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INVESTIGACION FORMATIVA

Actividad En Grupo 5.

LEIDY MARIANA LEMUS CARRILLO


ID: 000412483
SOLANYI OLARTE OLARTE
ID 000413050

TUTOR:

DORA LUCIA RINCON BALLESTERO

NRC: 9892
Bogot, de 2015.
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CORPORACIN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

INDICE
TITULO
INTRODUCCION
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTO
I.
CAPITULO I
Problema, enunciado, justificacin y objetivos
II.
CAPITULO II
Hiptesis
III.
CAPITULO III
Marco terico
1. ETICA EMPRESARIAL
1.1 Qu es tica empresarial?
1.2 Formacin de la conducta tica
1.2.1

Fuerzas culturales

1.2.2

Fuerzas legales y Reguladoras

1.2.3

Fuerzas Organizacionales

1.2.4

Fuerzas individuales

1.3 Cuatro niveles de planteamientos ticos en el negocio


1.3.1

Niveles de la sociedad

1.3.2

Niveles de los grupos de inters

1.3.3

Nivel de la poltica interna

1.3.4

Nivel de lo personal

2. VALORES EN LA ORGANIZACIN
2.1 Definicin de valores
2.2 Importancia de los valores
2.3 Administracin y psicologa
2.4 Responsabilidad social

3. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
3.1 Concepto
3.2 Funciones de la comunicacin

3.3 Proceso de Comunicacin Organizacional


3.4 Tipos de Comunicacin Organizacin
3.4.1

La Comunicacin Formal

3.4.1.1 La Comunicacin Descendente


3.4.1.2 La Comunicacin Ascendente
3.4.1.3 La Comunicacin Horizontal
3.4.2

La comunicacin cruzada

3.4.3

La comunicacin interpersonal

3.4.4

La comunicacin informal

3.5 Barreras de la Comunicacin Eficaz


3.6 La Comunicacin Eficaz en el Medio Laboral

4. CULTURAORGANIZACIONAL
4.1 Concepto
4.2 Importancia
4.3 La cultura en las organizaciones
4.3.1

Empleados

4.3.2

Gerentes

4.3.3

Clientes

4.4 A quin beneficia la cultura organizacional?


4.5 Caractersticas de la cultura organizacional

5. CLIMA ORGANIZACIONAL
5.1 Concepto
5.2 Importancia
5.3 Causas y efectos
5.4 Comportamiento organizacional

Estudio Organizacional Kar&Ma S.A.C. Sal Costeita

1. Historia
2. Misin
3. Visin
4. Organigrama
5. Datos importantes
Clientes principales
Competencia
Proveedores

IV.

CAPITULO IV

Levantamiento de informacin
1. Variable: Trato
2. Variable. Satisfaccin Salarial

V.

CAPITULO V

VI.

Desarrollo de propuestas

CAPITULO VI

VII.

Conclusiones y recomendaciones

CAPITULO VII

VIII.

Cronograma y presupuesto

CAPITULO VIII
Bibliografa

Investigacin de la influencia del clima laboral en el rea de


produccin de la empresa Sal Costeita S.A.C

INTRODUCCION
La presente investigacin permitir determinar el nivel de satisfaccin del personal en el clima laboral y,
sobre todo la influencia en el rea de produccin de la empresa Kar&Ma S.A.C. Sal Costeita, por lo
cual se utilizar como instrumento de recoleccin de datos: la encuesta y la entrevista, que dentro de ellas
se har uso del anlisis estadstico con respecto al clima laboral, diseado por el grupo de investigacin,
cuyos resultado dependern del estudio de las siguientes variables: Tiempo de servicio, Satisfaccin de su
remuneracin, buen trato, entre otras. Estableciendo como conclusin que el personal no tienen una buena
interaccin extrnseca.

Palabras Clave: Clima laboral, Influencia en el rea de produccin, recoleccin de datos, variables,
interaccin extrnseca.

Dedicatoria
A nuestras familias y a Dios,sobre todo...

Agradecimiento
Con regocijo para MBA. TABOADA ARANA,
DUNCAN., por su constante apoyo. Y a la
Sociedad KAR & MA S.A.C. Sal Costeita;
por

permitirnos

investigacin.

llevar

cabo

esta

CAPTULO I

PROBLEMAS
Problema General:
Se percibe la ausencia de un buen clima laboralen el rea de produccin de la empresa Sal Costeita
S.A.C., debido a la mala organizacin.
Sub. Problemas:
Empleados que carecen de motivacin y confianza en el trabajo.
Los empleados carecen de valores en su labor.
La empresa carece de normas para sus empleados.
ENUNCIADO
Se percibe la ausencia de un buen clima laboralen el rea de produccin de la empresa Sal Costeita
S.A.C., debido a la mala organizacin?
JUSTIFICACIN
El presente trabajo de investigacin con fines cientficos, tiene como propsito conocer la influencia del
clima laboral en el rea de produccin de la empresa KAR & MA Sal Costeita. SAC. A su vez dar
propuestas de mejora a lo largo de esta investigacin.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Implementar estrategias para mejorar y fortalecer el clima laboral del rea de produccin de la empresa.
Sub. Objetivos:
Reconocer e incentivar econmico y moralmente a los empleados.
Fomentar los principios morales y ticos al individuo colaborador, a travs de la investigacin.
Crear e implementar una serie de normas y polticas en la empresa.

CAPTULO II

HIPTESIS
Hiptesis General

Mediante los incentivos y las buenas relaciones es probable mejorar el clima laboral en la empresa sal
costeita S.A.C

Hiptesis Especficas:

Mediante los incentivos econmicos y morales el empleado puede mejorar su labor y sus ganas de
trabajar.
Establecer principios morales y ticos en los colaboradores, se lograr que ellos se identifiquen con la
empresa.
Al crear y establecer normas y polticas se puede mejorar una mayor responsabilidad del trabajador y de
la empresa.
.

CAPITULO III
MARCO TERICO
1. TICA EMPRESARIAL

1.1. QU ES TICA EMPRESARIAL?


Se entiende por tica, segn lo sealado por Rafael Gomez Perez, que es algo que tiene que ver con
los valores, principios, reflejados en la persona a travs de las acciones y/o conducta, los cuales son
juzgados o criticados por nosotros mismos. Es decir, tica tiende a relacionarse con lo bueno y lo
malo, con respecto a lo moral. Ahora, apliquemos la tica en la empresa, pues la podramos definir
como: La tica empresarial, no es ms que la implementacin de valores (honradez, honestidad,
lealtad), normas y principios en la empresa, empleados y empleadores, a fin de hacer lo que es
bueno.
Su importancia
Segn Don, Susan y Jhon (2005), sealaron que: las practicas poco ticas y con frecuencia ilegales
notorias de los ejecutivos de esas organizaciones pocos ticas han producido bancarrotas, prdidas
financieras masivas para los accionistas y prdidas de empleos (p. 151), sin ms que decir, a la ausencia
de ciertos factores positivamente ticos, que deberan de existir en cualquier organizacin, conllevara a
los acontecimientos ms tristes de una organizacin, como la bancarrota. De ah su importancia de
fomentar la tica empresarial.
Segn lo mencionado por Rivero (1999), en resumen, es importante la organizacin cuente con valores
ticos, ya que, de cierto modo las personas son bien tratadas sintindose a gusto; y si nos referimos a
personas de negocios es de seguro que si se les trata con amabilidad en el futuro tendremos la oportunidad
de entrar en negociaciones.

