Campaña para Lograr Proyectos Exitosos

Campaa para
lograr proyectos
exitosos
Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.
Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez Soto
C Derechos de Autor y editor reservado
1era edicin, junio 2015 - 5000 ejemplares

Autor : Rubn Gmez Snchez Soto
Editor: Ingeniera y Servicios Tecnolgicos SAC.
Av. Militar 2715, Lima 14 - Per Telf.: +51 1 421-9645 Email: publicaciones@ist-sac.com www.ist-sac.com
Impreso en: Crea Ediciones Grficas EIRL
Av. 22 de Agosto 1189 - Lima 07, Per +51 1 537-0293 creaedu@hotmail.com
ISBN N 978-612-46254-1-1
Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2015-07460
Campaa para
lograr proyectos
exitosos
La Campaa para lograr proyectos exitosos, compromete a todos los
involucrados y responsables de cada una de las fases del ciclo de vida
de los proyectos de inversin. Lo ms importante es lograr el objetivo de
calidad de los proyectos de inversin, cumplir con las lneas base: alcance,
tiempo, costo y calidad, y aplicar una escrupulosa gestin de riesgos desde
que se ha conceptuado la idea hasta el cierre del proyecto.
Autor
Director Gerente de
Ingeniera y Servicios Tecnolgicos SAC
Agradecemos a IVC Contratistas Generales y Velazco Ingenieros Contratistas Generales SAC

que han hecho posible la publicacin de este documento.
CONTRATISTAS
GE
NE
RA
LE
S
S.A.C
pag. 4
Campaa para Lograr Proyectos Exitosos
indice
PREMISAS
1. Inversin pblica
2. Los proyectos de inversin pblica
3. Se requieren los proyectos exitosos?
3
3
3
OBJETIVOS
DOCUMENTACIN APLICABLE
BASES CONCEPTUALES DE LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS 6

1. Base conceptual aplicable
1.1. Definicin de proyectos exitosos
1.2. Factores para el logro de los proyectos exitosos
1.3. La infraestructura en el Per
1.4. Importancia de la infraestructura para el Per
1.5. Necesidad de mejorar el ndice global de competitividad del Per
1.6. Infraestructura y el ndice global de competitividad
1.7. Necesidad del historial de los proyectos de inversin
6
6
6
8
8
8
9
10
2. Mayores plazos y costos en obras pblicas

2.1. Mayores plazos y costos en obras pblicas - Escenario 01 Tesis
2.2. Mayores plazos y costos en obras pblicas - Escenario 02 CGR
13
13
13
3. Aplicacin de los costos relativos a la calidad en los proyectos

3.1. Costos de calidad
3.2. Costos de no calidad
3.3. Regulacin de los costos de calidad
15
15
17
17
4. Aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos de inversin

4.1. Definiciones bsicas
4.2. Ejemplos de riesgos de los proyectos de inversin
4.3. En qu momento nacen los riesgos?
4.4. Justificacin de aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos
4.5. Bases para la gestin de riesgos
4.6. Necesidad de contar con gerentes de proyectos exitosos
4.7. ndices para medir la eficiencia de las entidades pblicas
17
17
17
18
19
20
21
24
DISEO APLICABLE A LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS 24

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Involucrados con la Campaa para Lograr Proyectos Exitosos

Niveles de decisiones involucradas
Decisiones y/o acciones requeridas
Etapas y/o fases previstas
Medidas complementarias
Conferencias a nivel nacional
24
25
25
26
27
27

PREMISAS
1. Inversin pblica
La inversin pblica1 mediante la capacidad de gestin de proyectos del Estado Peruano, buscara que los productos
de tales proyectos, logren satisfacer las necesidades de los ciudadanos en forma oportuna y eficaz, con lo cual se
mejorara la calidad de vida de la poblacin beneficiada.

La mejora de la calidad de vida se orientara a lograr que cada nuevo sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar
social posible. Esto se conseguira con proyectos sostenibles, que operen y brinden servicios a la sociedad
cumpliendo con el objetivo de calidad y lneas base.
El Per para lograr tales objetivos ha implementado el SNIP (Sistema Nacional de Inversin Pblica). Es un sistema
administrativo del Estado que a travs de un conjunto de principios, mtodos, procedimientos y normas tcnicas
certifica la calidad de los Proyectos de Inversin Pblica (PIP). Con ello se busca:

Eficiencia en la utilizacin de recursos de inversin.

Sostenibilidad en la mejora de la calidad o ampliacin de la provisin de los servicios pblicos intervenidos por
los proyectos.
Mayor impacto socioeconmico, es decir, un mayor bienestar para la poblacin.
2. Los proyectos de inversin pblica

La definicin de proyecto de inversin pblica, segn el MEF, es: Toda intervencin limitada en el tiempo que
utiliza total o parcialmente recursos pblicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad
productora de bienes o servicios; cuyos beneficios se generen durante la vida til del proyecto y stos sean independientes
de los de otros proyectos.

El ciclo de vida del proyecto, comprende las Fases de Preinversin, Inversin y Post inversin. La Fase de Preinversin
contempla los estudios de perfil, pre factibilidad y factibilidad. La Fase de Inversin contempla el expediente tcnico
detallado as como la ejecucin
del proyecto. La Fase de Post
inversin comprende las evaCICLO DEL PROYECTO
luaciones de trmino del PIP y la
evaluacin ex-post. En la figura
Inversin
Postinversin
Preinversin
01 se muestra las fases del
ciclo de vida de los proyectos
Operacin y
de inversin.
Estudios
Perl
mantenimiento
denitivos /
Idea
Expediente
3. Se requieren los proyectos
tcnico
Pre*
factibilidad
exitosos?
El Per no puede continuar
Evaluacin
Ejecucin
Factibilidad
siendo afectado por los proex post
yectos no exitosos, ya que
significan recursos econmiRetroalimentacin
cos mal empleados, y no solo
eso, sino que tambin signi* La Declaratoria de visibilidad es un requisito obligatorio para
fican esperanzas perdidas de
pasar de la fase de Pre inversin a la Fase de Inversin
muchos ciudadanos que ven
en los proyectos de inversin,
Figura 01: Ciclo de vida de los proyectos de inversin.
que se ejecutan en su mbito
geogrfico, su oportunidad de
mejorar sus condiciones de vida. Todos tienen el derecho de aspirar a mejorar su calidad de vida, adems de que se
trata de un derecho de todo ciudadano que forma parte de esta nacin.

1 Fuente: tomado de la pagina web del MEF
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=306&Itemid=100883&lang=es
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pag. 6
En la figura 02 se muestran algunos casos de proyectos que por uno u otro motivo podran ser calificados como
proyectos no exitosos.
En la figura 03 se muestran noticias publicadas en diversos diarios del pas sobre proyectos de inversin con diversidad
de problemas.
Pavimento asfltico con fallas de calidad graves, observese los

desniveles.
Centro educativo con asentamiento diferenciales debido a la

construccin sobre zona con relleno no controlado.
Colapso de un puente.
Colapso de un puente dentro del propio proceso constructivo.
Perito detect que concreto usado en mejoras del coloso Inca

Garcilaso de la Vega no tiene suficiente resistencia. Puntos crticos
son columnas que soportarn graderas. Por ello sugieren rehacer
trabajos.
En entrevista programa Radio Universal, el consejero regional Yuri

Kuno, seal que uno de los indicios de corrupcin ms notables,
es la obra de construccin de la Va de Evitamiento que estara
siendo ejecutada sin proyecto tcnico aprobado y con sobre costo
elevado.
Figura 02: Proyectos que no cumplieron el objetivo de calidad.
Figura 03: Noticias periodsticas sobre proyectos de inversin.
OBJETIVOS
Describir el objetivo y pormenores de la Campaa para lograr proyectos exitosos, con lo cual se supone que se debera
tener las facilidades y disposicin para iniciar su implementacin en cualquier organismo del Estado Peruano. Esta
Campaa permitir a la sociedad en general, a las organizaciones pblicas y privadas, Ministerios, Gobiernos Regionales,
Gobiernos Provinciales, Gobiernos Locales y cualquier entidad ejecutora disponer de un documento que enmarca los
lineamientos para conseguir el objetivo nacional de la Campaa para Lograr Proyectos Exitosos.
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pag. 8
DOCUMENTACIN APLICABLE
1. Buenas Prcticas de la Direccin de Proyectos del PMBOK, Quinta edicin.
2. Informacin pblica sobre resultados de proyectos de inversin ejecutados.
BASES CONCEPTUALES DE LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS

1. Base conceptual aplicable
A continuacin se presentan una serie de definiciones, modelos, es decir, desarrollo de la base de soporte de la
campaa, es necesario que las entidades interesadas revisen plenamente lo planteado para poder tener las ideas
claras.
1.1. Definicin de proyectos exitosos

Un proyecto exitoso es aquel que logr el objetivo de calidad del proyecto, demuestra va evidencias objetivas
que se cumplieron con las lneas base: alcance, tiempo, costo, calidad; y que adems fue gestionado bajo una
adecuada y oportuna gestin de riesgos, desde la idea y durante todo su ciclo de vida. Las bases conceptuales
aplicables a las lneas base son explicadas en la figura 05.

A continuacin se define en forma ejecutiva cada una de las lneas base:
a. Alcance. Es necesario definir lo que es parte y no es parte del proyecto, para fijar los requisitos de esta lnea
base se debe desarrollar la EDT (Estructura de desglose del trabajo) y el diccionario de la EDT. Ver figura 04.
b. Tiempo. Consiste en la definicin del plazo en el cual se debera ejecutar el proyecto, el documento que hace
explcita esta lnea base es el Cronograma.
c. Costo. Esta lnea base consiste en el presupuesto, bajo el cual se debera ejecutar el proyecto, es necesario
desarrollar la curva S aplicable al proyecto.
d. Calidad. Esta lnea base se inicia con la definicin del objetivo de calidad del proyecto, la identificacin
de los estndares, cdigos aplicables y el desarrollo del plan de gestin de calidad. Debe entenderse por
objetivo de calidad como el servicio que brindar el producto del proyecto. Por ejemplo: de tratarse de un
proyecto de infraestructura el objetivo de calidad no es la obra fsica, sino el servicio que brindar la obra
fsica, entendindose que este servicio ser el que permite lograr la situacin objetivo, con lo cual finalmente
se mejorar la calidad de vida de la poblacin.
e. Riesgos. La gestin de riesgos significa la gestin de las incertidumbres. A manera de ejemplo simple de la
aplicacin de la incertidumbre caben las siguientes expresiones: Todos estn seguros que dejaran de existir
en algn momento (incertidumbre 0%, ya que es 100% seguro), lo que no es seguro es la fecha en la cual
ocurra este evento. Este ejemplo muestra cuando hay y cuando no hay incertidumbre.

En los proyectos de inversin y afines, muchas veces se toma como normal que los plazos y costos casi nunca
se cumplen, esta es una situacin difcil, y constituye un paradigma difcil de romper. La figura 05 muestra el
modelo que relaciona las lneas base bajo la priorizacin de la gestin de riesgos.
Se considera que las condiciones mostradas grficamente en las figuras 04 y 05 son las bsicas para lograr
proyectos exitosos.
1.2. Factores para el logro de los

proyectos exitosos
As como en la pgina 6, se ha
desarrollado las bases conceptuales
y modelo bajo el cual habra que
desarrollar la gestin de los proyectos
de inversin. En el presente numeral
se describe los factores que tendrn
incidencia directa en el logro de los
proyectos exitosos, ver figura 06.

A continuacin se desarrollar cada
uno de tales factores:
a. Funcionarios y ejecutivos de entidades y empresas. Tales personas requieren mejorar y adoptar
competencias en gestin de proyectos. En el caso de las entidades
Objetivo de la calidad
del proyecto
Relacin
biunvoca
ALCANCE
Alcance del proyecto
Alcance del producto
El trabajo que debe realizarse para

entregar un producto, servicio o
resultado con las caractersticas y
funciones especicadas.
Las caractersticas y funciones

que denen un producto, servicio
o resultado.
Figura 04: Relacin biunvoca objetivo de calidad y alcance.
b.
c.

d.
e.
f.

