Planeamiento Estrategico y Las 5s

El presente trabajo muestra el
planeamiento estratgico como

una metodologa de estudio y
evaluacin de una empresa, a la
cual le permita llegar a su visin
establecida, aplicando las
estrategias que puedan mejorar los
datos obtenidos del anlisis interno
y anlisis externo de una
organizacin. Por otro lado se
tiene, las herramientas de mejora
continua para poder aplicar en una
empresa, como son las 5 s.
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y
LAS 5S
PLANIFICACION Y CONTROL
DE LA PRODUCCION
2015 - III
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
PLANIFICACION Y CONTROL DE LAFACULTAD

PRODUCCION
DE INGENIERA INDUSTRIAL Y MECNICA
TRABAJO MONOGRAFICO
CURSO
DOCENTE
TEMA
FACULTAD
Planificacin de la Produccin Comercial

:
RODRIGUEZ LLOSA, Efran Julio
: Planeamiento Estratgico y las 5 S

:
INGENIERA INDUSTRIAL Y MECNICA
INTEGRANTES:
ALVA GONZALEZ, Giovanni Andr
QUISPE GONZALES, Christian Alfonso
VENTURA ROMAN, Jean Paul
CICLO
TURNO
: X
:
NOCHE
FECHA DE REALIZACION:
Mircoles, 04 de Noviembre del 2015
FECHA DE ENTREGA
Mircoles, 25 de Noviembre del 2015
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2015
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
Dedicatoria
Este informe se lo dedicamos a
nuestros padres que da a da
se preocupan por darnos estudios
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profesionales.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos los autores de los diferentes tipos de pagina web que
me la suficiente informacin para elaborar esta monografa y agradecemos
a Dios porque tenemos estudios universitarios que aprovechamos todos los
das demostrando a nuestros padres que queremos ser profesionales de
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alto nivel.
ndice
I.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LAS 5 S......................................7

1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .............................................. 7
1.1 Visin..................................................................................... 7
1.2 Misin .................................................................................... 9
1.3 Objetivo ............................................................................... 11
1.4 Estrategia ............................................................................ 13
1.5 Valores ................................................................................ 15
1.6 Anlisis FODA .................................................................... 18
2. LAS 5S HERRAMIENTAS BASICAS DE MEJORA DE LA
CALIDAD ........................................................................................ 19
2.1 Introduccin ......................................................................... 19
2.2 Metodologa de las 5 S ........................................................ 19
2.2.1 Seiri (): Clasificacin. Separar innecesarios ............... 22
2.2.2 Seiton (): Orden. Situar necesarios ............................ 23
2.2.3 Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad y reparar......... 25
2.2.4 Seiketsu (): Estandarizacin o sealizar anomalas ... 26
2.2.5 Shitsuke (): Disciplina o seguir mejorando..................... 28
Consecuencias ............................................................................ 30
2.3
CASO SONY ......................................................................... 32
3.1 VISIN: ............................................................................... 32

3.2 MISIN:............................................................................... 32
3.3 VALORES: .......................................................................... 32
3.4 OBJETIVOS: ....................................................................... 32
3.5 ESTRATEGIAS: .................................................................. 32
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................34
ANEXOS ........................................................ Error! Marcador no definido.
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3.6 FODA: ................................................................................. 33
INTRODUCCION
El presente trabajo muestra el planeamiento estratgico como una metodologa

de estudio y evaluacin de una empresa, a la cual le permita llegar a su visin
establecida, aplicando las estrategias que puedan mejorar los datos obtenidos del
anlisis interno y anlisis externo de una organizacin.
Por otro lado se tiene, las herramientas de mejora continua para poder aplicar en
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una empresa, como son las 5 s.
I.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LAS 5 S

