INFORME TECNICO

1
Cuatrimestre
2015

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

EQUIPO N10
TALLER
INTEGRADOR INTERDICIPLINARIO
INTRGRANTES:

Acosta, Jonathan Daniel

Meza Wakahayashi, Gerardo
Ponce, Carlos
Romero, Virginia
Sampayo, Natalia Beln

TUTORA:
Cristaldo, Carolina
ANALISIS DEL CASO:
Sanitarios Taragui S.R.L.

INTRODUCCION
El presente trabajo fue realizado por cinco estudiantes de la carrera de
contador pblico de la facultad de ciencias econmicas de la UNNE.
El caso elegido fue Sanitarios Taragui S.R.L. ya que era una propuesta atractiva,
para que, con nuestro asesoramiento profesional producto de este trabajo, puedan
conocer ms en profundidad la realidad de sus negocios, su estructura organizacional,
poder detectar posibles fallas y en su caso sugerir posibles soluciones.
Otro fundamento radica en las caractersticas propias del caso y sus orgenes
como empresa familiar. Las Pymes representan el 90% de las empresas del pas, y
dentro de ellas las ms comunes son figuras de empresas familiares.
Para la realizacin del trabajo se llev a cabo un anlisis profundo de los
diferentes aspectos del ente (como ser laboral, impositivo, organizacional, econmicofinanciero, contable y societario), y el diagnstico de posibles problemas,
proporcionando diversas alternativas de solucin.
Se pretende con el Informe Tcnico, brindar una herramienta til para la toma
de decisiones a la administracin de la empresa. Para ello se efectuar una breve
descripcin y anlisis del caso, para luego profundizar en las propuestas de solucin y
concluir con una recomendacin por parte del equipo de trabajo.

DESCRIPCION DEL CASO

Sanitarios Tarag es una empresa con las tpicas caractersticas de empresa
familiar, que llegado a un punto de considerada envergadura, surge la necesidad de
replantear los objetivos de la organizacin, revisar la manera de encarar los negocios y
de pasar a otra fase implica un problema que en muchos casos ocasiona serias
dificultades
Con respecto al aspecto societario, la opcin de transformar la empresa
unipersonal en una SRL fue adecuada a los fines empresariales y a los intereses de
los socios principalmente por la simplicidad de los trmites.
Con respecto al aspecto contable, se puede concluir que la empresa realiza la
contabilidad solo con fines legales, no como una herramienta til para la toma de
decisiones. Se intentara mostrar en trminos cuantitativos en el presente trabajo, la
importancia de llevar un registro, principalmente de las mercaderas y de las cuentas
por cobrar.
Con respecto al aspecto organizativo, estaramos en presencia de una estructura
primordialmente centralizada, con lmites muy estrechos a la facultad de decisin en
los subalternos. Existe una deficiente comunicacin interna, el circuito de
comprobantes se encuentra incompleto y no existe asignacin de responsables. Esto
imposibilita la obtencin de informacin verdica para la toma de decisiones. Adems
existe superposicin de funciones en cuanto un empleado realiza diversas tareas de
distintas caractersticas, lo que produce la ineficacia en las operaciones.
Con respecto al aspecto financiero, al realizar un anlisis de liquidez inmediata,
se puede concluir que, teniendo en cuenta solamente el efectivo y dinero en banco, la
empresa no podr hacer frente a pagos. SANITARIOS TARAGI posee fondos
lquidos muy bajo a comparacin de los montos de sus operaciones se debe prestar
importancia a esto por el hecho de que surjan deudas impensadas podra generar
problemas financieros. En el presente trabajo se demostrara la importancia de reducir
el periodo medio de cobranza, con el fin de mejorar la liquidez.

En cuanto al aspecto econmico, es importante resaltar, que la empresa posee

mercadera inmovilizada, no destinada a la venta y no individualizada o registrada en
el software, que incurre en costos de mantener y no generan ingreso alguno.
En cuanto al aspecto laboral, no existe un sistema de incentivos y castigos, as
como controles de entrada y salida adems de una designacin excesiva de variadas
tareas a un individuo, que se traduce en prdidas de eficiencia en los trabajadores
claramente observables, que se van a traducir en prdidas de ganancias para la
empresa

ANALISIS DEL CASO

Luego de realizar un anlisis profundo de los diferentes aspectos de la
empresa, se puede observar que los puntos problemticos se encuentran en la gestin
de stock y en la gestin de cuentas por cobrar
Con respecto a las Compras y stock, se pudo observar que la mercadera
representa el 81% del activo de la empresa, por lo que es muy importante contar con
una gestin de stock eficiente.
Es necesario solucionarlo a corto plazo, debido a que la misma provoca
prdidas de ventas.
CAUSAS:

No existe un procedimiento definido para la administracin y control de

los inventarios.

La empresa no emplea polticas de controles peridicos (inventarios

permanentes) , niveles de stocks, puntos de pedidos, stocks mximos.
La gestin de abastecimiento de mercaderas no es realizada teniendo
en cuenta niveles de ventas y tiempos de demora para el aprovisionamiento de las
mismas desde que se efectan los pedidos al proveedor.

No se realizan seguimientos de las entradas y salidas de las

mercancas.

No se realizan inventarios del 100% de las existencias de la empresa, y

no se encuentran ingresados en la base de datos del sistema informtico de control de
la empresa.
No existen responsables definidos para la custodia y control de los
inventarios en cada uno de los depsitos de la empresa as como tampoco se asignan
a personas especficas las tareas de gestin de pedidos, recepcin de materiales,
control de ingresos y egresos.
En los depsitos de materiales externos de la empresa no existen
terminales con puntos de acceso a la base de datos de la empresa, para disponer de
la informacin necesaria y poder realizar las tareas de su competencia.
Existen productos que no se encuentran codificados en su base de
datos, otros que se encuentran codificados ms de una vez y otros que no son claros
o prestan a confusiones al momento de identificarlos.
No se utilizan un mtodo de codificacin uniforme para todos los
productos como ser alfanumrico o nemotcnico, tampoco se utilizan el sistema de
identificacin por cdigos aleatorios y lectores de cdigos de barras.-

El almacenamiento de mercaderas no se realiza de manera organizada

y ordenada.
Los depsitos de materiales no cuentan con las medidas de seguridad
mnimas establecidas por las regulaciones correspondientes.
El encargado del depsito realiza una multiplicidad de tareas, lo que
produce que de vez en cuando cargue mal la mercadera.

No realiza un planeamiento de las compras, es decir compran mucha

variedad pero poca cantidad o compran piezas sueltas. Pero en el tipo de mercado
exigen grandes cantidades de un mismo modelo (en el caso de cermicos) y las
piezas en su conjunto (artculos de bao como ser baera, inodoro, lavatorio, etc.)

EFECTOS:

No se dispone de informacin real y verdica del total de las existencias

de la empresa.

No se puede realizar un adecuado control de los inventarios por no

disponer de toda la informacin necesaria.
Se generan prdidas de mercaderas no pudiendo identificar sus causas
y asignar responsables.
Se realizan adquisiciones de mercaderas en exceso que generan
inmovilizacin de capital para la empresa mal utilizacin de recursos financieros que
se destinan a las compras de materiales, adems del mal aprovechamiento de los
espacios de la empresa para el almacenamiento de las existencias.
La falta de orden de las mercaderas genera dificultades para el control
de las mismas, prdidas de tiempo y mal utilizacin de los espacios.
Se producen compras en cantidades insuficientes que se traducen en
prdidas de ventas por falta de mercaderas, lo cual se traducen en prdidas de
ganancias y adems afectan a la imagen de la empresa y hasta pueden ocasionar
prdidas de clientes que se desplazan hacia otros oferentes.
El abastecimiento insuficiente genera serias dificultades en la logstica
de la empresa, afectando a la distribucin de las mercaderas, retrasando las entregas
y esto a su vez genera serias dificultades en los controles de los bienes.

Existe una alta probabilidad de robo y extravos sin poder identificarlos.-

Multas por organismos de control.

Mantenindose las condiciones del mercado y permaneciendo sin grandes

alteraciones el nivel promedio de actividad de la empresa, la misma estara perdiendo
de vender $1218958.6 al ao.
As mismo, al implementar las propuestas formuladas para subsanar estas
prdidas, haciendo foco en un control ms minucioso sobre los niveles de compras
que realiza la empresa a sus proveedores, estableciendo lotes ptimos de compra,
mejorando el control de las existencias y llevar una administracin definiendo las
tereas especficas y siendo estas realizadas por una persona responsable asignada a
tales fines, la empresa estara Incurriendo en una serie de costos y gastos adicionales
que debemos tenerlos en cuenta como ser el costo incremental de las mercaderas
vendidas, el costo de incorporar a un nuevo personal, otros gastos que demandara la
gestin administrativa, entre otros. Considerando los costos y gastos adicionales,

como as tambin el efecto del impuesto a las ganancias, se pueden determinar los
siguientes resultados: (Ver anexo I)
Actual

Estimado

Variacin

Contribucin Marginal

$ 1,860,726.23

$ 2,340,922.04

$ 480,195.81

Resultado Neto

$ 1,209,472.05

$ 1,386,416.75

$ 176,944.70

Comparacin de Situaciones

6000000

5000000

4000000

Ventas
3000000

2000000

1000000

1
Actual
Situacion Actual

Estimadas
Costo de Ventas

Utilidad

Con respecto al otro punto problemtico, la gestin por cuentas por cobrar,
es importante resaltar que las ventas de la empresa en promedio es $2.158.791,43
mensual de las cuales el 30% son a cuenta corrientes. La demora de cobro afecta la
liquidez de la empresa y afecta as la capacidad de pago. Por ello, no se compran
algunas mercaderas por falta de efectivo lo que provoca falta de stock y a su vez
prdida de ventas. La empresa al llevar una poltica flexible (sin inters por
financiacin o por demora de pago) concede mayores ventas pero a su vez tiene que
tener en cuenta que aumenta el periodo medio de cobranza aumentado as el costo
marginal de inversin de cuentas por cobrar.
Teniendo en cuenta la gran cantidad de operaciones que se realizan a crdito
dentro de la empresa, conociendo que el periodo medio de cobranzas se aproxima a
los 54 das debido a los retrasos en la gestin, y que los periodos medios de pago a
proveedores estn rondando los 30 das, se puede observar que esto provoca un
atraso en los pagos a proveedores debido al desfase existente entre los momentos de
pagos y los momentos de ingresos de efectivo. Estas desincronizacin de cobros y
desembolsos de efectivo dificultan la adquisicin de mercaderas y esto tiene su
efecto en prdidas de ventas por faltas de abastecimiento lo cual se traducen en
prdidas de ganancias para la empresa y a su vez afecta a la imagen de la empresa
por no poder atender a las demandas de los clientes.
CAUSAS

No existe un responsable especfico que administre las cuentas por

cobrar.
No se establecen polticas para el otorgamiento de crditos (calificacin
de clientes, montos de crditos, plazos, intereses, etc.).
No se realiza diariamente el seguimiento de las cuentas de los clientes
para mantener un estado de cuenta actualizado. En el momento de realizar un estado
de cuenta, los empleados dejan de realizar sus actividades para buscar las facturas de
cada cliente.