pblicas, las personas y

los profesionales que asuMODELO CONCEPTUAL APLICABLE A LA GESTIN DEL PROYECTO
man gerencias, direcciones o puestos orientados
GESTIN DE RIESGOS
al manejo de inversiones,
deberan contar con la
ALCANCE
certificacin en gerencia
- EDT
de proyectos necesaria- Diccionario EDT
mente.
La gestin de proyectos
ALCANCE
no solo es el resultado
del conocimiento, la experiencia, las buenas inTIEMPO
CALIDAD
tenciones, se requieren
- Tareas , PKT
- Estndares
necesariamente compe- Cronograma TIEMPO
CALIDAD - PGC
tencias comprobadas en
direccin o gestin de
proyectos.
COSTO
Calidad de los expedientes tcnicos. Los expeCOSTO
dientes tcnicos emplea- Presupuesto
dos en los concursos y
- Curvas
licitaciones requieren ser
elaborados bajo criterios
claros y con la definicin
Figura 05: Modelo que prioriza la gestin de riesgos sobre las lneas base.
explcita de las lneas
base: alcance, tiempo, costo, calidad y con la plena identificacin de los riesgos inherentes del proyecto,
adems de sealar las responsabilidades de los involucrados para su gestin. Tales documentos son los que
generan el compromiso del Estado con las empresas u organizaciones; por lo tanto, su desarrollo y control
debera evitar los principales problemas: ampliaciones de plazos, adicionales, reclamaciones, conflictos, los
que finalmente podran generar arbitrajes, siendo el extremo las resoluciones de contrato. Normalmente este
tipo de problemtica tiene como causa principal la falta de la definicin apropiada del alcance de los proyectos, y la no definicin de los riesgos desde un inicio, y ms an la falta de aplicacin de la gestin de riesgos
durante la gestin de los proyectos.
Observatorio ciudadano. Los ciudadanos son quienes generan, en gran parte los recursos bajo los cuales se
logra el Tesoro Pblico; por lo que,deberamos tener como derecho mnimo, conocer y ser informados sobre
los resultados de los proyectos de inversin que se ejecutan en nuestro mbito geogrfico. En consecuencia,
es fundamental que el Estado Peruano ayude a la organizacin y empoderamiento de la ciudadana en general, la sociedad organizada ser el mejor calificador del xito de los proyectos de inversin en todo el pas.
Es necesario precisar, que una de las principales causas de los conflictos socio ambintales actuales, en el
pas, es la falta de observatorios ciudadanos.
Factor humano. Este recurso es la principal causa del xito o fracaso de los proyectos de inversin. El
factor humano es la clave y es un factor crtico de xito de los proyectos. El Estado debe propender a que
independientemente de los puestos en que se ubiquen las personas, en cualquiera de las fases del ciclo de
vida de los proyectos, stos cuenten con las competencias mnimas que garanticen a la sociedad, que se
alcanzar el xito de los proyectos de inversin.
Seguimiento y control. Una fase central de todo proyecto de inversin es el seguimiento y control, ya que
permite medir el desempeo temporal de los proyectos, y definir acciones correctivas y preventivas a tiempo;
por lo que, es necesario que los ciudadanos que desempean puestos en el gobierno, en entidadesprivadas,
y en general en cualquier institucin, con o sin fines de lucro, cuenten con las competencias en este aspecto.
Calidad en la construccin. Los proyectos de inversin requieren de la aplicacin de la filosofa de la calidad
al ciclo de vida de los proyectos de inversin. Dicha filosofa debe ser aplicada transversalmente a todas las
fases del proyecto.
Como resultado de lo mostrado en las figuras 02 y 03 se puede apreciar proyectos de inversin que vienen
generando costos de no calidad, y otros tipos de impactos negativos a la sociedad en general. Surge una
pregunta en forma inmediata: Quin cubre los citados costos de no calidad e impactos negativos? Es evidente
que de una u otra forma los cubre al final la sociedad, ya que es la fuente de generacin del Tesoro Pblico.
Es necesario resaltar que, como parte del alcance de la aplicacin de la filosofa de calidad en la construccin,
tambin se debe considerar la aplicacin de los costos relativos a la calidad (CRC), los cuales a su vez se
descomponen en:
Costos de calidad (CDC) Son todas aquellas inversiones que se requieren realizar para asegurar la calidad
satisfactoria, es decir, para asegurar que se cumplan los requisitos de calidad de los proyectos.
pag 9
pag. 10
Costos de no calidad
(CNC). Toda aquella
inversin resultante
de todo incumplimiento de los requisitos de calidad del
proyecto, es decir,
reprocesos, y afines.
Este es el caso de los
proyectos citados en
las figuras 02 y 03.
Funcionarios y
Ejecutivos en
Entidades y Empresas
Calidad de los
Expedientes Tcnicos
Observatorio
Ciudadano
Seguimiento
y Control
Proyectos de
Construccin e
Infraestructura
Exitosos
Calidad en la
Construccin
Buenas Prcticas
en los Proyectos
Factor Humano
g. Buenas prcticas en los

proyectos. este tema es
Figura 06: Factores a considerar para lograr proyectos exitosos.
uno de los principales
aportes de la Campaa
para lograr proyectos exitosos. Las buenas prcticas son los principios generalmente reconocidos respecto
de habilidades, herramientas y tcnicas, en las que existe consenso referente a su valor y utilidad, sobre el
impacto en cuanto a aumentar las probabilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas
prcticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los
proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto es responsable de establecer lo que es
apropiado para cada proyecto.

Estas buenas prcticas del PMBOK2 constan de diez (10) reas de conocimientos, cinco (05) grupos de
procesos y cuarentaisiete (47) procesos, los cuales deberan aplicarse segn la naturaleza de los proyectos.
Est demostrado que su implementacin incrementa las probabilidades de xito de los proyectos.
1.3. La infraestructura en el Per3

La infraestructura en el Per tiene un dficit importante, en el cuadro 01 se detalla los montos, este dficit para
el periodo 2012-2021 es de $US 87,975 miles de millones de dlares US.

Como puede revisarse este monto

representar un nmero muy importante de proyectos de inversin;
en consecuencia, se requiere que las
inversiones en infraestructura sean
necesariamente exitosas.
1.4. Importancia de la infraestructura

para el Per

La importancia de la infraestructura
para el desarrollo nacional es indiscutible, los especialistas Serven y Caldern sealan que el desarrollo de
la infraestructura tiene un impacto
positivo sobre el crecimiento econmico y la distribucin del ingreso en
los pases. En el caso peruano, si se
desarrollara la infraestructura social
y productiva a niveles similares a los
alcanzados por Costa Rica, el PBI se
incrementara en un 3,5% anual, y en
un 2,2% si se lograran los niveles de
Chile.

Otros dos expertos, Vsquez y Bendez, sostienen que si la infraestructura vial creciera un 1% el PBI au-
Cuadro 01: Brecha de infraestructura proyectada al 2012 - 2021.
Fuente
Centro de
Investigacin
de la
Universidad
del Pacco
Instituto de
Regulacin y
Finanzas de la
Universidad
ESAN
Sector
Telecomunicaciones
Banda ancha
Telefona mvil
Telefona a
Agua y saneamiento
Agua potable
Alcantarillado y tratamiento
de aguas servidas
Infraestructura hidralica (3)
Transporte
Redes viales
Ferrocarriles
Puertos
Aeropuertos
Energa
Electricidad
Hidrocarburos
Salud (1) (3)
Educacin (2) (3)
TOTAL
Brecha*
19,170 21.8%
11,852
4,973
2,345
5,335 6.1%
1,569
3,766
8,682 9.9%
20,935 23.8%
12,791
7,308
708
128
32,987 37.5%
32,297
690
478 0.5%
388 0.4%
87,975 100%
* Millones de US$
Elaboracin: AFIN (2012)
(1) La brecha en el sector salud corresponde a infraestructura para atencin primaria solamente.
(2) La brecha en el sector educacin corresponde a infraestructura bsica solamente.
(3) La brecha en inversin en infraestructura comparada con la brecha calculada por encargo de AFIN al 2008
es de US$ 78,426 millones sin considerar los sectores infraestructura hidralica, salud y educacin.
2 PMBOK Project Management Body Of Knowledge, Cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos.

3 Plan Nacional de Infraestructura 2012-2021 documento elaborado por AFIN (Asociacin para el Fomento de Infraestructura
Nacional), publicacin 2012.
mentara un 0,218%, debido a que ello favorece la incorporacin de nuevos sectores productivos. Por tanto, se
considera que existe una relacin directa entre inversin, competitividad y crecimiento del PBI.

Los pases y regiones con mayores niveles de inversin en infraestructura son los ms competitivos y, por ello,
tienen mayores niveles de inversin y, en consecuencia, un mayor crecimiento econmico. Las inversiones en
obras de infraestructura facilitan la reduccin de los costos asociados al consumo de los servicios, mejoran el
acceso a los mercados de bienes e insumos, e incrementan la cobertura y calidad de los servicios provistos a la
poblacin, as como su bienestar.
La mejora en la provisin de servicios de infraestructura permite optimizar la gestin de costos de los agentes
econmicos. En efecto, las inversiones en infraestructura contribuyen a mejorar la accesibilidad a redes de
servicios, reducir costos operacionales y lograr mayores niveles de eficiencia operativa, as como una mayor
confiabilidad, calidad y cantidad de los servicios de infraestructura.
Tanto la mejora en la accesibilidad a la red como los denominados beneficios primarios de las inversiones
implican externalidades positivas en la asignacin de los recursos y la expansin de los mercados internos y
externos.
Las figuras 07, 08 y 09 demuestran la necesidad de inversin en infraestructura, pero tambin es primordial
evaluar que las inversiones en este tipo de proyectos son considerables; por lo que, la necesidad de que tales
proyectos sean exitosos es de suma importancia.
La demostracin se sustenta en la correlacin entre las variables mostradas en dichas figuras.
1.5. Necesidad de mejorar el ndice global de competitividad del Per

El pas requiere mejorar su ndice global de competitividad, ste es un ndice internacional que es valorado por
la WEF (Foro Econmico Mundial).

De la revisin de los datos de la figura 10 se observa que la posicin del Per mejor en los periodos 2012-2013
(obtuvo la posicin 61 entre 144 pases) y 2013-2014 (obtuvo la posicin 61 entre 148 pases), pero en el periodo
2014-2015 cay al puesto 65 entre 144 pases. Ver la figura 10.
En la figura 11, se muestra el ranking de los diversos factores que, finalmente, dan como resultado el ndice
global de competitividad de 65, segn lo indicado en la figura 10.
1.6. Infraestructura y el ndice global de competitividad

Como puede observarse para mejorar el ndice global de competitividad no solo se debe pensar en la
infraestructura, ya que hay otros factores que influyen, y son:
Figura 65. Relacin entre la calidad de la
infraestructura 2008-2009 y
la desigualdad de ingresos 2005
(en ndice * y miles de US$ constantes 2000, respectivamente)
(en ndice* y coeciente de ini, respectivamente)
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0.60
ARG
VEN
URU
MEX
Ceciente de Gini
PBI per cpita
Figura 64. Relacin entre la calidad de la

infraestructura 2008-2009 y
el PBI per cpita 2007
CHI
BRA
PER
COL
PAR ECU
BOL
1
SAL
0.56
PAR
0.52
ECU
PER
URU
0.44
0.40
MEX
ARG SAL
VEN
0.48
Calidad de la Infraestructura
* 1 = infraestructura poco desarrollada e ineciente y 7 = Infraestructura entre las ms desarrolladas del mundo.
Fuentes: World Economic Forum y WDI.
BOL
BRA
COL
Calidad de la Infraestructura
* 1 = infraestructura poco desarrollada e ineciente y 7 = Infraestructura entre las ms desarrolladas del mundo.
Fuentes: World Economic Forum y SEDLAC.
Figura 07: Correlacin calidad infraestructura PBI per cpita y desigualdad de ingresos (Coeficiente Gini).
Figura 66. Relacin entre PBI y lneas jas

en servicio, 1965 - 2007
Figura 67. Relacin entre PBI y potencia

instalada, 1965 - 2007
(en millones de S/. constantes de 1994 y nmero de lneas)
(en millones de S/. constantes de 1994 y MW)
200
200
pag 11
c.
d.
e.
f.
0.60
CHI
Entorno
macroeconmico
3
PER
COL primaria
SAL
Salud
y la educacin
2
PAR ECU
Educacin
superior
y
formacin
BOL
1
Eficiencia
del mercado de bienes
0
1
Ceciente de Gini
PBI per cpita
10
ARG
9
Campaa para
Lograr
Proyectos
Exitosos
8
URU
7
MEX
6
VEN

a. Instituciones
5
BRA

b. Infraestructura
4
0.56
PAR
BOL
0.52
BRA
COL
ECU
MEX
g. Eficiencia del mercado laboral
PER
h. Desarrollo del 0.48
mercado financiero ARG SAL
VEN
i. Preparacin tecnolgica
URU
j. Tamao de mercado
0.44
k. Sofisticacin empresarial
l. innovacin 0.40
1
de la Infraestructura
Calidad
de la Infraestructura
En el PerCalidad
nadie pone
en duda de que se deben generar importantes
proyectos
en educacin, en salud, en
ciencia,
tecnologa
e
innovacin,
etc.
En
consecuencia,
la
Campaa
para
lograr
proyectos
exitosos
* 1 = infraestructura poco desarrollada e ineciente y 7 = Infraes* 1 = infraestructura poco desarrollada e ineciente
y 7 =realmente
Infraestructura
entreser
las ms
desarrolladas
mundo.
tructura
entre lasy ms
desarrolladas del mundo.
requiere
tratada
comodel
una
poltica nacional en el campo
pblico
privado.
Fuentes: World Economic Forum y WDI.
Fuentes: World Economic Forum y SEDLAC.
Figura 67. Relacin entre PBI y potencia

instalada, 1965 - 2007
(en millones de S/. constantes de 1994 y nmero de lneas)
(en millones de S/. constantes de 1994 y MW)
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
PBI
Figura 66. Relacin entre PBI y lneas jas

en servicio, 1965 - 2007
PBI
1,000
2,000
3,000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Lneas Fijas en Servicio

Fuentes: BCRP, Canning (1999), Osiptel y UIT.
2,000
4,000
6,000
8,000
Potencia Instalada
Fuentes: BCRP, Canning (1999), Vsquez (2003), Instituto
Cunto (2008).
Figura 08: Correlacin PBI con lneas fijas en servicio y potencia instalada.
1.7. Necesidad del historial de los proyectos de

inversin

En primer lugar, es necesario explicar las razones
por las cuales se plantea la necesidad de un
historial de proyectos de inversin, para lo cual
se propondrn algunas preguntas:
Figura 68. Relacin entre PBI y red vial

asfaltada, 1965-2007
(en millones de S/. constantes de 1994 y Km.)
200
180
160
a. Qu se debe entender por historial de
140
proyectos?
120
Un historial de proyectos es una base de datos
100
permanentemente actualizada, que tiene
80
almacenado todo lo que ocurri con cada
60
uno de los proyectos de inversin ejecutados
en el pas. La base de datos tendr la siguiente
40
informacin, cumplimiento de objetivo de
20
calidad, lneas base, los riesgos activados
0
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
y si se cumplieron realmente las premisas
mismas del proyecto, de existir cambios los
Red Vial Asfaltada
detalles de stos. Es lo mismo que la historia
Fuentes: BCRP, Canning (1999), MTC, Instituto Cunto (2008)
clnica de las personas en cuanto a su uso, es
decir, antes de tomar decisiones que podran
Figura 09: Correlacin PBI y red vial asfaltada.
afectar a la persona se debera revisar su
historia clnica.
Pero cmo se trasladar este tema a los proyectos de inversin, antes de desarrollar las siguientes fases
dentro del ciclo de vida de los proyectos de inversin, se deberan revisar los proyectos similares, de esta
forma se evitara cometer los mismos errores en alguna de las fases, preinversin, inversin, diseo, procura,
construccin, arranque, etc.
PBI
pag. 12
6,000
3,000
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Global Competitiveness Index

Rank
(out of 144)
Score
(17)
GCI 20142015 ...................................................... 65 ..... 4.2

GCI 20132014 (out of 148) ..................................... 61 ......4.3
GCI 20122013 (out of 144) ..................................... 61 ......4.3
GCI 20112012 (out of 142) ..................................... 67 ......4.2
Stage of development
Transition
12
1
Factor
driven
Efficiency enhancers (50.0%) .....................................62 ......4.2