1.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que consiste en aclarar lo

que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo, definiendo con
la mayor claridad posible su misin que tienen a mediano y largo plazo.
Se plasma a travs de un programa documentado de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestin excelente.
Fundamentos Estratgicos
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Valores
FODA
1.1
Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Entendamos la visin como
la forma en cmo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado.
Qu ser Liverpool dentro de 10 aos? La visin expresa algo que
queremos llegar a ser en este momento. Una visin no expresa los propsitos de
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importante porque supone la inspiracin necesaria para visualizar aquello que
evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin. La visin es
la empresa, sino la configuracin de la imagen deseada, la apariencia que

queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo.
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISION
Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visin de la

organizacin, ya que adems la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar
ventaja.
La Visin, por ltimo, debe ser dinmica, de forma que una vez que se alcance la
visin se debe tener una nueva, haciendo esto un proce so continuo y
permanente.
La Visin es breve; de preferencia, con menos de diez palabras. Para que sea
fcil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, adems es creble
y consistente con los valores estratgicos y la Misin. Sirve como punto de
consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe
llegar una organizacin. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.
Para su definicin es importante considerar las competencias medulares:
Adaptabilidad Acceso instantneo Bajo costo
Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el usuario
Colaboracin Innovacin Conocimiento tecnolgico
Servicio en red Servicio personalizado Sistemas de distribucin
Reaccin rpida
En sntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visin.
Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra
organizacin?
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Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin?
1.2
Misin
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del

negocio.
En la misin de la empresa investigada de
la industria se hace un anlisis del macro y
micro entorno que permita construir el
escenario actual y posible, para que sea
posible ver con mayor nfasis la condicin y
razn de ser de la empresa en dicho
mercado.
La misin destaca
la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus
productos definidos en forma de beneficios, sealando la relacin
empresa, producto, mercado. Quines son nuestros clientes? Qu beneficios
esperan? Qu les estamos ofreciendo? Quines somos "nosotros" como
empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en
todo proceso de preparacin de un plan estratgico. La declaracin de
la misin de la empresa es fundamental ya que seala su razn de ser en su
contexto, y adems enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visin. La
declaracin puede y debe-, ir acompaada de una declaracin de
sus principios como empresa, definiendo su preocupacin por los "otros clientes"
(comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofa hacia los trabajadores,
empleados, ejecutivos, etc.
De esta forma una misin permea el
ambiente total de la empresa y de la
administracin, predispone las actitudes de
las personas hacia los fines ltimos de la
organizacin y establece los lmites, los
linderos dentro de los cuales la empresa
"productos".
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ms que nada los beneficios y no los
puede y debe actuar. La misin enfatiza
CMO FORMULAR LA MISION?
A continuacin se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:

1. Definir sobre qu se quiere desarrollar la Misin (el alcance): Toda la
organizacin? Una empresa del grupo? Una lnea? Un departamento?
Un producto?
2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin, ya que la misin
normalmente debe ser definida por l o los dueos, los cules la comunican al
resto de la organizacin. Sin embargo, en mucho de los casos estas personas
no tienen claro cul debe ser la misin, por lo que en este caso, se aconseja
reunir al personal directivo de la organizacin, quienes son los que puedan
observar y entender a la organizacin globalmente, adems de que son los
que tienen el poder de decisin.
3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser
la Misin: Para esto, en una hoja de papel se anotar su idea sobre la Misin
de la empresa. Habr una persona que ir recibiendo y anotando las ideas en
un pizarrn para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas. Otra
modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en las hojas de portafolio y
pegarlas alrededor de la sala de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la
redaccin de la Misin en el pizarrn.
4. El siguiente paso, que ser cuando ya no haya ms ideas, es clasificarlas y
determinar las ideas ms recurrentes.
5. Como resultado de lo anterior, se har una primera redaccin de la Misin.
6. Esta redaccin se analizar, criticar (de forma objetiva y prepositiva) y se
propondrn cambios en la redaccin inicial.
7. Si se logra el consenso de todos, se aceptar esta declaracin de Misin. En
caso contrario, se repetir el procedimiento.
8. Una vez que la definicin de misin se haya aceptado, se deber verificar que
cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qu, Por qu, Para
9. Una vez comprobada que s cumple con lo anterior, se aceptar y oficializar

la redaccin final.
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declaracin de misin sea clara, concisa y motivadora.
10
qu y Para quin. Adems, que la redaccin haya quedado de forma que la
10. Se publicar y explicar a todo el personal la Misin.

