Capitulos 1 y 2 (2) MODULO 2 Diplomado

Estrategias competitivas para definir el producto, el servicio, la marca,
el empaque
Captulos 1 y 2
Estrategias competitivas para definir el producto, el servicio, la marca, el
empaque
M.S.c. Ramiro Zapata
1. Planificacin del producto y los servicios
Introduccin
El proceso de planeacin del producto tiene lugar antes de que el proyecto de desarrollo del
producto se apruebe de manera formal, antes de que se apliquen recursos importantes y
antes de que se forme un equipo de desarrollo ms grande.
La planeacin del producto es una actividad que considera la cartera de proyectos que una
organizacin podra buscar y determina el subconjunto de estos proyectos que realizar en
un tiempo determinado. La actividad de planeacin del producto garantiza que los
proyectos de desarrollo del producto apoyen la estrategia general de negocios de la
compaa y da respuesta a las siguientes preguntas:
Qu proyectos de desarrollo del producto se emprendern?
Qu mezcla de productos fundamentalmente nuevos, plataformas y productos derivados
deben buscarse?
Cmo se relacionan entre s los diversos proyectos para conformar la cartera de
productos?
Cul ser la coordinacin en tiempo y secuencia de los proyectos?
Cada uno de los proyectos seleccionados es llevado a cabo por un grupo de desarrollo de
productos. El equipo necesita conocer su misin antes de iniciar el desarrollo. Las
respuestas a estas preguntas de importancia crtica estn incluidas en la declaracin de la
misin para el equipo:
Qu segmentos de mercado deben ser considerados al disear el producto y desarrollar
sus funciones?
Qu nuevas tecnologas (si las hay) deben incorporarse en el nuevo producto?
Cules son los objetivos y restricciones de manufactura y servicio?
Cules son los objetivos financieros para el proyecto?
Cules son el presupuesto y el marco de tiempo para el proyecto?
Explicamos la forma en que una organizacin puede maximizar la efectividad de su trabajo
de desarrollo de un producto, al considerar primero el conjunto de proyectos potenciales
que podra buscar, decidir qu proyectos son ms deseables y luego lanzar cada proyecto
con una misin enfocada. Presentamos un proceso de planeacin de cinco pasos que se
inicia con la identificacin de oportunidades y que resulta en la declaracin de la misin
para el
1.1. La planificacin estratgica
La planificacin comercial se integra dentro de un rango superior al que
denominamos planificacin estratgica, la cual se define como el proceso de
mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compaa y
las cambiantes oportunidades del mercado, con el fin de modelar y reestructurar
las reas de negocio y producto de la compaa de forma que den beneficios y
crecimientos satisfactorios.
En este sentido, la esencia de la planificacin estratgica reside en la identificacin
de las oportunidades y amenazas actuales que la empresa encuentra en su
entorno, las cuales, al combinarlas con las fortalezas y debilidades de la empresa,

el empaque
Captulos 1 y 2
proveen a la compaa de bases para definir a dnde se quiere llegar en el futuro.
Esta labor de planificacin se plasma en planes concretos que, de forma general,
se componen de cuatro etapas (figura 1.1):
Figura 1.1. Etapas en la elaboracin de un plan estratgico
Anlisis: supone llevar a cabo un anlisis completo de la situacin de la

compaa. Esta debe analizar su entorno para tratar de encontrar oportunidades
atractivas y evitar sus amenazas. Debe analizar tambin los puntos fuertes y
dbiles de la empresa. Sus resultados son la base sobre la que desarrollar las fases
siguientes.
Planificacin: la empresa decide lo que desea alcanzar (objetivos), as como la manera
de llegar a tales objetivos (estrategias).
Ejecucin: implica poner en funcionamiento la estrategia a travs del diseo
de acciones que ayuden a alcanzar los objetivos fijados.
Control: conlleva realizar un seguimiento a travs de la medicin de los

resultados, el anlisis de las causas de los mismos y la toma de medidas
correctoras para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Dependiendo de la estructura de la empresa, el nmero de planes y la complejidad
de los mismos se vern incrementados. As, tomando como ejemplo una estructura
empresarial compleja como la del grupo Inditex, compuesto por varias unidades de
negocio (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Oysho, etc.), las cuales a su vez, como
negocios independientes, se componen de distintas reas funcionales (de
marketing, produccin, financiera, de recursos humanos, etc.) vemos como la

el empaque
Captulos 1 y 2
planificacin estratgica implica el desarrollo de planes a cada nivel (figura 1.2).
Figura 1.2. Planificacin estratgica en el grupo Inditex

En efecto, el plan corporativo global del grupo integrar el plan estratgico de
cada unidad de negocio y estos, a su vez, recogern los planes de sus
respectivas unidades funcionales. Cada uno de estos planes contribuir a la
realizacin del plan de rango superior y, por tanto, al desempeo del plan
global.
Ms an, este entramado de planes incluso incrementar su complejidad al
desarrollarse a distintos horizontes temporales. Es decir, tomando como
referencia, por ejemplo, la unidad estratgica de negocio Zara, vemos como
la planificacin estratgica implicara el desarrollo de un plan a medio plazo
(por ejemplo cuatro aos), el cual integrara un plan estratgico especfico
para cada ao, y estos, a su vez, se compondran de sus respectivos planes
anuales para cada rea funcional (figura 1.3).
Figura 1.3. Planificacin estratgica de Zara (horizonte temporal)
Gracias
a
la
planificacin
estratgica
todo
tipo
de
empresa,
independientemente de su tamao y experiencia, va a poder obtener
importantes beneficios. As, la planificacin estratgica:
Favorece el pensamiento estratgico.
Fuerza a la empresa a definir con precisin sus objetivos y polticas.

Conduce a una mejor coordinacin de esfuerzos.
Proporciona cifras ms fciles de controlar.
Ayuda a anticipar y a responder a tiempo a las oportunidades del entorno.
1.2. El plan de marketing
Como hemos visto en el apartado anterior, el plan estratgico de la

empresa incluye los planes de las diferentes reas funcionales que la
integran (planes de marketing, produccin, financiera, de recursos
humanos, etc.). Por lo tanto, el plan de marketing se integra dentro del
plan estratgico.
De forma especfica, el plan de marketing debe definir una serie de
polticas de marketing que puedan implementarse y permitan alcanzar
los objetivos marcados por la organizacin, as como su misin.
Su desarrollo debe responder a las siguientes preguntas, diferenciando
entre lo que conocemos como marketing estratgico y marketing
operativo:
Dnde estamos?
ANLISIS
A dnde queremos ir?
OBJETIVOS
Cmo llegaremos all?
ESTRATEGIAS
Qu herramientas utilizaremos?
EJECUCIN
Cmo nos aseguraremos?
CONTROL
MK ESTRATGICO
MK OPERATIVO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

MARCA, EL EMPAQUE
Por tanto, mientras que el marketing estratgico nos lleva a

reflexionar sobre los valores de la compaa, saber dnde
estamos, dnde queremos ir y de qu manera, el marketing
operativo nos invita a poner en marcha las herramientas
precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos
hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing
operativo planificar, ejecutar y controlar las acciones de
marketing que nos permitan implementar las estrategias
marcadas.
Partiendo de la estructura general de todo plan estratgico
recogida en la figura 1.1, la estructura bsica de un plan de
marketing incluye las fases que se muestran en la figura 1.4:
Anlisis de situacin: resumen de las tendencias del entorno:
Anlisis de la situacin interna y externa (productos,

mercados, resultados anteriores, competidores, otros factores
ambientales).
Anlisis FODA (fuerzas internas, oportunidades, debilidades y
amenazas externas).
Seleccin del pblico objetivo: exposicin de las

decisiones de segmentacin, seleccin de mercados objetivos y
posicionamiento, as como anlisis del mercado y segmentos a
alcanzar a travs de la estrategia de marketing.
Formulacin de objetivos: esbozo de los objetivos

concretos de marketing a conseguir e identificacin de aspectos
que puedan afectar la consecucin de los mismos.
Formulacin de estrategias: definicin de la estrategia a
desarrollar para conseguir los objetivos de marketing.
Implementacin: delimitacin y definicin de los

programas para llevar a cabo la estrategia elegida, incluyendo
actividades concretas, su planificacin temporal, presupuesto y
asignacin de responsabilidades para: producto, precio,
distribucin y comunicacin.
Control: indicar cmo se va a medir la evolucin hacia los
objetivos y como se llevarn a cabo los ajustes para mantener

MARCA, EL EMPAQUE
los programas dentro de las previsiones.
Figura 1.4. Fases en la elaboracin del plan de marketing

A continuacin se exponen con mayor detalle los principales aspectos
a tener en cuenta en cada una de estas etapas (la seleccin del
pblico objetivo, as como las acciones del marketing mix se deben
tener en cuenta).
1.2.1.
situacin
Anlisis
de
El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la

situacin real en que se encuentra la empresa, as como el
riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Comnmente
se le conoce por las siglas DAFO, correspondientes a las iniciales
de: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
A fin de proceder al anlisis de forma ordenada el
estructura en un anlisis externo y un anlisis interno.
DAFO
se
El anlisis externo consiste en analizar tanto el macro entorno

(entorno econmico, poltico, social, cultural, tecnolgico, etc.)
como el micro entorn de la empresa (competencia,
proveedores, distribuidores, clientes, agentes de inters) con el
fin de detectar las oportunidades de las cuales nos podemos
aprovechar y las amenazas a las cuales deberemos hacer frente.
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una

ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una
posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar
la cifra de sus negocios.

MARCA, EL EMPAQUE
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que

puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir
su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir
los ingresos esperados o su rentabilidad.
Por su parte, el anlisis interno consiste en la evaluacin de
los aspectos de las distintas reas funcionales de la empresa
(marketing, produccin, finanzas, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc.) con el fin de detectar los puntos
fuertes y dbiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas
competitivas.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas
y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
Debilidades: son aspectos que limitan o reducen la capacidad
de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
Aunque los aspectos detectados en el FODA son particulares
para cada empresa analizada, a modo de referencia la tabla 1.1
recoge algunos factores comunes.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

MARCA, EL EMPAQUE
Entrar en nuevos mercados o segmentos

Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliacin de la cartera de productos para
satisfacer
nuevas necesidades de los clientes
Crecimiento rpido del mercado
Diversificacin de productos relacionados
Integracin vertical
Eliminacin de barreras comerciales en
mercados
exteriores atractivos
Complacencia entre las empresas rivales
Entrada de nuevos competidores con costes ms

bajos
Incremento en las ventas de los productos
sustitutivos
Crecimiento lento del mercado
Cambio en las necesidades y gustos de los
consumidores
Creciente poder de negociacin de clientes o
proveedores
Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo
empresarial
Cambios adversos en los tipos de cambio y
en las polticas comerciales de otros pases
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Capacidades fundamentales en actividades
clave
Recursos financieros adecuados
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores
Propiedad de la tecnologa principal
Mejor capacidad de fabricacin
Ventajas en costes
Acceso a las economas de escala
Posicin de ventaja en la curva de experiencia
Habilidades para la innovacin de productos
Buena imagen en los consumidores
Productos (marcas) bien diferenciados y
valorizados
en el mercado
Lder en el mercado
Mejores campaas de publicidad
Estrategias especficas o funcionales bien
ideadas y diseadas
Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones
competitivas
Capacidad directiva
Tabla
FODA
1.1.
Factores
potenciales
No hay una direccin estratgica clara

Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en
la estrategia
Falta de algunas habilidades o capacidades
clave
Atraso en investigacin y desarrollo
Costes unitarios ms altos en relacin con los
competidores directos
Rentabilidad inferior a la media
Debilidad de la red de distribucin
Dbil imagen en el mercado
Habilidades de marketing por debajo de la
media
Seguimiento deficiente en la implantacin de
la estrategia
Exceso de problemas operativos internos
Cartera de productos limitada
Instalaciones obsoletas
Falta de experiencia y de talento gerencial
de
un
1.2.2. Misin y objetivos

1.2.2.1. Definicin de la misin
La misin es una declaracin formal del propsito general de la compaa, lo
que desea conseguir en el tiempo y en el espacio.
Por lo tanto, para la formulacin de la misin, la empresa debe dar respuesta,
en un horizonte temporal que va de presente a futuro, a cul es su campo de
negocio as como su campo de clientes (ver figura 1.5). De esta manera, la
misin actuara como una mano invisible que proporcionara una idea comn
sobre el propsito de la empresa a directivos, empleados, clientes y dems
agentes.

MARCA, EL EMPAQUE
Figura 1.5. Cuestiones clave en la formulacin de la misin

Concretamente, la definicin de la misin debera valorar cinco elementos:
Su historia: la empresa no debe alejarse radicalmente de ella.
Sus preferencias: de los directivos y propietarios.
Su entorno de mercado: define las oportunidades y amenazas a tener en
cuenta.
Sus recursos: determinarn sus estrategias posibles.
Sus ventajas competitivas: son la clave del xito de la empresa.
Por ejemplo, de forma simplificada, la misin de la empresa Puleva
sera la siguiente:
Nos esforzamos en conocer tus necesidades nutricionales y

destinamos recursos para investigacin y desarrollo con el fin de
elaborar alimentos frescos y naturales de primera calidad, que te
aporten el equilibrio y cuidado que mereces.
1.2.2.2. Formulacin
objetivos
de
los
A partir del desarrollo del anlisis FODA, la empresa estar en

MARCA, EL EMPAQUE
condiciones de establecer sus objetivos de marketing. La

determinacin de dichos objetivos debe establecerse teniendo
presente dos cuestiones:
Debe realizarse en el marco de la misin de la empresa y contribuir

a la consecucin de sus objetivos generales.
Debe coordinarse con los objetivos del resto de reas funcionales
de la empresa.
Pese a la gran variedad de objetivos de marketing posibles, la
mayora de ellos pueden relacionarse con alguna de las siguientes
categoras:
Objetivos de relaciones: crear, mantener e intensificar relaciones
con clientes, proveedores, distribuidores, etc.
Objetivos comerciales: aumentar, mantener ventas, cuota de mercado,
cualquier objetivo de las 4 Pes.
Objetivos econmicos: incrementar o mantener beneficios,
rentabilidad, mrgenes.
La tabla 1.2. Muestra un ejemplo en la formulacin de objetivos para la
empresa
Suzuki.
OBJETIVOS DE VENTAS:

