Registros de Explosin

MRP
Inventario

Lista de
Materiales

Unidad 1

La logstica es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un rea especifica para su tratamiento, a
travs del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una
organizacin sea considerada como una empresa del primer mundo.

Plan de

La logsticaRequerimiento
es la gestin del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos,
productos acabados
y suministros) y/o personas asociados a una empresa.
de Materiales

ORIGEN DE LA LOGSTICA

En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo
posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin presentamos un pequeo resumen de las
caractersticas mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.
poca

Caractersticas Relevantes.

Una Dcada de Conceptualizacin

1956 - 65

Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas.

Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones del sistema logstico.
Mayor preocupacin por el servicio al consumidor al mnimo costo logstico.

de la Logstica.

1966 - 70

Atencin a canales de distribucin.

Desarrollo fragmentado; Administracin. de Materiales / Distribucin Fsica.

Prueba del Concepto de Logstica.

1971 - 79

Un Perodo con Cambio de

Prioridades.

1980s

Impacto Tecnolgico.

1990s
Hacia el Futuro: Fuerzas
Integradoras de la Logstica.

Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la optimizacin local,

evitando la integracin.
Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones logsticas.
Altos costos de capital y recesin.
Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por la incertidumbre en la
obtencin de los insumos.
La computacin impuls el desarrollo de modelos logsticos.

Liberacin del transporte foment el incremento de la productividad a travs de

una mejor coordinacin de la distribucin, manufactura y abastecimientos.
La tecnologa de la microcomputacin foment la descentralizacin e intercambio
de informacin, acercando los clientes a la empresa.
Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y cdigo de barras, impulsa la
coordinacin e integracin de los elementos del sistema logstico.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y administracin.
El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presin sobre los
mrgenes de utilidad.

IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y
transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son
las siguientes:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio,

empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin

de las actividades internas y externas de la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y
en la forma adecuada, al menor costo posible.

El sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y
mrketing de la empresa. El sistema logstico, por consiguiente, est funcionalmente subordinado a los departamentos de
produccin y mrketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratgicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para la naturaleza de sta, ms importante se
har colocar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes en trminos de
rango.
La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de
inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se
encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.

Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los
factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas de los lderes en el
manejo logstico como son las siguientes:

Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.

Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.

DIFERENCIAS

LOGISTICA
La necesidad de mejorar el servicio
a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor
costo posible

CADENAS DE SUMINISTRO

ADMINISTRACION DE LA CADENA

Son diferentes departamentos, desde Esta planifica, puesta en ejecucin y

la procuracin de materiales hasta el
control de las operaciones de la
servicio de atencin al cliente.
cadena de suministro.

Tiene una distribucin eficiente de

los productos de una determinada
empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.

Lealtad de los clientes

Entrada a nuevos mercados
Liderazgo de mercado
Nuevas relaciones comerciales y
competitivas

Cmo saber qu material se

necesita? cunto y dnde es
requerido? qu porcentaje de la
capacidad instalada se est
aprovechando?

La Importancia de la Cadena de Suministro.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin:

La obtencin de materiales.

Transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados.

Distribucin de estos productos terminados a los consumidores.

Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la
etapa de materia prima hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados.
La administracin de la SC (SCM): es la integracin de estas actividades (MKT, finanzas, produccin). En (Coordinacin +
colaboracin entre miembros del flujo).
Ya que abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima
hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados.

Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricacin y la distribucin.

En la parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para
fabricacin.

En cambio en la parte de la Fabricacin se convierte estas materias primas en productos terminados.

La Distribucin se asegura de que

dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de

distribuidores, almacenes y comercios minoristas.

Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes:

Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).

Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido
bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).

Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.

No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios,
nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que
se refiere a dar mejor servicio con menos inventario.

Gestin de la cadena de suministro en los Objetivo estratgico en la cadena de suministros .

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de
una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional.

Al incremento de los niveles de servicio a los clientes.

El sistema de distribucin en la cadena de suministro en la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su

producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es
entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final.

Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no esta en la planta y concluimos que estara en el mercado. Se realiza
algunas de estas preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de
suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la
tienda en el momento que lo quiere.

c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a
tiempo?
d)Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Ya que la
distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores
(o antes) hasta nuestro consumidor final. Con ello dar un mejor servicio con menos inventario.

La importancia de la cadena de suministro son las siguientes:

Las lneas de suministros y de distribucin ms compleja y amplia.

Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.

Aaden valor para el cliente. Tipos de valor en los productos o bienes:

Forma: convierte MP en bienes terminados

Tiempo

Lugar

Posesin: Ayudan a los clientes a adquirir el producto

Los clientes quieren cada vez una respuesta ms rpida y personalizada.

Flujo y actividades de la cadena de suministro.

TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministros estratgica, consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la

planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin
del proveedor para las materias primas.

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la
utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un
horizonte de planificacin.

Principios para la gestin de la cadena de suministros

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
Requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio: Una cadena de suministros eficiente agrupa
a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la
cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Lo que debemos hacer es posponer la
diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales
para reducir el costo de materiales y servicios trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe
soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms
que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
cadena.

TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la
produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del
producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las
materias primas
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se
encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

Unidad 2
EL DISEO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO.

2.1 NECESIDADES PARA ADMINISTRAR UNA CADENA

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeo dentro de este
contexto, depender cada vez ms su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un
valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros,
para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena
Esto depende de varios factores. Pero los ms importantes son la complejidad del producto, el nmero de Proveedores y
Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la
longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caractersticas en referencia a
los puntos anteriores, lo que hace ms complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de
relaciones y por ende las estrategias que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces
debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relacin y como definirla
apropiadamente, Debemos tener conocimiento explicito de:
1.

Los Miembros de la cadena

2.

La Estructura de la cadena

3.

Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de
consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores
logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso.
La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para
definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena

Existen bsicamente dos dimensiones secuenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la
Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de toda la cadena de un producto. En la figura 1
encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura
Horizontal.
La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compaa puede tener un
grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos
clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura
Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).

stos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a
estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales, informacin, dinero y
decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos actualmente basados en
funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la productividad, controlar sus
costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como integrar sus
actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el
proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del
articulo Administracin de la demanda de la 2a edicin).

La gran mayora de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes
procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacin.
Disear bien estas inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen
inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la segunda
edicin).

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en
empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del
mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:

1.

Evaluar sus Cadenas de Suministro

2.

Planear el rediseo de sus procesos y flujos

3.

Operar el nuevo diseo

4.

Medir y mejorar

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de negocios, no han
formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo
"ptimos Globales" de la primera edicin).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro
competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas,
manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactan en
una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto,
un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura.
Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el nmero de intervenciones en
los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la planeacion.

Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados geogrficamente la demanda y el suministro. Usted
disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los
socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes
para determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos
desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.

El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos
(Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.

Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes
de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se
puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la
mezcla de producto que esta en produccin y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de
los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la
que la cadena genera directo a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la
restriccin del sistema. La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que
empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin que
aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo
reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser
capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin. De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos
escondidos de la cadena de suministro por sobre tiempos, expedicin de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en
un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.

Mida su desempeo globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura
divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de desempeo
continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin
individual.

Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de
suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el taln
de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.

Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las
relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un
repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference
Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso no hay que
inventar la rueda con metricas locales.
El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios que definen las
interacciones de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, debern ser simplificados y racionalizados.

La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido nmero de
distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a travs de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se sincronice a las demandas del
cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecucin puede ser la restriccin de la cadena y que la
ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad con que cada uno maneja la informacin.

Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecucin, desde la perspectiva del cliente.

Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho bsico: " La fortuna de una empresa, que no es
mas que un eslabn en la cadena, depende de la ejecucin sincronizada de los otros socios.
DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Al disear la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes
y proveedores como enemigos, y comenzar a integrarlos a nuestra empresa como colaboradores sin los cuales nuestro
negocio no podra alcanzar sus objetivos. As mismo habr que estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la
Cadena de Suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo comn de la empresa.
Las principales reas que se deben de estudiar para disear una Cadena de Suministro ptima son:
Proyeccin de la Demanda, realizando anlisis y estudios de mercado, ver crecimientos histricos de venta, productos lder,
estudios de la competencia, proyecciones de venta.
Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad ptima, que estn en las cantidades correctas, que se
entreguen a tiempo. Trabajar con proveedores comprometidos y con los cuales se puedan hacer convenios y contratos a largo
plazo.
Administracin del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo los costos de almacenajes y produccin, integrando
sistemas modernos para la administracin del inventario, reduciendo los costos de transporte y logrando descuentos atractivos
por cantidad y volumen con los proveedores. Ya que un exceso de inventario trae problemas tales como: Inmoviliza el capital
para otras inversiones, no aporta ningn valor directo, oculta los problemas de calidad y los tiempos de ciclo y promueve el
aislamiento en lugar de la integracin.
Envos y entregas ptimas, minimizando las distanciar recorridas, entregando a ms puntos de venta en un solo envo,
entregando con rapidez, trabajando con transportistas externos para minimizar los costos operativos y de mantenimiento.

2.2 LA REINGENIERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio
a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su
vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste
opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresas, su xito se basa en olvidar como se
hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pagina anterior e iniciar con una en
blanco.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo
observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico,
debe tener un valor para el cliente.
La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de
nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada
por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios
cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus
empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de
fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la
compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez
ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones
productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras
organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo
tanto estn debidamente facultados para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales,
logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1.

Lder.

2.

Dueo o responsable del proceso.

3.

Equipo de reingeniera.

4.

Comit directivo.

5.

"Zar" de reingeniera.

LOGISTICA
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible,
actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una
determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el
control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de
distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos
y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el
punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y
efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino
un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.

Transporte.

Gestin de Inventarios.

Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los
factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de informacin.

Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin
de las actividades internas y externas de la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y
en la forma adecuada, al menor costo posible.

En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con certeza, con el mnimo rango

de variacin.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se
agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza,
al parecer mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder

manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un
operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad,

desconoce qu es valor para su cliente.

Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su
homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se
disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el

depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos
pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender como

una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido a su directa
interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de
transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos

de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza en eliminar
desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna
actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).

2.3 Planeacion de Requerimiento de Recursos

La cadena de suministros comprende las transacciones, coordinacin y movimiento de bienes y servicios entre
proveedores y clientes.
Los sistemas de cadena de suministro comienzan por ver el inventario disponible, las llegadas de material previstas y
el material que probablemente se necesitar basndose en programas de fabricacin y previsiones de venta.
La informacin recopilada es utilizada para:
Planificacin de las necesidades de material
Generacin de nuevos pedidos.
Envo de los nuevos pedidos a los proveedores.
Informacin de la aceptacin de los pedidos por parte de los proveedores.
Confirmacin de la recepcin en las condiciones acordadas.
Los tipos de sistemas de informacin ms importantes para la gestin de la cadena de suministro son MRP, EDI y SCM.

MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan integrar las actividades de produccin y
compras.

Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias para el
cumplimiento del plan de produccin.
El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de produccin, el nivel de inventario y la lista de
materiales de cada producto, obteniendo como datos el plan de produccin detallado, con datos sobre cantidades y fechas
de las rdenes de produccin o la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades
necesarias, as como el informe de excepciones, que nos informar de los retrasos y sus repercusiones en el plan de
produccin.
CONCEPTOS BASICO DEL MRP
El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks
que responde a las preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular
a partir de unos datos bastantes sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales
de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a
modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con
la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.En la base del nacimiento de los sistemas
MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.

EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su
vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos
de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o
en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol
de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:


El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que
han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas
referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles
repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento
de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el
supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las demandas externas
correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada
uno de los items que intervienen en el proceso productivo.
Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu
productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar
disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la
semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de
programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el
tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este
intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con
respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los
dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el
mximo de eficiencia.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en
curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan
evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn
especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock,
derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es imprescindible una descripcin muy precisa
de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso
para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en
stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de produccin,
debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se
encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que
intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de
diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen
el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la
produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las
sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y
componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1.
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca:
un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto.
2.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la
estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el
nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el
sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las

necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que
se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.

LOS SISTEMAS MRP

Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto
almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse
que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las interrogantes
Qu orden fabricar o comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado
segn los resultados del Programa Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
- El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;
- El producto final es costoso;
- El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
- El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo;
- Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y
- El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por
lotes)
Los sistemas MRP siguen el enfoque jerrquico:

Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales

Planificacin de requerimiento de materiales

Objetivos
discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificacin de recursos
desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales
distinguir entre demanda dependiente e independiente
Tipos de demanda

Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente
Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. Por
.ej: repuestos

Estructura de Producto
Elemento
Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente
Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres
Planificacin de requerimiento de materiales
MRP-Materials Requirements Planning
Sistema computarizado de informacin
destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a
programar pedidos de reabastecimiento
Ventajas
Se reducen los niveles de inventario
Se utilizan ms eficientemente los recursos
Se mejora el servicio al cliente
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
registro donde figuran todos los componentes de un artculo
las relaciones padre-componente
y las cantidades de uso segn ingeniera y procesos
Explosin MRP
los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos,
componentes y materias primas
Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como
la fecha de entrega de los mismos.
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales

FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP

1. Tcnicas de dimensionamiento del lote
Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido tcnicas aproximadas ms adecuadas
para MRP:
PEDIDOS LOTE A LOTE:
Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada perodo:
- Se minimizan los costes de posesin

- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.

Es la tcnica ms simple.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende
del plan de produccin, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes ser
necesaria en cada periodo de tiempo
futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos de produccin para el producto final a
su vez aun determinados por los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales
explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen en la
fabricacin del producto final.
El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la
produccin fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en
los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende
del plan de produccin, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes ser
necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos
de produccin para el producto final a su vez aun determinados por los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de
requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes
que intervienen en la fabricacin del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de
materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y
reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
Fases de Control del Sistema Productivo

Los objetivos principales de un sistema MRP bsico son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para
los artculos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de produccin. Estos objetivos pueden ampliarse de la siguiente
manera:
Inventario
Pedir la pieza correcta.
Pedir la cantidad correcta.
Pedir en el momento correcto.
Prioridades
Pedir con la fecha lmite correcta.

Respetar las fechas lmite.

Capacidad
Planificar una carga completa.
Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.
El tema de la MR es conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en el tiempo correcto.
Los objetivos de la administracin de inventarios en un sistema MRP son mejorar el servicio a los clientes, minimizar la
inversin en inventario y maximizar la eficiencia operativa de la produccin.
La filosofia de la planificacin de necesidades de materiales es que hay que apresurar el flujo de materiales cuando su carencia
retrasara el programa global de produccin, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su
necesidad.

La integracin de este mdulo se observa en detalle en la siguiente figura:

Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP)

El sistema de planeacin de requerimientos de materiales se basa en un programa maestro en el cual se especifican los
requerimientos de los artculos terminados, con base en la demanda pronosticada, los pedidos en firme, los inventarios de
seguridad y otros factores. Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas se establecen en funcin
del programa maestro.
El programa maestro explota en forma de rdenes de compra y rdenes de produccin. El proceso de explosin de partes
determinar todas las partes que sern necesarias para producir un nmero especfico de artculos terminados, por lo tanto,
requiere una lista de materiales en la cual se especifican cada una de las partes asociadas con la produccin de cualquier
artculo del programa maestro. Las partes requeridas pueden ser de diferentes tipos: ensambles, subensambles y materias
primas manufacturadas en la compaa o compradas a terceros.
En el proceso de explosin de partes se requieren dos ajustes importantes:
1.

Inventarios disponibles de producto terminado, ensambles, subensambles y materias primas.

2.

Tiempos de produccin para las partes manufacturadas en la compaa y tiempos de entrega para las partes compradas.

Si se dispone de suficiente capacidad de manufactura y abastecimiento para procesar las rdenes resultantes de la explosin
de partes, el sistema de planeamiento de requerimientos de materiales brindar un plan vlido para la programacin y el
control de la produccin

Lista de Materiales
Descripcin detallada de todos los ensambles, subensambles materias primas que se necesitan para producir un artculo
terminado. Debe especificar la cantidad de cada parte requerida para manufacturar una unidad de artculo terminado.
Programa Maestro
Especifica los requerimientos de artculos terminados, resultado final de la gestin de produccin, en un horizonte de tiempo
determinado.
Generalmente, el programa maestro se desarrolla en trminos de los requerimientos semanales de produccin o cubos
semanales de tiempo y se actualiza sobre una base semanal. Cada semana, una vez que se ha desarrollado el nuevo plan
maestro, se realiza el proceso de explosin de partes para generar los nuevos requerimientos.
El programa maestro se puede extender hacia el futuro, horizonte de planeacin, por un ao o ms. Debe extenderse, por lo
menos, en un horizonte de planeacin mayor que el tiempo de produccin

acumulado con el propsito de asegurar la

disponibilidad de tiempo para ordenar las materias primas.

Objetivos del MRP

Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de entrega y acortando los plazos de entrega,
Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y produccin de los distintos materiales de acuerdo
al momento en que se los va a requerir.
Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el control de la entrega y sincronizacin de las
entrega de insumos y materias primas para cada operacin del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS,
acelerando o retrasando los flujos de insumos.

Descripcin: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de
planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de
materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de
necesidades de materiales.
mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el
control de la produccin y la gestin de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose
de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar
todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una
empresa para cada producto.
Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de
materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a
comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en el plan de produccin y en los plazos
de entrega de produccin final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son:
Satisfaccin del cliente
Disminucin del stock
Reduccin de las horas extras de trabajo

Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin

Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra planificacin

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente
y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a
la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si
se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la
Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes,
ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar
120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un
producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de
previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una
demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con
demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS MRP

MRP

(Material Requirements Planning). Realiza la explosin

de necesidades a partir del programa maestro

MRP

MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de

capacidad existentes en la organizacin

MRP II

ERP

(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el

proceso de planificacin todos los recursos de una
empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales
y tambin financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras reas
de la empresa en su campo de actuacin: distribucin,
gestin de personal, contabilidad, diseo y desarrollo
de
nuevos
productos,
gestin
de
calidad,
mantenimiento, etc.

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas en
que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan maestro de
produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la
unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes,
entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados clientes otras
empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo,
otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los materiales de ambas
empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como
repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de
distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el
horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que
se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana
laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que
todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la
semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante
dicho intervalo.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin fundamental de

la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las caractersticas
descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir reduciendo la
duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de la produccin real a los
programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se emplear establemente a duraciones
muy pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para
eliminar al mximo las modificaciones y contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa
maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite se
obtendra un programa de produccin igual para todos los intervalos por lo que no se
presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo de
programacin.

PRODUCTO

01

Producto 1
Producto 2
sub producto 1

02

03

400
100

04
600

50
50

05

06
800

600
500

200

200

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el horizonte de

tiempo que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto fundamental a
tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo mximo de
produccin de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de
fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los
componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del
sistema, el horizonte de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este
supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un programa maestro

con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la semana de

cinco das laborales), se requerirn como mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de tener
control sobre la programacin, debe de considerar simultneamente todo el calendario que
incluya aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecucin.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y
control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo
de eficiencia.
3. 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo
identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un cdigo distinto.
4. 2.

Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido

descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y
materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno.

Planeacin de Requerimientos de Distribucin (DRP)

Planeacin de Requerimientos de Distribucin es una tcnica para planear y controlar el
inventario en los centros de distribucin.

Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la
planta manufacturera

Basado en pronsticos y no en puntos de reorden

Es proactiva y no reactiva

Planeacin de la Capacidad
OBJETIVO:

Validar la capacidad de produccin de los centros de trabajo crticos

Mediano y corto plazo

1. Determinar el centro de trabajo crtico.

2. Calcular la capacidad centros de trabajo
3. Determinar carga de los centros de trabajo
4. Comparar la carga con la capacidad
5. Validar MPS y hacer ajustes

2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Compras
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir qu
suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma
localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar
las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia
crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se
realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar
materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra incluye la descripcin del
artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin
para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de antemano para usar
outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de
compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca
conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender; ls decisiones de marketing y
compras estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn
basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el
suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artculos,
agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para
los artculos requeridos, evaluar ls cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar
finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el
suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se
trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica
cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le
tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por
computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el
fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una
importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de
produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la
cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a
control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad,
discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la
evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Seleccin y certificacin de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los proveedores, y se
esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos
proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los
proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento
de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y
relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un
punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por
ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos
criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores. Estos criterios reflejan los
requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores
son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de
su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores
que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona
tambin es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los
defectos no se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca suele
significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los
tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para
sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un
hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn cercano, y eso ha
permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector manufacturero. Muchos
fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de
inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios prximos a
sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin
Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al
cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de
proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades, con el fin de minimizar el
inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser
entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba
dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.
Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el
proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de
la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para
satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del
sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras,
ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales
o servicios en cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada
con la revisin de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor
obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el
rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento
disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor.

La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la
puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientacin competitiva. En la
orientacin competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y
vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo
pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador
trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar
su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las
recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de
calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que
sta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas
del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos
disponibles. Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es
hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han aplicado algunas empresas
japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms
posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de
la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de
produccin del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo
o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. A medida que el
volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la
adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son
grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin
nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a
la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al comprador,
ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor
acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los
proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita
personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta
estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que
inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar de mayor
libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para
reducir los costos y en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores
incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla.
Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas
ya haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin la
encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de
proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten
interrupciones en el suministro. Tambin se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en
trminos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele
amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave
consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para las prioridades competitivas de la empresa.
Algunas compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al
tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una orientacin
cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.

Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento
externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin
de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque
influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de
suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro
entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por sus
consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la
relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las
alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos
a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta
desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma ms
flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la
opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo,
no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado
requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores
dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo. Por lo
tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre
las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad
necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa
confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras
Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de
los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la
popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por
materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automviles gastan aproximadamente 60% de sus
ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de 80% (estos porcentajes
estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las
compras. Primero, para muchas industrias de produccin en masa se ha estimado que los costos por mano
de obra representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en
el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de
produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirn
en el foco central del control de costos de la produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control
rgido del diseo, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este
escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se
entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de
perfecta calidad. Las compras podran resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de
la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes, en las cantidades
exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presin a los
departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los
proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el

xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a
tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prcticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados mundiales, todos los
fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de produccin. Una de las reas ms lucrativas de
este esfuerzo es la reduccin del costo de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a
proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los
materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho
necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del
suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto
tambin ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales comprados es
verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los departamentos de compra representan menos
de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con
mayor influencia, cuyo desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?
Misin de compras
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratgicos de una
empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de
produccin y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia
de las operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y
servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar
planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe
incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volmenes, produccin para
existencia y bajo costo de fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en
desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra
parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega
rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer nfasis en un
tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques
confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye informacin
sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su
calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base
de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a
tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin normalmente estar basada
en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las
entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones especficas
a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos
contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad,
especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin, ingeniera,
contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan comunicarse con algn proveedor,
estas comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los

proveedores se comunican con la empresa a travs de compras. En la mayora de las organizaciones,

compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la
organizacin vara de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales,
vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil
generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una organizacin, excepto que
generalmente su nivel de responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su
misin. En otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces esperaramos
ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales,
vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de descentralizacin, y compras
se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se
impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la
capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la centralizacin
estn:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los pedidos retrasados o se
presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en
las entregas.
Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor especializacin de los
empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto
puede conducir a tener compradores ms competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos procesos para la
adquisicin de materiales.
Procesos de compra.
Entre organizaciones, as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos.
Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las
especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de
compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada uno de los bienes que se
deban adquirir, conocidos como especificacin de material. Estos instrumentos pueden incluir
descripciones tales como plano de ingeniera, anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles,
dependiendo de la naturaleza del material. Una especificacin de material se origina en el departamento
que lo solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental de
comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera compras y qu es lo que
compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los materiales. Autorizan a
compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificacin de lo
que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se
va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y se envan a los proveedores
que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los
departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los
bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material, cantidad de la

compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios y
la fecha en que se har la seleccin del proveedor.
Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por
unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los cargos por fletes, descuentos en
efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condicin especial del
proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; son la base de la autoridad
dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligacin del comprador de
pagar los artculos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en
respuesta a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotizacin,
existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de su pedido. Generalmente,
estos formularios estn diseados para cumplir con los estndares de la National Association of
Purchasing Managers, as como por la Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards.
Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de
bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las instrucciones
de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras
condiciones de pago, as como cualquier condicin especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y pedidos de compraforman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 Medicin del desempeo de la cadena

Introduccin
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades
de sanear aquellas reas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro,
la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin de una
cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada
uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de
sta,

utilizando

tcnicas

de evaluacin

que

incluya,

no

slo

variables

cuantitativas,

sino

tambin cualitativas,

apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compaas que forman la cadena.

Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante

destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con
los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro
de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades.
Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de
suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico
ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas.
1.1.1 Necesidad de medir la cadena de suministro
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la
obligacin de conocer con mayor

detalle la evolucin

de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al., (2001),

las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin
para mejorar y alcanzar las metas podra ser insuficiente.
En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar
seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de
acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En trminos generales, la informacin
necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de
las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de la cadena
de acuerdo a su estrategia.
Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es
clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las
empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definicin de
indicadores que permitan valorar el desempeo individual y colectivo de la cadena de suministro.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo.

Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas.

Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro y su desempeo.

Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.

Definir

los

requisitos

para

alinear

las

actividades

logsticas

compartir informacin de las medidas de

desempeo para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.

Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.

Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la

cadena de suministro.

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.

Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que

participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofa de la cadena de suministro y por el otro,
fomentar la integracin de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implcito la
bsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser ms competitivas.

Reconocimiento de Indicadores claves

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de
decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento
ptimo de los recursos.
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos:

Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento

Obtener informacin de los resultados esperados

Identificacin de los factores crticos de xito

Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los

resultados ptimos

Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas individuales

contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en el cuadro 5.1.
Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa

Deben ser significativos y dirigidos a la accin

Deben ser coherentes y comparables

Deben ser simples y enfocados

1.1.2 Clasificacin de las medidas de desempeo

1. Indicadores financieros y no financieros.

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas, tpicamente se clasifican en
dos grupos: financieros y no financieros.

El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones

econmico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter
operativo.
Cuadro 5.2 CLASIFICACIN DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO
Nivel

Indicador de desempeo

Financiero

Estratgico

Tiempo total del flujo del dinero

Tasa de retorno de la inversin
Flexibilidad de atencin a necesidades
particulares de
clientes
Tiempo del ciclo de entrega

Tiempo total del ciclo

Nivel de relacin estratgica cliente-proveedor
Tiempo de respuesta al cliente
Grado de la cooperacin para mejorar la calidad
Costo total de transporte

Confiabilidad del pronstico de demanda

Tiempo del ciclo de desarrollo del producto
Costo de manufactura

Utilizacin de capacidad
Costo por informacin

Costo por inventario

Tctico

Operativo

No Financiero

Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la
medicin del desempeo financiero es ms importante para las decisiones estratgicas, para el control diario de las
operaciones

de

fabricacin

distribucin

son

mejor comprendidas

por

medio

de

mediciones

no

financieras

(operativas). Por ello, la combinacin y uso adecuado de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un
panorama ms razonable del desempeo de las actividades y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo
(estratgicas).

2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las reas dbiles de la cadena, para luego, a
travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de
los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores estn organizados
de acuerdo a las fases bsicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, produccin, distribucin, e
incluye la parte inicial de la planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin, el nivel de servicio, el cual,
destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores.
Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables
afectadas, acompaada de una gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA

Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomas como herramienta para el anlisis. As,
White (1996) clasifica las medidas de desempeo segn el rea de anlisis, la fuente de datos, la medida de referencia, y la
orientacin del proceso (vase cuadro 5.3).

Cuadro 5.3 CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA

Criterio de clasificacin

Medidas

rea de anlisis:

Costo, calidad, flexibilidad y entrega-rapidez-tiempo

Fuente de datos:

Interna y externa

Tipo de datos:

Objetivos y subjetivos

Medida de referencia:

Compaa y Benchmarking

Orientacin del proceso:

Inputs y outputs

Desde luego, los indicadores antes sealados son clasificados segn los criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se
puede hablar de indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compaa, y los indicadores secundarios, que
son los que se utilizan nicamente a nivel interno en un departamento. Pero tambin pueden ser clasificados por su alcance
(enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.

3. Indicadores de gestin, control y de detalle

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una
compaa; los segundos, estn dirigidos a los responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin
diaria de cada actividad que se desea medir.
4. Indicadores de desarrollo de productos

En el cuadro 5.4, de Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras,
destaca la participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su inversin; por las segundas, los indicadores enfatizan
la participacin de los productos en el nivel del inventario, principalmente.
Indicador

Mtodo de Clculo

Relacin de productos aadidos

Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de

productos existentes al inicio del periodo

Relacin de productos suprimidos

Nmero de productos suprimidos x 100 /Nmero de

productos existentes al inicio del perodo

Porcentaje de Inversin en I+D

sobre los ingresos

Gasto en I+D / Ingresos

Porcentaje de productos
estandarizados

Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de

productos

Tiempo en el mercado

Nmero de das pasados desde la concepcin al

lanzamiento del producto

Porcentaje de los ingresos de

nuevos productos

Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales

Cuadro 5.4 DESARROLLO DE PRODUCTOS

5. Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro

Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro, el cuadro 5.5 muestra
tres de stos. En general, dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente, buscan describir el
desempeo del nivel de las existencias con relacin a la demanda.
Indicador

Mtodo de Clculo

Errores de previsin de demanda

Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de

demanda y la demanda real / Demanda real

Rotacin del inventario de producto

terminado

Costo de los productos vendidos (material, mano de obra

y overhead) / Existencias (Stock) media de producto
terminado

Roturas de existencias (stock) de

materias primas no planificadas

Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido

a roturas de existencias (stock) de materias primas

Cuadro 5.5 PLANIFICACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

6. Indicadores del aprovisionamiento
El cuadro 5.6, muestra los Indicadores del aprovisionamiento. Por la funcin que desempea est rea funcional, es evidente
que la mayor parte de los indicadores sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias
primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estn referidos a aspectos de los plazos de
entrega (tiempo) y de cumplimiento.

Indicador

Mtodo de clculo

Costo medio de orden de compra

Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de

compra Nmero de errores en facturas

Rotacin de inventario de materias

primas

Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de

compra
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
overhead) /stock medio de materias primas

Plazo medio de aprovisionamiento

(lead time)

Costo de productos vendidos (material, mano de obra y

overhead) / stock medio de materias primas

Costo medio de materias primas

sobre el total de ventas

Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin

del pedido y la fecha de emisin del pedido al proveedor

Cumplimiento de plazos

Gasto en materias primas x 100 / Ventas

Plazo medio de pago

Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 /

Nmero de pedidos totales

Pedido perfecto

Suma del nmero de das pasados desde que se emite la

factura hasta el pago / Nmero total de facturas

Indicador

Nmero de pedidos servidos correctamente x 100 /

Nmero total de pedido

Cuadro 5.6 APROVISIONAMIENTO

7. Indicadores de fabricacin
En el cuadro 5.7, se relacionan los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo
en los sistemas de medicin, y por lo tanto, con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los indicadores
econmico-financieros de esta rea, se refieren al desempeo en trminos del costo de produccin, mientras los indicadores
no financieros, estn ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.
Indicador

Mtodo de Clculo

Costo unitario de fabricacin

Costo de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas

Cumplimiento de la planificacin

Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan

/ Nmero total de rdenes de produccin

Plazo medio de fabricacin

Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de

inicio de cada orden de produccin

Rotacin de inventario del trabajo en

proceso (WIP: work in process)

Costo de los productos vendidos / Costo de las existencia

promedio de los productos en proceso

Utilizacin de la capacidad de
fabricacin

Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por

mquina

Existencias promedio de producto

en proceso por semana

Costo de las existencia en proceso / Nmero de semanas

consideradas

Devoluciones defectuosas

Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero total de

devoluciones

Eficiencia de la lnea de produccin

Nmero de unidades producidas por lnea de produccin /

(Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de
produccin por lnea)

Costo medio de mano de obra por

hora

Costo total de mano de obra / Horas totales

Eficacia de los equipos

Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x

Calidad

Relacin del tiempo de parada no

planificada sobre el tiempo de
produccin planificado

Tiempo de parada no planificado / Tiempo de produccin

planificado

Tamao de lote

Nmero total de unidades producidas por orden de

produccin

Tiempo de parada planificada

Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de

produccin

Cuadro 5.7 FABRICACIN

8. indicadores del desempeo del transporte

El cuadro 5.8 por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeo del transporte. Contrario al rea de fabricacin,
los indicadores de desempeo para esta actividad, estn formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante,
los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisin de extender la

empresa. Los indicadores no financieros, bsicamente se refieren a determinar los parmetros de operacin del transporte por
lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribucin pactado.
Indicador

Mtodo de Clculo

Costo de transporte medio unitario

Costo total de transporte / Nmero de unidades

producidas

Costo de transporte sobre ventas

Costo total de transporte x 100 / Ventas

Volumen por modo (Mix de carga)

Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total

expedido

Factor de carga

Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico

transportado.