11. Se mantendr vigente todo el tiempo que ser cuando se logre que todo el
personal la tenga en mente todo el tiempo.
1.3
Objetivo
Es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito

donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad.
El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificacin
(que puede estar, como dijimos, a diferentes mbitos) y que se plantean de
manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la
realidad, segn si el proceso de realizacin ha sido, o no, exitoso.
Los objetivos que se pretenden alcanzar son:
1.3.1) General: Que todo el personal de la organizacin comprenda la razn de

ser de la organizacin, hacia dnde queremos ir, los valores de la organizacin.
1.3.2) Particular: Difundir y asegurar en cada uno de las reas que componen la
organizacin el entendimiento de la misin o razn de ser de la institucin, as
como los valores que sustentan dicha organizacin estableciendo estrategias,
objetivos y planes de accin de mayor impacto, que le den un sentido objetivo y
un gran valor agregado a los objetivos econmicos, sociales y humanos con que
la institucin se ha comprometido.
1.3.3) Especfico: Identificar acciones especficas que debern llevarse a cabo
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11
para cumplir con lo establecido en la Misin.
Clasificacin de Objetivos:
Objetivo estratgico: Es el logro ms amplio a largo plazo que una empresa

puede lograr y son el punto de referencia ms importante que denotaran el xito y
logro de una Visin.
Objetivo tctico: Son los puntos de referencia de los proyectos diarios,
semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos.
Objetivo operacional: Son de objetivos de inmediato plazo que se vinculan con
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12
el da a da.
1.4
Estrategia
Es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado

con el objetivo de lograr el fin propuesto.
Una estrategia es la manera de describir el
cmo va a hacer las cosas. Es menos
especfica que un plan de accin (que le dice
quin, qu y cundo); en lugar de eso, trata de
contestar, de manera general, a la pregunta
Cmo llegaremos ah desde aqu?
(Queremos ir en tren, volar o caminar?)
Una buena estrategia tomar en cuenta las
barreras y recursos que existen (gente, dinero, poder, materiales, etc.). Tambin
estar considerando la visin general, misin y objetivos de la iniciativa. A
menudo, una iniciativa utilizar muchas estrategias distintas proporcionando
informacin, incrementando el apoyo, removiendo barreras, previendo recursos,
etc. para conseguir sus metas.
1.4.1 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:
a) Emergentes (o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de

manera casual, desde cualquier nivel de
la organizacin, y que muchas veces
nicamente el dueo las conoce y que se
van adecuando con el tiempo.
b) Intentadas (o explcitas o
desarrollado desde el ms alto nivel de la
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proceso sistemtico y analtico
13
planeadas): surgen a travs de un
organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de

esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo
genrico:
c) Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales:

Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
adquisicin, fusin o alianza estratgica.
d) Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de
generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la
operacin de la empresa.
e) Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas
estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
f) Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se
tienen fortalezas para anular amenazas.
g) Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestruz). No
reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en
una estrategia de liquidacin.
Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la organizacin
del que surgen y aplican:
A Nivel Global: Es cuando el plan

estratgico se realiza a nivel de toda la
organizacin.
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a nivel de grupo de empresas.
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A Nivel Corporativo: Son las estrategias
A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios,
unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes
estratgicos para cada uno de estos.
A Nivel Funcional: Son estrategias especficas
desglosadas para cada funcin dentro de la empresa.
As, por ejemplo, se puede hablar de un plan
estratgico de finanzas, otro de manufactura, de
calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o
contribuyen al plan estratgico global de la
organizacin.
1.5
Valores
Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o
grupo, organizacin, regin o pas. Son principios que norman las conductas y
ciertos comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que se
defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma
especfica de conducta personal y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la
organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El
compartir estos sentimientos con el resto de la
organizacin y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cules son sus
Valores, aunque algunas veces se encuentren
codificados dentro de las polticas.8 De esta
forma, para descubrir los Valores reales es
necesario, en ocasiones, observar
comportamientos, historias, hroes de la
castiga. Para decodificar esto, es decir,
15
explorar el sistema de Valores, lo cual
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compaa, decisiones, qu se premia y qu se
normalmente es difcil, se partir de un examen de los valores personales para