Higher education and training ................................... 83 ......4.1
Goods market efficiency .......................................... 53 ......4.5
Labor market efficiency ............................................ 51 ......4.3
Financial market development .................................. 40 ......4.5
Technological readiness ............................................ 92 ......3.3
Market size ............................................................... 43 ......4.5
Transition
23
Efficiency
driven
Innovation
driven
Institutions
Basic requirements (40.0%) .......................................74 ......4.5

Institutions .............................................................. 118 ......3.3
Infrastructure ............................................................ 88 ......3.5
Macroeconomic environment ................................... 21 ......5.9
Health and primary education ................................... 94 ......5.4
Innovation
6
5
Business
sophistication
Infrastructure
Macroeconomic
environment
3
2
Market size
Health and
primary
education
Higher education
and training
Technological
readiness
Financial market
development
Goods market
efficiency
Labor market efficiency
Innovation and sophistication factors (10.0%) ...........99 ......3.3

Business sophistication ........................................... 72 ......3.9
Innovation ............................................................... 117 ......2.8
Peru
Latin America and the Caribbean
Figura 10: Ranking del Per en el ndice global de competitividad.
b.
qu
un historialfactors
de proyectos?
ThePor
most
problematic
for doing business
Los proyectos citados en las figuras 02 y 03, fueron exitosos? No, entonces deberamos rescatar las lecciones
Inefficient government bureaucracy ...................................21.8
aprendidas? o dejamos que se pierdan estas oportunidades para completar su ficha de historial.
.........................................................................15.1
Corruption
Es evidente
que no solo el criterio comn, que a veces es el que menos se usa, nos dice que se debe completar
Restrictive labor regulations ...............................................12.2
toda la informacin de estos proyectos, y es ms, se requiere definir con claridad las causas de los problemas
Inadequate supply of infrastructure ....................................10.0
que dieron como resultado el fracaso de los mismos. Debera ser lgico definir estrategias para no cometer
Inadequately educated workforce ........................................8.0
los mismos errores.
Crime and theft ...................................................................7.2
c.
Quin o quines deberan ser los responsables de mantener vigente el historial de proyectos de inversin?
Tax regulations ....................................................................7.2
Policy
Lainstability
respuesta
a esta pregunta es difcil de contestar, pero no cabe otra respuesta a consideracin del autor,
...................................................................4.3
que..............................................................................3.9
la entidad ms adecuada sera OSCE. A continuacin se plantearn una serie de premisas que se debera
Tax rates
cumplir
con las
nuevas...........................................2.8
inversiones, por cualquier organismo del Estado Peruano.
Insufficient
capacity
to innovate
d.
Quines
deberan
consultar el historial de los proyectos de inversin?
Access
to financing
.............................................................2.7
PoorDebera
la base
de datos (historial de proyectos), bajo la premisa de obligado cumplimiento,
work ethicconsultarse
in national labor
force ................................1.7
todos los
responsables
de los nuevos proyectos de inversin, no solo a nivel pblico, sino tambin los
Government
instability/coups
..............................................1.1
Poorpostores
public health
...............................................................0.9
a nivel
de consultora, ejecucin de obras, por supuesto los centros de formacin superior, y los
Foreign
currencyProfesionales
regulations ................................................0.6
Colegios
relacionados con las inversiones.
Inflation
En ................................................................................0.5
lo que respecta a los postores, las consultas deberan ser de obligado cumplimiento, ya que la generacin
de un nuevo error (registrado para este tipo de proyectos
en5 el historial
tendra
que 25
ser asumido
0
10 de proyectos)
15
20
30
Percent of responses
por el responsable de la etapa en desarrollo.
Note: EnFromtodo
lo relacionado a la formacin de nuevos profesionales para los niveles de pre y postgrado la
the list of factors above, respondents were asked to select the five most problematic for doing business in their country and to rank them between
importancia
yathe que
dicha
1 (most problematic) sera
and 5. Thean
bars in mayor,
the figure show
responses
weighted base
according de
to theirdatos
rankings. permitir hacer estudios de patologa en la
construccin,
para
este
tipo
de
proyectos,
y
con
esto
evitar
la recurrencia de los mismos errores.
306 | The Global Competitiveness Report 20142015
World Economic Forum
e. Existe alguna relacin entre el historial y los 2014
riesgos
inherentes a los proyectos?
El historial ser una base de conocimiento, ya que al disponerse de la ficha de cada proyecto se tendr la
oportunidad de poder revisar qu se hizo en los casos de impactos positivos y qu se hizo en los casos de
impactos negativos. Es claro que para lograr este objetivo, el historial de proyectos debe ser implementado
como poltica de Estado.
f. Quin o quines deberan ser los principales interesados en que el historial de proyectos este operativo y sea
vinculante?
Se entiende que los ciudadanos sern los principales interesados, ya que las inversiones lograrn generar
proyectos exitosos. En consecuencia, los observatorios ciudadanos deberan ser los primeros en ser vigilantes
de que la base de datos est actualizada, y que los proyectos de su zona ingresen al dicho historial.

Segn la opinin de muchas personas que participan en la gestin de los proyectos de inversin, hay un alto
ndice de rotacin de personal en las entidades pblicas, especialmente cuando hay cambios de gobierno, pero
no se ha evaluado que tambin el ndice de rotacin de los profesionales que dirigen o que administran los
proyectos de construccin es igualmente alto.
pag 13
2.1: Country/Economy Profiles
pag. 14
Peru
The Global Competitiveness Index in detail

INDICATOR
VALUE RANK/144
INDICATOR
1st pillar: Institutions
VALUE RANK/144
6th pillar: Goods market efficiency (contd.)
1.01
1.02
1.03
1.04
1.05
1.06
1.07
1.08
1.09
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
1.18
1.19
1.20
1.21
Property rights ....................................................... 3.5 ..........106

Intellectual property protection ............................... 2.8 ..........119
Diversion of public funds ........................................ 2.7 ..........104
Public trust in politicians ......................................... 1.9 ..........131
Irregular payments and bribes ................................ 3.8 ............81
Judicial independence............................................ 2.5 ..........124
Favoritism in decisions of government officials ....... 2.7 ..........100
Wastefulness of government spending ................... 2.4 ..........119
Burden of government regulation ........................... 2.7 ..........127
Efficiency of legal framework in settling disputes .... 3.1 ..........112
Efficiency of legal framework in challenging regs. ... 2.8 ..........109
Transparency of government policymaking............. 3.7 ............92
Business costs of terrorism .................................... 4.0 ..........124
Business costs of crime and violence..................... 3.0 ..........127
Organized crime ..................................................... 3.1 ..........135
Reliability of police services .................................... 2.6 ..........137
Ethical behavior of firms ......................................... 3.5 ..........115
Strength of auditing and reporting standards ......... 5.0 ............51
Efficacy of corporate boards .................................. 5.1 ............31
Protection of minority shareholders interests ......... 4.3 ............64
Strength of investor protection, 010 (best)* .......... 7.0 ............16
2.01
2.02
2.03
2.04
2.05
2.06
2.07
2.08
2.09
Quality of overall infrastructure ............................... 3.5 ..........105

Quality of roads ...................................................... 3.2 ..........102
Quality of railroad infrastructure .............................. 1.9 ............90
Quality of port infrastructure ................................... 3.7 ............87
Quality of air transport infrastructure....................... 4.0 ............89
Available airline seat km/week, millions* ............. 498.1 ............43
Quality of electricity supply ..................................... 4.9 ............71
Mobile telephone subscriptions/100 pop.* ........... 98.1 ............97
Fixed telephone lines/100 pop.* ........................... 11.3 ............84
3.01
3.02
3.03
3.04
3.05
Government budget balance, % GDP* ................... 0.5 ............17

Gross national savings, % GDP* .......................... 22.7 ............52
Inflation, annual % change* .................................... 2.8 ..............1
General government debt, % GDP* ..................... 19.6 ............19
Country credit rating, 0100 (best)* ...................... 64.9 ............41
4.01
4.02
4.03
4.04
4.05
4.06
4.07
4.08
4.09
4.10
Malaria cases/100,000 pop.* ............................. 190.1 ............37

Business impact of malaria .................................... 5.8 ............15
Tuberculosis cases/100,000 pop.* ....................... 95.0 ............92
Business impact of tuberculosis ............................. 5.0 ............94
HIV prevalence, % adult pop.* ............................... 0.4 ............75
Business impact of HIV/AIDS ................................. 5.4 ............76
Infant mortality, deaths/1,000 live births* .............. 14.1 ............72
Life expectancy, years*......................................... 74.5 ............64
Quality of primary education ................................... 2.3 ..........136
Primary education enrollment, net %* .................. 93.7 ............73
5.01
5.02
5.03
5.04
5.05
5.06
5.07
5.08
Secondary education enrollment, gross %* .......... 89.8 ............70

Tertiary education enrollment, gross %*................ 42.6 ............63
Quality of the education system ............................. 2.5 ..........134
Quality of math and science education .................. 2.3 ..........139
Quality of management schools ............................. 4.2 ............77
Internet access in schools ...................................... 3.7 ............94
Availability of research and training services ........... 3.9 ............87
Extent of staff training ............................................ 3.8 ............93
2nd pillar: Infrastructure
6.06
6.07
6.08
6.09
6.10
6.11
6.12
6.13
6.14
6.15
6.16
No. procedures to start a business* .......................... 5 ............32

No. days to start a business* ............................... 25.0 ..........101
Agricultural policy costs.......................................... 3.8 ............72
Prevalence of trade barriers ................................... 4.2 ............95
Trade tariffs, % duty* .............................................. 1.8 ............36
Prevalence of foreign ownership............................. 5.0 ............45
Business impact of rules on FDI ............................. 4.7 ............40
Burden of customs procedures .............................. 4.0 ............73
Imports as a percentage of GDP* ........................ 24.8 ..........131
Degree of customer orientation .............................. 4.8 ............51
Buyer sophistication ............................................... 3.8 ............40
7.01
7.02
7.03
7.04
7.05
7.06
7.07
7.08
7.09
7.10
Cooperation in labor-employer relations ................. 4.3 ............64

Flexibility of wage determination ............................. 5.4 ............39
Hiring and firing practices ....................................... 2.9 ..........130
Redundancy costs, weeks of salary* .................... 11.4 ............49
Effect of taxation on incentives to work .................. 3.2 ..........104
Pay and productivity............................................... 3.9 ............75
Reliance on professional management ................... 4.5 ............54
Country capacity to retain talent............................. 3.9 ............41
Country capacity to attract talent ........................... 3.8 ............45
Women in labor force, ratio to men* ..................... 0.80 ............75
8.01
8.02
8.03
8.04
8.05
8.06
8.07
8.08
Availability of financial services ............................... 4.7 ............55

Affordability of financial services ............................. 4.1 ............70
Financing through local equity market .................... 3.5 ............62
Ease of access to loans ......................................... 3.2 ............42
Venture capital availability ....................................... 2.9 ............54
Soundness of banks .............................................. 5.8 ............29
Regulation of securities exchanges ........................ 4.8 ............36
Legal rights index, 010 (best)* ................................. 7 ............43
9.01
9.02
9.03
9.04
9.05
9.06
9.07
Availability of latest technologies ............................ 4.6 ............80

Firm-level technology absorption ............................ 4.5 ............78
FDI and technology transfer ................................... 5.1 ............27
Individuals using Internet, %* ............................... 39.2 ............84
Fixed broadband Internet subscriptions/100 pop.* ... 5.2 ............79
Intl Internet bandwidth, kb/s per user* ................ 18.1 ............85
Mobile broadband subscriptions/100 pop.*............ 2.9 ..........116
10.01
10.02
10.03
10.04
Domestic market size index, 17 (best)*................. 4.4 ............40

Foreign market size index, 17 (best)* .................... 4.8 ............58
GDP (PPP$ billions)* .......................................... 344.2 ............40
Exports as a percentage of GDP* ........................ 23.0 ..........123
11.01
11.02
11.03
11.04
11.05
11.06
11.07
11.08
11.09
Local supplier quantity ........................................... 4.7 ............51

Local supplier quality.............................................. 4.6 ............57
State of cluster development.................................. 3.3 ..........108
Nature of competitive advantage ............................ 3.1 ..........106
Value chain breadth................................................ 3.6 ............86
Control of international distribution ......................... 4.0 ............69
Production process sophistication.......................... 3.7 ............79
Extent of marketing ................................................ 4.3 ............62
Willingness to delegate authority ............................ 3.8 ............66
12.01
12.02
12.03
12.04
12.05
12.06
12.07
Capacity for innovation........................................... 3.4 ..........100

Quality of scientific research institutions ................. 2.9 ..........117
Company spending on R&D................................... 2.6 ..........119
University-industry collaboration in R&D ................. 3.1 ..........109
Govt procurement of advanced tech products ...... 3.0 ..........105
Availability of scientists and engineers .................... 3.3 ..........113
PCT patents, applications/million pop.* .................. 0.3 ............89
7th pillar: Labor market efficiency
8th pillar: Financial market development
3rd pillar: Macroeconomic environment
4th pillar: Health and primary education
5th pillar: Higher education and training
6th pillar: Goods market efficiency

6.01
6.02
6.03
6.04
6.05
Intensity of local competition .................................. 5.1 ............70

Extent of market dominance .................................. 3.6 ............82
Effectiveness of anti-monopoly policy ..................... 4.2 ............63
Effect of taxation on incentives to invest................. 3.5 ............91
Total tax rate, % profits* ....................................... 36.4 ............66
9th pillar: Technological readiness
10th pillar: Market size
11th pillar: Business sophistication
12th pillar: Innovation
Notes: Values are on a 1-to-7 scale unless otherwise annotated with an asterisk (*). For further details and explanation, please refer to the section How to Read
the Country/Economy Profiles on page 101.
2014 World Economic Forum
The Global Competitiveness Report 20142015 | 307
Figura 11: Ranking de los diversos factores componente del ndice global de competitividad.
A opinin del autor este problema es an ms crtico, ya que el costo de las decisiones depende del nivel de
los cargos, las funciones y responsabilidades. Por lo tanto, estas decisiones no deben ser el resultado solo de la
propia caja negra de la persona que decide, debe haber un proceso estructurado para la toma de decisiones,
por lo cual se recomienda revisar la fig. 12.
Este es un sustento adicional para

implementar el historial de proyectos, ya
que la revisin con obligado cumplimiento
de lo ocurrido en determinados proyectos,
permitir evitar que se cometan los
mismos errores en los nuevos proyectos.
La situacin antes descrita hace que

el proceso de la toma de decisiones
requiera del soporte de un historial
de proyectos, sta sera la nica forma
de aspirar al mejoramiento continuo,
y logro de proyectos exitosos. En caso
contrario (de no existir la base de datos)
habra que confiar en la buena voluntad
y la experiencia del responsable. Esto
representa demasiado riesgo para los
proyectos de inversin, ya que habr casos
en los cuales el responsable no aplique sus
lecciones aprendidas y tampoco existiran
evidencias del uso de la informacin del
historial de los proyectos ejecutados.
De acuerdo a las previsiones de la presente
Campaa para lograr proyectos exitosos,
el historial de proyectos constituye una
herramienta bsica para la toma de
decisiones, por parte de las personas que
tienen y tendrn el rol de gestin de los
proyectos de inversin, no importando de
qu involucrados se trate, ni de qu fase
del ciclo de vida se est trabajando.
PROCESO LGICO DE LA TOMA