La carga de los datos de los clientes a la base de datos de la empresa

no se realiza de la manera adecuada.
Existen clientes que se encuentran registrados en el sistema ms de
una vez y con datos invlidos o insuficientes.
Existen distintas modalidades de ventas en cuenta corriente pero no se
definen los procedimientos o formas de operar (registrar) ante cada una de estas
alternativas.
La registracin y la emisin de comprobantes para respaldar los saldos
de las cuentas por cobrar no son realizados de la manera apropiada para llevar un
adecuado control de los saldos de los clientes. Las ventas que se realizan en cuenta
corriente son facturadas con modalidad de pago en efectivo y por lo tanto no quedan
registros de los saldos adeudados.
No existe una poltica de archivo de los comprobantes, los mismos son
almacenados en un canasto, o en carpetas diferentes o bien en cajas, sin un criterio
ordenado por cliente.

EFECTOS:

No se puede obtener informacin sobre los saldos de las cuentas por

cobrar a clientes.

No es posible llevar un estado de cuenta de cliente actualizado,

aquellos pocos registros que se llevan presentan saldos incorrectos o desactualizados

La falta de control sobre los estados de cuenta de los cliente genera un

riesgo potencial de prdidas de cobranzas.

Ocasiona mayores costos para la empresa debido a los efectos de la

inflacin.

La demora de cobros afecta la liquidez y afecta a su vez la capacidad

de compra.

DISEO, DESARROLLO Y EJECUCION DE LAS

PROPUESTAS DE SOLUCION
Para efectivizar la gestin de stock, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1.
Homogeneizar el uso de un plan de cuentas que le permita tener
informacin correcta sobre la ubicacin y cantidades de mercaderas que dispone la
empresa. Se recomienza utiliza el propuesto en el Anexo II, en el cual se clasifican
detallada mente cada tipo de bien que posee la empresa
2.
El segundo paso consiste en la realizacin de un inventario general
para poder tener los datos actualizados de todas las mercaderas que posee la
empresa.

Luego del anlisis de las distintas alterativas, ya sea realizar dicho inventario
con el personal de la empresa o con un estudio contable externo, convendra contratar
un estudio contable porque aunque el costo es un poco mayor, hay mayor certeza
debido a la objetividad, experiencia y conocimiento de realizar el mismo. El clculo
realizado para tomar esta decisin se encuentra en el anexo III.
A la par de la realizacin del inventario se debera ir cargando al software las
existencias, como punto de partida.
3.
Para el almacenamiento, se recomienda el uso del mtodo ABC que es
un mtodo de clasificacin que permite identificar los artculos que tienen un impacto
importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...) y crear categoras
de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos. Para ello es
necesario seguir los siguientes pasos:
Realizar un inventario inicial de todos los productos estableciendo las

cantidades segn plan de cuentas y realizar inventario por quincena o mensual sobre
los productos de tipo A y cada 6 meses los de tipo B segn el mtodo ABC.
Utilizar mtodo ABC para realizar un control, anlisis del inventario.
1 Artculos A: los ms importantes;
2 Articulo B de importancia secundaria;
3 Artculos C de importancia reducida.

Para la realizacin del mismo hay que completar los cuadros anexados (los
cuales se realizaron sobre una muestra de artculos debido a que cuenta con una
gran cantidad de gamas). (Ver anexo IV)
Para ordenar los productos en el depsito:

Los agrupamos por tipo de producto y por marca.

se debe tener en cuenta los de mayor rotacin, debindolos colocar

adelante.
Colocar en un mismo lugar todos los productos deteriorados y fuera de
moda para hacer la liquidacin.

Se los van a apilar, y para los productos ms frgiles de filas de 2.

Dejar pasillos para el desplazamiento del sampi.

Dejar un sitio para guardar los pedidos adelante para tener listos cuando
venga el cliente.
Poner carteles del mapa sobre la disposicin de los productos en el depsito
y marcar los cuadrantes en el piso para tener una referencia.
El orden del depsito debe ser controlado por el encargado de gestin de
stock en forma semanal. (Ver anexo V)
4.
Implementar el uso de un lector de cdigo de barra con el cdigo de
barra establecido por el proveedor para evitar doble codificacin. La identificacin
automtica de los productos, el marcaje de cdigos de barra es informacin bsica
que requiere tanto el consumidor como la empresa para que pueda hacer un
seguimiento de las entradas y salidas de productos, reduce errores operativos por la
identificacin manual; proporciona seguimiento y control adecuado.

Para ello hay que comprar el lector, el programa y la impresora; cargar al

programa la lista de los productos con una breve descripcin de los mismos.
5.
Posteriormente se recomienda designar un encargado que se dedique
exclusivamente a la carga de las altas y bajas de stock en el software, realizar un
control de inventario semanalmente, calcular y controlar el stock mnimo y puntos de
pedido que brinda el sistema, encargarse de las entregas de mercaderas junto con el
encargado de depsito.

Luego de analizar distintas alternativas expresadas en el anexo VI, se aconseja

que el empleado actualmente encargado de vender, carga de mercaderas en el flete,
confeccin de remitos, encargado de personal, entre otros, se dedique exclusivamente
a la gestin de stock de los bienes de cambio dejndolo en la misma categora con el
mismo sueldo, y proponer un nuevo empleado de ventas que cobrara como categora
vendedor A $13.862,12 mensual segn la escala salarial vigente. Es conveniente esto
ya que el personal antiguo tiene conocimiento del movimiento de stock en la empresa.
6.
Se establecer las polticas de procedimientos a tener en cuenta para
realizar los movimientos de mercaderas y su circuito documental a los fines de poder
determinar los puntos de control, el respaldo del traslado de las existencias y los
controles cruzados entre los diferentes sectores que pudieran intervenir buscando de
esta manera la coordinacin de las tareas de manera sistmica e interrelacionada,
optimizando los tiempos y la calidad de nuestros servicios. El procedimiento
recomendado se encuentra descripto detalladamente en el anexo VI.
7.
Proponer una planilla de movimientos de inventarios que deber ser
completada por el encargado del depsito donde se registrarn todas las altas y bajas
del da, sin importar el destino. Esta planilla se debe rendir diariamente facilitando as
el control cruzado.

Planilla de movimiento de inventarios

Movimientos de
Mercaderas

Sucursal:
Artculo

Proveedor

Ingresos

Egresos

Observaciones

Remito

Realizar un estudio de stock para poder establecer el stock mnimo y

punto de pedido de cada producto. El modelo bsico de cantidades lote ptimo de
pedido es una de las tcnicas de control de inventario ms antiguas, conocidas y
relativamente fcil de utilizar. El objetivo de este modelo es reducir los costos totales
al mnimo. Los costos ms importantes son los de Preparacin (o de dar curso o los
pedidos) y los de Mantenimiento. Si se reduce al mnimo la suma de estos costos, se
reducirn los Costos Totales pero conforme aumenta la cantidad de pedido; los costos
de almacenamiento aumentaran debido al aumento del inventario medio mantenido.
Las formulas y clculos utilizados se pueden observar en el anexo VIII.
8.

Para hallarlos hemos tenido en cuenta 2(dos) bienes de alta rotacin:

1-Inodoro Corto Andino Blanco Ferrum. El lote ptimo de compra para este
artculo es igual a 5,84 redondeando a 6 artculos y el nmero de pedidos ptimos es
de 224 anuales.
2-Codo FF 90 H3 4001. El lote ptimo de compra para este artculo es de
13,54 redondeando a 14 unidades y el nmero de Pedido Optimo es de 568,61.
9.
Capacitar al personal sobre los nuevos procedimientos
implementados, a travs de una charla didctica y brindndoles un apunte donde
puedan consultar cualquier duda que tengan.

Se concluye, segn los resultados demostrados, que la implementacin de las

propuestas realizadas provocara un incremento en las ventas, aumentando las
utilidades de la empresa y, adems, las utilidades incrementales provocadas son
capaces que cubrir los costos y gastos adicionales que demandara la puesta en
marcha de los cambios propuestos, arrojando aun as un resultado final anual neto de
impuestos a las ganancias mayor en $176.944,7 que lo que actualmente podran
ganar los empresarios.- (Ver Anexo IX)- Estado de resultados Comparativos y
notas aclaratorias
Con respecto a la GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:
1.
Primeramente se busca implementar un procedimiento homogneo.
Este procedimiento se determina a los fines de establecer los pasos y la manera de
proceder para efectuar ventas a crdito, con el propsito de mantener un adecuado
orden en los estados de cuentas de los clientes, saldos actualizados y verdicos de las
cuentas por cobrar y futuros vencimientos, como as tambin para poder realizar un
control de los mismos. El mismo se encuentra detallado en el anexo X.
2.
Posteriormente, se recomienda asignar a un responsable nico el
control y seguimiento de las cuentas de clientes, que tenga la responsabilidad de
verificar que los procesos definidos para la operatoria de crditos sean respetados
correctamente, que pueda mantener los legajos de clientes actualizados y los estados
de cuentas al da, y adems, que realice un constante seguimiento de las cobranzas a
los clientes. No se ve la necesidad de contratar un nuevo empleado, si no que podra
ser un empleado actual de la empresa.

Llevar un estado actualizado de las cuentas por cobrar, con montos

por clientes y fechas de Vencimientos, adems implementar resmenes de cuentas
mensuales que puedan ser enviados a los clientes con detalle de movimientos y
saldos.
3.