posteriormente, en una visin de conjunto, conocer los Valores del grupo, los
cuales se pueden estratificar por niveles. (De direccin, de gerencia, de operarios,
etc.)Del conjunto de Valores de los grupos, van a resaltar una serie de Valores
comunes a la mayora de stos, a los cuales se les podr considerar como de la
organizacin.
Los Valores participan en la creacin de la cultura, la cual a su vez depende del
lder, quien es el que los seala a travs de premiar o castigar comportamientos.
Los Valores actan tambin como criterios o filtros conforme los cuales una
sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas,
acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen caractersticas importantes:
1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros

valores, implcitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.
2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos
de la vida es en funcin de lo que para nosotros es valioso.
3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores
es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la
importancia del valor.
4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trgicos, los
valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para
brindar ayuda a los que la necesitan.
5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como la
riqueza.
6. Son Guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales: Los
comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con los
valores de la sociedad.
Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el quedarse a trabajar

hasta tarde, alguien que lo conozca puede quedarse tarde con la finalidad de
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ciertas acciones, segn la conveniencia de quin los conozca a profundidad.
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7. Son medios de control y presin social: Pueden utilizarse para manipular
hacerse ver y de esta forma

manipular el valor para obtener,
por ejemplo, un buen aumento de
sueldo.
8. Son relativos, es decir, no todos
tienen el mismo valor. Por
ejemplo, para la mayora, la
verdad es un valor muy
importante. Sin embargo, Le
diramos a nuestro padre que
tiene cncer y que va a morir?
Normalmente no se lo diramos, ya que el valor felicidad se coloca, en este
caso, por encima del valor verdad.
9. Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de los
diferentes grupos que componen la organizacin deben coincidir y tomarse en
cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daos a la organizacin. Por
ejemplo, si para los propietarios de una empresa el valor familia no es
importante, en tanto para los trabajadores s lo es, qu va a pasar cuando un
miembro de la familia de un trabajador se accidente? Para los dueos no
representa algo importante en tanto que para los trabajadores si ser. Al no
tomarse en cuenta este valor de los trabajadores, se puede provocar desde
falta de inters por la empresa hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que
los valores de los trabajadores como respuesta, se irn alineando en contra de
la empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un
anlisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la
empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya una
sintona entre ellos. Esto tambin se aplica cuando en familia se siguen unos
Valores y en el trabajo, por sus requerimientos, se deben seguir valores
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17
diferentes, lo cual puede tambin puede llegar a crear crsis importantes.
1.6
Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza

residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el
FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos)
en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
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18
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
2.
LAS 5S HERRAMIENTAS BASICAS DE MEJORA DE LA
CALIDAD
2.1
Introduccin
Cuando se visita una empresa, institucin u

organizacin,
esta
est
sucia,
desordenada, con los pasillos obstruidos por

objetos tirados, las paredes sin pintar,
material
de
desecho
tirado,
etc.
Frecuentemente da la sensacin de que la

gente trabaja sin nimo, que los productos
que ah se realizan son de mala calidad.
Parece que a nadie le preocupan las consecuencias como son: prdidas de
tiempo por bsqueda, movimientos innecesarios de objetos para encontrar otros,
traslados a largas distancias, la posibilidad de sufrir un accidente, el deterioro de
la calidad del producto o servicio y otros como la imposibilidad de tener normas
internacionales como las ISO u otras.
Al observar esto, algunas personas pueden adquirir un mal concepto de los
productos o servicios que se realizan y por ende que la administracin no est
realizando un buen trabajo.
2.2
Metodologa de las 5 S
Metodologa que hace nfasis en ciertos