DE DECISIONES
INICIO
Identicar el
problema
Recopilar la
informacin y listar
las alternativas
posibles
BASE DE
CONOCIMIENTOS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
HISTORIAL
DE
PROYECTOS
Considerar las
consecuencias de
cada alternativa
Se dispone de
la informacin
apropiada
Seleccionar el
mejor curso de
accin
Evaluar
resultados
INICIO
La figura 12 muestra el proceso lgico de la toma de decisiones y

demuestra como el historial de proyectos permitir incrementar la base
de conocimientos y con esto incrementar las probabilidades de lograr
proyectos exitosos.
La ficha modelo, detallada en la figura

13, muestra los datos bsicos que se
requeriran completar para disponer de una base de datos de proyectos de inversin muy poderosa, con un
aporte de valor muy grande al xito de los proyectos de infraestructura.
2. Mayores plazos y costos en obras pblicas

Es muy importante sealar resultados objetivos respecto de la problemtica en cuanto a mayores plazos y costos de
las obras pblicas, por este motivo en las pginas 15 y 17, se presentan dos casos.
2.1. Mayores plazos y costos en obras pblicas - Escenario 01 Tesis4

A continuacin se detallan los resultados macro de la Tesis tomada como referencia (ver nota de pie de pgina 4),
los resultados mostrados corresponden a las obras ejecutadas por la Municipalidad Provincial de Piura entre los
aos 2000 al 2004. Obsrvese los resultados en cuanto a obras con adicionales desde el 58.57% y 78.78 %, y obras
con ampliaciones de plazo, las cuales van desde el 80.37% y 77.55% entre las obras ejecutadas por administracin
y por contrato respectivamente. Ver figuras 14 y 15.
2.2. Mayores plazos y costos en obras pblicas Escenario 02 CGR5

Como parte de las investigaciones realizadas sobre el tema de adicionales y ampliaciones de plazo se efecto
el procesamiento de los informes anuales de la CGR, tales informes pueden ser bajados del link mostrado en la
nota pie de pgina 5. El procesamiento dio los resultados mostrados en las figuras 16 y 17.
4 Tesis de Ing. Karla Cceres Tume para obtener el ttulo de Ingenieros Civil en la UDEP.
5 Los datos mostrados en este apartado han sido tomados de los informes alojados en el Portal de la Contralora General de la Republica CGR, ver link: https://docs.google.com/file/d/0B49Tsv7N82EOcFotMzFrdWN1bkk/edit
pag 15
pag. 16
Ubicacin: DPTO / PROV / DIST
Nombre del Colegio
LIMA / LIMA / SAN JUAN DE MIRAFLORES
CE 7060 MARISCAL A. AVELINO CACERES

Fuente de nanciamiento:
DIA / MES / AO
S/. 711,894.59
Monto de contrato en S/.:
S/. 530,361.46
Porcentaje de variacin del costo:
Fecha de convocatoria:
Tesoro Pblico
Presupuesto referencial en S/.:
74%
Adicionales de obra en S/.:
08 y 09 /05/1993
Fecha de contrato
Plazo referencial en das:
Postor Ganador
0.00
Plazo real de ejecucin en das:
BELEN CONTRATISTAS GENERALES S.A. (BECOGENSA)

Cdigo del
Concurso
Modalidad:
Periodo de Anlisis
1
LP
NO HAY
Costo Final del proyecto de construccin:

Fecha de Inicio de Obra
012 - 1994 - PRESS - INFES
Fecha Programada para Fin de Obra
NO HAY
Fecha Real de Finalizacin de la construccin
NO HAY
Causas de los arbitrajes producidos:
NN
NO HAY
NN
Causas de la resolucin de contrato:

Causas de los trabajos de rehabilitacin:
Monto posterior por trabajos de rehabilitacin en S/.
Figura 13: Ficha modelo para el historial de proyectos.
Las conclusiones que se obtienen de las figuras mostradas seran las siguientes:
Figuras 14 y 15, se demuestra que independiente a la modalidad de ejecucin por administracin o por
contrato se tienen mayores plazos y costos, ya que la causa va centrada a los expedientes tcnicos.
Figuras 16 y 17, lo que se muestran en estas figuras es el procesamiento de las solicitudes que la CGR recibe
cuando los adicionales superaron el 15% del monto del contrato. Puede comprobarse que las causas de
las solicitudes de adicionales se deben a los expedientes tcnicos deficientes y la no consideracin de las
situaciones imprevisibles de los expedientes tcnicos y despus de la suscripcin del contrato. En suma,
puede ser caracterizado por la falta de implementacin de la gestin de riesgos (incertidumbres).
ADMINISTRACIN
2000
2001
2002
2003
2004
CONTRATO
Obras
Con
Adicional
Sin
adicional
Con Mayor
Plazo
25
42
48
105
101
321
100 %
11
29
36
60
52
188
58.57%
14
13
12
45
49
133
41.43%
17
36
56
45
82
258
80.37%
Figura 14: Obras por administracin.
2000
2001
2002
2003
2004
Obras
Con
Adicional
Sin
adicional
Con Mayor
Plazo
96
71
65
5
8
245
100 %
79
49
62
1
2
193
78.78%
17
22
3
4
6
52
21.21%
82
43
56
3
6
190
77.55%
Figura 15: Obras por contrato.
Causas de adicionales
2004
8,538,166.87
Deciencia del expediente tcnico.
Situaciones imprevistas y deciencias
en el expediente tcnico de la obra.
Situaciones imprevisibles posteriores
a la suscripcin del contrato y
deciencias en el expediente tcnico.
Generado por omisiones y deciencias
del expediente tcnico, otros hechos
31,139,305.87
imprevisibles.
La informacin no permite establecer
la causal
27,894,246.68
No indicada.
Hechos imprevisibles al formularse las
bases de licitacin o celebrarse el
contrato
Hechos imprevisibles.
Deciencias del expediente tcnico y
hecho imprevisibles.
Hechos imprevisibles al formularse las
bases de licitacin y deciencias del
expediente tcnico.
Mejora del expediente tcnico.
3,481,433.68
Situaciones imprevisibles posteriores
a la suscripcin del contrato.
Hechos imprevisibles al formulare las
bases del proceso de adjudicacin.
Deciencia y omisiones en el
expediente tcnico.
Hechos extraordinarios I deciencia
356,309.84
en el expediente tcnico.
Cond. excepcionales por descarga de
333,775.82
talud de km 13+330 al km 13+430.
Omisin y deciencia en el expediente
tcnico.
239,842.01
Hechos fortuitos o causa mayor.
Omisin en el expediente tcnico.
Hechos imprevisibles y deciencias
del expediente tcnico.
Errores, omisiones o deciencias en el
expedientes tcnico de la obra
2005
2006
3,947,294.88
2008
2009
32,316,494.07 24,114,527.56 158,067,144.70
2010
2011
10,027,912.71
2012
TOTAL
2,411,933.27 239,423,474.06 46.17 46.17
17,212,399.97 76,036,198.83
93,248,598.80 17.98 64.16
54,704,671.31
54,704,671.31 10.55 74.71

31,139,305.87
29,005,766.56
7,019,330.34
2,121,161.51
5,646,296.53
20,785.41
6,738,655.29
8,318,179.67
370,856.79
4,040,858.68
455,388.41
303,274.81
587,416.04
%
%
Relat. Acu.
2,065,829.02
55,395.30
388,789.31
6.01 80.71
29,005,766.56
5.59 86.31
27,894,246.68
5.38 91.69
12,665,626.87
2.44 94.13
8,880,602.21
1.71 95.84
8,318,179.67
1.60 97.45
4,411,715.47
0.85 98.30
3,481,433.68
0.67 98.97
2,521,217.43
0.49 99.46
946,086.15
0.18 99.64
388,789.31
0.07 99.71
356,309.84
0.07 99.78
333,775.82
0.06 99.85
331,138.19
331,138.19
0.06 99.91
108,058.31
239,842.01
108,058.31
0.05 99.96
0.02 99.98
82,761.01
0.02 99.99
37,378.33
0.01 100.00
82,761.01
37,378.33
71,983,080.77 15,214,621.87
32,316,494.07 24,892,205.58 194,679,657.64
9,779,928.84 34,434,356.38 135,218,632.43 518,518,977.58
Figura 16: Aplicacin de la regla de Pareto a las causas de solicitudes procesadas por la CGR.
En la figura 18 se muestra que las gestiones de las solicitudes ante la CGR entre los plazos establecidos y los
tiempos intermedios la atencin podra llegar hasta 178 das calendarios. Este es un impacto ms al propio
adicional, esto quiere decir que adems del adicional autorizado se tendra una ampliacin de plazo posible
de hasta 178 das calendarios.
3. Aplicacin de los costos relativos a la calidad en los proyectos

En el apartado f de la pgina 7, se present en forma esquemtica los conceptos correspondientes a los costos
relativos a la calidad, pero en este subcaptulo se desarrollarn las razones por las cuales stos tendran que ser
del expediente tcnico.
aplicados sin excepcin a todos los proyectos de inversin.
imprevistas y deciencias
ente tcnico de la obra.
imprevisibles posteriores
cin del contrato y
3.1.
en el expediente tcnico.
or omisiones y deciencias
nte tcnico, otros hechos
s.
n no permite establecer
.
revisibles al formularse las
tacin o celebrarse el
revisibles.
del expediente tcnico y
evisibles.
revisibles al formularse las
tacin y deciencias del
tcnico.
xpediente tcnico.
imprevisibles posteriores
cin del contrato.
revisibles al formulare las
oceso de adjudicacin.
y omisiones en el
tcnico.
aordinarios I deciencia
ente tcnico.
cionales por descarga de
13+330 al km 13+430.
eciencia en el expediente
uitos o causa mayor.

el expediente tcnico.
revisibles y deciencias
nte tcnico.
siones o deciencias en el
tcnico de la obra
Costos de calidad
Para lograr entender los
conceptos
relativos
a
los costos de calidad se
recomienda revisar las
obras mostradas en la figura
02, se har un anlisis de
lo ocurrido segn ciertas
premisas:
a. Qu pas finalmente
con los productos de los
proyectos
detallados,
se trata de una solucin
a la necesidad de la
poblacin o es que las
inversiones autorizadas
se convirtieron en costos
de no calidad?
b. Otras preguntas que
surgen seran, cules
fueron las causas de los
proyectos fracasados? el
PROBLEMTICA Y CASOS APLICATIVOS

Diagrama de Pareto de Causas de
Presupuestos Adicionales de Obra
91.69
94.13
95.84
97.45 98.30
100.00
98.97 99.46 99.64 99.71 99.78 99.85 99.91 99.96 99.98 99.99
86.31
80.71
74.71
64.16
46.17
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
% Relativo
C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21
% Acumulado
Figura 17: Grfico de la regla de Pareto y causas de solicitudes procesadas por la CGR.
pag 17
pag. 18
Ao
Entidad
Proyecto
Proyecto espec.
Chavimochic-Gob.
Reg. La Libertad
Reparacin de
Bocatoma
Chavimochic 2004
Rehabilitacin y
PROVIAS NACIONAL mejoramiento de la
carretera Chiclayo
Chongoyape
Rehab. y mejoram. de
PROVIAS NACIONAL la carretera Chiclayo
Chongoyape
Rehabilitacin y
de la
PROVIAS NACIONAL mejoramiento
carretera Chiclayo
Chongoyape
Sistema de regulacin
de la cuenca del Rio
Sumbay Presa Pillones
Sistema de regulacin
de la cuenca del Rio
EGASA
Sumbay Presa Pillones
Sist. de regulacin de
la cuenca del Ro
EGASA
Sumbay presa Pillones
Rehab. y/o mejoram.
de la Carr. HunucoPROVIAS NACIONAL Tingo Mara-Pucallpa
Sect Aguaytia Pucallpa; Tramo III
Reposicin y equipam.
Gobierno Regional C. Salud I Sondorillode Piura
Huancabamba I Etapa:
Infraestructura
EGASA
Concepto
Causa
Tipo
Tramite
Partidas nuevas
No hay descripcin
de causal
Recurso de
queja
Mayores metro de
obras preliminares,
y de arte, sealizac
y seguridad vial, y
proteccin amb.
Mayores metrados
de volumen de
mezcla asfltica
Mayores metro de
obras preliminares,
y de arte, sealizac
y seguridad vial, y
proteccin amb.
Deciencias del
expediente tcnico
y hechos
imprevisibles
Recurso de
apelacin
Deciencia del
expediente tcnico
Monto aprob. Opinin

