UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUZ

GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ASIGNATURA:
RECURSOS HUMANOS
DOCENTE:
SAMAME CASTILLO JUAN CARLOS
INTEGRANTES DE EQUIPO:

BASTO ALCANTARA JORGE MANUEL

CARO GARCIA JORDY
CUMBIA CALDERON STEGUAR JUNIOR
QUESQUEN ESQUECHE DANY MANUEL
SANTACRUZ AGUILAR YESSICA
VARGAS CABRERA KELLY

CICLO:
QUINTO

LAMBAYEQUE, NOVIEMBRE DEL 2015

TABLA DE CONTENIDO
I. ANLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU.............3
1.1. MISIN...................................................................................3
1.2. VISIN...................................................................................3
1.3. VALORES................................................................................3
1.4. OBJETIVO GENERAL.................................................................4
1.5. OBJETIVO ESPECIFICO..............................................................4
1.6. ORGANIGRAMA.......................................................................5
1.7. ANLISIS FODA.......................................................................6
II. ANLISIS DE LA DIVISIN DE GESTIN Y DESARROLLO HUMANO DEL
BCP 7
2.1. MISIN...................................................................................7
2.2. VISIN...................................................................................7
2.3. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO.........................7
2.3.1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS............................7
2.3.2. PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS...................19
2.3.3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS..............34
2.3.4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS...............41
2.3.5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS.......................62
2.3.6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS........................77
III. CONCLUSIONES............................................................................84
IV. BIBLIOGRAFA..............................................................................85

I.

ANLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL

PERU
I.1.

MISIN

Servir al cliente con dedicacin, ganas de ayudarlo y hacindolo especial, que

sienta que es importante para nosotros, ofreciendo un servicio bancario rpido y
sencillo. El BCP es una institucin financiera que se encarga de servir al cliente.

I.2.

VISIN

Ser un banco simple, transaccional, rentable y con un personal altamente

capacitado y motivados. Siendo reconocidos a nivel nacional e internacional.

I.3.

VALORES

tica
Se considera un valor importante, ya que la tica permite pensar, reflexionar
sobre los sistemas morales teniendo en cuenta ciertas acciones si son
prohibidas o permitidas; en base al desarrollo de normas y valores
universales sabiendo as como actuar en determinadas situaciones.
El BCP, es una institucin con integridad, con gente honesta y responsable.
As mismo, nuestra tica se basa en principios morales, evitando conflictos
existentes mediante una reflexin moral que ayude al trazo de discusiones.
Cliente
Nos debemos a nuestros clientes, siendo estos nuestros principales puntos
de motivacin, buscando que estos se sientan como en su segundo hogar,
brindndoles una buena calidad de servicio acorde a sus necesidades.

Tambin, en el BCP somos conscientes que para lograr el xito, el cliente es

nuestro valor preciado, ya que en base a ellos hemos logrado un liderazgo y
prestigio a nivel nacional e internacional.
Nuestra gente
Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y
potencial emprendedor. Nuestra familia del BCP se caracteriza por ser unos
necesita. As mismo, todos somos conscientes que para lograr el xito, se
debe a un trabajo en equipo, a la solidez y formacin de principios ticos. En
el BCP, nuestro tercer valor principal es la gente que labora en ella.

I.4.

OBJETIVO GENERAL
Alcanzar los objetivos propuestos como organizacin, gracias al alineamiento
de los objetivos o metas a nivel corporativo, de equipo e individual. Adems,
ofrecer a nuestros clientes la satisfaccin de una experiencia bancaria simple
y eficiente, contribuyendo al cumplimiento de servir al cliente y representa el
compromiso que tenemos con ellos. Para ellos buscamos, lo siguiente:

I.5.

Generar el crecimiento y expansin a nivel nacional y regional.

OBJETIVO ESPECIFICO
Incrementar las transacciones bancarias en cada banco (3% mensual).
Lograr que las promociones del mes sean lderes en el mundo bancario.

Propiciar que los jefes asuman su rol como responsables del cumplimiento de las
metas y desarrollo de sus colaboradores y a su vez, comprometer a los
colaboradores en el logro de los objetivos y desarrollo.

I.6. ORGANIGRAMA

I.7. ANLISIS FODA

FORTALEZAS

Liderazgo en el sistema bancario peruano.

Adecuados indicadores financieros y slida

base de capital.
Plana gerencial profesional y experimentada.

OPORTUNIDADES

intensivo de los canales de distribucin y

DEBILIDADES

Deterioro en la calidad de cartera de Banca

Minorista, acompaado de una disminucin
de la cobertura con provisiones.

podra deteriorar los mrgenes del Banco.

venta cruzada de productos.

Bajo nivel de intermediacin financiera.
Potenciacin de los ingresos no financieros.

AMENAZAS

Mayor competencia entre bancos grandes.

Desaceleracin en el ritmo de crecimiento

de las colocaciones.
Mayor desaceleracin en el crecimiento de

la economa.
Potencial incremento en la mora por riesgo

Riesgo de mercado asociado al nivel de

inversiones que mantiene en cartera, lo cual

Expansin de servicios a travs del uso

de sobreendeudamiento

II.

ANLISIS DE LA DIVISIN DE GESTIN Y DESARROLLO

HUMANO DEL BCP
Tiene como objetivo brindar una asesora integral a las gerencias del banco y de la
corporacin, incorporando adems personal idneo y motivado. Se encarga
tambin de desarrollar una cultura organizacional y un estilo de direccin abierto,
promoviendo una comunicacin participativa entre todos los colaboradores del
banco.

