FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA: ING. EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

TRABAJO DE INVESTIGACIN
INTEGRANTES:
Alcvar Intriago Maritza Elizabeth
Baren Peralta Lisseth Luisa.
Bermudez Carvajal Yomira Katherine.
Garca lava Carol Michelle.
Martnez Guerrero Edson Bladimir.
Muoz Hallo Yadira Herenia
Ocampo Gonzlez Esther Piedad
Pacheco Veliz Diana Yomira
Prraga Enrquez Katherine Elosa

Valencia Montes Nohely Gissel

DOCENTE:
CPA. Susana Chang.
CURSO:
4to E CPA
AO LECTIVO:
2012 - 2013
QUEVEDO-LOS ROS-ECUADOR

CONTROL INTERNO

1 DEFINICIN
Control interno es un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad,
gerencia y otro personal, diseado para proveer razonable seguridad respecto del
logro de objetivos en las siguientes categoras: 1
-

Efectividad y eficiencia de operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Esta definicin refleja ciertos conceptos fundamentales:

-

El control interno es un proceso. Esto es, un medio hacia un fin, no un fin en si

mismo.
El control interno es efectuado por personas. No es meramente politicas,

manuales y formatos, sino personas a todos los niveles de una organizacin.

Del control interno puede esperarse ue provea solamente una razonable

seguridad, no absoluta seguridad, a la gerencia y junta de una entidad.

El control interno es el mecanismo para el logro de objetivos de una o mas
categorias relacionadas o interrelacionadas.

Esta definicin de control interno es amplia por dos razones: primero, es el camino
para tener un acercamiento a la vision de control interno de los negocios de los
dirigentes con los ejecutivos principales, de hecho, ellos a menudo hablan en
terminos de control y existir o vivir en control; Segundo, acomodarse a los subgrupos
del

control

interno. Aquellos

que

necesitan

poder

concentrarse

en

algo

separadamente, por ejemplo, de controles sobre la informacin financiera o controles

relativos a cumplimiento de reguaciones legales. Similarmente, direccionar la
atencin sobre unidades de control en particular o actividades que puedan adaptarse
a una entidad.

1 Blanco, Y. (2003). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral, Ed. Ecoe Ediciones, Bogot.
Pg. 92.

Esta definicin tambin provee una base para evaluar la efectividad del control
interno, a discutir mas tarde en este captulo. Los conceptos fundamentales
bosquejados antes son discutidos en los siguientes pargrafos.
1.1 Un Proceso
El control interno no es un evento o circunstancia, sino una serie de acciones que
tienen la funcin de pasar o calar a travs de las actividades de la entidad.
Estas acciones son penetrantes o inherentes en el modo y manejo gerencia de los
negocios.
Los procesos en los negocios, que son conducidos dentro de, o a travs de
organizaciones individuales, o funciones, son manejados por medio de procesos de
planeacin, ejecucin y supervisin gerencial bsicos. El control interno es una parte
de estos procesos y est intergrado con ellos. Ello le permite funcionar y supervisar
su comportamiento y continuada pertinencia. Esta es una buena herramienta usada
por la gerencia, no un sustituto de ella.
Esta conceptualizacin del control interno es muy diferente desde la persepectiva de
algunos observadores, que ven el control interno como algo agregado a las
actividades de la entidad, o como una necesaria carga, impuesta por reguladores o
por dictados de acuciosos burcratas. El sistema de control interno est entretenido
con las actividades operativas de una entidad, y existe por fundamentales razones de
negocios.
1.2 Personas
El control interno es efectuado en una entidad, por la junta de directores, gerencia y
otro personal. Es cumplido por las personas de una organizacin, por lo que ellos
hacen o dicen. Personas que establecen los objetivos de la entidad y ponen los
mecanismos de control en su lugar.

En forma similar, el control interno afecta las acciones de las personas. El control
interno reconoce que las personas no siempre se comprenden, comunican o llevan a
cabo algo consistentemente. Cada individuo trae al lugar de trabajo un singular
antecedente y capacidad o aptitud tcnica, y tiene diferentes necesidades y
prioridades.
Estas realidades afectan y son afectadas por el control interno, Las personas tienen
que saber sus responsabilidades y lmites de autoridad. Por consiguiente es
necesario que exista una clara y cerrada articulacin entre los deberes de las
personas y la manera en que los que estn cumpliendo, como con los objetivos de la
entidad.
1.3 Razonable Seguridad
No importa cuan bien diseado y en operacin est el control interno, solo puede
proveer una razonable seguridad a la gerencia y a la junta de directores, respecto de
la realizacin de los objetivos de la entidad. La probabilidad de realizacin es
afectada por las limitaciones inherentes en todos los sstemas de control interno.
Esto incluye la realidad de que el juicio humano en la toma de decisiones puede ser
imperfecto, que los responsables por establecer controles necesitan considerar sus
relativos costos y beneficios, y pro el derrumbamiento puede ocurrir porque tales
faltas humanas son como simple error o equivocacin.
Adicionalmente, los controles pueden ser evadidos por colusin de dos o ms
personas. Finalmente, la gerencia tiene el poder o capacidad de pasar por encima o
anular el sistema de control interno.
2 DECISIONES GERENCIALES Y EL CONTROL INTERNO
2.1 Propsito y aplicaciones de los sistemas de contabilidad interna
Toda empresa debe tener un sistema de contabilidad interna, cuyos dos propsitos
principales son tomar decisiones y ejercer el control. El primer propsito es