1.2. FORMACIN DE LA CONDUCTA TICA


Segn lo sealado por Don, Susan Y Jhon, la tica es el conjunto de valores y reglas que definen el
comportamiento correcto o incorrecto. Cabe sealar que la formacin de la etcia se debe a cuatro
fuerzas bsicas que influyen en la conducta de los individuos y organizacin.
1.2.1.

FUERZAS CULTURALES
La cultura se puede definir como un conjunto de patrones nicos que son compartidas en
organizaciones o comunidades cuyas caractersticas son similares. Es aqu donde destacamos los
primeros valores que son fomentados en nosotros:

Honestidad
Integridad
Confianza

Respeto
Amor Segn Don, Susan Y Jhon (2005, pp. 151- 152)
Cuando estos valores bsicos se hacen presente en cualquier hace que la toma de decisiones sean ms
factible.

1.2.2.

FUERZAS LEGALES Y REGULADORAS


En este punto hacemos referencia la aplicacin de las leyes, conjunto de valores y normas que hacen
cumplir los tribunales. Podemos tomar por ejemplo lo mencionado por los autores Don, Susan Y Jhon
(2005):
El trabajo libre sin compromiso es un concepto de hecho tradicional que sostiene que los patrones
son libre de despedir a los empleados por cualquier razn en cualquier momento y que los empleados
son libre de renunciar a sus empleos por cualquier razn en cualquier momento
Estas fuerzas legales ticas permiten que no se violen derechos civiles, se ausencia la violencia fsica,
denunciar las conductas ilegales del patrn o subordinado, quejarse o atestiguar acerca de violaciones
a la ley de pago, salario y horarios.

1.2.3.

FUERZAS ORGANIZACIONALES
Son aquellas fuerzas que la misma empresa impone para que las acciones de los empleados sean
dirigidas de manera formal, eh aqu que resalta mucho en las organizaciones la presencia de normas,
polticas y reglamentos.
Algunas cuantas acciones que son recomendables para que la organizacin fomente la tica a travs
de las fuerzas organizacionales son:

Crear un sistema de tica formal.


Comunicar las expectativas ticas.
Incluir la conducta tica como una medida en las evaluaciones de desempeo.

1.2.4.

FUERZAS INDIVIDUALES
Son fuerzas propias de los individuos, los cuales se basan en sus propios valores, normas, principios,
en su totalidad hablamos de Integridad. Esto se debe a su desarrollo moral y las formas de reducir las
malas acciones (denuncias).

Desarrollo Moral: Se da a partir de nuestra infancia hasta nuestra adultez, juzgndonos nosotros
mismos de nuestras actitudes con el propsito de mejorar o cambiar. Por lo general los nios
consideran el comportamiento moral cuando se trata de obedecer a sus padres, por otro lado, los

adultos tienen reglas acerca de lo moral mucho ms complejas, esto se debe a que a de juzgar sus
actitudes ante su familia, compaeros, etc.
Denuncia: Es una medida que tiene como finalidad regular las actitudes o actividades informales que
surjan o puedan surgir en la organizacin.

1.3. CUATRO NIVELES DE PLANTEAMIENTOS TICOS EN LOS NEGOCIOS


El xito de una empresa se debe a lo que bien que obra, es decir con tica. Pero para que todo marche
bien se ha de enfocar en cuatro niveles importantes: el de la sociedad, grupos de inters, poltica
interna y/o el de le personal.
1.3.1.

NIVEL DE LA SOCIEDAD:
Este nivel implica la tica ante la sociedad, determinando el qu hacer de lo bueno ante la sociedad
(dentro y fuera de la organizacin).

1.3.2.

NIVELES DE LOS GRUPOS DE INTERS:


Este nivel implica la tica ante los proveedores, clientes, accionistas y dems. Teniendo en cuenta que
las acciones con tica se vern reflejadas en la acciones de los grupos de inters. Si las cosas la
hacemos con bien, todo nos ir bien

1.3.3.

NIVEL DE LA POLITICA INTERNA:


Este nivel hace hincapi a la relacin que debe de tener la empresa con sus empleados. Para ello ha de
de cuestionarse lo siguiente segn lo sealado por Stoner, Edward y Gilbert Qu tipo de contrato
laboral es justo? Qu derechos tienen los empleados? (p.119). Adems, la tica del gerente se ha de
demostrar incluso cuando se trata de despedir, prestar, reglamentar, motivar a sus empleados o
clientes.

1.3.4.

NIVEL DE LO PERSONAL:
Este nivel responde a cmo una persona o varias deben de tratar a otras dentro de una organizacin,
por ejemplo, siendo honestos, responsables, amables, entre otros.
2. VALORES EN LA ORGANIZACIN
En este segundo captulo vamos a definir y explicar la importancia que tienen los valores en las
organizaciones, tambin se tratara de cmo los valores se hacen notar en una empresa aplicando la
psicologa que todo buen administrador debe tener para poder interactuar con los trabajadores para as
posteriormente lograr ganarse su simpata. Adems, tambin se explicara como la moral viene hacer parte
importante de los valores que rescata la psicologa.

2.1. DEFINICIN DE VALORES

Segn Stephen, R. (1999). Nos dice que los valores representan convicciones bsicas de un modo
especfico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de
conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa.
Por otra parte Reyes, A. (1995). Afirma que los valores que se muestran en las organizaciones son el
resultado del trato que reciben en el rea de su trabajo.
Coincidiendo con ambos autores, en mi opinin pienso que los valores en una empresa siempre estn
presentes en las personas que la conforman y que se dan a notar conforme al trato que reciben en la
empresa, sin embargo cuando hay un mal clima organizacional en la empresa puedo deducir que la
escases de valores que se presentan se debe a el trato que reciben por parte de sus jefes.

2.2. IMPORTANCIA DE VALORES


Segn Stephen, R. (1999) nos dice que los valores son importantes para el estudio organizacional, ya que
constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras
percepciones, adems considero que son una serie de cualidades que rigen nuestro comportamiento.
Enfocndonos en la problemtica que se logro identificar en la empresa KAR & MA SAL COSTEITA
S.A.C puedo decir que la carencia de una buena organizacin que se percibe en la empresa es por la
ausencia de un buen clima laboral.
Efectivamente, la problemtica que se presenta en la empresa Sal costeita se centra en la parte laboral
de la empresa. Los trabajadores de la empresa no se sienten cmodos en el rea donde desempean sus
labores de trabajo por lo tanto, como se sienten desmotivados, en desconfianza, etc. Dejan salir sus
emociones fuertes para protegerse asimismo. Con esto quiero decir que los valores son importantes en
todo sentido porque los poseen todas las personas y son ellas las que determinan si los ejercen
pasivamente o agresivamente.