Costo por km

El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje

como al peso.

Costo de transporte por kg movido y

por modo

Costo total de transporte / km totales recorridos.

Utilizacin del transporte

Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales

movidos por modo

Costo medio por km y modo

Km totales recorridos con carga / km recorridos totales.

Este valor slo se utiliza en caso de disponer de flota propia

Porcentaje de costo de
transferencias internas sobre el
total

Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de

transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre
centros de distribucin) x 100 / Costo total de transporte

Entregas en tiempo

Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de

entregas

Envos urgentes

Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de

envos

Porcentaje de envos directos

desde planta

Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 /

Nmero total de envos

Nmero de envos por pedido

Cuadro 5.8 TRANSPORTE

Nmero total de envos / Nmero total de pedidos

9. Indicadores de distribucin
En el cuadro 5.9, se relacionan los indicadores de distribucin, los cuales generalmente estn orientados hacia conceptos de
operacin y en mnima parte a los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que sta parte sea menos importante.
Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir,
optimizar las maniobras involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en
consecuencia en los costos de gestin.
Indicador

Mtodo de Clculo

Costo de distribucin medio unitario

Costo total de la funcin de distribucin / Nmero total de

envos

Plazo de envo en Centro de

Distribucin

Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin

de pedido en el Centro y la fecha de envo del pedido

Costo de almacn sobre ventas

Costo del almacn x 100 / Ventas

Productividad en volumen movido

Volumen movido / Nmero de horas trabajadas

Nivel de servicio por pedido y

centro

Nmero de pedidos enviados correctamente x 100 /

Nmero total de envos por centro

Productividad referente a entradas en

almacn

Nmero de unidades recibidas por almacn / Costo de

mano de obra del almacn

Productividad referente a salidas

de almacn

Nmero de unidades expedidas por almacn / Costo de

mano de obra del almacn

Productividad referente a cajas

completas seleccionadas (picking)

Nmero total de cajas seleccionadas (picking) completas

recogidas /Nmero de horas trabajadas

Productividad referente a cajas

formadas a travs de unidades
sueltas seleccionadas (picking)

Nmero total de cajas seleccionadas (picking) formadas a

travs de unidades sueltas / Nmero de horas trabajadas

Productividad de las devoluciones

Nmero total de unidades retornadas / Nmero total de

horas trabajadas

Utilizacin de espacio en Centro de

Distribucin

Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de

Distribucin

Unidades procesadas por metro

cuadrado

Nmero de unidades totales procesadas / Espacio total

disponible

Cuadro 5.9 DISTRIBUCIN

10. Indicadores de nivel de servicio al cliente.
Un indicador que hasta hace poco no haba sido evaluado, se refiere al nivel de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado
de subjetividad, el nivel deservicio que ofrecan las empresas no se consideraba cuantificable y
confiable1. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha
hablado mucho), exigieron el diseo detallado de indicadores de medicin sobre el nivel de servicio. Al respecto, este
parmetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las mediciones ms significativas para las empresas, pues les permite
conocer si estn en el camino correcto. No obstante esta situacin, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos,
tal como se puede ver en el cuadro 5.10. En general, se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se
presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transaccin.

1.1.3 Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro. En
dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones
de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los indicadores
buscan determinar los beneficios econmicos, derivados del menor costo de los productos entregados.

Unidad 3

3.1 Organizacin de materiales en una bodega

1. Conceptos Bsicos
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercanca.
La formulacin de una poltica de inventario para un departamento de almacn depende de la
informacin respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales, tendencias en los
precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta informacin

Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben
establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso
innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localizacin inmediata delos artculos.
Funcin de los Almacenes:
1.
2.
3.

Mantienen los materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias
reales de materia prima.
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5.
Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
Funcin de las Existencias:
Garantizar el abastecimiento e invalida los efectos de:
1.
2.
3.
4.

Retraso en el abastecimiento de materiales.

abastecimiento parcial
Compra o produccin en totales econmicos.
Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.

2. Equipos de Almacn
Estrategias y cajas o casilleros:
Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos que emplea el
almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En algunas compaas, el
departamento de conservacin constituye las estanteras, los casilleros, compartimiento, entre
otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanteras de
acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes
especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaos.
Funcin de Recepcin:
La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un transportador comn, es
la misma. Si el material se reciben de cualquier otra fuente u otro departamento de la compaa,
la actividades de construccin, el procedimiento ser el mismo.
Importancia:
La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital importancia, ya que una
gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepcin
total bajo un departamento nico, las excepciones principales son aquellos grandes empresas
con plantas mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que
probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento
de compra.
Proceso
1.

Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si esta en orden y en

buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no se recibi el numero de paquetes
requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podr dar
recibo de conformidad por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es
areo, martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo
resultante sobre envos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compaa tambin debe
ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el rea de
almacenamiento, en el caso de que en la inspeccin inicial se detecte materiales de calidad
inferios o en malas condiciones se le debe rechazar.

3. Costos de Almacenamiento
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales denominaremos, los costos
de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en
existencias y el tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo
de permanencia, tanto mayores sern los costos de existencias. El costo de existencias (CE es la
suma de los sos costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de periodo (CP) Vemos:
a.

Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuacin:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.
T= Tiempo de almacenamiento.
P= Precio Unitario de material y,
I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro
contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no
depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una
formula mas amplia la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las
siguientes tasas (tosas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Fsico:
Ta = 100 x Ax Ca

CxP
Donde:
A= rea ocupada por las existencias.
Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C= Consumo anual del material.
P= Precio Unitario material.
Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Tb= 100x Ganancia

QxP
Donde:
Q x P= Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado

Tc= 100x Costo anual del equipo

QxP
Td= Tasa de transporte ,manipulacin y distribucin del material

Td= 100x devaluacin anual del equipo

QxP
Te= Tasa de absoloscencia del material:

Te= 100x Perdidas anuales por antigedad

QxP
En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf
b.

Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada
pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados
en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el numero de pedidos procesados
en el pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)
Numero de pedidos en el ao (N)
El CAP se calcula a travs de los siguientes gastos efectuados en el ao:
1.
2.

Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

Materiales utilizado en la confederacin del pedido (formularios, papel, sobres, entre
otros).
3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, telfono, fax, gastos de
oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:
CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mnimo el
CE.
4. Tcnicas de Almacenamiento de Materiales
El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales.
Estos pueden exigir una simple estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes
inversiones y complejas tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales
depende de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

Tipos de materiales que sern almacenados.
Tipos de materiales que sern almacenados.
Numero de artculos guardados.
Velocidad de atencin necesaria.
Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas tcnicas imprescindibles de la

AM. Las principales tcnicas de almacenamiento de materiales son:
1.

Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de

transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su
manipulacin, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es
un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo nico en cuanto a la
manipulacin, almacenamiento o transporte. La formacin de cajas unitarias se hacen a
travs de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera
esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son 1100mm
x 1100mm como patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y
almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:
a.
En cuanto al numero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b.

2.

3.

4.
5.

6.

Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales

no requieren utilizar equipos de materiales.
c.
Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de
materiales requiere utilizar equipos de maniobras.
Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas
dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lpices,
entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas
en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de
plstico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao pude variar
enomermente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.
Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos
tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanteras pueden ser de
madera o perfiles metlicos, de varios tamao y dimensiones, los materiales que se guardan
en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanteras constituye el medio de
almacenamiento mas simple y econmico. Es la tcnica adoptada para piezas pequeas y
livianas cuando las existencias no son muy grandes.
Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos,
barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para
facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero
Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para aprovechar al
mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras,
obedeciendo a una distribucin equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que
reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la practica, forma un gran y
nico estante. El apilamiento favorece la utilizacin de las plataformas y en consecuencia
de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuracin del
apilamiento es lo que define el numero de entradas necesarias a las plataformas.
Contenedores flexible: Es una de las tcnicas mas recientes de almacenamiento, el
contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado,
con un revestimiento interno que varia segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y
movimiento de slidos a granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a
1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras

Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento

de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical de los
almacenes.
5. Inventario Fsico
Se da el nombre de inventario de mercanca a la verificacin o confirmacin de la existencia de
los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el inventario es una estadstica
fsica o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los
ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales.
Algunas empresas le dan el nombre de inventario fsico porque se trata de una estadstica fsica
o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para diferenciarlos de la existencia
registradas en las FE.
El inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la
empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasin, el inventario se hace en toda la
empresa; en la bodega, el las secciones, en el deposito, entre otras. El inventario fsico es
importante por las siguientes razones:
1.

Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y la

existencias fsicas (cantidad real en existencia).
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas contables, en valores
monetarios.
3. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias (contables), para efectos de
balances, cuando el inventario se realiza prximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones:

1.

El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser transcrito en el
libro de inventario, conforme la legislacin.
2. El inventario fsico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la
existencia del material y la aproximacin del consumo real.
6. Codificacin de Materiales
Para facilitar la localizacin de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan
sistemas de codificacin de materiales. Cuando la cantidad de artculos es muy grande, se hace
casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaos, etc.
Para facilitar la administracin de los materiales se deben clasificar los artculos con base en un
sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados, operativos
operacionalizacin de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de
clasificacin de artculos a la catalogacin, simplificacin, especificacin, normalizacin,
esquematizacin y codificacin de todos los materiales que componen las existencias de la
empresa. Veamos mejor este concepto de clasificacin, definiendo cada una de sus etapas.
Catalogacin: Significa inventario de todos los artculos los existentes sin omitir ninguna. La
catalogacin permite la presentacin conjunta de todo los artculos proporcionando una idea
general de la coleccin.
Simplificacin: Significa la reduccin de la gran diversidad de artculos empleados con una
misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la
simplificacin favorece la normalizacin.
Especificacin: significa la descripcin detallada de un articulo, como sus medidas, formato,
tamao, peso, etc. Cuando mayor es la especificacin, se contara con mas informaciones sobre el
artculos y menos dudas con respecto de su composicin y caractersticas. La especificacin
facilita las compras del articulo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que
se comprara. Facilita la inspeccin al recibir el material, el trabajo de ingeniera del producto,
etc.
Normalizacin: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.
Estandarizacin: significa establecer idnticos estndares de peso, medidas y formatos para los
materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarizacin hace que,
por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificacin, con lo cual se evita que cientos de
tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias.
As catalogamos, simplificamos, especificamos, normalizacin y estandarizacin constituyen los
diferentes pasos rumbo a la clasificacin. A partir de la clasificacin se puede codificar los
materiales.
CLASIFICACIN
Catalogacin
Simplificacin
Especificacin
Normalizacin
Estandarizacin
CODIFICACIN
7. Clasificacin y Codificacin de los Materiales
As clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensin, forma, peso, tipo,
caractersticas, utilizacin etc. La clasificacin debe hacerse de tal modo que cada genero de
material ocupe un legar especifico, que facilite su identificacin y localizacin de la bodega
La codificacin es una consecuencia de la clasificacin de los artculos. Codificar significa
representar cada articulo por medio de un cdigo que contiene las informaciones necesarias y
suficientes, por medio de nmeros y letras. Los sistemas de codificacin mas usadas son: cdigo
alfabtico, numricos y alfanumrico.
El sistema alfabtico codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales
identifica determinadas caractersticas y especificacin. El sistema alfanumrico limita el
numero de artculos y es de difcil memorizacin, razn por la cual es un sistema poco utilizado.
El sistema alfanumrico es una combinacin de letras y nmeros y6 abarca un mayor numero de

artculos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras que los
nmeros representan el cdigo indicador del articulo.
AB --- 286

Cdigo indicador
Grupo

Clase
El sistema alfa numrico de codificacin de materiales.
El sistema numrico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de
informacin e ilimitado numero de artculos que abarca.

