerca de uma ganncia exagerada que no foi
capturada pelos sistemas de gesto e monitoramento. Ao mesmo
tempo, ela serviu para buscar melhorias nas prticas, na cultura
e nos procedimentos, a fim de que as falhas detectadas no se
repetissem. O mundo ainda est caminhando nesse processo,
mas j possvel perceber que o combate s turbulncias requer
mobilizao, posicionamento e responsabilizao. A nica coisa
que no resolve a crise a passividade.

zhang bo/ Gettyimages

por meio do aumento de impostos e das taxas de energia,


iniciamos um programa de melhoria da produtividade e
economia de recursos. Fechamos 2014 com um ndice interno de
23 litros de bebida produzida para cada kilowatt consumido na
produo e, nos ltimos oito meses, chegamos a 31 litros/kW. Ou
seja, um aumento de 30% de produtividade. Essa, sem dvida,
uma maneira de a empresa se antecipar conjuntura e prevenir
perdas maiores, assinala Rosano.

O executivo da FNQ ressalta que, a partir do movimento de


globalizao, o protagonismo das empresas aumentou muito.
Se olharmos os 100 maiores agentes econmicos, incluindo
algumas naes e organizaes, verificamos que hoje h mais de
50 empresas com receitas superiores ao PIB de vrios Estados.
A CPFL, por exemplo, maior do que o PIB de quatro ou cinco
pases da Amrica Latina. Se compararmos com a frica, a
diferena cresce ainda mais. E se observarmos a atuao das
empresas com relao orientao tica e na forma que elas
administram e utilizam os seus recursos, encontramos a soluo
para o nosso desafio atual, defende Ferreira Junior.
Ele lembra, ainda, que nossos orientadores ticos no passado
eram emanados pela escola, pela famlia e pelas religies, em
sua maioria. E havia um enorme respeito pelas instituies do
Estado, qualquer que fosse a sua dimenso: Executivo, Judicirio
ou Legislativo. Hoje, acredita ele, a percepo de valor dessas
instituies, para efeito da formao tica e da cidadania,
muito dispersa. Atualmente, essa percepo est muito mais
forte no ambiente das empresas, porque as organizaes
tm compromissos claros com a sociedade, compartilhados
com seus stakeholders e para o benefcio delas prprias. Uma
empresa que respeita o meio ambiente e tem condutas ticas

reconhecidas tem muito mais valor e admirada pelas pessoas


do que as que no assumem esses compromissos. Isso mostra
o protagonismo das organizaes na superao dos desafios
atuais, avalia Ferreira Junior.

Antecipando-se s imprevisibilidades
Organizao reconhecida no PNQ 2015 com a distino Magna
cum laude, a Eletrobras Eletronorte - Superintendncia de
Gerao Hidrulica (OGH) (ver pg. 46) tambm inclui na gesto
de risco as possveis contingncias de uma crise hdrica no Pas.
Embora esteja sediada no Par, onde ainda se convive com um
certo equilbrio na oferta de gua, natural que a companhia
se prepare para enfrentar as temidas mudanas climticas que
ameaam a estabilidade de recursos em regies no mundo
inteiro. Como participamos do condomnio Brasil de gerao
de energia interligada, o processo de estiagem no Pas atinge a
todas as empresas do setor, sem distino, observa Antnio
Augusto Bechara Pardauil, superintendente de Gerao
Hidrulica da Eletrobras Eletronorte.
Pardauil acredita que toda crise uma oportunidade de se
reinventar, agir proativamente e procurar cumprir a misso
tradicional da empresa, agregando mais valor ao processo.

Na hora da crise, a viso sistmica


e no fragmentada da gesto
permite identificar onde preciso
atuar para gerar oportunidades.
novembro _2015

17

ANLISE
No caso da energia, preciso que ela seja produzida a um
custo cada vez mais competitivo. No houve demisses
ainda em nossa fora de trabalho, mas estamos otimizando
a produtividade, procurando reduzir custos de contrataes,
servios e estoques, ou seja, racionalizando recursos. Se cada
colaborador atuar de forma sistmica e polivalente, conseguimos
atravessar este momento, mantendo o nosso propsito constante
e permanecendo estvel no segmento, afirma.
Outra medida importante abordada pelo executivo a
necessidade de conversar abertamente com a fora de trabalho
sobre as dificuldades enfrentadas, o contexto da sociedade
cada dia mais complexa e com demandas maiores ,
a conjuntura econmica do Pas e os desafios para super-la.
nesse momento que temos de inovar e, assim, vencer os
obstculos, no digo com tranquilidade, mas com serenidade e
olhando para um futuro promissor, recomenda.

Pessoas

Processos

Sociedade

Diagrama do Modelo de Excelncia


da Gesto (MEG) da FNQ

A adoo do modelo de gesto pelas empresas pblicas


poderia trazer um grande ganho para a sociedade.
A Embraer, indstria aeronutica reconhecida com o Magna cum
laude no PNQ 2015 (ver pg. 56), uma das empresas que consegue
manter uma certa vantagem competitiva neste perodo de crise.
Isso porque, diante da conjuntura, tem a maioria de seus custos
calculados em real e a maior parte da receita, em dlar ou seja,
a companhia beneficiada pela valorizao da moeda americana.
O mercado interno responde por 15% da receita da empresa e a
maior parte, 85% dos compradores, est localizada no exterior.
Mauro Kern Junior, vice-presidente executivo de Operaes
da Embraer, explica que, alm de enfrentar o cenrio de crise, a
companhia est em fase de transio. Nosso foco sempre foi a
aviao comercial e, desde o incio de nossas atividades, fazamos
a evoluo de um segmento de produtos para outro. Agora,
pela primeira vez, estamos substituindo uma linha da aviao
comercial por outra no mesmo segmento. Como nossos ciclos
so longos, existe um desafio importante: de que forma vamos
navegar por essa transio? O mercado todo j sabe que ser
lanado um produto novo e, portanto, temos mais dificuldade
18

classe_mundial

de vender o atual. Essa uma situao que estamos passando


atualmente e diria que estamos nos saindo bem.
Kern atribui o sucesso desse processo ao trabalho de busca da
excelncia, no qual a organizao est envolvida h muito tempo.
Estamos mais equilibrados, conseguindo passar por essa transio
de uma forma relativamente suave. Desafios temos o tempo todo.
Nossos produtos so de altssima complexidade tecnolgica, de
vanguarda, com inovaes tecnolgicas muito importantes. Mas
a Embraer est conseguindo manter os bons resultados, graas
a essa condio de aperfeioamento de Processos, Pessoas e
Lideranas que conquistamos na gesto, avalia.
O executivo da Embraer acrescenta que o MEG da FNQ
proporciona solues estruturadas para as empresas aderentes.
Penso que a adoo das mesmas prticas pelas empresas
pblicas poderia trazer um grande ganho para a sociedade. O
modelo busca disseminar os padres internacionais de gesto e
de modernidade exatamente o que precisamos em todos os
setores da administrao pblica.

Aljndr/ istockphoto

Viso de longo prazo


Carlos Morassutti, vice-presidente de RH e Assuntos
Corporativos da Volvo do Brasil, Premiada no PNQ 2015 (ver pg.
76), concorda que a busca da excelncia crucial em qualquer
situao. Contar com um modelo de gesto em momentos de
crise ainda mais importante, salienta. O executivo refora que
preciso olhar para o curto prazo, sem dvida, mas sem perder
o horizonte maior, de cinco ou dez anos. Se a organizao
perde a viso de longo prazo, pode tomar decises erradas, que
comprometem o futuro da organizao e tambm da sociedade.
Segundo Morassutti, quando existe um rumo bem definido,
possvel buscar os resultados almejados. A crise est atingindo
todas as organizaes e, para ns, no diferente. Estamos
nos ajustando, sem deixar de acreditar no Pas e em nosso
segmento de atuao. Observando o passado e a nossa histria,
percebemos que j vencemos tantas crises que esta vai ser mais
uma, no importa o quanto vai durar. Por isso, fazemos o nosso
trabalho sempre com um olhar para o que vir, desenvolvendo a
empresa de forma sustentvel.

Exemplo disso o Programa Volvo de Segurana no Trnsito


(PVST), lanado em 1987, quando o Grupo comemorou 10 anos
da instalao da primeira fbrica no Brasil, com o objetivo
de mobilizar e conscientizar a sociedade brasileira para um
trnsito mais seguro. As aes incentivam a educao, a
gerao de ideias e tambm o debate, a conscientizao e o
reconhecimento de atitudes que contribuem para gerar mais
segurana no trnsito e salvar vidas.
Em 2014, a Volvo do Brasil aprofundou o programa e lanou a
viso Zero Acidentes, adotada pelo Grupo na Europa em 2012 e
implementada no Pas via PVST. Considerada uma filosofia para
o planejamento de aes de segurana viria de longo prazo,
a meta zerar o nmero de acidentes envolvendo veculos
do grupo, partindo do princpio de que a perda de vidas
inaceitvel. Para atingir esse ideal, o programa desenvolve aes
de engajamento com os concessionrios da marca, clientes,
transportadores, funcionrios, fornecedores, governo e a
sociedade na Viso Zero um posicionamento de segurana
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ANLISE
Larry Washburn/ gettyimages

no trnsito aprovado, em 1997, pelo Parlamento da Sucia, pas de origem do grupo, segundo o qual
ningum ser morto ou ferido gravemente em acidentes de trnsito. De acordo com a empresa,
alm de uma viso estratgica de longo prazo, trata-se de uma atitude tica perante a sociedade.
A Sucia j reduziu em mais de 50% o nmero de mortos e espera chegar a zero, ou muito prximo
disso, em 10 anos. Uma demonstrao de como a ousadia de buscar metas aparentemente
impossveis, mas baseadas na firmeza de propsitos, pode mobilizar as pessoas de tal forma que os
resultados aparecem antes mesmo do que se poderia supor.

O valor do Modelo de Gesto da FNQ


O presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, refora a importncia do Modelo da FNQ na soluo
desta crise e de qualquer outra contingncia no Pas ou nas organizaes. No seu entender, uma
gesto estruturada permite um olhar sistmico aos planos, processos e prticas. Com a viso do
todo, na hora da crise, possvel identificar onde preciso atuar, salienta, acrescentando que
a prpria sequncia lgica da gesto fundamenta essa concluso. Uma boa liderana observa
os cenrios, escuta os clientes e define as estratgias e planos de acordo com a conjuntura. A a
empresa se volta aos seus processos em busca de otimizao e, principalmente, valoriza as pessoas
que iro coloc-los em prtica, sem perder o patrimnio do conhecimento. Quando se privilegia
apenas um processo, a possibilidade de incorrer em erro ampliada. Quem no cultiva a boa
gesto toma decises precipitadas e desintegradas, sem uma anlise adequada do ecossistema da
organizao. Na hora da retomada, o que acontece? Perdem-se as oportunidades, alerta Martins.

A gesto estruturada permite um olhar sistmico aos planos,


processos e prticas da organizao, antecipando-se a crises.

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ANLISE
Ljupco/ istockphoto

ANLISE

Correndo
por fora
Micro e pequenas empresas representam
95% do total de empreeendimentos
brasileiros. Oferecem 52% dos empregos com
carteira assinada. No primeiro semestre de
2015, realizaram 116,5 mil novas contrataes.
Isso tudo s o comeo das muitas razes
para compreender por que elas so to
importantes em momentos de incerteza.
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ANLISE
fcil lembrar de pequenos empreendimentos que tornam
nossas vidas mais fceis. Eles emprestam a diferentes negcios
rostos e vozes que reconhecemos em nosso dia a dia. Sabemos
quem so os donos da mercearia, da banca de jornal e da padaria
preferida. Prestigiamos aqueles que oferecem os melhores
servios, atendimento e preos. muito simples acompanhar
a qualidade do trabalho e a sinceridade de propsitos desses
empresrios, pois estamos em contato direto com eles o tempo
todo, em nossos hbitos mais rotineiros.

Como resultado desse esforo, 56,2 milhes de pessoas


compraram de micro e pequenas empresas no dia 5 de outubro,
uma segunda-feira, no Brasil todo. Entre outros pontos positivos
nessa escolha, o fortalecimento do comrcio e da economia
local reverte em riqueza para o bairro e a cidade em que
moramos, possibilitando, ainda, que os pequenos negcios
aprimorem o prprio desempenho e inovem, movimentando
todo um ciclo de produtividade e fazendo a roda girar a favor
das pessoas e das localidades.

na delicadeza das relaes dirias, no bairro em que moramos,


nos arredores do prdio em que trabalhamos, que construmos
laos com os pequenos empresrios que atuam de forma
dinmica na vida local. Eles so os primeiros a perceber o impacto
dos problemas econmicos, pois trabalham no limite de suas
capacidades financeiras, com equipes enxutas e exercendo a
liderana de forma direta. Mas tambm so os primeiros a reagir
e a buscar suas prprias respostas para superar as dificuldades e
aproveitar as oportunidades.

Vantagem competitiva

O Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas


Empresas dedicou o dia 5 de outubro deste ano ao lanamento
do movimento Compre do Pequeno. A data foi escolhida por ser
o dia nacional da Micro e Pequena Empresa. Em uma grande
capacidade mobilizadora, com campanhas divulgadas nos
principais meios de comunicao e na internet, o Sebrae espalhou
mil pontos de capacitao e consultoria em todo o Pas e atendeu
a cerca de 230 mil empreendedores, esclarecendo dvidas sobre
mercado e finanas, entre outros pontos. Mais de 400 entidades
de diferentes segmentos aderiram iniciativa, incluindo a FNQ.
Dirigida ao grande pblico, a campanha de divulgao
mostrou como importante priorizar os pequenos negcios
ao realizar suas compras. Fortalecer as mais de 10 milhes
de MPEs, os 5,3 milhes de microempreendedores individuais
e os 4,2 milhes de produtores rurais do Brasil trazer mais
equilbrio econmico a esse enorme contingente, que tambm
responsvel por mais da metade dos empregos formais no
Pas. Esses dados, infelizmente, ainda so desconhecidos por
muitos. Ao divulg-los, o Sebrae mostra a relevncia do apoio
ao pequeno empreendimento, diz Enio Pinto, gerente nacional
de Atendimento Individual do Sistema Sebrae.

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skyman8/ istockphoto

Compre do pequeno

As pequenas empresas so as mais sensveis aos efeitos da crise


econmica, pois atuam dentro de oramentos mais restritivos
e quase sempre no limite de sua capacidade produtiva. Mas,
segundo Enio Pinto, possuem uma vantagem competitiva nica:
a agilidade. Enquanto mdias e grandes empresas podem perder
um tempo precioso para tomar decises estratgicas e conseguir
implement-las, as pequenas adaptam-se a novas realidades
com muito mais velocidade, explica o gerente do Sebrae. Alm
disso, existe uma tendncia de buscar servios de manuteno
e restauro durante as crises, como modo de evitar o desperdcio
de recursos j escassos. Geralmente, esse tipo de atividade
desenvolvida pelas MPEs, que podem at conseguir um aumento
de lucratividade em meio s dificuldades, pondera.

Ao enfrentar, por exemplo, a crise hdrica na cidade de So Paulo,


muitos pequenos empreendedores desenvolveram rapidamente
planos de adaptao, alguns com traos de inovao, adotando
prticas de reutilizao de gua e revertendo a ao em uma
marca verde para o negcio. O fator humano oferece outra
vantagem s MPEs, pois os times so pequenos e enxutos. O
empreendedor rapidamente percebe se algum no agrega
valor sua equipe. Ao chegar a crise, mais simples envolver os
funcionrios em aes capazes de reverter nmeros negativos
em oportunidades de negcios, explica Enio.

Estudos demonstram, ainda, que o IDH (ndice de


Desenvolvimento Humano) sobe medida que pequenos
empreendimentos adotam polticas de sustentabilidade no
entorno das localidades. As MPEs e as cooperativas tornam-se,
ento, fatores de acrscimo de qualidade de vida nos pontos
em que atuam. Quer ainda mais motivos para aderir a esse
movimento a favor do pequeno?
Visite o site http://www.compredopequeno.com.br

Nmeros das mpeS no Brasil


Total de empresas brasileiras

95%

Empregos com carteira assinada

52%

PIB nacional

27%

R$ 334 bilhes de arrecadao desde


a implantao do Supersimples,
em 2007

webphotographeer/ istockphoto

O papel do Sebrae levar a esse universo o mesmo compromisso


com as boas prticas que as grandes empresas comprometidas
com a excelncia da gesto adotam. Assim, princpios de
sustentabilidade, com respeito ao meio ambiente, apoio
comunidade, responsabilidade na utilizao de recursos e bom
relacionamento com os clientes deixam de ser valores expressos
apenas pelas maiores e tornam-se ponto de apoio para os
milhes de empreendimentos espalhados por toda a extenso
do territrio brasileiro.

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FNQ & FUNDIBEQ


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Boas prticas
renem pases
iberoamericanos

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A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)


realizou, em parceria com a Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad
(Fundibeq), no dia 16 de setembro, em So
Paulo, o Frum de Boas Prticas e a Convencin
Iberoamericana de la Calidad. Com o objetivo
de promover a troca de experincias e
boas prticas de gesto, o evento reuniu
organizaes reconhecidas no Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ) e no Premio
Iberoamericano de la Calidad.
Parceira da FNQ, a Fundibeq uma organizao sem fins lucrativos, formada por
empresas pblicas e privadas, que contribui para a melhoria da competitividade
da Comunidade Iberoamericana Espanha, Portugal, Brasil e outros pases da
Amrica Latina. A instituio coordena o Programa de Qualidade e Gesto da
Excelncia, em parceria com a Cpula Iberoamericana de Chefes de Estado e de
Governo, bem como o Premio Iberoamericano de la Calidad.
Contando com o apoio da Cmara Espanhola de Comrcio e mais de 200
participantes, o evento da FNQ e da Fundibeq apresentou prticas de sucesso de
algumas empresas Premiadas e Finalistas do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
e vencedoras na Categoria Ouro do Prmio Iberoamericano. Os objetivos foram
estimular a troca de ideias e os modelos de excelncia entre as organizaes, bem
como identificar solues aos desafios da produtividade e competitividade na
busca do desenvolvimento sustentvel nos pases.
As atividades da FNQ e da Fundibeq incluram, ainda, a reunio do Jurado
Internacional para a escolha das organizaes reconhecidas com o Premio
Iberoamericano de la Calidad 2015, e a Reunio da Redibex, uma rede de
intercmbio que atua como frum permanente de cooperao e promoo das
boas prticas de gesto e do aumento da competitividade das organizaes da
Amrica Latina. Acompanhe, a seguir, uma sntese das palestras e debates.

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FNQ & FUNDIBEQ

Crises so oportunidades de aprendizado


Na abertura do Frum de Boas Prticas da FNQ e da Convencin
Iberoamericana de la Calidad da Fundibeq, os participantes
foram recepcionados com as palavras de boas-vindas do
presidente do Conselho Curador da FNQ, Wilson Ferreira
Junior, que abordou o contexto da crise econmica do Brasil
e a importncia de aproveitar este momento para estimular a
reflexo e o aprendizado. Ele saudou a presena dos colegas da
Espanha, lembrando que o pas tambm passou por uma crise
intensa em 2008 e que j d sinais de superao. Em qualquer
momento, com problemas ou no, buscar a excelncia uma
condio fundamental para o desenvolvimento. Por isso, vejo
nosso encontro ainda mais valioso pela possibilidade de trocar
experincias e compartilhar essa viso com os praticantes
da causa. Somos a semente da excelncia e estamos aqui
disseminando as melhores prticas para inspirar os demais
colegas, saudou Ferreira Junior.
Na sequncia, Juan Martin Cuesta, diretor-geral da Fundibeq,
falou sobre a oportunidade de realizar o evento em parceria
com a FNQ, exaltando as boas prticas de gesto e a troca de
experincias entre as naes da Iberoamrica. Ao falar sobre
o momento atual, foi enftico ao afirmar que no podemos
desanimar. O importante no cair em depresso. No podemos
deixar que essa situao nos acovarde, temos de inovar e seguir.
Ele observou, ainda, que a Fundibeq uma organizao sem
fins lucrativos, criada em 1998, com sede na Espanha, dedicada
a apoiar o desenvolvimento econmico e social, por meio da

excelncia da gesto, na Comunidade Iberoamericana, ou seja,


Espanha, Portugal e pases da Amrica Latina.
A Fundibeq, assim como a FNQ, membro do GEM (Global
Excellence Model), que promove a integrao dos Modelos de
Excelncia da Gesto em nvel mundial. O foco da Fundibeq
criar um espao para que os temas da excelncia da gesto
das organizaes sejam debatidos, analisados e valorizados.
Ajudamos as empresas a se organizar, evoluir e se capacitar para
que, cada vez mais, prestem melhores servios a seus clientes e
aos cidados, reforou Martin Cuesta.
O presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, agradeceu a
presena de todos, especialmente, dos parceiros da Fundibeq que
se deslocaram dos seus pases para a jornada que incluiu a
reunio do Jurado Internacional para a escolha das organizaes
reconhecidas com o Premio Iberoamericano de la Calidad 2015, a
Reunio da Redibex e o evento conjunto com a FNQ.
Martins abordou o cenrio mundial e no Brasil, convocando a
todos para uma mudana no modelo mental. No podemos
deixar de aproveitar este momento em que ns, da
comunidade iberoamericana, estamos juntos, tendo a mesma
origem e portanto sofrimentos quase similares para aprender
de quem faz bem que possvel adotar boas prticas e, assim,
obter resultados coletivos por meio da boa gesto. Cumpriramos
parte da nossa misso se sassemos daqui com uma nova forma
de pensar e com coragem de mudar, para sermos protagonistas
de uma nova era: a Era do Desenvolvimento Coletivo, Sustentvel
e Equilibrado, pois este o propsito das nossas organizaes.

Networking versus Notworking


Dando continuidade ao evento, Alexandre Caldini, presidente
da Editora Abril, abordou a importncia das relaes humanas
em todos os mbitos da vida. No ambiente empresarial, na
famlia, na vizinhana, como cidados, filhos, pais, empresrios
ou empreendedores, o relacionamento humano o que de fato
move tudo. Em essncia, se conseguirmos nos relacionar melhor
com as pessoas, as coisas passam a funcionar.

Juan Martin Cuesta,


diretor-geral da Fundibeq
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classe_mundial

O executivo definiu networking como uma rede de pessoas


que conhece voc (e no que voc conhece), sobretudo
aquelas que se consegue influenciar de alguma maneira. Fazer
networking, segundo ele, no manipular as pessoas, mas
sim estabelecer contatos em busca de objetivos de realizao

pessoal e profissional com honestidade, respeito e tica. Faz-se


networking com os stakeholders de uma organizao, ou para
conseguir uma vaga de emprego, conhecer novos clientes, ter
oportunidades de negcios e at manter boa visibilidade na
carreira. Na era do relacionamento, o que diferencia um do outro
a reputao e imagem construda, disse Caldini.
O presidente da Editora Abril deu algumas dicas. Networking se
faz sempre, e no na hora em que se precisa. Chame sutilmente
a ateno, posicione-se, seja diferente, surpreenda e encante
com delicadeza. Faa com que as pessoas conheam o seu
nome, reapresente-se e lembre-se tambm do nome do outro.
D ateno, informe-se, converse, procure gostar e se interessar
naturalmente pelas pessoas. Conecte-se a partir de pontos
comuns e cultive uma postura de humildade, aprendizado e
interao. Oua, pois isso que gera o interesse genuno pelo
outro. Expresse simpatia e faa elogios sinceros. Tudo isso
networking. O contrrio notworking, sintetizou Caldini.

Liderana e planejamento estratgico


nica empresa a vencer trs vezes o Prmio Iberoamericano
de Qualidade (2009, 2012 e 2014), a Abengoa Uruguay foi
representada pelo seu presidente, Brandon Kaufman,
que abordou o tema Liderana e Planejamento Estratgico,
destacando as oportunidades que surgem em momentos de
crise. A organizao apresentou desenvolvimento expressivo
desde que comeou a se candidatar ao prmio. A partir de 1983,
enquanto o Uruguai saa de uma crise profunda, a companhia
passou de 1 mil pessoas para 4 mil, e hoje possui mais de
6 mil em todo o mundo (2 mil no Uruguai e 4 mil no exterior).
Tivemos outras crises no Uruguai e no sabemos se teremos
em 2015, pois a crise brasileira est se aproximando e nosso pas
influenciado por ela. Mas, para empresas srias, que baseiam
suas estratgias em sistemas de gesto, as contingncias sempre
representam boas oportunidades, observou Kaufman.

A Abengoa Uruguay aplica solues


de tecnologia para o desenvolvimento
sustentvel nos setores de energia e
meio ambiente. Foi reconhecida trs
vezes no Prmio Iberoamaericano.

Wilson Ferreira Junior, presidente


do Conselho Curador da FNQ

A Abengoa aplica solues de tecnologia inovadora para o


desenvolvimento sustentvel nos setores de energia e meio
ambiente, gerando eletricidade a partir de recursos renovveis,
transformando biomassa em biocombustveis e produzindo gua
potvel a partir da gua do mar. Est presente em 41 pases,
com um volume de negcios de mais de 7,1 bilhes de euros,
dos quais 63% vm de engenharia e construo, e o restante de
infraestrutura, concessionrias e produo industrial. Est em
quinto lugar no ranking da Amrica Latina e a stima nos EUA.
Em 2006, a companhia se internacionalizou e hoje est em pases
como EUA, Holanda, Frana, Marrocos, Arglia, Brasil, Chile,
Emirados e frica do Sul, entre outros. Em 2010, construmos
a maior planta de energia solar do mundo nos EUA, alm da
primeira planta de bioetanol de segunda gerao base de
biomassa. Comeamos a atuar no regime de concesses no
Uruguai, onde somos o principal fornecedor privado de energia,
e construmos dois parques de energia elica. De 1983 a 2015,
foram 47 projetos no exterior no valor de 8,65 bilhes de euros e
estamos construindo 26 projetos por 8,7 bilhes de euros. Temos
90 projetos em perspectiva por quase 20 bilhes de euros.
O atributo que tem permitido Abengoa crescer e se transformar
permanentemente, segundo Kaufman, o foco em liderana
aliada ao planejamento estratgico. H uma frase que gosto
muito: se acha que est liderando e no tem ningum lhe
seguindo, voc est apenas caminhando. H pessoas que so
seguidas pelos seus atos baseados em valores, e estes no se
adquirem; vm do nascimento e so transmitidos aos nossos
filhos. Quando lideramos uma organizao, precisamos ser
autnticos em relao aos nossos valores, concluiu.
novembro _2015

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FNQ & FUNDIBEQ

Nas solues sociais de sade, a Fundao desenvolve um


projeto de medicina pr-paga, voltado s classes mais carentes
e com hospitais regionais de segundo nvel de complexidade,
fundamentalmente da rede pblica. J os insumos crticos
hospitalares incluem um banco de tecidos cardiovasculares e
outro osteotendinoso, dispositivos mdicos, linha farmacolgica e
um centro de desenvolvimento tecnolgico e de inovao.

Membros dos pases integrantes da Fundibeq

O desafio da inovao em sade


O diretor de Sade do Instituto Del Corazn da Colmbia,
Evaristo Jos Vega Fernndez, iniciou sua palestra mostrando
a melhoria contnua da Fundao Cardiovascular de Colmbia,
baseada no reconhecimento de que a organizao faz parte
de um ecossistema de servios e instituies. Ele explicou
como a instituio utiliza a inovao para crescer, proporcionar
experincias de excelncia a pacientes e assegurar um sistema
de sade sustentvel. Muitas vezes, esquecemos que temos
pessoas na nossa frente. Por isso, precisamos desenvolver uma
ateno cada vez mais humanizada, preconizou.
Com nova misso, a Fundao organizou sua estratgia
corporativa em quatro grupos de negcios: Hospital
Internacional da Colmbia; hospitais especializados; solues
sociais em sade; e insumos crticos hospitalares. O Hospital
Internacional da Colmbia o projeto que esperamos colocar
em funcionamento em 2016, e que inclui o hospital-sede
principal. Vamos manter institutos e centros especializados,
unidade de terapia intensiva area, telemedicina e laboratrios
especializados, alm de uma rea de educao com foco em
ps-graduao em medicina e enfermagem, anunciou o diretor.
O novo Hospital Internacional pretende oferecer 1.500 camas,
57 centros cirrgicos e 650 consultrios mais do que o dobro
de crescimento, passando dos atuais 15 mil m2 de rea para 220
mil m2, com servios cardiovasculares, oncologia, neurologia,
ortopedia, reumatologia, sade da mulher, oftalmologia,
pediatria, sade respiratria, sade digestiva, bem-estar e
medicina de integrao, entre outros.
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classe_mundial

A melhoria contnua na Fundao Cardiovascular da Colmbia


comeou em 2001, com a certificao ISO 9001 e a obteno
da categoria bronze no Prmio Qualidade Sade Colmbia por
dois anos. Em 2003, a instituio foi premiada pela Associao
Nacional de Qualidade da Colmbia, com aval da presidncia da
Repblica. A Fundao participa tambm da iniciativa Hospital
Verde, sendo amigvel com o meio ambiente e descartando
corretamente os resduos hospitalares. Em 2005, foi acreditada
pelo Sistema nico de Acreditao em Sade do Ministrio da
Sade e Proteo Social da Colmbia e, em 2009, pela Joint
Commission International. Em 2011, obteve o reconhecimento
prata no Prmio Iberoamericano feito repetido em 2014.
O hospital obedece a um modelo que tem como base
fundamental a gesto da qualidade para alcanar a gesto da
inovao, passando pela gesto do conhecimento e de risco.
Para isso, aplicamos um triplo objetivo que busca oferecer o
melhor servio de sade populao, com a melhor experincia
no tratamento de sade e o menor custo por paciente sendo
economicamente eficazes e eficientes em nossos servios,
centrados fundamentalmente no paciente, concluiu Fernndez.