comportamientos
que
permiten
un
ambiente de trabajo limpio, ordenado y

agradable.
Se aconseja aplicar la metodologa de las
Pgina
19
5S cuando:
Aspecto sucio del taller, en cuanto

a maquinas, pisos, fugas, goteras,
maderas, cartones, plsticos, poca
luz, y personas incomodas.
Desorden por pasillos ocupados,

tiles amontonados, cables sueltos
entre otros.
Falta de sitio en almacenes.
Estanteras repletas de tiles cuya identificacin es complicada.
Personas, carretillas u otros trasladando elementos de un lugar a otro.
Soluciones provisionales a los problemas.
Faltan instrucciones, seales u otros elementos visuales o auditivos que

todos entiendan.
La no utilizacin de elementos de seguridad como gafas, extintores,

mascaretas entre otros.
Elementos de mquinas daados o que faltan como son: censores, relojes,

pantallas, topes, resguardos u otros.
Maquinas averiadas sin mantenimiento.
Desinters del personal por el rea de trabajo.
El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons)

de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa
basada en cinco principios simples:
Seiri (): Clasificar. Separar lo til de lo intil
Seiton (): Ordenar. Colocar lo til en su sitio.
Seis (): Recuperar, Limpiar. Reparar lo que no est bien y limpieza.
Seiketsu (): Normalizar, Estandarizar, Mantener. Sealizar anomalas,

establecer los procesos.
Shitsuke (): Disciplina. Respetar las reglas, seguir mejorando, actuar
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20
sistemticamente respetando los criterios establecidos.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares, as como dar mantenimiento a

lo que est malo.
Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden, desarrollar procedimientos.
Fomentar los esfuerzos en este sentido

y seguir
Por otra parte, el total del sistema permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la

moral del personal (es ms agradable
Reducir los gastos de tiempo y energa.
Reducir los riesgos de accidentes o enfermedades.
Reducir el costo de los inventarios sin utilizar.
Mejora el tiempo para encontrar las cosas.
Mejorar la calidad de la produccin.
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21
trabajar en un sitio limpio y ordenado).
Mejora la satisfaccin y seguridad del personal en el Trabajo.
Evitar accidentes, lesiones e incendios.
Evitar riesgo de tropiezos, resbalones y cadas.
Lograr un mayor aprovechamiento del espacio.
Mejor conservacin de los materiales

2.2.1
Seiri (): Clasificacin. Separar innecesarios
Es la primera de las 5 fases, consiste

en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en
desprenderse
Algunas
de
normas
stos
ayudan
ltimos.
a
tomar
buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se

venda, regale o se tire) todo lo
que
se
clasifique
como
no
necesario que generalmente son

cosas que se usan menos de
una vez al ao.
Definir
las
precauciones
para
eliminar, almacenar o manejar los productos txicos o perecederos e

identificarlos adecuadamente.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la
fbrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana
se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en
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el puesto de trabajo.
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De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente al

alcance del operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton

(Ordenar)
2.2.2 Seiton (): Orden. Situar necesarios
Se establece el modo en que deben ubicarse
e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar
mtodos de gestin visual para facilitar el
orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv
de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar. En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las prdidas de tiempo como de
energa. Las normas de Seiton:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los

objetos
Los objetos de uso frecuente deben

estar al alcance del operario
Clasificar los objetos por orden de
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el manejo de materiales u objetos de la forma primero en llegar

primero en salir. 'First In, First Out (FIFO)'
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23
utilizacin
Decidir los niveles de existencias

de cada elemento (mximo,
mnimo.).
Delimitar Zonas (sealizacin):

paso peatonal, vehicular,
colocacin de elementos, equipos,
peligros entre otros.
En esta fase es clave preguntarse para