II.1. MISIN
Ser socio estratgico de la organizacin, brindando servicios y asesora
integral con el fin de satisfacer las expectativas de realizacin profesional y
personal de los colaboradores.

II.2. VISIN
Que el BCP sea reconocido como un centro de desarrollo y aplicacin de las
mejores prcticas en la gestin del capital humano en lnea con el objetivo
estratgico mencionado.

II.3. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO

II.3.1.

PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS

En el BCP el proceso para incorporar nuevos colaboradores comprende

los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin, que permiten
incorporar personas que satisfagan el perfil del puesto. El perfil requerido
se basa en la Descripcin del Puesto y se valida con las unidades
respectivas.

II.3.1.1.

RECLUTAMIENTO

Divulgar en el mercado las oportunidades que la organizacin pretende

ofrecer a las personas que poseen determinadas caractersticas deseada.
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin
atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.
(CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009).

REQUISITOS DEL PUESTO

Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe preguntarse qu

se requiere para desempearlo (debe elaborar el perfil del puesto).
Las habilidades que el puesto requiere estn determinadas por su nivel y
el rea especfica a que pertenece la organizacin; en puestos
relacionados con atencin a clientes. Por ejemplo se necesita ser experto
en comunicacin, manejo de clientes, conocimiento del producto y
capacidad de negociacin.
Con frecuencia, definir las responsabilidades del puesto que se desea
llenar es la nica alternativa para identificar a los candidatos adecuados.
Segn (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009): es
esencial responder a las siguientes preguntas:

Qu nivel tiene el puesto?

Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente indispensable?

En el BCP la continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha

llevado a pensar en las futuras exigencia de liderazgo y a definir las

estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idneo

para cubrirlas. Por esto se plantea como parte de la Visin y uno de los
desafos estratgicos el contratar colaboradores altamente capacitados.
El BCP cuenta con diversas fuentes de informacin que permiten
comparar los indicadores del personal con la competencia, a nivel
nacional, regional y mundial con las mejores prcticas tomadas como
referencia.
Adems cuenta con polticas, procedimientos, herramientas y unidades
especializadas orientadas a facilitar la gestin de los recursos humanos
por parte de las jefaturas, son stas las que disean y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la Descripcin de Puesto.

PROCEDIMIENTO DEL RECLUTAMIENTO

Se inicia con la requisicin de personal y finaliza cuando se obtienen las

solicitudes de empleo de los aspirantes que renen los requisitos mnimos
de los cargos vacantes.
1. Requisicin de personal
La primera etapa se concreta con la elaboracin de la solicitud de
personal por parte del responsable de la divisin en donde aparece la
vacante. Si la requisicin de personal es elaborada adecuadamente se
facilita la consecucin de los candidatos, pues es admitido que si se
tiene claro lo que se necesita, se facilitar su obtencin (Werther, Davis,
& Guzman, 2014).
En el BCP se inicia con el requerimiento de una jefatura, a partir del
que se definen las fuentes de convocatoria para contar con un nmero
adecuado de postulantes.
2. Eleccin medios de reclutamiento

Son canales a travs de los cuales la empresa divulga en su mercado

laboral la existencia de una oportunidad de empleo, con el propsito de
atraer los mejores aspirantes; son fundamentalmente vas de
comunicacin entre la empresa y los aspirantes a empleo. (CASTILLO,
2006).
Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para
influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios ms
adecuados para llegar al candidato deseado, donde quiera que est,
para atraerlo a la organizacin. (CHIAVENATO, GESTIN DEL
TALENTO HUMANO, 2009).
Segn (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009) las
principales tcnicas de reclutamiento externo son:

Anuncios en diarios y revistas especializadas

Los anuncios en diarios suelen ser una buena opcin para el
reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera
ocupar. Los gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien
con los diarios locales o regionales.
En caso de los empleados especializados, los diarios ms
populares son los ms indicados. Si el puesto fuera muy especfico
se puede acudir a revistas especializadas.

En la construccin del anuncio es importante tener en cuenta la

forma en que el candidato interpretar el anuncio y reaccionar ante
l. Los especialistas en publicidad sealan que el anuncio debe
tener caractersticas, representadas por las letras AIDA: la primera
llamar la atencin, despertar inters, crear el deseo y por ltimo
esta la accin.

Agencias de reclutamiento.

Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales.

Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados.
Consulta en los archivos de candidatos.
Base de datos de candidatos

El BCP realiza una convocatoria interna, enviando correos electrnicos

al personal, luego publica los avisos correspondientes en las principales
bolsas de trabajo, de acuerdo a los puestos vacantes que se solicitan.
El proceso dura aproximadamente un mes, realizando las convocatorias
y se cierra al finalizar el mes.
3. Eleccin del contenido de reclutamiento
Es lo que debe incluir el mensaje de la vacante antes de ser propagada,
entre ello nombre del puesto, descripcin de la vacante, actividades a
realizar, remuneracin y oportunidades, especificaciones tcnicas.
(CASTILLO, 2006).

En el BCP, RRHH realiza el anlisis del puesto, grupo funcional, grado

salarial y define las condiciones laborales como modalidad de contrato,
tipo de jornada, remuneraciones, asignaciones, ubicacin fsica y
beneficios. El proceso se sustenta en el presupuesto de puestos y
personas para cada unidad definido en el PPE.
4. Anlisis fuentes reclutamiento
Son los segmentos especficos del mercado laboral, en donde se
pueden encontrar los aspirantes a empleo.
Cuando los aspirantes se encuentran entre los trabajadores ya
vinculados a la empresa, sta puede llenar las vacantes mediante
ascensos o traslados de su propio personal, en cuyo caso se habla de
reclutamiento interno para diferenciarlo del reclutamiento externo que
se presenta cuando la empresa busca sus prospectos en otras fuentes
diferentes.