US$
CGR
(*)
Fecha
present.
Fecha
Tiemp At. CGR
pronunc. at. CGR meses
23.09.2004
28.10.2004
178
5.93
932,887.54
12.08.2005
23.09.2005
134
4.47
Recurso de
apelacin
217,037.17
07.09.2005
19.10.2005
142
4.73
Deciencia del
expediente tcnico
Recurso de
apelacin
539,517.64
23.09.2005
08.11.2005
145
4.83
Mayores metrados
Deciencia del
expediente tcnico
Recurso de
apelacin
2,012.70
07.03.2005
20.04.2005
106
3.53
Mayores metrados
Hechos
imprevisibles
Recurso de
apelacin
148,283.79
28.04.2005
19.06.2005
164
5.47
Mayores metrados
Deciencias y
omisiones en el
expediente tcnico
Recurso de
apelacin
110,069.33
19.09.2005
31.10.2005
157
5.23
Mayores metrados
y partidas nuevas
Deciencia del
expediente tcnico
Recurso de
apelacin
9,726,398.45
19.09.2006
02.11.2006
164
5.47
Mayores metrados
y partidas nuevas
Deciencia del
expediente tcnico
Recurso de
reconsideracin
102,093.63
26.02.2008
27.03.2008
153
5.10
(*) Recurso interpuesto por El Contratista, se le informo que al no haber interpuesto la Entidad el recurso impugnativo dentro del plazo previsto la Res. 09-2004-C3 ha quedado consentida y aprobada el
procedimiento administrativo
Figura 18: Anlisis de plazos en la atencin de las solicitudes de adicionales-Gestin ante la CGR.
proceso de licitacin, el diseo del proyecto, la construccin, la recepcin, en fin, no se sabe, pero lo que s es
seguro es que no se alcanz el objetivo de calidad de los proyectos.
c. Podra sealarse que la no aplicacin de la filosofa de calidad pudo ser una de las causas principales. Esta es
una hiptesis, pero debe ser analizada con detenimiento. Segn lo indicado en el apartado f de la pgina
7, se debe revisar los componentes de los costos de calidad:
Existirn evidencias objetivas de que se aplicaron correctamente los costos de calidad de prevencin, los
costos de calidad de evaluacin?
Cules seran los componentes de los costos de calidad de prevencin? Para los casos mostrados, podran
ser: Se habra realizado la verificacin de competencias de todos los proveedores de materiales, se
habran realizado las pruebas de calificacin del personal que intervino, se habran realizado las corridas
para el diseo de mezcla del concreto, se habran realizado las verificaciones del tipo de terreno antes de
empezar las obras de cimentacin o de cualquier otro proceso constructivo?
Todo lo antes mencionado, Debera ser algo optativo para el contratista? O debera ser algo obligatorio, y
adems se deben presentar los registros de calidad que demuestren lo realizado, y que se hayan cumplido
con las normas tcnicas y estndares de calidad?
Qu se debe hacer con relacin a los costos de calidad de prevencin y de evaluacin?, deben ser
obligatorios, y adems deben controlarse en el momento adecuado. Entonces, Qu hacer para su
obligado cumplimiento?. La nica forma sera que en los expedientes tcnicos se discriminen todos
los trabajos correspondientes a las dos variables: costos de calidad de prevencin y de evaluacin; en
consecuencia, se requiere fijar montos econmicos mnimos, que garanticen que las pruebas se realizaron
adecuada y oportunamente.
El proyecto consider la entrega del dossier de calidad del proyecto6? Es decir, Las entregas de los
documentos del dossier de calidad se hizo segn la secuencia de ejecucin de las fases?.
d. Entonces, finalmente, cmo se debe asegurar la Entidad que los ejecutores de los proyectos de inversin
invirtieron adecuada y oportunamente en los rubros de costos de calidad de prevencin y evaluacin. La nica
forma es liberar secuencialmente tales trabajos segn su ejecucin, pero cumpliendo con todas las pruebas,
ensayos, anlisis, que forman parte de los rubros de costos de calidad. Esto sera reforzado estableciendo un
metrado y presupuesto exclusivamente con partidas correspondientes a los rubros de los costos de calidad,
y adems definiendo un monto referencial como rubro independiente respecto del monto de contrato.

En las propuestas los postores no tienen que colocar el mismo monto, ellos sabrn lo que colocan, segn sus
propios costos, pero lo que si queda claro es que deben cumplir con todas las pruebas, en tipo, nmero y
oportunidad, es ms, se puede controlar su avance aplicando una curva S de costos de calidad acumulados.
6 El dossier de calidad del proyecto es el conjunto de registros de calidad que demuestran que los trabajos de comprobacin de los
requisitos de calidad se efectuaron adecuada y oportunamente.
3.2. Costos de no calidad

Siguiendo el ejemplo tomado, es evidente que los proyectos fracasados tendrn montos de costos de no calidad,
segn los montos asignados a las inversiones y la magnitud del impacto negativo. Tales costos de no calidad se
originan por no cumplir en forma oportuna con los costos de calidad de prevencin y evaluacin definidos en
el expediente tcnico. Segn lo planteado hace falta entonces trabajos de investigacin que fijen los rangos de
costos de calidad por tipo de obra, es decir, habrn variaciones de costos de calidad aplicables a edificaciones,
puentes metlicos, carreteras, lneas de transmisin, etc.

La pregunta: El Per requiere de esta informacin? El Per requiere asignar fondos especficos para cubrir los
costos de calidad, segn el tipo de producto de proyecto?Cmo hacer para asegurarse de que los postores
invertirn montos mnimos para lograr proyectos exitosos?
3.3. Regulacin de los costos de calidad

Segn los casos de los proyectos mostrados en la figura 02, y los comentarios de los numerales 3.1., y 3.2., se
requeriran reglamentar los rangos de costos de calidad para cada tipo de producto de proyecto. En este momento
es necesario revisar la informacin del cuadro 01 detallado en el numeral 1.4, y reflexionar cul ser el monto de
costos de calidad que se debe prever en los proyectos a implementar para cubrir el dficit de infraestructura del
Per, o es que no se debe asignar un monto para este concepto.

Est claro que es necesario reglamentar lo indicado, adems de la aplicacin de los planes de gestin de calidad
para todos los proyectos de inversin que se ejecuten en el Per y el dossier de calidad de los proyectos.

Para culminar este punto en la figura 19 se muestran los componentes de los costos relativos a la calidad, y
cmo se debera hacer su aplicacin en los proyectos de inversin. La premisa fundamental es que se debe
reglamentar la aplicacin y consideracin, como parte del presupuesto de los proyectos de inversin o como
un rubro independiente o como partidas para los costos de calidad, de esta forma los costos de no calidad, que
hubieren, tendran que ser absorbidos por los ejecutores.
4. Aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos de inversin

La aplicacin de la gestin de stos es una variable esencial, crtica, estratgica, tctica, hacia los resultados exitosos de
las inversiones en los proyectos y obras pblicas.
4.1. Definiciones bsicas
a. Riesgo: un evento o condicin incierta que, s se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos
de un proyecto.
b. Riesgo residual: riesgo que permanece despus de haber implementado las respuestas a los riesgos.
c. Riesgo secundario: un riesgo que surge como resultado directo de la implantacin de una respuesta a los
riesgos.

4.2. Ejemplos de riesgos de los proyectos de inversin

Los riesgos nacen con la idea del proyecto, solo como una forma didctica de demostrar lo indicado, se plantearn
algunos riesgos inherentes a los proyectos:
a. Existe o no incertidumbre sobre la fecha en la cual se tendra terminado el estudio de pre factibilidad de un
proyecto X?
b. Existe o no incertidumbre sobre el costo final del proyecto X contratado por la Entidad?
c. Existe o no incertidumbre, sobre la fecha en la cual se tendra concluido el estudio de factibilidad de un
proyecto X?
d. Existe o no incertidumbre sobre el costo final del estudio de factibilidad del proyecto X para la Entidad?
e. Existe o no incertidumbre sobre la fecha en la cual se tendr el estudio definitivo de un proyecto X?
f. Existe incertidumbre sobre la fecha en la cual se inicie la ejecucin de la obra correspondiente al proyecto X?
g. Existe o no incertidumbre sobre la fecha en la cual se concluye la ejecucin de la obra correspondiente al
proyecto X?
h. Existe o no incertidumbre sobre el costo de la ejecucin de la obra correspondiente al proyecto X?
i. Existe incertidumbre sobre la fecha en que llegaran los principales equipos que se incorporarn durante la
ejecucin de la obra, correspondiente al proyecto X?
j. Existe o no incertidumbre sobre el costo final de los principales equipos importados que se incorporarn
durante la ejecucin de la obra, correspondiente al proyecto X?
Si existen parecidos con lo que ocurre en los proyectos de los interesados, sera pura coincidencia, pero lo
importante es tener claridad sobre la necesidad de la aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos, no
hacerlo es cerrar los ojos ante la realidad. En ninguna de las expresiones de la a a la j, hay plena seguridad de
contar con una fecha fija, plazo o costo para los eventos, el profesional responsable del proyecto necesita:
pag 19
pag. 20
En primer lugar planificar

como har la gestin de
los riesgos,
En segundo lugar deber
identificar los riesgos.
En tercer lugar deber
realizar un anlisis cualitativo de los riesgos.
Seguidamente deber
realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos.
Luego deber planificar
las respuestas a los riesgos.
Finalmente, deber monitorear y controlar los
riesgos.

COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD
CRC = CDC + CNC

COSTOS DE CALIDAD (CDC)
COSTOS DE NO CALIDAD (CNC)
CDC = CDP+ CDE
CNC = CFI + CFE
COSTOS DE
PREVENCIN
ANTES DE
INICIO PROCESO
COSTOS DE
EVALUACIN
DURANTE
EJECUCIN PROCESO
COSTOS DE
FALLO INTERNO
COSTOS DE
FALLO EXTERNO
DURANTE
EL PROCESO
PROCESO EN ESTUDIO
ENTREGA
DE OBRA
PROCESO EN ESTUDIO
Figura 19: Modelo aplicativo de los costos relativos a la calidad.
No cumplir con la secuencia

recomendada ser incrementar la incertidumbre en el cumplimiento de los eventos relacionados de a a la
j, en consecuencia, los impactos negativos sobre el proyecto X seran mayores, su ejecucin tendr mayores
plazos, mayores costos e incluso surgirn conflictos que podran convertirse en controversias, las cuales podran
generar arbitrajes, y ya se conocen mejor las consecuencias de estos problemas. Solo como broma de final de
este apartado, el proyecto X, con tantos riesgos, podra no ser terminado nunca, y tampoco se sabra el costo
final, ya que muy probablemente sera paralizado.
4.3. En qu momento nacen los riesgos?

Los riesgos nacen, como se dijo lneas arriba, al momento de definir la idea del proyecto, tal como se ha descrito
en el numeral 4.2.

En la figura 20 se muestra un ejemplo de identificacin y estructuracin de los riesgos para un proyecto de

inversin tipo, se denomina RBS (Risk Breakdown Structure (RBS), Estructura de descomposicin de riesgos).
Qu se observa en esta figura?:
a. Hay riesgos cuyo dueo tendra que ser la Entidad.
b. Hay riesgos cuyo dueo tendra que ser la Supervisin.
c. Hay riesgos cuyo dueo tendra que ser el Contratista.
R B S
GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

AMBIENTE
Retrasos en la
aprobacin de
planes
Cambios en la
legislacin
Restricciones
ecolgicas
INDUSTRIA
CLIENTE
Cambio en la
competencia
OBJETIVOS
Equipos del cliente
Cambios en la
demanda
Representante del
cliente no ejecuta
sus tareas
Costos/ disponibilidad
de materia prima
No existe un nico
punto de contacto
Responsabilidades
del equipo mal
denidas
FONDOS
Objetivos del
proyecto mal
denidos
Pedido tardo de
esfuerzos para
ahorrar costos
Objetivos cambian
a mitad del
diseo
Proyecto no tiene
los fondos
necesarios
Conicto entre
objetivos
primarios y
secundarios
Necesidad de
fondos no cuadra
con ujo de caja
TACTICAS
PROYECTO
Cambios
pequeos no
conrmados
por escrito
Procedimiento
de control de
cambios no
aceptado
Imposible cumplir
con fechas
prometidas de
entrega
EMPRESAS
CONTRATISTAS
Equipo
Mala comunicacin
en el equipo del
proyecto
Cambios en el
equipo principal
Cantidad
inadecuada de
personas
Tcticas
Equipo de gerencia
del proyecto
Equipo humano
Mtodos de trabajo
Organizacin de
equipo de trabajo
deciente
Equipo sin
denicin de
funciones
Cantidad
inadecuada
de personas
Control de costos
Control de plazos
Control de calidad
Control de
cambios
Control de costos
Herramientas de
control de proyecto
no adecuadas
Control de plazos
Control de calidad
Mal balance entre

recursos y
experiencia
Control de
cambios
Responsabilidades
del equipo mal
denidas
Tareas
Lugar del proyecto
Diseo
propiamente dicho
CONTRATISTA
ENTIDAD
SUPERVISIN
CONTRATISTA
Figura 20: Riesgos identificados, y su asignacin a los involucrados con el proyecto de inversin.
Equipo de apoyo
y recursos
Equipos
insucientes
Sin medicin de
desempeo
Falta de
mantenimiento
preventivo
Si los riesgos nacen con la idea del proyecto, entonces el RBS debe formar parte del documento que genere la
relacin contractual entre La Entidad, El Ejecutor y La Supervisin. En el caso de las obras, el RBS debera ser parte
del Expediente tcnico, pero no solo en dicho documento, tendra que ser desarrollado desde el estudio de pre
factibilidad.
Es decir, el hecho de que se identifiquen los riesgos en todas las fases del ciclo de vida del proyecto de inversin,
significa que en la definicin del monto de inversin se tendra que considerar un presupuesto de contingencia
independiente al costo directo, gastos generales, utilidad. Esto no quiere decir que dicho presupuesto ser
asumido nica y exclusivamente por la Entidad, lo que pasa es que al ser parte del expediente tcnico, los
postores debern hacer la mejora de la identificacin de riesgos como parte de su oferta tcnico-econmica,
esto ltimo significar que cada involucrado deber gestionar los riesgos de los cuales es dueo, no hacerlo
significar asumir los impactos negativos dentro de sus propios costos.
Al proceder de esta manera, los riesgos debern ser gestionados por el dueo de dichos riesgos, segn se
muestra en la figura 20. Esto es justamente lo que no se hace ahora, al no identificarse los riesgos, los impactos
negativos generan mayores plazos y costos en contra de La Entidad, casi exclusivamente.
Estos conceptos requieren ser analizados por todos los responsables de la gestin de los proyectos, tales acciones
tendran que ser tratadas como elementos claves de reflexin y toma de decisiones, adecuadas y oportunas.
En suma se requiere aplicar la gestin de riesgos en todos los proyectos de inversin, pero tambin en todas las
fases del ciclo de vida del proyecto.
4.4. Justificacin de la aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos

El riesgo est ligado a la incertidumbre asociada a la ocurrencia de los eventos planeados, esto significa que las
fechas programadas no necesariamente se cumplirn.