2.3. ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA


En este punto vamos a tratar sobre como un administrador como cualquier otro ejecutivo de una empresa
necesita de la psicologa para que le permita interactuar con los trabajadores para as motivarlos y lograr
que se sientan contentos con el trabajo que realizan para posteriormente lograr que realicen su trabajo de
manera eficiente.
Segn Reyes, A. (1995). Dice que la psicologa es fundamental en una empresa porque explica la forma
como se opera la motivacin de los actos humanos y consiguientemente, la forma de predecirlos al menos
parcialmente. Adems, muestra la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo
social, y sirve por ello para explicar en gran parte los fenmenos sociales. Coincidiendo con el autor,
pienso que la psicologa es una ciencia que se encarga de analizar, explicar y corregir la conducta del
hombre.
Sin embargo, tambin me enfoco en sus palabras cuando dijo La psicologa es la ciencia o arte que
deben tener los administradores , con estas palabras el autor quiere decir que todo buen administrador
debe conocer la psicologa para poder aplicarla en las empresas donde trabaja. Un buen administrador
busca llegar hacia los trabajadores con la comprensin y la motivacin para ganarse su confianza y lograr
que ellos se sientan cmodos en el trabajo que realicen para as lograr que realicen su trabajo con
eficiencia.

Por otro lado, Stoner, G. (2010). Muestra en su libro Administracin Moderna las principales formas en
que la psicologa ayuda al administrador, dichas formas son las siguientes:
Ofrecindole algunos principios, anlisis y tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son
de gran utilidad para el administrador, como un instrumento para prever, controlar, dirigir y sobre todo
coordinar (la aplicacin de pruebas psicolgicas, los estudios sobre la personalidad, etc.).
Analizando los aspectos psicolgicos que ofrecen algunas tcnicas cuya naturaleza es propiamente
administrativa.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos de ndole psicolgica que lo ayuden a
comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y en una palabra
lograr su cooperacin como un medio para coordinarlos ms adecuadamente.

Al cohesionar ambas ideas que brindan los autores acerca de la relacin que posee la psicologa y la
administracin puedo deducir en mi opinin que la psicologa es fundamental en la administracin porque
va a permitir abrir el camino para llegar a las personas a las que va a dirigir.
Un administrador es quien toma las decisiones en la empresa para lograr su desarrollo. Sin embargo,
cuando se genera un problema en la parte laboral de la empresa los administradores requieren de los
conocimientos de la psicologa para llegar a los trabajadores. Adems, saben que estn tratando con
personas por lo tanto, deben respetar sus valores y derechos. De esta manera podemos ver que la
psicologa es parte fundamental en la empresa porque va a generar un buen clima laboral en las diferentes
reas que posee.
Pero se preguntaran Qu tiene que ver los valores con la psicologa en la administracin?, respondiendo
a esta interrogante, en mi opinin pienso que revisando la idea que se mostr en el prrafo anterior los
administradores necesitan de los conocimientos de psicologa para saber cmo interactuar con los
trabajadores respetando sus valores para poder motivarlos, establecerles principios y normas que respeten
para crear un buen ambiente de trabajo y lograr la eficiencia del trabajo de los empleados.
Por otro lado, enfocndonos en la problemtica de la empresa sal costeita que se detallo en la parte de
la importancia de los valores puedo deducir que este punto tratado se relaciona con la empresa porque por
no saber cmo lidiar con los trabajadores se crea un mal clima en la organizacin. Pero en mi opinin
pienso que una estrategia que se podra plasmar en la empresa para dar solucin a dicho problema es que
se capacitara primero a los directivos de la empresa sobre la psicologa que se debe emplear para lidiar
con los trabajadores para as lograr que ellos puedan puedan llegar a los trabajadores poniendo en prctica
dichos mtodos de psicologa.
2.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Segn Reyes, A. (1995). Dice que la responsabilidad social significa que todas las organizaciones estn
obligadas a actuar de modo que sirvan tanto a los intereses propios como a los objetivos de la sociedad.
Es decir, la responsabilidad social permite que todas las empresas realicen sus propias funciones con
eficiencia para su propio beneficio y para el beneficio de la sociedad porque es la sociedad quien necesita
tus productos o servicios.
Por otro lado Stoner, G. (2010). Afirma que la responsabilidad social es lo que hace una organizacin para
influir en la sociedad en la que existe, por ejemplo, mediante programas voluntarios de ayuda.

Si cohesionamos las ideas de ambos autores llegamos a la conclusin de que la responsabilidad social es
una manera de que las organizaciones realizan su trabajo con eficiencia para lograr su propio beneficio y
el de la sociedad.
Por otra parte Reyes, A (1995) & Stoner, G (2010) afirman que las organizaciones todava no tienen una
postura definida y nica acerca de la responsabilidad social, visiones contrastantes que se resumen en dos
enfoques principales.
a) Visin clsica: esta corriente afirma que la nica responsabilidad de la administracin es conducir los
negocios con un mximo de utilidad, enfoque que se conoce como modelo de accionista (miembro del
ambiente exterior que est directamente involucrado con la organizacin y es afectado por los resultados
de sus organizaciones).

b) Visin socioeconmica: esta perspectiva asegura que cualquier organizacin se debe interesar por el
bienestar social general y no solo por las utilidades corporativas.
En la actualidad existen ciertas dudas de que la poblacin, como un todo, espere que las empresas y las
organizaciones acten con genuina responsabilidad social. En verdad, la demanda de necesidades sociales
complejas y el clima social permiten suponer que aumentaran las expectativas de que las organizaciones
incorporen una cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales y actividades diarias.
Existen muchos campos de accin en los cuales las organizaciones y otros tipos de empresas pueden
cumplir con su responsabilidad social. Estas reas incluyen el inters de la ecologa y la calidad del medio
ambiente, si como por atender las necesidades de la comunidad, las practicas de empleo para las minoras,
las relaciones progresistas de trabajo, la ayuda de los empleados y la filantropa corporativa general, entre
otros aspectos.
Segn Reyes, A. (1995). Nombra tres estrategias que muestran las organizaciones con respecto a la
responsabilidad social.

Estrategia obstruccionista: evita la responsabilidad social y refleja principalmente las prioridades


econmicas de la organizacin, opuestas a las demandas sociales.

Estrategia defensiva: procura proteger a la organizacin a travs de hacer lo mnimo legalmente


requerido para satisfacer las expectativas sociales.

Estrategia proactiva: cumple con todos los criterios del desempeo social, incluido el desempeo
prudencial, con liderazgo e iniciativa social.

3. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

3.1. CONCEPTO
La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional.
Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en
consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la
comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organizacin, y entre sta y su medio. (Fernndez, 1999).
3.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin,
expresin emocional e informacin. (Robbins, Stephen, 2005).

Controlar, de varias maneras la conducta de los miembros.

Motivacin, al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tambin lo estn haciendo y que
puede hacerse.

Expresin emocional, manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin.

Informacin, La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones.