Tanto el reclutamiento interno como el externo tienen ventajas y

desventajas, razn por la cual las empresas estn estableciendo, cada
vez ms frecuentemente la poltica, de reclutamiento combinado
La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los
requisitos de los cargo vacantes, del nmero de aspirantes necesarios
para hacer la seleccin y de los recursos disponibles para obtener los
candidatos. (CASTILLO, 2006).

POLTICAS DE RECLUTAMIENTO
Las corporaciones determinan sus polticas generales de reclutamiento,
tales como lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener y
mejorar su imagen o lograr economas de escala, entre otros objetivos.
Polticas de Compensacin:
Los niveles salariales constituyen una limitacin que los reclutadores
deben enfrentar. Por lo general, las organizaciones que tienen
departamentos de capital humano bien establecidos implantan niveles
de compensacin para asegurar un principio de equidad entre los
niveles de puestos.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

a) Reclutamiento Interno
Se aplica a los colaboradores que trabajan en la organizacin para
promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms
motivadoras. Se lleva a cabo a travs de oferta de ascensos (cargos
ms elevados y, en consecuencia, ms complejos, pero en la misma

rea de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo

nivel, pero que involucran otras habilidades).
Ventajas
Segn (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009)
seala que:
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.
Motiva el desarrollo profesional.
Incentiva la permanencia de los empleados.

No requiere socializacin organizacional.

El costo financiero es mejor.
Creacin de un clima positivo dentro de la organizacin, porque
sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer
carrera en ella.
Desventajas
Resalta que puede propiciarse un clima de frustracin entre las
personas que no logran ascender (CASTILLO, 2006).
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y
expectativas.
Favorece la rutina.
Mantiene y conserva la cultura organizacional.
b) Reclutamiento Externo
Se dirige a los candidatos que estn en el MRH (Mercado de
recursos humanos), fuera de la organizacin, para someterlos al
proceso de seleccin de personal. Debe buscarse de manera
precisa y eficaz.
Ventajas

 Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades

y expectativas.
Enriquece el patrimonio humano.
Aumenta la cultura organizacional.
Desventajas
Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la
organizacin.
Reduce la fidelidad de los empleados.
Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir candidatos
externos representando operacionales.
Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el
reclutamiento interno (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO
HUMANO, 2009).

En el BCP se disearon e implementaron las lneas de carrera de las

unidades de negocios, proceso que se actualiza en forma peridica.
La encuesta de satisfaccin contempla la percepcin sobre este
tema. Dentro de la poltica de fomentar el desarrollo profesional de
los colaboradores se da prioridad a la seleccin interna para cubrir
puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los planes de
sucesin para posiciones gerenciales se basan en el Programa
Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos
por parte de las jefaturas al Comit de Gestin, liderado por el
Gerente General.
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su
solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organizacin.
En conclusin el proceso de reclutamiento del BCP se realiza
los siguientes pasos:
Inicia con el requerimiento de una jefatura.
Definen las fuentes de convocatoria.

 RRHH realiza el anlisis del puesto (grupo funcional, grado

salarial, condiciones laborales).
Se sustenta en el presupuesto de puestos y personas (PPE).

II.3.1.2.

SELECCIN

Objetivo de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms

adecuados a las necesidades del cargo y la organizacin.
Este proceso se representa como una comparacin entre dos variables:
los requisitos del cargo que debe llenarse y, por otro lado, el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se representan para disputarlo. La
primera variable X es suministrada por la descripcin y el anlisis del
cargo, mientras que la segunda Y se obtiene mediante la aplicacin de
las tcnicas de seleccin (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO
HUMANO, 2009).
En el BCP el proceso de seleccin de colaboradores, es el que, a travs
de diversas pruebas se identifica el patrn de comportamiento tico que
el BCP requiere.

MODELOS DE SELECCIN
Segn (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009)

afirma:
1. Modelo de admisin forzosa: el candidato presentado debe ser
admitido sin que haya la Posibilidad de rechazarlo.
2. Modelo de seleccin: existen varios candidatos y solo una
vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los
requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso,
se presentan solo dos alternativas: aprobacin o rechazo.

3. Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para cada

vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los
candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende cubrir.
Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser rechazado o
aprobado. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios
candidatos que los disputan y solo uno de ellos podr ocuparlo, si
resulta aprobado.

TCNICAS DE SELECCIN
Tenemos: entrevista, pruebas de conocimiento, pruebas psicomtricas,
pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
La predictibilidad es el atributo de la tcnica de seleccin que
permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que
ocupara.

1. Entrevista de seleccin
Es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la
otra. Puede emplearse en la seleccin inicial de los candidatos
durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la
seleccin.
Como conducir las entrevistas de seleccin
Segn (CHIAVENATO, GESTIN DEL TALENTO HUMANO, 2009)
afirma:

Identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la

descripcin del cargo, especificaciones del cargo y la solicitud de

empleo.
Cree un clima para la entrevista.
Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos.

Evite preguntas discriminatorias.

Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la

iniciativa para informarle.

Anote inmediatamente sus impresiones despus de la entrevista.