Implementar un sistema de comunicacin directa con los clientes,

como ser va Mails o mensajes de texto para informar novedades de las cuentas y de
los saldos.5.
Con respecto al archivo y registro de comprobantes, se recomienda
tener en cuenta los siguientes aspectos:
4.

El responsable del sector deber, al final del da (en forma simultnea al cierre
de caja), cotejar los comprobantes de las operaciones vinculadas durante la
jornada (Ventas en CC, Entregas de Efectivo, Pagos Recibidos, Notas de Crdito
Emitidas).

Una vez Realizado el control cruzado con el sector de Caja se procede al

registro de las distintas operaciones en sus correspondientes Cuentas
Corrientes. A tal fin se diseo una planilla de la aplicacin Excel que consta de 4
columnas que se puede observar anexo XI.

Todas las Facturas por Ventas en CC se cargan en la columna importe con signo
positivo, los pagos o entregas en efectivo se cargan con signo negativo.

Se realiza un subtotal por cada perodo mensual.

La planilla constar de un pestaa denominada RESUMEN donde constar la

sumatoria de los saldos de CC por Cliente por cada mes.

Para el registro de las operaciones el plan de cuentas se desagregar de la

siguiente manera:
RUBRO: CUENTAS POR COBRAR CUENTAS:

Tarjetas a Cobrar: Para registrar los saldos pendientes de

acreditacin en Ventas con Tarjetas de Crdito

Clientes: Para registrar los saldos pendientes de cobro en

Ventas a Cuenta Corriente.

Con respecto al archivo de Comprobantes, se habilitarn 2

Carpetas o biblioratos separadas por perodos mensuales.
Carpeta Cuentas Corrientes Clientes: Se archivar en el perodo que
corresponda el duplicado de la factura de venta en CC. La misma permanecer
en dicha carpeta hasta tanto no haya sido CANCELADA EN SU TOTALIDAD.
Para realizar el seguimiento de los pagos parciales VER PLANILLA EXCEL.
Sirve como control cruzado.
Carpeta Cobranzas Clientes: Se irn archivando las facturas
CANCELADAS EN SU TOTALIDAD selladas con la leyenda CANCELADA ,
PAGADA u otra similar.
Al momento de disear el sello se puede prever que contenga espacios
para cargar datos referidos a la fecha del pago y el nmero de recibo.
6.

Establecer plazos de vencimientos.

Si observamos el anexo XII podemos ver que la empresa en promedio

mantiene, una inversin en cuentas por cobrar de $170.721,64 mensual segn su
periodo medio de cobranzas actual determinado en 68 das y lo cual implica una
rentabilidad del 86.74% promedio mensual.
Con las propuestas de solucin, se pretende disminuir el periodo medio de
cobranzas, ya que aunque la empresa pretende otorgar crditos a sus clientes a 30
das, esta condicin no es posible de cumplirla actualmente por no contar con
10

responsables a cargo del seguimiento de los crditos, lo cual provoca retrasos en las
cobranzas y adems perdidas en la posibilidad de cobros de algunos crditos por el
descuido de los mismos.
Se procede a calcular los posibles efectos de la aplicacin de las
propuestas detalladas anteriormente.
En una primera instancia se estima una disminucin en el periodo medio de
cobranzas en 44 das, adems una disminucin en el porcentaje de incobrables a un
2% sobre el total de las ventas a crdito. Tambin se considera que la aplicacin de
los mismos implica otros gastos como ser sueldos del personal afectado a los crditos,
gastos administrativos, etc.
El impacto producido arroja los siguientes resultados:
Inversin en
Ctas. x Cob.
Resultado
Neto
Rentabilida
d

ene-15
$
50,475.03
$
60,013.11

feb-15
$
126,143.03
$
164,656.74

mar-15
$
69,751.58
$
86,671.24

abr-15
$
95,822.05
$
122,724.91

may-15
$
207,911.37
$
277,736.72

Total
$
550,103.07
$
711,802.72

118.90%

130.53%

124.26%

128.08%

133.58%

129.39%

(Ver Anexo XIII) Propuesta 1, notas aclaratorias y efectos.Se puede ver que al disminuir el periodo medio de cobranzas la inversin
que la empresa mantiene en cuentas por cobrar mensualmente disminuye, y si bien
estos cambios implican costos que hacen disminuir el resultado neto mensual, la
rentabilidad de los crditos aumenta considerablemente.Luego de un anlisis un poco ms profundo de sus efectos, se pretende
ajustar an ms el periodo medio de cobranzas manteniendo constante todas las
dems variables, para poder ver su impacto y el mismo arroja los siguientes
resultados:
ene-15
Inversin en
Ctas. por
Cob.

$
41,772.44

Resultado
Neto

$
60,013.11

Rentabilida
d

143.67%

feb-15
$
104,394.2
3
$
164,656.7
4
157.73%

mar-15

abr-15

may-15

Total

$
57,725.44

$
79,301.01

$
172,064.59

$
455,257.71

$
86,671.24

$
122,724.91

$
277,736.72

$
711,802.72

150.14%

154.76%

161.41%

156.35%

(Ver Anexo XIV)- Propuesta 2, notas aclaratorias y efectos.Es evidente que al disminuir el periodo medio de cobranzas, a la empresa
le resultan mucho ms rentables sus inversiones, y estos rendimientos incrementales
cubren los costos que implican la administracin de los mismos.En conclusin, si comparamos las distintas situaciones podemos
identificar que
Situacin Actual

Propuesta I

Propuesta II

Inversin de Cuentas por Cobrar

853,608.21

$ 550,103.07

$ 455,257.71

Resultado Neto

740,410.27

$ 711,802.72

$ 711,802.72

129%

156%

Rentabilidad

11

87%

De esta manera queda demostrado que aplicando los procedimientos y

controles necesarios para realizar una adecuada administracin de cuentas por cobrar,
si bien la inversin en cuentas por cobrar disminuye por el efecto de la disminucin del
periodo medio de cobranzas, la empresa podr lograr incrementar la rentabilidad de
sus inversiones.
Otra conclusin es que al disminuir el periodo medio de las cobranzas, la
rotacin de los crditos ser mayor. Esto producir que la empresa disponga de
efectivo con mayor rapidez, teniendo menos capital inmovilizado en las inversiones,
dndole la posibilidad de utilizar los fondos ya sea en otras fuentes de inversin o bien
poder disponer de activos lquidos para hacer frente a sus pagos a proveedores por
compras de mercaderas. Si se tiene en cuenta que una de las causas por las que la
empresa no dispone de mercaderas suficientes para atender a sus demandas,
muchas veces se debe a los retrasos en los pagos a sus proveedores, se puede
afirmar que los efectos aqu demostrados tambin influirn positivamente en las
gestiones de compras y pagos a proveedores.

RECOMENDACION
El ser una empresa familiar y que funcione hace 30 aos, no significa que no
haya problemas para solucionar, que no deban tener procesos establecidos previos
obligatorios para todo el personal o realizar controles. En toda empresa sin importar la
actividad, forma jurdica, confianza que se tenga al personal; se deben realizar los
mismos y adems realizar evaluaciones eventuales sobre cada funcin de la
organizacin para reflejar su evolucin. Lo que no slo permite el crecimiento de la
empresa, aumento de sus ganancias e inversiones, sino que tambin facilita las tareas
tanto de los gerentes como de los empleados; evitando errores y prdida de tiempo,
pudiendo derivar la realizacin de ms tareas en una persona.
En relacin al problema de deficiente gestin de stock, la aplicacin de las
soluciones, permite contar con informacin clara y suficiente, producida por un sistema
de gestin de stock adecuado a las necesidades de la organizacin, constituir una
herramienta clave al momento de establecer polticas y tomar decisiones sobre
abastecimiento. Lo que sumado a una correcta asignacin de funciones y
responsabilidades, permitir el desarrollo ms eficiente de las actividades y su debido
control, evitando fallas que resten dinamismo al desenvolvimiento de la empresa. Los
accionistas decidirn sobre estas cuestiones de manera ms correcta y segura,
pudiendo lograr un aumento en la de las ventas de $1218958.6 anuales en promedio.
Disminuyendo o eliminando las causas y por lo tanto los efectos de prdidas de
ventas, inmovilizacin de capital que ocasionaba este problema.
En relacin al problema de deficiente gestin en cuantas por cobrar, la
aplicacin de las soluciones, permitir obtener informacin oportuna sobre el total de
las cuentas por cobrar y total por cliente en forma actualizada; obtendr mayor liquidez
para as hacer frente a sus obligaciones y realizar compras a tiempo debido, lo que
conlleva a un aumento de rendimiento en 42.65% para la propuesta 1 y 69.61 para la
propuesta 2.

12

ANEXOS
ANEXO I
Para demostrar el efecto en forma cuantitativa, tomamos una seleccin de
productos de las fbricas ms representativas que comercializa la empresa,
basndonos en los informes rotacin de los mismos que nos suministraron personal de
ventas de la firma, adems teniendo en cuenta que son productos fundamentales
para el negocio, que no pueden faltar en sus depsitos debido a la gran demanda de
los mismos. De la muestra analizamos las ventas que se realizaron de tales productos
desde Enero a Mayo del presente ao y suponiendo que las mismas en promedio
continen constantes, acompaadas de las polticas actuales sobre compras,
administracin y control de los bienes que la empresa viene utilizando, las
proyectamos para conocer cual seran sus ventas totales anuales.
De nuestros estudios pudimos determinar lo siguiente:
Total de Ventas anuales:
Costo de Ventas
Utilidad

$
$
$

4,723,381.97
2,862,655.74
1,860,726.23

(Ver Anexo IA)- Detalle de ventas proyectadas

Luego, trabajando siempre con la misma muestra de artculos, analizamos
el comportamiento de los mismos individualmente cuando no se presentaron faltantes
de stock y por lo tanto la empresa pudo atender a su demanda sin ningn tipo de
interrupciones. Para ello hemos acotado en tiempo de anlisis en periodos en los que
no existieron quiebres de stocks para obtener una aproximacin a las ventas promedio
diarias de cada elemento de la muestra (en casos de no faltantes) y proyectarlos para
estimar cual sera el total de ventas que podra alcanzar la empresa si en sus
depsitos nunca dejara que haber existencia de estos productos y pudiera atender a
toda la demanda de sus clientes.
De esta manera pudimos obtener:
Total de Ventas Estimadas
Costo de Ventas Estimado
Utilidad