MARCA, EL EMPAQUE
Suzuki espera vender 9.000 vehculos en el 2012

Para el 2013 los objetivos ascienden a 20.000 unidades.
Para el 2014 esperan unas ventas de 30.000 unidades.
Todos estos objetivos de ventas se conseguirn con el lanzamiento de nuevos
modelos
OBJETIVOS DE BENEFICIO:
Espera incrementar un 33,9% su beneficio neto
Por lo tanto, tal y como muestra la figura 2.6, vemos que la misin
tiene un mbito temporal de aplicacin que ocupa toda la vida de la
empresa, mientras que los objetivos formulados se corresponden con
el horizonte temporal que marque el plan de marketing (generalmente
un ao).
Figura 1.6. Horizonte temporal en la formulacin de la misin y los objetivos de

marketing

MARCA, EL EMPAQUE
Estrategia de productos
Un gerente de ingeniera de Google aade: Establecemos un ritmo
operacional: en caso de duda, haz algo. Si existen dos rutas y usted no
est seguro cul es la correcta, tome el camino ms rpido.
Cuando se trata de desarrollo de nuevos productos en Google, no existen
los planes de dos aos. La planeacin de nuevos productos de la
empresa tiene contemplados slo entre cuatro y cinco meses.
Presentacin de conceptos
El desarrollo de nuevos productos y gestin de los productos a travs de
sus ciclos de vida. Los nuevos productos son el alma de una
organizacin; sin embargo, su desarrollo es riesgoso, y muchos nuevos
productos fracasan.
Se establece un proceso para encontrar nuevos productos y hacerlos
crecer con xito. Una vez que se han lanzado, los mercadlogos desean
que sus productos disfruten de una vida larga y feliz.
Luego, ver que cada producto pasa por varias etapas durante su ciclo
de vida, y cada una de ellas plantea nuevos retos que requieren
diferentes estrategias y tcticas de marketing. Por ltimo, resumiremos
nuestro anlisis del producto haciendo dos consideraciones adicionales:
responsabilidad social en las decisiones de producto y marketing
internacional de productos y servicios.
Para comenzar, considere a Google, una de las empresas ms
innovadoras del mundo. Google parece producir un flujo casi
interminable de sorprendentes tecnologas y servicios novedosos.
Si tiene que ver con encontrar, refinar o utilizar informacin, es probable
que habr una solucin innovadora de Google para ello. En Google, la
innovacin no es slo un proceso, sino algo que reside en su naturaleza.
Google: Innovacin de productos a la velocidad de la luz
Google es muy innovador. Hace poco encabez la lista de las empresas
ms innovadoras del mundo de la revista Fast Company, y por lo regular
se encuentra entre las dos o tres principales innovadoras de las dems
revistas. Google tambin es espectacularmente exitosa. A pesar de la
formidable competencia de gigantes
como Microsoft y Yahoo!, la
participacin de mercado de Google en su negocio central la bsqueda
en lnea se sita en un decisivo 70%, ms de 2.5 veces las
participaciones de mercado conjuntas de sus dos competidores ms
cercanos. La compaa tambin domina el mercado de bsqueda mvil

MARCA, EL EMPAQUE
y captura 83% de todos los ingresos publicitarios relacionados con

bsquedas.
Google ha crecido hasta convertirse en mucho ms que una empresa de
bsqueda y publicidad en Internet.
La misin de Google es organizar la informacin mundial y
hacerla universalmente accesible y til.
En opinin de Google, la informacin es un tipo de recurso natural, que
debe ser explotado, refinado y distribuido universalmente. Esa idea
unifica lo que de otra manera parecera ser un conjunto diverso de
proyectos de Google, tales como hacer un mapa del mundo, buscar en la
Web en la pantalla de un telfono celular o incluso dar informacin para
la deteccin temprana de las epidemias de influenza. Si tiene que ver
con el aprovechamiento y uso de informacin, Google lo tiene cubierto
de alguna manera innovadora.
Google sabe cmo innovar. En muchas empresas, el desarrollo de
nuevos productos es un asunto que se hace con cuidado y paso a paso,
que podra tomar un ao o dos para desplegarse. En contraste, el
proceso despreocupado de desarrollo de nuevos productos de Google se
mueve a la velocidad de la luz. El gil innovador implementa nuevos
servicios importantes en menos tiempo del que tardan sus competidores
en perfeccionar y aprobar una idea inicial. Por ejemplo, un gerente de
proyectos de alta jerarqua en Google describe el desarrollo rpido
como un relmpago de iGoogle, la pgina de inicio personalizable de
esta empresa:
Google tena claro que haba dos grupos [de usuarios de Google]: las
personas que amaban el estilo limpio y clsico del sitio, y las que
queran montones de informacin all: correo electrnico, noticias, clima
local. [Para quienes deseaban una pgina ms completa] iGoogle
comenz conmigo y tres ingenieros. Yo tena 22 aos y pens, esto es
increble. Seis semanas ms tarde, en mayo, se lanz la primera
versin. Las mediciones de satisfaccin
eran buenas, hubo un
crecimiento saludable, y en septiembre tenamos [a iGoogle en pleno
funcionamiento con] un vnculo en Google.com.
Dicha innovacin acelerada sera alucinante en las mentes de los
desarrolladores de productos en la mayora de las empresas, pero en
Google es el procedimiento estndar. Eso es lo que hacemos, dice el
vicepresidente de Google para productos de bsqueda y experiencia de
usuario. La parte ms difcil de inculcar al personal nuestra cultura es
cuando los ingenieros me muestran un prototipo y yo les digo, Muy
bien, adelante! y ellos dicen, Oh, no, no est listo. Yo les digo: En

MARCA, EL EMPAQUE
Google la cosa es lanzarlo antes en Google Labs [un sitio donde los
usuarios pueden probar aplicaciones experimentales de Google] y, a
continuacin, repetir una serie de pasos, aprender lo que quiere el
mercado e implementarlo a lo grande.
Un gerente de ingeniera de Google aade: Establecemos un ritmo
operacional: en caso de duda, haz algo. Si existen dos rutas y usted no
est seguro cul es la correcta, tome el camino ms rpido.
Cuando se trata de desarrollo de nuevos productos en Google, no existen
los planes de dos aos. La planeacin de nuevos productos de la
empresa tiene contemplados slo entre cuatro y cinco meses. Google
preferira ver proyectos que fracasan con rapidez que ver fallar un
proyecto de manera cuidadosa planificados y ejecutados durante un
largo periodo. El proceso de innovacin de Google clebre por su
carcter catico ha desatado una serie aparentemente interminable
de productos nuevos, que van desde un servicio de correo electrnico
(Gmail), un motor de bsqueda de blogs (Google Blog Search), un
servicio de pago en lnea (Google Checkout) y un servicio para compartir
fotografas (Google Picasa) en una plataforma universal para
aplicaciones de telefona mvil (Google Android), un navegador de Web
apropiado para el trabajo en la nube (Chrome), proyectos para la
cartografa y la exploracin del mundo (Google Maps y Google Earth) e
incluso un sistema de alerta temprana de brotes de influenza en su rea
(FluTrends). Google afirma que FluTrends ha identificado los brotes dos
semanas antes que los Centros de Control y Prevencin de
Enfermedades de los Estados Unidos.
Google est abierto a las ideas para nuevos productos provenientes de
cualquier fuente. Lo que lo enlaza todo es la pasin de la empresa por
ayudar a las personas a encontrar y utilizar informacin. La innovacin
es la responsabilidad de cada empleado de Google. Los ingenieros de
Google son alentados a pasar el 20% de su tiempo desarrollando sus
propias ideas de nuevo producto que sean cool y extravagantes. Y
todas las ideas nuevas de Google rpidamente se prueban en formato
beta por los jueces finales: aquellos que las utilizarn. Segn un
observador:
Cuando una sola empresa rene a cerca de 20 000 de las personas ms
inteligentes del mundo, se puede esperar que crezca un jardn de ideas
sin relacin entre s. En especial cuando algunos de esos genios dedican
una jornada a la semana el famoso 20% a trabajar en cualquier
proyecto que les apasione. Y sobre todo cuando existe Google Labs
(www.googlelabs.com), un sitio Web donde el pblico puede patear los
neumticos de las locas y mal concebidas creaciones de Google.

MARCA, EL EMPAQUE
Algunos proyectos de Lab se convierten en servicios reales de Google;

otros se extinguen tranquilamente.
Al final, en Google, la innovacin es ms que un proceso; es parte del
ADN de la empresa. Dnde ocurre la innovacin en Google? Sucede en
todas partes, dice un cientfico de investigacin de Google.
Converse con miembros de Google de los diversos niveles y
departamentos, y siempre surgir un tema: ya sea que estn diseando
motores de bsqueda para ciegos o preparando comidas para sus
colegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo.
La maravilla de Google es su capacidad para continuar inculcando un
sentido de intrepidez creativa y ambicin en sus empleados.
A los candidatos a ser contratados a menudo se les pregunta,
Si usted pudiera cambiar el mundo usando recursos de Google,
qu construira?
Pero aqu, esto no es una pregunta de broma o incluso terica: Google
quiere saberlo porque pensar y crear en esa escala es lo que Google
hace. sta, despus de todo, es la empresa que quiere que est
disponible en lnea cada pgina de cada libro que haya sido publicado.
Las ideas de menor envergadura mueren por desinters. Cuando se trata
de innovacin, Google es diferente. Pero la diferencia no es tangible.
Est en el aire, en el espritu del lugar.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos
La empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es a
travs de la adquisicin, mediante la compra de toda una empresa, una
patente o una licencia para producir el producto de alguien ms. La otra
es a travs de los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos de la
empresa. Por nuevos productos nos referimos a productos originales,
mejoras de productos, modificaciones de productos y nuevas marcas que
la empresa desarrolla a travs de sus propios esfuerzos de I y D. En este
captulo nos concentramos en el desarrollo de nuevos productos.
Los nuevos productos son importantes para los clientes y los
mercadlogos que los atienden: traen nuevas soluciones y variedad a las
vidas de los clientes, y son una fuente clave de crecimiento para las
empresas. Sin embargo, la innovacin puede ser muy cara y arriesgada.
Los nuevos productos se enfrentan a arduas probabilidades. Se estima
que 67% de todas las novedades introducidas por empresas establecidas
fracasan. Para las nuevas empresas, el porcentaje de fracasos se eleva
al 90%. Cada ao, las empresas estadounidenses pierden unos 260.000
millones de dlares en nuevos productos fallidos.

MARCA, EL EMPAQUE
Metodologa DMAIC
DMAIC, es una metodologa desarrollada por Motorola a principios de los
90s, la primer letra D fue agregada por General Electric, la cual
comprende una estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones
generales. Ver figura.
Six Sigma consiste en la ejecucin constante de proyectos de mejora
siguiendo la metodologa conocida como DMAIC.
Figura. Metodologa DMAIC

Define (Definir) Qu es lo importante?
Define los objetivos del proyecto.

Define los requerimientos crticos para el cliente
Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
Crea la definicin ms fcil de entender de dicho problema.
Construye al equipo efectivo.
Measure (Medir): Cmo lo estamos haciendo ahora?
Mide el desempeo actual del proceso. Determina el Qu? Voy a

medir. Desarrolla y valida el sistema de medicin.
Determina el desempeo actual del proceso.
Analyze (Analizar): Qu est mal?

MARCA, EL EMPAQUE
Analiza y determina la causa raz de los problemas y o defectos.

Entiende la razn para la variacin e identifica las causas
potenciales. Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.
Desarrolla y prueba las hiptesis para la causa raz de las
soluciones.
Improve (Mejora): Qu necesito hacer?
Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales. Mejora/Optimiza

el proceso.
Evala/Selecciona la solucin final. Verifica la solucin final.
Gana la aprobacin de la solucin final.
Control (Controla): Cmo garantizo el desempeo?
Implementa la solucin.
Garantiza que la mejora es mantenida.
Asegrate que los nuevos problemas son
rpidamente. Digitaliza siempre que sea posible.
Estandarice: Copie el concepto Donde?
identificados
DMAIC sigue el proceso universal de solucin de problemas

MARCA, EL EMPAQUE
Referencia de imagen
www.calidad.com/6sigmametodologiadmaic
Por qu fracasan tantos nuevos productos?

Hay varias razones. Aunque una idea puede ser buena, la empresa
puede sobrestimar el tamao del mercado. El producto real puede estar
mal diseado, posicionado de manera incorrecta, lanzado en el momento
equivocado, tener un precio excesivo o estar mal publicitado. A veces,
un ejecutivo de alto nivel promueve su idea favorita a pesar de
evidencias insuficientes derivadas de la investigacin de marketing;
otras ocasiones los costos de desarrollo de productos son mayores de lo
esperado, y a veces los competidores se defienden ms de lo esperado.
Sin embargo, las razones detrs de algunos fracasos de nuevos
productos parecen ser bastante obvias.
Como la siguiente:
Pasear por los pasillos de la coleccin New Product Works de ASG es
como encontrarse a s mismo en un museo de historia de nuevos
productos.
Muchos de los ms de 110 000 productos en exhibicin fueron bastante
exitosos.
Otros, sin embargo, fueron fracasos rotundos.
Detrs de cada fracaso hay dinero y esperanzas malgastadas y la
pregunta clsica: Pero en qu estaban pensando?
Algunos productos fallaron porque simplemente no aportaban
valor a los clientes, como el champ Look of Buttermilk, aerosol
antitranspirante de pepino o cigarrillos sin humo Premier. Cigarrillos sin
humo? En qu estaban pensando?
Otras empresas fracasaron porque ponan los nombres de marcas de
confianza a algo totalmente incompatible con su naturaleza. Te
imaginas ingerir aspirina Ben-Gay? O alimentos para adultos GerberSingles (quizs el sabroso pur agridulce de cerdo o el pollo Madeira)?
Otros intentos dudosos de estirar un buen nombre incluyen cereales
Cracker Jack, ponche de fruta de Exxon (corporacin petrolera), salsa de
tomate premium de Smuckers, detergentes Fruit of the Loom (marca de
ropa) y kits de decoracin de pastel de Harley-Davidson (motocicletas).
De verdad, en qu estaban pensando?