A Fundao Cardiovascular da Colmbia


desenvolve um sistema de servios
hospitalares, com um modelo de
gerenciamento integral, que procura
oferecer solues de acesso sade
prximas, especializadas e inovadoras.

O Programa Florescer da Master, empresa do Grupo Randon,


um aliado da famlia e da escola no desenvolvimento de crianas
e jovens mais preparados para a vida e livres dos riscos sociais.
Educao para a cidadania
Representando a Master Sistemas Automotivos, Gibrail Antonio
Gambirazzio, gerente de Manufatura da empresa, falou sobre
o Programa Florescer, uma das aes sociais implementadas
pelo Instituto Elisabetha Randon Pr-Educao e Cultura. A
iniciativa funciona em turno complementar ao da escola regular
e prepara crianas e adolescentes, de 6 a 14 anos, em situao
de vulnerabilidade social, para o exerccio da cidadania e de uma
melhor qualidade de vida.
Inicialmente dirigido a filhos de funcionrios, hoje o programa
aberto comunidade das escolas pblicas da regio, com
aes de preveno contra riscos sociais, como marginalidade,
violncia e explorao sexual, drogadio, evaso e repetncia
escolar, e explorao do trabalho infantil, informou Gambirazzio.
Os educandos frequentam o Florescer gratuitamente e tm direito
a transporte e alimentao. Participam de atividades de ingls,
informtica, coral, msica instrumental, educao corporal,
ambiental e para a vida, atendimento dirio das tarefas escolares
e reforo pedaggico.
O ndice de aprovao escolar na rede de ensino oficial dos
alunos do Florescer foi prximo de 100% em 2014. O programa
oferece ainda palestras para pais e professores das comunidades
atendidas, com informaes e orientaes sobre aspectos
relacionados infncia e adolescncia.

A ao contabiliza 30 mil beneficiados com resultados expressivos


na qualidade de vida das famlias. S nas instalaes das
Empresas Randon so atendidos mais de 430 educandos. Se
somadas as crianas e adolescentes das franquias sociais abertas
em outras empresas, sob orientao da equipe do Florescer, este
nmero cresce para mais de mil beneficiados, destacou o gerente.
Depois de concluda a formao no Florescer, os educandos
tm a oportunidade de ingressar no Programa Qualificar Etapa
Profissionalizante, que atende jovens de 16 a 18 anos, com cursos
de Mecnico de Usinagem, Mecnico de Manuteno e Montador
de Componentes Automotivos e Implementos Rodovirios. As
aulas ocorrem no Centro de Educao Profissional Randon/
Senai. Desde 2008, os educandos do Qualificar so considerados
Jovens Aprendizes nas Empresas Randon. Uma das estratgias
da empresa crescer com sustentabilidade, e isso significa
desenvolver a sociedade, o meio ambiente e tambm garantir
bons resultados econmicos para todos.
O Florescer atende em dois ncleos nas dependncias das Empresas
Randon, em Caxias do Sul (RS). Conta com franquias em Ribeiro
Preto (SP), Curitiba (PR), Bento Gonalves (RS), Maring (PR), Vacaria
(RS), Farroupilha (RS) e Balnerio Piarras (SC). A metodologia do
Programa disponibilizada pelo Instituto Elisabetha Randon a
outras instituies que queiram adotar a iniciativa.

Lder em componentes automotivos


Com sede em Caxias do Sul (RS), a Master Sistemas Automotivos foi fundada em 1986, por meio de joint venture
entre o Grupo Randon e o grupo Meritor Inc. A empresa produz freios pneumticos e hidrulicos para caminhes,
nibus, reboques e semirreboques, sistemas de atuao e controle, patins de freios, eixos expansores, conjuntos
suporte da cmara e aranhas de freio, entre outros. A Master equipa 53% da frota circulante de caminhes, nibus
e implementos rodovirios do Brasil. Em sua jornada pela excelncia, o Grupo Randon foi reconhecido pela FNQ
por meio de suas empresas Fras-Le, Suspensys e Master esta ltima Premiada no PNQ 2014.

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FNQ & FUNDIBEQ

Grupos de Trabalho de Reduo de Reclamaes conseguiram


diminuir em 50% as queixas de consumidores na EDP
Bandeirante e em 60% na Escelsa, em comparao com 2010.
Controle de qualidade e rigor
Ewaldo Cristhiano Nogueira, gestor corporativo de Excelncia
em Negcio da EDP (Brasil), apresentou o case Grupos de
Trabalho de Reduo de Reclamaes, que est sendo implantado
h seis anos. Pontuou que a EDP se insere em setor regulado pelo
poder pblico e atende a 3,2 milhes de clientes dispersos em 98
municpios. Nesse universo, o executivo destacou a evoluo dos
ndices de interrupes de energia eltrica desde a privatizao:
o DEC (tempo que o cliente fica sem energia no ano) da EDP
Bandeirante hoje de apenas 7 horas ou 0,08% do tempo. um
quadro interessante quando abordamos a excelncia da gesto,
porque se outros servios regulados no Brasil tivessem esse
controle de qualidade e rigor, os resultados poderiam ser bem
mais interessantes para a sociedade, avaliou Nogueira.
Por meio de ferramentas como PDCA e Lean, a holding realiza
um trabalho com foco na reduo de reclamaes dos clientes,
na promoo da melhoria contnua e no aprendizado dentro
da organizao, designando grupos de trabalho para analisar
os principais problemas que resultam em queixas no canal de
atendimento. O consumidor pode manifestar a insatisfao em
trs instncias at ser plenamente atendido, ou recorrer Aneel
ou dar incio a processos judiciais, explicou.
Com as ferramentas, a EDP identifica as causas fundamentais
das reclamaes, elabora planos de ao e agrega novas prticas,
a exemplo das reunies com a alta gesto e o aumento da

proximidade do Comit Executivo, garantindo o envolvimento


das reas (TI, Jurdico, Ouvidoria, entre outras). Atualmente,
a governana compartilhada em quatro grupos de trabalho
e o aprendizado se d, entre outros processos, por meio da
observao dos caminhos da reclamao. Outros investimentos
essenciais so em inovao e agilidade. Exemplos disso so
o Sistema Facilita, que leva o atendente a reduzir o tempo de
atendimento, e o Painel de Acompanhamento Dirio, que auxilia
na correo de problemas mais rapidamente, detalhou Nogueira.
Como fruto do programa, na EDP Bandeirantes, o nmero de
reclamaes, em comparao com 2010, foi reduzido pela
metade. Na Escelsa, caiu cerca de 60%. Na Bandeirantes,
samos de 0,5% de reclamaes para os atuais 0,05% do total
de servios, que somam mais de 100 milhes. A excelncia
da gesto requer prticas e tambm bons resultados. O maior
desafio a melhoria contnua, que coloque pessoas trabalhando
para pessoas e buscando sempre o melhor de cada um.
Nogueira informou, ainda, que o aperfeioamento dos canais
de atendimento da EDP demonstra que 96% das reclamaes e
crticas feitas empresa so atendidas e solucionadas de forma
satisfatria. Tambm as reclamaes encaminhadas via Procon
apresentam ndice de 100% de atendimento e soluo. O mesmo
ndice se verifica nos atendimentos s reclamaes feitas via
Ouvidoria, tanto da Aneel quanto da EDP Bandeirante.

Entre as primeiras no ranking Brasil


Controlada pela EDP Energias de Portugal, a holding composta pela EDP Bandeirante (Finalista PNQ 2014) e EDP
Escelsa (Finalista PNQ 2013) atua nos segmentos de gerao, comercializao e distribuio de energia eltrica
no Brasil, Portugal e Espanha. Com sede na cidade de So Paulo, possui ativos em 11 estados. a quarta
operadora privada no Brasil no segmento de gerao; a terceira em comercializao de energia; e a quinta
em distribuio. Na distribuio, a companhia atende a 3,2 milhes de clientes, com duas distribuidoras nos
estados de So Paulo (SP) e Esprito Santo (ES), fornecendo aproximadamente 26.444 GWh de energia por ano.

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classe_mundial

O desafio das empresas


iberoamericanas no Brasil
No painel de encerramento do evento, Carolina Carvalho de
Queiroz, diretora executiva da Cmara Espanhola de Comrcio,
lembrou que a instituio completa 60 anos no Brasil em 2015.
No incio de sua histria, a instituio apoiava as empresas
exportadoras de produtos alimentcios espanhis, como azeite
e vinho. Com a evoluo dos investimentos no Pas, nos anos
1990, a Cmara cresceu em nmero e qualidade de empresas
representadas, bem como na prestao de seus servios. Hoje,
a Espanha o terceiro pas investidor no Brasil, em volume de
investimentos diretos e de produtos, mas a presena de produtos
brasileiros na Espanha cresce tambm, disse Carolina.
Atualmente, h 270 empresas associadas Cmara Espanhola, na
maior parte pequenas e mdias. As grandes so destacadas como
scios-protetores de alta representatividade, e atuam nas reas
de energia, infraestrutura, telecomunicaes e servios. Um dos
instrumentos para o intercmbio de experincias so os Comits,
que se renem periodicamente para trocar experincias e sugerir
eventos e debates com propostas de solues a eventuais
dificuldades. H grande participao dos associados, frisou a
diretora. Uma das iniciativas de sucesso que nasceu no Comit de
Sustentabilidade foi o projeto Memria da Sustentabilidade, que
divulgou e promoveu o reconhecimento de boas prticas.
Jorge Thompson, superintendente executivo do Banco
Santander, traou um rpido perfil da organizao. Fundado em
1857, na Cantbria, Espanha, o Grupo Santander o maior banco
da Zona do Euro e um dos maiores do mundo, estando presente
em dez mercados principais na Europa e nas Amricas. Principal
conglomerado financeiro na Amrica Latina, est em atividade no
Brasil desde 1982, e o terceiro maior banco privado do Sistema
Financeiro Nacional por ativos.
Aps ouvir seus clientes corporativos, o Santander descobriu
que eles queriam um banco gil, com produtos e servios
simples, que atuasse em parceria e apoiasse a capacitao dos
funcionrios e o acesso a novos mercados. Criamos, ento, o
Programa Avanar, que oferece gratuitamente cursos online,
palestras, reunies e networking, que permitem empresa
conhecer contedos estratgicos para seus negcios. O Avanar
conta com parcerias do Santander Universidades, Universia,
Endeavor, Sebrae, FGV, iPED e Insper.

Da esq. p/a dir.: Gustavo Utescher, gerente de


Capacitao e Premiao da FNQ, Cristiane Fernandes,
da Elektro, Jorge Thompson, do Santander, e Carolina
Carvalho de Queiroz, da Cmara Espanhola

Em outra frente, o banco disponibiliza uma plataforma virtual que


visa gerar novos negcios em mercados externos e compartilhar
conhecimento. O Santander investe no Pas com viso de longo
prazo. Pouca gente sabe, mas, desde 2000, somos a empresa
estrangeira que mais investiu no Brasil, sempre com o vis
positivo de acreditar que crises so cclicas e, cedo ou tarde, so
superadas, concluiu o superintendente do grupo.
Representando a Elektro, Cristiane Fernandes, diretora de
Assuntos Regulatrios e Institucionais, reforou que as crises
devem ser vistas como oportunidades e saudou este momento
em que o Brasil combate a corrupo. No setor de distribuio
de energia eltrica, prosseguiu ela, o consumidor lembra da
operadora, principalmente em dois momentos: quando o servio
falha e quando chega a fatura. Como no so momentos muito
bons, temos o desafio enorme de melhorar e com custo menor.
A Elektro atua no interior de So Paulo e em cinco municpios do
Mato Grosso do Sul, atendendo a 2,4 milhes de consumidores.
uma empresa jovem, que foi comprada em 1998 pela Enron.
Ento, com trs anos de vida, viu seu controlador quebrar em
uma situao tica muito questionvel. Fizemos uma revoluo,
primeiro financeira, depois para provar que era uma organizao
sustentvel. Com isso, formamos uma cultura de superao.
Em 2011, a Elektro foi vendida para a Iberdrola e passou a fazer
parte do maior grupo de energia eltrica da Espanha, presente
em 40 pases e uma das cinco maiores companhias do setor
eltrico do mundo. Hoje temos o orgulho de figurar dentro do
grupo como uma empresa de inovao e que valoriza as pessoas
de forma genuna. Para a Elektro, felicidade d lucro, finalizou.
novembro _2015

33

34

classe_mundial

novembro _2015

35

I N M G 2 0 1 54

Indicador Nacional
da Maturidade da
Gesto 2015
INMG 2015 da FNQ, aplicado ao universo
das Candidatas ao Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) deste ano, atinge a maior
marca histrica, com 64,7 pontos no nvel
de aderncia das organizaes aos Critrios
do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Os resultados consolidam o Modelo como
referncia de valor para o aumento da
produtividade e competitividade do Pas.
Alm das Premiadas, Finalistas e Destaques do PNQ, o INMG 2015 incluiu a categoria
Magna cum laude no universo das empresas reconhecidas (ver pg. 45), confirmando
o nvel de maturidade da gesto com o maior INMG da amostra: 75,9. Na leitura por
Critrios, o Indicador o maior historicamente, apresentando um incremento significativo
em Clientes 20% maior do que no ano passado. O INMG 2015 mostra que, apesar
deste momento de crise poltica e econmica no Pas, as organizaes, que de fato
investiram na melhoria da gesto, obtiveram um desempenho recorde no conjunto de
indicadores que compem o grupo de resultados, avalia Gustavo Utescher, gerente de
Capacitao e Premiao da FNQ. Ele observa que os Critrios Clientes e Pessoas, que
so a razo de ser de uma organizao, registram as melhores pontuaes no INMG
histrico. Isso sinaliza que o modelo de gesto avana no Brasil e pode ser a ferramenta
ideal para enfrentar eventuais contingncias nos ambientes das empresas e do Pas,
sinaliza o gerente. Confira, a seguir, a metodologia do INMG aplicada s organizaes
Candidatas e Reconhecidas no PNQ 2015 e os principais resultados.

36

classe_mundial

O Indicador Nacional da Maturidade da Gesto (INMG) dividido em quatro nveis de abrangncia, de acordo com a faixa de pontuao
no Ciclo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), dos prmios regionais e setoriais e do MPE Brasil:

INMG 2015

Nveis de abrangncia do INMG

Nvel de maturidade

1 INMG
Excelncia

PNQ

2 INMG Rumo
Excelncia

Prmios
Setoriais e
Estaduais

3 INMG
Compromisso
com a
Excelncia

Prmio
MPE Brasil

4 INMG Primeiros
Passos

Tempo e esforo

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

INMG Excelncia: Representa o nvel mediano de aderncia ao


critrio de 1.000 pontos utilizado no PNQ. So consideradas para
composio do ndice todas as organizaes elegveis concorrentes
ao Prmio, tendo chegado etapa de visita ou no.
INMG Rumo Excelncia: Representa o nvel mediano de
aderncia ao critrio de 500 pontos dos prmios setoriais e regionais
que utilizam o MEG como base. So consideradas para composio
do ndice todas as organizaes elegveis concorrentes aos prmios,
tendo chegado etapa de visita ou no.

INMG Compromisso com a Excelncia: Representa o nvel


mediano de aderncia ao critrio de 250 pontos dos prmios setoriais
e regionais que utilizam o MEG como base. So consideradas para
composio do ndice todas as organizaes elegveis concorrentes
aos prmios, tendo chegado etapa de visita ou no.
INMG Primeiros Passos: Representa o nvel mediano de
aderncia ao critrio do Prmio MPE Brasil e ao critrio de 125 pontos
dos prmios setoriais e regionais (vigente a partir de 2015). So
consideradas para composio do ndice todas as micro e pequenas
empresas participantes do processo de avaliao, incluindo aquelas
que participaram somente da etapa de autoavaliao.

A composio do INMG
O Indicador mede a aderncia a qualquer estrutura de pontuao, de modo que resuma o
percentual de atendimento aos requisitos. Um INMG de 70 pontos significa uma aderncia de 70%
s pontuaes mximas daquele prmio ou Critrio. A padronizao deve ser realizada, tambm,
para cada Critrio analisado. A opo pela mediana (ao invs da mdia) se deu para reduzir
os efeitos de valores extremos distribuio. A mediana (x) o valor que divide a amostra, ou
populao, em duas partes iguais:

0%

50%

100%
novembro _2015

37

INMG 2015

Principais resultados do INMG 2015


Apesar de refletir a conjuntura de crise poltica e econmica no Pas, o INMG 2015 mostra uma tendncia de evoluo constante dos
indicadores, que aparecem em curva crescente. Na opinio do presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, os resultados servem como
motivao para que as organizaes, especialmente as do setor pblico, adotem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como
referncia para ganhar maturidade em suas prticas. A excelncia da gesto precisa ser o novo marco institucional do Brasil, que alinhe
a sociedade e os setores pblico e privado, resgatando a produtividade e a competitividade do Pas, para que possamos avanar no
desenvolvimento sustentvel que tanto queremos e precisamos, afirma.
Criado em 2011 pela FNQ, o Indicador utilizado, anualmente, para mensurar o nvel mediano de aderncia das empresas participantes
dos ciclos do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) aos Critrios de Excelncia da Fundao. Ao utilizar o Modelo da Fundao para
medir a evoluo da gesto nas organizaes, o INMG tambm permite compreender as origens das principais lacunas nas aes
voltadas ao aperfeioamento das prticas. Esta anlise viabiliza a identificao de tendncias, pontos fortes e oportunidades de
melhoria na gesto aplicada por seus lderes, completa Gustavo Utescher.

Liderana

Resultados

Estratgia e Planos

Processos

Clientes e Mercado

Sociedade

Pessoas

Informaes e conhecimento

2014 (22)
2015 (14)

INMG Nacional avana mesmo em tempo de crise


Na anlise de desempenho das 14 Organizaes Candidatas no ciclo 2015 do PNQ, o INMG saltou de 60,6 para
64,7 pontos um aumento de 7% em relao ao ciclo do ano passado. Clientes foi o Critrio com o maior aumento
percentual: subiu de 70 (2014) para 84 (2015), o que representa um incremento de 20%. O Critrio Resultados
(que inclui os aspectos econmico-financeiro, socioambiental, clientes e mercado, pessoas e processos) teve bom
desempenho no registro histrico, passando de 49 (2014) para 55 (2015). Com exceo de Processos que, na
comparao com o ano passado, manteve-se estvel, os demais Critrios obtiveram melhoria nos indicadores.

38

classe_mundial

INMG 2015

Liderana

Estratgia e Planos

Resultados

Clientes e Mercado

Processos

Sociedade

Pessoas

Informaes e conhecimento

Reconhecidas
Brasil

Comparativo Total Brasil x Reconhecidas no PNQ 2015


No ciclo 2015, as oito empresas Magna cum laude, Premiadas, Finalista e Destaques no PNQ 2015 registraram
uma pontuao de 69,7 um resultado 8% superior mdia das demais organizaes que compem o ndice
Nacional. Ainda entre as reconhecidas, o maior incremento est no critrio Estratgias, com 6% de aumento
frente aos resultados de 2014. Confirmando o alto grau de excelncia das organizaes que receberam o Magna
cum laude, elas pontuaram o maior INMG entre todas as reconhecidas: 75,9.

Evoluo do INMG
A evoluo histrica do INMG entre as organizaes Reconhecidas no PNQ em comparao com
o Total Brasil pode ser observada no grfico abaixo, que representa a aderncia aos Critrios de
Excelncia no perodo de 1999 a 2015.

Reconhecidas
Brasil

60.7

36.3

57.4

33.1

54.6
36.0

59.3

38.2

62.1

59.0
41.9

65.4

63.5

64.1

62.9

55.4
47.2
41.7 40.4

44.9

40.9

39.8

43.9

47.7

68.4
61.8
53.1

51.7

74.5
64.0

60.6

69.7
64.7

50.8

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(22)

(21)

(20)

(23)

(16)

(21)

(42)

(22)

(55)

(51)

(39)

(40)

(40)

(41)

(30)

(22)

(14)

Nmero total de Candidatas no ano

novembro _2015

39

Pinkypills/ istockphoto

PESQUISA

Qual a relao entre


gesto e produtividade?
Estudo global demonstra que as prticas
ineficientes podem ser fator responsvel
pelo baixo nvel de produtividade em
muitos pases. Entre as recomendaes,
os pesquisadores sugerem a adoo de
polticas de melhoria de baixo custo e o
engajamento de empresrios e gestores
na criao de uma cultura com mudanas
profundas nas empresas, modificando
os processos implantados. A sugesto
especialmente importante para economias
de renda mdia como o Brasil.
40

classe_mundial

Uma pesquisa gerencial pioneira, a Management Matters 2014,


baseada no Centre for Economic Performance (LSE), na Inglaterra,
em iniciativa conjunta da London School of Economics, Stanford
University e Harvard Business School, e endossada por Bancos
Centrais, Ministrios das Finanas e Federaes Patronais de
todo o mundo, analisou as diferentes prticas de gesto de
organizaes da rea industrial e de pases, relacionando-as
aos indicadores de produtividade e competitividade.
Desde 2001, os pesquisadores coletaram entrevistas com mais de
20 mil gerentes em 35 pases da Amrica do Norte, Amrica do
Sul, Oceania, Europa, Asia e frica, em quatro diferentes setores:
manufatura, varejo, sade e educao. O estudo confirma que
as prticas variam entre organizaes ao redor do mundo e at
mesmo de um pas, e lista como fatores de qualidade da gesto e
competitividade do mercado: pertencer a uma multinacional, as
competncias profissionais dos colaboradores e as caractersticas
de propriedade e de controle da empresa.

RESUMO DE RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL

3.5

O estudo mostra que, na mdia, quanto melhores so as prticas de gesto, maior o Produto Interno Bruto (PIB) dos pases, a
exemplo dos EUA e Japo, que superam nesse quesito algumas economias emergentes como Brasil e ndia (ver grfico abaixo). Os
resultados variam bastante dentro e atravs das indstrias, pases e regies, e nem todos so ruins para Amrica Latina e frica.
Aps anlise dos dados, o relatrio conclui que as organizaes dessas regies possuem espao significativo para melhorias em
prticas de gerenciamento e em polticas de gesto.
frica
Oceania

Japo

Europa
Amrica Latina
Amrica do Norte

Mxico

Turquia

China
Qunia

Estados Unidos
Alemanha
Sucia
Canad

Itlia Frana
Austrlia

Mdia x PIB baseado no PPP per capita

2.5

Mdia das boas prticas de gesto

sia

ndia

Brasil

Polnia

Chile
Argentina

Singapura
Nova Zelndia
Portugal
Irlanda
Espanha
Grcia

Colmbia

Nigria
Nicargua

Tanznia
Zmbia
Etipia

Gana

Moambique

7
8
9
10
11
Mdia de 10 anos do PIB baseado no PPP per capita (em bilhes de dlares)
Fonte: IMF World Economic Outlook (WEO), Abril, 2013

fatores que podem justificar a variabilidade nas prticas de gesto


Propriedade - organizaes de controle acionrio disperso
tendem a ter melhores resultados em prticas de gesto. Empresas
familiares e de capital controlado tm mdias mais baixas, mas
quando o controle passado para um CEO no relacionado
famlia, elas tendem a desempenhar to bem quanto as de
propriedade acionria dispersa.
Concorrncia - este fator direciona a produtividade, pois
obriga empresas com baixa estrutura gerencial a se aperfeioar
e buscar oportunidades de benchmarking. Portanto, a melhor
ferramenta para impulsionar as prticas de gesto o
crescimento da competitividade no mercado permitindo
a entrada de novos players, removendo barreiras regulatrias
nos negcios e colocando em vigor uma poltica de confiana.
Os EUA praticamente no possuem baixa pontuao, quando
comparados com pases da Amrica Latina e frica, por seu alto
nvel de competitividade.
Globalizao - empresas multinacionais normalmente possuem
desempenho superior comparado com as domsticas, em
dimenses como produtividade, remunerao dos funcionrios e

despesas com pesquisa e desenvolvimento. Muito deste impulso


para a inovao e a competitividade resultado da rigorosa
competio no mercado global, que acelera a adoo de boas
prticas de gesto.
Capital humano - organizaes melhor gerenciadas possuem
uma parcela maior de funcionrios com curso superior ou
qualificados para apreender as melhores prticas e as mudanas
culturais no ambiente de trabalho. Assim, a construo de uma fora
de trabalho qualificada em reas onde a mdia de escolaridade
baixa pode ser um desafio de investimento para as empresas.
Regulamentaes Trabalhistas - embora sejam uma proteo
contra empregadores irregulares, o excesso de regulamentaes
pode desenvolver um mercado de trabalho rgido e ineficiente
para as empresas. H uma correlao entre um alto ndice de
Rigidez do Emprego (Rigidity of Employment Index - REI)
classificao do Banco Mundial que considera a dificuldade
para contratar e demitir funcionrios, agendar horas no
convencionais de trabalho e programar frias e uma baixa
pontuao na gesto de talentos.
novembro _2015

41

PESQUISA

Percepes e perspectivas gerenciais


Segundo o resultado mdio da pesquisa, os gerentes de
diferentes pases acreditam que as prticas de gesto adotadas
por suas empresas esto substancialmente melhores do que
indica o padro de medio do estudo. Ou seja, os gerentes no
esto alertas s oportunidades de aperfeioamento e no esto
propensos a liderar iniciativas para aproveit-las. Veja, a seguir, as
diferenas regionais no estilo de gesto entre grupos de pases.
ESTADOS UNIDOS & CANAD
Boas prticas de gerenciamento, especialmente na gesto de talentos.
Grande liberdade de gesto: a sede da empresa oferece ao gerente
amplo controle sobre contrataes e investimentos. Estruturas
hierrquicas planas, com poucos nveis de gesto.

EUROPA
Amplitude de prticas de gesto. Multinacionais so tipicamente bem
gerenciadas, mas tm caractersticas de sua ptria. Grande liberdade
gerencial no norte da Europa; controle mais centralizado no sul da Europa.

JAPO
Muito bem gerenciado em operaes de processos, com excelente
lean e melhorias contnuas em quase todas as indstrias. Variaes na
gesto de talentos: empresas parecem ter dificuldades em lidar com
funcionrios de baixo desempenho. Fortes estruturas hierrquicas:

gerentes de fbrica tm autonomia limitada e h muitos nveis


hierrquicos nas empresas.

BRASIL & NDIA


Empresas em estados ou regies mais ricas so aparentemente melhor
gerenciadas. Multinacionais parecem trazer boas prticas de gesto
de suas sedes da Europa ou dos EUA. As melhores empresas locais so
to bem gerenciadas quanto qualquer outra na Europa, EUA ou Japo.
Liberdade gerencial limitada com forte suporte central.

CHINA
Enquanto as multinacionais parecem trazer suas boas prticas de
gesto, joint ventures estrangeiras tm pior desempenho. Pouca
variao nas prticas de gesto entre empresas, especialmente quando
comparado com outros pases asiticos. Estruturas organizacionais mais
hierrquicas; gerentes de fbrica tm autonomia e controle limitados.

MXICO & ARGENTINA


Inclinao por inovao e esforo em direo a um processo
sistemtico de melhoria de processos em empresas multinacionais.
Gerentes observaram que as normas culturais arraigadas constituem
uma barreira para a implantao de melhores prticas de gesto
de pessoas. Apesar da confiana dos gerentes em avaliar a gesto
de suas empresas, os dois pases apresentam empresas bem e
mal gerenciadas. As melhores prticas esto fortemente ligadas
produtividade das empresas.

FOCO REGIONAL: BRASIL


Quanto ao nvel mdio da estrutura de gesto das empresas nos pases, a pesquisa comparou o Brasil com o restante da
Amrica Latina e os EUA. Nesse caso, o Pas est um pouco frente da America Latina, mas substancialmente atrs da mdia
obtida pelos EUA. As prticas de gesto no Brasil so, em mdia, inferiores s da Europa e Amrica do Norte, mas em linha
com o padro latinoamericano. Os resultados indicam que o Brasil no estatisticamente diferente da Amrica Latina em
monitoramente ou metas, e est mais prximo dos EUA nestas duas reas tambm. As prticas modernas de manufatura
esto implantadas, embora informalmente, e no como processo estruturado. A avaliao implica que empresas brasileiras da
amostra focam mais em rentabilidade como a razo que impulsiona a adoo de tais prticas, porm elas ainda no consideram
importante estar frente da curva quando se trata de inovar no assunto. Geralmente, as organizaes implantam estes
processos para seguir o que o mercado est fazendo e continuar no jogo. Para definio de metas, a avaliao mdia mostra
que as empresas possuem, pelo menos, uma definio informal, contudo so bastante gerais e muitas vezes impossveis
de serem cumpridas, mensurveis e com prazos bem definidos. As empresas precisam ter um sistema no qual todos os
colaboradores no apenas compreendam as metas, mas tambm o papel deles neste contexto. Finalmente, a avaliao mdia
para gerenciamento de pessoas significa que as empresas no so proativas para lidar com baixa ou alta performance. Uma vez
identificadas, entretanto, h um sistema bsico implantado que permite aos gerentes remanejar pessoas para outras funes
isto , em mdia, as empresas no esto atentas sobre a importncia em atrair e manter talentos. No setor manufatureiro
existem alguns subsetores que tendem a ter um maior ou menor nvel de prticas de gerenciamento. Geralmente, os setores de
alta tecnologia, como os de equipamentos de transporte, eletrnicos e computadores, parecem ter melhores estruturas de gesto
implantadas, do que indstrias de baixa tecnologia, como mveis e txtil, que esto no fim do ranking das prticas de gesto.