$
$
$

5,942,340.56
3,601,418.52
2,340,922.04

(Ver Anexo IB)- Detalle de ventas proyectadas estimadas

Podemos observar que existe un desvo entre las proyecciones estimadas
de las ventas y las proyecciones de las ventas actuales:
Situacin Actual
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad

$
$
$

4,723,381.97
2,862,655.74
1,860,726.23

Estimada

Variacin

$ 5,942,340.56
$ 3,601,418.52
$ 2,340,922.04

$ (1,218,958.60)
$ (738,762.79)
$ (480,195.81)

(Ver Anexo IC)- Detalle de ventas proyectadas Comparativo

13

ANEXO IA

COD

ARTICULO

Proveedor/Marca

FERUUM S.A.
INODORO CORTO ANDINO BLANCO FERRUM
FV S.A.
103/B1P-GRIFERIA DUCHA ARIZONA - FV-B1P/ CR
FV S.A.
207/B1P-GRIFERIA LAVAT C/DESAGUE FV-ARIZONA
FV S.A.
295/B1P-GRIFERIA BIDET C/DESAGFV-ARIZONA
FV S.A.
0411.04/24GRIFERIA COCINA MONONOCOMANDO -FV24- KANSAS
FV S.A.
207/B2P-GRIFERIA LAVATORIO NEWPORT FV-B2P/CR
FV S.A.
295/B2P-GRIFERIA BIDET NEWPORT FV-B2P/CR
FV S.A.
103/B2P-GRIFERIA DUCHA NEWPORT-FV-B2P/CR
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
CODO F-F 90 1/2 H3- 4001
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
CODO F-F 90 3/4 H3- 4002
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
TEE FUS.-FUS. 1/2 H3- 4011
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
SELLAROSCA H-3(POMO X 25CC) - 0082
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
CAO VERDE 1/2 X 6M H3- 0065
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
CAO AZUL 1/2 X 6M H3- 0035
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
TEE FUS.-FUS. 3/4 H3-4012
INDUSTRIASSALADILLO S.A.
SELLAROSCA H-3(POMO X 125CC) (0074)
MACROPLAST S.A.
CODO A 90 HH MARRON 0.40- 2045
MACROPLAST S.A.
CAO MARRON 0.110X 4MTS- 1035
MACROPLAST S.A.
CAO MARRON 0.40x 4MTS
MACROPLAST S.A.
CAO MARRON 0.50x 4MTS
MACROPLAST S.A.
CAO MARRON 0.63x 4MTS
MACROPLAST S.A.
CODO A 90 MH MARRON 0.110
MACROPLAST S.A.
PILETA PATIO 4ENT.MARRON 40X63-2044
MACROPLAST S.A.
PILETA PATIO 7E.MARRON 40X63- 2031
MALVAR S.R.L.
CM08-TACO CRECCHIO N8
MALVAR S.R.L.
TEFLON 1/2X10M
MALVAR S.R.L.
TEFLON 3/4X10M
MALVAR S.R.L.
VGO02-VALVULA P/CANILLA 1/2GOMA
MALVAR S.R.L.
T22x80-TORN.P/INOD.Y BID./MALV
MALVAR S.R.L.
CM08-TACO CRECCHIO N8
MALVAR S.R.L.
CGO02-CONEXION GOMA FUELLESUPER
MONARCA
FLEXIBLEPVC 1/2X30CM. -MONARCA
PAREX KLAUKOL
KLAUKOL X 30KG. IMPERMEABLE
PAREX KLAUKOL
PASTINA X 1KG./BLENDA
PAREX KLAUKOL
PASTINA X 1KG./TALCO
PAREX KLAUKOL
CONSTRUKOR X 30KG.IMPERMEABLE
POLIMEX
CODO ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120101
POLIMEX
TEE ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120102
POLIMEX
CAO 1/2 X 6MTS. PPM - 110101
POLIMEX
CAO 3/4 X 6MTS. PPM - 110201
PRINGLESSAN LUISS.A.
HERRAJE METAL CROMO DERPLA
PRINGLESSAN LUISS.A.
MOCHILA PRINGLESBLANCA LOZA
PVC
CAO NIVEL-10.110X 4M.STD.- 900308
PVC
CAO NIVEL-10.40X 4M.STD. - 900303
PVC
CAO NIVEL-10.63X 4M.STD. - 900305
PVC
CAO NIVEL-1 0.50X 4M.STD.- 900304
TUBOFORTE
CODO 0.40A 90 HH PVC-TF
TUBOFORTE
PILETA PATIO BAJA 4E.10X10REJA PVC F 4110
TUBOFORTE
CODO 0.110A 90 MH PVC-TF F1110

Detalle de VentasProyectado
594
5752
5754
5753
5934
6027
6026
6025
2312
2313
2668
2768
2273
2282
2669
2770
1471
1449
1425
1433
1441
1464
1482
1481
7525
7533
7534
7574
7547
7525
7400
7873
189
244
243
193
3059
3255
3040
3041
517
520
3395
3392
3394
3393
3292
3329
3295
Observaciones:
Los importes se encuentran expresados en moneda corriente y netos de IVA.-

CANT

61
30,8
33,4
12,6
19,8
12,4
12,6
11,4
517,4
152
249,6
144,4
143,836
173,018
45,6
79,8
169
81,4
14,8
10,2
20,2
13
32
15,4
1315,2
198,4
385,4
329
548,2
1315,2
113,8
138,2
265,146
221,4
176,4
282,36
671,8
287,4
87,14
38,664
40
53
131,788
70,532
55,046
28,874
286
33,2
79

Mensual

VentaPromedio
305
154
167
63
99
62
63
57
2587
760
1248
722
719,18
865,09
228
399
845
407
74
51
101
65
160
77
6576
992
1927
1645
2741
6576
569
691
1325,73
1107
882
1411,8
3359
1437
435,7
193,32
200
265
658,94
352,66
275,23
144,37
1430
166
395

Diaria

2,03
1,03
1,11
0,42
0,66
0,41
0,42
0,38
17,25
5,07
8,32
4,81
4,79
5,77
1,52
2,66
5,63
2,71
0,49
0,34
0,67
0,43
1,07
0,51
43,84
6,61
12,85
10,97
18,27
43,84
3,79
4,61
8,84
7,38
5,88
9,41
22,39
9,58
2,90
1,29
1,33
1,77
4,39
2,35
1,83
0,96
9,53
1,11
2,63

$ PROM

$ 506.681,26
$ 323.997,07
$ 232.510,20
$ 88.597,90
$ 206.416,87
$ 134.596,56
$ 149.170,68
$ 172.784,86
$ 28.743,89
$ 13.889,90
$ 15.572,33
$ 28.797,60
$ 214.956,86
$ 236.379,26
$
5.589,05
$ 44.956,87
$ 16.743,86
$ 200.955,19
$ 14.750,62
$ 13.635,48
$ 27.172,10
$
5.485,56
$ 29.737,10
$ 17.177,35
$
7.545,91
$ 13.010,16
$ 41.742,14
$ 13.527,38
$ 48.326,02
7.545,91
$
$ 23.042,76
$ 13.884,72
$ 483.030,10
$ 31.545,31
$ 24.429,34
$ 237.306,00
$ 15.353,35
$
9.223,78
$ 44.446,66
$ 28.152,24
$ 60.927,10
$ 400.139,47
$ 246.869,47
$ 64.960,03
$ 83.030,95
$ 33.138,46
$ 21.724,90
$ 16.349,98
$ 24.831,41
$ 4.723.381,97
$ 2.862.655,74
$ 1.860.726,23

Total FAC

VentaAnual CubiertaProyectada

Anual

732,00 $ 692,19
369,60 $ 876,62
400,80 $ 580,12
151,20 $ 585,96
237,60 $ 868,76
148,80 $ 904,55
151,20 $ 986,58
136,80 $ 1.263,05
4,63
6208,80 $
7,62
1824,00 $
5,20
2995,20 $
16,62
1732,80 $
1726,03 $ 124,54
2076,22 $ 113,85
10,21
547,20 $
46,95
957,60 $
8,26
2028,00 $
976,80 $ 205,73
177,60 $
83,06
122,40 $ 111,40
242,40 $ 112,10
156,00 $
35,16
384,00 $
77,44
92,95
184,80 $
15782,40 $
0,48
5,46
2380,80 $
9,03
4624,80 $
3,43
3948,00 $
7,35
6578,40 $
0,48
15782,40 $
16,87
1365,60 $
8,37
1658,40 $
3181,75 $ 151,81
11,87
2656,80 $
11,54
2116,80 $
70,04
3388,32 $
1,90
8061,60 $
2,67
3448,80 $
42,51
1045,68 $
463,97 $
60,68
480,00 $ 126,93
636,00 $ 629,15
1581,46 $ 156,10
846,38 $
76,75
660,55 $ 125,70
95,64
346,49 $
6,33
3432,00 $
41,04
398,40 $
26,19
948,00 $
Total de Vtas
Cto de Vtas
Utilidad

14

ANEXO IB

15

ANEXO IC

16

ANEXO II
150000
Bienes de Cambio
151000
PREMIUN
151100
MUEBLES
151200
REVESTIMIENTOS
151300
PISOS
151400
PORCELANATO
151500
LOZA
152000
CERAMICOS
152100
CERRO NEGRO
152200
SAN LORENZO
152300
LOURDES
153000
PEGAMENTOS
153100
PARA PISOS
153110
PREMIUN
153120
ECONOMICO
153200
PORCELANATO
153300
PARA GRANDES PIEZAS
154000
LOZA
154100
FERRUM
154110
ANDINO
154120
BADI
154130

154200
BAERAS
155000
CAOS
155100
ESTANDAR PVC
155200
ACUADUC
155300
POLIMEX
156000
TANQUES
156100
400
156200
550
156300
850
156400
1100
156500
1600
156600
2500

ANEXO III
Alternativas:
Realizar en las vacaciones de diciembre mientras la empresa
permanece cerrada, por medio de un estudio externo con el cual el costo sera de
$37945,6 aproximadamente.
$200 la hora.