cada elemento que nos rodea:
Est el sitio ordenado o debe realizarse?
El objetivo es tener cada elemento en su sitio.
El orden mejora la imagen de nuestro puesto y la nuestra
Para hacer ms visible el orden, pueden utilizarse seales indicadoras (tarjetas,
carteles, croquis, etc.) donde reflejar la cantidad, naturaleza, ubicacin, etc. De los
elementos necesarios. Para lograr esto se requiere:
Determinar la ubicacin de cada elemento: segn la frecuencia de uso,

cantidad requerida en espacio de trabajo y en almacn, peso, tamao
forma, vida til, etc.
Adecuar los medios de manipulacin y almacenamiento a las

caractersticas del elemento, su utilizacin, cantidades a movilizar y
requerimientos especiales.
Una vez colocados los elementos en sus respectivos lugares, se debe proceder a:
Sealizar las reas o la ubicacin de cada elemento.
Identificar cada elemento para conocer de qu se trata (cdigo, tipo de
de los elementos que hay en el rea.

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Cualquier persona debe poder acceder y conocer fcilmente todo lo relevante
24
producto, etc.)
2.2.3 Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad y reparar

Una vez que el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es
mucho ms fcil limpiarlo (seis).
Consiste en identificar y eliminar
las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto
estado operativo. El incumplimiento
de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso
anomalas o el mal funcionamiento
de la maquinaria.
Cuando solo quedan los elementos necesarios y estos estn correctamente
identificados y ubicados, debemos tomar las acciones necesarias para
dejarlos en las condiciones ptimas de usos (limpios, seguros, afilados,
reparados, en perfecto estado de mantenimiento).
Normas para Seis:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Si esto no sucede, se pueden dar algunos de los siguientes inconvenientes:
Mala imagen del rea, de las

personas implicadas y sus
mandos.
Averas de mquinas, tiles,
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equipos de medida.
25
Soluciones provisionales que se convierten en permanentes.
Problemas de limpieza.
Desmotivacin del personal hacia los detalles.
Malos ndices de eficiencia, calidad, seguridad entre otros.
En esta fase es clave preguntarse para cada elemento que nos rodea:
Est en condiciones ptimas de uso o se puede mejorar?
Para poner los elementos en condiciones ptimas de uso se supone:
Eliminar la suciedad (lavar, barrer, cepillar aspirar,) movilizar objetos u

otros para poder limpiar.
Reponer los elementos que faltan (tapas de mquinas, herramientas,

documentos, cobertores, etc.)
Recuperar o reparar adecuadamente los elementos que no funcionan

(relojes, utillajes, censores, equipos de alarma, etc.) o que estn reparados
provisionalmente.
2.2.4 Seiketsu (): Estandarizacin o sealizar anomalas
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica slo
puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada da. Para
lograrlo es importante crear estndares. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de
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26
ayuda:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las

zonas
Favorecer una gestin visual
Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas
Estandarizar los mtodos operatorios (definir en instrucciones cmo llevar

a cabo las tareas.
Formar al personal en los estndares
Asignar los medios y recursos necesarios para poder realizar las tareas
(recipientes estandarizados, sealizacin de acuerdo a normativa, equipos
especializados si son requeridos.)
Establecer los controles que eviten y/o detecten el origen de los problemas
(focos de suciedad, desorden, exceso de material, riesgo para las
personas, exceso de desperdicios o material para reciclar.
El objetivo es sistematizar todas las tareas que son repetitivas.

Si normalizas tus tareas, tu trabajo ser ms sencillo.
Para poner rpidamente en evidencia cualquiera de los problemas anteriormente
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visual:
27
enunciados, debemos establecer sistemas o mecanismos que permitan su control
Sealizacin de pasillos, tuberas, accesos, parqueos, palancas, botones,

etc.
Rtulos de las diferentes secciones o departamentos, as como estanteras

u otros.
Paneles con sistema simblico para herramientas, equipos y esquemas de

proceso.
Utilizacin de la normativa nacional en cuanto a colores.
Utilizacin de cobertores transparentes donde se requiera algn tipo de

proteccin con control visual.
Marcas de nivel mximo y mnimo de existencias.
Mantener la utilizacin de marcas rojas para sealar lo innecesario.
Divulgacin del antes y despus, basado en fotografas para ayudar en la

sensibilizacin del personal.
Debemos ser capaces de controlar lo que ocurre en
nuestra rea de trabajo a simple vista
2.2.5 Shitsuke (): Disciplina o seguir mejorando
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