42

classe_mundial

PNQ 2015
44

classe_mundial

NOVA CATEGORIA PREMIA


A EXCELNCIA CONTNUA
Na 24 edio do Prmio
Nacional da Qualidade
(PNQ), as seguintes
organizaes foram
reconhecidas:
magna cum laude
Eletrobrs Eletronorte Superintendncia
de Gerao Hidrulica (OGH) (PA)
Embraer (SP)
Premiadas
Brasal Refrigerantes (DF)
Volvo Caminhes (PR)
Finalista
Cemar (MA)
Destaques por Critrio
AES Eletropaulo (SP) Critrio Processos
Ampla (RJ) Critrio Sociedade
Senac (RS) Critrio Clientes

A grande novidade do Ciclo 2015 do PNQ foi o reconhecimento das organizaes com
novas distines: Magna cum laude (com grandes honras) e Summa cum laude (com a
maior das honras). Antes, as Premiadas precisavam cumprir uma quarentena de dois
anos antes de se candidatarem novamente ao PNQ. Agora, se uma empresa mantiver
o grau mximo de excelncia conquistado no ano anterior ou super-lo, ela reber um
desses ttulos de honra, explica Gustavo Utescher, gerente de Capacitao e Premiao
da FNQ. O Magna reconhece uma gesto excelente por dois anos consecutivos, e o
Summa, por trs.
Neste ano, houve 17 organizaes elegveis, 14 candidatas e oito reconhecidas, das
quais duas receberam o Magna cum laude: Eletrobrs Eletronorte Superintendncia
de Gerao Hidrulica (OGH) (PA) e Embraer (SP). As Premiadas foram: Brasal
Refrigerantes (DF) e Volvo Caminhes (PR). A Finalista, que atendeu maioria dos
requisitos dos Critrios, foi a Cemar (MA). Trs organizaes receberam Destaques por
Critrio: AES Eletropaulo (SP) Critrio Processos, Ampla (RJ) Critrio Sociedade e
Senac (RS) Critrio Clientes.
Ao analisar o quadro geral de resultados do PNQ 2015, o presidente executivo da FNQ,
Jairo Martins, destaca a disseminao da excelncia da gesto de maneira cada dia
mais uniforme no Brasil. Houve organizaes candidatas de todas as regies do Pas e
de vrios setores de atuao: aeronutica, automotiva, alimentos e bebidas, gerao e
distribuio de energia e educao. Uma boa notcia o nmero de reconhecidas do
setor da Indstria, que se descolaram da conjuntura de crise poltico-econmica por
meio da excelncia da gesto e garantiram bons resultados, observa Martins.
Leia, a seguir, a sntese dos relatos das empresas reconhecidas no PNQ 2015.

Nmeros do PNQ 1992-2014


Nmeros do PNQ 2015
Ciclos de premiao

489

24

Total de candidatas

56

489

Total de candidatas

14

56

Empresas visitadas

11

59

Grandes empresas

11

30

Mdia empresa

Sem fins lucrativos

Premiadas
Finalistas 1

59
1

Destaques por Critrio (2006 a 2014)

Diagnsticos de Maturidade da Gesto 632


Empresas visitadas
220
Membros da Banca Avaliadora

6.808

Horas de trabalho voluntrio

335 mil

Examinadores
Voluntrios

163

novembro _2015

45

magna cum l aud e


Fotos: acervo eletronorte

Antnio Augusto Bechara Pardauil


Superintendente de Gerao Hidrulica
da Eletrobras Eletronorte

Tito Cardoso de Oliveira Neto


Diretor-Presidente
da Eletrobras Eletronorte

Nome da empresa:

Wady Charone Junior


Diretor de Operao
da Eletrobras Eletronorte

Composio societria:

Eletrobras - 99,41% das aes;


as demais esto diludas entre
prefeituras, governo de Estado,
empresas distribuidoras da Regio
Norte e pessoas fsicas e jurdicas

Centrais Eltricas do Norte do


Brasil S/A (Eletrobras Eletronorte) Superintendncia de Gerao Hidrulica
Endereo:

perfil

Rodovia Br 422 km 13 - Tucuru (PA)


Site:
Data de fundao:

Pas de origem:

Forma de atuao:

www. eletronorte.gov.br
Junho de 1973 (Eletrobras Eletronorte)
Novembro de 1984 (OGH)

Nmero de unidades/filiais:

Brasil
Capital:

Nacional
Setor de atuao:

Energia eltrica
Principais executivos:

Tito Cardoso de Oliveira Neto, diretorpresidente da Eletrobras Eletronorte;


Wady Charone Jr, diretor de Operao;
Antnio Augusto Bechara Pardauil,
superintendente de Gerao Hidrulica
Porte:

46

classe_mundial

Grande

Nmero de fornecedores:
Faturamento em 2014:
Total da fora de trabalho:

Histrico no PNQ:

Sociedade Annima de Economia


Mista (Estatal Federal)
03 unidades, duas no estado do Par
(UHE Tucuru e UHE Curu-Una) e 01
no estado de Rondnia (UHE Samuel)
Cerca de 600
R$ 5.631 milhes (receita bruta)
402 pessoas (329 empregados e 73
terceirizados)
Destaque 2009 e 2010, Premiada 2011
e 2014, Magna cum laude 2015

Tricampe com
distino pioneira
Eletrobras Eletronorte, por meio da Superintendncia de Gerao
Hidrulica (OGH), mantm o grau de excelncia e pontuao
que lhe garantiu o PNQ 2014 e recebe o novo reconhecimento
Magna cum laude em 2015. Prova de que as boas prticas de
gesto j fazem parte da cultura da organizao.
Para todos ns da Eletronorte um orgulho imenso participar
seguidamente do processo de avaliao da FNQ. Vencer nesta nova
categoria de premiao representou uma mobilizao permanente
de nossas equipes em torno da consolidao e at da superao de
alguns requisitos da excelncia. O prmio comprova que conseguimos
manter a constncia de propsitos e o padro que j havamos
atingido, avanando ainda mais, comemora Antnio Augusto
Bechara Pardauil, superintendente de Gerao Hidrulica da
Eletrobras Eletronorte.

Antnio Augusto Bechara Pardauil

Usina Tucuru, no Par

O Magna cum laude


do PNQ representa a
distino mxima em
excelncia da gesto. Este
reconhecimento de grande
magnitude serve como
resposta aos anseios da
sociedade por uma gesto
pblica de qualidade.
Todos ns da Eletronorte
estamos muito orgulhosos
com mais esta conquista.

O executivo frisa que o fato de a Eletronorte ser uma empresa pblica,


que controla a maior usina hidreltrica totalmente nacional do Pas,
a UHE Tucuru, confere um significado ainda mais importante
conquista. Quando a gesto pblica consegue uma distino como
essa, estamos dando uma satisfao sociedade e mostrando que
o dinheiro dela est sendo bem aplicado e de forma competente,
afirma o superintendente.
Em tempos de turbulncias, Pardauil observa que a Eletronorte segue
atenta imprevisibilidade dos cenrios. importante agir de forma
proativa e se reinventar no segmento. Vivemos hoje em uma sociedade
mais complexa e precisamos nos engrandecer para atravessar
qualquer crise com tranquilidade. Buscar a excelncia da gesto,
independentemente de conjunturas, estratgia de sobrevivncia e
deve ser o nosso credo no dia a dia, recomenda o executivo.
A Eletronorte procura imprimir boas prticas aos processos e
atividades da organizao desde 2006. O Modelo da FNQ contribui
para que a companhia tenha um sistema de gesto robusto e
permanente, capaz de oferecer energia com qualidade e segurana ao
Sistema Interligado Nacional, conclui Pardauil.

novembro _2015

47

magna cum l aud e

Perfil
A Eletrobras Eletronorte (ELN) uma Sociedade Annima de Economia Mista criada
em 1973, subsidiria da Eletrobras (ELB) e concessionria de servios pblicos de
energia eltrica. A empresa atua no Setor Eltrico Brasileiro (SEB), tendo como
finalidades principais a realizao de estudos, projetos, construo e operao
de usinas geradoras e sistemas de transmisso de energia eltrica, bem como a
celebrao de atos de comrcio decorrentes dessas atividades. A Eletrobras a
acionista majoritria da Eletronorte com 99,41% das aes. A Superintendncia
de Gerao Hidrulica (OGH), fundada em 1984, completa 31 anos em 2015 como
unidade autnoma da Eletronorte, especializada na gerao de energia eltrica
de origem hidrulica. Em 2014, a OGH respondeu por aproximadamente 95% da
gerao de energia eltrica da empresa e por 84,6% da receita da Eletronorte,
com um quadro de pessoal de 9,8% do total da Eletronorte. A gua o principal
insumo do processo produtivo da OGH, que elabora em conjunto com os rgos da
corporao estudos hidrolgicos relevantes para a operao das usinas e realiza os
monitoramentos. A Superintendncia de Gerao Hidrulica utiliza, ainda, servios
e insumos produzidos e oferecidos por outras Unidades da empresa. O principal
desafio da OGH otimizar a gesto de trs plantas, em dois estados brasileiros com
culturas distintas (Par e Rondnia). Entre as tecnologias introduzidas nos processos e
na gesto, houve a digitalizao dos sistemas de Comando, Proteo e Superviso das
trs usinas e um Comando Centralizado, diminuindo o tempo de resposta e aumentando
a confiabilidade, alm da instalao de sistemas de monitoramento em tempo real e a
utilizao de realidade virtual nas instrues tcnicas de manuteno e operao. A fora
e a determinao dos colaboradores, de todos os diretores e a participao sinergtica
da Eletrobras permitiu que a Eletronorte, pelo sexto ano seguido, conquistasse resultado
positivo no exerccio contbil de 2014, fato indito em sua histria.

Usina Samuel, em Rondnia

48

classe_mundial

Usina Curu-Una, no Par

Liderana

Liderana da OGH recebendo visita de benchmarking

Cultura e governana corporativas


O atual Credo, constitudo pela Misso, Viso e Valores, foi estabelecido
e unificado de forma participativa nas empresas Eletrobras, tendo
como eixos principais: produo de energia limpa, integrao e
sustentabilidade. Os elementos da cultura organizacional foram
identificados com a participao das lideranas, e seu desenvolvimento
objeto do Projeto Transformao da Eletrobras, que ocorre na OGH
por meio do seu Sistema de Gesto, que integra as metodologias MEG,
PNQ e LEAN. A comunicao dos temas para o desenvolvimento da
cultura organizacional e o engajamento das pessoas ocorre por meio do
Sistema de Reunies, e os padres de conduta, pelo Cdigo de tica das
Empresas Eletrobras. Os principais padres para os processos gerenciais
so estabelecidos e melhorados com o envolvimento de representantes
das reas afins, reunidos em grupos de trabalho e coordenados
pelo gestor do processo. Os processos gerenciais so aperfeioados
utilizando-se a metodologia do Looping Infinito de Aprendizado e
Inovao, que, a partir de 2014, foi refinado com o conceito de zonas de
crescimento que integra o modelo de gesto da Superintendncia
de Gerao Hidrulica em todas as reas e processos.
A Diretoria de Operao e demais diretorias da Eletrobras Eletronorte
estabelecem as principais diretrizes. Tendo os melhores resultados entre
as unidades do sistema, a OGH implementa as diretrizes de governana
corporativa por meio do Sistema de Liderana, no qual so tomadas
as principais decises referentes gesto da Superintendncia. Desse
modo assegurado o atendimento s recomendaes da Diretoria

Executiva, o desdobramento do Planejamento Estratgico Corporativo,


a implementao do Plano de Atendimento a Emergncias e a Gesto
Local de Riscos, dentre outros mecanismos de governana.
Na Superintendncia de Gerao Hidrulica, os mecanismos de prestao
de contas para a Diretoria de Operao so as reunies com o Diretor e
demais unidades dessa Diretoria, o Relatrio de Gesto Anual e o SGestor,
ferramenta que permite o acompanhamento via intranet da gesto.
As partes interessadas relevantes so identificadas no processo de
construo do Mapa de Contexto da Eletronorte, desdobrado para a OGH.
O MEG foi adotado inicialmente como critrio para definio das partes
interessadas relevantes, customizado para o modelo do setor eltrico.
A partir de 2015, foi introduzida uma metodologia adaptada do
PMBOK, que utiliza os atributos poder, influncia, interesse e
impacto. A OGH adota os Contratos de Avaliao de Desempenho para
acompanhamento das metas e cumprimento dos planos de ao da
empresa. A alta direo composta pelos Comits Consultivo e Diretivo,
responsveis pela aprovao do planejamento estratgico e conduo
do ciclo de aprendizado das prticas. O Comit Diretivo, coordenado
pelo Superintendente, o mecanismo decisrio e informativo de carter
estratgico e ttico do qual participam todos os gerentes e lderes
informais. Alinhadas anlise de desempenho da Eletrobras Eletronorte
so realizadas reunies entre os lderes da OGH, nas quais so analisados
os principais indicadores do Painel de Gesto OGH que refletem o
atendimento aos principais requisitos das partes interessadas.
novembro _2015

49

estratgias e planos

magna cum l aud e

Integrao entre as prticas nas unidades


As etapas do Planejamento Estratgico so coordenadas pela
Presidncia da Eletrobras Eletronorte, por meio da Coordenao de
Planejamento e Sustentabilidade Empresarial, promovendo a integrao
entre as prticas de gesto das unidades. Foi assim que a empresa
considerou o desempenho do setor e o cenrio macroeconmico para
a Amaznia na Reviso do Plano Estratgico 2010-2020, bem como o
Projeto Eletronorte Eficincia e Crescimento e o Plano de Negcios.
A identificao e a avaliao dos ativos intangveis na OGH so
realizadas anualmente durante o Workshop de Gesto, em prtica
adaptada do Mtodo de Anlise dos Recursos Internos (Barney, 2007)
denominada VRIO (Valor, Raridade, Inimitabilidade e Organizao),
conduzida pelo Comit de Gesto Estratgica, com apoio de consultoria
externa, sendo inovadora no setor eltrico.
Na OGH, a anlise do ambiente interno, visando subsidiar o seu Plano
Estratgico, realizada nas Etapas do Workshop de Gesto, dos
Relatrios de Avaliao do PNQ, do desempenho dos indicadores, da
realizao dos Planos de Ao, dos resultados da Pesquisa de Clima
Organizacional, dos relatrios de consultorias e auditorias do TPM, e
dos relatrios de auditoria das ISO 9001 e 14001.

Os requisitos das partes interessadas e as questes relativas ao


desenvolvimento sustentvel permeiam todas as estratgias
e so considerados na definio das metas dos indicadores de
monitoramento. A tecnologia da informao assegura proatividade,
confiabilidade, rapidez de resposta, segurana, diminuio de riscos
financeiros, ambientais e tcnicos, agilidade na comercializao e
reduo de custos, em alinhamento ao Credo Empresarial. A previso
de recursos financeiros, humanos e de apoio logstico ocorre a partir
da elaborao dos Planos de Ao, envolvendo os gerentes sob a
coordenao do Superintendente.
A avaliao do xito das estratgias, metas e respectivos planos vem
do desdobramento dos objetivos do Plano Estratgico da Eletronorte
e dos Contratos de Avaliao de Desempenho da OGH com a Diretoria
de Operao. O monitoramento dos Planos de Ao feito por
meio do Sistema de Reunies, das auditorias dos Pilares TPM e do
SGestor sistema informatizado que permite Alta Direo verificar
resultados por meio de aba especfica que configura refinamento
desta ferramenta de gesto, tendo sido destacada pela FNQ como
facilitadora para comunicao de estratgias e planos.

Os requisitos das partes interessadas e a sustentabilidade


permeiam todas as estratgias da holding e suas unidades.

Uma das etapas do


Workshop de Gesto
da OGH, momento em
que o Superintendente
apresenta ao Comit
Diretivo da OGH as
Orientaes Estratgicas
que subsidiam a reviso
do Plano Estratgico
50

classe_mundial

clientes

Clientes eletrointensivos
da Eletronorte:
produtoras de alumnio,
que tm na energia
eltrica um dos principais
insumos de produo

Satisfao gera desenvolvimento


O Setor Eltrico Brasileiro segmentou a contratao de energia em:
Ambiente de Contratao Regulada (ACR), no qual os compradores so
os prestadores de Servios Pblicos de Distribuio e Consumidores
Especiais, e Ambiente de Contratao Livre entre os agentes (ACL), no
qual os compradores so os Consumidores Livres e Comercializadoras.
Proativamente, em funo das oportunidades diferenciadas de
negcio, a Eletronorte utiliza, alm da segmentao institucional, uma
subdiviso do ACL em Comercializadoras e Grandes Consumidores
Industriais. As necessidades e expectativas dos clientes so identificadas
e analisadas quanto aos aspectos comerciais e tcnicos. A divulgao
da marca e do produto, incluindo os cuidados necessrios ao seu uso
e riscos envolvidos, ocorre em campanhas, patrocnios e participao
em feiras, seminrios, congressos, entre outros. Destaca-se a estrutura
da Ouvidoria Geral, que disponibiliza canais de comunicao e
relacionamento a todas as partes interessadas.
Os nveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas e dos
produtos da organizao, especificamente quanto qualidade do
produto da OGH, so avaliados por meio da Pesquisa de Satisfao
do Cliente Eletronorte. Os canais de relacionamento com o Operador
Nacional do Sistema Eltrico (ONS) e reas da Eletronorte ligadas
transmisso so definidos nos Procedimentos de Rede elaborados pelo
ONS, incluindo canais 24 horas, para obter informaes sobre servios,
efetuar consultas e manifestar as reclamaes de consumidores.
O relacionamento entre a Eletronorte e seus clientes privilegia
a formalizao das manifestaes de parte a parte, inclusive as
solicitaes, reclamaes e/ou sugestes. As manifestaes de natureza
comercial dos clientes so tratadas corporativamente, sendo a OGH
informada via Notificao de Controvrsia, quando pertinente. Quanto
s manifestaes relativas a questes tcnicas (clientes conectados),

o tratamento de ocorrncias imprevistas no sistema eltrico de


responsabilidade das unidades de Transmisso da Eletronorte, que
atuam no SIN e so contratadas pelo ONS.
As transaes tcnicas com os clientes conectados do ACR e ACL, no
Submercado Norte, so acompanhadas em tempo real, permitindo
solues rpidas e eficazes tanto para os clientes j existentes quanto
para os novos. As transaes comerciais com seus clientes so
acompanhadas de forma proativa e personalizada em funo das
necessidades e expectativas. As transaes com os clientes, como por
exemplo a entrega de energia, so acompanhadas nos sistemas de
controle e monitoramento informatizado de qualidade (continuidade,
tenso e frequncia) da energia fornecida, tanto nas instalaes da OGH,
quanto nas de seus fornecedores de servios de transmisso e no ONS;
nos canais de comunicao online 24 horas e em reunies de trabalho.
A satisfao dos clientes com os aspectos tcnicos do relacionamento
avaliada por meio da Pesquisa Anual de Satisfao dos Clientes da
Eletronorte, que apresentou 93% de satisfao global em 2014. As
necessidades de parcerias com clientes so identificadas e desenvolvidas
por meio de prticas como: intercmbio tcnico; realizao de
seminrios pela OGH e pelos clientes, com foco na metodologia TPM;
constituio de Sociedades de Propsito Especfico para gerao e
transmisso de energia; e contratos de venda de energia com preos
indexados ao preo internacional do alumnio, com os clientes
eletrointensivos. O modelo do SEB no prev, para as geradoras do
SIN casos das UHE Tucuru, Samuel e Curu-Una a existncia
de organizaes do tipo distribuidora e/ou revendedora entre esta e
seus clientes. No modelo de negcio da empresa, o que h entre a OGH
e seus clientes so unidades de transmisso, inclusive da Eletronorte,
tratadas como fornecedores coordenados pelo ONS.
novembro _2015

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sociedade

magna cum l aud e

Responsabilidade socioambiental
As prticas para identificao e anlise dos requisitos legais,
regulamentares e contratuais aplicveis s questes socioambientais
tm enfoque preventivo e esto alinhadas ao Objetivo Estratgico
Integrar e Eficientizar a Gesto dos Programas Sociais e Ambientais.
As reas corporativas e de gesto ambiental antecipam mudanas
na legislao e novos requisitos que possam impactar o negcio nas
auditorias internas, no controle contnuo dos processos e em eventuais
aes corretivas e de melhorias por meio do Sistema de Gesto
Ambiental (SGA). Graas efetividade dessas prticas, a OGH nunca
recebeu sano ambiental.
Desde 1984, foram implantados programas proativos de mitigao e
compensao das alteraes socioambientais elaborados em parceria
com os rgos fiscalizadores. Os impactos identificados so eliminados,
minimizados ou compensados por meio de programas prprios ou
parcerias/convnios com instituies de pesquisa e de fomento. Como
exemplo, cita-se o Programa Germoplasma Florestal, que conta com
uma Unidade de Propagao e Conservao de Plantas, para produo
de semente e mudas. Como consolidao das iniciativas, a OGH/UHE
Tucuru possui a certificao ISO 14001 desde 2009. A usina Samuel
recebeu essa Certificao em 2015, e Curu-Una encontra-se em
processo de implantao do SGA. A OGH mantm procedimentos
para responder a eventuais situaes de emergncia e acidentes,
no Plano de Atendimento Emergncia, disponvel para a fora de
trabalho na intranet, observando-se que nunca houve contingncias
que afetassem a sociedade. A comunicao dos impactos sociais
e ambientais dos produtos, processos e instalaes sociedade e
comunidades vizinhas feita em vrias mdias e atividades com
contedos de natureza socioambiental nas visitas s comunidades.
A acessibilidade aos produtos propiciada pelo atendimento s
populaes que no dispem de energia eltrica, a exemplo do
Sistema Tramoeste e Sistema do Baixo Tocantins, Programa de
Incluso Digital e capacitao de estagirios, jovens e adultos para
insero no mercado de trabalho. A influncia sobre fornecedores

promovida por prticas como: projetos em conjunto com rgos


pblicos de educao e pesquisa; desenvolvimento dos Programas
de Aes Ambientais em conjunto com a Embrapa, Secretarias de
Educao e Funai; atendimento aos requisitos da ISO 14001; incluso
de contedos relativos Poltica e Cuidados Ambientais das UHEs
no treinamento introdutrio de segurana e meio ambiente para
fornecedores; e envolvimento da sociedade e comunidades no
Programa Eletronorte de Eficincia Energtica (PEEE).
As principais aes de desenvolvimento sustentvel so:
capacitao de comunidades ribeirinhas das usinas na utilizao
racional dos recursos naturais e em tcnicas de aproveitamento e
reaproveitamento de produtos para fins comerciais; participao nos
conselhos deliberativos ambientais na rea de influncia; estudos
e aes para diminuir o consumo de energia eltrica em suas
instalaes e nos municpios do entorno das usinas; implantao de
coleta seletiva, entre outras.
A Superintendncia estimula a participao da fora de trabalho
e parceiros em projetos de natureza social, norteados pelas
diretrizes de responsabilidade social da Eletronorte adotadas pelo
Governo Federal, bem como s prioridades definidas em fruns de
participao popular. Os principais projetos so: Energia Voluntria;
Estgios Remunerados; Jovem Aprendiz; Voluntariado; Centro de
Incluso Digital Comunitrio; Centro de Abrigamento e Proteo
s Mulheres Vtimas de Violncia em convnio com o Governo do
Par; implantao de hortas nas escolas e associaes; e Programa
Mulheres Mil. A implantao dos Planos de Desenvolvimento
Sustentvel nos municpios a jusante e a montante da UHE Tucuru
prev investimentos de R$ 360 milhes em 20 anos, com obras de
saneamento e construo de escolas, alm de convnios que viabilizam
um Campus da UFPA em Tucuru e parceria com o Senai para realizao
de cursos de capacitao profissional abertos comunidade. Desde a
sua implantao, essas localidades j conseguem alcanar significativa
elevao dos nveis de escolaridade, com o incremento da capacitao
profissional e melhoria da sade pblica, resultando na reduo da
mortalidade infantil e no aumento da expectativa de vida.
A satisfao da sociedade intensificada e novos processos so
aperfeioados ou desenvolvidos a partir da anlise das informaes
provenientes dos mecanismos de identificao e anlise das
necessidades e expectativas das partes interessadas. Essas informaes
so utilizadas como insumos para o Planejamento Estratgico e para
as reunies de anlise crtica do Pilar Socioambiental e do Sistema de
Gesto Ambiental (SGA).
Atividade do Programa de Educao Ambiental,
que visa conscientizao de tribos indgenas,
no caso a comunidade Assurini

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classe_mundial

informaes e conhecimento

Proatividade das equipes


No mbito da OGH so identificadas informaes sobre o Planejamento
Estratgico da Eletronorte, Contratos de Avaliao de Desempenho com
a Diretoria de Operao, resultados do Planejamento Estratgico e da
Pesquisa de Clima, alm das demais sobre ambiente interno e externo.
Os Sistemas de Informao so definidos tanto corporativamente
quanto pelo Comit Diretivo e implantados pela Equipe de Informtica
em conjunto com as reas, seguindo as normas de Administrao de
Acessos e Recursos de TI e os padres de Gerenciamento de Mudanas
em Sistemas. O Cdigo de Prtica para Gesto da Informao gerencia
a poltica de segurana, que conta com os mais modernos sistemas
na rea de gerao, possibilitando a disponibilizao de dados online
e diagnsticos que contribuem para a atuao proativa das equipes.
Exemplo: sistema TMDS/Sigma/ABBTEC, que monitora grandezas
eltricas de temperatura e qumicas de transformadores.
A tecnologia avaliada anualmente por meio de Diagnstico Tcnico
Anual de TI e Plano Diretor de Inovao e Tecnologia. A integrao
com clientes e parceiros se d por videoconferncia, comunicao
online e transmisso de dados. A integridade e segurana das
informaes so garantidas pelo Plano de Continuidade dos Negcios.