3.3. PROCESOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL


El proceso comunicativo, es la base que sustenta la comunicacin, se manifiesta por diversas etapas,
planteadas y rediseadas constantemente sin perder as su sentido. Por consiguiente se analizar los
elementos del proceso de comunicacin a travs de un modelo que est compuesto por siete partes:
(Robbins, Stephen, 2005).
Comunicador o Emisor
Codificacin
Mensajes
El Canal
Decodificacin
Receptor
Retroalimentacin
3.4. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Respectivamente los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes
de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras son
lneas informales. (AnnieBartoli, 1992).

3.4.1.

LA COMUNICACIN FORMAL
Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el
organigrama de la organizacin. Por lo tanto, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u
horizontal.

3.4.1.1. COMUNICACIN DESCENDENTE: Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles


superiores de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores. Esto quiere decir

que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y
terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los niveles
directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ltima, la primera no tendra ningn sentido.
3.4.1.2. COMUNICACIN ASCENDENTE: Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos
emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales
formales e informales; sta debe ser detallada y especifica. De modo que sirve para dar retroalimentacin
a los superiores, informales del progreso hacia alas metas y dar a conocer problemas actuales. La
comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro
mando y, por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos
diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficiente.
3.4.1.3. COMUNICACIN HORIZONTAL: Cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del
mismo grupo al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango. Por otro
lado las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. Sin embargo pueden
producir conflictos disfuncionales, cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para
conseguir algo o cuando los jefes averiguan q se han tomado decisiones sin su consentimiento.

3.4.2.

LA COMUNICACIN CRUZADA
Este tipo de comunicacin se utiliza para que el flujo de la informacin sea ms rpida, se mejore la
comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizados. Esta comunicacin se
da entre personas de niveles organizativos iguales o similares, normalmente se utiliza para la solucin de
problemas o la realizacin de actividades. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la
jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El mbito
empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral, estas van desde las reuniones informales
de la empresa hasta sesiones formales y reuniones de consejos y comits.

3.4.3.

LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una a otra persona, tanto en las
reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos flujos, denominados Comunicaciones
Interpersonales, van desde las rdenes directas hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin
intencin alguna. Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos
bsicos orales, escritos y no verbales.

3.4.4.

LA COMUNICACIN INFORMAL
Generalmente es la que se establece entre los miembros de una organizacin por relaciones afectivas,
identidad, simpata que se produce entre ellos, independientemente del cargo o la posicin que ocupen,
facilita la colaboracin y el intercambio de experiencias y conocimientos. Muchas veces la comunicacin
informal es vista como algo adverso al funcionamiento de una organizacin. Esto ocurre cuando se
propaga en forma de rumores malsanos, mentiras, informaciones inexactas que puedan tener
consecuencias negativas para la moral de la empresa; pero, si se le presta el debido cuidado y se maneja a
favor, aprovechando esa informacin se puede obtener beneficios, contribuyendo a consolidar el
funcionamiento de la organizacin.

3.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ


Son diversas las barreras que retardan o distorsionan la comunicacin. En esta seccin nos ocupamos de
las ms importantes.
Filtrado: Se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor, de modo que
aparezca ms favorablemente a los ojos del receptor, no obstante podemos presenciar que aparezcan
filtrados siempre que haya diferencias de estatus.
Percepcin selectiva: La retomamos aqu porque en el proceso de receptores ven y escuchan
selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
caractersticas personales.
Sobrecarga de informacin: Se da cuando la condicin en la que el caudal de la informacin excede la
capacidad de procesamiento. Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta manera,
ya sea a travs mensajes electrnicos, juntas y la necesidad de estar actualizados en el campo de la
administracin, sin embrago al existir una sobre carga de informacin, esta suele perderse, de tal modo
que la comunicacin es menos eficaz.
Emociones: El estado de nimo se presencia al momento de recibir un mensaje e influir en la forma de
interpretarlo. Es decir el mismo mensaje recibido cuando uno est enojado o perturbado se interpreta de
otra manera que cuando uno est contento. Sin embargos las emociones extremas como el jubilo y la
depresin, entorpecen la comunicacin efectiva.
Lenguaje: Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, la educacin y
antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que usa una
persona y en las definiciones que les da a las palabras. El problema es que los miembros de una
organizacin no saben qu cambios lingsticos han hecho aquellos con los que se comunican.
Ansiedad por la comunicacin: Se calcula que de 5 a 20% de la poblacin sufren de ansiedad o miedo a
la comunicacin. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo, el
miedo a la comunicacin es un problema mucho ms grave porque afecta toda una categora de tcnicas
de una comunicacin. Las personas que sufren este trastorno experimentan tensin y ansiedad
injustificadas ante la comunicacin oral y escrita.

3.6. COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL


Respectivamente cuando hablamos de mejorar la productividad en las empresas, es esencial referirse al
proceso de la comunicacin y comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelacin dentro
del mbito laboral, as mismo es fundamental para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la
comunicacin entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una

responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la
comunicacin y participacin.En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en
general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras
consideraciones humanas, slo les preocupa ganar y ganar a costa de cmo sea, sin importarle las
condiciones. El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la
organizacin; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE CLIMA LABORAL, que puede permitir mayor xito
al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que
tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros
que conforman la organizacin, a travs de una constante y fluida comunicacin.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1. CONCEPTOS
Los autores nos hablan que la cultura organizacional:
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina
en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. En toda organizacin hay
valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo; estos valores y experiencias
determinan en gran parte lo que perciben los empleados y cmo reaccionan a su mundo. (Robbins.S,
Coulter.M, 2005).
Por otro lado otros autores tambin definen la cultura organizacional:
Es la forma de solucionar problemas e interpretar y aceptar las situaciones, esto implica una definicin de
lo que es razonable, aceptable o seguro que por fuerza est intensamente condicionado por los xitos y
fracasos de la organizacin. La cultura organizacional es un sistema de significados y principios comunes
referentes a normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos
los niveles de la empresa.(Castro. E, Del Junco.J, Jimenes.F, Perianez.R, 2001).
En la cultura organizacional todo individuo posee diferentes personalidades que lo conllevan a formarse
con valores, normas, etc. Sin embargo una cultura organizacional lleva a que todo el equipo de una empresa
sea unido y as poder compartir con los trabajadores la fuerza de esa unin que se est formando, logrando
metas y objetivos. Tambin cultura estimula la confianza y la aceptacin de riesgos en los empleados, y
suele contar con un estilo de liderazgo enfocado hacia el cambio en las necesidades de los clientes.
La cultura organizacional se aplica a todas las empresas pues solo as se generara grandes beneficios para los
gerentes, empleados y clientes. Esto ayudara a que se desarrolle un ambiente adecuado formando valores y
normas que sirvan apara lograr los objetivos de dicha empresa, y no solo eso, si no tambin garantizar el
bienestar del todo el personal.
Aplicar la cultura organizacional proporcionara crear una cultura fuerte, en la que los valores estn
arraigados y difundidos y ejerzan mayor influencia en el comportamiento de los empleados.
4.2. IMPORTANCIA
Una cultura organizacional es importante porque permite orientar y analizar las actitudes y comportamientos
de todos los miembros de la organizacin y estimula la unin de los integrantes para que dicho organismo se
fortalezca y as se pueda lograr las perspectivas propuestas.