2. Las pruebas de idoneidad

Se emplean en el proceso de seleccin solo constituyen una de las
varias tcnicas que existen. Su uso se limita a la medicin de factores
que se pueden examinar y comprobar. Adems, es necesario
considerar otros aspectos no mensurables que pueden examinar y
comprobar.
En el caso de cajero, por ejemplo, una prueba de aptitud numrica y de
concentracin puede informar sobre varios aspectos mensurables de
su personalidad. Su trato con el pblico, as como su puntualidad y
honestidad, resultan igualmente importantes, pero estos factores tanto
o ms importantes no son susceptibles de medirse con la misma
precisin (Werther, Davis, & Guzman, 2014).
En el BCP los encargados del rea de recursos humanos, pasan a
llamar a los seleccionados, luego de revisar los Curriculum Vitae para
concretar una entrevista personal.
Son tres pasos en la seleccin del personal: Entrevista personal,
dinmicas grupales y finalmente aplicacin de pruebas proyectivas y de
inteligencia.
Los que pasaron estas tres fases, deben traer la documentacin
respectiva (certificados de estudios, de trabajo, entre otros) para la
incorporacin al BCP.

Candidatos evaluados a travs de una entrevista preliminar.

Evaluaciones psicotcnicas, ejercicios de dinmica de grupos,

resolucin de casos y en ltima instancia se presentan ante un

Comit

por

representantes

de

la

unidad

que

realiz

el

requerimiento y de RRHH para la decisin final.

La efectividad se mide a travs de indicadores tiempo de respuesta

y cobertura.

Encuestas de satisfaccin recogen las opiniones y sugerencias de

las unidades para hacer mejoras.

II.3.2.

PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS

Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los nuevos miembros de

una organizacin, el paso siguiente es organizar el trabajo de las
personas, que consiste en la orientacin del personal (integrarlas a la
organizacin), diseo del puesto (colocarlas en sus puestos respectivos) y
la evaluacin del desempeo en el cargo (evala el desempeo de cada
colaborador de nuevo ingreso).
II.3.2.1.

ORIENTACIN DE PERSONAS

INDUCCIN DEL PERSONAL

Proceso de induccin es fundamental dentro de las organizaciones
para dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo
y en ste influyen los procesos de socializacin y la cultura
organizacional.
Aqu se busca integrar a los colaboradores de la mejor manera
brindndolos la informacin ms veraz y oportuna para que as se
adapten mejor.

1.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en sus puestos o posiciones,

las

organizaciones

inducen

las

personas

en

el

contexto

organizacional, sociabilizndolas y adaptndolas mediante actividades

de iniciacin y difusin de la cultura organizacional. As es como la
organizacin recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura,

contexto y sistema, para que se comporten de manera adecuada a las

expectativas de la organizacin. (Chiaventao, 2011) .
MTODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIN

En las empresas, la socializacin organizacional es un proceso que

procura, durante el periodo inicial del empleo, crear un ambiente de
trabajo receptivo y favorable, con diversos mtodos.
Segn Chiavenato (2011) menciona cinco mtodos ms comunes:
a) Planeacin del proceso de seleccin: esquema de entrevistas de
seleccin por medio del cual se le permite al candidato conocer su
futuro ambiente de trabajo. Se trata de que, desde antes de que se
apruebe al candidato, se le ofrezca informacin y perciba cmo
funciona la organizacin y cmo se comportan las personas que
viven con ellas.
b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo
empleado de la organizacin, el gerente le puede dar tareas
desafiantes que le permitan experimentar el xito , con objeto de
darle despus tareas cada vez ms complicadas y de desafo
creciente.
c) Papel del gerente: para el nuevo empleado, el gerente representa la
imagen de la organizacin. El gerente puede designar a un
supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado, quien
actuar como tutor para acompaarlo y orientarlo durante su periodo
inicial en la organizacin.
d) Grupos de trabajo: el gerente puede atribuir la integracin del
nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptacin por parte del
grupo de trabajo es fuente crucial de satisfaccin de las necesidades
sociales. El gerente debe procurar que los empleados nuevos

participen en grupos de trabajo que causen en ellos un efecto

positivo y duradero.
e) Programas

de

socializacin

induccin:

son

programas

intensivos de capacitacin destinados a los nuevos empleados de la

organizacin. Tiene por objeto familiarizar a los recin llegados con
el lenguaje de la organizacin, con los usos y costumbres internos
(cultura organizacional), con la estructura de la organizacin (reas o
departamentos), con los principales productos o servicios, con la
misin y objetivos de la organizacin, entre otros.
Por lo general, estos programas constituyen el principal mtodo para
la culturizacin de los nuevos integrantes a las prcticas comunes de
la empresa.
Su finalidad es que el nuevo integrante aprenda e incorpore valores y
actitudes, normas y patrones de comportamientos deseados.
El BCP cuenta con un programa de induccin formal y estructurada
desde 1999 que facilita su familiarizacin con la cultura, estructura,
beneficios, deberes y derechos como colaboradores. En canales de
Atencin, adicionalmente reciben capacitacin acerca de las medidas
de seguridad tanto fsicas como de informacin establecida en las
oficinas, culminada la induccin se aplica una encuesta a los
participantes en la que se evala la satisfaccin del proceso.
2.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura es un trmino general que se emplea con dos acepciones

diferentes. Por una parte, significa el conjunto de costumbres y
realizaciones de una poca o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las
artes, la erudicin y dems manifestaciones complejas del intelecto y la
sensibilidad humana, consideradas en conjunto.
La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior, en el
estudio de las organizaciones, la cultura organizacional es el conjunto

de hbitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las

actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organizacin.
La esencia de la cultura de una compaa encuentra su expresin en la
forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el
grado de autonoma o libertad que existe en sus unidades o despachos,
el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La
cultura expresa la identidad de la organizacin (Chiavenato I. , 2009).
La Cultura Organizacional del BCP se caracteriza por tener:

Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo

de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores

de una manera activa.