Os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias


e operaes so identificados e desenvolvidos a partir da definio
das competncias organizacionais que compem as Escolas de
Excelncia do Portal de Educao Corporativa da Eletronorte e
da Universidade Corporativa das Empresas Eletrobras (Unise). As
competncias definidas e as necessidades identificadas pelas gerncias
e o Setor de Treinamento da Superintendncia de Gerao Hidrulica
so os insumos para elaborao das Matrizes de Habilidades e
Competncias. Em 2010, como refinamento, foi implementado o
Projeto de Identificao e Compartilhamento do Conhecimento Crtico,
que define o nmero ideal de empregados com domnio desses
conhecimentos. Pessoas que saram da Superintendncia a partir
de 2013 compartilharam esse conhecimento crtico, posteriormente
disponibilizado no Portal do Conhecimento.
O Programa Eletronorte de Propriedade Intelectual protege os ativos
intangveis e est agregado ao Prmio Muiraquit de Inovao
Tecnolgica. Os conhecimentos apoiados no MEG so disseminados pela
Universidade Corporativa Eletrobras e Escolas de Excelncia, Seminrio
Interno de Casos de Melhorias, Painel Integrado da Qualidade, entre outros.

pessoas

A OGH implementa programas de qualidade de vida, sade,


segurana e bem-estar dentro e fora do ambiente de trabalho.
Segurana, sade e bem-estar
Em complemento estrutura formal, a OGH adota a filosofia
de organizao do trabalho baseada em equipes matriciais
multidisciplinares, temporrias ou permanentes com autonomia para
gerir processos e aperfeio-los, de maneira a alcanar metas, assimilar
a tecnologia de cada ferramenta de gesto e multiplic-la em toda
cadeia estrutural. Aliado a esta prtica, o Sistema de Reunies estimula a
integrao, a cooperao e a comunicao eficaz entre pessoas e equipes
das diversas unidades. A identificao das competncias organizacionais
e profissionais para o exerccio pleno das funes ocorre por meio do
Plano de Carreira e Remunerao (PCR). Com base nas Competncias
Profissionais os empregados so avaliados, capacitados, acompanhados,
movimentados e remunerados. O preenchimento de vagas realizado
por seleo interna e externa neste caso, por meio de concurso pblico.
A avaliao do desempenho dos colaboradores e atribuio de mrito
so realizadas por meio do Sistema de Gesto do Desempenho (SGD),
um processo de planejamento, acompanhamento, avaliao de
metas e competncias. O SGD estimula a busca do alto desempenho,
o alcance de metas, a cultura da excelncia e o desenvolvimento
profissional das pessoas e equipes, servindo como subsdio aos
processos de progresso horizontal e vertical (remunerao fixa). A
prtica de remunerao de reconhecimento e os incentivos adotados

na OGH so definidos corporativamente e constam do PCR. As aes de


capacitao e desenvolvimento esto alinhadas s Escolas de Excelncia.
O Plano Diretor de Educao (PDE) inclui diretrizes especficas de
educao, define os recursos a serem investidos anualmente e prope
aes educacionais que suportam o alcance das estratgias empresariais.
Os lderes e sucessores potenciais so preparados segundo a Escola de
Liderana da Unise, cujas aes so executadas pelo PDE corporativo
e pelo Plano de Treinamento da OGH. O desenvolvimento integral dos
colaboradores inclui custeio de cursos superiores e ps-graduao,
aperfeioamento tcnico das equipes, flexibilizao de horrios para
atividades educacionais ou voluntrias, entre outros benefcios.
O Sistema de Segurana e Sade Integral da OGH composto por trs
eixos: Segurana, Medicina do Trabalho e Qualidade de Vida. Os riscos
relacionados sade ocupacional e segurana so identificados e
tratados por meio de programas de preveno e controle. Para identificar
as necessidades e expectativas das pessoas, a OGH utiliza pesquisas de
clima, de qualidade de vida e estresse, Melhores Empresas para Voc
Trabalhar, alm de reunies peridicas do Superintendente com as
equipes. Destacam-se ainda a promoo de eventos, aes de estmulo
e benefcios para a fora de trabalho, como campanhas de vacinao,
preveno e tratamento de dependncia qumica e reeducao alimentar.
novembro _2015

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magna cum l aud e


processos

Desenvolvimento de manuteno
e desmontagem de turbina na UHE
Curu-Una

Controle e boas prticas de gesto


A OGH foi projetada para gerar um nico produto: energia eltrica.
Os requisitos aplicados a esse produto so definidos pela Aneel e
pelo ONS, por meio das Resolues e dos Procedimentos de Rede.
Os processos da cadeia de valor da OGH so: Operao, Manuteno,
Engenharia, Administrao e Gesto Socioambiental, cujos requisitos
foram definidos por ocasio do projeto da UHE Tucuru e demais
usinas, na dcada de 70. Desde ento, ajustes proativos so feitos e os
requisitos so adaptados s mudanas nos cenrios interno e externo
de forma a atender aos requisitos do produto.
No processo Administrativo os requisitos so definidos visando
viabilizao dos processos principais, por meio da gesto financeira, da
cadeia de suprimentos, de pessoas e de treinamento e desenvolvimento,
entre outros. Os requisitos do processo Socioambiental so definidos
visando atender s necessidades da sociedade, bem como ao
cumprimento da legislao pertinente. Os processos da cadeia de
valor so projetados de forma a assegurar o atendimento harmnico
aos requisitos das partes interessadas, sendo controlados por meio
dos indicadores e metas definidos no Plano Estratgico da OGH e
desdobrados aos nveis operacionais. As metodologias de projeto de

54

classe_mundial

processos utilizadas so: anlise crtica e aplicao dos requisitos dos


Procedimentos de Rede do ONS, Normas regulamentadoras da Aneel,
Manuais e Metodologia TPM para os processos de operao, manuteno
e engenharia. Para os demais, utiliza-se anlise crtica, instrues
normativas, legislao trabalhista e requisitos da licena de operao.
A avaliao do potencial das ideias criativas realizada pelas Equipes
dos Pilares TPM, pelo Programa Plante Uma Ideia e Programa
Eletronorte de P&D. Formas de incentivo s iniciativas inovadoras so
a participao no Prmio Muiraquit, no Painel Interno da Qualidade
e a realizao anual do Seminrio Interno de Casos de Melhorias. O
atendimento aos requisitos dos processos assegurado pela aplicao
de instrumentos como: Metodologia TPM; Certificao de Processos nas
Normas ISO 9001 e 14001; Projeto SOX; e Sistema de Reunies OGH.
Vrias metodologias so utilizadas para aumentar a confiabilidade e
reduzir a variabilidade dos processos, dentre elas a matriz de criticidade
de manuteno e rvore de falhas, reunies de workstatement, Matriz de
Habilidades e Competncias, Programa 5S, Diretrizes de Responsabilidade
Social, Manual de Projetos Sociais, Manual de Identificao Visual da
Eletronorte e prticas estruturadas de benchmarking.

A inovao tecnolgica est alinhada a um Plano Diretor e viabilizada


pelo Pilar Inovao Contnua. A cadeia de suprimentos desenvolvida
com foco nos insumos relacionados a bens e servios. O Processo de
Aquisio certificado pela NBR ISO 9001, regido pela lei 8666/2003
e inclui Requisio de Compras, Edital de Licitao, ampla divulgao,
qualidade de Editais, conhecimento tcnico e experincia da equipe
da OGH, e relacionamento com fornecedores formalizado e de
longo prazo. Os fornecedores so envolvidos e comprometidos por
meio de treinamento introdutrio e reunies operacionais, com
estabelecimento de especificaes ambientais e sociais, de qualidade,
segurana, sade e capacitao. As prticas de preveno do trabalho
infantil, degradante ou forado esto fundamentadas no Cdigo
de tica e Conduta da Eletronorte, na parceria com o Programa de
Erradicao do Trabalho Infantil (PETI) e Programa Jovem Aprendiz. A
interao com fornecedores internos se d pela cooperao em prticas
de gesto de diversos processos gerenciais corporativos, com controle e
padres de trabalho. Com relao ao ONS, a garantia do fornecimento
dada pelo Contrato de Uso do Sistema de Transmisso (CUST).
Os requisitos de desempenho econmico-financeiro so determinados
pelas diretrizes e normas da Eletrobras e Ministrio de Minas e Energia. Os

aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmico-financeira


do negcio so gerenciados pela Diretoria Executiva da Eletronorte.
A OGH tem papel relevante no contexto econmico-financeiro da
empresa, j que responde por aproximadamente 95% da venda de
energia eltrica. Seu principal indicador financeiro controlado o
Resultado do Exerccio, que saiu de um prejuzo de R$ 28 milhes em
1998 para um lucro de cerca de R$ 1,3 bilho em 2014. Toda a gesto
econmico-financeira da Eletronorte feita no ambiente do SAP/R-3,
suas demonstraes financeiras so auditadas externamente e as
aes so negociadas nas Bolsas brasileira e de Nova York, sujeita lei
Sarbanes-Oxley. O planejamento oramentrio aprovado pela Diretoria
Executiva da ELN, depois pela Holding e, por fim, pelo MME e DEST/MPO.
Aps aprovao do Poder Executivo, o oramento sancionado pela
Presidncia da Repblica e publicado Decreto no Dirio Oficial da Unio,
informando os Limites de Dispndios das Empresas Estatais. A rea
financeira da OGH consolida as previses de cada Diviso, elabora a
previso oramentria global para o prximo ciclo e submete ao CD/OGH.
Nesse frum, so analisados os compromissos que impactam de maneira
mais direta as Estratgias e Planos de Ao da OGH, validando ou
ajustando a proposta apresentada, que ser negociada junto Diretoria.

resultados

A favorabilidade do clima organizacional na Superintendncia


manteve-se como referncia no Sistema Eletrobras.
Liderana consolidada e avanos
O Sistema de Gesto da OGH vem propiciando resultados significativos,
tais como:
Aumento da Receita Operacional Bruta em 39% e da Receita
Operacional Lquida em 52% nos ltimos trs anos, tornando a
OGH lder do Setor Eltrico Brasileiro (Comparao Parametrizada)
para os dois indicadores;
Reduo dos custos gerenciais com PMSO (Pessoal, Materiais,
Servios e Outros) em 8% e da Margem Gerencivel PMSO em
38% nos ltimos trs anos, tornando a OGH lder do Setor Eltrico
Brasileiro (Comparao Parametrizada) para os dois indicadores;
Aumento do Resultado do Exerccio em 153%, nos ltimos trs anos,
propiciando o maior lucro das empresas do grupo Eletrobras, em 2014;
ndice de Disponibilidade de Gerao de Energia Eltrica (ID)
tornou-se o principal indicador de performance das usinas
gerenciadas pela OGH a partir de 2004, quando alteraes
significativas foram implantadas no Setor Eltrico Brasileiro. Com a
implantao do Sistema de Gesto da OGH e da Metodologia TPM,
os IDs das plantas de Tucuru, Samuel e Curu-Una tornaram-se
referenciais do Setor Eltrico, considerando o porte de cada planta,
atendendo plenamente aos valores definidos pela Aneel;

ndice de Satisfao dos Clientes Externos, com relao aos aspectos


tcnicos, manteve-se estvel nos ltimos anos, acima do referencial
comparativo pertinente e da meta estabelecida pela diretoria da
empresa; permanecendo lder do SEB, nos ltimos trs anos.

Reconhecimentos externos
Magna cum laude no PNQ 2015 e Premiada no PNQ 2014 e PNQ
2011, aps ter sido Destaque nos Critrios Liderana e Pessoas em
2009, e nos Critrios Sociedade e Pessoas em 2010;
Prmio SESI de Qualidade no Trabalho (PSQT), em 2010 e 2012,
na categoria grandes empresas, nos nveis estadual e nacional,
nas Categorias Gesto de Pessoas, Ambiente de Trabalho Seguro e
Saudvel, respectivamente;
Em 2012, recebeu certificao de suas plantas pela Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) no Award for World Class
TPM Achievement, que culminou em diversas certificaes
intermedirias e laureou a Eletrobras Eletronorte, por meio da
Superintendncia, como primeira empresa do setor de energia
eltrica do mundo a ter esse reconhecimento;
Em 2015, avaliada como a melhor empresa pblica no Guia Voc
S/A - As Melhores Instituies Pblicas para Voc Trabalhar.
novembro _2015

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m a g n a c u m l ar eup odr tea g e m


walter craveiro

Mauro Kern Junior


Vice-presidente Executivo de
Operaes da Embraer

Nome da empresa:

Composio societria:

62,97% Outros (capital pulverizado),


13,3% Oppenheimer Funds, 6,09%
PREVI, 6,65% Baillie Gifford, 5,59%
Thornburg Investiment, 5,37%
BNDESPAR

Embraer S.A.
Endereo:

Av. Brigadeiro Faria Lima, 2.170 - So Jos


dos Campos (SP)

perfil

Site:

www.embraer.com.br

Forma de atuao:

Data de fundao:

Agosto de 1969
Pas de origem:

Brasil
Capital:

Pulverizado

Nmero de unidades/filiais:

Mercados aeronutico e de defesa e


segurana

Nmero de fornecedores:

Setor de atuao:

Principal executivo:

Frederico Fleury Curado,


diretor-presidente
Porte:

56

classe_mundial

Grande

Receita Lquida em 2014:


Total da fora de trabalho:
Histrico no PNQ:

Projetos, desenvolvimento,
fabricao e comercializao de
aeronaves e sistemas, e fornecimento
de suporte e servios de ps-venda
em Aviao Comercial, Aviao
Executiva e Defesa & Segurana
Presente em 10 cidades do Brasil e
9 pases no exterior
Em torno de 1.000
R$ 14,9 bilhes
Cerca de 19 mil colaboradores
Premiada 2014 e
Magna cum laude 2015

No podium da excelncia
Aps ser premiada j na primeira vez em que concorreu ao
PNQ, Embraer confirma liderana em gesto ao receber o
reconhecimento Magna cum laude, distino para quem
manteve o patamar de excelncia por dois anos consecutivos.

Fotos: Acervo embraer

Com 46 anos de atuao no mercado aeronutico, a Embraer


tornou-se uma das empresas premiadas em uma modalidade
at ento indita no Prmio Nacional da Qualidade: o
Magna cum laude. Tal distino foi concedida quelas que
conseguiram manter o patamar mximo de excelncia em
gesto por dois anos consecutivos.

MAURO KERN Junior

Em busca da manuteno dos mais elevados parmetros


de gesto, Embraer premiada com distino indita

Os produtos da Embraer so
de altssima complexidade
tecnolgica, pois constituem
uma vanguarda de inovao,
com desafios significativos.
Estamos nos saindo muito
bem, em meio a diversas
crises, graas condio de
equilbrio alcanada com a
gesto das reas de Processos,
Pessoas e Lideranas.

Com sede em So Jos dos Campos, no estado de So Paulo, a


Embraer conta com unidades, escritrios, centros de servio e de
distribuio de peas, entre outras atividades, em 10 cidades do
Brasil e est presente em 9 pases, espalhados na Europa, Amrica
e sia. Em busca de um padro capaz de responder aos grandes
desafios de sua rea de atuao, adotou o Programa de Excelncia
Empresarial Embraer (P3E) em 2007, constitudo de quatro pilares:
desenvolvimento da cultura organizacional, desenvolvimento
das pessoas, formao contnua de lderes e busca da excelncia e
eficincia em todos os processos. Pouco depois, em 2010, implantou
o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ, alcanando sua
primeira premiao em 2014.
uma honra muito grande ganhar a distino Magna cum
laude pois sabemos que a FNQ desenvolve um trabalho de
reconhecimento mundial. Percorrer constantemente o caminho
que leva excelncia uma deciso estratgica para ns, uma
vez que a Embraer opera no mercado global e necessita de um
modelo com abrangncia internacional, explica Mauro Kern
Junior, vice-presidente executivo de Operaes da empresa.
Segundo Kern, a Embraer vem conseguindo superar diferentes
momentos de crise, tanto no plano macroeconmico quanto
em seu segmento de atuao. Nossa capacidade de superao
est diretamente ligada ao aprimoramento dos Processos, das
Pessoas e da gesto como um todo. Quando conseguimos o
real envolvimento, todas as dificuldades so enfrentadas de
modo mais eficaz. Alcanamos um grau de engajamento muito
especial e pretendemos mant-lo a longo prazo, finaliza.
novembro _2015

57

magna cum laude

Fachada da sede da Embraer, em So Jos dos Campos, So Paulo

Perfil
A Embraer foi criada em 1969 como companhia de capital misto e controle estatal. Privatizada em 1994, suas atividades
incluem o projeto, o desenvolvimento, a fabricao e a comercializao de aeronaves e sistemas, alm de fornecer suporte e
servios de ps-venda. Com escritrios e fbricas em vrias partes do mundo e mais de cinco mil aeronaves entregues em todos
os continentes, a Embraer, empresa global com sede no Brasil, hoje uma das maiores companhias exportadoras do Pas.
Os principais produtos por segmento de negcios so:
Aviao Comercial: famlias ERJ 145 e E-Jets. Base de clientes
formada por mais de 90 companhias areas, em mais de 60 pases.
Lder no segmento de jatos comerciais de 70 a 130 assentos.
Aviao Executiva: famlias Phenom e Legacy, alm da aeronave
Lineage 1000. So mais de 900 aeronaves em operao, em mais
de 60 pases.
Embraer Defesa & Segurana: aeronaves de ataque leve e de
treinamento, transporte ttico-militar e transporte de autoridades;
modernizao de aeronaves; fabricao de radares; veculos areos
no tripulados (VANT) e sistemas de controle de trfego areo,
inteligncia, vigilncia e reconhecimento. Atualmente, atende a mais
de 50 Foras Armadas.
Embraer Sistemas: atua no desenvolvimento e integrao de
sistemas complexos para outros setores, alm dos de aviao e defesa.
Esta nova unidade foi criada em 2013 no Rio de Janeiro, alinhada
estratgia de diversificao de negcios da empresa.
Dentre os fatos relevantes na busca pela excelncia esto as
Certificaes do Sistema de Qualidade (normas ISO 9001 e AS
9100), implantadas desde 1996 nas unidades de fabricao e nos

58

classe_mundial

centros de distribuio de peas de reposio; e, desde 2002, dos


Sistemas de Meio Ambiente e Sade e Segurana (normas ISO 14001
e OHSAS 18001) nas unidades de fabricao no Brasil. Tambm faz
parte dessa caminhada o lanamento, em 2007, do Programa de
Excelncia Empresarial Embraer (P3E), que busca elevar a gesto
utilizando conceitos de Lean Enterprise, constitudo de quatro pilares:
desenvolvimento da cultura organizacional, desenvolvimento das
pessoas, formao contnua de lderes e busca da excelncia e
eficincia em todos os processos. Em 2012, a empresa criou o Sistema
Empresarial Embraer (SEE), que proporciona diretrizes referentes
ao sistema de gesto, consolidando a evoluo da empresa nesse
quesito. Adotou o MEG da FNQ em 2010, com evoluo constante da
maturidade da gesto, tendo sido reconhecida com o PNQ em 2014.
No mesmo ano, conquistou, pela terceira vez consecutiva, o 1 lugar
em Gesto de Pessoas (acima de 16 mil funcionrios) e, pela segunda
vez, o destaque de Melhor Empresa em Gesto de Pessoas, ambos no
prmio Aon Hewitt/ Valor Econmico. Alm disso, a Embraer listada,
desde 2010, na carteira do Dow Jones Sustainability Index (DJSI), o mais
importante ndice mundial de sustentabilidade, que avalia as melhores
prticas de gesto social, ambiental e econmica no mundo. Na
BM&FBovespa, integra o ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE).

Valores
Viso
A Embraer continuar a se consolidar como uma das principais
foras globais dos mercados aeronutico e de defesa e
segurana, sendo lder nos seus segmentos de atuao, e
reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.

- Nossa gente o que nos faz voar


- Existimos para servir nossos clientes
- Buscamos a excelncia empresarial
- Ousadia e inovao so a nossa marca
- Atuao global a nossa fronteira
- Construmos um futuro sustentvel

Negcios
O negcio da Embraer gerar valor para seus acionistas por meio da plena satisfao de seus clientes.
Por gerao de valor, entende-se a maximizao do valor da Empresa e a garantia de sua perpetuidade,
com integridade de comportamento e conscincia social e ambiental. A Empresa se concentra em quatro
reas de negcios e mercados: Aviao Comercial, Aviao Executiva, Defesa & Segurana e Sistemas.

liderana

A Embraer investe fortemente na cultura interna, formando


uma base slida de atuao, calcada na tica e na transparncia.
As melhores prticas de governana
O conjunto de crenas que guia os negcios e as decises estratgicas
tomadas no dia a dia da Embraer, em todos os nveis hierrquicos, est
sintetizado e traduzido pelos seis valores da companhia, presentes
na cultura e na prtica de trabalho. O desenvolvimento dos valores
acontece por meio do processo de pesquisa, anlise e estmulo
conversa (consenso) entre gestores e equipes.
O Cdigo de tica e Conduta reflete o compromisso de alcanar
os objetivos de negcio com responsabilidade social, valorizando
o relacionamento com acionistas, empregados e fornecedores,
preservando o meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento
das comunidades em que est presente. Em 2014, o Cdigo passou
pela terceira reviso, que destaca e refora temas como o atendimento
s leis anticorrupo e a aderncia a regras antitruste e a leis de
comrcio internacional, reafirmando o comprometimento com os
princpios do Pacto Global da ONU.
Em 2013, a Embraer implementou sua poltica anticorrupo e passou
a ser membro ativo da iniciativa de Parceria Contra a Corrupo
do Frum Econmico Mundial (PACI-WEF). Em 2014, passou a
integrar o International Forum on Business Ethical Conduct (IFBEC). No
mesmo ano, realizou treinamentos anticorrupo com 100% de suas
lideranas, colaboradores e mais de 500 fornecedores.
Em linha com as melhores prticas de mercado, a Diretoria de
Compliance reporta-se diretamente ao Comit de Auditorias e Riscos,
do Conselho de Administrao. Esta Diretoria atua para promover e
assegurar a cultura de tica e compliance, por meio do aperfeioamento
contnuo da governana corporativa e seus instrumentos.

A Embraer uma empresa de capital pulverizado, que faz parte do


Novo Mercado da Bolsa de Valores de So Paulo (BM&FBovespa) - em
que esto listadas as empresas que possuem os mais elevados padres
de governana corporativa. Possui, ainda, aes negociadas na Bolsa
de Valores de Nova York (NYSE), alm de integrar as carteiras do ndice
Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) e do ndice de Sustentabilidade
Empresarial da BM&FBovespa (ISE), compostas de aes de empresas
com reconhecidas prticas de gesto sustentvel.
A rea de Riscos e Controles Internos reporta-se funcionalmente
ao Vice-Presidente Executivo Financeiro e de Relaes com
Investidores e ao Comit de Auditoria e Riscos. Em 2014, a gesto
de riscos aproximou-se da Diretoria de Auditoria Interna e da
Diretoria de Compliance.
O Conselho de Administrao e os Comits de Estratgia, Auditoria
e Riscos e Recursos Humanos compem a estrutura de governana.
A Diretoria nomeada pelo Conselho de Administrao para um
mandato de dois anos e apoiada pelos comits de Sustentabilidade,
de tica, de Riscos Ambientais e de Gesto Financeira.
Pelo stimo ano consecutivo, a Embraer apresenta seu Relatrio
Anual no modelo proposto pela Global Reporting Initiative (GRI),
atendendo s diretrizes GRI G4.
Como resultado da qualidade de suas Demonstraes Financeiras, em
2014, a Embraer foi classificada entre as empresas mais transparentes
do Brasil, reconhecimento expresso pelo Trofu Transparncia Fipecafi Serasa Experian - Anefac, recebido neste ano pela 16 vez consecutiva.
novembro _2015

59

magna cum laude

Planejamento de curto e longo prazos garante a


gerao de valor para os stakeholders

estratgias e planos

Produtos de alta complexidade tecnolgica exigem viso de


futuro baseada em padres reconhecidos internacionalmente.

60

Planejamento constri perenidade


Para alcanar o objetivo de gerar valor para cada um dos stakeholders,
a Embraer conta com o Sistema Empresarial Embraer (SEE). Essa
ferramenta baseada no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
e prev o planejamento e a realizao de aes de longo prazo,
especificadas no Plano Estratgico da Empresa, e de projetos de
curto prazo, estabelecidos no Plano de Ao. Enquanto o primeiro
define macroestratgias e macroprojetos para os prximos 15
anos, o segundo contempla as metas a serem cumpridas em
dois anos, incluindo as operacionais, econmico-financeiras e
de sustentabilidade. Ambos esto alinhados entre si e visam
perenizao do negcio e gerao de valor para os stakeholders. O
Plano Estratgico est centrado em cinco vertentes:
Aviao Comercial: solidificar a posio de liderana no seu segmento de
atuao, expandindo a base de clientes, trabalhando no aperfeioamento
dos E-Jets e buscando a excelncia no modelo de suporte ao cliente.

classe_mundial

Aviao Executiva: consolidar-se como um dos principais


fabricantes de jatos executivos no mundo, conquistando market share,
investindo no desenvolvimento de novos produtos e mantendo os
elevados nveis de satisfao dos clientes no que se refere aos servios
de atendimento e suporte.
Defesa & Segurana: ser protagonista da cadeia de defesa e
segurana do Brasil, diversificando o portflio de produtos e servios
e expandindo a atuao internacional, alm de buscar a excelncia no
suporte ao cliente.
Diversificao: direcionar esforos para a diversificao dos negcios da
Embraer, guardando sinergia com as competncias centrais da Companhia.
Pessoas, sustentabilidade, organizao e processos: prosseguir
como uma organizao global e comprometida com a satisfao de seus
clientes e a valorizao de suas pessoas, que cresce de forma sustentvel
e referncia em inovao e excelncia empresarial.

clientes

O pleno atendimento s necessidades dos clientes


garante o reconhecimento pblico das prticas da Embraer.
Confiabilidade conquistada
Garantir a satisfao do cliente preocupao central da Embraer para
todos os segmentos de mercado em que atua. Por isso, ela investe
constantemente no aprimoramento de servios e no desenvolvimento de
produtos que atendam plenamente s necessidades do mercado, bem
como em melhorias na rede de suporte ao cliente.
Neste processo, os clientes-alvo so ouvidos e cooperam no
desenvolvimento de solues para os produtos e servios. Suas
necessidades, expectativas, comportamentos e tendncias so
identificadas e analisadas pelos canais de relacionamento e outros
mecanismos, tais como pesquisas e anlises de dados. Uma proposta de
valor com informaes tcnicas e comerciais ento gerada e validada
com os clientes. Os requisitos do mercado e dos clientes so traduzidos e
registrados em ferramentas de desenvolvimento de produtos e contratos
e h processos especficos para garantir o seu cumprimento.
As solicitaes, reclamaes e sugestes passam pelos canais de
relacionamento com os clientes, considerando as necessidades e os
prazos combinados, geridos por meio de indicadores de desempenho.
Para implementar melhorias e correes dos processos, uma
das principais ferramentas do P3E utilizadas o kaizen, que
pode envolver no s os empregados da Embraer, mas tambm
clientes e fornecedores.

Adicionalmente, a Embraer realiza, a partir do ato da compra da


aeronave, pesquisas peridicas para medir o nvel de satisfao dos
clientes. Os resultados so analisados pelas reas responsveis que
elaboram seus planos de ao e provm feedback aos clientes.
As prticas de atendimento s necessidades e expectativas dos
clientes vm evoluindo e renderam reconhecimentos empresa em
rankings especializados e independentes, tais como o ranking das 50
marcas mais valiosas do Brasil da revista Isto Dinheiro, em parceria
com a Brand Analytics e Millard Brown Vermer, no qual a empresa
figura desde 2013; reconhecimento pelo DJSI como Melhor Gesto
de Relacionamento com o Cliente (2012, 2013 e 2014) e o primeiro
lugar na pesquisa de satisfao com o servio de suporte ao cliente na
Aviao Executiva segundo a revista especializada Pro Pilot, alm do
segundo lugar na revista AIN.
Outro ponto importante a confiabilidade dos produtos. Todas as
aeronaves desenvolvidas para uso civil so certificadas por autoridades
reguladoras, como a Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC), no
Brasil, a Federal Aviation Administration (FAA), nos Estados Unidos,
e a European Aviation Safety Agency (EASA), na Unio Europeia. Elas
tambm avaliam e aprovam formalmente o projeto da aeronave, a
produo, as publicaes, os manuais tcnicos dos produtos e servios
e seus procedimentos de manuteno.

A Embraer investe
no aprimoramento
de servios e no
desenvolvimento
de produtos que
atendam plenamente
s necessidades do
mercado
novembro _2015

61

magna cum laude


sociedade

Colgio Embraer Juarez


Wanderley, em So
Jos dos Campos (SP):
educao dirigida a
alunos egressos da rede
pblica de ensino

Diretrizes sustentveis
O engajamento com a sociedade civil e o respeito ao meio ambiente
so diretrizes seguidas pela Embraer em suas atividades. Escutar as
comunidades em que est inserida e gerenciar impactos so aes
primordiais para a construo de um futuro sustentvel capaz de gerar
valor para os acionistas. O Comit de Sustentabilidade, formado por
representantes de toda a empresa, tem como objetivo debater questes
relativas ao tema e levar recomendaes estratgicas aos mais elevados
rgos de governana.
A identificao dos aspectos e o tratamento dos impactos ambientais
relacionados aos processos, produtos, servios e instalaes da
Embraer so realizados dentro do Sistema Integrado de Gesto de Meio
Ambiente, Segurana e Sade no Trabalho e Qualidade (SIG-MASSQ),
certificado em conformidade com as normas ISO 14001 e OHSAS 18001.
A gesto do meio ambiente reforada tanto pelas diretrizes e
polticas ambientais que norteiam as aes da empresa quanto pelas
iniciativas de mitigao de riscos, reduo de impactos ambientais
e monitoramento do desempenho ambiental. A atual Poltica de
Meio Ambiente, Segurana e Sade no Trabalho inclui princpios e
diretrizes para temas como ecoeficincia, engajamento da cadeia de
suprimentos, desenvolvimento de produtos (prticas de Design for
Environment) e preocupao com as mudanas climticas.
O Programa de Desenvolvimento Integrado do Produto Ambientalmente
Sustentvel (DIPAS) tem como objetivo cumprir requisitos ambientais
no desenvolvimento de novas aeronaves, considerando as etapas de
desenvolvimento, uso e descarte em fim de vida. A Embraer adota
estratgias de Design for Environment no desenvolvimento de seus
novos produtos, introduzindo requisitos ambientais para diminuir os
impactos da fase de uso e ps-uso das aeronaves.
Entre as iniciativas que integra ou subscreve, destacam-se o Pacto
Global (ONU), o Programa Brasileiro do GHG Protocol, do qual a
Embraer membro fundador, o Carbon Disclosure Project (CDP)
e o Crculo de Companhias da Amrica Latina (Companies Circle).