4.3. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES


Cuando se establece una cultura dentro de una organizacin se deben ejecutar varias practicas, como en
el proceso de seleccin de empleados, los gerente juzgan a los candidatos no solo de acuerdo con los
requisitos de los puestos, sino tambin por su capacidad de ajustarse a la organizacin. Por ello la cultura
organizacional analiza a los empleados, gerentes y clientes, y as podemos observar la cultura de cada uno
de ellos hacia la organizacin. (Robbins.S, Coulter.M, 2005).
4.3.1.

EMPLEADOS
La cultura organizacional respeta, valora, reconoce, atiende y promociona a sus empleados de manera
que ayudara a los empleados a formarse con buenos valores dentro de la empresa logrando as que el
empleado cumpla metas u objetivos.(Castro. E, Del Junco.J, Jimenes.F, Perianez.R, 2001).

Los autores hablan de como los empleados son importantes en la organizacin, formndose con la cultura
organizacional que los lleva a un buen entendimiento ,de que es la cultura organizacional en las empresas ,
llegando as a perfeccionarse en las cosas que realice cada uno utilizando valores, respeto ,etc.
Al aplicar la cultura organizacional en los empleados es importante para las empresas, porque genera que a
los empleados se formen con buenas virtudes que le brinda las empresas con su cultura, logrando as que los
empleados trabajen con buen sacrificio, respeto etc.

4.3.2.

GERENTES
La cultura en los gerentes es importante porque define lo que pueden hacer y lo que no. La cultura dicta
cual
es
la
conducta
apropiada
en
los
gerentes.
La cultura de una organizacin particularmente si es fuerte, limita las opciones de toma de decisin del
gerente de todas las funciones administrativas. (Robbins.S, Coulter.M, 2005).
Nos definen que los gerentes de las empresas, son muy importantes para el crecimiento de aquellas
organizaciones, capacitando y ayudando a los trabajadores a realizar buenas labores de trabajo, llegando as
a tener buenos resultados dentro de las empresas logrando los buenos objetivos.

4.3.3.

CLIENTES
La cultura organizacional en los clientes presenta 5 caractersticas para el buen trato que le
brinda la organizacin al cliente.

1. Contratar a los empleados sociales y cordiales.


2. Procedimientos y normas rgidas.
3. El uso del empowerment.
4. Escuchar y comprender al cliente
5. Claridad de funciones. (Robbins.S, Coulter.M, 2005)
El autor definen la cultura organizacional en los clientes, dando a entender que sin unos buenos flieles
clientes la organizacin no tuviera sentido, dando as atenciones buenas del empleado al cliente
satisfaciendo las necesidades de cada una de los clientes.
4.4. A QUIN BENEFICIA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional es un poderoso condicionante de los procesos de cambio
organizacional e ndice de un modo nada despreciable sobre ciertas actitudes de las personas, llegando a
conformar una buena parte de los que podramos denominar calidad de trabajo. Tambin la existencia
de la cultura organizacional proporciona valores que guan el comportamiento y estimulan el sentimiento
de pertenencia de un grupo.
(Castro. E, Del Junco.J, Jimenes.F, Perianez.R, 2001).
Estos beneficios que nos mencionan los autores estimulan el crecimiento y desarrollo de una buena
organizacin empresarial y tambin uniformar las percepciones y sensaciones de los miembros de la
organizacin con respecto a los problemas que se le presentan.

Los beneficios que debemos aplicar dentro de una empresa generaran nuevos y buenos resultados,
desarrollando diversos procesos para la satisfaccin de los gerentes, empleados y clientes, gracias a esto se
fomentara un ambiente armnico.

4.5. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


El autor nos dice que existen 7 caractersticas que captan la esencia de la cultura de una
organizacin.
1. Innovacin y correr riesgos
2. Minuciosidad
3. Orientacin a los resultados
4. Orientacin a las personas
5. Orientacin a los equipos
6. Agresividad
7. Estabilidad
Estas caractersticas de la cultura organizacional se basan en el desenvolvimiento e innovacin de los
trabajadores siguiendo tcnicas procedimientos para alcanzar los objetivos trazados por la empresa.
Las empresas deben de aplicar las caractersticas que posee la cultura organizacional, porque conlleva a que
los trabajadores se sientan presionados, para un buen desenvolvimiento en las diferentes labores que
realizan, logrando un desarrollo optimo para generar beneficios a la empresa. La cultura organizacional sirve
para que los trabajadores demuestren sus capacidades y potenciales y as poder obtener buenos resultados
dentro de una empresa.

5. CLIMA ORGANIZACIONAL
En este captulo vamos a definir y explicar la importancia del clima organizacional para el desarrollo de
una empresa y que medidas deberan tomar las organizaciones para mejorar el clima organizacional, ya
que esta influye en el comportamiento de los individuos de una empresa, un buen clima laboral se notara
de acuerdo a las perspectivas positivas que tengan los trabajadores en la organizacin.
5.1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Para poder analizar y demostrar la manera cmo influye el clima laboral en la organizacin es necesario
saber el concepto e importancia de un clima organizacional.
Segn, Luc Brunet (2002). Nos dice que el clima organizacional, tambin es llamado clima humano o
psicolgico.
De esta forma puedo decir que el clima humano o psicolgico interacta con la personalidad del
individuo, y eso hace que el clima organizacional dependa de ello ya que si el clima laboral sufre algn
cambio que no es agradable para el individuo esto afecta en su bienestar, productividad y satisfaccin,
siguiendo con lo anterior tambin puedo decir que la empresa con un mal clima laboral har que la
organizacin se deje aventajar fcilmente por sus competidores lo que ocasionara una crisis temporal o
definitiva si no se toman decisiones para mejorarlo. Pero como podemos identificar el clima de una
organizacin, sabemos que en el interior de una organizacin existen fuentes de informacin como
informes, estadsticas, organigramas y las percepciones de los empleados, esto sera algo bsico para
identificar cualquiera organizacin.
Otro aporte que nos da Luc, Brunet (2002). Nos dice que el clima organizacional es muy importante para
el desarrollo de una organizacin, en su evolucin y su adaptacin al medio exterior.

De este modo puedo decir que el clima organizacional en una empresa influye en su crecimiento no solo
econmico sino tambin como empresa social, ya que al haber un buen clima laboral significara que las
relaciones entre sus trabajadores estn perfectamente bien, y esto beneficiara a una mejor atencin al
medio exterior que seran los clientes o terceras personas.