De producirse o no el evento o actividad planeada, puede tener efectos positivos o negativos en los objetivos del
proyecto. Entonces, bajo esta definicin es oportuno analizar otras situaciones que se podran presentar en los
proyectos:
a. Las actividades planeadas para iniciarse en una fecha o terminar en una fecha, no tienen plena certeza de
ocurrencia, siempre estn sujetas a una determinada probabilidad o incertidumbre de ocurrencia.
b. Tan solo el hecho de lograr los resultados que se planean en una reunin de control del proyecto, no tiene
ninguna seguridad de ocurrencia plena.
c. Como ejemplo se tiene la red PERT, en la cual se aplican los tiempos pesimistas, optimistas, y ms probables;
en consecuencia, tambin existen probabilidades de ocurrencia.
Un ejemplo simple, para verificar a qu se hace referencia, sera un paquete de trabajo de la EDT7: Replanteo
topogrfico, lo cual estara programado para una fecha determinada. Para poder analizar la probabilidad de
ocurrencia en la fecha programada, se debera identificar antes los posibles riesgos que seran asociados a
dicha actividad.
d. El hecho de que las personas, que participan en la gestin de un proyecto, no tengan las competencias,
habilidades adecuadas y necesarias para poder identificar la presencia de riesgos, generar una situacin
ficticia (ideal, Alicia en el pas de las maravillas, lamentablemente los proyectos no se desarrollan en dicho
pas) sobre la situacin o desempeo del proyecto.
Los riesgos son inherentes a los proyectos, ya que un proyecto es un conjunto de actividades, tareas que
necesariamente tienen un grado de incertidumbre; por lo tanto, es fundamental aplicar la gestin de riesgos.
No hacerlo, no practicarlo, significara hacer una gestin deficiente, que incrementar la probabilidad de
fracaso de los proyectos.
e. As como los escenarios, bajo los cuales se ejecutan los diferentes procesos de un proyecto de construccin,
cambian de un momento a otro, no puede pensarse que los riesgos detectados en un determinado momento,
permanezcan inamovibles, tambin cambian. Esto se debe a que los riesgos tienen probabilidades e impactos
de ocurrencia y podran activarse, segn el desarrollo del proyecto, su probabilidad de ocurrencia podran
pasar del 70% al 100% o quiz a 0%, esto es tan variable, como las condiciones climatolgicas de un pas.
Pero, qu quiere expresar esto, simplemente que se debe hacer un monitoreo y control permanente de los
riesgos, ya que se van mitigando o generndose otros, la presencia de riesgos es totalmente cambiante.
f. El gerente de proyecto, segn los temas desarrollados lneas arriba, debera ser una persona fuera de serie
no!, lo que ocurre es que debera contar con las competencias para desempearse como tal. Asumir este tipo
de puestos y no estar preparado, es una falta a la tica profesional muy grave por sus consecuencias en el
fracaso de los proyectos.
7 EDT es la estructura de desglose del trabajo
pag 21
pag. 22
Modelo conceptual bajo el cual se debe hacer la gestin de riesgos en los proyectos.
Distribucin Riesgos E1
AA
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Levantamiento de los Involucrados con el Proyecto
A
B
C
D
E
Escenario 01
Escenario 02
A
B
C
D
E
Escenario 03
Escenario 04
Costo
Involucrado A
Involucrado C
Involucrado D
Involucrado B
Involucrado E
El ciclo de vida del proyecto se comporta segn la curva

S mostrada, durante la ejecucin los involucrados deben
hacer la gestin de riesgos. El monitoreo y control de
stos, se debe hacer ya que los riesgos cambian segn
los escenarios mostrados, ejemplo escenarios del 1 al
4. Cada involucrado debe gestionar los riesgos que les
corresponden, no hacerlo significaran cerrar los ojos
ante una realidad tangible.
Curva S aplicable a la ejecucin del

proyecto, a lo largo del desarrollo se
generan escenarios en los cuales se
generan nuevos riesgos. Los riesgos
cambian en cantidad, probabilidad,
impacto, y la necesidad de preveer
determinadas respuestas. Adems,
los riesgos cambian segn los escenarios y los involucrados
Tiempo
Figura 21: Modelo que explica la generacin de riesgos, segn el escenario de evaluacin.
g. Puede observarse en la figura 21 cmo van variando el nmero y grado de responsabilidad de los involucrados,
en cuanto a los riesgos. Considerar que los riesgos van variando, segn el escenario de ejecucin del proyecto.
Considerando esto el gerente de proyecto puede reaccionar a tiempo, ya que si no hace el monitoreo y
control de los riesgos podra tener impactos negativos muy grandes sobre su misin: Alcanzar el objetivo de
calidad del proyecto, las lneas base, y con esto lograr proyectos exitosos.

Entonces, es necesario desarrollar los temas bsicos para poder realizar una excelente gestin de los riesgos,
segn las buenas prcticas de direccin de proyectos del PMBOK, Quinta Edicin.
4.5. Bases para la gestin de riesgos

En la figura 22 se detalla el concepto de riesgos,
causas, efectos, asimismo una breve definicin
de lo que se debe entender por administracin o
gestin de riesgos.

Pero aqu no acaba el tema, se requiere aplicar los

procesos de la gestin de riesgos, los cuales son
mostrados en la figura 23.
La figura 24 muestra una RBS, esta entregable

debera ser parte de todos los expedientes tcnicos
de los proyectos de inversin, evidentemente
complementado con lo descrito en la figura 20.
VISIN GLOBAL DEL RIESGO

CAUSAS
circunstancias
concretas que
existen en el
proyecto o su
ambiente, y que
causan
incertidumbre.
RIESGO
EFECTO
Son variaciones
Son incertidumbres
imprevistas en los
que, si ocurriesen,
objetivos de
afectaran los
proyecto, o positivas
objetivos del
o negativas, que
proyecto de manera
surgiran como
negativa (amenazas) consecuencia de si
ocurran los riesgos.
o positiva
La administracin inadecuada de la gestin del riesgo

generar situaciones fuera de control en el proyecto. Los
efectos de este escenario sern cambios negativos en las
lneas base del proyecto: alcance, tiempo, costo y calidad.
Como parte de la aplicacin de la gestin de

riesgos se debe hacer una RBS (Risk Breakdown
Structure), esta herramienta ayuda a identificar los
Figura 22: Riesgo, causa y efecto para fines
riesgos a que estaran sometidos los proyectos de
de su correcta gestin
inversin, y permitira mejorar las decisiones del
Director y Jefe de Proyecto. Ver la figura 24, en esta se muestra un RBS ejemplo para un proyecto de inversin
(Sector construccin).
Estas breves explicaciones permitiran identificar la secuencia de aplicacin de los procesos de la gestin de
riesgos, que se muestran en la figura 23, solo a manera de ejemplos en las figuras 25 y 26 se presentan algunas
identificaciones que podran orientar el desarrollo requerido.
En la figura 27 se
muestran eventos con
causas basadas en hechos objetivos y tambin otras con causas
ligadas a incertidumbre, estas ltimas son
de responsabilidad del
Director de Proyectos.
No actuar para mitigar
tales causas significara no reaccionar y solo
absorber los impactos
negativos potenciales,
cerrar los ojos ante la
realidad.
En la figura 28 se
indican las estrategias
que deberan adoptarse ante los riesgos
generados por incertidumbre, solo de esta
forma se evitaran los
impactos negativos en
los proyectos.
PROCESOS DE LA GESTIN DE
RIESGOS DEL PROYECTO
1. Planiar la Gestin de los Riesgos
El proceso de denir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos de un
proyecto.
2. Identiar los Riesgos

El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto y
documentar sus caractersticas.
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

El proceso de priorizar riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identicados sobre
los objetivos generales del proyecto.
5. Planiar la Respuesta a los Riesgos

El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
6. Controlar los Riesgos

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a
los riesgos identicados, monitorear los riesgos residuales, identicar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del
proyecto.
MyC
Figura 23: Proceso de la gestin de riesgo, segn el PMBOK.
Como parte importante final del proyecto, es necesario sealar que luego de la aplicacin de los procesos de la
gestin de riesgos, segn el PMBOK, Quinta Edicin, habra que pensar en la aplicacin de software de gestin
de riesgos, pero solo luego de que se tenga clara idea de la aplicacin completa de la gestin de riesgos.
4.6. Necesidad de contar con gerentes de proyectos exitosos8

Como se dijo lneas arriba, para lograr proyectos exitosos, se requiere gerentes de proyectos pblicos
certificados. Una persona que aspira gerenciar proyectos exitosos, debe necesariamente contar con un perfil
tcnico apropiado, tener competencias en la aplicacin de las buenas prcticas de la direccin de proyectos,
tener habilidades, creatividad, constante capacitacin e innovacin. La planificacin debe ser parte de su trabajo
habitual, debe hacer un monitoreo permanente, supervisar a su equipo de trabajo y evaluar resultados, debe
delegar funciones con responsabilidades compartidas.

Los profesionales y funcionarios, que en su mayor parte ocupan las gerencias actualmente, no aplican hasta este
momento la nueva mstica de Gerencia de Proyectos, bajo el enfoque de las Buenas Prcticas de la Direccin de
Proyectos de PMBOK, Quinta edicin.
Por esta razn, entre las principales acciones necesarias para respaldar el logro de los objetivos est: Certificar
Gerentes de Proyectos Pblicos y Privados. Es esta una de las tareas urgentes a nivel nacional que requiere
convertirse en poltica de Estado, es decir: Las personas que requieran o que sean propuestas para cubrir
los puestos de Gerentes de Proyectos de Inversin, en el aparato pblico y privado, debern demostrar sus
competencias en direccin de proyectos, y adems deben demostrar la certificacin correspondiente.
En las acciones, pero mejor an, en las polticas pblicas, una de las condiciones requeridas debe ser contar con
funcionarios y profesionales que apliquen el enfoque PMBOK. Esta es una herramienta que obliga a planificar,
antes de ejecutar. Cumplir con esta premisa permitir obtener proyectos exitosos, con lo cual se lograr cumplir
con el objetivo de calidad, las lneas base y una escrupulosa gestin de riesgos.
Para alcanzar los objetivos planteados, el perfil de los gerentes deber contar con las siguientes competencias
y/o habilidades:
a. Lograr una mayor confianza del Gobierno Nacional hacia la organizacin que administrar los proyectos, lo
cual se traducir en la transferencia de mayor asignacin de funciones, competencias y montos presupuestales.
b. Conseguir que los equipos profesionales y tcnicos formulen, evalen y ejecuten proyectos de inversin
con los montos y plazos previstos en los estudios de pre inversin, verificando que el objetivo de calidad del
proyecto se logre alcanzar.
8 Fuente: Trabajo presentado por el GRUPO N 07: LOS LDERES.
pag 23
pag. 24
c. Concientizar a los funcionarios de alto nivel para que las decisiones que tomen los equipos de profesionales
y tcnicos de la gestin de los proyectos, sean las ms acertadas para el bienestar de la poblacin.
d. Sensibilizar a la poblacin beneficiada sobre la necesidad de que los profesionales y tcnicos que vienen
ejecutando proyectos de inversin logren la calidad esperada y se alcance el mayor impacto a costos y plazos
razonables.
GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO
AMBIENTE
INDUSTRIA
Retrasos en la
aprobacin de
planes
Cambios en la
legislacin
Restricciones
ecolgicas
CLIENTE
Cambio en la
competencia
OBJETIVOS
Equipos del cliente
Cambios en la
demanda
Representante del
cliente no ejecuta
sus tareas
Costos/ disponibilidad
de materia prima
No existe un nico
punto de contacto
Responsabilidades
del equipo mal
denidas
FONDOS
Objetivos del
proyecto mal
denidos
Pedido tardo de
esfuerzos para
ahorrar costos
Objetivos cambian
a mitad del
diseo
Proyecto no tiene
los fondos
necesarios
Conicto entre
objetivos
primarios y
secundarios
Necesidad de
fondos no cuadra
con ujo de caja
TACTICAS
Cambios
pequeos no
conrmados
por escrito
Procedimiento
de control de
cambios no
aceptado
Imposible cumplir
con fechas
prometidas de
entrega
PROYECTO
Equipo
Mala comunicacin
en el equipo del
proyecto
Cambios en el
equipo principal
Cantidad
inadecuada de
personas
Tcticas
Equipo de gerencia
del proyecto
Control de costos
Herramientas de
control de proyecto
no adecuadas
Control de plazos
Control de calidad
Mal balance entre

recursos y
experiencia
Control de
cambios
Responsabilidades
del equipo mal
denidas
Tareas
Lugar del proyecto
Diseo
propiamente dicho
Figura 24: Ejemplo de una RBS (Risk Breakdown Structure) estructura de descomposicin del riesgo.
En la figura 29 se muestra el modelo aplicable a los requerimientos para disponer de gerentes de proyectos
exitosos9. Dicha figura muestra los ejes temticos en los cuales se deben trabajar en forma planificada para
lograr los gerentes de proyectos exitosos. Surge una pregunta inmediata: Cuntos gerentes de proyectos
certificados requiere el pas? El primer estimado sera que se necesitan unos 5,000 gerentes para los prximos
ocho (08) aos.
Cmo se ha cuantificado este nmero?
a. Presidencia de la Repblica
b. Ministerios
c. Gobiernos Regionales
d. Gobiernos provinciales
e. Gobiernos distritales
f. Gobiernos locales
g. Organismos autnomos
h. Unidades ejecutoras
i. Otros (empresas pblicas)
j. Universidades pblicas y privadas
Total estimado
Cantidad
17
25
194
1,634
1,831
5,000
Qu significa este reto?, quines son los responsables de esta tarea nacional?, todo se inicia con los centros
de formacin en todos los niveles, ya que una de las bases de tales gerentes ser la prctica de valores
9 Proyecto exitoso es aquel que alcanz el objetivo de calidad y cumpli con las lneas base: alcance, tiempo, costo y calidad, bajo una
gestin apropiada de los riesgos.
CAUSAS
RIESGOS
EFECTO
lcance denido inapropiadamente.
Errores en el alcance de los trabajos .
Costos reales mayores al planeado.
Estimados de magnitudes de trabajo,

sin la informacin suciente.
Estimados por debajo de lo real.
Costos mayores al planeado.
Estimar plazos de actividades sin la

consideracin de ratios histricos.
Plazos optimista, menor al real.
Plazo real de ejecucin mayor al real.
Estimar plazos sin los planos de

ingeniera de proyecto completos.
Plazos optimistas.
Plazo real de ejecucin mayor al

planicado.
Concursar con bases que no conte-m

plen las lneas base de los factores de
xito
Ejecucin del proyecto sin lneas bases

conables.
La situacin nal de ejecucin del

proyecto con resultados inesperados,
mayores plazos, mayores costos, y con
posibles problemas de calidad.
Concursar con bases incompletas.
No disponer de un contrato que proteja

los intereses del cliente.
Posibles situaciones que nalmente

podran generar situacin sin control.
Concursar con bases que contengan

proforma de contrato, sin la implementacin de las nuevas propuestas.
No tener denidos los procesos para

casos de claims.
Tener un contrato que no ayuda a su

propia administracin, incluso podra
resultar inaplicable.
Concursar con planos de ingeniera del

proyecto, sin la informacin completa.
Los trabajos reales podran ser mayores

al planeado..
Tener resultados del proyecto fuera de

lo planeado, respecto de los que se
tena como expectativas.
Las causas mostradas son hechos evidentes, deben ser eliminadas, no hacerlo signicar generar riesgos.
Figura 25: Ejemplos de identificacin de riesgos en proyectos de construccin.
CAUSAS
RIESGOS
EFECTO
Contratos incompletos, sin la obligacin

contractual de un cronograma.
Imposibilidad de controlar los avances

de los trabajos, y poder ver si las
prioridades del consultar son afines a las
prioridades del proyecto.
Retrasos en el desarrollo del servicio