proporcionar la informacin adecuada al equipo directivo y a los mandos en general

para que puedan planificar adecuadamente y tomar las decisiones correspondientes.
El segundo es crear un sistema de valoracin de resultados y de contabilidad con
responsabilidad que ayudar a motivar y controlar a las personas que conforman la
empresa. Cualquier sistema de contabilidad interna que cumpla estos dos propsitos
ser til de cinco maneras diferentes como mnimo. 2
Primero, proporcionar la informacin necesaria para identificar los productos y
servicios ms rentables de la empresa. Segundo, ayudar a formular estrategias de
precios y comercializacin que alcanzarn los volmenes planificados. Tercero,
identificar cualquier ineficiencia en la produccin para asegurar que los productos
de la empresa se fabriquen al coste mnimo. Cuarto, permitir la existencia de los
sistemas de recompensa que proporcionar los incentivos adecuados para que los
empleados de todos los niveles maximicen el valor de la empresa. Por ltimo,
permitir que los contables financieros para proporcionar todos los datos apropiados.
2.2 El control protagonista
Tradicionalmente las funciones de gestin (planificar, organizar, dirigir y controlar) no
se han aplicado equilibrado equilibradamente en las empresas y as durante muchos
aos prevaleci el <<dirigir>>, las decisiones del jefe, la disciplina. Posteriormente, la
planificacin tom carta de naturaleza. La organizacin y el control dependan
generalmente de las dos funciones anteriores.

Hoy, el control se ha convertido en protagonista debido a la necesidad de afinar

en los costes a la vez que se consigue la calidad total. Sin un control
sistematizado, ambas cosas son poco menos que imposibles

2 Navarro, P. (2009). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral (Editado), Ed. Profit Editorial,
Barcelona. Pg. 204.

3 Fernndez, M. (2003). El Control, Fundamento por la Gestin por Procesos, Ed.

ESIC, Madrid. Pg. 88

El control, como hemos visto, pretende asegurar la gestin orientada a un fin

concreto, evitando la dispersin que puede producirse por la fragmentacin de
criterios y toma de decisiones, sin que por ello la pirmide de mando se cierrre
regresando a las viejas estructuras autoritarias. El control intenta asegurar la
correcin y, sobre todo, la homogeneidad de la informacin para la toma de
decisiones, as como la proteccin de los recursos de la empresa.
RESUMEN
Las herramientas de que se dispongan para un control efectivo son: El
autocontrol, fundamentado en la integracin del personal, la aceptacin por
ste de los objetivos de la empresa y la fluidez de la informacin que permita a
cada cual conocer la calidad que se est obteniendo en su trabajo. La
supervisin, directa o a travs de sistemas de control presupuestario. Los
sistemas de control interno, combinando medidas estructurales con elementos
incorporados en los sistemas. Y las auditoras que, adems de un control en s
mismas suelen ser el control de los controles.
3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Los objetivos del control interno son:
-

Prevenir fraudes
Descubrir hurtos o malversaciones.
Obtener informacion administrativa, contable y financiera, confiable, segura y

oportuna.
Localizar errores administrativos, contables y financieros.
Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la

entidad solidaria.
Promover la eficiencia del personal.
Detectar desperdicios innecesarios tanto material, tiempo y recursos en general.
Mediante su evaluacin, graduar la extensin del anlisis, comprobacin y
estimulaciones de las cuentas y operaciones sujetas a auditora por parte del
auditor.

Detectar los riesgos inherentes a la cartera de crdito, riesgo administrativo,

financiero, como de la plataforma tecnlogica.4

Para Mantilla:
El Control Interno descansa sobre los siguientes objetivos. Si se logra identificar
perfectamente cada uno de estos objetivos, se puede afirmar que se conoce el
significado de Control Interno. En otras palabras toda accin, medida, plan o sistema
que emprenda la empresa y que tienda a cumplir cualquiera de estos objetivos, es
una fortaleza de Control Interno.

Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera.

Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
Permanecer relevante con el tiempo en el ambiente de negocios que evoluciona

continuamente.
Permitir que cada compaa la aplique de una manera que tenga en cuenta sus
circunstancias particulares. 5

4 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la
empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y
financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto.

Detecta las

irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los

niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas
contables para que el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos
empresariales.
Es importante ya que facilita la efectividad y la eficiencia de las operaciones, ayuda a
asegurar la confiabilidad del proceso de presentacin de reportes internos y externos
4

Cardozo, H. (2006). Auditoria del Sector Solidario: Aplicacin de Normas Internacionales, Ecoe Ediciones, Pg. 33.

Mantilla, S. (2009). Auditoria de Control Interno, Ed. Ecoe Ediciones, Bogot. Pg.19

y ayuda al cumplimiento de las leyes y regulaciones. Un sistema slido de control

interno contribuye a salvaguardar la inversin de los accionistas y los activos de la
compaa.6
El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la
empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y
financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las
irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los
niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas
contables para que as el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y
manejos empresariales.7
Necesidad e importancia del Control Interno. - El control interno es un instrumento
eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades. El desarrollo
de nuevos trminos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta
ahora se identificaba, es decir, solo contable.
Limitaciones del control interno. - El concepto razonable est relacionado con el
reconocimiento explicito de la existencia de limitaciones inherentes del control
interno.
- La actividad de control dependiente de la separacin de funciones, pueden ser
burladas por colusin entre empleados, es decir ponerse de acuerdo para daar a
terceros.
- En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultados de
las interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin
y fatiga.