5.2. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Segn Luc Brunet, (2002). Nos dice que:


El clima organizacional es importante porque refleja valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima, as se vuelve
importante para un administrador el ser capaz de analizar diagnosticar el clima de su organizacin por
tres razones.
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfacciones.
Iniciar y sostener un cambio.
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas.
En mi opinin puedo decir que para un administrador son importantes estas razones porque puede ejercer
un control sobre la determinacin del clima de manera que pueda administrar lo ms eficazmente posible
su organizacin. De este modo buscara soluciones para mejorar su clima organizacional para llevar al
xito una determinada organizacin.
5.3. CAUSAS Y EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Segn, Luc. Brunet, (2002) Dice que:
Esta seccin se refiere al papel, a las interacciones, a las causas y a los efectos de trabajo dentro de
una organizacin; principalmente se encuentra en la forma como el clima interacta con los diferentes
componentes organizacionales y en el resultado que este clima de trabajo produce.
Segn esto puedo decir que cuanto ms grande sea una organizacin, ms alto ser su control emocional,
y ms estructuradas sern las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen, por lo tanto las relaciones
entre empleados se vuelven rutinarias, formalizadas, de esta forma los individuos ven de distinta manera
su clima organizacional, segn su escala de posicin jerrquica.
5.4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
El comportamiento Organizacional se encarga de analizar lo que hace un individuo en la empresa. Y si
este comportamiento es bueno el desempeo de los trabajadores ser ms eficaz, y contagiara las ganas
de trabajar a sus compaeros y habr una comunicacin buena como para motivar a los individuos a
producir ms de lo necesario. En la empresa Sal Costeita S.A.C el comportamiento de los trabajadores
no es bueno, ya que carecen de incentivos y falta de comunicacin por parte de sus gerentes hacia sus
subordinados, esto hace que la productividad no sobresalga con lo debido, si bien es cierto la empresa Sal
Costeita S.A.C est ubicada en los primeros lugares en la ciudad de Chiclayo, eso no quiere decir que su
clima organizacional este en perfecto estado, es por eso que investigamos y encontramos estas flaquezas
de que los trabajadores no estn satisfechos con su clima laboral.
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN

1. SAL COSTEITA KAR & MA S.A.C.

1.1.

HISTORIA

Carmen Lam Snchez viva en un pequesimo pueblo, a unos 10 km de la localidad de Motupe, llamada
Tongorrape. Con el pasar del tiempo, se llego a comprometer con el seor Carlos Irigoin. La madre de
este seor conoca mucho con respecto al rubro de extraccin, produccin y comercializacin de Sal, y
sin dejar pasar la oportunidad Carlos Irigoin comenz a aprender.
Carmen Lam Snchez fue secretaria de empresas importantes, de tal modo que al obtener buenos ingresos
decidi junto a su seor esposo incursionar en este rubro.
En sus inicios el tema de primer instancia a concordar fue el nombre de la sociedad, el cual con el pasar
del tiempo fue cambiando de nombre para al fin quedarse con KAR & MA S.A.C., nombre al cual se le
atribuye las iniciales de sus hijos Karla y Marcelo.
Es as que ya hace ms de 14 aos surgi Sal Costeita que se dedica a la produccin y comercializacin
de sal para mesa y cocina de alta calidad y pureza del sector Norte del Per.

1.2.

MISIN Creacin del grupo de investigacin.


Somos una empresa que busca el xito diario, a travs de la satisfaccin de los consumidores, cuya
intencin es ofrecer productos de calidad en el sector norte del pas; y as en un futuro no tan lejano, ser
una empresa lder en el mercado nacional e internacional

1.3.

VISIN Creacin del grupo de investigacin.


Seremos la empresa lder en el consumo masivo de sal de mesa y cocina, siendo un complemento
importante en nuestra gastronoma peruana; y as elevar diariamente la satisfaccin de nuestros
consumidores.

1.4. ORGANIGRAMA Creacin del grupo de investigacin.

GERENCIA GENERAL

SUB GERENCIA

AREA DE RR.HH

CONTADORES

A. CONTROL CALIDAD
ABOGADOS
A.DE MANTENIMIENTO
AREA DE VENTAS

AREA DE
PRODUCCIN

CAJA

A. ENVASADO

A. RUMAS

A. MOLIENDA
JEFE CUADRILLA

JEFE CUADRILLA

JEFE CUADRILLA

GRUPO DE

GRUPO DE

GRUPO DE

TRABAJO

TRABAJO

TRABAJO

DATOS IMPORTANTES

CLIENTES PRINCIPALES

Los clientes no los podemos mencionar con sus respetivas identidades, tan solo haremos mencin de la
procedencia de ellos:
IQUITOS
LIMA
CAJAMARCA
HUANCAYO
TACNA

COMPETENCIA
Las empresas con el mismo rubro en Chiclayo son:
SAL CHINITA
SAL SALINA
SAL SUPER SALADITA

SAL LUCERITO
SAL MASSIEL
SAL COCINERA
COSTA SAL

PROVEEDORES
La empresa cuenta con proveedores de materia prima, sacos, bolsas, insumos qumicos, transportes.
MATERIA PRIMA (SAL EN BRUTO)
Sr.: Cristbal Santisteban
SACOS
Sr.: EL GUILA S.R.L.
BOLSAS
Sr.: COESAC.
TRANSPORTES
Sr.: TRANSDAJ. S.A.C.
Sr.: KARLA & KARLO E.I.R.L.

CAPITULO IV
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN:
DISCUSIN DE RESULTADOS
1. Variable: Trato

KAR & MA S.A.C. 2011: Hay buen trato por parte de la empresa?, segun los empleados.

7
33%

2
10%

No
Regular
Si

12
57%

Fuente: Encuestas realizadas en la empresa Kar& Ma. S.A.C.


El trato que recibe los trabajadores de la empresa Kar&Ma S.A.C.
-2011, segn datos estadsticos seala que un 57% no es tan bueno ni
malo, mientras que un 33% asevera que si es bueno, sin embargo un
10% seala que no es bueno el trato.

Esto demuestra que el trato que brinda la empresa en s es regular, esto es un factor que influencia de
manera directa en los empleados; esto se debe a la carencia de programas de capacitacin a las personas
de otro cargo, ya que son ellos los que deben de tener un rasgo de liderazgo a fin de comprender al
trabajador. Cuando pudimos notar que la empresa tiene agentes supervisores y jefes estos tenan la
caracterstica de poseer muchos conocimientos en su campo de accin, pero no la caracterstica de un
lder capaz de tratar moderadamente a sus empleados.

2. Variable: Satisfaccin Salarial

KAR & MA S.A.C. 2011: Nmero porcentual de personas satisfechas con su sueldo.

3
14%

No
Si
18
86%

Fuente: Encuestas realizadas en la empresa Kar& Ma. S.A.C.


Segn el anlisis de satisfaccin del sueldo de los empleados de la
empresa Kar&Ma - 2011, el 86% o menos manifiestan que no se sienten
satisfechos con su sueldo, por otro lado un 14% demuestra lo contrario,
es decir si se sienten satisfechos.

Cuando el grupo de investigacin tuvo por primera vez una entrevistar con la persona que estaba a cargo
de la empresa (momentneamente), una de las preguntas tuvo relacin con el grado de satisfaccin de los
empleados con respecto al pago que le brinda la empresa, la cual e respondi que los trabajadores si
estaban satisfechos, pero al hacer la respectiva encuesta pudimos notar que era todo lo contrario, y esto
demuestra que la empresa carece de conocimiento sobre las necesidades de sus trabajadores, este es una
observacin a la cual hay que prestarle mucha atencin.