MARCA, EL EMPAQUE
Los ejemplos anteriores son errores de lo que Al Ries y Jack

Trout llaman en su libro POSICIONAMIENTO.
La extensin de lnea.
Se imagina ropa marca YPFB? Con el logo de YPFB?
Jugos Babolat!!!
Que hace una marca de raquetas y artculos deportivos en una
lnea de jugos?
Por eso es importante pensar muy bien en lo que se va a disear.
Recomiendo estudiar los lanzamientos de Coca-Cola. Son muy
buenos haciendo esto.
El proceso de desarrollo de nuevos productos
Las empresas se enfrentan a un problema: deben desarrollar nuevos
productos, pero las probabilidades pesan fuertemente contra el xito.
Para crear productos exitosamente, una empresa debe comprender a sus
consumidores, mercados y competidores, y desarrollar productos que
entreguen un valor superior a los clientes. Debe llevar a cabo una
robusta planificacin de los nuevos productos y establecer un proceso de
desarrollo que sea sistemtico y orientado hacia el cliente para
encontrar y hacer crecer sus nuevos productos.
Generacin de ideas
El desarrollo de nuevos productos comienza con la generacin de ideas,
la bsqueda sistemtica de nuevas ideas de producto. Por lo general,
una empresa genera cientos, incluso miles, de ideas hasta encontrar
unas cuantas buenas ideas. Las principales fuentes de ideas para nuevos
productos incluyen fuentes internas y fuentes externas tales como
clientes, competidores, distribuidores y proveedores y otros.
Fuentes internas de ideas
Utilizando las fuentes internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas
a travs de Investigacin y Desarrollo formal. Sin embargo, en una
encuesta, 750 gerentes de todo el mundo informaron que slo el 14% de
sus ideas de innovacin proceda de I y D tradicional. En su lugar, 41%
provena de empleados, y 36% provena de los clientes.
Por lo tanto, ms all de su proceso interno de I y D, las empresas
pueden escarbar en los cerebros de sus empleados, desde ejecutivos
hasta vendedores y hasta cientficos, ingenieros y personal de
fabricacin. Muchas empresas han desarrollado con xito programas

MARCA, EL EMPAQUE
intraempresariales que alientan a los empleados a visualizar y

desarrollar ideas de nuevo producto.
Por ejemplo, la empresa de redes de Internet, Cisco, hace que sea
importante para todos proponer grandes ideas. Cre un wiki interno
llamado Idea Zone o I-Zone, a travs del cual cualquier empleado de
Cisco puede proponer una idea para un nuevo producto, o comentar o
modificar la idea propuesta por otra persona. Desde sus inicios, I-Zone
ha generado cientos de ideas, que condujeron a la formacin de cuatro
nuevas unidades de negocio de Cisco.
Fuentes externas de ideas
Las empresas tambin pueden obtener buenas ideas para nuevos
producto de entre una gran variedad de fuentes externas. Por ejemplo,
los distribuidores y proveedores pueden aportar ideas. Los distribuidores
estn cerca del mercado y pueden pasar informacin sobre problemas
de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los
proveedores pueden informar a la empresa acerca de nuevos conceptos,
tcnicas y materiales que pueden ser utilizados para desarrollar nuevos
productos. Los competidores son otra fuente importante. Las empresas
vigilan los anuncios de sus competidores para obtener pistas sobre sus
nuevos productos. Compran los nuevos productos de la competencia, los
desarman para ver cmo funcionan, analizan sus ventas y deciden si
deben sacar su propio nuevo producto. Otras fuentes de ideas incluyen
las revistas y ferias comerciales y los seminarios; las agencias
gubernamentales; las agencias de publicidad; las empresas de
investigacin de mercados; las universidades y laboratorios comerciales;
y los inventores.
Tal vez las ms importantes fuentes de ideas para nuevos productos
sean los mismos clientes. La empresa puede analizar las preguntas y
quejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan
mejor los problemas de los consumidores. O pueden invitar a los clientes
a compartir ideas y sugerencias. Por ejemplo, Starbucks patrocina My
Starbucks Idea, un sitio Web que invita a los clientes a compartir, debatir
y votar sobre nuevas ideas de productos y servicios. Usted sabe mejor
que nadie lo que desea de Starbucks, dice el sitio. Por lo que, dganos,
cul es su idea de Starbucks? Sea revolucionaria o simple: queremos
escucharla.
Para aprovechar las colaboraciones del cliente sobre nuevos productos,
3M ha abierto casi dos docenas de centros de innovacin de clientes en
todo el mundo, que incluyen sedes en Estados Unidos, Brasil, Alemania,
India, China y Rusia.
Por lo general ubicados cerca de las instalaciones de investigacin de la
empresa, los centros de innovacin de 3M involucran a sus clientes

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corporativos de manera directa en el proceso de innovacin. La idea

detrs de los centros es obtener una comprensin ms rica de las
necesidades del cliente y vincular estas necesidades con las tecnologas
de 3M. En una tpica visita del cliente, un equipo de clientes se rene con
expertos de marketing y tecnologa de 3M que los bombardea con
preguntas abiertas. A continuacin, juntos, los equipos de clientes y de
3M visitarn la sala de exposicin y venta de Mundo de la innovacin,
donde estarn expuestos a ms de 40 plataformas tecnolgicas de 3M
(las tecnologas esenciales en reas como las pelculas pticas,
materiales reflejantes, abrasivos y adhesivos). Esta interaccin a
menudo despierta nuevas conexiones y soluciones a las necesidades del
cliente.
Por ejemplo, 3M y su cliente Visteon Corporation, un proveedor
automotriz, han trabajado juntos en el desarrollo de un vehculo de
concepto de prxima generacin que incorpora tecnologas de
3M no desarrolladas originalmente para aplicaciones automatizadas.
Crowdsourcing (Gente es la fuente)
Ms ampliamente, muchas compaas estn desarrollando ahora
programas de ideas de nuevos productos de crowdsourcing o de
innovacin abierta. El crowdsourcing abre de par en par las puertas de la
innovacin invitando a grandes comunidades de personas clientes,
empleados, cientficos independientes e investigadores, e incluso el
pblico en general al proceso de innovacin de nuevos productos.
La primera regla de la innovacin en estos das es que las ideas
ms poderosas a menudo provienen de los lugares ms
inesperados: el genio silencioso de los empleados dentro de su
propia empresa, el genio oculto de los clientes, dice un experto.
Aprovechar este genio oculto no requiere tecnologa sofisticada o
mucha inversin: slo una mentalidad de liderazgo que invite al
poder cerebral externo a la organizacin.
Por ejemplo, cuando Netflix quiso mejorar la precisin de su sistema de
recomendacin online Cinematch, que hace recomendaciones de
pelculas a los clientes con base en sus clasificaciones de otras pelculas
que han alquilado, lanz un esfuerzo de crowdsourcing llamado Netflix
Prize.
Fue una bsqueda en la que los cientficos y matemticos de Netflix han
venido trabajando durante cerca de una dcada. En lugar de contratar a
incluso ms cientficos de cmputo para trabajar en el proyecto, Netflix
decidi abrirlo al mundo. Nos gustara pensar que tenemos gente
inteligente paseando alrededor del edificio, pero no tenemos nada en

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comparacin con los intelectuales de todo el mundo, dice el

vicepresidente de Netflix, Steve Swasey.
La empresa cre un sitio Web, NetflixPrize.com, que lanz un desafo
abierto y prometi un premio de 1 milln de dlares a quienquiera que
presentara la mejor solucin para mejorar la precisin de la Cinematch
en al menos un 10%.
Casi tres aos y ms de 51.000 participantes ms tarde, Netflix otorg el
premio a BellKors Pragmatic Chaos, un sper-equipo de siete miembros,
formado por ingenieros, estadsticos e investigadores de Estados Unidos,
Austria, Canad e Israel. Fue una manera muy innovadora para generar
ms ideas, dice Swasey. Si piensas en ello, 51.000 cientficos
dedicaron su inteligencia, creatividad y horas-hombre al proyecto, todo
por slo 1 milln de dlares.
La visita de Visteon a un centro de innovacin condujo a la idea de
utilizar la tecnologa 3D de 3M para visualizadores de navegacin,
materiales Thinsulate para reducir el ruido y pelculas pticas para
ocultar los elementos funcionales del tablero a menos que el conductor
quiera mostrarlos.
En lugar de crear y gestionar sus propias plataformas de crowdsourcing,
las empresas pueden utilizar redes de crowdsourcing de terceros, tales
como InnoCentive, TopCoder, Hypios y Jovoto. Por ejemplo, las
organizaciones que van desde Facebook y PayPal hasta ESPN, NASA y el
Instituto Salk aprovechan la red de TopCoder de casi 300 000
matemticos, ingenieros, desarrolladores de software y diseadores para
obtener ideas y soluciones, ofreciendo premios de 100 a 100 000
dlares.
PayPal recientemente public un desafo a la comunidad de Top Coder
buscando el desarrollo de una aplicacin innovadora para Android o
iPhone que corriera con xito y seguridad su proceso de pago,
adjudicando a los ganadores 5 000 dlares a cada uno. Despus de slo
cuatro semanas de competencia y dos semanas de revisin, PayPal tuvo
sus soluciones. La aplicacin para Android provena de un programador
en los Estados Unidos; la aplicacin para iPhone de uno de Colombia.
El crowdsourcing puede producir una avalancha de ideas innovadoras.
De hecho, abrir las compuertas a cualquiera y a todos puede abrumar a
la empresa con ideas, algunas buenas y algunas malas. Por ejemplo,
cuando Cisco Systems patrocin un esfuerzo de innovacin abierta
llamado I-Prize, solicitando ideas de fuentes externas, recibi ms de 820
distintas ideas de ms de 2 900 innovadores de 156 pases.
El proceso de evaluacin fue mucho ms intenso de lo que habamos
previsto, dice el director de tecnologa de Cisco. Fueron necesarias

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importantes inversiones de tiempo, energa, paciencia e imaginacin...

para discernir las gemas ocultas dentro de piedras speras.
Al final, un equipo de seis personas de Cisco trabaj a tiempo completo
durante tres meses para sacar 32 ideas semifinalistas, as como nueve
equipos que representaban a 14 pases en seis continentes para la fase
final de la competicin.
Las empresas verdaderamente innovadoras dependen no slo de una
fuente u otra para obtener ideas de nuevos productos. En lugar de ello,
desarrollan extensas redes de innovacin que capturan ideas e
inspiracin de todas las fuentes posibles, desde los empleados y clientes
hasta innovadores externos y mltiples puntos ms all.
Filtracin de ideas
El propsito de la generacin de ideas es crear gran nmero de ellas; el
propsito de las etapas sub- siguientes es reducir ese nmero. La
primera etapa de reduccin de la idea es la filtracin de ideas, que
ayuda a identificar las buenas y desechar las malas tan pronto como sea
posible. Los costos de desarrollo de producto se elevan de manera
considerable en etapas posteriores, por lo que la compaa desear
continuar slo con aquellas ideas de producto que se convertirn en
productos rentables.
Muchas empresas requieren que sus ejecutivos escriban un informe
sobre sus ideas de nuevo producto en un formato estndar que pueda
ser revisado por un comit de nuevos productos. El informe describe el
producto o el servicio, el planteamiento de la propuesta de valor al
cliente, el mercado meta y la competencia. Hace algunas estimaciones
aproximadas del tamao del mercado, el precio del producto, el tiempo y
los costos de desarrollarlo, los costos de fabricacin y la tasa de
rendimiento. Entonces, el comit evala la idea contra un conjunto de
criterios generales.
Un experto en marketing propone un marco de filtracin de nuevos
productos R-W-W (real, win, worth doing, que se podra traducir como
real, gana, vale la pena hacerlo) que hace tres preguntas.
En primer lugar, Es real? Existe una necesidad y deseo real del
producto y los clientes lo comprarn? Existe un concepto claro del
producto y dicho producto satisfar al mercado?
En segundo lugar, Podemos ganar? El producto ofrece una ventaja
competitiva sostenible? La empresa tiene los recursos necesarios para
que dicho producto sea un xito?
Por ltimo, Vale la pena hacerlo?

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Encaja el producto en la estrategia de crecimiento global de la

empresa?
Ofrece suficiente potencial de utilidades?
La empresa debe ser capaz de responder afirmativamente a las
tres preguntas de Recompensa-Crecimiento-Utilidades antes de
desarrollar an ms la idea del nuevo producto.
Desarrollo y prueba del concepto
Una idea atractiva debe entonces desarrollarse para crear un concepto
del producto. Es importante distinguir entre una idea de producto, un
concepto de producto y una imagen de producto. Una idea de producto
es una idea para un posible producto que la empresa puede verse a s
misma ofreciendo al mercado. Un concepto de producto es una versin
detallada de la idea que se manifest en trminos significativos del
consumidor. Una imagen de producto es la forma en que los
consumidores perciben un producto real o potencial.
Desarrollo del concepto
Supongamos que un fabricante de automviles ha desarrollado un
prctico automvil completamente elctrico impulsado por bateras.
Su prototipo inicial es un elegante convertible deportivo roadster que se
vende por ms de 100 000 dlares.13 Sin embargo, en un futuro prximo
planea introducir versiones ms asequibles para el mercado masivo que
competirn con los coches elctricos hbridos o completamente
elctricos que fueron introducidos hace poco al mercado, como el Chevy
Volt y el Nissan Leaf. Este coche 100% elctrico acelerar de 0 a 100
kilmetros en 5.6 segundos, viajar hasta 300 millas con una sola carga,
se recargar en 45 minutos conectado a un tomacorriente normal de 120
voltios y el costo aproximado de la recarga ser de un centavo de dlar
por milla.
Mirando al futuro, es tarea del mercadlogo desarrollar este nuevo
producto en conceptos alternativos de productos, averiguar qu tan
atractivo es cada concepto para los clientes y escoger el mejor. Puede
crear los siguientes conceptos de producto para este automvil elctrico:
Concepto 1: Un automvil de tamao mediano y precio asequible,
diseado como un segundo automvil para ser usado alrededor de la
ciudad para ejecutar diligencias y visitar amigos.
Concepto 2: Un deportivo compacto de precio medio que atraiga a
solteros y parejas jvenes.
Concepto 3: Un automvil verde para personas ambientalmente
conscientes que deseen un transporte prctico y que contamine poco.