17

Locales:
Avalos: 1 persona * 8 hs: $1600.
Uruguay: 2 personas *8hs: $3200
Lavalle: 2 personas * 8hs: $3200
Casa Central: 2 personas * 16hs: $6400
3 de abril: 2 personas * 16hs: $6400
Paraguay: 1 pers * 8hs: $1600
Total: $22.400 mas informe (40%) $8960: $31360 ms IVA 6585,60: $37945,6
Realizarlo el mismo personal de la empresa sera $2587 ($9701
sueldo promedio de los empleados/30*8) das de realizacin del inventario) por
persona y un estimativo de 9 personas $23283. La duracin del mismo seria de 8 das.
Cerrar 8 das la empresa para realizar el inventario, por lo cual
se le paga el mismo sueldo a los empleados y se perdera por ventas no realizadas
(ventas neto promedio mensual $1.706.235,2 utilidad perdida (1.279.676,4/26d:
49.218,32*8d: $393.746,58. No conviene por el monto elevado de utilidad perdida.

ANEXO IV

ARTICULOS
INODORO CORTO ANDINO
BLANCO FERRUM
103/B1P-GRIFERIA DUCHA
ARIZONA - FV-B1P/ CR
207/B1P-GRIFERIA LAVAT
C/DESAGUE FV-ARIZONA
295/B1P-GRIFERIA BIDET
C/DESAG FV-ARIZONA
0411.04/24 GRIFERIA COCINA
MONONOCOMANDO -FV24KANSAS
207/B2P-GRIFERIA LAVATORIO
NEWPORT FV-B2P/CR
295/B2P-GRIFERIA BIDET
NEWPORT FV-B2P/CR
103/B2P-GRIFERIA DUCHA
NEWPORT-FV-B2P/CR
CODO F-F 90 1/2 H3 - 4001
CODO F-F 90 3/4 H3 - 4002

18

MARCA

CONSU
MO
ANUAL
EN
UNIDAD
ES

PRECIO
COSTO
UNITARI UNITARI
O$
O
COSTO
TOTAL
$
211.117,9
5
$
134.999,4
8
$
96.880,04
$
36.915,48

FERUUM S.A.

305

$ 692,19 395,54

FV S.A.

154

$ 876,62 500,93

FV S.A.

167

$ 580,12 331,50

FV S.A.

63

$ 585,96 334,83

FV S.A.

99

$ 868,76 496,43

FV S.A.

62

$ 904,55 516,89

FV S.A.

63

FV S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
S.A.

57

$ 986,58 563,76
$
1.263,05 721,74

$
86.007,24
$
56.082,10
$
62.154,54
$
71.993,85

2587

$ 4,63 2,65

$
11.977,81

760

$ 7,62 4,35

$
5.791,20

INDUSTRIAS
SALADILLO
TEE FUS.-FUS. 1/2 H3 - 4011
S.A.
INDUSTRIAS
SELLAROSCA H-3 (POMO X 25CC) SALADILLO
- 0082
S.A.
INDUSTRIAS
CAO VERDE 1/2 X 6M H3 SALADILLO
0065
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
CAO AZUL 1/2 X 6M H3 - 0035
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
TEE FUS.-FUS. 3/4 H3 -4012
S.A.
INDUSTRIAS
SELLAROSCA H-3 (POMO X
SALADILLO
125CC) (0074)
S.A.
CODO A 90 HH MARRON 0.40 MACROPLAST
2045
S.A.
CAO MARRON 0.110 X 4 MTS MACROPLAST
1035
S.A.
MACROPLAST
CAO MARRON 0.40 x 4 MTS
S.A.
MACROPLAST
CAO MARRON 0.50 x 4 MTS
S.A.
MACROPLAST
CAO MARRON 0.63 x 4 MTS
S.A.
MACROPLAST
CODO A 90 MH MARRON 0.110
S.A.
PILETA PATIO 4 ENT.MARRON
MACROPLAST
40X63-2044
S.A.
PILETA PATIO 7 E.MARRON
MACROPLAST
40X63 - 2031
S.A.
MALVAR
CM08-TACO CRECCHIO N8
S.R.L.
MALVAR
TEFLON 1/2X10 M
S.R.L.
MALVAR
TEFLON 3/4X10 M
S.R.L.
VGO02-VALVULA P/CANILLA 1/2
MALVAR
GOMA
S.R.L.
T22x80-TORN.P/INOD.Y
MALVAR
BID./MALV
S.R.L.
MALVAR
CM08-TACO CRECCHIO N8
S.R.L.
CGO02-CONEXION GOMA FUELLE MALVAR
SUPER
S.R.L.
FLEXIBLE PVC 1/2 X30CM.
-MONARCA
MONARCA
KLAUKOL X 30KG.
IMPERMEABLE
PASTINA X 1 KG./BLENDA
PASTINA X 1 KG./TALCO
CONSTRUKOR X 30

19

PAREX
KLAUKOL
PAREX
KLAUKOL
PAREX
KLAUKOL
PAREX

1248

$ 5,20 2,97

$
6.489,60

722

$ 16,62 9,50

$
11.999,64

719,18

$ 124,54 71,17

$
89.566,68

865,09

$ 113,85 65,06

$
98.490,50

228

$ 10,21 5,83

399

$ 46,95 26,83

845

$ 8,26 4,72

407

$ 205,73 117,56

74

$ 83,06 47,46

51

$ 111,40 63,66

101

$ 112,10 64,06

65

$ 35,16 20,09

160

$ 77,44 44,25

77

$ 92,95 53,11

6576

$ 0,48 0,27

992

$ 5,46 3,12

1927

$ 9,03 5,16

1645

$ 3,43 1,96

2741

$ 7,35 4,20

6576

$ 0,48 0,27

569

$ 16,87 9,64

691

$ 8,37 4,78

1325,73

$ 151,81 86,75

1107

$ 11,87 6,78

882
1411,8

$ 11,54 6,59
$ 70,04

$
2.327,88
$
18.733,05
$
6.979,70
$
83.732,11
$
6.146,44
$
5.681,40
$
11.322,10
$
2.285,40
$
12.390,40
$
7.157,15
$
3.156,48
$
5.416,32
$
17.400,81
$
5.642,35
$
20.146,35
$
3.156,48
$
9.599,03
$
5.783,67
$
201.259,0
7
$
13.140,09
$
10.178,28
$

KG.IMPERMEABLE
KLAUKOL
CODO ROSCA HEMBRA 1/2 PPM 120101
POLIMEX
TEE ROSCA HEMBRA 1/2 PPM 120102
POLIMEX
CAO 1/2 X 6 MTS. PPM 110101
POLIMEX
CAO 3/4 X 6 MTS. PPM 110201
POLIMEX
PRINGLES
HERRAJE METAL CROMO DERPLA SAN LUIS S.A.
MOCHILA PRINGLES BLANCA
LOZA
CAO NIVEL-1
900308
CAO NIVEL-1
900303
CAO NIVEL-1
900305
CAO NIVEL-1
900304

INODORO
CORTO
ANDINO
BLANCO
FERRUM
KLAUKOL X
30KG.
IMPERMEABLE
MOCHILA
PRINGLES
BLANCA LOZA
103/B1PGRIFERIA

20

3359

$ 1,90 1,09

1437

$ 2,67 1,53

435,7

$ 42,51 24,29

193,32

$ 60,68 34,67

200

$ 126,93 72,53

265

$ 629,15 359,51

PRINGLES
SAN LUIS S.A.

0.110 X 4M.STD.PVC

658,94

$ 156,10 89,20

PVC

352,66

$ 76,75 43,86

PVC

275,23

$ 125,70 71,83

PVC

144,37

$ 95,64 54,65

0.40 X 4M.STD. 0.63 X 4M.STD. 0.50 X 4M.STD.-

CODO 0.40 A 90 HH PVC-TF

TUBOFORTE
PILETA PATIO BAJA 4E.10X10 REJA
PVC F 4110
TUBOFORTE
CODO 0.110 A 90 MH PVC-TF
F1110
TUBOFORTE

ARTICULOS

40,02

MARCA

FERUUM
S.A.
PAREX
KLAUKOL
PRINGLES
SAN LUIS
S.A.
FV S.A.

CONSU
MO
ANUAL
EN
UNIDAD
ES

COST
O
UNIT
ARIO
$

395,5
305 4
1325,73 86,75
359,5
265 1
154
500,9

1430

$ 6,33 3,62

166

$ 41,04 23,45

395

$ 26,19 14,97

COSTO
TOTAL

$
211.117,
95
$
201.259,
07
$
166.724,
75
$
134.999,

98.882,47
$
6.382,10
$
3.836,79
$
18.521,61
$
11.730,66
$
25.386,00
$
166.724,7
5
$
102.860,5
3
$
27.066,66
$
34.596,41
$
13.807,55
$
9.051,90
$
6.812,64
$
10.345,05
$
1.968.10
5,78

%PA
%PAR PARTI RT.
PARTIC
T.
CIPA ACU
IPACIO ACUM CION MUL
N
ULAD S/CA ADO
O
NT.
S/CA
NT.