(mayores plazos).
Contratos incompletos, sin la obligacin

contractual de definicin de los entregables, resultantes del servicio.
Imposibilidad de controlar los avances

de las generacin de los entregables del
servicio.
Retrasos en el desarrollo del servicio.
Contratos relacionados con el desarrollo

de ingeniera, sin considerar resguardos
del cliente, en el caso de que se
compruebe fallas en el diseo, y sin
definir que hacer en estos casos.
No tener definidas acciones correctivas

predefinidas en el caso de comprobar
errores en el diseo.
No lograr el objetivo de calidad del

proyecto.
Contratos sin la prescripcin de la

medicin del desempeo de los trabajos
establecidos en el objeto y alcance.
No tener control sobre el desarrollo del

servicio; por lo que, tocara esperar que
se cumpla lo previsto.
No tener informacin oportuna para la

toma de acciones correctivas.
Contratos sin la definicin de la responsabilidad de entregar reportes de

avance peridicos, orientados a asegurar
el cumplimiento del plazo contractual.
Tener inseguridad de cumplimiento de

los plazos programados.
Posibles mayores plazos e impactos en

los costos reales.
Las causas mostradas son hechos evidentes, deben ser eliminadas, no hacerlo significar generar riesgos.
Figura 26: Ejemplos de identificacin de riesgos en proyectos de construccin.
ANLISIS DE CAUSAS, DIVERSAS SITUACIONES

CAUSAS (HECHOS EVIDENTES)
CAUSAS (SITUACION INCERTIDUMBRE)
1. Deficiencia en los procesos de la organizacin.

2. Falta de competencias en el tema de administracin de
contratos.
3. Hacer estimaciones con escasa informacin de la ingeniera del proyecto.
1. Cumplimiento en la entrega de la ingeniera del proyecto.

2. Llegada del equipo principal.
3. Concluir los eventos para salir a concurso con el paquete 1
del proyecto.
RESPUESTA ESPERADA DEL JEFE DE PROYECTO
RESPUESTA ESPERADA DEL JEFE DE PROYECTO
Accin inmediata del Jefe de Proyecto, definir acciones

correctivas para eliminar tales hechos evidentes, y evitar
situaciones de riesgos.
Accin inmediata del Jefe de Proyecto, seguir los procesos de

la gestin de riesgos, para aplicar estrategias especficas, para
minimizar las incertidumbres.
IMPACTO DE NO HACER NADA
IMPACTO DE NO HACER NADA
No actuar significara generar que estas situaciones se conviertan en factores generadores de riesgos e impactos negativos
al proyecto
No actuar bajo un plan estructurado es avanzar a ciegas, ser

optimista y esperar resultados positivos, cuando poco o nada
se hace preventivamente.
PROBABLEMENTE IMPACTOS NEGATIVOS
PROBABLEMENTE IMPACTOS NEGATIVOS
Figura 27: Ejemplos de identificacin de riesgos y acciones a realizar.
pag 25
pag. 26
claros y la inmunidad a la
corrupcin. Este es un gran
proyecto, este proyecto
podra ser no exitoso?, Bajo
ningn punto de vista, tiene
que ser exitoso, pero qu
organizacin del Estado la
debe iniciar, no hay duda
que debe ser iniciado por la
Presidencia de la Repblica.
CAUSAS
CAUSAS
(HECHOS EVIDENTES)
(INCERTIDUMBRE)
El equipo debe actuar

en eliminar las causas
(basadas en hechos
evidentes)
El equipo debe identicar los

riesgos, hacer los anlisis
cualitativo y cuantitativo,
planicar la respuesta al
riesgo, y hacer el
seguimiento y control
Causa 1: Elimina
da
Evitar
Evitar
4.7. ndices para medir la

da
Causa 3: Elimina
Transferir
eficiencia de las Entidades
da
Causa 4: Elimina
Transferir
Pblicas
da
Causa 5: No eli
Mitigar

El Per viene trabajando fuerminada
Mitigar
Causa 6: No eli
temente para lograr mejores
minada
resultados en la ejecucin de
los presupuestos asignados a
De no denirse la estrategia de
De no actuarse para eliminar las
las entidades pblicas. Hasta
respuesta apropiada se tendrn
causas se generan riesgos, con
impactos en el objetivo de
el momento se mide la eficacia
los consiguientes impactos
calidad del proyecto
de las Entidades Pblicas por el
ndice de ejecucin presupuestal, pero se plantea la siguiente
Figura 28: Ejemplos de estrategias que deberan
reflexin: No sera necesario
adoptarse en la gestin de riesgos.
medir la eficiencia de las inversiones, segn el ndice de proyectos exitosos?, esto en forma complementaria al ndice calificado actualmente.
Causa 2: Elimina
Se espera con esta propuesta se mejore la ejecucin presupuestal de las entidades y organismos pblicos, para
lo cual es necesario aplicar criterios de eficacia y eficiencia.
Para consolidar el criterio se reafirma la definicin de proyecto exitoso: Es aquel que cumpli con el objetivo de
calidad previsto, tambin con las lneas base: alcance, tiempo, costo, calidad, y que adems tuvo una gestin de
riesgos oportuna, apropiada y eficiente.
Una de las primeras conclusiones es la prioritaria necesidad en nuestro pas no solo de desarrollar los diagnsticos
de la ejecucin de las inversiones, sino de definir las mejores polticas pblicas para el logro de mejores resultados,
pero no solo en ejecucin presupuestal, tambin se debe medir el logro de proyectos exitosos.
DISEO APLICABLE A LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS

1. Involucrados con la Campaa para lograr proyectos exitosos
Descrito los fines de la Campaa para lograr proyectos exitosos en los numerales anteriores, a partir de la pgina 6, es
necesario detallar cuales seran los involucrados con el objetivo de este proyecto:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Presidencia de la Repblica. La proyeccin y el impacto de la Campaa es de inters nacional, por este motivo
es necesario el pleno involucramiento de la Presidencia de la Republica.
Presidencia del Consejo de Ministros. Es de primordial importancia que est campaa forme parte de las
decisiones del ms alto nivel por las implicancias que tendr y por los Entes de Gobierno adscritos y rol de la PCM.
Ministros de Estado. Este proyecto tiene un alcance nacional y requiere el respaldo de todos los Sectores; as que
es fundamental su aprobacin a nivel del Consejo de Ministros por el impacto y por ser de inters nacional.
Congreso de la Repblica. El Poder Legislativo tiene un rol gravitante en las propuestas legislativas y por su rol
fiscalizador.
Contralora General de la Repblica. Las intervenciones del rgano de Control debe verificar la aplicacin de los
nuevos dispositivos en cuanto a la plena implementacin de las buenas prcticas de direccin de proyectos, lo
cual incluye las lneas base y la gestin de riesgos, costos relativos a la calidad en todos los proyectos de inversin
que se realizan en el pas.
OSCE. El Sistema de Contratacin del Estado tiene los mecanismos para canalizar las inversiones en los proyectos
en todo el pas; por tanto, es de suma importancia su rol dentro de lo previsto por la Campaa.
Organismos reguladores. Sin excepcin todos los organismos reguladores deben ser parte de la Campaa, ya
que sus funciones se orientan a generar competitividad en el mbito de sus atribuciones.
h. Empresas pblicas. Las empresas pblicas tales como ELECTROPER, PETROPER y otras, tienen altos niveles
de inversin, y adems canalizan la capacidad de compra hacia la generacin de desarrollo de las empresas y
profesionales nacionales.
i. SUNEDU (Superintendencia Nacional de Educacin Universitaria). La aplicacin de nuevas polticas en las
universidades; as como, la necesidad de la acreditacin es otro de los componentes importantes para el respaldo
de la Campaa.
j. Universidades pblicas y privadas. La formacin de los nuevos profesionales representa uno de los roles ms
importantes e impactantes en los resultados potenciales de esta Campaa; motivo por el cual la SUNEDU asumir
roles importantes.
k. Gremios empresariales, las empresas son los entes ejecutores de las inversiones que se darn como consecuencia
de los proyectos de inversin; por lo que, requieren participar directa e indirectamente en la Campaa.
l. Gremios Profesionales. Los colegios profesionales son los rganos deontolgicos y enmarcan el ejercicio
profesional en el Per; por tanto, tienen un rol gravitante en la Campaa.
2. Niveles de decisiones involucradas
Las decisiones requeridas van desde el ms alto nivel de jerarqua de nuestro pas y engloba a varios niveles en todos
los estamentos del Estado Peruano y a nivel privado.
3. Decisiones y/o acciones requeridas
a. En primer lugar, es necesario que a nivel de la Presidencia de la Repblica y la Presidencia del Consejo de Ministros
se le asigne la prioridad uno a la aplicacin de la Campaa para lograr proyectos exitosos, segn lo cual el acuerdo
sera transferido a toda la estructura del Estado Peruano. Se requerir la creacin de los dispositivos legales que
den plena aplicacin en todo el aparato pblico a las medidas sealadas en la Campaa para lograr proyectos
exitosos.
b. En el caso del SNIP, se requiere que se tomen nuevas o complementarias disposiciones para que en todos los
proyectos de inversin pblica se considere la gestin de riesgos como poltica pblica, tal como se desarroll
en la pgina 17, en todos los niveles del ciclo de vida de los proyectos de inversin, es decir, desde la idea hasta
el cierre del mismo.
c. En el caso de OSCE, es necesario que se tomen nuevas o complementarias disposiciones para que en todas
las bases de concurso relacionadas a toda compra del Estado Peruano referida a los proyectos de inversin,
se requiera como indispensable la gestin de riesgos, no solo se establezca en el expediente tcnico para su
aplicacin en los concursos y licitaciones, sino que adems se aplique en la ejecucin de los proyectos y obras
pblicas. Esta implementacin tendra que ser en todo proceso de adquisicin, sean concursos de mritos o
licitaciones pblicas nacionales e internacionales. La gestin de riesgos ameritar la generacin de un nuevo
rubro de costo en los presupuestos denominado presupuesto de contingencia.
d. De igual forma en el caso de OSCE, es necesario que se tomen nuevas o complementarias disposiciones para
que en todas las bases de concurso relacionadas a toda compra del Estado Peruano referida a los proyectos
de inversin, se requiera como indispensable la incorporacin de los Costos Relativos de Calidad como rubro
de la estructura de costos de los presupuestos referenciales, a efectos de las licitaciones pblicas nacionales e
internacionales.
Amplio conocimiento del proyecto

Proveer herramientas
necesarias para el proyecto
Asumir las
responsabilidades
que les competen
Capacidad de
adaptacin para
asumir nuevos retos
Compromiso con
la institucin
Capacidad de gestin
Ser motivador
Ser integrador
Cualidades personales
Poseer integridad moral

Empoderamiento
Conocimiento de la capacidad
de los empleados
Inters por el desempeo
individual del personal
Reconocimiento
de logros del personal
a su cargo
GERENTE DE
PROYECTOS
EXITOSOS
Satisfaccin personal
Perl profesional
Logro de
objetivo y metas
Capacidad tcnica
Experiencia
Figura 29: Mapa de ideas aplicable al Proyecto Gerentes de Proyectos Exitosos.
pag 27
pag. 28
Caso aplicacin de riesgos Colombia

AUDITORA GENERAL DE LA REPBLICA
CONCURSO DE MRITOS ABIERTO

10 das hbiles
Convocatoria
Pblica
Estudio
Previo
Prepliego de
condiciones
No especica
variables del
P. Ocial
Objetivos, metas
servicios
requeridos
cronograma,
ubicacin, tipo
de propuesta
PDT
Audiencia
asignacin
de riesgos
Respuestas
Observaciones
prepliego
Aviso convocatoria
Resolucin
Apertura
Pliego de
condiciones
Audiencia
de Cierre
Evaluacin
PTS
Contratacin
SI servicios de
consultora y proyectos de
arquitectura
Apertura
proponente
SI
NO
Adjudicacin
Declaratoria
Desierta
Cuado scal con pedadoga social

EXPERIENCIA EXITOSA - CASO COLOMBIA
Figura 30: Modelo de aplicacin de la gestin de riesgos para concurso de mritos abierto.
Caso aplicacin de riesgos Colombia

AUDITORA GENERAL DE LA REPBLICA
Aviso Cmara
de Comercio
LICITACIN PBLICA
10 das hbiles
Convocatoria
Pblica
Resolucin
Apertura
Acta de suspensin
revocatoria del
proceso
Informe Evaluacin
Preliminar
5 das traslado
Estudio
previo
Prepliego de
condiciones
Si esta cobijada TLC

Convocatoria a Mypes
o Mipymes
Mismo contenido Ley 80/93

recopilo dec. 2474
Observaciones
prepliego
Max. 3 das hbiles

Pliego
denitivo
Audiencia aclaracin
pliegos y asignacin
riesgos
Visita
tcnica
Recopilo dec. 2474/08

se modic por adendas
max. 3 das antes del cierre
Audiencia acta
adjudicacin
Audiencia
de Cierre
3 das sin publicar adendas

Audiencia
de Cierre
Contrato
adiciones
Acta declaratoria desierta
Cuado scal con pedadoga social
Acta
liquidacin
PRECONTRACTUAL
EXPERIENCIA EXITOSA - CASO COLOMBIA

Figura 31: Modelo de aplicacin de la gestin de riesgos para concurso de licitacin pblica.
e.