Comunicacin multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la

calidez.
Calidad de servicio basada en la percepcin del cliente externo e
interno, buscando el equilibrio entre la orientacin al cliente y la
orientacin al negocio.
Banca relacional y

personalizada,

basada

en

la

claridad,

transparencia y simplicidad en precios y servicios.

Los principales elementos de su cultura se muestran:
MISIN: Servir al cliente.
VISIN: Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente
capacitado y motivado.
VALORES CORPORATIVOS

El cliente

Nos debemos a nuestros clientes.

La tica

Somos una institucin con integridad, con gente honesta y

Nuestra gente

responsables.
Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su

La innovacin

desarrollo y potencial emprendedor.

Innovamos
continuamente
para

responder

los

requerimientos del mercado.

PROMESA BCP
PRINCIPIOS

II.3.2.2.

Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y

eficiente.
Dedicacin, accesibilidad y flexibilidad.

DISEO DE PUESTOS

Disear un puesto significa establecer cuatro dimensiones fundamentales:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear
(cul es el contenido del puesto).
Cmo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y
procedimientos de trabajo).
A quin reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relacin
con su jefatura.
A quin supervisar o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relacin son sus subordinados.
El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los
mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con el
objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales
y personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la
forma como los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
(Chiaventao, 2011)
Quin disea los puestos en las organizaciones?

El diseo de puestos casi nunca es responsabilidad del rea de RH.

Algunas veces le corresponde al departamento de ingeniera industrial
(que disea los puestos fabriles) o al de la organizacin y mtodos (que
disean los puestos de oficina) encargarse de la planeacin y distribucin
de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la organizacin.
Por lo general, los dems puestos de las reas administrativas, financieras
y mercadolgicas los disean las gerencias respectivas en un proceso
continuo de resolucin de problemas. Esto significa que los puestos no
son estables, estticos ni definitivos, sino que se encuentran en
constantes cambio, innovacin y cambio para adaptarse a las continuas
transformaciones tecnolgicas, econmicas.
Hoy en da, el concepto de puesto atraviesa por una completa revolucin
en funcin de las exigencias del mundo moderno y de la globalizacin de
la economa. (Chiaventao, 2011).

DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
Representa la descripcin detallada de las atribuciones o tareas del
puesto (lo que el ocupante hace), los mtodos para el cumplimiento de
esas responsabilidades o tareas (cmo lo hace) y los objetivos (por qu
lo hace). Es ms que nada una enumeracin por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o responsabilidades son los elementos que
componen una funcin de trabajo y lo que el ocupante debe realizar.
Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este
modo,

un

puesto

es

el

conjunto

de

todas

las

actividades

desempeadas por una nica persona que pueden considerarse en un

concepto unificado y ocupan un lugar formal en el ORGANIGRAMA.
(Chiaventao, 2011).

ANLISIS DE PUESTO
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras
palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza
el puesto en relacin con los requisitos que impone a su ocupante
(aspectos extrnsecos).
Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos y procesos de
obtencin de informacin, la descripcin y el anlisis de puestos son
dos tcnicas muy distintas. Mientras la descripcin se preocupa por el
contenido del puesto (qu hace el ocupante, cmo y por qu), el
anlisis estudia y determina los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por
medio del anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican
por efectos de comparacin. (Chiaventao, 2011)

El
BCP cuenta con polticas, procedimientos, herramientas y unidades de
las jefaturas, son stas las que DISEAN y establecen tanto el proceso
de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y funciones, lo
que se plasma en la Descripcin de Puesto. Los colaboradores tienen a
su disposicin la descripcin de su puesto a travs de la intranet.
Analiza y actualiza peridicamente el valor relativo de los puestos y su
contenido real.
A continuacin presentaremos la descripcin y anlisis del puesto del
coordinador del rea de Gestin y Desarrollo Humano del BCP:
Descripcin Del Puesto
Quieres formar parte de una importante empresa del rubro financiero?
Esta es tu oportunidad de formar parte de nuestro equipo como
Coordinador de Gestin y Desarrollo Humano
Misin: El objetivo de la Unidad de Apoyo a Jefaturas (UDAJ) es
brindar a las jefaturas asesora y orientacin en los diversos procesos
transaccionales de la gestin de personas en el marco de las polticas
internas y normas laborales vigentes referidos a sus equipos de trabajo
(cambios de personal, programacin de vacaciones, seguimiento a los
contratos de renovacin o desvinculacin, consulta de pagos, etc.), as
como en el manejo de las herramientas que aseguren la operativa de
los mismos, contribuyendo as a la continuidad del negocio.

Funciones:

Orientar a las jefaturas en la ejecucin de los cambios de personal,

interaccin de modalidades de contrato y modificacin de estructuras
organizativas, entre otros.

Asesorar a las jefaturas en temas referidos a la gestin de sus

colaboradores,

como aplicacin

de

medidas

disciplinarias,

otorgamiento de prstamos administrativos, gestin de vacaciones y

desvinculacin.

Analizar y absolver las consultas sobre los conceptos remunerativos

que perciben los colaboradores, as como gestionar excepciones y
coordinar la regularizacin de los casos que lo requieran de manera
de cumplir con los ajustes salariales solicitados y plan salarial
definido para la Banca.

Proponer mejoras en los procesos transaccionales por Banca, a

partir de los resultados de los indicadores de estos procesos y que
son registrados en la herramienta a cargo de la unidad.

Planificar, disear e implementar campaas y procesos de carcter

obligatorio, as como actividades extraordinarias asociadas a
requerimientos de negocio realizando el seguimiento necesario a fin
de cumplir con exigencias legales y de necesidad de la Empresa.