0,107

10,70
% 0,007

1%

0,102

20,93
% 0,029

4%

0,085
0,069

29,40
% 0,006
36,26 0,003
%

4%
4%

T
I
P
O

DUCHA
ARIZONA - FVB1P/ CR
CAO NIVEL1 0.110 X
4M.STD.900308
PVC
CONSTRUKOR
X 30
KG.IMPERMEA PAREX
BLE
KLAUKOL
INDUSTRIA
CAO AZUL
S
1/2 X 6M H3 - SALADILL
0035
O S.A.
207/B1PGRIFERIA
LAVAT
C/DESAGUE
FV-ARIZONA
FV S.A.
INDUSTRIA
CAO VERDE S
1/2 X 6M H3 - SALADILL
0065
O S.A.
0411.04/24
GRIFERIA
COCINA
MONONOCOM
ANDO -FV24KANSAS
FV S.A.
CAO
MARRON
0.110 X 4
MACROPL
MTS - 1035
AST S.A.
103/B2PGRIFERIA
DUCHA
NEWPORT-FVB2P/CR
FV S.A.
295/B2PGRIFERIA
BIDET
NEWPORT FVB2P/CR
FV S.A.
207/B2PGRIFERIA
LAVATORIO
NEWPORT FVB2P/CR
FV S.A.
295/B1PGRIFERIA
BIDET
C/DESAG FVARIZONA
FV S.A.
CAO NIVEL1 0.63 X
4M.STD. 900305
PVC
CAO NIVEL1 0.40 X
4M.STD. 900303
PVC

21

48

658,94 89,20

$
102.860,
53

0,052

41,48
% 0,014

6%

1411,8 40,02

$
98.882,4
7

0,050

46,51
% 0,031

9%

865,09 65,06

$
98.490,5
0

0,050

51,51
% 0,019

11%

331,5
167 0

$
96.880,0
4

0,049

56,43
% 0,004

11%

719,18 71,17

$
89.566,6
8

0,046

60,99
% 0,016

13%

496,4
99 3

$
86.007,2
4

0,044

65,36
% 0,002

13%

117,5
407 6

$
83.732,1
1

0,043

69,61
% 0,009

14%

721,7
57 4

$
71.993,8
5

0,037

3,70% 0,001

0%

563,7
63 6

$
62.154,5
4

0,032

6,86% 0,001

0%

516,8
62 9

$
56.082,1
0

0,028

9,71% 0,001

0%

334,8
63 3

$
36.915,4
8

0,019

11,58
% 0,001

1%

275,23 71,83

$
34.596,4
1

0,018

13,34
% 0,006

1%

352,66 43,86

$
27.066,6
6

0,014

14,72
% 0,008

2%

HERRAJE
METAL
CROMO
DERPLA
T22x80TORN.P/INOD.
Y BID./MALV
SELLAROSCA
H-3 (POMO X
125CC)
(0074)
CAO 1/2 X
6 MTS. PPM 110101

PRINGLES
SAN LUIS
S.A.
MALVAR
S.R.L.
INDUSTRIA
S
SALADILL
O S.A.

0,013

16,01
% 0,004

2%

0,010

17,03
% 0,060

8%

0,010

17,98
% 0,009

9%

0,009

18,92
% 0,009

10%

0,009

19,81
% 0,042

14%

0,007

20,51
% 0,003

15%

0,007

0,70% 0,024

2%

160 44,25

$
12.390,4
0

0,006

1,33% 0,003

3%

722 9,50

$
11.999,6
4

0,006

1,94% 0,016

4%

0,006

2,55% 0,056

10%

0,006

3,14% 0,004

10%

0,006

3,72% 0,002

11%

0,005

4,24% 0,009

11%

0,005

4,76% 0,019

13%

200 72,53
2741 4,20

399 26,83

POLIMEX

435,7 24,29

TEFLON
3/4X10 M
CAO NIVEL1 0.50 X
4M.STD.900304

MALVAR
S.R.L.

1927 5,16

PASTINA X 1
KG./BLENDA
PILETA PATIO
4
ENT.MARRON
40X63-2044

PAREX
KLAUKOL

PVC

MACROPL
AST S.A.
INDUSTRIA
SELLAROSCA S
H-3 (POMO X SALADILL
25CC) - 0082 O S.A.
INDUSTRIA
S
CODO F-F 90 SALADILL
1/2 H3 - 4001 O S.A.
CAO 3/4 X
6 MTS. PPM 110201
POLIMEX
CAO
MARRON 0.63 MACROPL
x 4 MTS
AST S.A.
CODO 0.110
A 90 MH
PVC-TF
TUBOFORT
F1110
E
PASTINA X 1
KG./TALCO
CGO02CONEXION
GOMA FUELLE
SUPER
CODO 0.40 A
90 HH PVCTF
PILETA PATIO
7 E.MARRON
40X63 - 2031
CODO A 90
HH MARRON
0.40 - 2045

22

$
25.386,0
0
$
20.146,3
5

144,37 54,65
1107 6,78

2587 2,65
193,32 34,67
101 64,06

$
18.733,0
5
$
18.521,6
1
$
17.400,8
1
$
13.807,5
5
$
13.140,0
9

$
11.977,8
1
$
11.730,6
6
$
11.322,1
0

PAREX
KLAUKOL

882 6,59

$
10.345,0
5
$
10.178,2
8

MALVAR
S.R.L.

569 9,64

$
9.599,03

0,005

5,25% 0,012

15%

1430 3,62

$
9.051,90

0,005

5,71% 0,031

18%

$
7.157,15

0,004

6,07% 0,002

18%

$
6.979,70

0,004

6,43% 0,018

20%

TUBOFORT
E
MACROPL
AST S.A.
MACROPL
AST S.A.

395 14,97

77 53,11
845 4,72

PILETA PATIO
BAJA
4E.10X10
REJA PVC F
4110

TUBOFORT
E
INDUSTRIA
S
TEE FUS.-FUS. SALADILL
1/2 H3 - 4011 O S.A.
CODO ROSCA
HEMBRA 1/2
PPM - 120101 POLIMEX
CAO
MARRON 0.40 MACROPL
x 4 MTS
AST S.A.
INDUSTRIA
S
CODO F-F 90 SALADILL
3/4 H3 - 4002 O S.A.
FLEXIBLE PVC
1/2 X30CM.
-MONARCA
MONARCA
CAO
MARRON 0.50 MACROPL
x 4 MTS
AST S.A.
VGO02VALVULA
P/CANILLA 1/2 MALVAR
GOMA
S.R.L.
TEFLON
MALVAR
1/2X10 M
S.R.L.
TEE ROSCA
HEMBRA 1/2
PPM - 120102 POLIMEX
CM08-TACO
CRECCHIO
MALVAR
N8
S.R.L.
CM08-TACO
CRECCHIO
MALVAR
N8
S.R.L.
INDUSTRIA
S
TEE FUS.-FUS. SALADILL
3/4 H3 -4012 O S.A.
CODO A 90
MH MARRON
MACROPL
0.110
AST S.A.

$
6.812,64

0,003

6,77% 0,004

20%

1248 2,97

$
6.489,60

0,003

7,10% 0,027

23%

3359 1,09

$
6.382,10

0,003

7,43% 0,073

30%

$
6.146,44

0,003

7,74% 0,002

30%

760 4,35

$
5.791,20

0,003

8,03% 0,017

32%

691 4,78

$
5.783,67

0,003

8,33% 0,015

33%

$
5.681,40

0,003

8,62% 0,001

33%

0,003

8,90% 0,036

37%

0,003

9,18% 0,022

39%

166 23,45

74 47,46

51 63,66

992 3,12

$
5.642,35
$
5.416,32

1437 1,53

$
3.836,79

0,002

9,37% 0,031

42%

6576 0,27

$
3.156,48

0,002

9,53% 0,143

57%

6576 0,27

$
3.156,48

0,002

0,20% 0,143

71%

228 5,83

$
2.327,88

0,001

0,32% 0,005

71%

0,001

0,43% 0,001

72%

1645 1,96

65 20,09
46034,0
2

23

$
2.285,40
$
1.968.10
5,78

1,000

ANEXO V
DEPOSITO LAVALLE: en este depsito se almacenan los de alta gama.
Planta baja:

Planta alta:
Porcelanato

Deteriorado
Fuera de moda

Pisos
Losa

Muebles

Revestimiento

DEPOSITO PARAGUAY: en este depsito se almacenan los tanques y se

clasificaran por medidas. Se colocaran en columnas.

850

24

1100

550

1600

400

2500

DEPOSITO DE URUGUAY: se depositan los productos ms econmicos de

mayor rotacin:
Planta baja

Planta alta:
Peg.porcelanato

P.grandes piezas

ANEXO VI

ANEXO VI
Hay dos alternativas: (valores segn escala salarial vigente ms cargas
sociales correspondientes)

Que Daniel, empleado actualmente encargado de vender,

carga de mercaderas en el flete, confeccin de remitos, encargado de personal, entre
otros, se dedique exclusivamente a la gestin de stock de los bienes de cambio
dejndolo en la misma categora con el mismo sueldo, y proponer un nuevo empleado
de ventas que cobrara como categora vendedor A $13.862,12 mensual segn la
escala salarial vigente.

Incorporar un nuevo empleado directamente afectado al

stock con categora Administrativo A cobrara $13.661,88 segn la escala salarial
vigente.

25

Pegam.pisos

ANEXO VII
Recepcin de Mercaderas en Depsito:

Cuando la mercadera entra en el punto de pedido, el encargado de

stock emite una orden de COMPRA la cual es enviada al encargado de Compras para
su autorizacin.

Una vez que el sector de COMPRAS ha realizado el correspondiente

pedido al proveedor el mismo emitir una copia de la nota de pedido correspondiente
la cual se destinar al RESPONSABLE DE DEPSITO a los fines de notificar sobre el
pendiente pedido a recibir.
La recepcin de la mercadera en el depsito se deber ser a cargo del
RESPONSABLE DEL DEPSITO quien al momento de recibir la carga deber
controlar que la mercadera recibida es la solicitada oportunamente al proveedor
pertinente segn NOTA DE PEDIDO. Debiendo adems controlar que las mismas
cumplen con las condiciones fsicas solicitadas, como ser; MEDIDAS, COLOR,
CALIDAD, ETC.

El RESPONSABLE DE DEPSITO deber cotejar que las cantidades

recibidas coincidan con las detalladas en el remito del proveedor al momento de
ingresar las mismas al depsito, una vez ingresada y controlado la misma deber
cargar en la planilla de movimientos el ingreso de la misma indicando Proveedor del
cual se recibe, fecha y N de remito que corresponda y el detalle de las mercaderas
ingresadas. Una vez registradas deber enviar el ORIGINAL DEL REMITO RECIBIDO
A CASA CENTRAL para su posterior control con factura y carga en el sistema.
CASA CENTRAL una vez recibido el remito por parte del ENCARGADO
DE STOCK deber proceder a cargar la misma en el sistema para dar de alta a la
mercadera dentro el STOCK. De esta manera automticamente se actualiza el saldo
de las mercancas en existencias quedando a disposicin de todos los usuarios para
consultarlo cuando lo requieran.-

Egresos de Mercaderas del Depsito por Venta:

En caso de egreso de mercaderas por venta el RESPONSABLE DE

DEPSITO deber exigir al cliente que presente el remito correspondiente por
duplicado, en el mismo deber constar fecha de emisin, sucursal que emite el
documento y que el mismo no haya sido entregado por otro sector. Luego proceder a
la entrega de la mercadera en las cantidades de cada uno de los productos, debiendo
antes de hacer entrega de la misma controlar que los productos cumplan con las
caractersticas indicadas y la calidad o buen estado de los mismos. Una vez entregado
en conformidad del cliente deber SELLAR DE ENTREGADO EL ORIGINAL DEL
REMITO y entregrselo al cliente quedando el duplicado en su poder para su posterior
archivo. Adems deber registrar en la planilla de movimientos de inventario los
egresos de mercadera indicando el cliente.
Para el caso de despacho de mercaderas a por fletes de la empresa
se proceder por idntico procedimiento anterior siendo en este caso quien retira la
mercadera el RESPONSABLE DE REPARTO quien una vez que egresa del depsito
queda completamente responsable de la mercadera que transporta hasta su
correspondiente entrega en lugar de destino.-

Egresos de Mercaderas hacia otras Sucursales o Depsitos:

26

En el correspondiente caso ante la salida de MERCADERAS del

depsito por cualquier motivo el RESPONSABLE DE DEPSITO deber llevar una
PLANILLA DE PARTE DE MOVIMIENTOS en la cual deber estar indicado la fecha
del retiro, descripcin del producto, cantidades y SUCURSAL DE DESTINO.
El RESPONSABLE DE DEPSITO deber remitir diariamente a casa
central un PARTE DE MOVIMIENTOS DIARIOS donde se detalle todo el movimiento
de mercaderas que no estn respaldadas por remitos.