3.2 BODEGAS

MANUALES Y AUTOMATIZADAS

Hay disponible una enorme variedad de equipos mecnicos de carga y descarga,

recoleccin de pedidos y traslado de bienes en el almacn. El equipo de movimiento
se diferencia por su grado de uso especializado y la cantidad de energa manual
que se requiera para operarlo. Pueden distinguirse tres amplias categoras de
equipos:
Manual

Equipo asistido con motor

Equipo totalmente mecanizado
En un sistema de manejo de materiales por lo general se halla una combinacin de
estas categoras, ms que el uso exclusivo de una categora. La funcin de un
sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un perodo de tiempo y
permitir el acceso a dichos materiales cuando stos sean necesarios. Los materiales
almacenados en estos sistemas pueden ser de diversos tipos:
Materias primas
Partes adquiridas o compradas
Work-In-Process, productos acabados
Material sobrante
Residuos, herramientas
Piezas de repuesto
Material de oficina
Registros y otros documentos de la planta, etc.
Cada tipo de material requiere un mtodo y control de almacenamiento diferente. El
uso de un mtodo u otro tambin depende de la filosofa de trabajo del personal del
almacn y las limitaciones presupuestarias. Existen dos mtodos de
almacenamiento y recuperacin de materiales: el manual y el automatizado.
BODEGAS MANUALES
En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de
carga que se guardan en contenedores de tamao estndar. El contenedor estndar
se puede manejar, transportar, y almacenar fcilmente por el sistema de
almacenaje y por el sistema de manipulacin del material al que puede estar
conectado. Estrategias para la localizacin del almacenamiento.
Existen dos estrategias bsicas para la organizacin de los materiales en un
sistema de almacenamiento:
El almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado.
Almacenamiento aleatorio. Los artculos se almacenan en cualquier lugar
disponible (normalmente, el ms cercano) del sistema de almacenamiento. La
recuperacin de las SKUs (Stock Keeping Unit) se lleva a cabo de acuerdo con la
poltica first-in-first-out (primeras entradas primeras salidas), es decir, que los
artculos que llevan ms tiempo almacenados son los primeros en recuperarse.
Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares especficos de la
instalacin de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para
cada SKU. La especificacin de estas localizaciones se hace mediante secuencias
numricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o
de acuerdo a una relacin entre el nivel de actividad y el espacio requerido.
Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el
mtodo aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento
aunque el rendimiento suele ser ms alto cuando se emplea el almacenamiento
especializado basado en el nivel de actividad.
Los mtodos y equipos convencionales de almacenamiento requieren un trabajador
humano para acceder a los artculos almacenados por lo que el sistema de
almacenamiento resulta esttico, inmvil. Los mtodos tradicionales o no
automatizados de almacenamiento son:
A)Bulk storage (Almacenamiento de bulto) Las unidades de carga (puestas
sobre pals o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra. De esta
manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a las
cargas internas suele ser muy difcil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas
pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.
Aunque el almacenamiento de bulto est caracterizado por la ausencia de equipo
de almacenamiento especfico, para colocar los materiales o recuperarlos de su
lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por lo

tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o

cantidades de unidades de carga.
B)Rack Systems (Sistemas de estante). Permiten el apilamiento de unidades de
carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de los sistemas
de estante ms comunes es el formado por estantes de pals (plataformas), que
consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que sostienen las
C)Drive-in racks Tienen la misma estructura que los estantes anteriores pero, en
este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por tanto,
slo se puede llevar a cabo la poltica last-in/first-out.
D)Flow-through racks: Utilizan largas pistas transportadoras capaces de soportar
una fila de unidades de carga o superfcies inclinadas. Las unidades de carga son
cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro, proporcionando una
rotacin de tipo first-in/first-out. Tpicamente, los sistemas de estante se utilizan
para almacenar cargas de pals.
Estanteras y arcas. Las estanteras representan uno de los tipos de equipos de
almacenamiento ms comunes. Una estantera es una plataforma horizontal,
soportada por una pared o una estructura, sobre la cual se almacenan los
materiales. A menudo, las estanteras incluyen arcas, que son contenedores o cajas
que contienen artculos sueltos. Normalmente, tanto en estanteras como en arcas
se almacenan artculos individuales.

SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO

Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (segn el
grado de automatizacin) la cantidad de intervencin humana requerida para
manejar el sistema.
Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en dos
tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperacin (AS/RS) y sistemas
de carrusel.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO/RECUPERACIN (AS/RS)
Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que
realiza operaciones de almacenamiento y recuperacin con velocidad y exactitud
bajo un determinado grado de automatizacin.
En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos por una
mquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para almacenar
artculos y las mquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los artculos en o
de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias estaciones P&D
(pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de almacenaje o
se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o interconectar
a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un transportador o un
AGVS.
TIPO AS/RS.
Los tipos principales son los siguientes
Unit Load AS/RS (AS/RS de unidad de carga). El AS/RS de unidad de
carga es, tpicamente, un gran sistema automatizado diseado para manipular
unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores
estndar. El sistema se controla por ordenador y las mquinas de S/R se
automatizan y disean para manejar los contenedores de unidad de carga.
Deep-Lane AS/RS:El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se almacenan
grandes cantidades de stock, pero el nmero de SKUs diferentes es relativamente
pequeo. En este sistema se almacenan una carga detrs de la otra. Las cargas se
cogen por un lado del estante por un tipo de mquina S/R diseada para la
recuperacin, y se usa otra mquina por el lado de entrada del estante para la
entrada de carga.

Miniload AS/RS (AS/RS de minicarga). El AS/RS de minicarga se emplea

para manejar pequeas cargas (partes individuales o provisiones) que estn
contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La mquina de S/R se
disea para recuperar el arca y entregarla a una estacin P&D al final del pasillo,
donde los artculos individuales se extraen de las arcas. La estacin P&D, por lo
general, es manejada por un trabajador humano.

Man-On-Board AS/RS (AS/RS de hombre a bordo) El AS/RS de hombre a

bordo permite coger artculos individuales directamente de sus posiciones de
almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la mquina
S/R.
Automated item retrieval system (Sistema automatizado de
recuperacin de artculo). Estos sistemas permiten la recuperacin de artculos
individuales. Los artculos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un
artculo, ste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la
entrega en la estacin de recogida. El sistema se rellena peridicamente por la
parte trasera, permitiendo as una rotacin first-in/first-out del inventario.
Vertical lift storage modules (Mdulos de almacenaje de
levantamiento verticales).Tambin se conocen como sistemas automatizados de
almacenamiento/recuperacin de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un
pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.

APLICACION DE LOS AS/RS

Almacenamiento y recuperacin de unidades. Est aplicacin se lleva cabo con
AS/RS de unidad de carga o de tipo Deep Lane.
Recogida de pedidos. Los AS/RS de minicarga, Man-On-Board y de recuperacin de
artculo se utilizan para esta segunda rea de aplicacin.
Almacenaje de WIP, sobre todo en produccin por lotes y de tipo Job Shop. El AS/RS
se utilizar como buffer entre procesos con tasas de produccin muy diferentes.
Almacenamiento de materia prima o componentes para el asemblaje, para reducir
el riesgo de posibles retrasos en las entregas de los proveedores.
EL USO DE LOS SISTEMAS AS/RS VIENE MOTIVADO POR:
Compatibilidad con sistemas de identificacin automtica. Los AS/RS son
sistemas compatibles con identificacin automtica, como lectores de cdigo de
barras. Esto permite que las cargas se almacenen y recuperen sin operadores
humanos que identifiquen las cargas.
Control por ordenador y rastreo de materiales. Combinado con la
identificacin automtica, un sistema automatizado de almacenamiento permite
conocer la localizacin y el estado de los materiales o artculos.
Integracin. El sistema automatizado de almacenamiento se convierte en un
subsistema importante en una fbrica totalmente automatizada.
TIPOS Y DISEO DE SISTEMAS DE CARRUSEL.
Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuracin ms comn) o
verticales. Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos
del techo (top-driven unit) o montados sobre la superfcie del suelo (bottom-driven
unit). stos ltimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algn problema,
como el goteo de aceite, de los primeros. Los sistemas de carrusel verticales, que
consisten en transportadores verticales, ocupan menos espacio horizontal pero
requieren una mayor longitud vertical por lo que el techo limita su tamao. Por
tanto, la capacidad de los sistemas de carrusel verticales es menor que la de los
sistemas horizontales.
El diseo de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las cargas que
van a ser almacenadas.

TECNOLOGA DE CARRUSEL
La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador
ubicado en la estacin de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que
haga llegar el arca deseada a la estacin, se recogen o aaden uno o varios
artculos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activacin del carrusel se lleva
a cabo con mandos de control manuales como son los pedales, interruptores o
teclados.
Tambin existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control por
ordenador, que aumenta el grado de automatizacin del sistema, permite
operaciones de carga y descarga automticas (sin necesidad de trabajadores) y un
buen control sobre las posiciones de las arcas, los artculos almacenados en ella y
otros registros de control de existencias.
USOS DE CARRUSEL.
Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso de los AS/RS de
minicarga.
El uso de sistemas de carrusel es muy comn en la industria electrnica.
Sus aplicaciones tpicas son:
Operaciones de almacenamiento y recuperacin de artculos individuales,
herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.
Transporte y acumulacin. El sistema es empleado para transportar y/o clasificar
los materiales o artculos siendo almacenados en las cestas o arcas.
Almacenamiento temporal de WIP.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE
ALMACENAMIENTO.
Ventajas
- Menor nmero de trabajadores.
- Mejora del control del material
- Incremento de la capacidad de almacenamiento.
- Incremento de la densidad de almacenamiento.
- Mejora de la seguridad en la funcin de almacenamiento.
- Mejora de la rotacin del stock.
- Mejora del servicio al consumidor.
- Incremento del rendimiento.
Desventajas
- Alto coste.
- Gastos de mantenimiento.
- Dificultad de modificar el sistema.

3.3

Tecnologa de la informacin en una bodega

Es importante la informacin en una bodega para saber en donde tenemos nuestro

stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto
se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que
seccin, en que pallet, en que rea se encuentra en producto que necesitamos. (Los
aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente
para bodegas de inmensa capacidad para la bsqueda de sus productos.)
Control de stocks
Racionalizar la actividad

Reducir documentos
Reducir costos de explotacin
FUNCIONES:
Facilitar recuento de materiales en zona de recepcin
Optimizar ubicacin de productos
Facilitar taras de preparacin de pedidos
Reduccin de trabajos en la realizacin de inventarios
PARMETROS:
1. Mercancas:
Identificativos Unidades logsticas (carga, almacenaje, venta,...).
Cantidades de las unidades logsticas
Caractersticas fsicas logsticas
Otras caractersticas fsicas:
Apilabilidad, incompatibilidades
Control de lotes: gestin FIFO o LIFO
2. Clientes:
Identificativos
Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.
Hbitos y potencial de compra
Reclamaciones. Incidencias. Peticiones informacin
3. Pedidos:
Lneas por pedido.
Agrupacin de productos; repetibilidad.
Plazos y tipos de entrega.
4. Flujo de materiales
Cantidades entrada, fechas y frecuencias
Cantidades salidas, fechas y frecuencias.
Stocks (reserva, picking...).