Mantilla, S. (2009). Auditoria de Control Interno, Ed. Ecoe Ediciones, Bogot. Pg.19

http://paulinamv.blogspot.com/2012/11/la-importancia-del-control-interno.html

- La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est limitada

por consideracin de costo, por lo tanto no es factible establecer controles que
proporcionen proteccin absoluta del fraude y el despilfarro, sino establecer los
controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los
costos.
5 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
El control interno consta de 5 componentes interrelacionados, que se derivan de la
forma como la administracin maneja el ente, y estn integrados a los proceso
administrativos los cuales se clasifican.
a.
b.
c.
d.
e.

El ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin y seguimiento8

El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los

componentes afecta solo al cliente, si no en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros y conforma un
sistema integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes.
De esta manera, el control interno difiere por ente y tamao y por su estructura y
filosofas de administracin. As, mientras todas las entidades necesitan de cada una
de los componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de
control interno de una entidad generalmente se percibir muy diferente al de otra.
Niveles de efectividad
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con distintos niveles
de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en diversas

Estupian, R. (2006).Control Interno y Fraudes con bases en ciclos transaccionales, Ed. Ecoe Ediciones, Bogot. Pg. 26

formas en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una

calidad razonable, puede ser considerada efectiva.
El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos,
respectivamente, el consejo de administracin o junta directiva y la gerencia tiene
una razonable seguridad de que:

Entienden el grado en el que se alcanzan los objetivos de las operaciones de las

entidades.
Los informes financieros sean preparados en forma confiable
Se observen las leyes y los reglamentos aplicables

Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condicin

del mismo en un punto en el tiempo.
5.1 Ambiente de control
Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule o influencie la actividad
del personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia al principal elemento sobre el que se sustenta o actan los otros
cuatro elementos e

indispensable, a su vez, para la realizacin de los propios

objetivos de control.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control o control circundante es la base de los dems componentes de
control a proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como:

Se estructuran las actividades del negocio.

Se asigna autoridad y responsabilidad.
Se organiza y desarrolla la gente.
Se comparten y comunican los valores y creencias.
Integridad
y valores eticos.- Tienen como proposito establecer los valores eticos y
El personal toma conciencia de la importancia del control.

de conducta que se espera de todos los miembros de la organizacin durante el

desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del control depende de la
integridad y valores del personal que lo disea, y le da seguimiento.

Es importante tener en cuenta la forma en que sus comunicados y fortalecidos estos

valores ticos y de conducta. La participacion de la alta administracin es clave en
este asunto, ya que su presencia dominante fija pautas a trves de su ejemplo. La
gente imita a sus lderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas
adversas a los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o inexistencia de
ellos, alta descentralizacin sin el respaldo del control requerido, debilidad de la
funcin

de

auditora

inadecuadas

sanciones

para

quienes

actan

inapropiadamente.
Competencia.- Son los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal
para cumplir adecuadamente con sus tareas.
Junta Directiva, Consejo de Administracin y/o comit de auditora.- Debido a
que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es
determinante que sus miembros

cuenten con la experiencia, dedicacin y

compromisos necesarios para tomar las acciones adecuadas e interacten con los
auditores internos y externos.
Filosofa administrativa y estilo de operacin.- Los factores ms relevantes son
las actitudes mostradas hacia la informacin financiera el procesamiento de la
informacin y los principios y criterios contables, entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control son: estructura organizativa,
delegacin de autoridad y de responsabilidad y polticas y prcticas de recursos
humanos.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establezcan los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que ver
igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin
en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura
administrativa.

5.2 Evaluacin de riesgos

Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la
base para determinar y la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. As
mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos
especficos asociados en los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la
organizacin como en el interior de la misma.
La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los
niveles que estan involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de
autoevaluacin debe ser revisada por los auditores internos para asegurar que tanto
el objetivo, enfoque, alcance y porcedimiento han sido apropiadamente llevados a
cabo.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la
organizacin como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la
cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que amenazan su
oportuno cumplimiento.
Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto de fuentes
externas como internas que deben ser evaluadas por la gerencia. La gerencia
establece objetivos generales y especficos e identifica y analiza los riesgos de que
dichos objetivos no se logren o afecten su capacidad para:

Salvaguardar sus bienes y recursos

Mantener ventaja ante la competencia
Construir y conservar su imagen
Incrementar y mantener su solidez financiera
Mantener su crecimiento

Objetivos:
La importancia que tiene este componente en cualquier organizacin es evidente ya
que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona

una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino
adecuado para identificar factores criterios de xito. Una vez que tales factores han
sido, identificados la gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para
medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control e
informacin, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores crticos de
xito.
Las categoras de los objetivos son los siguientes:
Objetivos de cumplimiento: Estn dirigidos a la adherencia a las leyes y a los
reglamentos, as como tambin las polticas emitidas por la administracin.
Objetivos de operacin: son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de
las operaciones de la organizacin.
Objetivos de la informacin financiera: Se refiere a la obtencin de la informacin
financiera contable.
En ocasiones la distincin entre los tipos de objetivos es demasiado sutil debido a
que unos se trasladan o apoyan a otros. El logro de los objetivos antes mencionados
est sujeto a los siguientes eventos:

Los controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que

los objetivos de la informacin financiera y de cumplimiento sern logrados,

debido a que estn dentro del alcance de la administracin.