En el caso de encontrarse mercaderas en mal estado, deterioradas o

roturas de las mismas el RESPONSABLE DE DEPSITO deber informar a casa
central sobre tales cuestiones a los fines de proceder a corregir los saldos de Stock de
ser necesario y evitar confusiones.Movimientos de Mercaderas entre Sucursales:

Para el caso de movimientos de Mercaderas de una sucursal a otra se

deber llevar un registro diarios de los traslados de las mercaderas en el cual se
detallaran las caractersticas del producto, cantidades y la sucursal de destino.
Finalizado el da se entregarn los partes de movimientos a CASA
CENTRAL y se proceder a su registro y posterior archivo. De esta manera se
actualizan los saldos de cada una de las sucursales y se llevar el control de las
existencias de cada sector que corresponda.-

Egresos de Mercaderas de Sucursales pendientes de facturacin:

Para todos los casos en los que se realicen entrega de mercaderas

pendientes de Facturacin se debern remitir con el remito correspondiente a los fines
de poder dar de baja la mercadera del depsito que corresponda y mantener los
saldos de existencias actualizados.-

ANEXO VIII
Q=N de Unidades por Pedido
S=Demanda Anual en Unidades Fsicas
O=Costo Unitario de Emisin o Preparacin
C=Costo Unitario por Unidad
Mantenimiento

c*i=Costo Unitario Anual de

I=Tasa Costo de Mantenimiento

Q= (S*2*O)/c*i

N Optimo de Pedido

=S/Q

Segn datos obtenidos de la empresa hemos hecho el clculo sobre 2(dos)

bienes de alta rotacin como ser:
1-Inodoro Corto Andino Blanco Ferrum
2-Codo FF 90 H3 4001
DETERMINACION DEL STOCK INODORO CORTO ANDINO BCO. FERRUM
O=$500/1346=0,37

27

S=1346

C*i=39204/1346=29,12
-sueldo del personal afectado=4*9701=38804
-luz y agua=400
Q=raz cuadrada de (1346*2*0,37)/29,12=5,84
Nde Pedido Optimo=S/Q= 1346/6=224
DETERMINACION DEL STOCK DE CODO FF 901/2 H3 4001
S=7698

O=500/7698=0,06

C*i= 38804/7698= 5,04

Q=raz cuadrada de (7698*2*0,06)/5,04=13,54
N de Pedido Optimo =S/Q = 7698/13,54= 568,61

ANEXO IX
Estado de Resultados Comparativo s/ Proyecciones de Ventas de la
Muestra:
Actual
$
4.723.381,97
$
2.862.655,74
$
1.860.726,2
3

Estimado
$
5.942.340,56
$
3.601.418,52
$
2.340.922,0
4

Impuesto a las Gcias

$
$
1.860.726,2
3
$
$
1.860.726,2
3
$
651.254,18

$
194.069,63
$
2.146.852,4
1
$
13.903,56
$
2.132.948,8
5
$
746.532,10

Resultado Neto

$
1.209.472,0
5

$
1.386.416,7
5

Ventas
Costo de Ventas
Contribucin Marginal

Costos Fijos (personal)

Resultado Operativo
Otros Gastos
Resultado antes de Imp

28

Variacin
$
1.218.958,60
$
738.762,79
$
480.195,81
$
$
194.069,63
$
286.126,18
$
13.903,56
$
272.222,62
$
95.277,92
$
$
176.944,70

Personal para el rea de Administracin de Bienes de

Cambio;
Venta al por menor de Artculos de Plomera, sanitarios e
Instalacin
Rubro del comercio:
de Gas
Convenio Aplicable:
Empleados de Comercio
Categora:
Administrativo A
Sueldo Bsico
Presentismo
Sueldo Bruto
Cont. SS 17%
CONT. OS 6%
ART 2% + ($O.60)

$
$
$

INACAP
TOTAL CONT SS

$
$
$
$
4,10
$
49,54
$

COSTO LABORAL

$
13.862,12

S.C.V.O.

10.196,60
849,72
11.046,32
1.877,87
662,77
221,52

2.815,80

$
13.862,12
$
Anual
166.345,40
$
Aguinaldo
13.862,12
$
Total Anual
194.069,63
Nota; los valores fueron tomados de la escala salarial para Empleados de Comercio vigente
para Abril del 2015, segn CCT130/75.Mensual

Gastos de Administracin
2013
AMORTIZACIONES
TELEFONO E INTERNET
LIBRERA Y OTROS
Total
Total de Anual de Gtos de

29

$
2.635,99
$
16.322,07
$
7.842,05
$
28.813,11

2014
$
5.271,98
$
32.644,14
$
15.684,10
$
55.614,22
$

Administracin
Gastos Afectados a Adm. De
Bs de Cambio

55.614,22
$
13.903,56

Nota: los valores fueron tomados del Balance por el Ejercicio cerrado el 31 de Diciembre de
2013,

ANEXO X

Verificacin/Autorizacin del Cliente para operar en Cta Cte: El primer

paso a realizar al momento de efectuar una venta en cuenta corriente es verificar la
calificacin del Cliente, si el cliente ya se encuentra cargado en la base de datos de la
empresa podrn realizar una consulta de su situacin actual por pantalla y en caso de
ser un nuevo cliente habr que solicitar los datos necesarios para darlo de alta (segn
las polticas de la empresa para las altas de clientes)

En caso de dar un alta a un nuevo cliente: debern ingresar los datos

mnimos e indispensables (que determine la empresa), de manera correcta y con
respaldo documental presentado por los clientes (como ser fotocopia de DNI, ltimo
recibo de sueldos, certificado de domicilio, constancia de inscripcin de AFIP,
constancia de inscripcin ante CM, etc)

De encontrarse cargado el cliente en la base de datos habr que

verificar que los datos sean correctos o se encuentren actualizados, si corresponde
solicitar la orden de compra emitida por autorizado(cliente) para hacerlo que respalde
la venta a efectuar.
Definicin de la Forma de Operar con el cliente: una vez aprobado el
cliente para operar en cuenta corriente, hay que definir cmo ser la operacin a
realizar; Propuesta 1: de 30 das el 30% de los clientes, 45d el 50% y 60d el 20%.
Propuesta 2: de 30 das y con 10 a 15 das de retraso.

Efectuar la Operacin de Venta: el siguiente paso sera realizar la venta

generando la nota de venta y enviar a caja la misma para proceder a su facturacin.
Facturacin: caja proceder a realizar la factura correspondiente, la
misma debe ser realizada con modalidad de cuenta corriente para que la misma quede
automticamente pendiente en el estado de cuenta del cliente.
Archivo de la documentacin; finalizado la jornada el responsable de la
facturacin deber discriminar las facturas emitidas con esta modalidad y rendirlas
junto a su rendicin de caja, quedando una copia de la factura para el legajo del cliente
y otra copia al archivo general de facturas de ventas.

Control diario de Facturacin: diariamente el responsable de cuentas

corrientes deber efectuar un control sobre las operaciones efectuadas en esta
modalidad para verificar que se hayan cumplido con todos los requisitos y ratificar el
saldo de las cuentas por cobrar.
Estado de Cuentas por Cobrar: semanalmente el responsable de
crditos deber emitir un informe del total actualizado por cliente de cuentas por cobrar
con detalle de vencimientos.-

30

En caso de entregarse mercaderas a clientes sin facturar, que sern

facturadas posteriormente, estaramos en presencia de entregas o remisiones de
mercaderas a cuenta que sin ser facturadas son remitidas al cliente y que se facturar
y cobrar en un momento posterior, aqu el procedimiento sera el siguiente:

Verificacin del cliente: en primer lugar hay que verificar que el cliente
se encuentre autorizado a retirar mercaderas a cuenta, y realizar las mismas
verificaciones del cliente indicadas anteriormente en cuanto a los datos del mismo.

Remisin y entrega de la mercadera: una vez verificado los datos del

cliente y autorizado por quien corresponda, se deber proceder a la emisin DEL
REMITO DE ENTREGA DE MERCADERA, generando una nota de venta para cargar
los artculos y enviando a caja para proceder a la emisin del remito de entrega.
Remito de entrega: caja deber emitir el remito de entrega al cliente, el
mismo deber ser hecho por duplicado y quedar una copia firmada por el cliente en
poder del cajero.
Rendicin de Comprobantes: finalizado la jornada el cajero deber
entregar al responsable de cuentas corrientes todos los comprobantes de remitos
emitidos y firmados por los clientes.