DATOS REQUERIDOS
Ubicacin de clientes, comercios, centros de distribucin existentes, fbricas y
proveedores.
Todos los productos, incluyendo volmenes, modos de transporte (refrigerado,
por ejemplo).
Demanda anual de cada producto por cada cliente.
Tarifas de transporte.
Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).
Dimensin de los pedidos y frecuencias.
Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.
CONSIDERACIN SOBRE LOS DATOS
Agregacin de datos: clientes y productos.
Tarifas de transporte: internos y externos. Medios.
Determinacin de distancias.
Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo, fijos de almacenamiento.
Capacidad de los centros de distribucin.
Ubicaciones potenciales de centros de distribucin.
Requerimiento del nivel de servicio.
Demanda futura.
TIPOS DE TECNOLOGIAS UTILIZADAS
a) Escaneo o cdigo de barras: Este es el mtodo de identificacin del producto que
mas se utiliza en la actualidad. Un cdigo de barras es un grupo de lneas verticales
solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las
lneas puede variar para crear as un cdigo nico; es decir, el ancho de los

espacios y su disposicin se usa para representar una letra, un smbolo o un

numero. Un escner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta
lee el cdigo de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores
la interpretan para obtener informacin til y se transmitira a un computador o un
controlador para que este a su vez ejecute la accin de rastreo. Hay una gran
variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales estn:
1. Laser de helio-nen
2. Diodo laser
3. Infrarrojo
b)Rastreo del producto El rastreo del producto es el desarrollo lgico que surge de
combinar la tecnologa de identificacin de productos con las extensas capacidades
de almacenamiento de registros, anlisis y procesamiento de datos que tienen las
computadoras.
c)Sistema de radiofrecuencia Un sistema de gestin de almacenes con
radiofrecuencia, diseado de acuerdo a los actuales retos logsticos, y
verdaderamente automtico, transforma radicalmente la explotacin del almacn
instalando un modelo logstico nuevo y avanzado, basado en la planificacin
continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la
organizacin basada en un organigrama plano, la optimizacin de la actividad y la
prctica desaparicin de las actividades administrativas. Los principales beneficios
obtenidos con la implantacin de un sistema de gestin de almacenes con
radiofrecuencia son: Reduccin de trabajos administrativos, la eliminacin de
documentos de trabajo (listados de preparacin, reposicin, ), reduce los trabajos
administrativos al desaparecer las tareas de emisin-distribucin de los mismos.
Disminucin de errores por:
a. Claridad en las rdenes.
b. Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o ubicacin).
c. Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producir una reduccin de:
a. Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de referencias.
b. El coste de supervisin de pedidos.
c. Las reclamaciones de clientes.
Ejemplos de tecnologas de informacin:
1. Cdigos de barras: cdigos pticos, cdigos magnticos, equipo de lectura,
impresin de etiquetas.
2. Radiofrecuencia: porttiles de mano, montado en carretillas, comunicacin en
tiempo real.
3. Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento,
comunicaciones (satlite/radiofrecuencia).
4.
Terminales
porttiles:
preventa,
autoventa,
comunicacin.
5. EDI
6. Reconocimiento de voz
7. Sistemas integrados de control logstica.

3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO

Como actividades o subsistemas importantes dentro de la cadena de Distribucin Fsica podemos
mencionar el transporte, manipulacin de materiales, embalaje, almacenamiento, control de inventarios,
procesamiento de pedidos, anlisis de locales y la red de comunicaciones necesarias para su efectiva
administracin.
Concepto
El Embalaje es el acondicionamiento de la mercadera para proteger las caractersticas y la calidad de los
productos que contiene, durante su manipuleo y transporte.
El Envase es la unidad primaria de proteccin de la mercadera, la cual es acondicionada luego dentro del
embalaje.
Objetivos del Embalaje:
El embalaje trata de proteger el producto o conjunto de productos, durante todas las operaciones de
traslado, transporte y manejo; de manera que dichos productos lleguen a manos del consignatario sin que

se haya deteriorado o hayan sufrido merma desde que salieron de las instalaciones en que se realiz la
produccin o acondicionamiento.
Los productos dispuestos para la movilizacin, deben ser embalados de acuerdo con normas tcnicas
reconocidas, ofreciendo as una seguridad razonable de que llegarn a su destino final sin saqueos ni
demrito en la calidad.
En el momento de decidir el tipo de embalaje a usar, las instrucciones del comprador son de gran
importancia, ya que las mismas estn ligadas a situaciones que l conoce bien. Por ejemplo, un
requerimiento puede ser que el embalaje no debe exceder cierto peso o dimensiones, probablemente a
causa de limitaciones en las condiciones de transporte o facilidades existentes en el pas de destino. En
otros casos, el cliente puede solicitar embalar nicamente una clase de producto por contenedor debido a
requerimientos aduaneros en su pas.
Factores a considerar en el embalaje
a) La naturaleza y valor de la carga.
Respecto a la naturaleza de la carga, en el caso de los productos perecederos, el diseo y material de
embalaje deben aislar los productos de las condiciones externas para mantener la temperatura adecuada y
preservar su frescura, sabor, aroma, etc. Pueden ser necesarios dispositivos isotrmicos de refrigeracin,
frigorficos o calefaccin. En general se emplean materiales encerados o de espuma para su embalaje. La
carga frgil implica un embalaje que proteja el producto especialmente durante el cargue y descargue
durante las distintas etapas del viaje y del movimiento producido durante su transporte. El embalaje de
productos peligrosos est regulado estrictamente por acuerdos internacionales.
En cuanto al valor de la carga, cuanto mayor es ste, ms elaborado ser el embalaje. Los bienes de
capital son de alto valor, pero por su peso y tamao generalmente se embalan con una paleta de base y
una pelcula plstica.
La materia prima se transporta generalmente en grandes cantidades, a granel o semigranel por lo que no
requieren de embalaje. Respecto a los productos semifacturados, algunos son transportados en semigranel
y su cantidad es tal que necesitan unidades de embalaje como bolsas grandes de plstico, unidades de
carga sin paleta.
Los productos comunes de consumo son fabricados en serie y su embalaje depende de su naturaleza
(perecedera, frgil, estacional). Los productos valiosos, deben embalarse en forma muy cuidadosa.
b) Las condiciones de manipuleo, marcas y almacenaje
La manera en que ser cargado, descargado y manipulado (ganchos, atarrayas, plataformas, montacargas,
gras, altura desde que ser soltado al terminal o al lugar de estiba),
El apilamiento al que deber estar sometido en bodegas o almacenes.
Los climas de condiciones de humedad a los que ser sometido, tanto en el pas de destino como en el de
utilizacin, y lluvias que deber soportar,
Las revisiones aduaneras (con las consiguientes aperturas y cierres del embalaje) a los que se ver
sometido,
Las condiciones de los almacenes en los que se ubicar
Los pases de transbordo y destino (para el idioma de las marcas).
c) El modo o modos de transporte que sern utilizados.
Este elemento determina en gran medida el embalaje a utilizar, ya sea por:
Las caractersticas particulares de cada modo. Los envos por mar y tierra requieren de un embalaje
robusto, mientras que el transporte areo requiere un embalaje ms ligero. Son de diferente nivel segn el
modo de que se trate, los problemas que pueda ocasionar a la carga la aceleracin o desaceleracin del
vehculo, el impacto contra otros cargamentos por operaciones de desvo pronunciadas, impactos contra
plataformas, vibraciones, robo, saqueo, contaminacin por roedores, olores, etc. Segn la IATA, para la
carga area se pueden utilizar 3 tipos de embalaje: Corriente, Reforzado y Pesado (para transporte
combinado).
El tiempo de recorrido total del transporte.

Tipos de Embalaje
Es posible elegir entre una gran variedad de embalaje. Sus proveedores pueden asesorar sobre cul es el
apropiado, al igual que organizaciones nacionales e internacionales como ICHCA, ISO, OMI, OACI,
IATA, CEPE, OCTIF y CCI. Tambin se puede lograr un embalaje ptimo basndose en la experiencia de

otros operadores. Existe gran variedad de embalajes: cajones, cajas, cofres, latas, tambores, barriles,
sacos, talegas, fardos, contenedores graneleros y unidades de carga con pelcula elstica.

Materiales del embalaje

Respecto a los materiales, los principales utilizados son:
Papel y Cartn.- son los ms utilizados para el embalaje desechable. Su costo es bajo y se puede adaptar
fcilmente a las necesidades asocindolo a otros elementos, tales como enrejados de madera, cubierta de
plstico, etc. Los cartones ms utilizados pueden ser de tipo compacto o de tipo corrugado, de uno, dos
tres espesores de ondas. Los papeles parafinados, los "kraft" alquitranados, plastificados o reforzados con
hojas de aluminio, son muy utilizados para la construccin de bolsas; esta a su vez puede ser multipliegos
o no.
Metales.- Utilizados en numerosos tipos de embalaje, desde el enorme contenedor, hasta pequeos
envases tipo latas de conservas, pasando por un sin fin de cajas metlicas o de otros materiales pero con
refuerzos metlicos. Los alambres o varillas de acero se emplean como flejes y para formar atados,
refuerzos, enrejados, batidores, etc., en muchas cajas. Los bidones de metales inoxidables y resistentes, se
aplican al transporte de productos qumicos y lquidos de diversos tipos. Los tambores o cilindros se
utilizan para muchos tipos de productos tanto lquidos como secos.
Vidrio.- El cual se utiliza ms en el envasado que en el embalaje, aunque su utilizacin en garrafas y
damajuanas, y como fibra de vidrio para la amortiguacin y acondicionamiento de los embalajes tambin
es comn.
Madera.- Utilizadas en los ms diversos tamaos y de espesor proporcionado al peso y forma de los
productos a contener. Es usada como jaulas (guacales) para embalaje de cartn y plstico y para las
plataformas de carga y paletas. Se emplea en cajas, cajones, barriles, bocoyes, y en forma de viruta, para
rellenar el interior de los embalajes.
Fibras vegetales.- Para el embalaje de muchos productos agrcolas, se emplean sacos confeccionados de
yute, sisal y henequn. Tambin el algodn y los trenzados de camo y algodn suelen adaptarse a estos
usos, si bien las fibras de plstico se estn generalizando grandemente. Los rellenos a base de paja deben
utilizarse con precaucin, debido a que muchos pases tienen una legislacin sanitaria que exige que,
cuando se usa paja en los embalajes, se debe exhibir, para ampararla, un certificado de desinfeccin. En
las exportaciones a los Estados Unidos debe excluirse la paja y el heno como materiales de embalaje.
Plsticos.- Su utilizacin en el campo del embalaje est desarrollndose muy rpidamente, debido a su
consistencia y resistencia a la humedad. Se emplea ya en mayor medida que los metales no frricos
(cobre, aluminio, plomo) en el embalaje y en pocos aos pasar cuantitativamente al uso de hierro y el
acero. Muy prximamente, de seguirse las actuales tendencias, el plstico podr llegar a sobrepasar la
madera, el cartn y el papel, como material de embalaje.