62

classe_mundial

Em parceria com a FAPESP e a Boeing, a Embraer lanou o Plano de


Voo para Biocombustveis de Aviao no Brasil. Assinou, ainda, o pacto
de sustentabilidade da indstria aeronutica, iniciativa da Air Transport
Action Group (ATAG), que estabelece a reduo das emisses de GEE
e eliminao de substncias qumicas perigosas, contribuindo no
engajamento mundial para a mitigao do aquecimento global.
A acessibilidade ao produto item de especificao da engenharia,
fazendo parte da concepo do produto e para homologao de tipo
(aeronave). A Embraer investe em projetos de pesquisa voltados ao
aumento da incluso social no transporte areo. J o programa Embraer na
Rota da Diversidade visa qualificar e capacitar pessoas com deficincia para
o mercado de trabalho, aumentando sua empregabilidade. Desenvolvido
em parceria com o Centro de Integrao Empresa-Escola (CIEE) e o
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o programa
dedicado capacitao e qualificao tcnica nas instituies parceiras e
aprendizagem prtica na empresa em reas afins aos cursos realizados.
A empresa mantm um processo estruturado de investimentos sociais
dirigidos promoo da educao, por meio do Instituto Embraer
de Educao e Pesquisa (IEEP). Os principais destaques so as duas
unidades dos Colgios Embraer. A fim de garantir aos alunos de baixa
renda a continuidade dos estudos aps o Ensino Mdio, o Instituto
Embraer elaborou o Fundo de Bolsas, fomentado por empresas
parceiras e por mais de 800 doadores individuais.
As comunidades participam ativamente da definio do escopo
dos programas sociais em consultas pblicas. O Programa Parceria
Social apoia projetos educacionais estruturados por organizaes da
sociedade civil, com participao de voluntrios da Embraer.
O Miniempresa, por sua vez,estimula o empreendedorismo entre
jovens estudantes. Assim, empregados da Embraer compartilham
seus conhecimentos e experincias com alunos da rede pblica de
ensino. Em 2014, a coordenao do programa foi premiada pela Junior
Achievement de So Paulo.

informaes e conhecimento

Circulao dos saberes


As necessidades de informao e seu tratamento atravs de Sistemas
Informatizados ou No Informatizados so suportadas por prticas
robustas que asseguram a definio, desenvolvimento, implantao e
melhoria destes sistemas. O Planejamento Estratgico de TI e o Portfolio
de Projetos de TI so elaborados de forma a garantir que se atinjam
os objetivos do Planejamento Estratgico Embraer. A atualizao
tecnolgica dos sistemas de informao assegurada por meio de
gesto de melhorias e suporte. Continuamente, avaliado o nvel da
satisfao dos usurios dos servios de informao e comunicao,
informatizados ou no, de forma a identificar e implementar
oportunidades de melhorias, sempre em busca da excelncia.

e o Innova. O Boa Ideia reconhece e incentiva os empregados a


terem ideias focadas na reduo de custos, segurana ocupacional,
ergonomia e meio ambiente.
O Programa Innova estimula a cultura e o ambiente propcios inovao.
Para atrair e reter pessoas, so adotadas as prticas e progresso de
carreira Y; o Programa de Especializao PEE, em parceria com o Instituto
Tecnolgico de Aeronutica (ITA); e o Intercmbio, permitindo a vivncia
no exterior por um perodo definido, a fim de reter pessoas-chave. Para
atrair e reter parceiros, destacam-se prticas de cooperao tecnolgica
e ciclos de palestras com a academia, entre outras iniciativas.

A segurana da informao garantida por meio da Poltica de


Segurana de Informao e de prticas associadas, tais como
Classificao e Controle de Ativos de Informao, Avaliao dos
Requisitos de Segurana e Controle Eletrnico de Acesso Fsico.
Os conhecimentos mais importantes para realizar a Viso e implementar
as estratgias da companhia so identificados anualmente por meio
do Planejamento Empresarial Embraer. Os tipos de conhecimento mais
importantes so relacionados ao desenvolvimento de produto, por
se tratar do principal motor da implantao da misso estratgica da
Embraer, sendo o foco principal das prticas de Gesto do Conhecimento.
Vrios so os Programas que criam um ambiente favorvel busca
e gerao de conhecimento. Destacam-se os Programas Boa Ideia

Programas estruturados de forma integrada favorecem


a busca e a gerao de conhecimento na Embraer

pessoas

Os talentos internos mantm a Embraer entre os grupos


mais inovadores do mundo e levam adiante o sonho de voar.
Promotores da excelncia
Os profissionais da Embraer so os principais responsveis pelo nvel
de excelncia alcanado pela empresa. So eles que contribuem
para que o sonho de voar seja possvel. A inteligncia, a experincia
e as contribuies de cada um mantm a empresa na vanguarda
tecnolgica, reconhecida como sinnimo de inovao no mundo.
Com o intuito de reter esses talentos, a Embraer procura oferecer
boas condies de trabalho, planos de desenvolvimento profissional,
qualidade de vida e bem-estar.
Com uma base de dados nica e globalizada, a ferramenta My Embraer
promove a integrao de todos os processos, desde a atrao do
profissional at seu desligamento. Com ela, tanto gestores quanto
empregados passam a ter fcil acesso aos prprios dados. Em
conformidade com a Poltica de Recursos Humanos e com os valores da
Embraer, a identificao de profissionais para as posies em aberto na
empresa prioriza o Aproveitamento Interno de empregados, por meio de

promoo (crescimento vertical) ou de movimentao lateral (crescimento


horizontal). Para os nveis de liderana, a prioridade a sucesso
natural dentro da empresa, em consonncia com o Mapa Sucessrio.
Em parceria com o ITA, a Embraer desenvolve o Programa de
Especializao em Engenharia (PEE), mestrado profissional em
Engenharia Aeronutica, voltado para profissionais recm-formados. O
Programa Projetista Embraer (PPE) capacita tcnicos e realizado em
parceria com o Centro Paula Souza, por meio das FATECs de So Jos dos
Campos. Para contribuir com o desenvolvimento profissional, intelectual
e social de jovens em situao de vulnerabilidade socioeconmica, a
Embraer participa do programa Menor Aprendiz, da Fundao Hlio
Augusto de Souza (Fundhas), de So Jos dos Campos.
Todos os empregados da Embraer, incluindo os profissionais em posio
de liderana, so anualmente submetidos avaliao por competncias.
Anualmente, utiliza-se a ferramenta online My Embraer.
novembro _2015

63

magna cum laude

Ao fazer um treinamento tcnico, o empregado sempre


acompanhado por um tutor. J os cursos comportamentais so
indicados a partir dos resultados da avaliao por competncia ,
traando o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
A identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento
realizada em alinhamento com as estratgias organizacionais,
buscando a formao da cultura a partir do Programa de Excelncia
Empresarial (P3E). O planejamento de educao, treinamento
e desenvolvimento organizado segundo as competncias
organizacionais, classificando as aes em cursos internos, a distncia,
in company e externos.
Outro destaque do apoio ao desenvolvimento profissional o programa
Bolsas de Estudos. A Embraer possui, ainda, o Programa Ps-Carreira,
que apoia o planejamento de uma nova etapa de vida. Todos os
empregados da Embraer no Brasil possuem seguro de vida, plano de
sade, cobertura para incapacidade ou invalidez, licena maternidade
(180 dias) e licena paternidade (5 dias), previdncia privada opcional e
plano de aquisio de aes (Ciemb - opcional).

A Embraer busca excelncia em sade e segurana ocupacional,


promovendo aes contnuas, educativas e preventivas, direcionadas pela
Poltica de Meio Ambiente, Sade e Segurana. O rigor adotado na gesto
da segurana garantiu pelo quinto ano consecutivo a liderana entre as
empresas do setor, pela classificao DJSI. Alm disso, mantm, h 13
anos, a certificao de sade e segurana ocupacional da OHSAS 18001.
O desenvolvimento e treinamento, a satisfao, o bem-estar e
a qualidade de vida dos empregados so avaliados por meio de
pesquisa de clima. H diversos programas corporativos com foco na
sade ocupacional e na qualidade de vida, como o Estar de Bem, que
estimula a adoo de hbitos saudveis.
A empresa oferece plano de sade, conforme legislao, alm de
assistncia odontolgica, alimentao, transporte, auxlio-creche,
farmcia, licena-maternidade de 180 dias, auxlio a pais de filhos com
deficincia, seguro de vida e previdncia complementar, entre outros. Por
tudo isso, a Embraer tem figurado nos rankings de melhores empresas
para trabalhar no Brasil (Voc S/A, poca e Valor) e tambm na revista
Florida Trend, entre as melhores empresas para se trabalhar na Flrida.

processos

Dedicao exclusiva ao estudo e viabilizao de novos


processos agrega valor empresa de forma consistente.
Melhoria contnua
A Embraer adota os mais elevados padres de produo e atua no
desenvolvimento contnuo de pessoas e processos. Novos produtos e
atualizaes de projetos j certificados so liberados aos operadores
somente aps o processo formal de demonstrao dos requisitos e a
consequente aprovao das autoridades certificadoras. Alm disso,
a Embraer monitora continuamente as aeronaves em operao,
disponibilizando publicaes tcnicas de manuteno e operao dos
jatos que so constantemente atualizadas.
Para o desenvolvimento de novos produtos utilizada a metodologia
DIP (Desenvolvimento Integrado do Produto), conjunto de processos
integrados e atividades coordenadas que transformam uma ideia
ou oportunidade de mercado em um produto completo, certificado
e com maturidade para a industrializao e entrada em servio. As
fases do DIP - Estudos, Definies, Detalhamento, Fabricao, Ensaios
e Certificao - so desenvolvidas avaliando-se principalmente o
atendimento aos requisitos dos stakeholders. Lanado em 2007, o
Programa de Excelncia Empresarial Embraer (P3E) organizou a
empresa em clulas de melhoria contnua, baseadas no fluxo de
valor da companhia. Como parte do P3E, o conceito Kaizen abrange
a reviso de processos em prol da otimizao, com foco no ganho
de produtividade e na eliminao de desperdcios. At o primeiro
semestre de 2015, 29.128 Kaizen foram realizados.
64

classe_mundial

A cada ano, a empresa estimula mais os empregados a terem novas


ideias, sempre dando apoio para implement-las por meio dos
Programas Boa Ideia e Innova. Para a seleo de fornecedores, a
Embraer considera aspectos como competitividade de custos, qualidade,
confiabilidade, capacidade tcnica e produtiva, responsabilidade
socioambiental, sade financeira, logstica, riscos, certificaes e
experincia. Os modelos de contratos de suprimentos possuem clusulas
que estabelecem a obrigao do fornecedor em cumprir a legislao
aplicvel a sua atividade e s normas de cunho socioambiental.
Para a gesto da cadeia de suprimentos so aplicadas ferramentas
como Score Card e Risk Assessment. Por meio do Programa de
Desenvolvimento da Cadeia Aeronutica (PDCA), a Embraer investe na
capacitao de sua cadeia de suprimentos. A empresa zela para que
os fluxos de caixa sejam administrados a fim de maximizar a gerao
de caixa operacional, gerenciar os riscos e retornos especficos das
transaes financeiras e captar e aplicar recursos financeiros de acordo
com as polticas estabelecidas.
O Comit de Gesto Financeira analisa e se manifesta sobre cenrios de
mercado, operaes e quaisquer situaes que apresentem potencial
exposio financeira empresa, sempre pautado pela Poltica de
Gesto Financeira, aprovada pelo Conselho de Administrao.

Frederico Fleury Curado

A busca da excelncia
representa um enorme
desafio para as empresas,
pois um processo que
requer persistncia
e muita dedicao.
Por tudo isso, ficamos
extremamente honrados
e gratificados com o
reconhecimento da
Embraer pela FNQ, por
meio da modalidade
Magna cum laude.
Inovao constante o que mantm a
Embraer entre as maiores companhias
do setor de aviao no mundo

resultados

A adoo da excelncia da gesto na Embraer traz como


resultado o bom desempenho mesmo em tempos de crise.
Indicadores demonstram equilbrio
No segmento de jatos comerciais de 70 a 130 assentos, a Embraer
manteve sua liderana no segmento, com mais de 50% das vendas
acumuladas e 60% das entregas do mercado mundial.
A Embraer Executive Jets conquistou em 2015 o primeiro lugar no
ranking da Pesquisa de Suporte ao Produto da revista ProPilot e
mantm-se entre as melhores empresas da indstria pelo quarto
ano consecutivo na pesquisha realizada pela Aviation International
News (AIN).
Pesquisa de Clima Organizacional de 2015 no Brasil resultou em
favorabilidade de 90%.
Pelo 4 ano consecutivo, foi destaque no prmio de Melhor
Empresa do Brasil em Gesto de Pessoas, concedido pela Aon
Hewit e pelo jornal Valor Econmico.
Foi, pelo 6 ano consecutivo, apontada pela pesquisa do Great
Place to Work Institute, em parceria com a revista poca, como
uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil.
Esteve tambm presente no ranking das 150 Melhores
Empresas para Voc Trabalhar, elaborado pelas revistas Exame
e Voc S/A, e alcanou o 1 lugar na pesquisa As Melhores
Empresas para Comear a Carreira.
Foi a premiada entre as Melhores Empresas para Trabalhar na
Amrica Latina, realizada pelo Great Place to Work Institute.
Pelo 6 ano consecutivo, integra o ndice Dow Jones de
Sustentabilidade (DJSI), alm de ter sido listada no ndice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBovespa.

Adoo do MEG da FNQ teve evoluo na maturidade da gesto,


passando de nvel 3 na primeira autoavaliao em 2010, para
nvel 7 em 2014.
Em 2014, a receita lquida da Embraer foi de R$ 14.935,9 milhes
(US$ 6.288,8 milhes), em conformidade com as estimativas,
10% acima dos R$ 13.635,8 milhes (US$ 6.235,0 milhes) de
2013. Considerando-se Aviao Comercial e Executiva, a Embraer
entregou 208 aeronaves no ano.

novembro _2015

65

P r e m i ada
Foto: Walter craveiro

Osrio Adriano Neto,


Vice-presidente da Brasal

Composio societria:

Nome da empresa:

Brasal Refrigerantes S.A.

Controle acionrio familiar exclusivo,


no havendo outro scio

Endereo:

CSG 06 Lote 01/02 Taguatinga Sul (DF)


Site:

Capital fechado

www.brasal.com.br/refrigerantes

Data de fundao:

perfil

Forma de atuao:

Maio de 1989

Nmero de unidades/filiais
por estado:

Pas de origem:

Brasil
Capital:

Nacional
Setor de atuao:

Bebidas

Nmero de fornecedores:

Osrio Adriano Neto,


vice-presidente da Brasal

Faturamento em 2014:

Principal executivo:

Porte:

classe_mundial

2.168
R$ 595.990.847,00 (receita lquida)

Total da fora de trabalho:

2.100

Grande
Histrico no PNQ:

66

1 no Distrito Federal (Matriz) e 2


Centros de Distribuio em Gois
(Catalo e Formosa), com extenso
de operaes nas cidades de Campos
Belos e Simolndia (GO), e Una (MG)

Em 2006 e 2008, Destaque Critrio


Clientes; em 2007, Destaque Critrio
Pessoas; Premiada em 2009 e 2015

Continuidade sem
acomodao
Premiada pela segunda vez com o PNQ em um perodo de
seis anos, a Brasal Refrigerantes reafirma seu compromisso
com a excelncia da gesto e, a continuar na trilha da
evoluo constante, j se apresenta como candidata a
receber a nova categoria Magna Cum Laude.

Fotos: acervo brasal

Voc no pode se acomodar, tem que procurar estar sempre


no topo. A frase de Osrio Adriano Neto, vice-presidente da
Brasal, resume bem a filosofia de trabalho desta empresa, que
j venceu o PNQ em 2009 e foi Destaque nos trs anos que
antecederam a conquista na primeira e terceira ocasies, em
Critrio Clientes e na segunda, Critrio Pessoas.

Osrio Adriano Neto

Sede da Brasal em Taguatinga

Para ns, motivo de


muita alegria receber
pela segunda vez este
prmio mximo, concedido
por uma instituio to
reconhecida no Brasil,
como a FNQ. Temos
orgulho de fazer parte do
seleto grupo de empresas
que so consideradas
Classe Mundial.

A adoo do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em 2003,


levou a Brasal a uma escalada, que culmina agora na conquista
de seu segundo PNQ. um processo que vai amadurecendo
com os anos, entende Osrio. Os Critrios do MEG mostram
um caminho que todas as empresas deveriam percorrer e que
conduzem perenidade do negcio. uma viso holstica, capaz
de captar as nuances de uma organizao de sucesso, completa.
Essa viso ganha contornos bem ntidos, medida que os
produtos feitos pela Brasal atendem a diferentes pblicos, do
pequeno comerciante ao hipermercado. No por acaso, a Brasal
a nica engarrafadora do Sistema Coca-Cola a ter um servio
especializado de atendimento ao revendedor.
Vencer o PNQ nos d a certeza de que nossas crenas esto
bem encaminhadas. No vamos parar por aqui. Pretendemos
continuar participando do Ciclo PNQ, porque j faz parte do
nosso DNA e tem a ver com as nossas crenas, promete Jean
Claude Blaffeder, diretor-geral da empresa. Como se v,
a Magna Cum Laude nova categoria de premiao para
organizaes que ganham o Prmio dois anos seguidos j
tem uma candidata de peso.

novembro _2015

67

P r e m i ada

Brasal responsvel pela gerao de 2,1 mil empregos diretos

Perfil
Concessionria e fabricante Coca-Cola desde 1989, a Brasal Refrigerantes constitui uma unidade de negcios
do Grupo Brasal uma das maiores holdings de capital fechado do Centro Oeste, que atua nos segmentos de
veculos, incorporaes, combustveis e hotelaria. Mantm sua sede na cidade-satlite de Taguatinga (DF) e, a
partir dali, fabrica, comercializa e distribui os produtos da marca The Coca-Cola Company, Heineken e Leo nas
regies sudeste e nordeste de Gois, noroeste de Minas e sul do Tocantins. Alm da fbrica, mantm tambm
duas filiais Centros de Distribuio (CD) , localizadas nas cidades goianas de Catalo e Formosa. Constam
de seu portflio refrigerantes, sucos, chs, guas e cervejas, entre outros produtos todos feitos com tecnologia
de ltima gerao e dentro de estritos padres de qualidade, resultado do investimento contnuo em melhoria
de processos industriais, logsticos e de mercado.
A empresa iniciou sua jornada de busca pela excelncia em 1997, com a implantao do Programa de Gesto
pela Qualidade Total, e deu um salto ainda maior em 2003, com a adoo do MEG. De l para c, as operaes
tm se mantido numa curva ascendente. O maior indicativo disso o crescimento da receita lquida, que, ao
contrrio do que tem ocorrido em muitas companhias, de diferentes setores, mantm-se em nveis de liderana
desde 2012. Entendemos que no h crise nem bonana, e sim uma crena que faz com que voc caminhe de
forma mais segura, alijada de qualquer tipo de problema endgeno ou exgeno ao pas, justifica Jean Claude
Blaffeder, diretor-geral da empresa, responsvel pela gerao de 2,1 mil empregos diretos. Mostramos que
uma organizao pode ter sucesso, sim, mesmo sob influncia de problemas polticos e econmicos. Com crise
ou sem crise, temos certeza de estar no caminho correto, prossegue ele. Ns, como empresa de Classe Mundial,
acreditamos que podemos ajudar a construir um Brasil melhor.

68

classe_mundial

Liderana

Cultura de realizao

Para Rita Viana, gerente de Qualidade da Brasal Refrigerantes,


o clima organizacional a base que permite a disseminao da
cultura da empresa entre os colaboradores. o que leva a empresa
a crescer, sempre com respeito s partes interessadas, aponta ela.
Desde o estabelecimento dos valores e princpios organizacionais
da Brasal, em 1997, todas as diretrizes so revisitadas durante os
ciclos de Planejamento Estratgico anuais. Como apoio s aes de
governana corporativa e primando pelo comportamento tico e pela
transparncia das aes, os principais elementos da Cultura Brasal
so: Cdigo de tica e Conduta, Valores e Polticas, Competncias
Comportamentais e Comportamento da Liderana. Este ltimo surgiu
a partir de um comportamento exemplar da Direo Geral e passou a
ser seguido naturalmente pelos demais lderes. um comportamento
denominado Gesto de Portas e Caras Abertas, que prev acesso fsico
e at linguagem corporal dos lderes para com os colaboradores, o que
demonstra abertura para proposio de ideias, discusso e resoluo
gil de problemas da empresa e pessoais.
O estabelecimento dos padres de conduta se d por meio do Cdigo
de tica e Conduta, criado em 2004 pelo Comit de tica e Conduta.
O CEC contempla os valores ticos e os princpios de conduta que,
segundo o entendimento da organizao, devem ser respeitados nas
atividades e atitudes dirias, incluindo o relacionamento com todas
as partes interessadas. O cdigo busca assegurar um relacionamento

tico e determina como proceder em todos os aspectos da rotina da


Brasal, especialmente em tomadas de deciso, e tambm estimula o
desenvolvimento de uma postura correta nas atividades.
O Comit Estratgico, principal driver do SABIO (Sistema de
Aprendizado da Brasal para Inovao Organizacional), estimula e
proporciona continuamente um ambiente propcio ao aprendizado e
excelncia, visando ao aprimoramento e inovao dos processos
gerenciais e da cadeia de valor da companhia, e tem como principais
elementos a Cultura Brasal e a Organizao do Trabalho. Esses
elementos proporcionam um ambiente dinmico e sinrgico, que
assegura Brasal a captao de oportunidades de maneira capilar
e contnua. Merecem destaque as estruturas interfuncionais e as
reas que, sob a diretriz do Comit Estratgico, exercem o papel de
protagonismo no aperfeioamento e inovao das prticas de gesto e
processos da cadeia de valor.
A Brasal tambm mantm certificao internacional nas normas
ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001
(Sade e Segurana Ocupacional) e FSSC 22000 (Segurana de
Alimentos), que permitem o desenvolvimento, adequao e
reconhecimento do seu Sistema de Gesto. Ressaltando que a
participao da Direo e gestores nos eventos do MBC (Movimento
Brasil Competitivo) e da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade)
servem de estmulo interno busca da excelncia e inovao.

Cdigo de tica e Conduta da Brasal busca determinar como


proceder em todos os aspectos da rotina das atividades.

Misso
Vender, produzir e distribuir bebidas, oferecendo
servios diferenciados aos clientes e agregando
valor e satisfao a todas as partes interessadas.

Viso 2015-2018
Atingir participao de mercado e rentabilidade
superior s empresas do sistema Coca-Cola, por
meio da excelncia na gesto dos processos
internos e da satisfao dos colaboradores.

Na Brasal, a identificao das partes interessadas relevantes e o


levantamento de seus interesses so realizados anualmente, por meio
da reviso do Mapa do Negcio. Durante o ciclo do Planejamento
Estratgico estas necessidades so traduzidas em requisitos de
desempenho, que do origem definio das metas de longo e curto
prazo da organizao.
A Brasal estabelece relacionamentos em rede para atender aos
requisitos das partes interessadas, buscando o alcance dos objetivos
estratgicos e a Viso da Brasal por meio da identificao de
competncias complementares. As redes so identificadas pela
participao da empresa em comits temticos (Sustentabilidade,
Sistema de Gesto, Tecnologia da Informao, Recursos Humanos,
Logstica, Industrial, dentre outros) e por meio da interao com partes
interessadas que servem de conexo com as redes. Alm disso, o
conjunto de estruturas interfuncionais e reas forma a rede interna de
colaboradores da organizao. O exerccio da liderana pela direo se
d por meio da contnua e permanente aplicao do valor Respeito s
Pessoas, demonstrado na promoo de um ambiente em que todos
desenvolvam suas atividades com alegria, espontaneidade e segurana,
respeitando a diversidade de crenas e opinies.
novembro _2015

69

estratgias e planos

P r e m i ada

Embasamento estratgico slido


A formulao de estratgias da Brasal realizada em consonncia com
o estabelecimento dos valores e princpios organizacionais, processo
desenvolvido desde 1997. Durante o Planejamento Estratgico,
executado anualmente, os Objetivos Estratgicos so revisitados e
revisados, se necessrio, pelo Comit Estratgico, considerando os
resultados das anlises realizadas e diretrizes do acionista.
A partir da validao dos objetivos estratgicos, a proposio de
projetos e aes estratgicas realizada por equipes interfuncionais
temporrias, chamadas de Grupos de Trabalho Temticos, os
quais tambm identificam as opes para responder s questes
estratgicas que lhes foram designadas. Essas opes estratgicas so
avaliadas e priorizadas para implementao pela direo da Brasal,

considerando os critrios de impacto nos resultados da organizao,


alinhamento aos objetivos estratgicos, Misso, Viso e Valores,
atendimento s necessidades das partes interessadas, complexidade
de execuo e necessidade de investimento.
Logo aps a aprovao das metas dos indicadores estratgicos
e, tambm, dos Projetos Estratgicos, inicia-se a etapa de
desdobramento de metas e planos de ao, realizada tanto pelos
Diretores com as Gerncias quanto pelos Gerentes com suas
equipes, culminando no Painel de Bordo Corporativo, no qual, para
cada indicador global (estratgico) so definidos os indicadores
operacionais impactantes e suas respectivas metas, que medem os
resultados setoriais e dos processos da cadeia de valor.

A definio de estratgias feita desde 1997, em consonncia


com o estabelecimento dos valores e princpios organizacionais.

O plano estratgico da Brasal compartilhado em


estrutura horizontal e com dilogos permanentes
70

classe_mundial

As tendncias
de consumo so
identificadas
regularmente

clientes

A anlise e a priorizao das necessidades e expectativas


so realizadas em reunies de rotina e de anlise crtica.
Foco no Cliente
A organizao que j foi Destaque neste Critrio no PNQ, em 2006
e 2008 trabalha com uma segmentao de mercado, estruturada
por canais, englobando do pequeno comerciante ao hipermercado.
So clientes diferentes que consomem um mesmo produto, mas so
atendidos por diferentes gerentes, nos respectivos canais, diz Rita
Viana. A Brasal identifica e compreende as necessidades, expectativas
e comportamento dos clientes atuais e dos clientes-alvo, bem
como suas tendncias, de modo qualitativo por meio das Visitas de
Mercado, Pesquisa de Satisfao de Clientes, Pesquisa de Execuo,
Segmentao da Equipe de Vendas de acordo com os subcanais,
Plataforma de Vendas, Tel Sell (sistema de vendas por telefone) e por
meio do canal SAR (Servio de Atendimento ao Revendedor).
A anlise e a priorizao das necessidades e expectativas identificadas
dos clientes so realizadas em reunies de rotina semanais e nas
reunies de anlise crtica, em que so formuladas aes imediatas,
traduzidas em requisitos de desempenho e planos de ao, visando
atender s necessidades e definir melhorias dos produtos e processos
da Brasal. Os canais de interao com os clientes so estabelecidos
conforme os critrios de facilidade de acesso aos clientes, adequao
de custo e garantia de recebimento de 100% das demandas,
garantindo que a organizao sempre disponha de canais que

atendam s necessidades dos diferentes segmentos de mercado. O


monitoramento dos canais de interao realizado com periodicidade
semanal nas visitas gerenciais ao mercado, pela visita diria dos
coordenadores ao mercado, avaliao diria dos pedidos, verificao
diria da presena de adesivos 0800 nos clientes, pela rotina de
monitoramento do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), Pesquisa
de Satisfao do Cliente e monitoramento do website Brasal.
nica engarrafadora do Sistema Coca-Cola a ter um servio
especializado de atendimento ao revendedor, a empresa trata as
solicitaes, reclamaes ou sugestes (formais ou informais) dos
clientes, por meio do Servio de Atendimento ao Cliente. Todas as
manifestaes formais so registradas no sistema, com a abertura de
uma ocorrncia. Os responsveis internos pelo atendimento ao cliente
so comunicados da ocorrncia e possuem um prazo de dois dias teis,
controlados pelo sistema SAIB, para contatar o cliente e dar andamento
ao atendimento. Aps a concluso da ocorrncia, realizado um
ps-atendimento com o cliente, avaliando seu grau de satisfao com
a soluo dada. Bimestralmente, todas as reas envolvidas renem-se
para avaliar as principais ocorrncias registradas no SAR, com o objetivo
de analisar as solues e identificar a necessidade de aes corretivas,
de forma a evitar a reincidncia das principais ocorrncias.

novembro _2015

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sociedade

P r e m i ada

Olhar para a comunidade


A identificao de leis, regulamentos, normas ou cdigos de adeso
voluntria realizada nas vertentes: Sade e Segurana Ocupacional,
Segurana de Alimentos, Meio Ambiente e Responsabilidade Social,
e acontece anualmente, com apoio de assessoria jurdica contratada.
J nos demais mbitos, realizada por meio de corpo jurdico prprio
da Brasal. Todas levam em considerao as atividades, produtos,
processos e instalaes, indicando qual a legislao a ser cumprida e
suas obrigaes aplicveis pertinentes s esferas federal, estadual e
municipal/distrital. Destaca-se ainda, a ferramenta de Levantamento
de Aspectos e Impactos Ambientais, que validada todos os anos.
De forma voluntria, a Brasal seleciona aes com vistas ao
desenvolvimento sustentvel, utilizando os seguintes insumos:
score socioambiental advindo do Levantamento de Aspectos e
Impactos Ambientais; necessidades prioritrias de partes interessadas
sobre aspectos socioambientais; resultados em indicadores
socioambientais; e levantamento das necessidades da comunidade.
Esses insumos so analisados para definio das aes potenciais,
em congruncia com o Planejamento Estratgico. Aqui, o destaque
so as aes relacionadas ao racionamento/reaproveitamento de
gua e ao racionamento de energia e, ainda, o programa Coletivo,
que promovem apoio na soluo dos grandes temas mundiais, bem
como desenvolvimento da comunidade, preservao/recuperao

dos ecossistemas, conservao de recursos no-renovveis e


minimizao de consumo de recursos renovveis.
A identificao das necessidades e expectativas da comunidade para
direcionamento de esforos realizada de forma voluntria e proativa
pela Brasal, por meio de duas prticas: FLC (Frum de Lideranas
Comunitrias), que tem como objetivo interagir com a comunidade
para antecipar e desenvolver parcerias, assim como levantar suas
necessidades, com a participao dos principais parceiros, instituies
de formao, formadores de opinio e colaboradores; e tambm por
meio do RIVI (Relatrio de Impacto na Vizinhana), que tem como
objetivo o levantamento das necessidades e expectativas latentes da
comunidade vizinha, sendo uma prtica inovadora no Sistema CocaCola e que serve de exemplo para outras organizaes.
Aps a identificao, anlise e traduo das necessidades e
expectativas da sociedade em requisitos, a Brasal direciona seus
esforos para o desenvolvimento da sociedade, por meio da execuo
do programa Brasal do Bem, que descreve a metodologia e os
critrios de avaliao dos projetos sociais e permite melhor aplicao
dos recursos disponveis. Essa metodologia abrange a seleo dos
projetos propostos no Planejamento Estratgico, qualificao destes
quanto coerncia com os objetivos estratgicos e sua viabilidade de
implementao e comunicao s partes interessadas pertinentes.