En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere de la anterior
debido a que existen eventos fuera de control del ente o controles externos,
la identificacin de factores crticos dl xito y la manera en el que reporta los
avances de los resultados se implementaran las acciones indispensables para
corregir desviaciones.

Riesgos: El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riesgos

que forman parte importante de un sistema de control efectivo.
Para ello la organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que
tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas y de estas
con el exterior.
Desde luego los riesgos incluyen no solo factores externos sino tambin internos por
ejemplo; la interrupcin de un sistema de procesamiento de informacin, calidad del
personal. La capacidad o cambios en relacin con la responsabilidad de la gerencia.
Los riesgos de actividades tambin deben ser identificadas, ayudando con ella
administrar los riegos en las reas o funciones ms importantes; las causas en este
nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con
distintos grados de significacin.
El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe
incluir entre otros aspectos los siguientes:

La estimacin de la importancia de riesgo y sus efectos.

La evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
El establecimiento de acciones y controles necesarios.
La evaluacin peridica del proceso anterior.

Manejo de cambios
Este evento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identifican
de los cambios que puedan influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones
pueden no funcionar apropiadamente en otras circunstancias.
De lo anterior, se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifique las
condiciones que pueda tener en efecto desfavorable razonable de que los objetivos
sean logrados.
El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgo
comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para
identificar y responder a las condiciones cambiantes.
Por tanto, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su anlisis y manejo de la
gerencia, mientras que el auditor le corresponde apoyar el cumplimiento de
responsabilidad.
Existen factores que requieres atenderse con oportunidad ya que presentan sistemas
relacionados con el manejo de cambios como: crecimiento rpido, nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas y otros aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias, que respondan
en el criterio costo beneficio.
TCNICAS DE EVALUACIN DE RIESGOS
Anlisis del GESI

Gubernamentales o polticas econmicas sociales

-informticas o tecnolgicas

Anlisis del FODA

Anlisis
vulnerabilidad

Intereses:
fortalezas
y
oportunidades y amenazas

debilidades

eternas:

de Riesgos del pas, crdito, mercado, jurdico, auditoria.

Anlisis estratgico de Proveedores, clientes, competencias,

los cinco fuerza
sustitutos, competidores potenciales.

productos

Anlisis del perfil de

capacidad
de
la
entidad

Anlisis del manejo de

cambia

5.3 Actividad de control

Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la organizacin para
cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades estn
expresadas en la poltica, sistemas y procedimientos.
Ejemplos de estas actividades son la aprobacin, la autorizacin, la verificacin, la
conciliacin, la inspeccin, la revisin de indicadores de rendimiento, la salvaguarda
de los recursos, la segregacin de funcione, la supervisin y entrenamiento
adecuados.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Polticas y procedimientos que se desarrollan a travs de toda la organizacin y garantizan
que las directrices de la esencia se lleven a cabo y los riegos se administren de manera que
se cumplan los objetivos
INCLUYEN ACTIVIDADES PREVENTIVAS, DETECTIVAS Y CORRECTIVAS TALES COMO:

Aprobacin y autorizacin
Reconciliaciones
Segregacin de funciones
Salvaguarda de activos
Indicadores de desempeo
Fianzas y seguros
Anlisis de registros de informacin
Verificacin
Revisin de desempeos operacionales
Seguridades fsicas.
Revisin de informes de actividades y desempeo
Controles sobre procesamiento de informacin.

Las actividades de control tienen distintas caracterstica pueden ser manuales o

computarizadas,

administrativas

operacionales,

general

eso

especficas,

preventivas o detectivas.
Sin embargo, lo trascienden es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn
apuntando hacia los riesgos en beneficio de la organizacin su misin y objetivos, as
como la proteccin de los recursos propios o de terceros en su poder.
Las actividades de control son importantes no solo porque en si mismas implican la
forma correcta de hacer las cosas

sino debido a que son el medio idneo de

asegurar en mayor grado el logro de los objetivos.

5.4 Sistemas de informacin y comunicacin
Los sistemas de informacin estn diseminados en todo el ente y todo ellos atienden
a uno o ms objetivos de control. De manera amplia, se considera que existen
controles generales y controles de aplicacin sobre los sistemas de informacin.
Controles generales
Tiene como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin
y mantenimiento del hardware software de desarrollo y mantenimiento se sistemas,
soporte tcnico, administracin de base de datos, contingencia y otros.

Controles de aplicacin
Estn dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorizacin y validacin
correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a
las interfaces con otros sistemas de los que reciben o entregan informacin.
Los sistemas de informacin y tecnolgica son y sern sin duda un media para
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la
integracin de la estrategia. La estructura organizacional y la tecnologa de
informacin es un concepto clave para el nuevo siglo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan en los
sistemas de informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear
controles a travs de ellas. Tal es el caso de internet, el procesamiento de imgenes
el intercambio electrnico de datos y hasta asuntos relacionados con los sistemas
expertos. Esto puede parecer evidente pero hay quienes piensan que la informacin
delos estados financieros pudiera ser suficiente para tomar decisiones acerca de una
entidad
La conciliacin eficaz permite trasmitir mensajes que faciliten el cumplimiento de las
responsabilidades y promueven el control.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin futura
solo en base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su parcialidad,
solo puede conducir a juicio equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estar conscientes de que la contabilidad nos dice,
en arte, lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro.
Por otro lado, en ocasiones la informacin no financiera constituye la base para la
toma de decisiones, pero, igualmente resulta insuficiente para la adecuada
conduccin de una entidad.