De igual forma, en el caso de OSCE se requiere que se desarrolle el Sistema para Gestionar el Historial de Proyectos,
bajo los lineamientos descritos en la pgina 10.
Adems, OSCE deber disponer:
Que dicho sistema sea motivo de consulta obligada por todos los postores a los concursos de mritos y
licitaciones pblicas nacionales e internacionales. Esta consulta es parte de las acciones para mitigar riesgos
inherentes a los proyectos de inversin, no hacer tales consultas significara que los postores deberan
asumir como parte de sus costos los impactos negativos o positivos de todos aquellos riesgos que no fueron
gestionados adecuada y oportunamente por ellos.
Que ser obligacin de todos los postores que finalmente obtengan la Buena Pro de los concursos o
licitaciones que completen las fichas de historial de los proyectos en los cuales fueron favorecidos con la
Buena Pro. Solo de esta forma se podr mantener el Sistema vigente o en caso contrario que esta obligacin
se traslade a las Entidades que convocaron el concurso o licitaciones.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
En el caso de la Contralora General de la Republica, debera efectuar sus intervenciones no solo con los mtodos
actuales, sino que deberan aplicarse los controles verificndose primero si los gerentes pblicos cuentan con
certificacin, si se viene aplicando las buenas prcticas de direccin de proyectos, si se definieron oportunamente
las lneas base, si se aplic la gestin de riesgos, si los costos relativos a la calidad, etc., para lo cual se deben
generar los dispositivos de control que estandaricen tales controles.
En el caso del Congreso de la Repblica, su labor fiscalizadora debe orientarse al control de todos y cada una de
las disposiciones antes mencionadas. El Per requiere que todo proyecto de inversin gestionado en el pas debe
ser realmente considerado como exitoso.
En el caso de las empresas de derecho pblico y privado se deberan aplicar las disposiciones detalladas en la
Campaa para lograr proyectos exitosos; por lo que, se requerira desarrollar los programas de capacitacin de
todos sus gerentes para iniciar su certificacin, y con esto poder cumplir con todas las disposiciones emanadas
de la Presidencia del Consejo de Ministros y FONAFE.
En el caso de la SUNEDU y el sistema de universidades conformado por todas las Universidades Pblicas y
Privadas se requerir que en las mallas curriculares de todas las profesiones que imparten se incorporen cursos o
tpicos relacionados con las Buenas Prcticas de Direccin de Proyectos, gestin de riesgos, costos relativos a la
calidad, dando prioridad a las ramas de la ingeniera y arquitectura. Adems se requiere que todas las Facultades
de Ingeniera y Arquitectura sean acreditadas, sin excepcin.
En el caso de los Gremios Empresariales, se requiere que a nivel de sus Consejos Directivos se tomen los acuerdos
necesarios para respaldar esta iniciativa, la cual tendr implicancias en toda inversin del Estado Peruano, adems
de tener una serie de impactos positivos, que ayudarn a lograr una mayor transparencia en el manejo de los
fondos pblicos.
Los Gremios Profesionales requieren iniciar un proceso de sensibilizacin en todos sus niveles, ya que las
implicancias de la Campaa para lograr proyectos exitosos, es de alcance nacional y tendr impacto en el ejercicio
profesional, en la aplicacin de los cdigos deontolgicos y dems.
4. Etapas y/o fases previstas

En vista de las orientaciones y requerimientos de la Campaa para lograr proyectos exitosos, es necesario que se
implementen las siguientes etapas y/o fases:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Condicin o prerrequisito es que a nivel de la Presidencia de la Republica, el manejo de la incertidumbre y gestin

de riesgos sea declarada como poltica pblica en el Per y que encargue al MEF y OSCE hacer la gestin de la
poltica pblica para que se aplique al ciclo de vida de los proyectos de construccin.
Primera etapa y/o fase. Est relacionada a la correspondiente generacin de los dispositivos legales en todos
los niveles de la estructura del Estado Peruano. Esta incluye los dispositivos de la a hasta la f descritos en el
numeral anterior.
Segunda etapa y/o fase. Est relacionada a la labor interventora y fiscalizadora para la cual se requiere implementar
las disposiciones referidas en los apartados g hasta el h, descrito en el numeral anterior, esto demostrara el
liderazgo del aparato pblico.
Tercera etapa y/o fase. Est referida a la SUNEDU y el sistema de la universidad peruana representado por las
Universidades Pblicas y Privadas. Estas deben analizar, aprobar e implementar las medidas detalladas en el
apartado i del numeral anterior, adems de las medidas conexas para lograr xito en tales disposiciones.
Cuarta etapa y/o fase. Est referido a las acciones en el Sector Privado, segn el detalle del apartado k, segn
detalle del numeral anterior. Este Sector realmente ser el principal beneficiado, adems de que en la etapa de
ejecucin de las obras pblicas se notar una ostensible disminucin de las reclamaciones y arbitrajes a nivel
nacional, este ser un impacto positivo muy importante.
Quinta etapa y/o fase. Est referida a los Gremios Profesionales, los cuales se encargaran de hacer las
coordinaciones con el sistema universitario y afines para organizar conferencias de alto nivel, adems de realizar
Doctorados, Maestras, Diplomados, cursos especializados, mediante acuerdos directos con las universidades
interesadas. De esta forma se lograr una movilizacin nacional para poder disponer de los Gerentes Pblicos de
Proyectos Exitosos requeridos segn lo explicado en la pgina 21.
pag 29
pag. 30
g.
Sexta etapa y/o fase. Est referida al monitoreo y control de todas las propuestas detalladas en el presente
documento, la cual consideramos debera ser definida por la PCM. Es muy importante poder hacer el monitoreo
y control, y definir las acciones correctivas y preventivas para lograr los objetivos.
5. Medidas complementarias
La Campaa para lograr proyectos exitosos, necesitar desarrollar una serie de acciones simultneas, con las cuales
generarn sinergia:

Establecer Observatorios Ciudadanos, en los que estaran representados los Gremios Profesionales, las
Universidades, las Cmaras de Comercio, la Sociedad Organizada, la Defensora del Pueblo, etc.
Generar las competencias mnimas en los diversos equipos de Gobierno a fin de afianzar el logro del objetivo de
la Campaa. Para ello se requiere elaborar materiales, videos y otros, para llevar a cabo una amplia difusin de las
competencias mnimas por parte de los funcionarios pblicos y privados.
Iniciar un programa a nivel nacional con el objetivo de lograr Certificar a los Gerentes Pblicos y Privados. Estos
debern hacerse cargo de los puestos en todas las entidades pblicas y privadas distribuidas a lo largo y ancho
del pas.
Implementar un sistema de premiacin orientado a los funcionarios que logren proyectos exitosos y de
reconocimiento regional, provincial, local, empresarial.
Identificar a determinadas entidades gubernamentales que han de encargarse de liderar esta Campaa para
lograr proyectos exitosos a nivel nacional. Esto ayudar a mejorar la capacidad de gestin y cumplir con el
Presupuesto por Resultados.
Implementar el Banco del Historial de Proyectos, es decir, todos los proyectos de inversin deben ser incorporados
en una base de datos que registre todos los cambios en las lneas base, los impactos de riesgos, las reclamaciones,
arbitrajes y dems informacin. El objetivo es mejorar la base de conocimientos de las gerencias de proyectos
de inversin. Esta base de datos debera ser de obligada consulta para los centros de formacin de los nuevos
profesionales, para los gerentes de proyectos, y adems para las empresas consultoras y ejecutoras. Lo que se
busca es evitar cometer los mismos errores.
6. Conferencias a nivel nacional

Como parte del alcance nacional de la Campaa para Lograr Proyectos Exitosos se viene desarrollando una
conferencia principal denominada: La gestin de las incertidumbres y los riesgos, mtodo para bajar los
mayores plazos y costos de los proyectos de infraestructura y obras pblicas. En esta conferencia se explica la
problemtica de las obras pblicas en cuanto a incumplimiento de plazos y costos, problemas de incumplimiento
de los objetivos de calidad, niveles de calidad, arbitrajes y otros problemas afines, visos de corrupcin y una serie de
problemas complementarios.

Mediante esta conferencia que se viene desarrollando en varios departamentos del pas, se viene sensibilizando a
los participantes sobre el objetivo siguiente: La gestin de riesgos requiere ser una poltica pblica en el Per. Es
necesario mencionar como sustento adicional lo previsto por el sistema de compras pblicas en Colombia, ver las
figuras 30 y 3110, est previsto las audiencias pblicas para la identificacin y asignacin de riesgos antes de dar la
buena pro en los dos tipos concursales: en desarrollo de los proyectos y en la ejecucin de las obras pblicas.
Como conclusiones de dicha conferencia se tiene:

1.
2.
3.
4.
5.
Para lograr los beneficios esperados, se requiere principalmente que todos los funcionarios, ejecutivos,
profesionales y personas involucrados con la direccin y gestin de los proyectos tengan las competencias
profesionales y laborales que les permita priorizar la gestin de riesgos en todas las fases del ciclo de vida de los
proyectos de inversin pblica.
Es preciso que los ms altos funcionarios pblicos y ejecutivos tomen en cuenta los temas expuestos para
alcanzar los beneficios planteados para lograr que las obras concluyan en los plazos y costos planificados.
Ante los temas desarrollados conceptualmente, las evidencias de algunos impactos negativos por la no aplicacin
de la gestin de riesgos, la propuesta sobre cmo debieran gestionarse los riesgos en el Per, y las contundentes
ventajas del marco normativo colombiano, no queda ms que decir: Es de primer orden efectuar los cambios
en el marco normativo del Sistema de Contrataciones del Estado Peruano, para lo cual se requiere priorizar y
definir la Gestin de Riesgos como poltica pblica; por lo tanto, aplicable a todos los proyectos de inversin
pblica, sin excepcin.
Es necesario mejorar las competencias profesionales y laborales de todos los involucrados con este tipo de obras
pblicas, por lo cual sera recomendable orientar programas de capacitacin bajo el modelo descrito.
Se recomienda tomar estas conclusiones y puedan ser elevadas a los niveles apropiados para su ms pronta
aprobacin, aplicacin y poder lograr los beneficios esperados.
10 Estas figuras han sido tomadas de una presentacin propia de la Auditoria General de Colombia.
Con alcance en:

Ejecucin de Obras de Sistemas de Agua y Alcantarillado,
Edificaciones, Pavimentacin, y Obras Electromecnicas"
Renovamos nuestro compromiso de seguir contribuyendo con el desarrollo de nuestro pais.
CONTRATISTAS
GE
N
ER
AL
ES
S.A.C
VELAZCO
INGENIEROS
CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C.
Jr. Ayacucho 352 Puquio / Lucanas / Ayacucho

Telef.: 066-452220 Puquio
066-451273 Cora Cora / 058-251455 Ica
Cel.: 956083157 / RPM *409572
velazcoingenieros@hotmail.com
marcel_velazco@hotmail.com

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Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez Soto

C Derechos de Autor y editor reservado

1era edicin, junio 2015 - 5000 ejemplares

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

Agradecemos a IVC Contratistas Generales y Velazco Ingenieros Contratistas Generales SAC

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

BASES CONCEPTUALES DE LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS 6

2. Mayores plazos y costos en obras pblicas

3. Aplicacin de los costos relativos a la calidad en los proyectos

4. Aplicacin de la gestin de riesgos a los proyectos de inversin

DISEO APLICABLE A LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS 24

Involucrados con la Campaa para Lograr Proyectos Exitosos

Campaa para Lograr Proyectos Exitosos

Eficiencia en la utilizacin de recursos de inversin.

2. Los proyectos de inversin pblica

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

Pavimento asfltico con fallas de calidad graves, observese los

Centro educativo con asentamiento diferenciales debido a la

Colapso de un puente dentro del propio proceso constructivo.

Perito detect que concreto usado en mejoras del coloso Inca

En entrevista programa Radio Universal, el consejero regional Yuri

Figura 02: Proyectos que no cumplieron el objetivo de calidad.

Figura 03: Noticias periodsticas sobre proyectos de inversin.

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

BASES CONCEPTUALES DE LA CAMPAA PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS

1.2. Factores para el logro de los

Alcance del producto

El trabajo que debe realizarse para

Las caractersticas y funciones

Figura 04: Relacin biunvoca objetivo de calidad y alcance.

pblicas, las personas y

g. Buenas prcticas en los

1.3. La infraestructura en el Per3

Como puede revisarse este monto

1.4. Importancia de la infraestructura

Cuadro 01: Brecha de infraestructura proyectada al 2012 - 2021.

2 PMBOK Project Management Body Of Knowledge, Cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos.

La demostracin se sustenta en la correlacin entre las variables mostradas en dichas figuras.

1.5. Necesidad de mejorar el ndice global de competitividad del Per

1.6. Infraestructura y el ndice global de competitividad

(en ndice * y miles de US$ constantes 2000, respectivamente)

(en ndice* y coeciente de ini, respectivamente)

PBI per cpita

Figura 64. Relacin entre la calidad de la

Figura 66. Relacin entre PBI y lneas jas

Figura 67. Relacin entre PBI y potencia

(en millones de S/. constantes de 1994 y nmero de lneas)

(en millones de S/. constantes de 1994 y MW)

Mag. Ing. Rubn Gmez Snchez S.

PBI per cpita

Fuentes: World Economic Forum y SEDLAC.

Figura 67. Relacin entre PBI y potencia

(en millones de S/. constantes de 1994 y nmero de lneas)

(en millones de S/. constantes de 1994 y MW)

Figura 66. Relacin entre PBI y lneas jas

Lneas Fijas en Servicio

1.7. Necesidad del historial de los proyectos de

Figura 68. Relacin entre PBI y red vial

Global Competitiveness Index

GCI 20142015 ...................................................... 65 ..... 4.2

Efficiency enhancers (50.0%) .....................................62 ......4.2