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Concepto 4: Un vehculo utilitario mediano de extremo alto, que sea

atractivo para aquellos que aman el espacio que brindan los SUV pero
que lamentan su pobre rendimiento de combustible.
Prueba de concepto
Las pruebas de concepto exigen ensayos de conceptos de nuevos
productos con grupos de consumidores meta. Los conceptos pueden ser
presentados a los consumidores de manera simblica o fsica. Aqu, ms
detalladamente, se presenta el concepto
Un eficiente, automvil compacto para cuatro personas impulsado por
bateras y de manejo divertido. Esta maravilla 100% elctrica
proporciona un transporte fiable y prctico sin contaminacin alguna.
Puede recorrer 300 millas con una sola carga y su costo de operacin es
de centavos por milla. Es una alternativa razonable y responsable para
los automviles gastadores y contaminantes de hoy. Su precio
totalmente equipado es de 25.000 dlares.
Muchas empresas rutinariamente prueban sus conceptos de nuevos
productos con los consumidores antes de intentar convertirlos en nuevos
productos reales. Para algunas pruebas de concepto, una descripcin en
palabras o con imgenes podra ser suficiente. Sin embargo, una
presentacin ms concreta y fsica del concepto aumentar la
confiabilidad de la prueba de concepto.
Despus de haber sido expuestos al concepto, podr solicitarse a los
consumidores que respondieran a preguntas similares a las siguientes:
1. Entiende usted el concepto de una bebida con gas?
2. Cree en las afirmaciones sobre: refrescante y natural?
3. Cules son los principales beneficios de una bebida gaseosa en
comparacin con una bebida sin gas?
4. Cules son sus ventajas de una bebida sin gas en comparacin con
una bebida con gas?
5. Qu mejoras sugerira usted a las bebidas sin gas?
6. En qu ocasiones consumira bebidas sin gas?
7. Cul sera un precio razonable de venta para una bebida sin gas de
medio litro?
8. Quin estara involucrado en su decisin de comprar una bebida sin
gas? Quin lo consumira?
9. Comprara una bebida sin gas?
a) Definitivamente
b) Probablemente
c) probablemente no

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d) Definitivamente no
Seleccione su respuesta y explique las razones de

su eleccin.
Enve sus comentarios (En la plataforma) a: Novedades, usando:
Aadir un nuevo tema
Ejemplo: Mi opinin acerca del cuestionario de bebidas con gas y sin
gas es:.
Muchas gracias por participar.
Las respuestas a esas preguntas ayudarn a la empresa a

decidir qu concepto tiene el atractivo ms fuerte. Por ejemplo, se
hace una ltima pregunta acerca de la intencin de compra de los
consumidores. Supongamos que 2% de los consumidores dicen que
Definitivamente y otro 5% dicen probablemente. La empresa podra
proyectar estas cifras a la poblacin total de este grupo meta para
estimar el volumen de ventas. Incluso entonces, sin embargo, la
estimacin es incierta porque las personas no siempre llevan a cabo sus
intenciones declaradas.
Desarrollo de la estrategia de marketing
Supongamos que el fabricante de automviles encuentra que el mejor
concepto es el 3 para las pruebas de automviles elctricos. El siguiente
paso es el desarrollo de la estrategia de marketing, disear una
estrategia de marketing inicial para lanzar este automvil al mercado.
La declaracin de estrategia de marketing consta de tres partes.
La primera parte describe el mercado meta, la propuesta de valor
prevista, y las ventas, la participacin de mercado y las metas de
utilidades para los primeros aos.
As: El mercado meta son personas jvenes, bien educadas, de ingresos
moderados a altos; son individuos, parejas o familias pequeas que
buscan transporte prctico y ambientalmente responsable. El automvil
ser posicionado como ms divertido y menos contaminante que los
automviles de motor de combustin interna o hbridos de hoy. El
objetivo de la empresa ser vender 50 000 automviles en el primer ao,
con una prdida no mayor a 15 millones de dlares. En el segundo ao,
la empresa tendr como objetivo la venta de 90 000 automviles y
utilidades por 25 millones de dlares.
La segunda parte de la declaracin de estrategia de marketing
describe el precio previsto del producto, la distribucin y el presupuesto
de marketing para el primer ao:

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El automvil elctrico de bateras se ofrecer en tres colores rojo,

blanco y azul y tendr un conjunto completo de accesorios como
equipamiento estndar. Se vender a un precio de 25.000 dlares, con
15% de descuento del precio de lista a los concesionarios. Los
distribuidores que vendan ms de 10 coches al mes obtendrn un
descuento adicional del 5% en cada unidad vendida ese mes. El
presupuesto de marketing de 50 millones de dlares se dividir 50-50
entre una campaa nacional de medios de comunicacin y eventos
locales de marketing. El sitio Web y la publicidad enfatizarn el espritu
divertido del automvil y sus bajas emisiones. Durante el primer ao, se
gastar 100.000 dlares en investigacin de marketing para averiguar
quin est comprando el automvil y cules son sus niveles de
satisfaccin.
La tercera parte de la declaracin de estrategia de marketing
describe las ventas previstas de largo plazo, los objetivos de utilidades y
la estrategia de la mezcla de marketing:
Tenemos la intencin de capturar una participacin del 3% del mercado
total automotriz en el largo plazo y de obtener un retorno sobre la
inversin de 15% despus de impuestos. Para lograr esto, la calidad del
producto debe ser alta en el inicio y debe mejorarse con el tiempo.
Los precios se aumentarn en el segundo y tercer ao si lo permiten la
competencia y la economa. El presupuesto total de marketing se
aumentar cada ao en alrededor de 10%. La investigacin de marketing
se reducir a 60.000 dlares al ao despus del primer ao.
Anlisis de negocio
Una vez que la gerencia ha decidido sobre su concepto de producto y
estrategia de marketing, puede evaluar el atractivo de negocios de la
propuesta. El anlisis de negocio implica una revisin de las ventas,
costos y proyecciones de ganancias para un nuevo producto, con el fin
de averiguar si satisfacen los objetivos de la empresa. Si lo hacen, el
producto puede pasar a la fase de desarrollo de producto.
Para calcular las ventas, la empresa podra examinar el historial de
ventas de productos similares y realizar encuestas de mercado. Entonces
puede estimar las ventas mnimas y mximas para evaluar el rango del
riesgo. Despus de preparar el pronstico de ventas, la gerencia puede
estimar los costos y utilidades previstos para ese producto, incluyendo
marketing, I y D, operaciones, contabilidad y costos financieros. La
empresa, a continuacin, utilizar las cifras de ventas y costos para
analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

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Desarrollo de productos
Para muchos de los conceptos de nuevos productos, un producto puede
existir slo como una descripcin en palabras, un dibujo o quizs una
maqueta cruda. Si el concepto de producto pasa la prueba de negocio,
se mueve hacia el desarrollo del producto. Aqu, I y D o ingeniera
desarrolla el concepto de producto en un producto fsico. El paso de
desarrollo de productos, en todo caso, requiere un aumento enorme en
la inversin. Mostrar si la idea del producto puede convertirse en un
producto viable.
El departamento de I y D desarrollar y probar una o ms versiones
fsicas del concepto de producto. I y D espera disear un prototipo que
satisfaga y entusiasme a los consumidores y que pueda producirse con
rapidez y dentro de los costos presupuestados.
Desarrollar un prototipo exitoso puede tomar das, semanas,
meses, o incluso aos, dependiendo del producto y de los
mtodos de prototipo.
A menudo, los productos son sometidos a rigurosas pruebas para
asegurarse de que se desempearn de manera segura y eficaz, o de
que los consumidores encontrarn valor en ellos. Las empresas pueden
hacer sus propias pruebas de producto o subcontratar a empresas
especializadas que se requieran.
Los mercadlogos suelen implicar a clientes reales en las
pruebas de productos.
Por ejemplo, Hewlett Packard HP, recluta a consumidores para evaluar
prototipos de productos para imgenes e impresin en sus hogares y
oficinas. Los participantes trabajan con productos preliminares durante
periodos que van desde unos pocos das hasta ocho semanas y
comparten sus experiencias sobre el desempeo de los productos en un
entorno de uso real.
El programa de pruebas de productos da a HP la oportunidad de
interactuar con los clientes y de
obtener perspectivas de su experiencia fuera de la caja completa,
desde la instalacin del producto y su operacin hasta la compatibilidad
del sistema. El personal de HP incluso podra visitar los hogares de los
participantes para observar directamente la instalacin y primer uso del
producto.
Un nuevo producto debe tener las caractersticas funcionales necesarias
y transmitir las caractersticas psicolgicas previstas. Por ejemplo, el
automvil completamente elctrico debe ser percibido por los
consumidores como bien construido, cmodo y seguro. La gerencia debe
aprender qu hace que los consumidores decidan si un automvil est

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bien construido. Para algunos consumidores, esto significa que el

automvil produzca un sonido slido al cerrarse sus puertas. Para
otros, significa que el automvil es capaz de soportar un impacto fuerte
en las pruebas de colisin. Por lo general son efectuadas pruebas de
consumidores en las que ellos prueban el automvil y valoran sus
atributos.
Marketing de prueba
Si el producto pasa tanto la prueba de concepto como la de producto, el
siguiente paso es el marketing de prueba, la etapa en que el producto y
su programa de marketing propuesto se introducen en una configuracin
realista del mercado. El marketing de prueba da la experiencia al
mercadlogo con la comercializacin de un producto antes de hacer el
enorme gasto de la introduccin completa. Permite a la empresa probar
el producto y su programa completo de marketing: estrategia de
seleccin de mercado meta y posicionamiento, publicidad, distribucin,
precio, Branding y empaque, y niveles de presupuesto.
La cantidad necesaria de marketing de prueba vara con cada nuevo
producto. Los costos de marketing de prueba pueden ser altos y el
proceso tardado, lo cual puede permitir a los competidores obtener
ventajas. Cuando los costes de desarrollo e introduccin del producto
son bajos, o cuando la gerencia ya est segura sobre el nuevo producto,
la empresa puede hacer poco o ningn marketing de prueba. De hecho,
el marketing de prueba de las empresas de bienes de consumo ha
disminuido en los ltimos aos. Las empresas no suelen hacer pruebas
de mercado de las sencillas extensiones de lnea o de las copias de
productos exitosos de la competencia.
Sin embargo, cuando la introduccin de un nuevo producto requiere una
gran inversin, cuando los riesgos son altos, o cuando la gerencia no
est segura del producto o de su programa de marketing, la empresa
puede hacer gran cantidad marketing de prueba.
Por ejemplo, el caf instantneo Starbucks VIA fue uno de los
despliegues de producto ms grandes y ms arriesgados que
haya hecho jams la empresa.
La empresa se pas 20 aos desarrollando el caf y varios meses
probando el producto en tiendas Starbucks en Seattle y Chicago antes de
lanzarlo a nivel nacional. En la primavera y el verano de 2009 se ofreci
a los clientes regulares de Starbucks en los dos mercados de prueba
tazas de caf de un dlar (para considerar a la recesin), as como
cupones y muestras gratis de VIA para llevarlas a casa. Adems, en
Chicago se realiz una prueba de sabor para ayudar a generar inters e

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inducir a la prueba. El desempeo de VIA super las expectativas en las

tres ciudades y los esfuerzos promocionales se aplicaron tambin al
lanzamiento nacional.
El gerente, Howard Schultz, dijo: Pasamos mucho tiempo con
esto porque sabamos que podra socavar a la empresa si no lo
hacamos bien.
Como una alternativa a las extensas y costosas pruebas de
mercados estndar, las empresas pueden utilizar las pruebas de
mercados controlados o las pruebas de mercados simulados.
En las pruebas de mercados controlados, como el BehaviorScan de
SymphonyIRI, los nuevos productos y las tcticas son probados entre
paneles controlados de compradores y tiendas.
Al combinar informacin sobre las compras de los consumidores de
prueba con la demografa del consumidor e informacin derivada de ver
la TV, BehaviorScan puede proporcionar informes tienda por tienda y
semana a semana sobre las ventas de los productos probados y el
impacto de los esfuerzos de marketing en la tienda y en el hogar.
Usando pruebas de mercados simulados, los investigadores miden
las respuestas de los consumidores a los nuevos productos y a las
tcticas de marketing en tiendas laboratorio o entornos simulados de
compras online.
Tanto las pruebas de mercados controlados como las pruebas de
mercados simulados reducen los costos de marketing de prueba y
aceleran el proceso.
Comercializacin
El marketing de prueba da a la gerencia la informacin necesaria para
tomar una decisin final sobre si lanzar o no el nuevo producto. Si la
empresa sigue adelante con la comercializacin introducir el nuevo
producto en el mercado se enfrentar a los altos costos. Por ejemplo,
la empresa podra necesitar la construccin o el arrendamiento de una
planta de fabricacin. Y, en el caso de un importante nuevo producto de
consumo, puede gastar cientos de millones de dlares en publicidad,
promocin de ventas y otros esfuerzos de marketing en el primer ao.
Por ejemplo, para introducir su caf McCaf en Estados Unidos,
McDonalds gast 100 millones de dlares en un bombardeo publicitario

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que se extendi por TV, medios impresos, radio, publicidad exterior,

Internet, eventos, relaciones pblicas y muestras gratis.
Una empresa que lanza un producto nuevo debe primero decidir sobre el
calendario de introduccin. Si el nuevo automvil completamente
elctrico del fabricante se comer las ventas de sus otros automviles se
puede retrasar la introduccin. Si el automvil puede mejorarse ms, o si
la economa est presionada, la empresa puede esperar hasta el ao
siguiente para iniciar su venta; si los competidores estn listos para
introducir sus propios modelos elctricos, la empresa puede adelantarla.
A continuacin, la empresa debe decidir dnde lanzar el nuevo producto:
en una nica ubicacin, en una regin, en el mercado nacional o en el
mercado internacional. Algunas empresas pueden introducir con rapidez
nuevos modelos en todo el mercado nacional. Las empresas con
sistemas de distribucin internacional podrn introducir nuevos
productos a travs de rpidas implementaciones globales. Microsoft hizo
esto con su Windows Phone 7, utilizando un gigantesco bombardeo de
marketing de 500 millones de dlares para lanzar el dispositivo
simultneamente en ms de 30 pases de Amrica del Norte, Europa,
Asia-Pacfico y Australia.
Gestin del desarrollo de nuevos productos

El proceso de desarrollo de nuevos productos, destaca las actividades
importantes necesarias para buscar, desarrollar e introducir nuevos
productos. Sin embargo, el desarrollo de nuevos productos implica ir ms
all que slo transitar por un conjunto de pasos. Las empresas deben
adoptar un enfoque holstico para la gestin de este proceso. El
desarrollo exitoso de nuevos productos requiere un esfuerzo centrado en
el cliente, basado en un sistemtico trabajo en equipo.
Desarrollo de nuevos productos centrado en el cliente
Por encima de todo, el desarrollo de nuevos productos debe estar
centrado en el cliente. Cuando las empresas buscan y desarrollan
nuevos productos, a menudo confan demasiado en la investigacin
tcnica de sus laboratorios de I y D. Pero como todo lo dems en
marketing, el desarrollo exitoso de nuevos productos comienza con un
profundo entendimiento de lo que los consumidores necesitan y valoran.