El sistema de gestin debe de fomentar la disciplina (en el sentido de
autoexigencia) para que se respeten las directrices establecidas
Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el
rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.
Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: lo esencial
de esta etapa es la comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S
(las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado, siempre en
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Algunas de las claves para conseguirlo son:
28
busca de la mejora continua.
Analizar las desviaciones respecto a los niveles establecidos para detectar

las causas ltimas.
Decidir con los implicadas, las acciones a tomar para erradicarlas
Compromiso firme de la direccin a la hora de establecer los objetivos y

asignar los recursos, dedicando tiempo al seguimiento de los resultados,
dando el reconocimiento a los participantes entre otros.
Capacitar a las personas mediante formacin sistemtica para que puedan

contribuir a la mejora de sus tareas.
Con disciplina los esfuerzos son menos y los resultados
mejores.
Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, los

sistemas de gestin disponen de una herramienta que es la auditoria, la cual
puede ser interna y/o externa.
Consiste en una comprobacin sistemtica, utilizando un cuestionario de
referencia por parte del auditor del nivel de cumplimiento de los requisitos
establecidos.
La auditora nos brinda informacin el grado de cumplimiento del sistema, y puede
ser utilizado como una gua para mejorar los diferentes aspectos en que se est
fallando.
Al informe de auditora se entrega al responsable del rea para que este pueda
tomar las acciones correspondientes.
Estas auditoras pueden estar integradas con las de proceso, de modo que se
evala el sistema productivo como un todo.
Todos podemos participar como auditores internos en diferentes
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procesos
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de
trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar
en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean
Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de
disciplina. La implantacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del
cambio hacia mejora continua.
Si el planteamiento no es coherente, se pone en juego la credibilidad de la
Administracin, y si ste fracasa, puede provocar frustracin en el personal. Por
lo que antes de llevarlo a cabo se debe de tener en cuenta:
1. El compromiso de apoyo de la Administracin y de las lneas de mando.
2. El perfil y funciones del Coordinador del proyecto.
3. El desarrollo de un plan piloto en una seccin, el cual servir de referencia
para la generalizacin de la implantacin.
4. La metodologa a aplicar.
5. Los beneficios potenciales.
6. Los objetivos potenciales, tanto el general como especficos.
El orden y la limpieza repercuten positivamente sobre:
Eficiencia. Hay mejor rendimiento del proceso ya que se reduce:
El tiempo de bsqueda debido a una mejor organizacin.
Las esperas por falta de disponibilidad de los medios de transporte y

limpieza de pasillos.
El costo de mantener inventario en exceso (manipulacin, mantenimiento,
Averas por falta de proteccin o mantenimiento.
Seguridad. Hay menos accidentes ya que se evitan:
Golpes por estar rodeados de elementos innecesarios.
Resbalones o cadas por piso sucio y obstculos en este.
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30
espacio, valor de este, etc.)
Intoxicaciones por mala identificacin de los productos txicos.
Atrapamientos debido a falta de protectores.
Plagas de diferentes tipos de insectos o animales.
Personal. La motivacin crece debido a:
Satisfaccin al realizar su trabajo en un ambiente ms agradable y con lo

necesario lo ms cerca posible.
Estn contribuyendo a asegurar su puesto de trabajo.
La eficiencia en produccin aumenta.
Calidad. Hay mejor nivel de calidad del producto debido a:
Mnimo necesario en la manipulacin del producto.
Ambiente limpio de partculas que puedan daar o contaminar el producto.
Mediciones precisas por limpieza de equipos.
Conclusin
La aplicacin de la metodologa de las 5S es una herramienta que permite