A identificao das necessidades e expectativas das partes


interessadas realizada de forma voluntria e proativa.

Projeto de Limpeza de
Rios e Lagos: atividades de
preservao e recuperao
dos ecossistemas

72

classe_mundial

informaes e conhecimento

Informaes disponveis
A infraestrutura para disponibilizar as informaes aos usurios da
Brasal compatibilizada com o crescimento do negcio e da demanda
por informaes, por meio de uma constante anlise segmentada em
duas abordagens uma delas voltada ao mercado e a outra para
a organizao. A anlise do mercado realizada proativamente, por
meio de reunies peridicas com fornecedores externos, aplicao
do programa de Benchmarking, assinatura de revistas tcnicas,
participao em treinamentos especficos, encontros de associaes e
participao em comits temticos do Sistema Coca-Cola.
A partir dessas fontes, so avaliadas novas tecnologias, casos de
sucesso e a aderncia ao negcio. A anlise voltada para a organizao
realizada com base nas informaes coletadas nas Reunies do
Comit Estratgico, registro de projetos encerrados, mudanas
em legislao e resultados do Planejamento Estratgico. Com essa
anlise, avaliada qual a melhor opo de tecnologia a ser adotada,
alinhada ao Plano Diretor de Tecnologia da Informao e considerando
as premissas de aderncia infraestrutura existente, continuidade,

disponibilidade e confidencialidade das informaes, bem como aos


cuidados com segurana e custo.
A Brasal identifica os conhecimentos mais importantes para realizar
sua Misso e implementar estratgias, a partir da anlise de seus
ativos intangveis, mapeamento de riscos e anlise dos processos
principais do negcio. Aps essa etapa, elaborada a relao de
conhecimentos importantes para posterior desenvolvimento. O
desenvolvimento desses conhecimentos apoiado pelo programa
de Educao Corporativa, Benchmarking, participao em comits,
acompanhamento de consultorias especializadas, contratao de
profissionais experientes no mercado, estabelecimento de equipes
interfuncionais e parceria com instituies de ensino.
Um dos destaques nesse aspecto o Programa Multiplica, que
incentiva a prtica do compartilhamento voluntrio de conhecimento e
experincias entre colaboradores. Dentro da empresa, fundamental
o acesso s informaes, tambm por meio dos canais de comunicao
interna, assinala a gerente Rita Viana.

pessoas

Programa Multiplica incentiva a prtica do compartilhamento


de conhecimento e de experincias entre colaboradores.
Valorizar talentos
Destaque no Critrio Pessoas em 2007, a Brasal segue dando ateno
minuciosa ao tema. O processo de seleo e contratao de pessoas
ocorre internamente, por meio do Programa Trilha do Crescimento,
que possui as etapas de divulgao interna ampla e transparente das
vagas, abertura e realizao de inscries dos colaboradores, avaliao
meritocrtica de acordo com os requisitos do programa, anlise do
grau de aderncia do colaborador para a nova funo e seleo do
colaborador mais adequado; e externamente, por meio do Programa
de Contratao de Pessoal, que engloba as fases de definio do perfil
da vaga, recrutamento, aplicao de avaliaes tcnicas e psicolgicas,
entrevistas e validao final da liderana.
As pessoas recm-contratadas so preparadas para o exerccio de
suas funes e integradas Cultura Brasal, por meio do Programa
de Integrao, o qual contempla as seguintes etapas: Conhecimento
da Organizao, Orientao sobre Comportamento, Apresentao de
Polticas, Socializao e Acompanhamento. Destaca-se o Programa

Sinta-Se Em Casa, que permite o acompanhamento da integrao do


colaborador recm-contratado durante seus primeiros nove meses.
As principais prticas de estmulo busca de alto desempenho que
envolvem remunerao, reconhecimento e incentivos, aplicadas a
todos os nveis hierrquicos, so: Programa Superao (Programa
de Participao nos Resultados), Poltica de Remunerao, Prticas
de Reconhecimento, Avaliao da Fora de Vendas e Divulgao de
Promoes realizadas pelo Programa Trilha do Crescimento (estmulo
participao de outros colaboradores). Os principais tipos de
programas de capacitao adotados pela Brasal so treinamentos de
lideranas, experincias vivenciais, trabalhos em grupos, processos on
the job, palestras e aes de job rotation.
A Brasal promove a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores
por meio dos programas: Viver Melhor (Qualidade de Vida para
Colaboradores); Coisas de Famlia (Qualidade de Vida para a Famlia,
que visa definir o desenvolvimento de aes para o envolvimento
novembro _2015

73

P r e m i ada

de familiares dos colaboradores no seu ambiente de trabalho, com


destaque para: Concursos de Poesias/Desenhos, Dia das Crianas, Kit
Beb, Kit Material Escolar, Kit Natalino e Visita Familiar Fbrica) e o
pacote de benefcios, que consolida as aes voltadas qualidade de
vida dos colaboradores e famlia, disponibilizando servios e benefcios
diferenciados. Aqui, o destaque vai para o benefcio Brasal Runners
equipe de colaboradores incentivados prtica do atletismo (corrida
de rua), promovendo para os atletas palestras e orientaes sobre o
esporte e alimentao, acompanhando-os nos exames obrigatrios
para a prtica esportiva. Tal procedimento foi considerado como
ponto forte na Brasal, reconhecido na Revista Exame 150 Melhores
Empresas para se Trabalhar 2015, sendo a melhor no segmento de
Alimentos e Bebidas.

Promoo da Qualidade de Vida:


Equipe de Corrida de Rua

processos

Os colaboradores contam com o Programa IBI para propor ideias


criativas que possam ser convertidas em inovaes sustentveis.
Apoio a ideias criativas
Os processos da cadeia de valor so projetados a fim de atender aos
requisitos aplicveis e s metas estabelecidas no desdobramento das
estratgias. O projeto realizado considerando-se a identificao da
necessidade, atendimento aos requisitos estabelecidos, anlise tcnica
do processo, especificao tecnolgica e de projeto, anlise comercial
e anlise financeira. Alm disso, os projetos de grande complexidade
que podem gerar impacto ao negcio, ao Meio Ambiente,
Sade e Segurana do Trabalhador, Segurana de Alimentos e
Gesto Financeira seguem as referncias constantes no Programa
Gerenciamento de Projetos, baseado na metodologia PMBOK. Quando
necessrio, solicitado o apoio de empresas especializadas em
projetos, servio e instalao.
Na Brasal, as ideias criativas so identificadas espontaneamente pela
fora de trabalho ou estimuladas atravs de desafios pela direo,
conforme SABIO (Sistema de Aprendizado da Brasal para Inovao
Organizacional). Os colaboradores contam com o Programa IBI
(Incentivando Boas Ideias) para propor ideias criativas que possam ser
convertidas em inovaes sustentveis no que diz respeito a produtos
e processos. Por meio do Programa Sinta-se em Casa e do Programa
Conversando com Diretor, os colaboradores tm a oportunidade de
sugerir novas ideias diretamente direo. Destaque para o time
Brasal Coke Belt, que utilizando a metodologia DMAIC (Define, Measure,
74

classe_mundial

Analyze, Improve and Control) desenvolve projetos associados a


melhorias nos produtos e processos, a partir de desafios da direo.
A Brasal avalia novas tecnologias para melhoria contnua e inovaes
em produtos (formatos e SSC Servio de Suporte ao Cliente) e
processos da cadeia de valor com foco no impacto previsto nos
resultados dos indicadores. Para isso, realiza o acompanhamento
proativo de tendncias em tecnologia, especialmente para melhoria da
produtividade, reduo da variabilidade, aumento da confiabilidade,
agilidade e ecoeficincia.
Para assegurar o controle e o cumprimento dos requisitos aplicveis
aos processos da cadeia de valor, a Brasal utiliza os programas e
procedimentos armazenados no sistema de controle de documentos
Easy Paper, monitora os registros de execuo das atividades, realiza
inspees mensais por meio da ferramenta Rating do SGB (Sistema de
Gesto Brasal), monitora os indicadores estratgicos e tticos, realiza
ciclos de auditorias internas e externas, acompanha os planos de aes
por meio do Sistema Gerencial Interact e verifica o cumprimento do
Levantamento de Necessidades de Treinamentos.
A Brasal busca um relacionamento saudvel com todos os
fornecedores e prestadores de servio, de forma que estes e suas
atividades estejam alinhados ao Cdigo de tica e Conduta e aos

princpios da OIT (Organizao Internacional do Trabalho). O estmulo


melhoria, inovao e otimizao de custos ocorre por meio de
privilgios aos fornecedores que possuam certificaes e que buscam
inovaes em conjunto com a Brasal. Os fornecedores so convidados a
conhecerem in loco a aplicao que a organizao d aos seus produtos
e servios. Outra forma importante de estmulo o estabelecimento
de acordos e contratos formais, garantindo estabilidade e relaes de
longo prazo. A participao destes no Workshop de Fornecedores
a principal forma de disseminao das Diretrizes Organizacionais da
Brasal e oportunidade de estreitar relacionamentos.
A Diretoria Financeira a responsvel pelo monitoramento dos
principais indicadores financeiros, que possibilitam o desempenho
econmico-financeiro da Brasal. Aps o fechamento do Planejamento
Estratgico, no processo de oramentao, so definidos os
investimentos, metas operacionais e financeiras visando atender
aos interesses e expectativas do acionista e das demais partes
interessadas. Para o monitoramento dos aspectos que causam impacto
na sustentabilidade econmica do negcio, so utilizadas as melhores
prticas de mercado adaptadas ao SGB (Sistema de Gesto Brasal)

por meio da combinao de indicadores de atividade, estrutura,


rentabilidade e liquidez. O processo de monitoramento realizado de
forma integrada, suportado por sistemas que permitem o controle
sincronizado do desempenho operacional e financeiro. Fazemos
sempre um oramento anual, para investimentos no ano seguinte,
assinala Rita Viana.

Em todas as etapas, o controle de processos


rigoroso, da produo ao estoque e distribuio

resultados

Para a Brasal, uma empresa que quer crescer e ter perenidade


precisa buscar uma trilha pautada pela excelncia.

Liderana consolidada e avanos


O histrico da busca pela excelncia j tem mais de uma dcada na Brasal e ganhou outro relevo com a adoo do Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG), em 2003. Uma empresa que quer ter perenidade, seja ela pequena ou grande, precisa buscar uma trilha de desenvolvimento
pautada pela excelncia, observa Jean Claude Blaffeder, diretor-geral da Brasal. A gesto por excelncia no um capricho, e sim uma
necessidade, resume ele, sublinhando que o Critrio Resultados igualmente fundamental. Em continuidade ao que vem sendo feito nos
ltimos anos, a Brasal Refrigerantes tem se destacado no mercado local e nacional pela alta eficincia em suas operaes. referncia no Brasil
e detentora de um dos maiores market-share da Coca-Cola no mundo, com 71,6% de participao no mercado local de refrigerantes em 2014.
Tambm se destaca no primeiro lugar no Brasil e entre os cinco primeiros no mundo, com o indicador de litro de gua por litro de bebida com um
resultado de 1,3, demonstrando que a sustentabilidade um dos eixos de sua viso de futuro.
Esse um dos pilares do crescimento da Receita Lquida, indicador cujo desempenho vem se mantendo em nveis de liderana desde 2012. O
MEG nosso maior parmetro de modelo de gesto, confirma Osrio Adriano Neto, que tem apresentado outros resultados relevantes, tais
como Classificao no Ranking entre as 150 melhores Empresas Para Voc Trabalhar 1 lugar no segmento Bens de Consumo Alimentos e
Bebidas, Classificao no Ranking das 100 Melhores Empresas em Cidadania Corporativa e a Premiao no PNQ. Seguiremos motivados ainda
mais, at porque, agora, existe a Premiao Magna Cum Laude, e esse um objetivo a ser perseguido naturalmente, dentro da jornada da busca
pela excelncia, que no tem fim, promete o vice-presidente da Brasal.

novembro _2015

75

e p oi r ada
tagem
p r er m
FOTO: Walter Craveiro

Carlos Morassutti
Vice-presidente de RH e Assuntos
Corporativos da Volvo do Brasil

Composio acionria:

Nome da empresa:

Volvo Group Latin America Caminhes


Brasil

99,99 Volvo Holding Sverige AB


Porte:

Grande

Endereo:

Av. Juscelino K. de Oliveira, 2.600


Curitiba - PR

perfil

Site:

www.volvo.com.br

Data de fundao:
Pas de origem:

Outubro de 1977
Sucia

Capital:

Nmero de Unidades:

Duas: Curitiba (PR) e Pederneiras (SP)


Forma de atuao:

Capital fechado
Faturamento em 2014:

R$ 9,0 bilhes (consolidado Am.Latina)


Total da fora de
trabalho:

3.501 funcionrios (dezembro 2014)

Sueco
Setor de atuao:

Automotivo

Nmero de Fornecedores:

Cerca de 700 fornecedores de material


produtivo

Principal executivo:

Claes Nilsson, presidente do


Grupo Volvo Amrica Latina

76

classe_mundial

Histrico no PNQ:

Destaque em Processos, em 2008;


Premiada em 2009, 2012 e 2015

Tricampe e de
olho no futuro
nica montadora de veculos a receber o PNQ trs vezes, a
Volvo no se apega aos feitos do passado e, ciente de que o
mundo muda (e evolui) a cada instante, a organizao mira
novas prticas e, claro, outras conquistas.

FOTOs: acervo volvo

fotos: acervo volvo

Ganhar o PNQ trs vezes um privilgio de poucas empresas, em


24 anos de histria do Prmio. Mas nem por isso a organizao
de origem sueca Volvo, que atua no Brasil h 38 anos, considera
esse e outros feitos na sua jornada de busca pela excelncia
uma garantia de sucesso daqui para a frente. , sim, uma
conquista que nos d grande alegria e nos enche de orgulho,
mas o que fizemos bem feito e o reconhecimento que obtivemos
agora no asseguram nosso futuro, analisa Carlos Morassutti,
vice-presidente de RH e Assuntos Corporativos da empresa.

Carlos Morassutti

Vista area da sede da Volvo,


em Curitiba (PR)

Receber o PNQ pela terceira


vez soa para ns como um
belo reconhecimento de
um trabalho que se iniciou
h mais de dez anos, em
2003, quando adotamos o
MEG modelo de gesto
crucial em momentos de
crise, nos quais essencial
no tomar decises erradas
que podem comprometer
o futuro da organizao e
tambm da sociedade.

Morassutti faz questo de destacar tambm outra conquista,


uma espcie de vitria interna que, igualmente, alimenta
seu orgulho: o fato de que, hoje, muitas das prticas e polticas
criadas pela operao da Volvo no Brasil so exportadas para
unidades do grupo em outros pases. Alm disso, cerca de 80
brasileiros foram colocados em diversas partes do mundo para
trabalhar. Isso fruto de um processo cujos primeiros ensaios
datam de 1987, quando a organizao adotou o Mtodo Juran
para Qualidade. A trajetria rumo excelncia ganhou contornos
ainda mais ntidos em 2003, ano em que a Volvo passou a se
pautar pelo Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
No Ciclo do PNQ de 2008, a empresa foi Destaque em Processos
e, em 2009, foi Premiada pela primeira vez. Repetiu a dose em
2012 e coroa a sequncia de reconhecimentos da FNQ neste
ano, sagrando-se tricampe. Os resultados desse trabalho so
refletidos em toda a organizao e nos encorajam para um
crescimento sustentvel, no presente e no futuro, diz Claes
Nilsson, presidente do Volvo Group Latin America. O olhar para
o futuro deve ser permanente, emenda Carlos Morassutti,
deixando claro que o passado histria.

novembro _2015

77

p r e m i ada

Sede administrativa da Volvo no Brasil

Perfil

A Volvo iniciou suas operaes no Brasil em 1977, em Curitiba (PR), onde est instalada a sede do Volvo Group
Latin America Caminhes Brasil (VGLA). Atualmente, a empresa uma das indstrias mais importantes do setor
de transporte do Pas, empregando cerca de 3,5 mil pessoas. Em 2014, o faturamento da operao na Amrica
Latina atingiu cerca de R$ 9,0 bilhes. Na planta fabril de Curitiba, so produzidos os caminhes das linhas F e VM
e chassis de nibus rodovirios e urbanos convencionais, articulados, biarticulados e hbridos. A Volvo tem ainda
uma unidade fabril em Pederneiras, no interior de So Paulo, onde produz carregadeiras, caminhes articulados,
motoniveladoras, escavadeiras e compactadores de solos. Os veculos e mquinas produzidos no Brasil contam
com a mesma tecnologia e qualidade dos fabricados na Sucia, onde fica a sede mundial do Grupo Volvo, o que
comprova o grau de excelncia dessa produo, que comercializada no Pas e exportada para a Amrica Latina.
A segurana, juntamente com qualidade e respeito ao meio ambiente, um dos valores fundamentais da Volvo
e est presente em seu DNA. Em 1987, por exemplo, ao comemorar 10 anos da instalao da sua primeira fbrica
no Brasil, o Grupo Volvo lanou o Programa Volvo de Segurana no Trnsito (PVST), em prol de um trnsito mais
humano e seguro. A Volvo realiza, ainda, outras iniciativas, como a integrao de mais de 200 funcionrios
portadores de deficincia. A companhia foi eleita a mais sustentvel do setor autoindstria, pelo Guia Exame
de Sustentabilidade 2014 e 2015, e, pela quinta vez, considerada a melhor empresa para trabalhar do setor
automotivo brasileiro, segundo o Guia Voc S/A. Alm disso, mesmo com o mercado de veculos comerciais tendo
experimentado queda em 2014, a Volvo registrou o segundo melhor ano em emplacamentos de caminhes da
marca em territrio brasileiro, alcanando 19.732 veculos. Nos ltimos cinco anos, a rede de distribuio cresceu
significativamente, passando de 75 para 95 concessionrias.
78

classe_mundial

liderana

O Jeito Volvo de Ser

Para a organizao, credibilidade e confiana so fatores-chave de


sucesso e precisam ser construdos e consolidados diariamente. A AB
Volvo, matriz sueca, responsvel pelo estabelecimento e atualizao
dos valores e princpios organizacionais do Grupo. Desde sua fundao,
em 1927, a Volvo instituiu como valores fundamentais a qualidade, a
segurana e o respeito ao meio ambiente, em uma atitude bastante
inovadora para a poca, desenvolvendo uma cultura voltada promoo
da excelncia. Atualmente, como apoio s aes de governana
corporativa, ela oferece trs importantes instrumentos balizadores: o The
Volvo Way, o Cdigo de Conduta e o Manual de Conduta.
Os princpios do The Volvo Way ou O Jeito Volvo de Ser compem
a filosofia interna da organizao e descrevem seus valores, cultura
corporativa e forma de trabalho, resumidas em trs diretrizes
essenciais: a energia, a paixo e o respeito pelas pessoas. O Cdigo
e o Manual de Conduta do VGLA, disponveis para todos de forma
eletrnica e impressa, tambm so apoios consistentes s aes
decisrias, disseminando os princpios de negcios, ambientais, de
direitos humanos e prticas no local de trabalho, aplicveis a todos os
funcionrios, independentemente do cargo e nvel hierrquico.
A Volvo no Brasil estimula o desenvolvimento aprimorado de suas
lideranas por acreditar que os lderes do presente estimularo o

crescimento sustentado do futuro da corporao. Atualmente, h


cerca de 220 funcionrios em cargos de liderana. Um dos principais
instrumentos de capacitao da companhia para esse pblico o
Programa de Desenvolvimento de Liderana Volvo (PDLV), criado em
2001 e incrementado em 2012, que prev aes de desenvolvimento
coletivo e individual, capacitando as lideranas atuais e os lderes
em potencial por meio de cinco grandes reas de competncia:
Pensamento estratgico; Liderana inspiradora; Coragem e integridade;
Execuo; e Autogerenciamento. A liderana um aspecto crucial
em qualquer organizao. Ns levamos isso muito a srio, da o
investimento enorme nos programas de desenvolvimento que
mantemos internamente, sublinha Carlos Morassutti.
Outra importante contribuio conquistada por meio do alinhamento
aos Critrios de Gesto foi a criao, em 2011, do 11 Conselho de
Excelncia da Volvo, chamado de Inovao e formado por pessoas
de vrias reas. O principal objetivo do Conselho fomentar entre os
funcionrios a prtica da inovao ligada aos negcios da marca, seja
em processos, gesto ou aprimoramento de produtos e servios. Entre
as vrias aes deste Conselho, foi criado o Prmio de Inovao Volvo,
para identificar e reconhecer prticas inovadoras da companhia. Em
2014, foram 101 ideias inscritas e, em 2015, 108.

estratgias e planos

Os Conselhos de Excelncia so uma forma concreta de


promover a cultura da qualidade dentro da companhia.
Participao de todos

As definies das estratgias do VGLA tm incio na AB Volvo, matriz sueca, e so desdobradas at as


unidades organizacionais locais, para chegar posteriormente ao nvel individual, por meio das discusses
do Personal Business Plan (PBP). H mais de dez anos, inclusive, todas as reas do VGLA definem seus
KPIs (Key Performance Indicators) e PIs (Performance Indicators), e trabalham os progressos de suas metas
e resultados por meio de uma gesto a vista e compartilhada. O ambiente externo constantemente
monitorado, fornecendo gesto informaes de negcio precisas e no tempo adequado para apoiar as
decises estratgicas. Alm disso, a empresa mantm, desde 2005, prticas formais para definir, disseminar
e avaliar a internalizao de suas estratgias de negcio. Nelas esto incorporadas tanto a responsabilidade
individual pelas aes desenvolvidas como a responsabilidade pelos resultados.
Em 2010, foi criado um ambicioso projeto que estabeleceu as diretrizes do Grupo para 2020. Em 2014,
quem visitou a fbrica da Volvo, em Curitiba, viu-se diante de um verdadeiro parque de obras com novos
prdios surgindo por toda a parte. Tambm um grande avano tecnolgico invadiu a produo para
atender a produo da linha de caminhes F. Dessa forma, com foco no mercado, nas capacidades e
disposies internas para o crescimento e viso de futuro de onde se quer chegar, o processo de definio
dos indicadores integrado ao processo de definio dos objetivos estratgicos em perodos de trs anos.
Para o perodo 2013 a 2015, as estratgias esto sumarizadas em cinco reas de foco e 20 Objetivos
Estratgicos, que so desdobrados para todos os nveis e regies. As cinco reas destaque para o perodo
de 2013 a 2015 so: Ser a nmero 1 ou 2 em lucratividade; Fortalecer a parceria de negcios com os
clientes; Captar oportunidades de crescimento lucrativo; Inovar em solues de transporte e infraestrutura
com consumo de energia eficiente; e Criar equipes globais de alto desempenho. Essas diretrizes chegam a

campo e se transformam em
metas e objetivos mensurveis.
Definido o Plano de Negcios da
empresa e da rea respectiva, o
desdobramento chega ao nvel
individual. Cada funcionrio
passa a ter seu Plano de Negcios
individual, alinhado ao plano
macro da companhia. preciso
ter estratgias que nos levem
ao futuro, sabendo que haver
percalos no caminho como
o momento que enfrentamos
hoje , mas jamais se deve
perder o objetivo maior que se
quer alcanar. Caso contrrio
voc desiste, como pessoa,
dos seus sonhos, e, como
organizao, acaba falindo,
comenta Morassutti.
novembro _2015

79

clientes

p r e m i ada

Atendendo com excelncia

Os clientes so a referncia maior para os nossos negcios, resume


Morassutti, acrescentando que os produtos e servios da empresa so
desenvolvidos para satisfazer as expectativas mais exigentes. Com base
nesta premissa, a organizao busca a liderana em imagem da marca
e satisfao dos clientes, tornando-se sinnimo de solues para o
transporte comercial. Atualmente, o mercado brasileiro de caminhes
pesados e semipesados representa a maior parte dos negcios da
Volvo na Amrica do Sul. O VGLA responsvel pelo mercado brasileiro
e tambm dos demais pases da Amrica Latina, com exceo do
Mxico. Para entender este mercado, a rea de caminhes realiza,
anualmente, a pesquisa de Satisfao de Clientes (CSS), com cerca de
1.800 entrevistados, entre clientes da marca e da concorrncia. Alm
disso, mensalmente aplicada a Continuous Satisfaction Survey junto
aos clientes que utilizaram os servios da rede de concessionrias.
O servio Volvo Atendimento Rpido (VOAR) foi pioneiro no mercado
brasileiro e serviu de modelo tanto para a concorrncia como para o
prprio Grupo Volvo, sendo estendido a outros pases da Amrica
Latina. Com o apoio de modernas ferramentas tecnolgicas, uma
equipe de funcionrios bilngues, com formao em mecatrnica
e amplo conhecimento dos produtos Volvo, trabalha 24 horas por
dia para garantir pronto atendimento a motoristas de nibus e
caminhes no Brasil e pases do Mercosul. H tambm o Suporte
Tcnico e a Linha Direta Volvo (LDV), habilitada a proporcionar uma
resposta rpida e eficiente s necessidades dos clientes.

Para aprimorar seus sistema de atendimento, a Volvo inaugurou, em


2014, em Curitiba, a Casa do Cliente, um espao que inclui arena
com arquibancada, pavilho com salas modulares para atendimento
individual, sala para 60 pessoas, salo multiuso para 800 pessoas,
duas pistas para test-drive, uma de caractersticas rodovirias e outra
tipicamente off-road. Nos ltimos dois anos, mais de 8.000 clientes
participaram do Volvo Experience, que inclui uma visita fbrica de
Curitiba, onde recebem informaes sobre os produtos, programas de
manuteno e gesto de frota, alm de participar de test-drives.
De forma alinhada com os valores de segurana e qualidade, a Volvo
oferece programas de manuteno que fazem o monitoramento
regular dos veculos dos clientes, consultoria e ferramentas para
gerenciamento e manuteno de frota e acesso facilitado a
financiamento, consrcio e seguros. Para aprimorar os servios, a
Rede Volvo estendeu, em 2014, o atendimento remoto a clientes com
oficinas volantes para prestar servios em horrios alternativos. Desde
2004, o Programa 100%, um projeto de qualidade de servios junto
s concessionrias, padroniza o atendimento de Norte a Sul do Pas.
Trs etapas compem o Programa 100%: bronze, prata e ouro, e vo
aumentando os graus de complexidade de aplicao das prticas
internas e avaliaes. Almeja-se que, gradativamente, as 94 casas
da rede alcancem a categoria ouro, que estabelece a implementao
dos Critrios de Excelncia da FNQ, com o objetivo de tornar a
concessionria referncia regional no seu ramo de negcio.