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El desarrollo de nuevos productos centrado en el cliente se enfoca en

encontrar nuevas formas de resolver los problemas de los clientes y
crear ms experiencias de satisfaccin para el mismo.
Un estudio encontr que los nuevos productos ms exitosos son los que
se diferencian, resuelven los problemas importantes de los clientes y les
ofrecen una atractiva propuesta de valor. Otro estudio mostr que las
empresas que involucran de manera directa a sus clientes en el proceso
de innovacin de nuevos productos tuvieron el doble de retorno sobre
activos y el triple de crecimiento de ingresos operativos de las empresas
que no lo hicieron. As, la participacin del cliente tiene un efecto
positivo sobre el xito del proceso de desarrollo de nuevos productos y
del producto.
Por ejemplo, mientras que la tasa de xito de nuevos productos de la
industria de bienes de consumo envasados es de alrededor de 15 a 20%,
la tasa de xito de P&G es superior al 50%. Segn el ex CEO de P&G, A.
G. Lafley, el factor ms importante de este xito es comprender lo que
los consumidores quieren. En el pasado, dice Lafley, P&G intent
imponer los nuevos productos a los consumidores en lugar de primero
comprender sus necesidades.
Pero ahora, P&G emplea un proceso de inmersin que llama Vivirlo,
en el cual los investigadores van tan lejos como para vivir con los
compradores durante varios das y a la vez imaginar ideas de productos
basados de manera directa en las necesidades del consumidor.
El personal de P&G tambin pasa tiempo en las tiendas para obtener
perspectivas similares, un proceso que llaman Trabajarlo.
Y en su sitio Web de crowdsourcing de su programa Connect Develop,
P&G insta a los clientes a presentar sus propias ideas y sugerencias para
nuevos productos y servicios, para diseos de productos actuales y
empaque. Su programa Connect + Develop que incluye presentaciones
no solicitadas de los clientes e innovadores, adems de bsquedas
activas a travs de las redes globales dio a luz a productos tales como
los plumeros Swiffer Dusters y la crema para la piel Olay Regenerist.
Averiguamos cmo mantener al consumidor en el centro de
todas nuestras decisiones, dice Laey. Como resultado, no nos
equivocamos demasiado.

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As, las empresas innovadoras de hoy salen del laboratorio de

investigacin y se conectan con los clientes en la bsqueda de nuevas
formas para satisfacer las necesidades del cliente.
El desarrollo de nuevos productos centrado en el cliente
comienza y termina con la comprensin de los clientes y con la
participacin de ellos en el proceso.
Desarrollo de nuevos productos basado en equipo
El buen desarrollo de nuevos productos tambin requiere un esfuerzo
total y funciones cruzadas dentro de la empresa. Algunas empresas
organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos en la secuencia
ordenada de pasos, empezando con la generacin de ideas y terminando
con la comercializacin.
Bajo este enfoque de desarrollo de producto secuencial, cada
departamento de la empresa trabaja individualmente para completar su
etapa del proceso antes de pasar el nuevo producto al siguiente
departamento en su prxima etapa. Este proceso ordenado y paso a
paso puede ayudar a llevar el control de proyectos complejos y
riesgosos, pero tambin puede ser peligrosamente lento.
En los mercados rpidamente cambiantes, altamente competitivos, tal
desarrollo de productos lento-pero-seguro puede provocar fracasos de
producto, ventas y utilidades perdidas y posiciones de mercado que se
desmoronan.
Para lograr que sus nuevos productos se comercialicen con ms rapidez,
muchas empresas utilizan un enfoque de desarrollo de nuevos productos
basado en equipo. Bajo este enfoque, los departamentos de la empresa
trabajan juntos en equipos multifuncionales, superponiendo los pasos en
el proceso de desarrollo de productos para ahorrar tiempo y aumentar la
eficacia. En lugar de pasar el nuevo producto de un departamento a otro,
la empresa rene a un equipo de personas de diferentes departamentos
que permanece con el nuevo producto de principio a fin.
Estos equipos suelen incluir personal de marketing, finanzas, diseo,
fabricacin y del departamento legal e, incluso, de compaas de
proveedores y clientes. En el proceso secuencial, un cuello de botella en
una fase puede frenar seriamente a un proyecto completo. Sin embargo,
en el enfoque basado en equipo, si un rea llega a una traba, trabajar
para resolverla mientras que el resto del equipo contina trabajando.
Sin embargo, el enfoque basado en el equipo tiene algunas limitaciones.
Por ejemplo, a veces crea ms tensin organizacional y confusin que el
enfoque secuencial, que es ms ordenado. No obstante, en las industrias
que cambian con rapidez y se enfrentan a ciclos de vida de producto

MARCA, EL EMPAQUE
cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo de productos rpido

y flexible superan con mucho los riesgos. Las empresas que combinan
un enfoque centrado en el cliente con el desarrollo de nuevos productos
basado en equipo obtienen una gran ventaja competitiva al lanzar al
mercado con mayor rapidez los nuevos productos correctos.
Desarrollo sistemtico de nuevos productos
Por ltimo, el proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser
holstico y sistemtico, en lugar de ser seccionado y casual. De lo
contrario, surgirn algunas nuevas ideas, y muchas buenas ideas
fracasarn y morirn. Para evitar estos problemas, la empresa puede
instalar un sistema de gestin de la innovacin para recopilar, revisar,
evaluar y gestionar las ideas de nuevos productos.
La empresa puede designar a una persona respetada y de alta jerarqua
para que sea el gerente de innovacin de la empresa. Puede configurar
un software de gestin de ideas basado en la Web y alentar a todas las
partes interesadas de la empresa empleados, proveedores,
distribuidores, comerciantes a involucrarse en la bsqueda y desarrollo
de nuevos productos. Puede asignar un comit multifuncional de gestin
de la innovacin para evaluar las ideas propuestas de nuevos productos
y para ayudar a llevar las buenas ideas al mercado. Tambin puede crear
programas de reconocimiento para recompensar a aquellos que
contribuyen las mejores ideas.
El enfoque del sistema de gestin de la innovacin produce dos
resultados favorables. En primer lugar, ayuda a crear una cultura
corporativa orientada a la innovacin; muestra que la alta gerencia
apoya, alienta y premia la innovacin. En segundo lugar, produce un
mayor nmero de ideas de nuevos productos, entre las que se
encuentran algunas especialmente buenas. Las buenas ideas se
desarrollarn ms sistemticamente, produciendo ms xitos de nuevos
productos. Ya no se marchitarn las buenas ideas por falta de una caja
de resonancia o un defensor de producto de mayor jerarqua.
As, el xito de nuevos productos exige ms que simplemente pensar
unas cuantas buenas ideas, convertirlas en productos y encontrar
clientes para ellas. Requiere un enfoque holstico para encontrar nuevas
formas de crear experiencias valiosas para el cliente, desde generar y
detectar las ideas de nuevos productos hasta la creacin y el despliegue
de productos que satisfagan sus deseos.
Ms que esto, el desarrollo exitoso de nuevos productos requiere un
compromiso de toda la empresa. En las empresas reconocidas por sus
proezas de nuevos productos como Google, Apple, 3M, P&G y GE
toda la cultura alienta, apoya y premia la innovacin.
Desarrollo de nuevos productos en tiempos turbulentos

MARCA, EL EMPAQUE
Cuando llegan los tiempos econmicos difciles, o cuando una empresa

enfrenta dificultades financieras, la gerencia puede verse tentada a
reducir el gasto en el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, por
lo general esa tctica es miope. Al recortar en nuevos productos, la
empresa puede hacerse menos competitiva durante o despus de la
recesin. En realidad, los tiempos difciles podran necesitar incluso
mayor desarrollo de nuevos productos: la empresa debera luchar por
alinear mejor sus ofertas de mercado con el cambio de gustos y
necesidades del consumidor. En tiempos difciles, la innovacin suele
ayudar ms de lo que perjudica para hacer ms competitiva a la
empresa y posicionarla mejor para el futuro.
Resume un analista:
La innovacin es un proceso desordenado, difcil de medir y de gestionar.
Cuando disminuyen los ingresos y las ganancias, los ejecutivos suelen
concluir que sus esfuerzos de innovacin simplemente no valen la pena.
Mejor centrarse en lo ya probado y cierto que arriesgar dinero en ideas
no verificadas.
La opinin contraria, por supuesto, es que la innovacin es tanto una
vacuna contra las cadas del mercado como un elixir que rejuvenece y
hace crecer. En la economa actual, por ejemplo, imagine cunto mejor le
hubiera ido a General Motors si hubiese igualado el ritmo de innovacin
que fijaron Honda o Toyota. Imagine cunto peor estara Apple si no
hubiese, en medio de tiempos previamente muy difciles para la
empresa, creado iPhone, iPod y iTunes.
Por lo tanto, con lluvia o sol, en buenos o malos tiempos, una empresa
debe seguir innovando y desarrollando nuevos productos, si quiere
crecer y prosperar. De hecho, dice una consultora de marketing, sus
competidores pueden estar atrincherndose, dndole a usted ms
oportunidades.
1. Decisiones sobre la lnea de los productos
2.1 Decisiones sobre la lnea de productos
Las estrategias de la lnea son utilizadas tanto por fabricantes como por
intermediarios; entre ellas figuran:
Expansin de la mezcla de productos. Una empresa puede
aumentar su actual mezcla de productos al incrementar el nmero de
lneas y/o profundidad de algunas de ellas; las nuevas lneas pueden
tener o no relacin con las existentes.

MARCA, EL EMPAQUE
Contraccin de la mezcla de productos. Un fabricante o un

intermediario puede contraer su mezcla de productos eliminando lneas
o reduciendo el surtido de stas.
Alteracin de los productos existentes. Con frecuencia puede ser
ms ventajoso y revitalizar un producto establecido que desarrollar e
introducir otro porque en el primer caso hay menos riesgos.
La empresa puede modificar su mezcla de productos cuando:
Los gustos cambian.
El poder de compra cambia, ampliando o reduciendo el segmento de
mercado.
Vara el comportamiento del consumidor referente a motivacin,
actitudes, preferencias, hbitos de compra.
2.2 La lnea de productos
Un extenso grupo de productos, que estn destinados a usos
esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas
muy parecidas, constituyen una lnea de productos.
Por ejemplo Revlon produce varias lneas de cosmticos e IBM varias
lneas de computadoras. Cada lnea de producto requiere una estrategia
de mercadotecnia y los mercadlogos tienen que tomar decisiones
difciles en cuanto a la extensin de la lnea y sus caractersticas.
2.2.1.- Decisiones sobre la amplitud de la lnea de productos
Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud
de la lnea de productos. Esta ltima ser demasiado estrecha si el
gerente puede aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado
amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos
productos. La amplitud de una lnea de productos depende de los
objetivos de la empresa. Aquellas compaas que desean ser
reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan una
alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern
lneas ms amplias. Cuando alguno de los productos deja de ser
rentable, estas empresas se muestran menos preocupadas.
En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta
rentabilidad, por lo comn manejan lneas ms estrechas, de productos
seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa
puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras:
expandindola y complementndola.
2.2.2.- Decisiones sobre la extensin de la lnea de productos

MARCA, EL EMPAQUE
Cada lnea de producto de una compaa cubre una gama de los

productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los
automviles BMW estn colocados en la categora de precios mediosaltos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categora
de precio medio. La ampliacin de una lnea de producto se da cuando
una compaa extiende su lnea ms all de la categora que ocupaba.
La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo, hacia arriba o en
ambos sentidos.
Extensin hacia abajo: Muchas compaas empiezan colocadas en la
parte superior del mercado y luego ampla sus lneas hacia abajo.
Puede hacerlo por varias razones.
Quiz encuentre que en la parte inferior el crecimiento es ms rpido; o
desde un principio penetr en la parte superior para establecerse una
imagen de calidad y luego descender.
La compaa puede tambin aadir un producto de la categora inferior
para cerrar un hueco en el mercado que podra atraer a un nuevo
competidor.
O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior.
Extensin hacia arriba: Es posible que las compaas que se sitan en
la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior.
Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente
que quieran posicionarse como fabricantes de lnea completa.
La decisin de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos.
Los competidores de la categora superior no slo estn bien
atrincherados en su posicin, sino que pueden responder entrando en el
sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer
que el recin llegado sea capaz de fabricar productos de calidad.
Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y
entrenamiento necesarios para atender el sector ms alto del mercado.
Extensin en ambos sentidos: Las compaas que se encuentran en
la categora media del mercado pueden decidir ampliar sus lneas en
ambos sentidos.
2.2.3.- Decisin sobre la lnea de producto
Una lnea de producto tambin puede ampliarse aadiendo nuevos
artculos dentro de la misma categora.
Existen varias razones para llenar la lnea de producto: buscar ganancias
adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar
provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compaa
de lnea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores.
Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y
confusin para el cliente.

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La compaa debe estar segura de que los nuevos productos son

claramente diferentes a los anteriores.
2.2.4.- Decisin sobre la presentacin de la lnea del producto
El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos
artculos de la lnea para presentarla. Esta estrategia es la presentacin
de la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos
promocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan como
"iniciadores de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el
modelo superior para dar "categora" a la lnea de producto
2.3 Decisiones de mercadotecnia internacional
Al igual que los comerciantes puramente domsticos, las MNC aspiran
a identificar y explotar la oportunidad del mercado ajustando sus
recursos y posibilidades a los requerimientos de mercados objetivo
seleccionados. En aos recientes, a medida que la mercadotecnia
internacional ha ganado mayor importancia, los mritos y demritos de
la globalizacin han sido intensamente debatidos.
Los comerciantes se abocan a la globalizacin sealan que los
patrones de consumo en diversas culturas se vuelven cada vez ms
similares. Su meta consiste en ajustar lo que ellos perciben a los deseos
universales con mixturas de mercadotecnia estandarizadas.
En el otro extremo se encuentran comerciantes que adoptan un
enfoque de adaptacin. Ellos sealan que las diferencias culturales y
econmicas entre las naciones del mundo son demasiado pronunciadas
para hacer que las mezclas de mercadotecnia estandarizadas sean
prcticas.
Debe darse cuidadosa consideracin a los beneficios relativos de la
globalizacin y de la adaptacin en cada situacin. Para lograr
economas de escala en produccin y mercadotecnia es deseable
producir y comercializar productos altamente estandarizados. Pero esto
debe balancearse contra el atractivo de ajustar las mezclas de
mercadotecnia a los deseos y necesidades de mercados objetivos muy
especficos. Quiz se necesite realizar investigacin de mercadotecnia
para determinar cunto estn dispuestos a pagar los consumidores a fin
de tener ofertas en el mercado altamente ajustadas a las necesidades
de los consumidores.
2.4 La decisin de entrada
Muchas compaas inician su internacionalizacin buscando mercados
extranjeros para sus productos existentes. La decisin de entrar a un
mercado extranjero no es, sin embargo, un compromiso de permanecer
en l para siempre. La decisin de entrada se basa en investigaciones
que sugieren que ah existe una oportunidad de mercado, que en las

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compaas del pas anfitrin o en otros pases. Si la revisin de las

operaciones despus de haber entrado indica que esto no fue lo
adecuado, la compaa puede decidir retirarse. Sin embargo, es
necesario permitirse un tiempo adecuado para introducir en etapas el
esfuerzo para observar continuamente el desempeo a la luz del cambio
del entorno.
2.5 Decisiones de investigacin de mercados
Podemos explicar esto por medio de un ejemplo: "Investigacin de
mercados para empresas que desean hacer negocios en China": Ah los
tipos de proyectos primarios de investigacin se manejan de manera
similar a los que comnmente se llevan a cabo en Estados unidos.
Pero los mtodos de investigacin tienen que adaptarse a la sociedad
china, una sociedad que hasta poco abri sus puertas a la gente del
exterior.
Mientras existe una gran falta de datos secundarios acerca de China,
en las Naciones Unidas se ponen a la disposicin datos sobre poblacin,
la produccin nacional bruta y otros datos secundarios sobre muchos
mercados extranjeros. Los fabricantes de productos farmacuticos
pueden obtener datos tiles de la Organizacin Mundial de la Salud de
las Naciones Unidas, y los productores de equipos agrcolas pueden
acudir a la Organizacin de Agricultura y la Alimentacin.
Los comerciantes pueden obtener tambin datos del gobierno en sus
pases meta.
Despus de usar los datos secundarios, el mercadlogo debe decidir si
recaba los datos primarios. Como la mercadotecnia internacional, deben
considerarse los costos, riesgos y beneficios esperados. En la mayor
parte de los pases no desarrollados la recoleccin de datos es muy
costosa y riesgosa debido a la insuficiencia de agencias de investigacin
y la probabilidad de que muchas tcnicas comunes de investigacin no
sean adecuadas.
Las tcnicas de investigacin de mercado utilizadas en Estados Unidos
pueden ser fcilmente adaptadas para su uso en otras naciones
desarrolladas. Las compaas multinacionales pueden conducir la
investigacin para s mismas o utilizar los servicios de alguna empresa
de investigacin.
Decisiones de producto
Se identifican tres estrategias bsicas de producto para mercados
internacionales:
1) regulacin;
2) adaptacin y
3) innovacin.