Requisitos: (Anlisis del puesto)

Egresados universitarios de las Especialidades: Administracin,
Economa, Ingeniera Industrial o carreras afines.
Experiencia en puestos relacionados con Experiencia en RRHH asistente (operaciones) o experiencia en atencin al cliente,
reclamos.
Dominio de Excel a nivel Intermedio.
Te ofrecemos:

 Pertenecer al banco lder del mercado.

La oportunidad de trabajar con los mejores profesionales del negocio.
Un trabajo retador en donde desarrollars diferentes habilidades.
2.3.2.3. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es una apreciacin sistemtica de cmo se desempea una persona en un

puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para
estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Para
evaluar a los individuos que trabajan en una organizacin se aplican varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluacin del
desempeo, evaluacin de mritos, evaluacin de los empleados, informes
de avance, evaluacin de la eficiencia en las funciones, entre otros.
Es un medio que permite detectar problemas en la supervisin del personal
y en la integracin del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa,
as como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen
ms potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivacin, etc.
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluacin del
desempeo sirve para definir y desarrollar una poltica de RH acorde con
las necesidades de la organizacin. (Chiaventao, 2011).

LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Chiavenato (2011) afirma que: de acuerdo con la poltica de RH que adopte

la organizacin, la responsabilidad de la evaluacin del desempeo se
atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo
de trabajo, al rea encargada dela administracin de Recursos Humanos o
a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada una de estas seis
opciones implica una filosofa de accin.

El gerente:

En casi todas las organizaciones, el gerente de lnea asume la

responsabilidad del desempeo y evaluacin de sus subordinados. En ellas,
el propio gerente o el supervisor evalan el desempeo del personal con
asesora del rea encargada de administrar personas (desempea una
funcin de staff) la cual establece los medios y criterios para tal evaluacin.

La propia persona:

En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es responsable

de su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean
la autoevaluacin del desempeo, de modo que cada persona evala el
propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.

El individuo y el gerente:

Hoy en da, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinmico,

de la administracin del desempeo. En este caso, surge la antigua
administracin por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentacin
y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecucin en las
organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de
tensin y angustia que provoca en los involucrados. Ahora, la APO es en
esencia democrtica, participativa, incluyente y muy motivadora.
En el BCP la visin del SMD es que cada jefe es el coach de sus
colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la
superacin de sus metas, promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia
el negocio a travs de los indicadores corporativos, con metas de Calidad
de Servicio y de Negocios. El uso del SMD, como la evaluacin
permanente de los resultados obtenidos ha permitido ir modificando los
procesos.

El equipo de trabajo:

Otra opcin es pedir al propio equipo de trabajo que evale el desempeo

de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas
necesarias para mejorarlo ms y ms. En este caso, el equipo asume la
responsabilidad de evaluar el desempeo de sus participantes y definir sus
metas y objetivos.

El rea de RH:

Esta opcin es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero se

est abandonando debido a su carcter en extremo centralizador y
burocrtico. En este caso, el rea encargada de la administracin de
recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las
personas de la organizacin. Cada gerente proporciona informacin sobre
el desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para
generar informes o programas de accin coordinados por el rea encargada
de la administracin de recursos humanos.

La comisin de evaluacin:
En este caso, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de una

comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva

hecha por un grupo de personas. La comisin suele incluir a personas que
pertenecen a diversas reas o departamentos, y tener miembros
permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organizacin o su representante, el dirigente de RH y el
especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las
evaluaciones, y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el
cumplimiento delas normas y la permanencia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior.

Evaluacin de 360:
La evaluacin del desempeo de 360 comprende el contexto externo que

rodea a cada persona. Se trata de una evaluacin n forma circular realizada

por todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el
evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y compaeros de
trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360.Es la forma ms completa de evaluacin, porque la
informacin proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que
el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados.

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Chiavenato (2009) considera que existen diversos mtodos para evaluar el

desempeo humano. Los ms utilizados son los siguientes:
Escalas grficas: Para ello utiliza un formulario de doble entrada, en el
cual las filas representan los factores de evaluacin del desempeo,
mientras que las columnas representan los grados de variacin de los
mismos.
Eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de las personas
por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento.
Investigacin de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad
de lnea y la funcin de staff en el proceso de evaluacin del desempeo.
Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluacin (staff) y los
gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respectivos
trabajadores.
Incidentes crticos: Se basa en las caractersticas extremas (incidentes
crticos) que representan desempeos sumamente positivos (xito) o
negativos (fracaso). Cada factor de la evaluacin del desempeo se
transforma en incidentes crticos o excepcionales con el objeto de evaluar
los puntos fuertes y los dbiles de cada trabajador.

 Listas de verificacin: Consiste en evaluar el desempeo a partir de una

relacin que enumera los factores de la evaluacin a considerar de cada
trabajador. La lista de verificacin funciona como una especie de
recordatorio para que el gerente evale todas las caractersticas principales
de un trabajador. En la prctica es una simplificacin de las escalas
grficas.