La informacin pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada al personal

en la forma y dentro del tiempo indicado, que le permita cumplir con sus
responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen informacin
operacional, financiera y de cumplimiento que posible

conducir y controlar la

organizacin. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de

su responsabilidad sobre el control. Tambin debe entender su propia participacin
en el sistema de trabajo de otros. As mismo, debe contarse con los medios para
comunicar informacin relevante hacia mandos superiores, as como entidades
externas.
5.5 Supervisin y monitoreo
En general, los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los objetivos,
riegos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones
evolucionan debido a tanto factores externos como internos, provocando con ello que
los controles pierdan su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin
sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de
control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos los componentes y
elementos, tampoco que deba hacerse al mismo tiempo. Ello depender de las
condiciones especficas de cada organizacin, de los distintos niveles de efectividad
mostrando por los distintos componentes y elementos de control.
La evolucin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o
innecesarios, para promover con el apoyo

decidido

de la gerencia, su

robustecimiento e implantacin.
Supervisin y evaluacin sistemtica de los componentes
La realizacin de las actividades diarias permite observar y efectivamente los
objetivos de control se estn cumpliendo y si los riesgos se estn considerando

adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan un papel importante

al respecto, ya que ellos son Queens deben concluir si el sistema de control es
efectivo o a dejado de serlo, tomando las acciones de correccin o mejoramiento que
el caso exige
Para Fonseca:
La estructura de control interno es el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y
otras medidas incluyendo la actitud de la direccin de una entidad, para ofrecer
seguridad reazonable, respecto a que estn logrndose los objetivos del control
interno.9
El control interno es un proceso continuo establecido por los funcionarios de la
entidad y dems personal en razn a sus atribuciones y competencias funcionales,
que permite administrar las operaciones y promover el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas para el logro de los resultados deseados en funcin de
objetivos como: promover la efectividad, eficiencia, economa en las operaciones;
proteger y conservar los recursos pblicos, cumplir las leyes, reglamentos y otras
normas aplicables, y elaborar infomacin confiable y oportuna que propicie una
adecuada toma de decisiones. Un apropiado sistema de control interno, tambien
permite detectar posibles deficiencias y aquellos aspectos relacionados con la
existencia de actos ilcitos, a fin de adoptar las acciones pertinentes en forma
oportuna. La estructura de control interno est conformada por cinco componentes
interrelacionados:

9 Fonseca, O. (2007). Auditoria Gubernamental Moderna, Ed. IICO Editores, Lima.

Pg. 301.

6 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

Los principios que rigen el sistema de control interno de las entidades deben
concebirse y organizarse de tal manera, que estn inmersos en el desarrollo de las
funciones de todos los cargos existentes en la entidad y en cada uno de sus
niveles.10
6.1 Eficiencia
Este principio debe garantizar que la asignacin de recursos es la ms conveniente
para maximizar los resultados, es decir, que lo pagado es menor o igual que lo
contratado, Es obtener ms productos con menos recursos.
La eficiencia se da para el manejo de los recursos y est relacionada con aspectos
internos de la organizacin.
Se requiere en tal sentido establecer indicadores de eficiencia a travs de los cuales
se pueda hacer el seguimiento de los procesos y desarrollos administrativos,
10 http://sanjose-caldas.gov.co/apc-aafiles/33613135326433306433346636363037/QUE_ES_CONTROL_INTERNO.pdf

mediante seis variables identificadas claramente dentro del proceso llamadas las seis
emes: materiales, mquinas, mano de obra, medios logsticos, mtodos y medios
monetarios.
6.2 Economa
Este principio orienta la administracin pblica hacia una poltica de austeridad y
mesura en el gasto, garantizando que en igualdad de condiciones de calidad, los
bienes y servicios se obtengan al menor costo, es decir que el valor contratado es
menor o igual que el valor del mercado.
6.3 Eficacia
Este principio debe garantizar que los resultados se logren de manera oportuna y
guarden relacin con los objetivos y metas. El valor pagado es menor o igual que el
valor del beneficio. La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la
empresa y con el logro de los objetivos.
6.4 Equidad
Este principio garantiza la distribucin de los costos y beneficios entre sectores
econmicos y sociales equitativamente. La equidad est dada por la participacin en
el aporte a los costos y en la participacin del beneficio. El aporte a los gastos es
independiente de la participacin al beneficio y no es posible esperar un Estado
social que quien ms aporta, sea quien ms se beneficie.
6.5 Igualdad
Este principio entendido en el sentido ms moderado, prudente, y racional, debe
servir de gua a la administracin pblica para que sus acciones y decisiones
respecto de los administradores se generen en igualdad de condiciones, sin
privilegios otorgados a grupos especiales. Por ser un derecho constitucional es
obligacin de la administracin pblica su aplicacin y respeto.
6.6 Celeridad

Consiste en la capacidad de respuesta oportuna por parte de las entidades pblicas

a las necesidades sociales e institucionales. Se combate, con la introduccin de este
principio, la administracin lenta y paquidrmica que genera resultados tardos y la
excesiva tramitologa en los procedimientos de las entidades pblicas.
6.7 Imparcialidad
Con este principio se garantizan mecanismos que orienten y posibiliten un
tratamiento justo e imparcial de la administracin, respecto de los beneficiarios de la
misma. Evita discriminaciones y previene la desigualdad de oportunidades en
relacin con los beneficios, responsabilidades u obligaciones que se generan en el
Estado.
6.8 Moralidad
Todas las operaciones deben realizarse bajo unos principios ticos y morales que
rigen a la sociedad. Es este principio un mecanismo contra todo intento de
corrupcin,

ineficiencia,

deshonestidad,

despilfarro,

malversacin

de

irresponsabilidad en el ejercicio pblico.