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1. Regulacin del producto.

La regulacin del producto significa vender el mismo producto en todos
los pases. Esta es la estrategia menos costosa porque no es necesario
hacer una investigacin especial del mercado o modificar el producto. Es
posible economizar al producir y vender el producto. Ya que una
estrategia global del producto resulte provechosa depende de la
adaptacin del producto a sus diferentes mercados meta.
2. Adaptacin del producto.
La adaptacin del producto significa modificar ste para satisfacer los
gustos locales y las condiciones de uso. Esta es una estrategia de
localizacin. A pesar de que la adaptacin del producto implica ms
costos que la regulacin, puede traer tambin consigo mayores
beneficios. Esta estrategia se utiliza a menudo cuando la funcin del
producto es la misma en diferentes pases pero las condiciones de uso
son diferentes.
Por ejemplo, Nestl modific su producto bsico vendiendo caf
instantneo cargado para los italianos. Como algunos europeos lavan su
ropa en agua muy caliente, los fabricantes de aparatos domsticos
deben construir lavadoras con calentadores integrados. Los productos de
consumo en muchos pases se mueven a travs de canales muy largos
de distribucin, y la transportacin resulta a menudo nefasta. Esto
puede requerir de fuertes materiales de empaque. Las diferencias en
gustos en cuanto a las formas del empaque, color y tamao tambin son
importantes. Las decisiones de etiquetado dependen del idioma, leyes,
niveles de preparacin intelectual y costumbres locales. Las decisiones
de marca pueden tener riesgos, como los exportadores chinos lo
descubrieron cuando trataron sin xito de exportar al oeste lpiz labial
"colmillos", bateras "elefante blanco" y ropa interior masculina
"pensamiento". Las compaas multinacionales tienen las tres
operaciones principales cuando se trata de una estrategia de garantas:
1) ofrecer la misma garanta en todo el mundo,
2) ofrecer una garanta para todos los mercados extranjeros y una
aparte para el mercado propio, o
3) adaptar la garanta para cada pas.
3. Innovacin del producto.
En algunos casos la simple modificacin de un producto no es suficiente.
Antes de 1975, la traccin en las cuatro ruedas slo exista, en Estados
Unidos, en vehculos para terrenos pesados diseados para usarse tanto
en caminos como fuera de ellos. En 1975 Subaru of Amrica Inc., que
importa y vende una lnea de autos producidos en Japn por Fuji Heavy
Industries Ltd., introdujo su primera vagoneta con atraccin en las
cuatro ruedas que fue principalmente desarrollada y dirigida a los
conductores en reas rurales y climas fros. Subaru se convirti en el

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mejor vendedor de importacin en Alaska y Maine debido al desarrollo

de un producto que atraa a una pequea parte del mercado que fuera
por mucho tiempo ignorado.
2.6 Decisiones de distribucin
Los factores que afectan las decisiones del canal de distribucin en
Estados Unidos tambin son vlidas para pases extranjeros. Las
principales diferencias entre el mercado local y el extranjero son las del
entorno.
Los intermediarios en muchos pases tienden a ser o muy grandes o muy
pequeos. Muchos pequeos mayoristas compran y venden entre s
varias veces antes de que los productos alcancen apenas el nivel de
venta al menudeo en Japn. El territorio japons es aproximadamente 4
por ciento del que representa Estados Unidos, pero hay casi tantos
establecimientos de mayoreo en Japn como en Estados Unidos.
Los intermediarios de pases pequeos tienden a no especializarse tanto
por lneas de producto como muchos intermediarios de Estados Unidos.
El tamao del mercado limita su habilidad para especializarse. Existe
tambin una resistencia al cambio de las estructuras de distribucin y
patrones en muchos pases. Este es otro factor que hace atractivas las
fusiones con compaas locales para muchas empresas con base en el
extranjero.
Los mercadlogos tambin se enfrentan a la regulacin/adaptacin al
formar una estrategia de distribucin.
* Distribucin fsica: Las decisiones de distribucin fsica deben
tambin manejarse con cuidado. El transporte, el almacenaje, el
procesamiento de pedidos y facilidades para el manejo de materiales
varan mucho entre los pases y por el tipo de producto.
Los supertanques son utilizados para tomar petrleo en muchos
puertos del Medio Oriente, pero en general el producto puede ser
descargado a mano y transportado en camionetas o vagonetas muy
pequeas. Las reglas del gobierno respecto a las actividades de
distribucin fsica.
Decisiones de promocin
Una estrategia de promocin de una multinacional tambin tiene que
considerar los mritos relativos de la adaptacin y la regulacin.
* Publicidad. Las actitudes de los consumidores, el gobierno, los
competidores, los intermediarios y agencias de publicidad deben
tomarse en cuenta en las decisiones de publicidad. Por ejemplo, las
agencias japonesas de publicidad, a diferencia de las estadounidenses, a
menudo manejan cuentas de la competencia, por lo tanto la publicidad
comparativa entre agencias es considerada desagradable en Japn. El
gobierno puede prohibir completamente la publicidad, proscribir s

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contenido o determina los tipos de productos que pueden anunciarse.

Existen tambin problemas al preparar los anuncios.
La decisin para la seleccin de los medios a menudo requiere
adaptaciones. El uso de los medios impresos est muy limitado en pases
con un alto grado de analfabetismo.
Muchos pases no tienen televisin, y algunos peridicos no aceptan
publicidad. Los comerciales de televisin en algunos pases deben de ser
contratados a un ao de su aparicin y es comn que aparezcan hasta
cincuenta comerciales de televisin juntos en una sola emisin.
Las cifras de circulacin para revistas y peridicos a menudo son
dudosas. Esto hace ms difcil elegir la mezcla publicitaria adecuada. La
compaa puede tener que seleccionar una agencia de publicidad. Puede
elegir una agencia en su propio pas o diferentes agencias locales en
cada pas anfitrin o alguna gran agencia multinacional con filiales en los
pases anfitriones del publicista.
* Venta personal. La venta personal est ms unida a la cultura que la
publicidad debido al contacto cara a cara entre el vendedor y el
prospecto. La mayor parte de las ventas de productos de consumo se
efectan por oriundos de la localidad. Pero los costosos productos
industriales a menudo son enajenados por vendedores extranjeros. Los
programas promocionales enfocados a los mercados extranjeros a
menudo incluyen promocin de actividades de relaciones pblicas junto
con publicidad y venta personal.
Por ejemplo, en Mxico, el nutrilogo visita pequeas tortilleras de
barrios y da seminarios sobre nutricin en las escuelas como parte de su
esfuerzo para persuadir a los mexicanos a enriquecer el maz con harina
de soya.
2.7 Decisiones de fijacin de precios
La decisin sobre regulacin/adaptacin tambin surge junto con el
precio. Por ejemplo, al hacer negocios con los chinos algunas compaas
han cometido el error de poner, por rutina, muy altos sus precios
esperando que los chinos estn ansiosos de negociar reducciones.
Las compaas multinacionales deben saber arreglrselas con el
problema de los fluctuantes tipos de cambio, que vienen con el valor de
una moneda en relacin con la otra.
Entre las otras diferencias ms obvias, entre la fijacin de precios interna
y extranjera, estn las diferencias del tipo de moneda, tarifas, impuestos
especiales, costos de transporte internacional, trminos de crdito para
exportacin y, generalmente, menor control sobre los mrgenes de
intermediarios.
* Fijacin de precios de exportacin. Adems de los costos de
fabricacin, los exportadores deben evaluar la demanda en cada

MARCA, EL EMPAQUE
mercado extranjero junto con el medio competitivo y reglamento

gubernamental. Esto a menudo da como resultado diferentes precios
para los compradores internos y extranjeros, y puede haber diferentes
precios en diferentes mercados de exportacin. Al decidir los precios de
exportacin, las compaas deben ser muy cuidadosas de evitar vender
ms barato. Esto significa embarcar cantidades importantes de un
producto a un pas extranjero al precio que est por debajo del precio del
mercado interno del mismo producto o el costo total (incluyendo
ganancias) de producirlo.
* Fijacin de precios para subsidiarias extranjeras. Muchas
empresas multinacionales con base en Estados Unidos ests organizadas
en divisiones de productos y una divisin internacional. La divisin de
productos vende stos a la divisin internacional, la cual, a su vez,
vende a la subsidiaria extranjera de la empresa. Estas ventas dentro de
la compaa necesitan de la fijacin de precios de transferencia cuando
las diferentes divisiones estn operadas como centros de la ganancia.
Las divisiones de productos quieren poner altos precios de transferencia,
pero la divisin internacional quiere pagar precios bajos.
Cada una quiere que su operacin muestre ganancias y esto a menudo
provoca un conflicto. La divisin internacional tambin tiene que fijar
precios de transferencia para las subsidiarias extranjeras. Aquellos
pases con impuestos bajos tratan de obtener precios de transferencia
bajos, mientras que aquellos pases con impuestos altos tienden a
obtener precios de transferencia altos. La compaa multinacional quiere
que subsidiarias de pases con impuestos bajos muestren ms ganancias
que aqullas en los pases con altos impuestos.
* Fijacin de precios dentro de los mercados extranjeros. Una vez
que el producto entra al pas extranjero, la decisin de fijacin de precios
se convierte en un asunto interno. Las compaas multinacionales
que distribuyen sus productos a travs de subsidiarias que son
totalmente propias con una fuerza de venta local deben fijar los precios
para los compradores finales en cada pas anfitrin. Sus problemas de
fijacin de precios son muy parecidos al de aqullos comerciantes
internos.
Sin embargo, las multinacionales que distribuyen a travs de
intermediarios extranjeros en sus pases anfitriones experimentan un
menor control sobre la fijacin de precio al comprador final.
Un producto nuevo debe estar basado en el punto de vista del
comprador, debe presentar alguna diferencia significativa con respecto a
los dems existentes, debe aportar alguna nueva idea no experimentada
o debe tener alguna ventaja de precio o rendimiento.
Su lanzamiento al mercado debe ir acompaado de una estrategia de
marketing cuidadosamente planificada. En definitiva, un producto, para

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hacerse un hueco en el mercado, debe, satisfacer alguna necesidad no

atendida, dirigirse a los segmentos adecuados, al precio que estos estn
dispuestos a pagar, comunicar sus ventajas de forma eficaz y conseguir
la distribucin necesaria que site el producto en el punto de venta.
Si un producto es nuevo, tanto para la empresa como para el mercado
se trata de una innovacin, si ste es nuevo solo para el mercado ser
considerado como una nueva marca, y si es nuevo para la empresa, pero
no para el mercado, se tratar de un nuevo modelo.
2.8 Causas del fracaso de productos nuevos:
Estos son los factores que pueden determinar el xito o fracaso de un
producto nuevo:
El producto no satisface una necesidad: se considera sta una condicin
bsica para la aceptacin de un producto nuevo en el mercado. Ejemplo;
Smart, mismo precio que coches con ms prestacin y con mayor
cabida.
El producto no es percibido como un producto distinto: cuando un
producto es considerado como similar a otro ya existente, puede
producirse lo que se denomina un efecto de canibalizacin, es decir,
un mero traslado de los compradores de los productos actuales al nuevo
producto, sin aumentar las ventas totales.
Sobrestimacin de la demanda: muchos fracasos son debidos a un
exceso de optimismo en las previsiones de ventas.
Mal diseo de la estrategia: incluso cuando el producto cubre una
necesidad no satisfecha en el mercado y su calidad es adecuada, puede
fracasar por una deficiente utilizacin de los dems instrumentos del
marketing. Si el precio es excesivo, no se comprar el producto, al igual
que si falla la distribucin. Ejemplo: Wonderbra (ropa ntima femenina),
tras una gran campaa publicitaria, no supo poner a disposicin del
cliente la cantidad suficiente demandada.
Falta de experiencia o de conocimiento del sector y del mercado: el mal
diseo o desarrollo de la estrategia o la sobrestimacin de la demanda
puede deberse a inexperiencia de la empresa en el producto o
desconocimiento del sector y del mercado. Ejemplo; Bic, dedicada a
mquinas de afeitar y bolgrafos, lanz una lnea de perfumera barata.
No triunf.
Tabacalera, invirti gran cantidad en el sector alimenticio y no le fue
bien.