a las empresas, instituciones y organizaciones a mantener un ambiente
limpio y ordenado, adems de que es el paso previo para la implantacin
de otras metodologas de mejora de la productividad, calidad y seguridad,
como son las normas de: Calidad ISO 9000, Ambiente ISO14000,
Responsabilidad Social ISO 26000, Salud Ocupacional OSHA 18000 y en
Alimentos el Anlisis De Peligros Y Puntos Crticos De Control (HACCP).
Es fundamental el apoyo pleno de la Administracin, as como de la

implicacin de todos los trabajadores, para conseguir la implantacin y la
mejora continua permanente. Para lo que es importante:
Promocionar, formar y divulgar los conocimientos sistemticamente.
Tener un sitio para cada elemento y cada elemento en su lugar.
Eliminar los focos de suciedad.
Dar mantenimiento preventivo.
Fijar las normas y respetarlas.
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31
2.3
3.1
CASO SONY
VISIN:
Ser uno de los referentes a nivel mundial en ofrecer los mejores productos
electrnicos y servicios.
3.2
MISIN:
Inspirar y satisfacer la curiosidad del cliente por saber todo acerca de nuestros
productos y servicios en todo el mundo con la finalidad de ofrecerles lo mejor en
tecnologa e innovacin contando con los mejores ingenieros y alto personal
capacitado que da a da hacen que el desarrollo de nuestros procesos sea con la
mejor calidad posible.
3.3
VALORES:
-Compromiso
-Honestidad
-Empata
3.4
OBJETIVOS:
Obtener un crecimiento anual del 1.5% en ingresos por ventas.(OG)
Expandirnos en ms de 30 pases en el mercado productos electrnicos y

servicios.(OE)
Liderar en las ventas de consolas de sobremesa a nivel internacional.(OE)
Fabricar los productos electrnicos con la mayor calidad e innovacin con

el fin de satisfacer las expectativas del cliente.(OE)
ESTRATEGIAS:
Seguir innovando a travs de la investigacin y desarrollo en nuestros
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productos.
32
3.5
Concentrarse en el producto que genera mayor ingreso por ventas

realizando un anlisis 80-20.
Capacitar al personal de operaciones y hacer seguimiento de su

rendimiento en produccin cada mes.
Realizar un estudio de mercado cada ao para determinar si el cliente se

siente satisfecho con la tecnologa que se maneja hoy en da.
3.6
Ofrecer calidad en servicios haciendo que el cliente se sienta en casa.

FODA:
Fortalezas:
-Tecnologa de punta a punta para la fabricacin de sus productos.
-Mayores ingresos por las ventas en consolas de videojuegos y seguros de vida.
Debilidades:
-Bajo nivel de ventas en televisores, tablets y celulares.
-Bajos ingresos por venta de productos electrnicos a excepcin del ps4.
Oportunidades:
- 50% en ventas de consolas de sobremesa.
-Posicionamiento en el mercado de productos electrnicos.
Amenazas:
-Potenciales competidores en el rubro de productos electrnicos.
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33
-Cada de la moneda japonesa (yen).
3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
http://piestradesa.blogspot.pe/2009/11/objetivos-estrategicos-tacticosy.html
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf
http://www.sal.itesm.mx/incubadora/doc/herramientas_japonesas.pdf
https://www.fing.edu.uy/sites/default/files/2011/3161/M%C3%B3dulo%202
%20-%20Programa%205S_0.pdf
http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
http://webdelprofesor.ula.ve/economia/oliverosm/materiasdictadas/producci
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http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
http://es.slideshare.net/jcfdezmxestra/que-es-el-planeamiento-estratgico
http://definicion.mx/objetivo/
http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php
http://www.definicionabc.com/general/diagnostico.php
http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
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: Planeamiento Estratgico y las 5 S

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Mircoles, 04 de Noviembre del 2015

Mircoles, 25 de Noviembre del 2015

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