A Volvo est comprometida em prover assistncia total a seus


clientes, procurando resolver rapidamente suas demandas.
Viso
Tornar-se lder global em solues de transporte
sustentvel ao:
Criar valor para clientes em segmentos
selecionados
Ser pioneiro em produtos e servios para as
indstrias de transporte e infraestrutura
Promover qualidade, segurana e respeito
pelo meio ambiente
Trabalhar com energia, paixo e respeito
pelas pessoas
Casa do Cliente inclui salas para atendimento individual, salo
multiuso para 800 pessoas e duas pistas para test-drive
80

classe_mundial

Centro Volvo Ambiental:


espao destinado a estreitar
os laos com a comunidade,
colaboradores e visitantes

sociedade

As atividades sociais atendem aos valores fundamentais da


marca: qualidade, segurana e respeito ao meio ambiente.
Sensibilizar as comunidades

Desde que a empresa colocou os ps no Brasil, em 1977, temos feito


um trabalho social muito grande, comeando pelo entorno da fbrica.
Hoje, temos vrios programas, que olham tanto para a comunidade
quanto para o Pas, afirma Morassutti. Em 2014, a organizao
redesenhou seu programa de engajamento com a sociedade, tendo
como base o princpio de criar valor compartilhado. Nesse sentido, so
priorizadas trs grandes reas de atuao, por estarem em sintonia
com o conhecimento do Grupo Volvo, com seus valores corporativos
e, principalmente, com a viso de tornar-se lder em solues de
transporte sustentvel: segurana no trnsito e no ambiente de
trabalho, sustentabilidade ambiental, educao e profissionalizao.
No Brasil, a Volvo patrocina diversos projetos sintonizados com o novo
programa de engajamento com a sociedade do Grupo, alm de vrias
outras iniciativas importantes para o desenvolvimento local, incluindo
o apoio a crianas carentes, gerao de renda para famlias que vivem
perto das instalaes da fbrica, programas educacionais para jovens
e treinamento para motoristas de caminho. Por conta disso, em 2014,
a Volvo foi reconhecida como a Empresa Mais Sustentvel do Setor
Autoindstria, pelo Guia Exame de Sustentabilidade.
Na dimenso ambiental, a empresa d exemplos. Atualmente, 90% de
um caminho Volvo pode ser reciclado. Em dez anos, a Volvo no Brasil
reduziu em 55% o consumo de energia necessrio para a produo de
um veculo e em 20% as emisses de gs carbnico na atmosfera. Em
1987, ao comemorar dez anos da instalao de sua primeira fbrica

no Brasil, o Grupo lanou o Programa Volvo de Segurana no Trnsito


(PVST), com o objetivo de mobilizar e conscientizar a sociedade
brasileira para um trnsito mais seguro. Em 2014, a viso Zero
Acidentes lanada pelo Grupo com o ideal de futuro zero acidentes
envolvendo seus veculos foi adotada no Brasil e apresentada em
quatro seminrios do Programa Volvo de Segurana no Trnsito, que
mobilizaram 450 lideranas do setor de transportes, abordando tambm
a norma internacional de gesto da segurana viria (ISO 39001).
Em 2012, como forma de dar maior visibilidade aos patrocnios
culturais na cidade de Curitiba, ampliar o envolvimento da
comunidade local e reforar sua imagem como apoiadora da cultura
nacional e local, a empresa promoveu o Estao Volvo - tempo de
cultura em Curitiba, evento que se repetiu pela terceira vez, em 2014,
beneficiando diretamente mais de 40 mil espectadores.
Nas aes sociais, todo o leque de atividades voltadas comunidade
est sob o selo do Programa Volvo Cidadania. Criado em 1999,
composto de uma srie de projetos e iniciativas que oferecem vrias
oportunidades de engajamento. Em 2014, a companhia celebrou os 25
anos da Fundao Solidariedade, entidade criada por funcionrios com
o apoio da empresa que apoia crianas e adolescentes em situao de
vulnerabilidade social. Alm disso, nas dependncias da fbrica est o
Centro Volvo Ambiental, um espao destinado a estreitar os laos entre
a comunidade e a Volvo do Brasil, atendendo a moradores da regio,
colaboradores da empresa e visitantes em geral.
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81

p r e m i ada

Na Volvo, a informao e o conhecimento


so ativos estratgicos em todas as reas

informaes e conhecimento

A informao fundamental para a introduo de novas


tecnologias em todas as atividades industriais e gerenciais.
Eficincia na comunicao

Um dos principais valores da Volvo a credibilidade. Assim, a empresa entende que quanto mais eficiente
for a sua comunicao, maior ser a credibilidade da companhia. Desta forma, a informao, que gera
conhecimento, tratada na empresa com extrema ateno, a fim de contribuir para a construo da cultura
interna da Volvo. A empresa mantm canais formais de comunicao que atendem a todos os funcionrios.
Edita uma das mais antigas revistas internas do Pas, criada em 1977, chamada O Viking, agora com uma
verso digital, que pode ser acessada em tablets, computadores e at em smartphones, por meio de um
aplicativo disponvel gratuitamente na Apple Store ou Google Play. o carro-chefe de uma famlia de
produtos de comunicao corporativa, que conta, ainda, com murais, para informaes dirias e semanais,
internas e externas, espalhados em 40 pontos na fbrica. J O Viking On Line traz informaes pontuais,
como visitas realizadas e lanamentos, entre outras. Para as informaes mais extraordinrias, a Volvo conta
com O Viking Especial, que serve para divulgaes urgentes e que meream ateno especial. O Viking TV a
TV corporativa da Volvo, alm da intranet. Atualmente, cerca de 3 mil estaes de trabalho esto conectadas
rede mundial da VCN (Volvo Corporate Network).
Alm de todas as comunicaes coletivas, a Volvo tem uma preocupao especial com a informao que
chega rea fabril. Quinzenalmente, ocorrem reunies de informaes nas Equipes Autogerenciveis,
para assegurar que a informao seja passada de maneira homognea. H ainda na Volvo um Grupo de
Comunicao, composto pelas lideranas das vrias reas administrativas e fabris, que, a cada trs meses, se
rene com a diretoria, para saber quais informaes devem ser repassadas s suas equipes.
Um dos grandes ativos intangveis presentes na companhia o conhecimento que transita entre reas e
pessoas. O Grupo Volvo busca o desenvolvimento contnuo do seu capital humano e a disseminao do
conhecimento produzido no presente e requerido para o futuro, de forma a agregar valor ao negcio e
criar vantagens competitivas. O investimento no capital intelectual realizado por meio de programas
de educao corporativa, possibilitando conectar as pessoas, processos, tecnologia e informao, a fim

82

classe_mundial

de gerar inovao, resultados


e sustentabilidade para a
empresa. Os critrios para a
identificao dos conhecimentos
mais importantes a serem
desenvolvidos esto identificados
na Matriz de Anlise de Risco:
valor para o processo; e impacto
nos resultados e importncia
para a organizao (valor x
impacto) do conhecimento.
Em 2012, foi lanado um
desafio interno, a fim de
melhorar os processos. Nascia,
assim, um novo conceito de
desenvolvimento em que
aes diferenciadas como
o Learning Experience for
Innovation, que promove o
aprendizado real destacam
experincias inovadoras geradas
nos treinamentos corporativos.

pessoas

Respeito pelas pessoas


A Volvo busca referenciais comparativos nas melhores organizaes
do Pas, para alinhar tendncias e manter seu processo de gesto em
constante evoluo. Em 2014, conquistou, pela quinta vez, o prmio de
Melhor Empresa Para Voc Trabalhar no Setor Automotivo, concedido
pelo Guia Voc S/A; esteve posicionada entre as seis melhores
empresas para lideranas no Brasil, em pesquisa desenvolvida pelo
Grupo Hay; e foi eleita uma das dez empresas mais desejadas pelos
executivos brasileiros, segundo pesquisa realizada pela DMRH em
conjunto com a Nextview People.
Os resultados nas premiaes refletem o respeito pelas pessoas,
a energia e a paixo, descritos no The Volvo Way e traduzidos no
exerccio das prticas e polticas de RH. Avaliado como benchmarking,
o modelo de gesto de RH e Assuntos Corporativos do VGLA tem
como foco do trabalho a disposio de ver as pessoas como o maior
diferencial da organizao. Entre suas estratgias de ao esto a
diversidade, a promoo do desafio constante para novas formas de
trabalho, o desenvolvimento de competncias estratgicas para o
negcio e a busca de sinergia entre as vrias reas da empresa.
Toda a organizao participa da pesquisa de clima organizacional
Volvo Group Attitude Survey, que avalia as percepes dos funcionrios
sobre sua rea e as atitudes das chefias imediatas, alm de propor
melhorias. Alm de disponibilizar a pesquisa e incentivar a divulgao
de relatrios com os resultados, um grande esforo direcionado aos
workshops para elaborao de planos de ao. Criado h 17 anos,
o Programa Volvo de Qualidade de Vida (PVQV), mantm de forma
sistemtica, organizada e holstica, um conjunto de aes voltadas aos
funcionrios e dependentes, com o objetivo de motiv-los a adotar
e manter aspectos positivos da sade global. Outros benefcios so
oferecidos a todos os nveis hierrquicos, do presidente ao montador,
e estendidos aos dependentes, conforme a pertinncia destaque

Participantes do Programa de
Desenvolvimento de Lideranas Volvo

para o Plano de Sade VOAM, administrado pela prpria empresa.


No lazer, a Associao Viking oferece um clube de esporte, lazer e
qualidade de vida ao lado da fbrica, com rea de 139,6 mil m e que,
em 2015, comemora 35 anos de fundao.
A Volvo entende Educao Corporativa como todo o
desenvolvimento oferecido pelos Programas de Educao Volvo,
Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Coordenadores,
as parcerias com instituies de ensinos (MBA in company), os
Seminrios Volvo de Tecnologia e Inovao e toda a gama de
investimentos feitos no treinamento tcnico de profissionais da
rede de concessionrios, migrando at mesmo para sistemas de
e-learning, que comeam a ganhar fora dentro da corporao.
Entre as aes, destacam-se: Programa de Desenvolvimento
de Lideranas, Escola de Treinamento Tcnico, Programa de
Educao Volvo (bolsa-auxlio) e Programa de Idiomas; cursos de
ps-graduaes e especializaes; MBA em Gesto de Pessoas e
Liderana; treinamento para Portadores de Deficincia; entre outros.
Nos ltimos cinco anos, foram investidos aproximadamente R$ 2,5
milhes para o atendimento de mais de 1.000 bolsistas.
O tema da diversidade faz parte do Cdigo de Conduta e do The
Volvo Way, um princpio que contribui para a formao de um
time global de alto desempenho, integrado por mais mulheres a
cada dia e representantes de grupos minoritrios em posies de
liderana. Na fbrica, a implementao de Equipes Autogerenciveis
(EAGs) instituiu a corresponsabilidade pelo sucesso da companhia,
em que os empregados tm liberdades e responsabilidades na
direo de seu trabalho, inclusive a de expresso em todos os nveis.
O programa De Olho no Futuro prepara os empregados para o
ps-carreira e o patrimnio do Plano de Previdncia Vikingprev j
supera os R$ 385 milhes.
novembro _2015

83

processos

Escola para as unidades de todo o Grupo

A Volvo no Brasil segue as diretrizes da corporao global, que, h


vrios anos, estabelece grupos formados por responsveis pelos
macroprocessos (AB Volvo), os quais atuam como fruns de discusso
internos, com o objetivo de coordenar o desenvolvimento comum
dos principais processos do negcio. Dessa forma, os processos da
organizao so definidos por estes grupos temticos corporativos e
seguem os macroprocessos como Develop Product & Aftermarket
(DVP); Market & Sell Total Offer (MAS); Produce & Distribute Products
(PRD); e Deliver & Develop Customer Loyalty (DCL). Aplicados nas
diversas reas, os processos so classificados em management process,
main process e suport process. O VGLA est orientado conforme esses
macroprocessos globais e estabelece os seus subprocessos, de acordo
com as particularidades locais.
Na ordenao de todos os projetos, a Volvo utiliza a metodologia
DVP Project Handbook, que inclui: governana de projeto e tomada
de deciso assegurando o envolvimento de todos os stakeholders,
desde as fases iniciais do desenvolvimento; aumento da maturidade
das solues no incio dos projetos; integrao das fases do
projeto do produto com o desenvolvimento de novas tecnologias;
sistemtica para gerao, registro e reutilizao do conhecimento e
alinhamento com o plano estratgico incluindo a gesto integrada

de portflio. Nos processos fabris, a Volvo no Brasil se orgulha de


ser considerada uma escola para o Grupo. comum a exportao
de conhecimento, principalmente, tcnico, quanto forma de
organizao da produo. Em 1999, a Volvo iniciou no Pas um intenso
trabalho voltado disseminao da Mentalidade Enxuta ou Lean
Production. O amadurecimento deste trabalho resultou na criao do
SIV (Sistema Industrial Volvo), que estrutura e formaliza a gesto de
produo, e prope implantar conceitos, ferramentas e tcnicas da
produo enxuta, visando atingir um desempenho superior. A partir
da experincia brasileira, foi criado o VPS (Volvo Production System),
implementado em vrias unidades fabris do Grupo em todo o mundo.
H mais de dez anos, o relacionamento do Grupo Volvo com seus
fornecedores potenciais e atuais mediado por um portal na internet
denominado Supplier Portal. Atravs dele, qualquer empresa pode
fazer um cadastro a fim de se tornar fornecedora da organizao, de
forma transparente e democrtica. Alm disso, o site disponibiliza
diretrizes, procedimentos, valores e polticas do Grupo para consulta.
Em 2014, mais de 97% do volume de compras de produtos e servios
automotivos realizados pelo Grupo Volvo no Brasil veio de fornecedores
certificados. E a Volvo utiliza uma metodologia Supplier Evaluation
Model (SEM) para avaliar todos os seus fornecedores, mantendo uma

A Volvo est orientada em macroprocessos globais e estabelece


seus subprocessos de acordo com as particularidades locais.
base de informaes sobre eles, a Volvo Supplier Information Base
(VSBI). Esses dados so consolidados em um documento denominado
Supplier Score Card, que utilizado para medir, monitorar, informar e
desenvolver os fornecedores de acordo com seu desempenho.

Nos processos fabris, a Volvo do Brasil


referncia para as demais unidades do Grupo
84

classe_mundial

Mensalmente, a diretoria se rene para avaliar o panorama global da


companhia. Essas reunies servem tambm como frum para analisar
a evoluo do planejamento estratgico do VGLA. Tudo passa por um
processo sistemtico, seguido por critrios rgidos estabelecidos no
FPP (Financial Policies and Procedures). Outro frum de importncia
estratgica para a organizao o Comit de Riscos Financeiros, com
base no FPP. Formado por reas econmicas, jurdicas e assuntos
corporativos, o Comit tem encontros bimestrais, em que so emitidos
pareceres e acompanhadas aes definidas em atas especficas. O
Critrio Processos est alinhado com estratgia. medida que voc
tem uma boa estratgia definida, mostrando aonde a empresa quer
chegar, precisa de processos para isso. Ou seja, eles do sustentao
estratgia, comenta Carlos Morassutti.

resultados

Gesto estruturada e marca com credibilidade geram


bons resultados para todas as partes interessadas

Trajetria de excelncia
Os exemplos de melhorias implementadas nos ltimos anos, desde
que a Volvo se comprometeu com o objetivo de se tornar Classe
Mundial, so inmeros. Entre a srie de benefcios conquistados esto:
o uso de referenciais comparativos, a gesto do capital intelectual,
o maior alinhamento de indicadores de qualidade com os objetivos
estratgicos da companhia, a definio de um modelo de aprendizado,
o estmulo contnuo inovao, a criao dos Conselhos de Excelncia,
a prpria participao no PNQ e a criao de um prmio interno de
estmulo e reconhecimento s boas ideias, o Prmio Volvo Inovao.
Como reflexo dos avanos mais recentes, destacam-se a introduo, em
2014, de uma nova linha de caminhes, com atributos inovadores em
termos de conectividade, tecnologia e segurana. Alm disso, mesmo
com o mercado de veculos comerciais tendo experimentado uma
queda em 2014, o Grupo Volvo no Brasil registrou um timo ano: foi o
segundo melhor exerccio em emplacamentos de caminhes Volvo no
Brasil, alcanando 19.732 veculos, nmero inferior somente s 20.731
unidades emplacadas em 2013.
A Volvo ainda retomou a liderana no segmento de caminhes
pesados, terminando 2014 com 29,6% de market share, quase 3% a
mais que no ano anterior. Somando-se os resultados de caminhes
pesados e semipesados, a companhia teve um bom desempenho em
2014, conquistando 21,3% de participao no mercado, 1,3% a mais
que os 20% de market share registrados em 2013. A Volvo a nica
montadora de caminhes que apresenta uma trajetria de crescimento

sustentado desde 2008, saltando dos 12,8% de participao de


mercado naquele ano para os atuais 21,3%.
Mas os resultados no param a. Entre 2003 e 2014, a fbrica de
Curitiba diminuiu em 55% o consumo de energia. J a gerao de CO2
por unidade produzida foi reduzida em 20% entre 2009 e 2014. Por
essas e outras iniciativas, a Volvo foi agraciada, em 2014, pelo Guia
Exame de Sustentabilidade, com o ttulo de Empresa Mais Sustentvel
do Setor Automotivo. Tambm na rea de Gesto de Pessoas, a busca
em atrair e reter talentos, promovendo o respeito diversidade,
o estmulo ao dilogo, o desenvolvimento de competncias e o
conhecimento das realizaes individuais e coletivas, reconhecida
interna e externamente. Em 2014, pela quinta vez, a companhia
liderou o ranking da rea entre as montadoras de veculos, mquinas e
componentes instaladas no Pas.
Segundo Carlos Morassutti, vice-presidente de RH e Assuntos
Corporativos do Grupo Volvo Amrica Latina, o trabalho no acabou
ou melhor, ele nunca acaba. A busca pela excelncia no tem
fim, constante. E toda vez que falamos em planejamento estratgico
para 10, 15 ou 20 anos, est inserida essa questo. um trabalho
permanente. Alcanamos um excelente estgio, mas no podemos nos
descuidar. Precisamos fazer a manuteno e estar, constantemente,
buscando novas prticas. Porque o mundo muda a todo momento. Por
isso falamos do nosso trabalho sempre com um olhar para o futuro,
desenvolvendo a empresa de forma sustentvel, completa.
novembro _2015

85

f i n rae plo ir tsa gte am


foto: walter craveiro

Augusto Miranda
Presidente da Cemar

Nome da empresa:

Composio societria:

Cemar - Companhia Energtica do


Maranho

Equatorial Energia S/A (65,11%),


Eletrobrs (33,55%) e acionistas
minoritrios (1,34%)

Endereo:

perfil

Alameda A, Quadra SQS, 100


Loteamento Quitandinha Bairro Altos
do Calhau So Lus (MA)
Site:

www.cemar116.com.br

Data de fundao:

Porte:
Forma de atuao:

01 sede em So Lus e 03 escritrios


regionais

1958
Sociedade Annima Aberta

Faturamento em 2014:

Brasil

Total da fora de trabalho:

Distribuio de energia eltrica

Histrico no PNQ:

Setor de atuao:
Principal executivo:

Augusto Miranda da Paz Junior,


Presidente da Cemar

86

classe_mundial

Empresa Privada

Nmero de unidades/filiais:

Capital:
Pas de origem:

Grande

R$ 2,6 bilhes
1.172 colaboradores
Destaque Estratgia e Planos 2014
e Finalista 2015

Exemplo de foco
e superao

FOTO: Albani ramos

Desde a adoo do MEG da FNQ, a Cemar


apresenta extraordinria evoluo e torna-se
referncia de gesto no setor de energia.

Augusto Miranda

Imagem de So Lus (MA),


rea de atuao da Cemar

Detnhamos os piores
indicadores do setor
eltrico. Embalados
pelo sonho de que
poderamos virar o
jogo, redesenhamos a
empresa, customizamos
os processos e investimos
forte no modelo de
gesto. O feito nos tornou
Finalista do PNQ e nos
enche de orgulho.

A Cemar - Companhia Energtica do Maranho , de longe, o


mais emblemtico caso de superao apresentado durante o PNQ
2015. Atuou como estatal at 2000 e foi adquirida por um grupo
americano, que desistiu do negcio ao se defrontar com a crise
energtica do Pas (2001/2002) e por no conseguir operar em
um Estado com regies inspitas, onde o transporte ainda feito
de barco, trator ou puxado por animal. Aps interveno da Aneel
por dois anos, passou s mos do grupo GP Investimentos e, em
2006, teve o controle acionrio assumido pela Equatorial Energia.
A reestruturao se deu a partir do redesenho da empresa, forte
modelo de gesto e a implementao de ferramentas que, a
exemplo do MEG, garantiram ganhos de produtividade, gesto da
qualidade e valorizao da marca. Como resultado, a empresa se
destacou, pelo terceiro ano consecutivo, como exemplo de maior
evoluo do setor eltrico, figurando no relatrio International
Finance Corporation (IFC), no item Inclusive Business Solutions, como
uma das 14 empresas do mundo a apresentar cases de sucesso em
investimento e gesto financeira, contribuindo para a transformao
da realidade local por meio de programas como o Luz Para Todos.

Perfil

Controlada pela Equatorial Energia, que tambm atua no estado do Par, a Cemar foi criada
em 1958 e a nica concessionria de distribuio de energia a operar no Maranho, em
uma rea de 331.937 km, com 6,8 milhes de habitantes em 217 municpios, em uma
das densidades demogrficas mais baixas do Brasil (19,8 hab./km), mas com crescimento
econmico acima da mdia do Pas: 5,5% at junho de 2015. a 2a maior empresa de
distribuio de energia no Nordeste em rea de concesso, tendo mais de 2,2 milhes
de clientes (89% deles residenciais e, destes, 38% de baixa renda). Em 2014, o volume
de energia faturada cresceu 7,9% em relao a 2013, atingindo 5.703 GWh; a Receita
Operacional Lquida cresceu 26,2%, totalizando R$ 2.484 milhes; e os investimentos
(excluindo os diretos relacionados ao Programa Luz para Todos) somaram R$ 316 milhes,
6,9% acima em relao a 2013. Seus indicadores de qualidade da energia DEC e FEC, nos
ltimos 12 meses, foram de 17 horas queda de 10,2% e 11 vezes, aumento de 1,1%
comparados ao final de 2013. A Cemar reduziu as perdas de um patamar de 28,9% em 2008,
para 17,8% em 2014, representando uma queda de 11,3%. Seus objetivos so buscar maior
eficincia no uso dos recursos da companhia e manter o foco na qualidade dos servios
prestados e nos resultados alcanados pelo colaboradores.
novembro _2015

87

Liderana

finalista

Liderana transformadora
O critrio Liderana embala o sonho da organizao e dissemina a
Ideologia Corporativa (Viso, Misso, Valores), revisada e atualizada
no ciclo de Planejamento Estratgico (PE). Para tanto, so aplicadas
pesquisas que avaliam o entendimento e a aderncia s metas,
prticas e conjunto de valores da organizao, alm de alinhar a Misso
s decises e objetivos traados. A Viso desdobrada em Temas
Estratgicos para garantir a sustentabilidade da operao e a satisfao
dos stakeholders; e em Ambies Estratgicas, mensurando o alcance
da Viso. O conjunto de aes ratifica o modelo de excelncia adotado,
cujo foco o desenvolvimento do negcio e do estado do Maranho.
O Cdigo de tica e Conduta aplicvel a todos, sem distino, e trata,
entre outros temas, sobre polticas de gesto; conflito de interesses;
corrupo e favorecimento; discriminao e assdio; educao e
capacitao; segurana do trabalho e meio ambiente; e segurana da
informao. A prtica Gesto Vista resulta do valor Transparncia,
e expe princpios e valores em quadros espalhados pela empresa e
na intranet. Tal prtica debatida nas reunies mensais de Gesto
Participativa e disseminada nas regionais por meio do Programa de
Excelncia Cemar, que avalia o entendimento e a adeso cultura da

empresa. O Programa de Excelncia em Gesto de Fornecedores apoia


a implantao do modelo nas empresas parceiras e as orienta quanto
ao alinhamento das prticas. Para os demais pblicos h canais como
Facebook, Twitter e aplicativos para dispositivos mveis.
Desde a adoo do MEG, o aperfeioamento dos processos gerenciais
e as prticas de gesto se tornaram sistemticas, contribuindo
para a cultura de excelncia e a melhoria do clima organizacional.
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e o Gerenciamento da
Rotina (GEROT) garantem o alcance dos resultados. Os projetos e
metas definidos nos ciclos PDCA e SDCA quase sempre resultam
em melhorias e inovao, e so aplicados conforme a necessidade
e nvel de complexidade. Os processos gerenciais so refinados
sistematicamente a partir dos resultados demonstrados pelos
indicadores. Criamos uma prtica interessante de Inverso do
Organograma, na qual levamos diretores vestidos de eletricistas
a campo para que acompanhem as equipes no atendimento
aos clientes. Isso os faz compreender dificuldades e falhas,
transformando-as em planos de melhoria, sinaliza Augusto
Miranda, presidente da Cemar.

Estratgias e Planos

Distribuir energia eltrica com qualidade para assegurar o


desenvolvimento do Maranho a Misso da Cemar.
Integrao gera resultados
O Planejamento Estratgico (PE) de fundamental importncia para
a organizao. Concebido pelo modelo de mapas estratgicos, ele
se distingue por agrupar metas, objetivos e iniciativas em Temas
Estratgicos que interagem entre si ao longo das perspectivas
do Balance Scorecard (BSC), de modo a atender os requisitos dos
stakeholders. Traado pela Presidncia, o PE se desdobra para as
Diretorias e Gerncias com metas e indicadores bastante claros,
e envolve, de forma sucessiva e integrada, todos os nveis da
organizao, salienta Carla Medrado, diretora de Gente e Gesto.
Realizado a cada quatro anos, o PE possui trs fases: Definio do
Contexto Estratgico; Desenvolvimento dos Temas Estratgicos;
Consolidao do Plano e Integrao com o Modelo de Gesto.
A primeira se detm na anlise macro e transcende as questes
que envolvem o setor ao considerar dados que venham impactar o
negcio e os interesses das partes (cenrios poltico, econmico e
tecnolgico). A reviso anual e tem por objetivo escalonar os valores
das metas para o ano e fornecer os pesos para a avaliao e seleo de
88

classe_mundial

projetos. Esse processo inclui a realizao de conferncias, palestras


e visitas de benchmarking, envolvendo direo e gerncias a fim de
discutir tendncias, novas regulamentaes e resultados de eficincia
divulgados pelas agncias reguladoras. A anlise do mercado anual
e considera, entre outros aspectos, perspectivas de emprego, polticas
sociais e conjuntura regional. Ela permite elaborar planejamento
financeiro de longo prazo, atender com qualidade s requisies de
informao e subsidiar investimentos na rede de distribuio.
O PE fundamentado nos mapas estratgicos de Norton e Kaplan e
estabelece temas estratgicos ao longo do BSC, visando esclarecer,
comunicar e implementar as estratgias, bem como avaliar a rentabilidade
para alm dos indicadores financeiros. Um dos aspectos positivos do
BSC a sua contribuio na avaliao de ativos intangveis inseridos nos
temas Desenvolvimento de Gente e Gesto (DNA do Lder e Programa
de Excelncia Cemar); Melhoria da Percepo do Cliente; Excelncia
Operacional e Gesto Regulatria, que, alm de explorar o conhecimento
regulatrio avalia criticidades, transformando informao em resultados.

Somos uma empresa pr-cliente, enfatiza Augusto Miranda, ao


destacar o compromisso da companhia com a oferta de servio de
qualidade e o atendimento ao cliente. O empenho se reflete no ndice
de aprovao, que passou de 47%, h 11 anos, para os atuais 86,9%,
segundo pesquisa da Abradee. Uma das primeiras medidas nessa
direo foi a criao, em 2005, do call center, incialmente instalado
em Salvador (BA) e transferido, em 2009, para a cidade de Imperatriz
(MA), onde foi ampliado e transformado na Central de Atendimento
116, englobando os 217 municpios e 50 pontos de atendimento com
capacidade para atender 10 mil ligaes/dia.
Adicionalmente, informa Miranda, foi criado um comit para escutar
o cliente. Uma empresa movida a processos, que realiza 60 milhes
de operaes/ano, 5 milhes de operaes/ms, tem como meta a
eficincia do negcio. Mas nem sempre essa eficincia se traduz na
satisfao do cliente, por isso a importncia do comit na garantia de
feedback. As demandas tambm so identificadas por meio do Canal
para Identificao das Necessidades e Expectativas; Escreva para o
Presidente; Seminrio de Boas Prticas; Reclame Aqui; Pesquisa de
Satisfao; mdias sociais; Procon etc. A anlise de mercado advm
de estudo detalhado de carga/consumo, base histrica, variveis de
comportamento (PIB, nmero de famlias, temperatura, dias faturados
etc), pesquisa junto a grandes clientes e contato com rgos do

veruska oliveira

CLIENTES

Cliente como prioridade

Aprovao dos clientes passou de 47%, h 11 anos,


para os atuais 86,9%, segundo pesquisa Abradee

estado e municpios, tarefa que cabe s reas de Estudos de Mercado,


Atendimento Corporativo e Gerncia de Planejamento. A segmentao
de mercado segue a Resoluo Normativa Aneel n 414/2010, com
base na tenso e subdiviso em classes de consumo: residencial,
industrial, rural, poder pblico e iluminao pblica. A Cemar define,
ainda, a segmentao de clientes em Corporativo (rgos do poder
pblico, residncias convencionais e de baixa tenso, comrcio,
indstria e propriedades rurais) e Varejo (unidades consumidoras de
baixa tenso que no se enquadram na categoria acima).

sociedade

A Viso da companhia ambiciosa: quer ser a melhor e mais


rentvel empresa de distribuio de energia eltrica do Brasil.
Desenvolvimento e gerao de renda
Os aspectos social, ambiental e econmico so abordados pela Cemar por meio de aes, normas e
programas que promovem o bem-estar, a preservao ambiental e o desenvolvimento de municpios e de
3.500 povoados. A identificao realizada in loco por profissionais treinados, que observam a significncia
dos impactos de acordo com a frequncia, amplitude e severidade. Com base no Diagnstico Ambiental foi
gerada a Matriz de Impacto Socioambiental, que discorre sobre impactos relacionados a produtos, processos
e instalaes, alm de sugerir aes e metas aplicveis. A Matriz revisada anualmente ou na incluso de
instalaes e mudanas na legislao. Para garantir a reduo de impactos, definiu-se a meta de Melhoria
no Sistema de Gesto Ambiental. Entre as aes, destacam-se: palestras sobre riscos de acidentes eltricos e
reduo do consumo de energia (para a comunidade); ampliao da rede de cabos protegidos e isolados para
reduo da poda, e campanhas de segurana (para a comunidade e prestadores de servios).
As aes so selecionadas pela direo na reunio de planejamento anual, tendo como diretrizes a gerao de
emprego e renda, aes educacionais, culturais e esportivas, incluso digital e desenvolvimento sustentvel.
So promovidos pela Cemar (Programa de Voluntariado/ Semana de Sustentabilidade), pelo poder pblico e
ONGs parceiras. As atividades internas so monitoradas pelo indicador Consumo de Recursos. A Caravana da
Economia substitui geladeiras e lmpadas fluorescentes nas comunidades carentes, e o ECOCEMAR promove a
troca de resduos reciclveis por bnus na fatura de energia e a destinao correta de materiais. Consumidores
so estimulados a doar seus bnus para as entidades sociais, ampliando a ao, informa Augusto Miranda.
As necessidades e expectativas da comunidade so atendidas por meio de metodologia participativa e so

delineadas nos Fruns de


Liderana Comunitria e Painel
dos Stakeholders, ou determinadas
em pesquisas. A Cemar criou
trs linhas de investimento
em projetos sociais: via Lei de
Incentivo Estadual Cultura e
ao Esporte; Investimento Social
Privado e Programas Prprios.
Em 2012, reformou quatro
instituies do Estado e est
investindo na substituio de trs
escolas de taipas por alvenaria.
O Luz para Todos levou energia
para 330 mil casas, beneficiando
1,5 milho de pessoas e
garantindo gerao de renda para
comunidades de pescadores.
novembro _2015

89

informaes e conhecimento

finalista

Saber compartilhado
A disseminao do conhecimento contnua e se d, inicialmente, a
partir da anlise do desempenho alcanado e projees de indicadores
econmicos (MA e Brasil), expostos durante a primeira fase do PE e
replicados a cada ciclo. Em seguida, feita a anlise dos indicadores
de desempenho por Temas Estratgicos, e das metas estipuladas nas
reunies estratgicas com desdobramento nas reunies operacionais,
gerando um mapa confivel das operaes realizadas e resultados
alcanados. Os sistemas de informao so definidos a partir do PE,
cabendo s reas submeter Gerncia de Projetos a necessidade de
moderniz-los. Uma vez definidos, cabe Gerncia de Tecnologia da
Informao e Telecomunicaes a responsabilidade de apoiar as reas
de negcio no desenvolvimento e implantao dos mesmos.
A segurana dos dados garantida por meio da Poltica de
Segurana da Informao, e a atualizao das informaes, normas e
procedimentos so asseguradas em revises peridicas. Como forma
de preveno, so realizados testes de penetrao e vulnerabilidade
por empresas especializadas. As falhas so tratadas e corrigidas dentro
de um processo estruturado. Para assegurar a confidencialidade,
integridade e disponibilidade das informaes, a Cemar possui

Conhecimento compartilhado como estratgia de negcio

normas e polticas especficas de segurana, acesso, privilgios e


backup, com processos auditados anualmente. O conhecimento
identificado e desenvolvido a partir do desdobramento das estratgias
organizacionais, do Gerenciamento da Rotina e do PE. O conjunto de
conhecimentos difundido por meio de ferramentas de comunicao
corporativa e reunies de resultados e de gesto participativa.