6.9 Publicidad
Todas las actuaciones y procedimientos de la administracin, as como los objetivos
y resultados deben ser del conocimiento pblico de los ciudadanos, para lo cual la
administracin proveer a todas sus dependencias de los instrumentos y
mecanismos adecuados de publicidad.
Este principio deber garantizar un conocimiento pleno, oportuno, preciso y veraz de
todos los actos administrativos, que posibiliten a propios y extraos una imagen
clara, ntida y adems confiable de la gestin del Estado.
6.10 Valoracin de costos ambientales
Este principio debe velar por la preservacin y la defensa del ecosistema
sociobiolgicamente considerado.

7 TIPOS DE CONTROLES INTERNOS

7.1 Controles generales
No tienen un impacto sobre la calidad de las aseveraciones en los estados
contables, dado que no se relacionan con la informacin contable. 11
Tipos de controles generales
Conciencia de control
La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de
control interno de la organizacin. Es importante que la gerencia no viole los
controles establecidos porque el sistema es ineficaz.
La Gerencia se podra motivar a violarlos por las siguientes causas:
-

Cuando el ente est experimentando numerosos fracasos.

Cuando le falte capacidad de capital de trabajo o crdito.
Cuando la remuneracin de los administradores este ligada al resultado.
Cuando el ente se va a vender en base a sus ee.cc.
Cuando se obtienen beneficios en exponer resultados ms bajos.
Cuando la gerencia se encuentra bajo presin en cumplir sus objetivos.

Estructura organizacional
Establecida una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y
departamentos funcionales y as como la asignacin de responsabilidades
y polticas de delegacin de autoridad.
Esto incluye la existencia de un departamento de control interno que dependa del
mximo nivel de la empresa.
Personal

11 http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/control-interno.shtml#712#ixzz2qJYcl6D5

Calidad e integridad del personal que est encargado de ejecutar los mtodos y
procedimientos prescriptos por la gerencia para el logro de los objetivos.
Proteccin de los activos y registros
Polticas adoptadas para prevenir la destruccin o acceso no autorizado a los
activos, a los medios de procesamiento de los datos electrnicos y a los datos
generados. Adems incluye medidas por el cual el sistema contable debe estar
protegido ante la eventualidad de desastres (incendio, inundacin, etc.)
Separacin de funciones
La segregacin de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona est
en condiciones tanto de cometer u ocultar errores o fraudes en el transcurso normal
de su trabajo. Lo que se debe evaluar para evitar la colusin de fraudes son:
autorizacin,

ejecucin, registro,

custodia

de

los

bienes,

realizacin

de

conciliaciones.
Control circundante en el procesamiento electrnico de datos.
El funcionamiento de los controles generales dependa la eficacia del funcionamiento
de los controles especficos. El mismo procedimiento debe ser aplicado a la empresa
con procesamiento computarizado. Los controles generales en el procesamiento
electrnico de datos (PED) tienen que ver con los siguientes aspectos.
Organizacin
El personal de PED (sistemas) no realice las siguientes tareas:
-

iniciar y autorizar intercambios que no sean para suministros y servicios propios

del departamento.
Registro de los intercambios
Custodia de activos que no sean los del propio departamento
Correccin de errores que no provengan de los originados por el propio dpto.

En cuanto a la organizacin dentro del mismo departamento, las siguiente funciones

deben estar segregadas:
-

Programacin del sistema operativo

Anlisis , programacin y mantenimiento
Operacin
Ingreso de datos
Control de datos de entrada / salida
Archivos de programas y datos.

Desarrollo y mantenimiento de sistemas

Las tcnicas de mantenimiento y programacin operativos del sistema deben estar
normalizadas y documentadas.
Operacin y procedimientos
Deben existir controles que aseguren el procesamiento exacto y oportuno de la
informacin contable.

Instrucciones por escrito sobre procedimiento para para preparar datos para su

ingreso y procesamiento
La funcin de control

independiente.
Instrucciones por escrito sobre la operacin de los equipos.
Solamente operadores de computador deben procesar los SIST OP.

debe

ser

efectuada

por

Controles de equipos y programas del sistema

Debe efectuarse un control de los equipos:

Programacin del mantenimiento preventivo y peridico

Registro de fallas de equipos
Los cambios del sistema operativo y la programacin.

Controles de acceso

un grupo especfico

El acceso al PED debe estar restringido en todo momento. Tambin debe

controlarse:

el acceso los equipos debe estar restringido a aquellos autorizados

el acceso de la documentacin solo aquellos autorizados
el acceso a los archivos de datos y programas solo limitado a operadores

El auditor externo y el control circundante

El auditor externo deber relevar y evaluar el control interno con el objeto de
depositar confianza o no en los controles de los flujos de informacin que genera los
saldos a ser auditados y de esta manera modificar o no la naturaleza, alcance y
oportunidad de su procedimiento.
7.2 CONTROLES ESPECFICOS
Los ciclos de informacin contable
Un ciclo de informacin contable est constituido por el flujo de informacin que va
desde la cuenta del mayor general por el tratamiento contable del intercambio hasta
los soportes documentales que contienen los datos inherentes a dicho intercambio.
Las cuentas del mayor general son solo objeto de validacin mediante procedimiento
sustantivo.
Para generar los datos contenidos en el mayor, el proceso contable debe capturar los
datos de cantidad, precio, descripcin, al intercambio para luego tratar dichos datos
de tal manera que luego de efectuar sucesivos tratamientos, dichos datos generen
los saldos del mayor.
Ejemplo: Los datos del nombre del cliente , direccin , artculo y cantidad se
encuentran contenidos en el pedido. El precio se encuentra en la lista de precio del
computador. Aprobado el pedido... Se corre el programa de facturacin.