MTODOS MODERNOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin participativa por objetivos: Este sistema adopta una

intensa relacin y una visin proactiva, este tipo de evaluacin es
participativa, democrtica, incluyente y motivadora, implica la aceptacin
del gerente respecto de la asignacin de los recursos y los medios
necesarios para alcanzar los objetivos.
El BCP emplea un Sistema de Mejora del Desempeo (SMD), para evaluar
el desempeo de sus colaboradores, brindndoles la retroalimentacin
necesaria para logar mejoras. Esto, en base a una planilla de objetivos y
metas cuantitativas as como competencias por desarrollar. Lo cual facilita a
las jefaturas para hacer un seguimiento.
La visin del SMD es que cada jefe es el coach de sus colaboradores y los
apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superacin de sus metas,
promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a travs de los
indicadores corporativos, con metas de Calidad de Servicio y de Negocios.
Evaluacin de 360: Es una evaluacin circular, dnde todos los
elementos que interactan con el evaluado califican su desempeo
(gerente, los compaeros del mismo nivel, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su
alrededor, que abarca 360) participan en la evaluacin.

El BCP gracias al uso del SMD, como la evaluacin permanente de los

resultados obtenidos ha permitido ir modificando los procesos.
Las evaluaciones del desempeo de los colaboradores permiten determinar
qu elementos son necesarios para mejorar su desempeo. Para ello se
cuenta con diversos mecanismos:

MECANISMOS DE ROTACIN Y DESARROLLO

Sistema de Mejora de Desempeo
Programa de Reconocimiento
Programa de Beneficios
Programa de Capacitacin
Lneas de Carrera

II.3.3.

PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

La remuneracin total es el paquete de recompensas cuantificables que

un colaborador recibe por su desempeo laboral. Incluye: remuneracin
bsica, incentivos de salarios y prestacin social (Chiavenato I. , 2009).
En conclusin, es importante proyectar sistemas de recompensas que
permiten aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la
organizacin.

REMUNERACI
N TOTAL

Remuneraci
n bsica
II.3.3.1.

Incentivos
salariales

Prestacione
s sociales

REMUNERACIN BSICA

En el BCP para alcanzar su visin de contar con personal altamente

capacitado y motivado ha alineado sus remuneraciones con el resultado
de las polticas y estrategias fijadas. Su gestin de compensacin en el
BCP posee una estructura clara, consistente y de coherencia.
El 70% de remuneraciones es variable, basada en los resultados de cada
colaborador.
Adems se comparan con lo que ofrece el mercado local a fin de tener
niveles competitivos y se pide opinin a los colaboradores a travs de una
encuesta de satisfaccin.

Pago del salario

El BCP realiza los pagos el 28 de cada mes. Si resulta ser feriado, sbado
o domingo, se efecta el da anterior al 28.

Asignacin por escolaridad

El BCP ofrece voluntariamente este beneficio econmico a todos los

colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 aos. El pago respectivo
se realiza en el mes de febrero.

Para acceder a esto, el colaborador debe haber ingresado al Banco hasta

el 31 de enero del ao de pago y haber registrado a sus hijos, adjuntando
la documentacin solicitada. Este beneficio no se aplica para Subgerentes
y Gerentes.

II.3.3.2.

INCENTIVOS SALARIALES

El sistema de recompensas debe contar con un programa de incentivos

capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la
organizacin (Chiavenato I. , 2009).
No slo incluye salarios, vacaciones, bonificaciones, promociones a
puestos, sino tambin otras recompensas menos visibles, como seguridad
de empleo, transferencias laterales a puestos ms desafiantes, desarrollo
adicional y varias formas de reconocimiento por un excelente desempeo.

Participacin de utilidades

El BCP distribuye el 5% de su renta anual antes de impuestos entre todos

sus colaboradores que laboraron durante el ejercicio correspondiente. La
participacin legal se distribuye en base a dos viables: 50% por los das
laborados, y 50% por las remuneraciones percibidas por todos y cada uno
de los colaboradores beneficiarios durante el ao. El pago se realiza en el
mes de marzo.

Premios por productividad

Los premios estn dirigidos a colaboradores que participan en campaas

orientadas a mejorar los resultados del negocio. Estos se pagan bajo la
modalidad de una gratificacin extraordinaria, previa autorizacin de la
Divisin de Gestin y Desarrollo Humano del Banco.
Concluidas las diferentes campaas de productos se realizan ceremonias
de clausura, en las que premian a los ganadores otorgndoles premios

monetarios y no monetarios. El BCP y las jefaturas otorga reconocimiento,

que consiste en:

Cenas.
Pasajes para viajes nacionales e internacionales.
Trofeos.
Artefactos elctricos
Cheques en efectivo

Programa de reconocimiento del BCP

El programa del BCP tiene como objetivo motivar e incentivar a todo los
colaboradores en la reiteracin de conductas positivas y acentuar su
identificacin y contribucin con el logro de los objetivos estratgicos.

SUGERENC
IAS

DESEMPE
O
DESTACAD
O

ACTITUD
EJEMPLAR

QUALITAS

Concurso mensual que promueve iniciativa

y reconoce la capacidad de aportar ideas
innovadoras a la rentabilidad, eficiencia y
calidad de servicio.

Promueve el cumplimiento de los objetivos

corporativos de rentabilidad y eficiencia
operativa. Reconoce las proactivas enfocadas
hacia estos objetivos.

Promueve comportamientos y actos que

demuestren identificacin con los valores
corporativos y los principios de nuestra nueva
identidad. Reconoce las acciones sobresalientes
orientadas al servicio.

Reconocimiento una vez al ao por la Alta

Direccin a un grupo de colaboradores que
sobresalen por su permanente actitud de
servicio de calidad, dedicacin, responsabilidad
y disposicin a superar las expectativas del
cliente interno y externo.
En basa a los resultados del indicador completo
de calidad.

II.3.3.3.