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2.8 Decisiones sobre el producto

2.8.1. Definicin:
La American Marketing Association (A.M.A.), define el trmino producto,
como "un conjunto de atributos (caractersticas, funciones, beneficios y
usos) que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado.
Usualmente, es una combinacin de aspectos tangibles e intangibles.
As, un producto puede ser una idea, una entidad fsica (un bien), un
servicio o cualquier combinacin de los tres. El producto existe para
propsitos de intercambio y para la satisfaccin de objetivos individuales
y de la organizacin"
Segn el Diccionario de Marketing, el producto es cualquier
objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer
una necesidad y que representa la oferta de la empresa.
Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas
determinadas caractersticas. El producto se define tambin como el
potencial de satisfactores generados antes, durante y despus de la
venta, y que son susceptibles de intercambio. Aqu se incluyen todos los
componentes del producto, sean o no tangibles, como el envasado, el
etiquetado y las polticas de servicio"
En sntesis podemos decir que:
El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un
conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio,
calidad, marca, servicios) los cuales son percibidos por sus compradores
como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos.
Por tanto, un producto puede ser un bien, un servicio, una idea, una
persona o un lugar y existe para:
1) propsitos de intercambio,
2) la satisfaccin de necesidades o deseos y
3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organizacin (lucrativa o
no lucrativa)"
2.8.2. Niveles de producto:
La teora clsica de niveles de producto parte de identificar una
necesidad o deseo esencial, a partir de la cual se construyen elementos
adicionales, haciendo gradualmente la oferta ms robusta:
Producto bsico o sustancial: responde a una necesidad, deseo, bien
de orden o valor terminal solicitado por la demanda.
Por ejemplo, al consumir caf, la persona busca una bebida energizante
(beneficio sensorial-funcional).
Producto genrico: versin mnima del producto que en atributos y
beneficios responde a la necesidad esencial de la demanda. Por ejemplo,
envase de caf de 250 gramos.

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Producto esperado: conjunto de beneficios y atributos que la demanda

busca para adquirir un producto de modo voluntario, recurrente y
sostenible. Por ejemplo, que el envase posea fecha de vencimiento, que
est protegido de la humedad, que sea fcil de disolver.
Producto aumentado: incluye otros beneficios y atributos agregados al
producto, por encima de lo que brinda la competencia; puede ser un
mejor servicio o mejores caractersticas. Por ejemplo, un nmero
telefnico y correo electrnico para consultas y reclamaciones, que se
coloquen en las etiquetas distintas recetas y formas de preparar caf.
Producto potencial: consiste en anticipar los deseos y requerimientos de
los compradores, para la mejora o desarrollo de un nuevo producto. Por
ejemplo, los consumidores podran requerir en el futuro que se le
agreguen al caf, minerales y vitaminas, para un cuidado de la salud y
que no sea slo un energizante.
2.8.3. Clasificacin del producto:
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o
tangibilidad.
1. Los bienes no duraderos: son bienes tangibles que se consumen
por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la
cerveza, el jabn y la sal.
2. Los bienes duraderos: son bienes tangibles que suelen sobrevivir al
uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y
ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se
ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
3. Bienes de consumo: Los bienes de consumo son los que compran
los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los
mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de
compra del consumidor.
3.1 Los bienes de uso comn: son bienes de consumo que el cliente
suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo
esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos incluyen el
tabaco, el jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn se pueden
subdividir en bienes bsicos, de impulso y de emergencia.
3.1.1 Los bienes bsicos: son aquellos que los consumidores compran
de manera regular, como la salsa ktchup, Heinz, o las galletas Ritz. Los
bienes de adquisicin impulsiva se compran sin planearse o buscarse;
por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los
clientes rara vez los buscan. As, los chocolates y las revistas se
encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se
les ocurrir comprarlos.
3.1.2 Los bienes de emergencia: se compran cuando la necesidad es
urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante una
tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan

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en muchos puntos de venta, para evitar perder este ejemplo: el

momento en que el cliente los necesita.
3.2 Los bienes de comparacin: son bienes de consumo que suelen
pasar por un proceso de seleccin durante el cual el cliente los compara
en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello
los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los
aparatos electrodomsticos. Los bienes de comparaci6n pueden dividirse
en uniformes y no uniformes.
3.2.1 Los bienes de comparacin uniformes: son similares en
cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Pero
cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las
caractersticas del producto son a menudo ms importantes que el
precio. Si lo que el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la
calidad y el aspecto sern ms importantes que una pequea diferencia
en el precio. El que vende bienes de comparacin no uniformes tiene
que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo
y tambin tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar
informacin y consejo al cliente.
3.3 Los bienes de especialidad: son bienes de consumo con alguna
caracterstica muy especial, o de una marca especfica, por los cuales un
grupo importante de compradores est dispuesto a hacer un esfuerzo de
compra.
Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de
autos, componentes de aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y
ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los bienes de
especialidad: no invierten en ello ms que el tiempo suficiente para
llegar a la tienda y levarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no
necesitan estar en lugares especialmente cmodos, si tienen que
informar a sus clientes sobre su localizacin.
3.4 Los bienes de consumo que el cliente no conoce: Los nuevos
que aunque sepa de ellos no la compra, como los detectores de humo o
los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el
consumidor se entera de su existencia por los medios.
3.5 Bienes industriales: Los bienes industriales son aquellos que
compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el
manejo de un negocio. As, la diferencia entre los bienes de consumo y
los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un
consumidor compra una podadora de csped para utilizarla en su casa,
se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere
la podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se
convierte en un bien industrial.

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Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en

el proceso de produccin y segn su costo.
Existen tres grupos:
3.5.1 Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran
de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o
como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las
materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los
productos cultivados (como trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los
productos naturales (como pescado, madera, petrleo crudo y mineral
de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeos
productores que los entregan a intermediarios en el mercado, quienes a
su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se
manejan en grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y
requieren muchos transportes para llevarlos del productor al usuario.
Hay productores ms o menos grandes que suelen mandar estos
productos directamente a los usuarios industriales.
3.5.2
Las
materias
y
Partes
manufacturadas:
incluyen
componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se
suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se
transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran
de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma,
como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y se venden
llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes
manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El
precio y servicio constituyen los principales factores de mercadotecnia,
mientras que la eleccin de marca y la publicidad tienden a ser menos
importantes.
3.5.2.1 Los bienes de capital: son bienes industriales que entran
parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las
instalaciones y el equipo accesorio:
Las instalaciones son los edificios (fbricas u oficinas). Como las
instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente
del productor tras un largo periodo de toma de decisiones.
En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las
herramientas (de mano o diablos), as como el equipo de oficina
(mquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no
entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida ms
corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de
produccin. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio
utiliza intermediarios, debido a que el mercado est muy disperso
geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son
pequeos.

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3.5.3 Los suministros y servicios: son bienes industriales que no

entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen
suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel para
escribir a mquina o lpices), as como artculos de mantenimiento y
reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de
uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se compran
sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la industria incluyen
servicios de reparacin y mantenimiento (limpieza de ventanas,
reparacin de mquinas de escribir) y servicios de asesora (legal,
administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo
contrato. Los servicios de mantenimiento suelen estar en manos de
pequeos productores y los de reparacin se pueden obtener muchas
veces de los propios vendedores del equipo original.
4. Diferenciacin producto- servicio:
Estas son las diferencias que encontramos entre los productos y
servicios:
1.- La principal diferencia entre ambos es la intangibilidad en los
servicios. Los productos, al ser tangibles y poder ser percibidos por los
sentidos, pueden probarse, mirarse, olerse, etc. El cliente tiene una
imagen de lo que va a recibir. Lo contrario sucede con los servicios, al no
poder ser percibidos por el cliente, no es fcil predecir que recibir.
Cmo sobrellevar esta diferencia?
"Tangibilizando" los servicios: buscar todos los elementos que
podamos usar para que el cliente pueda tener una idea en su mente de
lo que va a recibir. Ejemplo: nuestra apariencia personal a la hora de
tratar al cliente, un folleto, una pgina web, etc.
2.- Los productos, en general, son ofertas estndar y los servicios son
heterogneos y variables.
3.- La fabricacin de los productos es independiente del consumo.
Mientras los servicios se producen y se consumen a la vez.
4.- Los productos, en general, son perdurables y los servicios no.
5.- Las empresas, entendidas como centros productivos, no suelen entrar
en contacto con los consumidores. En los servicios, el contacto es directo
y continuado.
6.- Los consumidores no participan en la elaboracin de los productos,
algo que s ocurre en la produccin del servicio. El servicio no se crea
previamente, cuando el cliente recibe el servicio es cuando el servicio se
produce. Adems la participacin del cliente es necesaria para que
exista el servicio. Ejemplo: una peluquera no puede brindar sus servicios
sin que exista alguien a quien cortar el cabello.
7.- Es difcil personalizar el producto, mientras que personalizar el
servicio es fcil.

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8.- La percepcin de calidad de los productos depende de sus niveles de

calidad interna. En los servicios, la calidad externa es tanto o ms
importante que la calidad interna.
9.- Experiencias diferentes: dado que los servicios lo brindan personas,
es complicado que dos servicios diferentes ofrezcan la misma
experiencia. Podemos convertir en positivo esta caracterstica al intentar
brindar una gran experiencia positiva a nuestro cliente.
5. Ciclo de vida del producto:
El ciclo de vida del producto es la evolucin de las ventas de un artculo
durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no
generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de
introducirse
en
el
mercado,
ni
mantienen
su
crecimiento
indefinidamente. El concepto de ciclo de vida de un producto es una
herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que
un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas
varan y las estrategias de precio, distribucin y/o promocin (variables
del marketing mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o
fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
En trminos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta
de administracin de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la
etapa en la que se encuentra una determinada categora o clase de
producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar
adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x" producto, y
tambin, para planificar las estrategias que permitirn alcanzar esos
objetivos.
Etapa de introduccin: Es el momento en el que el producto se
introduce en el mercado. El volumen de ventas es bajo, dado que an no
es conocido en el mercado. Los costos son muy altos y los beneficios
inapreciables. En esta etapa es muy importante invertir en promocionar
el producto.
Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al
aumentar el inters del cliente. Los beneficios empiezan a crecer y el
producto necesita mucho apoyo para mantenerse.
Etapa de madurez: El crecimiento de las ventas se ralentiza y
estabiliza en el mercado. El producto est asentado y consolidado en el
mercado y los beneficios son altos.
Etapa de declive: Las ventas comienzan a decrecer significativamente
y el producto se prepara para salir del mercado normalmente ya
saturado. La causa principal suele ser la obsolescencia.
Hay que dejar claro que cada producto tiene un ciclo de vida distinto.
6. Extensin de la lnea del producto:
Una lnea de productos es un grupo de productos relacionados entre s
que se ofrecen a la venta. Al contrario que la agrupacin de productos

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en la que varios productos se combinan en uno, la creacin de lneas de

productos implica el ofrecer varios productos relacionados entre s pero
de forma individual. Una lnea puede comprender productos de varios
tamaos, tipos, colores, cantidades o precios.
La profundidad de la lnea se refiere a la diversidad de tamaos, colores
y modelos que se ofrecen.
La amplitud de una lnea se mide por el nmero de lneas de productos
que comprende.2
La consistencia de una lnea se refiere a lo estrechamente relacionados
que estn los productos que componen la lnea entre s.
La vulnerabilidad de la lnea se refiere al porcentaje de ventas o
beneficios que se derivan de tan slo unos cuantos productos en la
misma.
Amplitud del mix de producto: El nmero de lneas diferentes que
una compaa pone a la venta.
Longitud del mix de producto: El nmero total de productos vendidos
en todas las lneas.
Marca de familia: Si una lnea de productos se vende con la misma
marca. Cuando se aade un producto a una lnea, se dice que ha habido
una extensin de la misma.
Apalancamiento de marca: Cuando aades una extensin de lnea de
mejor calidad que los productos actuales.
Empobrecimiento de la marca: Cuando la extensin de lnea es de
menor calidad que los otros productos. Ests ganando ventas a corto
plazo a costa de las ventas a largo plazo.
Una extensin de un producto, ms comnmente conocida como la
extensin de una marca o lnea, es la adicin de nuevos productos a una
lnea para mejorar una marca probada o con reputacin, segn Business
Dictionary.
Un ejemplo proporcionado por el sitio web es cuando una empresa de
perfumes bien establecida extiende su marca al aadir productos como
champs o jabones
7. Embalaje y etiquetado del producto:
Los sistemas de empaque hacen parte fundamental de la cadena de
suministro, ya que de su pleno conocimiento depender el xito del
comerciante que quiera abrir nuevos mercados para sus productos.
El empaque, envase o embalaje son elementos intrnsecamente ligados
a la manipulacin, conservacin y transporte de productos.
Se definen como todo recubrimiento de estructura flexible o slida que
contiene o agrupa determinados artculos. Dentro de la cadena de
suministro la relevancia del empaque respalda la autenticidad, calidad y
desde luego la comercializacin del producto. Los productos y sus

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sistemas de empaque se clasifican como: Alimentos, farmacuticos,

peligrosos e industriales.
Desde su forma natural, diseo de fbrica o estado original, hasta su
destino final, los productos precisan de ciertos niveles de tratamiento,
que hacen necesario el uso de distintos materiales, tcnicas y normas,
que aseguren su adecuada transicin a los diferentes destinos dentro del
mercado nacional e internacional. Bajo los estndares de normatividad
internacional los sistemas de empaque se determinan en tres niveles
caractersticos principales.
Empaque o envase primario
Es todo aquel que contiene al producto en su presentacin individual o
bsica dispuesto para la venta de primera mano. A este grupo
pertenecen las bolsas plsticas, botellas, sistema tetra-brick, enlatados y
frascos entre otros.
El empaque debe contener datos fundamentales en los que se incluyen
el nombre del producto, marca, peso, variedad, productor y pas de
origen. Asimismo, los productos perecederos deben incluir la fecha de
produccin y la de vencimiento.
Algunos productos advierten acerca de su grado de toxicidad, forma de
manipulacin y condiciones de almacenamiento.
Empaque secundario
Es un complemento externo que agrupa varias muestras de empaques
primarios, su funcin es resguardarlo en cantidades que simplifiquen su
distribucin, almacenamiento e inventario. Dentro del segundo nivel se
encuentran las cajas de cartn, guacales (jaulas), canastas, bandejas y
cajas agujereadas), entre otros. stas deben contener ordenadamente
las unidades, el recipiente debe ajustarse al producto aprovechando sus
dimensiones al mximo.
Empaque terciario de embalaje o transporte
El embalaje se utiliza con el fin de integrar cantidades uniformes del
producto, ya dispuesto bajo las normas del empaque secundario. Los
materiales se seleccionan de acuerdo a las disposiciones del producto;
sin omitir, costos, especificaciones del comprador, estndares
internacionales, resistencia, fletes y entorno ambiental. Entre los
empaques ms utilizados se encuentran las tolvas, guacales alambrados
o clavados, tarimas, canastas y contenedores entre otros.
El embalaje debe adecuarse a las actividades de manejo que vaya a
sufrir el producto hasta su destino y por ello debe pensarse siempre en:
Trminos de recorrido total del transporte en que se vaya a realizar.
El apilamiento al que deber estar sometido en camiones, bodegas o
almacenes.