Envase o embalaje primario

Es el lugar donde se conserva la mercanca; est en contacto directo con el producto.

Embalaje secundario
Suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos envasados para formar una unidad de
carga, de almacenamiento o de transporte mayor.

Embalaje terciario
Agrupa varios embalajes secundarios. Los ms utilizados son el pal y el contenedor. Los modelos o tipos
de embalaje secundario ms habituales son:
Bandeja
Box palet
Caja dispensadora de lquidos
Caja envolvente o Wrap around
Caja expositora
Caja de fondo automtico
Caja de fondo semiautomtico
Caja de madera
Caja de plstico
Caja con rejilla incorporada
Caja con tapa
Caja de tapa y fondo
Caja de solapas
Cesta
Estuche
Film plstico
Plat agrcola
Saco de papel

Elementos del embalaje

Cantonera

Acondicionador

Separador

Objetivos
Proteccin.
Del producto desde su fabricacin hasta su venta y almacenamiento por parte de los compradores,
especialmente importante en productos frgiles o alimenticios.
Comodidad
El envase debe facilitar el fraccionamiento, la compra, el transporte y el almacenamiento por parte del
comprador.
Promocin
Puesto que un envase bien diseado, de forma y colores atractivos permite diferenciarse de los
competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la venta.
Comunicacin
Puesto que en el envase y etiqueta el productor puede resumir las caractersticas y bondades del producto,
su mejor manera de empleo y conservacin, sus diferentes usos.

Mejoramiento de la imagen de su marca

Envases y etiquetas atractivos, que llamen la atencin de los consumidores, y que sean fcilmente
diferenciables de sus competidores, contribuyen mucho, y a bajo costo, a formar la imagen de una marca.
Dimensin del recipiente
Tanto la forma y tamao del recipiente debe aportar una resistencia especfica al producto durante su
manipulacin como en el proceso de carga y descarga para el transporte.
Se tiende a una normalizacin de los embalajes, cada vez ms pequeos, con el fin de reducir espacio y
facilitar el apilamiento de los mismos.
Caractersticas del envase
Resistencia para proteger al contenido durante su apilamiento o transporte.

Cumplir con la exigencia del mercado, en cuanto a su forma, tamao y peso.

Material exento de productos qumicos que puedan transferirse al producto o al hombre.

Resistir las condiciones trmicas a las que se someta tanto en su preparacin como posteriormente.

Importancia del empaque y etiquetado

El empaque es importante ya que cubre ciertas necesidades como:

Proteger el producto en su camino al consumidor

Protegerlo despus de la compra

Ayudan la aceptacin del producto por intermediarios

Persuadir al consumidor a comprar el producto

El empaque no debe agotar recursos naturales

No debe representar riesgos para la salud

No debe ser un empaque costoso

Los empaques contienen atributos que permiten diferenciar la variedad de productos con los que cuenta la
firma...facilitan el conteo de los productos existentes y as tener mayor control de inventario.
En cuanto a la etiqueta esta debe incluir

Denominacin genrica o especfica del producto

Declaracin de ingredientes

Identificacin y domicilio del fabricante, importador, envasador, maquilador o distribuidor nacional o

extranjero segn sea el caso.

Las instrucciones para su conservacin, uso, preparacin y consumo.

El o los componentes que pudieran representar un riesgo mediato o inmediato para la salud de los
consumidores, ya sea por ingestin, aplicacin o manipulacin del producto.

El aporte nutrimental.

La fecha de caducidad

La identificacin del lote

La condicin de procesamiento a que ha sido sometido el producto, cuando ste se asocie a riesgos
potenciales.

Las leyendas precautorias

Las leyendas de advertencia.

Unidad 4

4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE

TRANSPORTE
Author: Ramona | Filed Under: ITCJ, Logistica | en 12:24 |

Logstica

Cadena

de

Suministros

DEFINICIN
Se denomina transporte (del latn trans, "al otro lado", y portare, "llevar") al traslado de personas o
bienes de un lugar a otro. Dentro de esta acepcin se incluyen numerosos conceptos, de los que los
ms importantes son infraestructuras, vehculos y operaciones

Todos los medios de transporte presentan ventajas e inconvenientes. El medio seleccionado

depender en gran medida, de los productos comercializados, de las necesidades y preferencias del
exportador y desde luego de las exigencias de sus clientes o de los propios productos.

SELECCIN DE TRANSPORTE
El transporte es un elemento muy visible en la logstica. Pocos clientes comprenden cuanto depende
el sistema econmico de un transporte accesible y confiable.

FACTORES PARA SELECCIN

a. Precio
b. Plazo de entrega
c. Exigencias especiales del producto.

INFRAESTRUCTURA DEL TRANSPORTE

Funcionalidad
Estructura del transporte

FUNCIONALIDAD
Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:
1. Movimiento del producto.
2. Almacenamiento de producto

1.Movimiento de productos:
Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artculos terminados, el valor
bsico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos especficos. Sin un transporte
confiable, la mayora de las actividades comerciales no funcionaria. Este consume tiempo, recursos
financieros y ambientales.

El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El costo del

transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operacin de vehculos, el capital
invertido en el equipo y la administracin. El transporte afecta los recursos ambientales de manera
directa e indirecta.

2. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
Un aspecto menos visible de transporte es la realizacin de un almacenamiento de productos.
Aunque un producto este en un vehculo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta
programado para embarcarse en pocos das a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a
cargar el producto puede ser mas grande que el costo temporal de utilizar el vehculo de transporte
para almacenamiento.

PRINCIPIOS DEL TRANSPORTE

Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviacin. De modo
que, aunque el almacenamiento de productos en vehculos de transporte sea costoso, puede
justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeo cuando se toman en
consideracin los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de
extender los tiempos de desarrollo.

Existen dos principios econmicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
La economa a escala.
Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamao de un embarque.
La economa de distancia.
Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte conforme aumenta la distancia.
Tambin se denomina principio de disminucin.

ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE

El transporte masivo en grandes cantidades o de carga se efecta por medio de transportadores de
carga y naves cargueras as como mediante trenes que cuentan con un alto numero de vagones.

Contenerizacion
En la actualidad un sistema de transporte muy concurrido es por medio de contenedores mediante
este sistema s pueden conjugar con gran simplicidad la transportacin multimodal los datos de
influencia de este sistema reportan que es cada vez mas solicitado este servicio en materia
de transportacin.

PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE.

Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes:
El embarcador, tambin denominado el consignador. El participante destino, tambin llamado el
consignatario. Los transportistas y los agentes El gobierno, Internet , El publico.

EL EMBARCADOR Y EL CONSIGNATARIO
Tienen un inters comn en desplazar los artculos de origen al destino dentro de un tiempo
determinado al costo mas bajo.

EL TRANSPORTISTA Y LOS AGENTES

El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos
por el desplazamiento, mientras minimzalos costos asociados.

EL GOBIERNO
El gobierno busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento
econmico.

Internet
La principal ventaja de la comunicacin basada en el Internet es la posibilidad de que los
transportistas compartan con los clientes y proveedores la informacin en el tiempo real.
Se utiliza Internet para compartir informacin relacionada con la planeacin de la capacidad y la
programacin.

El publico
El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artculos.

Estructura del transporte

Los Transportistas
Operan dentro de 4 modos bsicos de transporte.
Ferroviario

Carretero
Acutico
Areo

Transporte sobre transporte (PIGGY BACK)

Por lo general se observa en trasporte por ferrocarril no es mas que una forma de servicio de
transbordador en que la unidad de trasporte de un trasportista en movida por otro, resulta mas
rpido que el transporte carretero.

Transporte de carga carretero

Es el proceso el involucra el control de distintos elementos de la cadena de abastecimiento
relacionado con el movimiento va terrestre de la materia desde la produccin hasta su entrega en el
lugar de consumo.

Transporte areo
Es un medio muy rpido y seguro que, por lo general, necesita poco embalaje y con poco capital
asociado a la mercanca; a pesar de todo es el medio de transporte ms costoso. No obstante puede
ser muy rentable para transportar mercanca de poco volumen y mucho valor

Caractersticas
Rapidez: es el medio de transporte ms rpido para largas distancias. Resulta imprescindible para
envos urgentes, de mercancas perecederas o de alto valor monetario.
Seguridad: es el medio de transporte con menor siniestralidad.
Coste elevado: tambin resulta el ms costoso por kg o m3 transportado de todos los medios de
transporte.
Carga limitada: debido a la capacidad de carga por peso o por volumen del avin y las medidas de
las puertas y accesos

Transporte martimo
Es la accin de llevar personas o cosas por mar de un punto geogrfico a otro a bordo de u n buque
con un fin lucrativo.
El transporte martimo en el mbito mundial, es el modo mas utilizado para el comercio
internacional, es el que soporta mayor movimiento de mercancas tanto en contenedor como en
grneles.

Caractersticas
Gran capacidad: se pueden transportar grandes masas de grneles o de contenedores. Los grandes
petroleros llamados ULCC (Ultra Large Crude Carrier), tienen una capacidad de ms de 500.000
toneladas de peso muerto.

mbito internacional: es el mejor medio para trasladar grandes volmenes de mercancas entre dos
puntos alejados geogrficamente.
Flexibilidad y versatilidad: esta caractersticas estn dadas por la posibilidad de emplear buques
desde pequeos tamaos (100TPM) hasta los VLCC versatilidd porque se han construido buques de
diversos tamaos y adaptados a todo tipo de cargas; adems de los tradicionales cargueros existen
metaneros para carga rodante para carga refrigerada, para grneles slidos... etc.

VEHCULOS
Modo: identifica un mtodo o forma bsica de

transporte.

Ferroviario
Carretero
Acutico
Areo

Tipos de vehculos
Camin tipo torton: mudanzas, paquetera , carga seca.

Caja cerrada: carga seca.(48 y 53 ft.)

Full: carga seca.

Caja refrigerada: productos con sensibilidad a temperatura y perecederos.

Plataforma: material pesado a granel, contenedores.

Jaula a granel: productos alimenticios a granel.

Jaula enlonada: productos que requieren carga y descarga lateral.

Porta vehculos: vehculos.

Ferrocarril: contenedores, productos variados.

Barco: contenedores , productos variados.

Areo: variedad de productos.

4.2 TRAMITES ADUANALES

1.PLANILLA O LISTA DE EMBALAJE

En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas mtricas y no mtricas,
las medidas, los nmeros de cada embalaje y el mtodo de transporte; como paleta, jaula, carretel,
etc.

El documento debe tener un duplicado

escrito en el idioma que se habla donde
la carga llega a destino. El comprador
utiliza este documento para calcular el
peso total del embarque, el volumen y el contenido de la carga.

Tambin se debe detallar el

marcaje de embarque, los datos
del embarcador y del comprador y
se debe hacer referencia a la carta
de crdito, en caso de ser necesario.

Todos estos datos deben coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta.

La planilla o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin
embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el proceso de control.

Este documento se asemeja a la Factura

Comercial y describe el contenido del embarque.