Control y Archivo: el responsable de cuentas de clientes deber

clasificar los remitos recibidos y verificar que hayan sido emitidos cumpliendo con
todos los datos necesarios y correctos y realizando controles cruzados con el los
informes de entregas de mercaderas del da y los movimientos generados en la base
de datos de la empresa. Luego se proceder a su archivo en el correspondiente legajo
del cliente para su posterior facturacin y cobro.-

ANEXO XI

CUENTA
CORRIENTE
CLIENTE N :
0001

ING. JUAN
PEREZ

FECHA

OPERACIN

1/5/2015

COMPRA

1/20/2015
2/5/2015

COMPRA
SALDO AL 31/01/2015
PAGO

2/12/2015
2/20/2015

COMPRA
PAGO

31

COMPROBANTE
FCA 000100005492
FCA 000100006352
REC 000001
FCA 00000008327
REC 000002

SALDO

$ 10,000.00
$ 5,700.00
$ 15,700.00
-$ 8,000.00
$ 12,000.00
-$ 5,000.00

3/20/2015

SALDO AL 28/02/2015
PAGO

REC 000003

SALDO AL 31/03/2015

$ 14,700.00
-$ 10,000.00

$ 4,700.00

RESUMEN MENSUAL CC
PERIODO
ene.-15

CLIENTE
ING. PEREZ
LADRILLITO S.H.
PLOMERIA GOMEZ
SALDO AL 31/01/2015

IMPORTE
$ 4,700.00
$ 1,250.00
$ 375.00
$ 6,325.00

ANEXO XII

Para ello abordamos nuestro anlisis desde el punto de vista de la inversin

que realiza la empresa en cuentas por cobrar, teniendo en cuenta que el empresario
en el momento de otorgar un crdito est renunciando a la posibilidad de satisfaccin
de un beneficio actual por uno futuro, dejando un capital (que en este caso sern el
costo las mercaderas que entregan a sus clientes) inmovilizado invertido en esas
cuentas por cobrar pudiendo colocar los mismos en otro tipo de inversin y que por lo
tanto representan un costo de oportunidad para el inversor.
De esta manera tomamos de las ventas realizadas por la empresa desde
Enero a Mayo del presente ao las realizadas en cuenta corriente de lo cual surge la
siguiente informacin;
Ventas
$
$
$
$
$
$
Netas
1,704,907.62 2,376,972.45 1,927,748.42 2,426,434.29 3,014,702.40 11,450,765.19
Total
Vtas Cta
$
$
$
$
$
$
Cte
287,185.54
717,710.36
396,862.41
545,194.42 1,182,944.03 3,129,896.76
Netas
% Sobre
el Total
17%
30%
21%
22%
39%
27%
de Vtas
Cto de
$
$
$
$
$
$
Vtas
174,051.84
434,975.98
240,522.67
330,420.86
716,935.77 1,896,907.13
$
$
$
$
$
$
CMg
113,133.70
282,734.39
156,339.74
214,773.56
466,008.25 1,232,989.63

Partiendo de esta informacin podemos ver que la empresa en el periodo

considerado afecta en promedio un 27% de sus ventas totales a ventas en cuenta
corriente lo que representa para la misma un total de $3.129.896,76 netos de IVA.
Desde aqu centramos nuestra atencin en estas ventas particularmente para poder
conocer su participacin en los resultados de la empresa y la rentabilidad que el
32

empresario obtiene de este tipo de operaciones, para ello consideramos un porcentaje

estimado de 3% de incobrables sobre el total (teniendo en cuenta las manifestaciones
del empresario) y calculamos el periodo medio de cobranzas de las cuentas por
cobrar, con estos datos pudimos observar lo siguiente.
Inversin en
Ctas. x Cob.
Resultado
Neto
Rentabilida
d

ene-15
$
78,323.33
$
67,936.78

feb-15
$
195,739.19
$
169,782.00

mar-15
$
108,235.20
$
93,882.01

abr-15
$
148,689.39
$
128,971.52

may-15
$
322,621.10
$
279,837.96

Total
$
853,608.21
$
740,410.27

86.74%

86.74%

86.74%

86.74%

86.74%

86.74%

ANEXO XIII

Propuesta 1
_ Asignar a un responsable para la administracin y control de las
Cuentas Corrientes, y la gestion de cobranzas._ Asignar un rea de trabajo especfico para llevar a cabo las tareas
administrativas de las cuentas corrientes._ Implementar politicas de creditos que tiendan a poder realizar un
control minucioso de los creditos._ el nivel de Ventas se mantienen
constantes._ Ventas en Cta Cte a 30
dias.Cambios:
Personal administrativo para el
area de Creditos y Ctas Ctes;
Rubro del
Venta al por menor de Articulos de Plomeria, sanitarios e
comercio:
Instalacin de Gas
Convenio
Empleados de
Aplicable:
Comercio
Categoria:
Administrativo A
Sueldo
Basico
Presentismo
Sueldo Bruto
Cont. SS
17%
CONT. OS
6%
ART 2% +

33

$
$
$

10.196,60
849,72
11.046,32

1.877,87

$
$

662,77
221,52

($O.60)
S.C.V.O.
INACAP
TOTAL CONT
SS
COSTO
LABORAL

$
$

4,10
49,54

2.815,80

13.862,12

Nota; los valores fueron tomados de la escala salarial para

Empleados de Comercio vigente
para Abril del 2015, segn
CCT130/75.Gastos de
Administraci
n
2013
$
2.635,99
$
TELEFONO E 16.322,0
INTERNET
7
LIBRERA Y
$
OTROS
7.842,05
$
Total
28.813,11
AMORTIZACI
ONES

2014
$
5.271,98
$
32.644,14
$
15.684,10
$
55.614,22

Nota: los valores fueron tomados del Balance por el Ejercicio cerrado el
31 de Diciembre del 2013,
Total de Gastos de
Administracin
Gastos Afectados a
Administracin de
cuentas x Cobranza
Total
Mensual

$
55.614,22 (anual)
$
13.903,56 (anual)
$
1.158,63

Gastos Fijos Mensuales $

(aproximados)
1.200,00
Periodo Medio de
Cobranzas (PMC):
Con la poltica de 30 das estimamos que un 50% de los
Clientes cumplan en tiempo, del 50%
restante un 30% cancele sus crditos con un retraso de 15
das y con una demora de 30 das.Reducir los Incobrables a
un 2%.34

Resultados de
Ventas A crdito

Ventas
Costo de
Vtas
CMG

Costos
Fijos
Incobrable
s (estim.)
Rtdo antes
de Imp.

Imp a las
Gcias
Resultado
Neto

Dias
% estim.
de
cobranzas
PMC:

ene-15
$
287.185
,54
$
174.051
,84
$
113.133
,70

feb-15
$
717.710
,36
$
434.975
,98
$
282.734
,39

mar-15
$
396.862
,41
$
240.522
,67
$
156.339
,74

abr-15
$
545.194
,42
$
330.420
,86
$
214.773
,56

may-15
$
1.182.94
4,03
$
716.935,
77
$
466.008,
25

$
3.129.8
96,76
$
1.896.9
07,13
$
1.232.9
89,63

$
15.062,
12
$
5.743,7
1
$
92.327,
87

$
15.062,
12
$
14.354,
21
$
253.318
,06

$
15.062,
12
$
7.937,2
5
$
133.340
,37

$
15.062,
12
$
10.903,
89
$
188.807
,55

$
15.062,1
2
$
23.658,8
8
$
427.287,
26

$
75.310,
58
$
62.597,
94
$
1.095.0
81,11

$
32.314,
75
$
60.013,
11

$
88.661,
32
$
164.65
6,74

$
46.669,
13
$
86.671,
24

$
66.082,
64
$
122.72
4,91

$
149.550,
54
$
277.736
,72

$
383.278
,39
$
711.802
,72

$
330.420
,86
3,44827
5862
$
95.822,
05

$
716.935,
77
3,44827
5862
$
207.911
,37

$
1.896.90
7,13
3,44827
5862
$
550.103
,07

Plazos de Cobranzas
30
45
60
30%
50%
20%
0,3

0,5

0,2

$
434.975
,98
3,44827
5862
$
126.14
3,03

$
240.522
,67
3,44827
5862
$
69.751,
58

44 Das

$
Vtas en Cta 174.051
Cte al Cto
,84
3,44827
IR
5862
$
Inv en Ctas 50.475,
x Cob
03

35

Total

Rent

118,90
%

130,53
%

124,26
%

128,08
%

133,58
%

129,39
%

ANEXO XIV
Propuest
a 2
_ Mantener constantes las variables y condiciones de
la primera propuesta, pero ajustar
el periodo de cobranzas, reduciendo 30
dias y con 10 a 15 dias de retraso.-

Resultados de Vtas
Acredito

CMG

ene-15
$
287.185
,54
$
174.051
,84
$
113.133
,70

feb-15
$
717.710,
36
$
434.975,
98
$
282.734,
39

mar-15
$
396.862,
41
$
240.522,
67
$
156.339,
74

may-15
$
1.182.94
4,03
$
716.935,
77
$
466.008,
25

Total
$
3.129.89
6,76
$
1.896.90
7,13
$
1.232.98
9,63

Costos
Fijos
Incobrabl
es
(estim.)
Rtdo
antes de
Imp.

$
15.062,
12
$
5.743,7
1
$
92.327,
87

$
15.062,1
2
$
14.354,2
1
$
253.318,
06

$
$
$
15.062,1 15.062,1 15.062,1
2
2
2
$
$
$
10.903,8 23.658,8
7.937,25 9
8
$
$
$
133.340, 188.807, 427.287,
37
55
26

$
75.310,5
8
$
62.597,9
4
$
1.095.08
1,11

$
88.661,3
2
$
164.656
,74

$
46.669,1
3
$
86.671,
24

$
383.278,
39
$
711.802,
72

Ventas
Costo de
Vtas

$
32.314,
75
$
Resultado 60.013,
Neto
11
Imp a las
Gcias

36

abr-15
$
545.194,
42
$
330.420,
86
$
214.773,
56

$
66.082,6
4
$
122.724
,91

$
149.550,
54
$
277.736
,72

Dias
% estim.
de
cobranzas

Plazos de Cobranzas
30
40
45
50%
30%
20%
0,3

0,2

$
174.051
,84
4,16666
IR
6667
$
Inv en
41.772,
Ctas x Cob 44

$
434.975,
98
4,16666
6667
$
104.394
,23

$
240.522,
67
4,16666
6667
$
57.725,
44

$
330.420,
86
4,16666
6667
$
79.301,
01

143,67
%

157,73
%

150,14
%

154,76
%

PMC:

0,5
36 Dias

Vtas en
Cta Cte al
Cto

Rent

37

$
716.935,
77
4,16666
6667
$
172.064
,59

$
1.896.90
7,13
4,166666
667
$
455.257,
71

161,41
% 156,35%