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La manera en que ser cargado, descargado y manipulado (ganchos,

atarrayas, plataformas, montacargas, gras, altura desde que ser
soltado al terminal o al lugar de estiba).
Los climas de condiciones de humedad a los que ser sometido, tanto
en el pas de destino como en el de utilizacin, y lluvias que deber
soportar.
Las revisiones aduaneras (con las consiguientes aperturas y cierres del
embalaje) a los que se ver sometido.
Las posiciones en las que podr manipularse y estibarse.
Los almacenes en los que se ubicar.
Los pases de transbordo y destino (para el idioma de las marcas).
Los medios de transporte que se van a utilizar (va area precisa de
embalajes ms livianos).
La importancia con los aranceles aduaneros.
Materiales
Papel y Cartn.- son los ms utilizados para el embalaje desechable.
Su costo es bajo y se puede adaptar fcilmente a las necesidades
asocindolo a otros elementos, tales como enrejados de madera,
cubierta de plstico, etc. Los cartones ms utilizados pueden ser de tipo
compacto o de tipo corrugado, de uno, dos o tres espesores de ondas.
Los papeles parafinados, los "kraft" alquitranados, plastificados o
reforzados con hojas de aluminio, son muy utilizados para la
construccin de bolsas; esta a su vez puede ser multipliegos o no.
Estndares o normas internacionales
El conocimiento de las normas internacionales especficas para el
empaque y manipulacin de mercancas, es de vital importancia al
momento de preparar el producto para su exportacin.
Recomendaciones
Queda establecido sin lugar a duda que la calidad del producto va de la
mano con la del empaque, que a su vez, cumple las veces de protector,
vendedor y representante comercial al momento de llegar a su destino.
El cdigo de barras
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de
barras, son una tcnica de entrada de datos (tal como la captura
manual, el reconocimiento ptico y la cinta magntica), con imgenes
formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos
variables. Representan nmeros que a su vez pueden ser ledos y
descifrados por lectores pticos o scanner.
El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta
con informacin detallada del artculo o del documento que los contiene,
a travs de una asociacin con una base de datos.

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http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml#CLASS
IF#ixzz3THtJAGSh
Categora de nuevos productos

Productos que son realmente innovadores o sea en verdad
novedosos:
Ejemplo: podra ser un restaurador de cabello o un tratamiento contra el
cncer.
PRODUCTOS PARA LOS Q EXISTE UNA VERDADERA NECESIDAD PERO LOS
CUALES TODAVIA NO TIENEN SUSTITUTOS QUE SE CONSIDEREN
SATISFACTORIOS: que son muy diferentes a los q existen hoy pero que
satisfacen las mismas necesidades.
SUSTITUTOS DE LOS PRODUCTOS ACTUALES QUE SON NOTABLEMENTES
DIFERENTES A LOS QUE EXISTEN HOY:
Para muchas personas el caf instantneo reemplazo al caf molido y al
caf en grano despus el caf deshidratado y frio vino a sustituir al
instantneo.
PRODUCTOS DE IMITACIN: que son nuevos para una compaa en
particular pero no para el mercado.
CRITERIO FUNDAMENTAL PARA DETERMINAR SI CIERTO PRODUCTO ES
NUEVO ES LA FORMA EN QUE EL MERCADO META LO PERCIBE.
Cmo SABER CUANDO UN PRODUCTO ES NUEVO?
Si los consumidores piensan que el artculo en cuestin es
notablemente distinto de los bienes de la competencia a los que
reemplaza en alguna caracterstica aspecto rendimiento
entonces,
se puede afirmar que se trata de un

producto nuevo.
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para

mejorar los programas de mercadotecnia tambin es til dividir los
productos en clasificacin homognea.

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Alternativas sobre la lnea de productos

CLASE y LISTA DE PRODUCTOS
o
qumicos destinados a la industria-ciencia-fotografa
colores barnices conservantes pintores decoradores artistas
preparaciones para jabones perfumera, cosmticos, dentfricos
aceites y grasas industriales lubricantes, combustibles
farmacuticos veterinarios e higinicos sustancias de uso mdico,

raticidas, fungicidas, herbicidas
metales comunes y sus aleaciones materiales de construccin,

vas frreas, cables, ferretera metlica
mquinas y herramientas, motores, rganos de transmisin,

instrumentos agrcolas
herramientas e instrumentos impulsados a mano, cuchillera,

tenedores y cucharas, armas blancas
aparatos cientficos, nuticos, elctricos, pticos de medida, de

sealizacin, reproduccin de sonido o imgenes tratamiento de
la informacin
aparatos e
veterinarios
instrumentos
quirrgicos
mdicos
dentales

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aparatos de alumbrado calefaccin de produccin de vapor de

coccin de refrigeracin secado de ventilacin instalaciones
sanitarias
vehculos aparatos de locomocin terrestre, area, martima
armas de fuego municiones y proyectiles explosivos
metales preciosos y sus aleaciones joyas, bisutera, relojera
instrumentos de msica
papel cartn artculos de estas materias no comprendidos en otras

clases de imprenta adhesivos pinceles artculos de oficina
caucho goma materias plsticas semielaboradas
cuero e imitaciones de cuero, pieles, maletas, bastones
muebles, espejos, marcos de madera, corcho, caa, mimbre,

marfil, mbar
utensilios y recipientes para el manejo de la cocina
cuerda, toldos, velas, tiendas de campaa
hilos para el uso textil
tejidos y productos textiles de ropa de cama y de mesa
vestidos, calzados, sombrereras
bordados, cintas y lazos, botones, corchetes, agujas, alfileres
alfombras, esteras, felpudos
juegos, juguetes, artculos de gimnasia y deporte
o
o
carne, pescado, aves y caza, frutas y legumbres

mermeladas gelatinas lcteos, grasas comestibles
caf te cacao azcar, arroz, harinas, cereales, pan, pastelera,

helados, salsas, condimentos, hielo
agrcolas y forestales, animales vivos, semillas, plantas, flores

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cervezas, aguas minerales, gaseosas, bebidas, zumos de frutas,

preparaciones para tomar
bebidas alcohlicas
tabaco, artculos de fumadores, cerillas, encendedores
publicidad, gestin de negocios comerciales,

comercial, trabajos de oficina
seguros, negocios financieros, monetarios, inmobiliarios
construccin, reparacin, servicios de instalacin
telecomunicaciones
transporte embalaje y almacenaje de mercancas, organizacin de

viajes
tratamientos de materiales
educacin, formacin, esparcimiento, actividades deportivas y

culturales
restauracin, alojamiento temporal,

belleza;
servicios
veterinarios,
programacin de ordenadores y otros
cuidados:
jurdicos,
administracin
mdicos, de
industriales,
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe

modificarse durante las cuatro etapas porque:
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso
del ciclo vital.
Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes
etapas del ciclo.
La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u
oligopolio
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores
presentes en el mercado varan en cada una de sus etapas y lo q es ms
importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy
importante que la gerencia reconozca en q parte del ciclo vital se
encuentra su producto en determinado momento.
Diseo y desarrollo de nuevos productos
La planificacin de nuevos productos es un proceso complejo que se
clasifica en varias fases:

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Generacin de ideas: supone la bsqueda de nuevos productos,

acudiendo a una gran variedad de fuentes:
Clientes actuales, aportan sugerencias.
Empleados, aportan ideas gracias a su contacto continuo con los
clientes.
Distribuidores y proveedores, los distribuidores tienen un mayor
conocimiento de las necesidades de los consumidores, mientras que los
proveedores tiene los conocimientos sobre las tcnicas y materiales que
pueden ser utilizados para desarrollar nuevos productos.
Cientficos e inventores, la empresa puede disponer de un equipo propio
de investigadores, o bien, establecer convenios con otros centros de
investigacin para desarrollar nuevos materiales.
Patentes, los inventos patentados pueden ser una rica fuente de ideas
para la creacin de nuevos productos.
Competidores, los productos lanzados por los consumidores pueden
estimular el desarrollo de otros productos similares o mejores.
Tambin nos encontramos con diversos mtodos para obtener nuevas
ideas, desde os menos estructurados, como son las relaciones habituales
entre los clientes y la empresa, hasta los ms estructurados como
entrevistas y reuniones de grupos de consumidores y expertos,
utilizando tcnicas para generar ideas tales como:
El brainstorming, que es una reunin de personas en la que cada
integrante va exponiendo ideas sobre el tema de anlisis, sin que stas
sean sometidas a ninguna crtica.
La sinctica, es una sesin de brainstorming, pero ms estructurada,
en la que mediante un cuidadoso examen de la definicin del problema
se especula sobre soluciones posibles. Implica un proceso de grupo que
se basa en mecanismos psicolgicos.
El anlisis morfolgico, que es un mtodo de estimulacin de la
creatividad y generacin de ideas de nuevos productos. Trata de
encontrar todas las soluciones tericas concebibles de un problema.
Cribado de ideas: proceso de reduccin de las ideas mediante el cual
se eliminan las que son inviables o pobres. El producto cuya idea se
evala debe ser con la imagen y los objetitos de la empresa. Tambin

MARCA, EL EMPAQUE
debe evaluar si la tecnologa requerida es compatible con su experiencia

y capacidad tcnica.
Desarrollo y test del concepto: El concepto del producto consiste en
una descripcin detallada de la idea del producto en trminos que
tengan significado para el consumidor. El test del concepto supone una
comprobacin de cmo se interpreta y evala el concepto del producto,
debatiendo con un grupo de consumidores potenciales sobre: claridad
del concepto, beneficios, mejoras posibles, intencin de compra, precio,
etc.
Diseo de la estrategia de marketing y anlisis econmico: una
estrategia comercial debe consistir en una descripcin del mercado
objetivo y del posicionamiento del producto, as como en una previsin
de las ventas, participacin de mercado, beneficios, previsin de la
evolucin posible del precio y del modo en que se va a distribuir y
promocionar el producto. Se evaluar la compatibilidad de la misma con
la estrategia de la empresa. El anlisis econmico supone una revisin
completa de las ventas, costes, beneficios, potencial de crecimiento,
duracin en el mercado y vulnerabilidad del producto ante los posibles
ataques de la competencia.
Desarrollo del producto: supone la realizacin efectiva de un
prototipo del producto, pasar de un concepto, dibujo, grfico a un
producto fsico, real, igual o similar a cmo ser el producto definitivo...
Esto permite comprobar las posibilidades de produccin.
Test del producto: los distintos prototipos deben probarse por los
consumidores potenciales con el fin de comprobar en qu medida el
producto fsicamente se adecua al concepto del producto desarrollado.
Test del mercado: es una comercializacin real del producto a una
escala reducida en un mercado representativo del conjunto del mercado
al cual va a dirigirse el producto. Suele tomarse como ciudades
representativas; Cochabamba, La Paz y Santa Cruz , ya que poseen los
hbitos de compra y la renta similar a la de la media nacional. Este test
tiene ciertas ventajas como son, la obtencin de una estimacin real de
cmo ser aceptado el producto y posibilita el efectuar modificaciones
en la estrategia de marketing. Pero, tambin tiene sus desventajas, ya
que no siempre permite ensayar todos los instrumentos de la estrategia
comercial, su duracin es limitada, y supone retrasar el lanzamiento
definitivo del producto y descubrir ante los competidores las intenciones
de la empresa, anulando as el efecto sorpresa y permitiendo a la
competencia reaccionar a tiempo.

MARCA, EL EMPAQUE
Lanzamiento y comercializacin del producto: permitir comprobar

de modo efectivo el grado de aceptacin del producto por el mercado.
Tambin permite observar el grado en que el producto resiste los
ataques de los competidores. El lanzamiento supondr la determinacin
definitiva de los mercados objetivos, previsiones de venta, instrumentos
de marketing: marcas, modelos y envases, precios, mrgenes, canales
de distribucin, promocin y publicidad.
http://html.rincondelvago.com/decisiones-de-producto-en-laempresa.html

Capitulos 1 y 2 (2) MODULO 2 Diplomado

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Estrategias competitivas para definir el producto, el servicio, la marca,

Estrategias competitivas para definir el producto, el servicio, la marca,

Figura 1.1. Etapas en la elaboracin de un plan estratgico

Anlisis: supone llevar a cabo un anlisis completo de la situacin de la

Control: conlleva realizar un seguimiento a travs de la medicin de los

Estrategias competitivas para definir el producto, el servicio, la marca,

Figura 1.2. Planificacin estratgica en el grupo Inditex

Figura 1.3. Planificacin estratgica de Zara (horizonte temporal)

Favorece el pensamiento estratgico.

Fuerza a la empresa a definir con precisin sus objetivos y polticas.

Como hemos visto en el apartado anterior, el plan estratgico de la

A dnde queremos ir?

Cmo llegaremos all?

Cmo nos aseguraremos?

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Por tanto, mientras que el marketing estratgico nos lleva a

Anlisis de situacin: resumen de las tendencias del entorno:

Anlisis de la situacin interna y externa (productos,

Seleccin del pblico objetivo: exposicin de las

Formulacin de objetivos: esbozo de los objetivos

Implementacin: delimitacin y definicin de los

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

los programas dentro de las previsiones.

Figura 1.4. Fases en la elaboracin del plan de marketing

El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la

El anlisis externo consiste en analizar tanto el macro entorno

Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Entrar en nuevos mercados o segmentos

Entrada de nuevos competidores con costes ms

No hay una direccin estratgica clara

1.2.2. Misin y objetivos

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Figura 1.5. Cuestiones clave en la formulacin de la misin

Nos esforzamos en conocer tus necesidades nutricionales y

A partir del desarrollo del anlisis FODA, la empresa estar en

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

condiciones de establecer sus objetivos de marketing. La

Debe realizarse en el marco de la misin de la empresa y contribuir

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Suzuki espera vender 9.000 vehculos en el 2012

Figura 1.6. Horizonte temporal en la formulacin de la misin y los objetivos de

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

y captura 83% de todos los ingresos publicitarios relacionados con

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Algunos proyectos de Lab se convierten en servicios reales de Google;

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Figura. Metodologa DMAIC

Define los objetivos del proyecto.

Measure (Medir): Cmo lo estamos haciendo ahora?

Mide el desempeo actual del proceso. Determina el Qu? Voy a

Analyze (Analizar): Qu est mal?

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Analiza y determina la causa raz de los problemas y o defectos.

Improve (Mejora): Qu necesito hacer?

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales. Mejora/Optimiza

Control (Controla): Cmo garantizo el desempeo?

DMAIC sigue el proceso universal de solucin de problemas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA DEFINIR EL PRODUCTO, EL SERVICIO, LA

Por qu fracasan tantos nuevos productos?