CONTENIDO DE LA PLANILLA
La planilla debe tener la siguiente informacin:

Lugar y fecha de embarque

Nmero de pedido
Peso neto, total y legal
Altura, ancho y longitud de
los productos o paquetes

Cantidad de paquetes
Contenidos de cada paquete

2.FACTURA COMERCIAL

Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor.

El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le pertenecen y para efectuar
los arreglos de pago.
La aduana solicita este documento al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las
tarifas de importacin.
El importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial est certificada y legalizada
por un consulado, embajada o cmara de comercio.

Estos pequeos detalles podran llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es
necesario que no omita ninguno.

CONTENIDO DE LA FACTURA COMERCIAL

El formulario debe incluir la siguiente informacin:

Descripcin completa de la mercanca con el precio y la declaracin de origen.

Direccin completa del embarcador, vendedor y destinatario.
Nmero de permiso de importacin (si existe).
Fecha del pedido.
Nmero de conocimiento de embarque.
Nmero de carta de crdito.
Fecha de embarque, nmero del contenedor,
medios de transporte, punto de partida y
puerto de entrada.
Trminos y condiciones de entrega y de pago.
Marcajes para exportaciones.

3.CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial.
La copia del Conocimiento de Embarque (para envos martimos) por conocimiento areo (para
envos areos) siempre se fechan y se enumeran.

TIPOS DE CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y negociables o shippers order.

SHIPPERS ORDER
Este ltimo se utiliza para operaciones comerciales que se realizan con letra a la vista o con carta de
crdito.
Nombre del barco y del capitn
Puerto de matrcula y tonelaje registrado
Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
Nombre del destinatario
Cantidad de paquetes con la descripcin especfica de los contenidos: cantidad, calidad y marcaje de
los productos
Puerto de carga y descarga con una declaracin del puerto de escala, en caso de que exista
Cantidad de carga
Lugar, forma y fecha de pago
Fecha de la preparacin del documento y firma original, manuscrita, del capitn y del embarcador
Nmero y sello
Conocimiento areo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el transportista
Para envos con letras de cambio o cartas de crdito, el conocimiento de embarque debe tener la
aclaracin sin restricciones (Clean on Board), para aclarar que el transportista no ha hecho ninguna
objecin con respecto a la condicin de la carga o del embalaje y que la mercanca se coloc a bordo
del buque.

4.CERTIFICADO DE ORIGEN
Es un documento que requieren muchos pases, para efectuar declaraciones de aduana, por motivos
tarifarios.

Este documento certifica el pas de origen de la mercanca y algunas veces requiere la firma del
cnsul del pas de destino.

La informacin del formulario es la siguiente:

Nombre completo y direccin del propietario o agente
Direccin completa del embarcador, vendedor y consignatario
Descripcin completa de la mercanca; peso, detalles de embalaje, marcajes y nmeros
Nombre del barco que transporta la mercanca
Fecha de embarque
Pas de origen de los productos
Firma del propietario o agente
Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cmara de Comercio capaz de representar
o que puede demostrar el origen del producto

Unidad 6
6.3 Tcnicas para el diseo de la red.

Es as, como en el mundo competitivo actual, muchos productos se visualizan en forma de commodities,
y es en el servicio donde se puede crear diferenciacin. En los hechos, la demanda es elstica, y el
Servicio al Cliente constituye una herramienta para mejorar la lealtad de los clientes y por consiguiente
mejorar, la participacin de mercado. Este enfoque sostiene que las ventas de la empresa pueden
aumentar segn el nivel de servicio provisto a los clientes. En consecuencia, el diseo de la red debe
corresponder a un modelo de maximizacin de utilidades, y no de de minimizacin de costos.
La funcin de optimizacin debe ser:
Maximizar Utilidades = Ingresos (costos de bodegas + costos de transporte + costos de mantener
inventario).
En seguida analizaremos cada uno de estos elementos.
I)

Definicin logstica de Servicio al Cliente (en elementos transaccionales):

La actual definicin es:

a) Servicio al cliente bsico: disponibilidad de inventarios y tiempo de ciclo de las rdenes, y
b) Servicio al cliente especializado: habilidad para responder a requerimientos especficos de los clientes,
respuesta flexible a cambios de mercado de corto y largo plazo. Suponiendo un mercado perfecto, donde
ste define el precio, la red de distribucin afecta fundamentalmente el servicio al cliente bsico por lo
cual la funcin de demanda a desarrollar debe ser del tipo:
Di = funcin ( nivel inventarioi , tiempo de cicloi ) Donde Di = demanda del mercado i.
Una metodologa apropiada para establecer la estrategia de servicio al cliente es la Auditora de Servicio
al cliente. Esta auditora identifica los elementos de servicio al cliente que ellos ms valoran al momento
de comprar, y a su vez determina cmo perciben el servicio ofrecido por los principales proveedores en el
mercado. Los atributos a cuantificar en la auditora son particulares a cada mercado. Adems, mediante
esta herramienta es posible realizar anlisis de sensibilidad de la demanda, en funcin de diferentes
tiempos de ciclo de rdenes y disponibilidad de los inventarios.
Los resultados de la auditora se grafican en una matriz comparativa-competitiva, la cual nos muestra la
importancia de los atributos para el cliente y el rendimiento comparativo con la competencia. A su vez, tal
cual lo sealado, se debe obtener la funcin de demanda en base al nivel de los inventarios y el tiempo de
ciclo de los pedidos de clientes. El siguiente esquema despliega dos funciones factibles de la demanda en
funcin del tiempo de ciclo: demanda lineal y demanda con elasticidad constante. El nivel de servicio
bsico vara segn la industria, es decir, la elasticidad de la demanda en funcin del nivel de inventarios y
tiempo de ciclo, vara en funcin de la criticidad del negocio, geografa y requerimientos de los procesos
de produccin y ventas.
II: Estrategia de inventarios: donde podemos destacar las siguientes tendencias a ser consideradas en el
anlisis:
Algoritmos de inventario multinivel: en los sistemas de distribucin de mltiples niveles, usar un modelo
de inventario por nivel (Punto de Reorden, Lote econmico, DRP, MRP, Kanbans, etc.) proporcionar
niveles subptimos del inventario, y efecto ltigo en los inventarios (bullwhip effect): Efecto ltigo
(bullwhip effect): consiste en la distorsin de la demanda a medida que se transmite hacia atrs en la
cadena logstica, donde un cambio relativamente pequeo del consumo de los consumidores puede
ocasionar cambios en las etapas anteriores de los niveles de inventario que superan con mucho la
magnitud del cambio a nivel del consumidor. Los modelos de inventarios multi nivel, en cambio,
permiten optimizar simultneamente los niveles del inventario en toda la cadena, eliminando el efecto
ltigo, y el resultado es mejor servicio, costo ms bajo, o mejora de ambos, dependiendo del modelo
utilizado. Destacamos al respecto el modelo de Matta y Sinha (1995), cuyas caractersticas son:
Modelo de 2 niveles (Centro Distribucin: CD; y n retailers) - Todos los retailers y el CD deben tener el
mismo perodo de reposicin R - Poltica de stock mximo en los retailes (R, S: order-up-to-level), donde
R es igual al perodo de reposicin - Poltica punto de reorden y stock mximo en el CD (s: ROP; S :
order-up-to-level) - Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e independientes, con

diferentes medias y coeficientes de variacin - Cuando el inventario en el CD es inferior que el tamao de

orden, se completan rdenes parciales, y el saldo queda en backorder.
Clusterizacin de productos: los productos se deben segmentar dinmicamente en base a diferentes
variables, tales como margen de comercializacin, frecuencia de consumo, ventas, costos, variabilidad de
la demanda, variabilidad en el tiempo entre consumos, criticidad en el negocio, tiempo de ciclo de
reposicin, etc., y se debe discriminar su estructura de flujo, su localizacin y su nivel de servicio segn
esta segmentacin. Las variables de segmentacin son funcin de la industria, y as tambin en una
misma empresa, las variables pueden ser distintas en el tiempo, segn el objetivo estratgico de la
empresa en el perodo (mrgenes, participacin de mercado, restriccin de costos, etc.). Por ejemplo, para
la discriminacin del flujo de productos en una empresa de comercializacin se puede utilizar el margen
neto de los productos (considerando todos los costos logsticos asociados) y la incertidumbre en la
reposicin (el nivel de servicio de proveedores)
Nivel de Servicio orientado al cliente: muchas empresas planifican y miden el nivel de servicio en
funcin de los quiebres de stock, lo cual constituye un enfoque de servicio del proveedor. El enfoque en
cambio, en la perspectiva del cliente, debe ser el Fill Rate: fraccin de la demanda que se satisface desde
la bodega, sin backorders ni ventas perdidas. Ya que finalmente lo que le interesa al cliente es satisfacer
su pedido, y no los quiebres de stock.
III. Nivel de inventarios y nmero de bodegas
A medida que aumenta el nmero de bodegas el stock de seguridad en cada bodega disminuye, pero el
stock de seguridad total del sistema aumenta. Esto se debe a un efecto de consolidacin de los inventarios,
denominado efecto Portafolio.
IV. Costeo de Centros de Distribucin y Bodegas
Tpicamente se utiliza el mtodo de Costeo Directo basado en la segmentacin de costos en componentes
fijos y variables. Sin embargo es el costeo de procesos, mediante herramientas como el Activity Based
Costing (ABC), la que permiten un costeo ms exacto de la logstica y costos de oportunidad. La
metodologa ABC reconoce recursos, actividades y objetos de costos y se desarrolla un diccionario de
actividades cuyo nivel de detalle es funcin del tipo de decisin a tomar. En Centros de Distribucin
podemos considerar entre otras, las actividades: recepcionar pallets, almacenar pallets, almacenar cajas,
pickear unidades, pickear cajas, pickear pallets, reponer pallets, etc.
As tambin, para la determinacin del flujo de los productos, el clculo de su margen neto debe
considerar las diferentes actividades de transformacin, movimiento, y almacenamiento que sufren los
productos a lo largo de la cadena logstica. Para los productos candidatos a ser centralizados su margen
debe pagar su centralizacin en Centros de Distribucin (costos adicionales que sufre el producto al
pasar por el CD y ser almacenado en l). Finalmente, para la optimizacin de la red de distribucin es
importante considerar los costos de cierre, apertura y cambio de una bodega, ya que stas pueden llegar a
ser opciones factibles para la optimizacin de la red.
V. Transporte
La estrategia de transporte debe orientarse a optimizar los modos de transporte y para esto se deben
definir las rutas, tamao de la flota, programacin de viajes, tipo de vehculos a utilizar, tamao de los
envos y las posibles consolidaciones a realizar. Adems, dado que los costos de transporte influyen en la
red de distribucin, es altamente conveniente revisar y eventualmente redefinir el sistema de tarificacin
del transporte en conjunto con el diseo de la red. Para el costeo del transporte, tambin la herramienta
ABC es la ms apropiada, donde se deben identificar las actividades tales como: Transportar con camin
de 5.000-14.000 kg, Transportar con camin de 3.500-5.000 kg, Esperar-descargar Camin 5.000 14.000 kg, Esperar-descargar Camin 3.500 - 5.000 kg, y los mejores inductores de costos de estas
actividades, tales como: Kms, y Horas-Mquina o nmero de viajes.