Lo que vemos es que en un sistema operativo y en un contable, consiste en el

tratamiento de datos en los cuales se produce un cambio de estado en los mismos a
travs de los distintos soportes documentales, de aqu en adelante seguirn
producindose cambios hasta llegar a los saldos del mayor.
Los puntos de control
Los intercambios de informacin estn sujetos a errores, estos pueden ser responder
a la cantidad de intercambios y al tratamiento a cada uno de sus atributos. A tales
efectos y con el objetivo de lograr estados contable exactos se deben introducir
mecanismos

de

control

que

detecten

tales

errores.

Que

de seguro sern

los procesos en donde se produce el intercambio de informacin. Tal se lo denomina

Punto de control.
Tipos de errores
Poblacin: Son errores en el nmero de elementos que contienen los datos que se
capturan o procesan Ej. Se realizan 150 ventas y se registran 148, el mayor no
refleja los intercambios totales, se producen errores de subvaluacin.
Tambin existen problemas de exceso de elementos contenedores donde se hayan
realizado los 150 intercambios pero se registraron 148 y dos duplicados.
Existen dos categoras dentro de estos:
Autorizacin: Intercambios no autorizados ingresados al sistema por error o
intencin.
Integridad: son errores de integridad de la informacin
Exactitud: Son discrepancia entre los atributos reales del intercambio y los atributos
que el proceso contable captura o procesa. Si los datos del intercambio no reflejan
correctamente los trminos del mismo, existen errores de exactitud.

La transmisin inexacta de datos de un documento o medio a otro y los

errores matemticos son la fuente de los errores de exactitud. Tales errores podrn
tener efecto en los saldos. El efecto es diferente si no situamos en un auditor externo
al interno.
Los medios y los controles internos especficos
Que existan formularios prenumerados no es un control interno, pero si existen , dan
la posibilidad de aplicar un control interno, si nadie realiza control , entonces no hay
control interno.
Categoras de controles especficos
Poblacin y exactitud: Son los que previenen o detectan, en la captura y proceso
de informacin los errores de poblacin y exactitud.
Controles de captura y procesamiento: La informacin se de los intercambios del
ente con el exterior, se vuelcan en medios magnticos o documentales y constituyen
los datos inherentes al intercambio. Dichos datos son procesados por el sistema
contable y los resultados de dichos procesamientos se transforman en saldos
contables.
Controles de custodia: Tienen que ver con el mantenimiento de la custodia de los
bienes recibidos como consecuencia de los intercambios o con los fabricantes. Tales
controles abarcan bienes de cambio, dinero , valores.
Controles de deteccin: Son referidos en la oportunidad donde se aplica el control.
Controles preventivos: Son referidos a la oportunidad en donde se aplica mientras
ocurre el control.
7.3 CONTROLES ADMINISTRATIVOS
Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operacin y

adhesin a las polticas de la empresa y por lo general solamente tienen relacin

indirecta con los registros financieros. Incluyen ms que todos los controles tales
como anlisis estadsticos, estudios de mocin y tiempo, reportes de operaciones,
programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.
En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los
procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la
autorizacin de transacciones por parte de la gerencia.
Ejemplo: Que los trabajadores de la fbrica lleven siempre su placa de identificacin.
Otro control administrativo seria la obligatoriedad de un examen mdico anual para
todos los trabajadores.
El control administrativo se estable en el SAS-1 de la siguiente manera:
El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de organizacin,
procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisin que
conducen a la autorizacin de operaciones por la administracin. Esta
autorizacin es una funcin de la administracin asociada directamente con la
responsabilidad de lograr los objetivos de la organizacin y es el punto de
partida para establecer el control contable de las operaciones. [SAS, 1]
7.4
CONTABLE
El CONTROL
control contable
comprende el plan de organizacin y los procedimientos y
Los
controles
comprenden
el plan de
los mtodos
registros
que contables
se relacionen
con la proteccin
deorganizacin
los activos y ylatodos
confiabilidad
de y
procedimientos
relacionados
principal
y directamente
a lapara
salvaguardia
delos activos
los registros financieros
y por
consiguiente
se disean
prestar seguridad
de
la empresa
y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen
razonable
de que:
controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y
a) Las operaciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin general o
reportes contables de los deberes de operacin y custodia de activos y auditoria
especfica de la administracin.
interna.
b) Se registren las operaciones como sean necesarias para 1) permitir la
Elpresentacin
control contable
descrito
tambin de
el SAS
Nmero 1 con
de lalos
as:principios de
de esta
estados
financieros
conformidad
contabilidad generalmente aceptados o con cualquier otro criterio aplicable a
dichos estados, y 2) mantener la contabilidad de los activos,
c) el acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorizacin de la
administracin.
d) Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos
razonables con los activos exigentes y se toma la accin adecuada respecto a
cualquier diferencia. [SAS, 1]