Paixo pelo que faz


A meritocracia um de nossos pilares e fez da Cemar referncia
no setor eltrico, afirma Augusto Miranda. A partir do diagnstico
de clima, foram elencadas as queixas e necessidades das reas,
dando origem ao modelo de gesto participativa com Foco em
Gente. Foram construdas novas sedes mais modernas e sem a
presena de paredes para permitir a integrao entre os setores e a
liderana e estruturado o plano de carreira e remunerao, alm da

veruska oliveira

pessoas

O Programa Cemar Saudvel conta com aes em prol da


sade, qualidade de vida e bem-estar dos colaboradores.

90

classe_mundial

Desenvolvimento das pessoas prioridade na Cemar

renovao da frota de veculos. A Diretoria de Gente e Gesto promove


prticas voltadas atrao e reteno de talentos; capacitao e
desenvolvimento; poltica de cargos e remunerao; programa
de reconhecimento e incentivo; modelo de gesto; programa de
benefcios e desenvolvimento de carreira (94% da liderana
composta por colaboradores de carreira).
O Programa de Formao Profissional permitiu, at agora, que
145 pessoas conclussem o curso de eletrotcnica (87% foram
promovidos); 10 obtivessem certificado de graduao; 2 de mestrado e
116 de MBA. O Programa Trainee e o Programa de Estgio possibilitam
a efetivao de jovens; o plano de remunerao varivel; e o
Programa de Reconhecimento e Incentivo premia colaboradores de
destaque. O Cemar Saudvel conta com aes em prol da sade e
bem-estar e a empresa garante benefcios como vale-transporte
e alimentao, plano de sade e odontolgico, auxlio-creche e
descontos em academias e farmcias. As diretrizes estratgicas para
o Critrio Pessoas so definidas e atualizadas no PE, com metas e
objetivos traados pela direo e propostos pelas gerncias a partir do
Desenho Organizacional (DO), processo considerado exemplar pela FNQ
e que leva em considerao a anlise de processos como parmetro
para a definio da estrutura, cargos e remunerao da companhia.

A adoo do MEG, em 2007, possibilitou o ajuste e a sistematizao


dos processos, o que nos leva a realizar, medir, avaliar, refletir e
avanar a cada ciclo, sinaliza Carla Medrado. Nessa engrenagem h
sempre espao para crescer e, para isso, as equipes so estimuladas
a se perguntar: Essa a melhor forma de fazer? Conseguimos obter
melhores resultados? As respostas so obtidas, ano a ano, a partir
do Grupo Solucionar, estudo de tempos e mtodos, Grupos Kaizen e
metodologias adotadas que incluem, alm do MEG, o Gerenciamento
da Rotina descrio do negcio a partir de macrofluxos e
fluxogramas para produtos, processos e atividades, de onde se
originam os procedimentos operacionais padro e os indicadores de
desempenho. Os requisitos definidos como aplicveis aos processos
principais do negcio e aos processos de apoio so traduzidos em
forma de atributos, e consideram: Requisitos Regulatrios; Normativos;
Tcnicos; de Clientes/Sociedade; e dos Processos.
A definio de desempenho gerada pela metodologia expressa
nos itens de controle e indicadores. A empresa dispe de um
ambiente propcio a troca de opinies e contato com a liderana,
facilitando a exposio de ideias. Estas tambm surgem do Programa
de Reconhecimento e Incentivo Cemar, estruturado nos pilares:
Campanhas de Incentivo, Eu Fao a Diferena e Mentes Brilhantes,
que valorizam a capacidade criativa e a busca de solues inovadoras
aplicveis no dia a dia e em projetos de P&D. Para aumentar a
ecoeficincia dos processos so empreendidas atividades de P&D
nas gerncias da Diretoria Comercial e de Distribuio. A Gerncia de
Suprimentos e Logstica possui interface com todas as reas a fim

veruska oliveira

processos

Agregar valor ao negcio

Modelo da FNQ possibilita uma


gesto estruturada e eficiente

de promover a melhoria contnua em toda a cadeia de suprimentos


e logstica. A seleo de fornecedores feita com base em critrios
rgidos e consistentes, e observa excelncia tcnica, lastro financeiro
e capacidade de adequao aos nveis exigidos. Para fomentar a
economia regional, a Cemar procura priorizar fornecedores locais,
mas tambm recorre prtica de benchmarking em outras regies.
O Programa de Excelncia em Gesto de Fornecedores administra o
prmio Fornecedores do Ano, uma prtica exemplar reconhecida
pela FNQ. A parceria entre a Cemar e o Sistema FIEMA permite o
acesso ao Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do Estado
(PDF) para a obteno de certificao no Procem (Programa de
Certificao de Empresas).

resultados

Desde 2007, a Cemar aprimora seu Sistema de Gesto por


meio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ.
Referncia em gesto
Falar em Cemar discorrer sobre uma trajetria de desafios e avanos com o propsito de levar desenvolvimento e energia para o estado
do Maranho. A transformao organizacional nos garantiu ser modelo de gesto. Em uma dcada, samos de um ndice de aprovao de
47% para os atuais 86,9%, e estamos listadas pela Aneel e Abradee (2015) entre as trs melhores empresas de energia do Brasil, ao lado
de grandes como CPFL, AES Eletropaulo e Coelce, entre outras. Agora, nossa experincia em turn round (virada) vem sendo replicada na
Celpa - Companhia Energtica do Par, afirma Augusto Miranda.
Os reconhecimentos Cemar confirmam seu desempenho. Entre eles: Destaque Estratgias e Planos no PNQ 2014; pelo quarto ano
consecutivo, no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar (Revista poca/GPTW); pelo terceiro ano consecutivo, listada pela Aneel,
em 2014, entre as trs melhores empresas no ranking das concessionrias de distribuio de energia eltrica do Pas em relao
qualidade do servio prestado; reconhecida, pela primeira vez em 2015, entre as melhores empresas para se trabalhar na Amrica Latina,
segundo a Great Place to Work; pelo terceiro ano consecutivo listada entre as Melhores Empresas para Voc Trabalhar do Guia Voc S/A
2014; Prmio Abradee como uma das trs melhores distribuidoras de energia do Pas; primeiro lugar nos indicadores de continuidade
(DEC) e, pela terceira vez, vencedora do prmio de Maior Evoluo; primeiro lugar no Prmio Ser Humano Oswaldo Checchia da ABRHBrasil, na modalidade Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social com o projeto ECOMAR.
novembro _2015

91

etp a
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pd re esr m
qt a dgue ame
Foto: acervo AES eletropaulo

Reorganizada
em processos
Sede da AES Brasil, em Barueri (SP)

AES Eletropaulo foi a primeira empresa do Grupo AES Brasil a adotar o MEG, em
2006. Aps ser reconhecida duas vezes com o prmio mximo da FNQ, agora
prossegue em sua busca pela excelncia contnua com o Destaque em Processos.

92

classe_mundial

O Modelo de
Excelncia da Gesto
da FNQ uma
ferramenta essencial
para qualquer
momento, de crise
ou no, pois garante
viso sistmica,
bons resultados e
melhorias em todos
os processos.

Todas as empresas do Grupo AES Brasil so norteadas pelos mesmos


Valores e princpios e, neste ano, a Viso da AES Eletropaulo foi
reformulada, com vista ao Ciclo de Planejamento Estratgico
2012- 2016. Para William Fernandes, diretor de Operao e
Manuteno, o Destaque PNQ certifica que a companhia est no
caminho certo. Um resultado justo, segundo ele, porque a empresa e
o Grupo se reorganizaram no modelo de processos, exatamente para
enfrentar as turbulncias do cenrio no Pas.
Ganhamos um dinamismo muito maior em nossas atividades e
conseguimos manter investimentos em tecnologia e na capacitao
de equipes de atendimento emergencial. preciso lembrar que,
alm da crise econmica, tambm devemos nos preparar para
as mudanas climticas, adverte Fernandes, informando que as
empresas de energia so as mais afetadas por temporais, enchentes,
quedas de rvore e tambm pela crise hdrca que penaliza algumas
regies do setor de gerao de energia no Pas.

walter craveiro

william fernandes

Maior companhia de distribuio de energia eltrica da Amrica Latina, a AES Eletropaulo atende a
24 municpios da regio metropolitana de So Paulo, incluindo a capital paulista, um dos principais
centros econmico-financeiros do Brasil e do mundo. Sua rea de concesso tem alta densidade
demogrfica e cada km2 concentra mais de 1,5 mil unidades consumidoras, o que caracteriza um
ambiente de operao com desafios dirios de grande escala.

William Fernandes, diretor de Operao


e Manuteno da AES Eletropaulo

Perfil da empresa

Misso: Promover o bem-estar e o desenvolvimento com o


fornecimento seguro, sustentvel e confivel de solues de energia
Viso: Ser a melhor distribuidora de energia eltrica do pas at 2016
6.152 colaboradores prprios e 8.798 contratados
4.526 km2 de rea de concesso
24 municpios atendidos
20,1 milhes de pessoas atendidas
6,8 milhes de unidades consumidoras
46.415,3 GWh de energia distribuda
34,1% do fornecimento de energia eltrica consumida no estado
de So Paulo e 9,8% no Brasil
R$ 10,56 bilhes de receita operacional lquida
R$ 1,26 bilhes de capital social

Histrico resumido de reconhecimentos

2008 - Finalista no PNQ


2009 e 2012 - Premiada no PNQ
2014 - ndice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa
Carteira 2015: incluso na carteira pelo 10 ano consecutivo;
Trofu Transparncia, da ANEFAC; 1 no ranking do setor de
energia - Empresas Mais Admiradas do Brasil, Carta Capital;
Medalha Eloy Chaves 2014: 3 melhor empresa em sade e
segurana do trabalho na categoria Distribuidoras com mais de
2 mil colaboradores, da Associao Brasileira de Companhias de
Energia Eltrica; Prmio ABT nas categorias Atendimento Tcnico
e Gesto de Qualidade, do Instituto Brasileiro de Marketing de
Relacionamento
2015 - Trofu Transparncia da ANEFAC; Destaque Processos PNQ

processos

As iniciativas da AES Eletropaulo esto alinhadas s diretrizes


e metas estabelecidas no planejamento estratgico do Grupo.
Principais Processos do Negcio e de Apoio

A AES Eletropaulo determina os processos de agregao de Valor


como Principais, Normativos e de Suporte do Negcio. Os processos
principais so aqueles que agregam valor diretamente aos clientes
e incluem Gerir Fornecimento, Atender Clientes e Gerir Receita. Os
normativos definem as normas e diretrizes a serem seguidas pelos
demais processos e incluem: Definir Direcionamento Estratgico,
Estabelecer Requisitos Regulatrios e Estabelecer Requisitos
Ambientais de Sade e Segurana. Os processos de suporte servem
para a realizao dos processos principais e incluem: Gerir Pessoas,
Prover Servios Jurdicos, Prover Servios de TI, Comprar Produtos
Servios, Gerir a Imagem e Responsabilidade Social, Prover Servios
Financeiros e Gerir Infraestrutura.
Os requisitos dos processos visam assegurar o atendimento das
necessidades das partes interessadas e dos negcios, e so definidos e
revisados em dois momentos: no Ciclo de Planejamento Estratgico e
nos eventos do Sistema Gerencial. O controle e alocao dos recursos
so voltados s atividades que agregam valor ao negcio, enquanto
sua eficincia e eficcia so controladas por indicadores, abrangendo
as partes interessadas relacionadas aos processos principais,
normativos e de suporte. Os processos so projetados adotando a
Metodologia de Gesto de Processos.
A rea de Suprimentos atua efetivamente nos processos de contratao
que podem/devem agregar valor, por meio dos diferentes tipos de
processos de aquisio. A qualificao e seleo dos fornecedores de
materiais e servios seguem critrios rigorosos como: Diretrizes Bsicas
de Segurana, Meio Ambiente, Cdigo de tica e Conduta, Licenas,

Comprovao de Treinamentos e Qualificao dos Funcionrios,


Atestado de Capacidade Tcnica, entre outros. Os fornecedores
devem atender aos requisitos da empresa, por meio do Mapa de
Relacionamento, que evidencia o cumprimento com o estabelecido
nas normas, procedimentos e contratos firmados. Os processos
so gerenciados e controlados atravs dos principais requisitos e
indicadores de desempenho. As principais sistemticas de analise
e melhoria dos processos so: Excelncia Operacional, Realizao
de Benchmarking, Inovaes Tecnolgicas (P&D), Cultura Apex,
Auditorias, entre outros.
A gesto financeira da AES Eletropaulo tem como alicerce os
requisitos de desempenho econmico-financeiro e a sustentabilidade
econmica, cujas orientaes so estabelecidas no Ciclo de
Planejamento Estratgico. O Modelo Econmico Financeiro de Projeo
possui dados histricos e atualizados mensalmente. O modelo
permite o monitoramento constante do Valor da Empresa, simulao
da estrutura de capital e gesto de fluxo de caixa. Os principais
indicadores econmico-financeiros controlados incluem os relativos ao
Grupo de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
Na AES Eletropaulo, a anlise da disponibilidade de recursos
financeiros acontece a partir da anlise do fluxo de caixa, elaborado
com informaes, resultados e premissas utilizadas pelo seu
oramento econmico. So considerados todos os eventos previstos
em um horizonte de cinco anos, e mais detalhadamente nos 12
meses imediatos. As necessidades de investimento da AES Eletropaulo
tambm so definidas durante o Ciclo de Planejamento Estratgico.
novembro _2015

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de staque
fotos: ACERVO ampla

A sociedade em
primeiro lugar

Sede da Ampla na cidade


de Niteri (RJ)

A criao, em 2015, da Diretoria de Sustentabilidade veio coroar o trabalho de mais


de 10 anos da Ampla junto sociedade, tendo como princpio o apoio ao negcio e o
desenvolvimento sustentvel das localidades onde atua.

Abel Rochinha

Com sede em Niteri (RJ), a Ampla atende 2,9 milhes de clientes em 66 municpios (RJ). Sua pretenso
figurar no rol das cinco melhores empresas do setor at 2018, fortalecendo a cultura organizacional a
partir de trs valores: respeitar a vida, ser simples e criar valor.

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classe_mundial

O desenvolvimento
dos municpios onde
atuamos prioridade.
Mais do que levar
energia casa dos
clientes, queremos
contribuir para a
sustentabilidade das
comunidades, com
gerao de emprego
e renda e estmulo ao
consumo consciente.

Concessionria de distribuio de energia eltrica, a configurao


atual da Ampla Energia e Servios surgiu em 2004, quando passou
a ser controlada pelo Grupo Enel SPA. Reconhecida como Finalista
no PNQ 2011 e 2013, a empresa garantiu Destaque no Critrio
Sociedade em 2010 e agora em 2015. Segundo Abel Rochinha,
responsvel pela Ampla, a distino assegura que a distribuidora
procura associar o acesso energia eltrica ao desenvolvimento e
qualidade de vida das comunidades nas quais atua, pautando-se
pela excelncia na distribuio, apoio ao desenvolvimento
sustentvel e incluso socioeconmica.
Rochinha destaca vrios programas desenvolvidos pela companhia,
como o Luz Solidria, que oferece descontos aos clientes na troca de
eletrodomsticos antigos por modelos eficientes. Alm da economia,
a ao permite que parte dos bnus seja destinada a instituies
sociais, explica. O executivo acredita que o Modelo de Excelncia da
Gesto fundamental para garantir a solidez da distribuidora. Uma
empresa bem gerida tem uma vantagem competitiva. E a participao
nos processos do PNQ faz com que as organizaes consigam enfrentar
esses momentos de crise de forma mais estruturada, complementa.

Abel Rochinha,
responsvel pela Ampla

Perfil e dados de 2014

Misso: Nossa energia para um mundo melhor


Viso: Figurar, at 2018, entre as cinco melhores
distribuidoras de energia eltrica do Pas
Cobertura de 32.188 km2
120 subestaes
69 lojas de atendimento ao cliente
2,9 milhes de clientes
7,5 milhes de habitantes atendidos
R$ 6,13 bilhes de faturamento em 2014
1.166 colaboradores

Alguns reconhecimentos

Alm da distribuio de energia eltrica, a Ampla trabalha


para levar a colaboradores e clientes informaes sobre
tica, cidadania, direitos e deveres do cidado

2011 e 2013 - Finalista do PNQ


2014 - 1o lugar no Grupo III Prmio Eloy Chaves
2014 - Selo Empresa Amiga da Criana da
Fundao Abrinq (8 ano consecutivo)
2014 - 2a melhor no Ranking Ethos-Abradee
2010 e 2015 - Destaque no PNQ

sociedade

A Ampla orienta-se por compromissos que integram a estratgia


de negcios e privilegiam a promoo da sustentabilidade.
De mos dadas com a comunidade
Para a Ampla, a sustentabilidade compreendida com um conceito
tridimensional, que integra comportamento responsvel nos aspectos
sociais, ambientais e econmicos. Seu planejamento estratgico
executado a partir das perspectivas dos principais pblicos de
relacionamento: acionistas, clientes, colaboradores e sociedade e as
as aes socioambientais so baseadas no relacionamento com as
comunidades das reas de concesso. Todos os projetos so apoiados
pela Rede de Lideranas Comunitrias, que faz a interlocuo da
empresa com as comunidades atendidas.
Em 2014, os projetos socioambientais da empresa beneficiaram
mais de 285 mil pessoas com um investimento de R$ 18,4 milhes.
Realizados com apoio de stakeholders, universidades e ONGs parceiras,
destacam-se os seguintes programas: Conscincia Ecoampla, parceria
com recicladores para que os clientes possam trocar resduos por
bnus da conta de luz; Conscincia Ampla Saber, dirigido a clientes
residenciais, composto por palestras, oficinas, visitas domiciliares de
agentes comunitrios e troca de lmpadas no eficientes por outras
mais eficientes; Conscincia Ampla Eficiente, que viabiliza a troca de
refrigeradores para clientes em comunidades de baixa renda.
Com o objetivo de aprimorar a gesto, foi criada a Diretoria de
Sustentabilidade, responsvel por projetos com base na poltica de
sustentabilidade do Grupo Enel e em linha com os princpios do Pacto
Global, do qual a empresa signatria. A expanso dos projetos

socioambientais comprova nosso comprometimento com o tema. S em


2015, 150 mil pessoas j foram beneficiadas, observa Abel Rochinha.
A fim de facilitar a comunicao da empresa com a comunidade, a
Ampla disponibiliza celulares gratuitos s lideranas. As informaes
so utilizadas para mitigar problemas de fornecimento de energia,
realizar atendimento comercial personalizado e cadastrar consumidores
na tarifa baixa renda. Em 2013, foi criada a Rede de Relacionamento,
envolvendo instituies locais e comunidade. O programa Conexo
Social foi implantado em 2014, na comunidade de Reta Velha, municpio
de Itabora, e j beneficiou cerca de 15 mil pessoas. A ao nasceu do
entendimento de que no basta punir para evitar furtos de energia. A
sada o dilogo e o atendimento da demanda. No caso, instalamos WiFi
gratuito e placas solares nas residncias para reduzir custos, informa
Marcia Massotti, diretora de Sustentabilidade da Ampla. Atrelados s
aes, foram criados projetos de gerao de renda; recadastramento
de clientes de baixa renda e escalonamento da fatura por 7 meses,
acompanhado de orientaes para adequ-la ao oramento.
A companhia obteve a certificao ISO14001, que est integrada ao
Sistema de Sade e Segurana. A satisfao dos clientes medida
por meio de pesquisa anual e consultas s pesquisas da Abradee. Os
colaboradores contribuem com a causa social por meio do Programa
de Voluntariado Rede do Bem, que realiza campanhas solidrias, aes
educativas, reforma de escolas, abrigos e creches.
novembro _2015

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de staque
fotos: ACERVO senac

Educao traa
novos caminhos
Evento de formatura do
ensino superior do Senac-RS

Representante de uma das reas mais importantes para a superao dos desafios
atuais, o Senac-RS Destaque no Critrio Clientes. O resultado mostra que possvel
adotar um modelo de gesto rigoroso na educao e no ensino profissional.

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classe_mundial

Estamos muito
orgulhosos com a
indicao Destaque
no Critrio Clientes.
Pretendemos ser um
modelo para todo o
setor educacional e
vamos continuar com
fora total. A busca
da excelncia um
caminho sem volta.

Ficamos felizes com o reconhecimento, pois


demonstra que a boa gesto traz os melhores
resultados tambm na educao. Acredito que
nossa tarefa assumir um papel relevante como
modelo tico, diz Jos Paulo da Rosa, diretor
regional do Senac-RS. Ele lembra que o esforo
de buscar um sistema capaz de responder a
todos os desafios do setor foi iniciado em 2003

walter craveiro

O Senac-RS faz parte da Federao do Comrcio de


Bens e Servios do Rio Grande do Sul (FecomrcioRS), que agrega um universo de 600 mil empresas
responsveis por gerar 1,4 milho de empregos
formais. Disponibiliza educao profissional
em todos os nveis, do Jovem Aprendiz
Ps-graduao. Mantm a Faculdade Senac Porto
Alegre e a Faculdade de Tecnologia Senac Pelotas,
alm de 41 escolas em todo o Estado. O Senac
investe uma substancial parcela de seus recursos
em aes gratuitas e busca o equilbrio financeiro
com a captao de recursos prprios, oferecendo
condies especiais para os comercirios.

fotos: joo alves

jos paulo da rosa

Ao longo de 69 anos, a instituio paraestatal, ou seja, de servio social autnomo, j capacitou


quase 7 milhes de alunos. Dedicada ao compromisso de educar para o trabalho, baseia sua atuao
em uma conduta tica e dirigida soluo das demandas de todas as partes interessadas.

Da esq. p/a dir: Jos Paulo da Rosa, diretor regional do


Senac-RS, e Luiz Carlos Bohn, presidente da Fecomrcio-RS

e que no h data para acabar. O Destaque no Critrio Clientes,


em sua opinio, resultado de um trabalho consolidado com
a adoo de mtodos de mercado e boas prticas. Temos
bons resultados nos demais itens, estamos motivados e
vamos seguir adiante, completa o diretor.

Nmeros do Senac-RS em 2014

FOTO

Oramento: R$ 227,7 milhes


310.451 alunos
2.620 colaboradores
78.731,86 m2 de rea total
7 milhes de alunos capacitados em 69 anos

Alguns reconhecimentos

2006 - Certificao ISO 9001:2000 Corporativa


2008 - Duas unidades vencedoras do Trofu
Bronze do PQRS
2010 - Quatro unidades vencedoras do Trofu
Prata e 18 do Trofu Bronze do PQRS; primeira
participao no PNQ
2012 - Duas unidades vencedoras do Trofu
Ouro do PQRS
2015 - Trs unidades vencedoras do Trofu
Ouro do PQRS. Recertificao ISO 9001:2008
Destaque no Critrio Clientes do PNQ

Cursos de Gastronomia do Senac-RS


so referncia na educao profissional

CLIENTES

Aps cinco anos de investimentos contnuos em melhorias de


relacionamento com os clientes, Senac-RS colhe bons resultados.
Comunicao direta com os clientes
Comunicar de forma assertiva faz a diferena quando o cliente o
foco do negcio. O Senac-RS utiliza a Inteligncia de Mercado para
identificar demandas, captar clientes e mant-los satisfeitos.
Para isso, a instituio desenha o perfil de seus clientes a partir dos
resultados da pesquisa Atributos-Expectativas e de informaes
extradas da base de dados GvCollege (ERP), definindo os critrios de
segmentao do mercado. O mercado potencial traado no Book de
Planejamento, que apoia a tomada de deciso. O Portal de Inteligncia
de Mercado (PIM) consolida os perfis de alunos, com estudos de
mercado especficos por rea de atuao, perfil dos municpios e
matriz de players. Esses dados permitem uma avaliao refinada de
cursos potenciais a serem desenvolvidos e o direcionamento correto de
esforos nas aes de comunicao e marketing.
A fim de avaliar sua imagem, o Senac-RS aplica, anualmente, a
Pesquisa de Visibilidade, escutando representantes da sociedade,
sindicatos e empresrios. Os principais canais de relacionamento com
os clientes so definidos pelas Unidades, Assessoria de Marketing
(AMKT) e Direo Regional. O Senac-RS possui perfis nas redes sociais
Facebook, Twitter, Youtube e Instagram, alm do site oficial. Todos eles
so monitorados e controlados pela AMKT.
O Fale Conosco o principal canal de comunicao da Instituio,
colocado disposio de todas as partes interessadas e amplamente
divulgado no site, redes sociais, escolas e reas. As ocorrncias
registradas no sistema so verificadas pela equipe da rea de
Relacionamento com o Cliente (AMKT), analisando as informaes, a

partir dos critrios de reincidncia, gravidade e possveis implicaes.


Anualmente, a rea seleciona ocorrncias que podem gerar melhorias
em processos e envia uma surpresa aos clientes, juntamente com
um texto de agradecimento contribuio dada. Chamada de
Reconciliao, essa prtica tem por objetivo restabelecer uma relao
de confiana com os clientes que registraram reclamaes.
Melhoria de grande impacto na Gesto do Relacionamento com o
cliente, o sistema CRM foi criado em 2014 para reunir o histrico das
interaes com o Senac em uma s plataforma (Ficha 360). Isso
permite mais rapidez no retorno e at mesmo a antecipao das
necessidades dos clientes.
A pesquisa Avaliao da Satisfao do Cliente Externo
disponibilizada a todos os alunos das turmas em andamento e aos
participantes de cursos in company (PJ). J a pesquisa Egressos
avalia as necessidades e expectativas dos ex-alunos, fornecendo
informaes sobre a insero no mercado formal de trabalho e o
perfil socioeconmico.
Anualmente, realizada a Feira de Projetos, cujo objetivo aprimorar
e divulgar a produo cientfica e tecnolgica desenvolvida pelos
estudantes de todos os nveis educacionais, possibilitando ainda a
troca de experincias entre as Unidades. Alm disso, a instituio
participa de feiras e competies como a Feira Estadual de Cincia e
Tecnologia da Educao Profissional (FECITEP), a Mostra Brasileira de
Cincia e Tecnologia (Mostratec), a Olimpada do Conhecimento e a
WorldSkills, proporcionando visibilidade produo dos alunos.
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