CAPITULO V
DESARROLLO DE PROPUESTAS
Aplicacin de las propuestas planteadas para mejorar el clima laboral en la empresa:
Si bien es cierto los trabajadores de la empresa KAR Y MAR S.A.C buscan su satisfaccin o
estimulacin por parte de los altos mandos, ya sea por remuneraciones adicionales, reintegros o
estimulacin psicolgicamente (Felicitaciones).
Como se muestra que en esta empresa hay un mal clima laboral por parte de los trabajadores quienes son
nuestros clientes internos, el grupo ha planteado unas posibles propuestas las cuales permitirn generar un
buen clima laboral de la empresa, nosotros sabemos que los trabajadores son nuestros clientes internos y
que debemos de tenerlos satisfechos con el trato brindado en la empresa para que ellos lo hagan notar en
el trabajo que realizan. A continuacin se darn a conocer las propuestas y su respectivo desarrollo,
planteadas por el grupo de investigacin:
En cuanto a la satisfaccin del sueldo de los empleados proponemos que se brinden remuneraciones
adicionales cuando los trabajadores excedan su labor, a la vez tomarles en cuenta su desempeo laboral y,
de acuerdo a ello recompensar con una buena remuneracin, haciendo que de esta manera se sientan
satisfechos con el servicio que brindan a la empresa. Usted se preguntar. y de dnde saldr ese dinero
para otorgarles la remuneracin, de lo que tanto hablan?, el grupo de investigacin analiz la situacin y
dedujo que si se estableca un nuevo precio de venta se podra conseguir el dinero requerido, ejemplo: si
el precio de un paquete de sal gira alrededor de s/ 3.50, pues se le podra aadir (valor agregado) S/0.03,
los cuales generaran un ingreso aparte y se podr utilizar para la remuneracin del empleado. Acurdese,
HAGA CRECER A SUS PROVEEDORES SI QUIERE SER GRANDE, ADEMAS, EL QUE NO
ARRIESGA NO GANA. Sin embargo, la inconformidad se hace presente al leer esto, ya que se pone a
pensar, Y qu pasa con los clientes?, ya que con esta subida de precio pueden irse en realidad no, no
se irn, acurdese que a mayor demanda siendo una empresa casi duoplica en el rubro de sal puede usted
incrementar el precio, haciendo que los clientes opten por su nuevo precio; adems la calidad lo vale
todo. Otra opcin a considerar es de reducir costos innecesarios, ya sea por maquinarias, materiales, o
personal dems.
Aumentar el sueldo a los que tienen mayor tiempo de trabajo en la empresa Para ello se establece un
cuadro de remuneracin:
Tiempo de Servicio
2 aos 4 aos

Salario (Estajo o Fijo)= x


X + (X*0.14)

4 aos 6 aos

X + (X* 0.20)

6 aos a ms

X + (X* 0.25)

El cuadro representa la cantidad nueva por concepto de aumento de sueldo, en el primer cuadro es
aumento de un 14%, en el segn cuadro es de 20% y el tercero 0.25%
Con lo que respecta al trato que recibe los empleados en la empresa, propongo para mejorar dicho trato
brindarles capacitaciones a los jefes de la empresa acerca de psicologa para que ellos se den cuenta en
que estn fallando.
Propongo que los gerentes de la empresa estimulen a los dems acerca del trabajo que realizan.
Hablndoles sobre todo lo que a ellos les interesa, ya que hay que tener en cuenta que si a los trabajadores
se les dice que trabajen sin ser motivados, sern eficaces o ineficaces pero no eficientes sino se llega a un
buen trato con ellos; y como deca anteriormente la propuesta de motivacin es una propuesta optativa, ya

que si se utiliza, usted como gerente podr establecer incentivos de acuerdo a sus necesidades, y como
bien sabemos todos nos movemos por necesidades.
Ordenando estas propuestas para mejorar el clima laboral en la empresa Sal costeita SAC, el grupo ha
credo conveniente que primero se capacite a los altos mandos (gerentes) de la empresa acerca de la
psicologa, porque es la psicologa quien va a mostrarle a los altos mandos la manera de cmo hablarles a
sus empleados (motivacin) y como llegar a ellos (liderazgo). Luego una vez que se halla capacitado a los
gerentes acerca de la psicologa, como segundo paso, es ponerla en prctica estimulando a los empleados
felicitndolos y dndoles a entender lo importante que es el trabajo que realizan, a quienes van a
satisfacer, etc. A veces esta estimulacin no resulta con algunos empleados, entonces pasamos a la parte
de remuneraciones con efectivo, los empleados se les brindara pagos remuneratorios por el exceso de
trabajo adicional que realizan o por su desempeo laboral en el rea donde trabajan. Pero muchas veces la
empresa no puede pagar este tipo de remuneraciones entonces es cuando entra como plan B la parte de
reintegros que es un tipo de pago por fiestas o por navidad, tambin considrese al cuadro de
remuneraciones. Al aplicar estas propuestas notaremos que los empleados se van a sentir bien en la
empresa, van a realizar su trabajo con ganas, etc. Porque hay un dicho que dice El cliente siempre tiene
la razn en este caso el cliente es el cliente interno a quien tiene que tener la empresa contento para que
se proyecte hacia afuera un buen clima laboral, trabajando en equipo con estimulacin de todas las
formas.
Para que la empresa no carezca de un buen clima laboral y pueda obtener buenos resultados y beneficios
la empresa KAR y MA S.A.C. debe ser consciente de que la calidad del servicio que brinda depende de
cierto modo de la motivacin y capacitacin de su personal, pues todo colaborador que ingresa a trabajar
a la empresa, desde el trabajador con ms bajo rango hasta el gerente, debe tener una primera semana de
induccin y capacitacin a tiempo completa, adems cursos tcnicos en manejo de inventarios y control
de calidad, es por eso que en las capacitaciones se debe aplicar lo siguiente: capacidad para solucionar
problemas, manejo de relaciones interpersonales, capacidad de comunicacin, orientacin al cliente,
planificacin del trabajo, autodesarrollo, capacidad de motivacin, orientacin a resultados y orientacin
al negocio, estos puntos mencionados se deben aplicar tanto a los trabajadores.
N

PROPONES SEIS NORMAS CON RESPECTO A NUESTRO TEMA DE INVESTIGACION


NORMA PARA EL PERSONAL
OBSERVACION
1

Los trabajadores iniciarn y terminarn sus labores en los


lugares que La
Empresa designe y debern atender a cualquier otra
actividad conexa a su ocupacin
Principal.

El horario que regir en La Empresa ser de_________ a

En caso si la empresa

__________ de las

trabaje de manera

_____:_____ hrs. a las _____:_____ hrs. el turno diurno y

continua y no al estajo.

de las _____:_____ hrs. a


las _____:_____ hrs. el turno vespertino.
3

Los trabajadores ejecutarn su trabajo con intensidad,


cuidado y esmero,
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos;
respetando en todo momento
a la Clientela del establecimiento. En caso de algn
problema con un cliente, el trabajador dar aviso a su
superior para que atienda el asunto.