7.5 CONTROLES PREVENTIVOS

Introduccin
Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan.
Cuando se utiliza el control orientados al futuro con una visin de control preventivo,
los administradores desarrollan un sistema para identificar problemas a medida que
surgen y toman accin inmediata y automticamente antes de que ocurra el
resultado final.
De igual manera los grandes administradores de alta direccin disean sistemas de
control, orientado a futuro por el cual los trabajadores adicionales se aaden a los
departamentos, tan pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo
tanto ellos no esperan al final del ao para hacer tales adiciones, prctica
generalizada en muchas empresas que errneamente sucede, sino que estos
controles son de naturaleza prospectiva, pues intentan liminar un problema antes de

que ocurra una grande catstrofe. Los controles dirigidos, son representativos del
control de retroalimentacin, puesto que las desviaciones de los planes o un
problema de menor importancia deben ocurrir antes de que se activen los
mecanismos de control.
-

Son ms rentables.
Deben quedar incorporados en los sistemas.
Evitan costos de correccin o reproceso.

Ejemplos:
Letrero No fumar para salvaguardar las instalaciones cuando un fabricante
especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un
control previo. Implementacin de claves de acceso.
Un ejemplo claro es la evaluacin anual de una empresa como IBM la cual por medio
de sus sofisticadas redes de comunicacin realizan un programa que les permite
evaluar el desempeo y la administracin de los centros de trabajo ubicados en
varios pases alrededor del mundo. Cuando la compra, previene muchos casos de
fallas de las maquinas. El anlisis del FODA de una empresa previene riesgos que
puede tener la empresa.
Principios de control preventivo
Los principios de control preventivo nos explican de una manera sencilla que
mientras ms alta sea la calidad del cuerpo organizacional, menos ser la necesidad
de controles directos.
Los supuestos del control preventivo nos hablan de que los administradores
calificados cometen un mnimo de errores, que los fundamentos de la administracin
suelen ser tiles para medir el desempeo y que es posible evaluar la aplicacin de
los fundamentos de la administracin.
Las ventajas del control preventivo menciona que controla eficientemente la calidad
de los administradores, se obtiene con mayor precisin de la asignacin de

responsabilidades personales, acelera las correcciones relativa y las hace mas

eficaces, alienta el control mediante el autocontrol, hace ms rpida la carga de la
administracin representada por los controles directos y psicolgicamente hablando
los administradores saben que esperan de los subordinados, entienden la naturalidad
de la administracin organizacional y se dan cuenta de la gran relacin que hay entre
el desempeo y la medicin.

Por ejemplo, en una panadera, los administradores deben establecer

principios de controles preventivos cuando se identifican los ingresos que
deben tener a la mano para hacer el pan, y luego deben especificar la calidad
del pan que se considera aceptable, por esto los controles preventivos
representan el pensamiento de la administracin que es proactivo y reactivo.
Otro simple ejemplo sera en recursos humanos al contratar empleados de
una compaa
puede solicitar que los candidatos al empleo no fumen. Este
CONTROLES
DETECTIVOS
control preventivo sirve la disminuir la productividad que se pierde con los
Identifican los eventos en el momento en que se presentan.
descansos para fumar y las enfermedades relacionadas con el tabaquismo.

Son ms costosas que los preventivos.

Miden la efectividad de los preventivos.
Algunos errores no pueden ser evitados en la etapa preventiva.
Incluyen revisiones y comparaciones (registro de desempeo).
Conciliaciones, confirmaciones, conteos fsicos de inventarios, anlisis de

variaciones, tcnicas automatizadas.

Lmites de transacciones, passwords, edicin de reportes y auditoria interna.

Ejemplos:
Controles Detectivos: Archivos y procesos que sirvan como pistas de auditoria
Mensajes de error sobre las etiquetas internas de las cintas Doble verificacin de los
clculos El reportaje peridico de la ejecucin con variaciones, reportes de las
cuentas, Atrasadas Funciones de auditoria interna.

4.6 CONTROLES CORRECTIVOS

Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para revertir un evento no
deseado.

Acciones y procedimientos de correccin (la recurrencia)

Documentacin y reportes que informan a la Gerencia, supervisando los asuntos
hasta que son corregidos o solucionados.

Ejemplos:
Controles Correctivos: Reducir el impacto de una amenaza remediar los problemas
descubiertos por los controles detectivos Identificar la causa de un problema Corregir
los errores que surjan de un problema Modificar el (los) sistema(s) de procesamiento
para reducir las futuras ocurrencias del problema.

BIBIOGRAFA

Navarro, P. (2009). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral (Editado),

Ed. Profit Editorial, Barcelona. Pg. 204.

Fernndez, M. (2003). El Control, Fundamento por la Gestin por Procesos,

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Blanco, Y. (2003). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral, Ed. Ecoe

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Cardozo, H. (2006). Auditoria del Sector Solidario: Aplicacin de Normas

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Mantilla, S. (2009). Auditoria de Control Interno, Ed. Ecoe Ediciones, Bogot.

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Fonseca, O. (2007). Auditoria Gubernamental Moderna, Ed. IICO Editores,

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LINKOGRAFA

http://paulinamv.blogspot.com/2012/11/la-importancia-del-control-interno.html

http://sanjose-caldas.gov.co/apc-aafiles/33613135326433306433346636363037/QUE_ES_CONTROL_INTERNO.
pdf

http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/controlinterno.shtml#712#ixzz2qJYcl6D5