El trabajador que necesite retirarse de La Empresa dentro

En caso si la empresa

de su jornada de trabajo por enfermedad, razones

trabaje de manera

personales o extraordinarias, deber de solicitar el

continua y no al estajo.

permiso de su jefe inmediato, quin le entregar la


autorizacin correspondiente deas ser procedente.
5

Todos los trabajadores estn obligados a firmar los recibos

En caso si la empresa

de pago, listas de raya o cualquier documento que exija La

trabaje de manera

Empresa como comprobante del pago delos salarios. La

continua y no al estajo.

negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos


documentos, relevar a La Empresa de entregar los salarios
respectivos.
6

La Empresa establecer las medidas de higiene y seguridad


que determine el ministerio de Salud y el INDECI.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como se pudo notar a lo largo de la investigacin hemos estado interviniendo en aspectos importantes de
la organizacin, por ejemplo, el primer punto a tratar fue con respecto a la tica, y se concluye que en
toda organizacin la tica debe de primar en las acciones, y de cierto modo en el rea de produccin de la
empresa KAR & MA S.A.C. ya que la tica se encuentra en vas desarrollo por parte de sus trabajadores
(colaboradores).
Otro aspecto importante es el clima organizacional, a pesar que es una empresa que cuenta con 21
trabajadores como mnimo, el asunto de clima organizacional no se encuentra bien definido, ya que el
buen clima organizacional se fomenta con la ayuda de colaboradores delegados de autoridad que ponen
en marcha una serie de normas y polticas de la empresa, pero al parecer las normas y polticas son
escasas y bsicas para los trabajadores. Es decir son normas bsicas las cuales no se encuentran sujetas a
una visin y misin organizacional.
Una conclusin adicional con respecto al prrafo anterior, es que, la empresa no cuenta con una misin y
visin organizacional; es decir, sino existen esos dos componentes bsicos donde las energas
organizacionales se ven canalizadas, el futuro y su periodo de vida se vera acotada prontamente; es por
ello que el establecimiento de misin y misin en esta organizacin es tan importante ya que permite
originar ciertas estrategias y tcticas los cuales permiten la ardua competencia y la perduracin de la
empresa ante su medio organizacional.
Los factores que influencian en el clima laboral del rea de produccin de la empresa KAR & MA S.A.C.
son: en primera instancia, la ausencia de una direccin por parte de la empresa, es decir el
desconocimiento de una Visin y Misin de la empresa; segundo, la motivacin brindada por la empresa
hacia sus empleados; tercero, el trato que la empresa otorga a los empleados; cuarto, la poca participacin
de los incentivos econmicos, quinto, el sueldo que la empresa les da; y por ltimo la ausencia de buenas
de polticas, normas, objetivos y reglamentos en la empresa; a su vez la ausencia de un organigrama bien
establecido, con delegaciones de autoridad y poder. Aclaremos algo, no dudamos que la empresa cuente
de personas con delegacin de autoridad (supervisores, secretaria, jefes), sino que hacemos hincapi a la
ausencia de un organigrama bien definido; recomendado que se tome en cuenta lo dicho.
De la investigacin realizada se concluye que de los factores evaluados, los que determinan el clima
laboral en la empresa KAR & MA S.A.C.son: involucramiento laboral, supervisin, comunicacin,
condiciones laborales, etc.
En conclusin de acuerdo a los resultados obtenidos de los encuestados, se observa que el trato que recibe
el personal es regular y que la mayora no se siente satisfecho con respecto a sus salarios, por ello para
mantener optimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman en dicha empresa
se pretende que con una constante y fluida comunicacin se conseguir la confianza entre ellos, ya que
para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin,
organizacin y control solo cobran vida mediante una buena comunicacin organizacional.
Para mejorar la productividad, la calidad del servicio, el clima organizacional y mejorar an ms la
satisfaccin de los trabajadores, creemos que es importante y necesario que la direccin de la empresa Sal
Costeita sea manejado por un administrador de empresas, el cual tenga estudios de especializacin de
diferentes reas.
Para el personal es muy importante capacitarse para escalar a otros puestos, pero no se les asignan las
debidas facilidades. Con respecto a los valores y normas, se concluye que estas son importantes para el
empleado, pero en la empresa Kar&Ma S.A.C. no se aplican estas respectivas normas. Es por eso que
los trabajadores se sienten insatisfechos debido a que no hay normas, polticas y valores bien establecidos
en la empresa.

Por otra parte el personal no tiene muchas oportunidades de relajarse en actividades de recreacin grupal,
pues es poco o casi nada lo que organiza esta empresa. A la vez los empleados son poco felicitados por
parte de los jefes por su buen desempeo, tampoco se les alienta como se debe para que tomen sus
propias decisiones, ni a que tengas un espritu motivado.
La empresa sal costeita carece de una buena cultura organizacional debido a que las normas, polticas y
valores de la empresa no son empleadas por los trabajadores y mucho menos aplicada por los jefes de la
empresa.

CAPITULO VII

CRONOGRAMA Y PRESUPUESTOS

CRONOGRAMA
1
1.- Elaboracin de Plan de
Investigacin
2.- Elaboracin y Prueba de
Instrumentos
3.- Recoleccin de Dato
4.- Tratamiento de los Datos
5.- Anlisis de la Informacin
6.- Contrastacin de la Hiptesis
7.- Formulacin de Solucin de
Propuesta
8.- Elaboracin del informe final
9.- Correcciones al Informe Final
10.- Presentacin
11.- Sustentacin
12.- Graduacin

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

PRESUPUESTOS
P. Personal:

Clasificador
Locacin de
Servicios

Personal

Costo unitario
(Dolares)

Cantida
d

Servicios no
150
personales
Encuestadores
30
Presupuesto total en PERSONAL

Costo total
(Dolares)

150

210
USD$. 360.00

P. Bienes:
Clasificador

Bienes

Materiales y
tiles de
enseanza
Adquisicin
de equipos
informticos y
perifricos

tiles de escritorio
Papel bond (millar)
Memoria USB flash
Cartuchos para
impresora

Costo unitario
(Dolares)
20.00
20.00

Unidades
5
7

Costo total
(Dolares)
100
140

50
140

1
1

50
140

Presupuesto total en BIENES

USD$. 390.00

P. Servicios:
Clasificador

Servicios
de impresiones,
encuadernados
y empastados

Servicios
Pasajes
y
gasto
de
transporte
Fotocopiado
Impresiones
Anillados y empastados

Costo unitario
(Dolares)
10.00

Unidades
7

Costo total
(Dolares)
70

0.05
0.3
15

1000
500
2

50
150
30.00

Presupuesto total en SERVICIOS

TOTAL GENERAL:

USD$. 1050.00

USD$. 300.00

CAPITULO VIII
BIBLIOGRAFA
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