PRESTACIONES SOCIALES

Constituyen un paquete de beneficios y servicios que las empresas deben

pagar mensual o anualmente, adems de la remuneracin bsica.
(Chiavenato I. , 2009).
Los beneficios que otorga el BCP a sus colaboradores se clasifican en
cuatro rubros: salud, financieros, servicios, recreativos y eventos para el
fomento de actividades sociales y culturales.
Salud
El BCP desarrolla campaas de salud dirigidas a los colaboradores y a
sus familiares (cnyuges, hijos y padres), estn afiliados y no afiliados al
Seguro Mdico Familiar.
Todas las oficinas del Banco (Lima Provincias) estn cubiertas de zonas
protegidas de servicio de ambulancia, asesora nutricional y tpicos. Cabe
mencionar que el banco ha sido declarado como una institucin LIBRE
DE DROGAS.

 Otros seguros
El BCP ofrece tarifas preferenciales para la adquisicin del SOAT,
descuentos preferenciales con Pacifico para la adquisicin de seguros
vehiculares. Tambin cuenta:
- ONCOMEDIC
- Plan de cesados
- Seguro de continuidad
- Seguro del hogar
- Seguro viajes
- Seguro de vida ley.
Otros beneficios
El BCP tambin brinda tarifas especiales para telefona RPM, prstamos
para estudios de Maestra, talleres de capacitacin, convenios con
instituciones educativas nacionales e internacionales, talleres de primeros
auxilios, programa preventivo de salud y vacaciones tiles para nios.
Gratificaciones legales
Los colaboradores del BCP tienen derecho a dos gratificaciones al ao: en
Fiestas Patrias y en Navidad de acuerdo a la ley.
Movilidad
El BCP se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiese
incurrir alguno de los colaboradores, otorgando de manera voluntaria una
asignacin mensual.
Poltica de descuento
Exoneraciones de gastos hasta en tres cuentas (mantenimiento, portes,
Credims, exceso de operaciones, traslacin de fondos a nivel nacional
por Va BCP).
Tasa preferenciales en los productos que ofrece el BCP

Se puede dar un prstamo administrativo como apoyo en situaciones

crticas y emergencias que atenten contra la salud o la integridad. La tasa
de inters es de 0%.
Conceptos que incluyen emergencia del titular, es decir del empleado
(robo, salud, urgencia de vivienda) as como emergencia de salud de los
padres/ hijos/ cnyuge. Este prstamo no se incluye en emergencia de
hermanos, ampliacin de vivienda, mantenimiento de auto, estudios, pago
de deudas, entre otros.
Recreacin
En el BCP existen momentos de esparcimiento y recreacin para el
personal y sus familiares, buscando propiciar un adecuado clima laboral,
contando con programas y eventos institucionales.
Programas:

Asociacin de Empleados
Club de Damas Dopolavoro
Club de Crditos
Agrupacin Estampas Peruanas
Eventos institucionales:

Da de la Mujer
Da de la Madre
Aniversario BCP
Da internacional del Nio
Navidad de la Familia BCP
Aniversarios laborales

Compensacin por tiempo de Servicio- CTS

En el BCP el colaborador debe estar sujeto al rgimen laboral comn de la
actividad primaria y cumple como mnimo una jornada de 24 horas
semanales, tiene derecho a recibir CTS.

II.3.4.

PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

La diferencia entre capacitacin y desarrollo, radica en que su perspectiva

de tiempo es diferente. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca
en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias
relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo. El desarrollo de las
personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparan en el futuro
en la organizacin. Los dos son procesos de aprendizaje.
Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razn
de que incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias
y destrezas. (CHIAVENATO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009)
ENFOQUE DE LA CAPACITACIN
Se orienta al desarrollo de ciertas competencias. Se basa en un mapa
trazado previamente en las competencias esenciales para el xito de la
organizacin. Posteriormente estas competencias se dividen en reas y
luego en competencias individuales de la organizacin. A partir de esta
definicin se establecen los programas de capacitacin.
El desarrollo implica el aprendizaje que va ms all del puesto actual y
que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo
plazo. (CHIAVENATO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009)
En el BCP los planes de capacitacin para el desarrollo y la mejora del
desempeo del personal, se disean teniendo en cuenta, las necesidades
de la organizacin en el Proceso de Planeamiento Estratgico (PPE), y la
de los colaboradores (evaluaciones de desempeo, competencias y SMD),
de manera que el crecimiento profesional este alineado con el crecimiento
de la organizacin. A travs de los planes de competencias necesarias
para desarrollar los planes de cada unidad y de las que poseen los
colaboradores, se establecen cules son las necesidades a cubrir.

II.3.4.1.

PROCESO DE CAPACITACIN

1) Diagnstico de las necesidades de capacitacin

Implica levantar un inventario de las necesidades de capacitacin que
presenta la organizacin. Deben diagnosticarse con base en ciertas
auditorias e investigaciones internas.
En el BCP el proceso de planificacin del desarrollo de las personas se
actualiza todos los aos, evalundose la opinin de los colaboradores en
la encuesta de clima y satisfaccin.
Para cada unidad se realizan mediciones de satisfaccin del cliente que
otorga informacin para revisar los procesos de trabajo, conductas
deseadas y metas en los puestos involucrados.
La identificacin de las necesidades de los clientes permite a las unidades
desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos, los
que a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que
necesitan, generndose de esta manera los planes de seleccin y
capacitacin como soporte a dicho requerimiento

La realizacin de un inventario de necesidades de capacitacin se puede

hacer en razn de cuatro niveles de anlisis:

Anlisis organizacional
Diagnstico de la organizacin, determinacin de la misin, visin, as
como de los objetivos estratgicos de la organizacin.
En el BCP El plan Anual de Capacitacin es estructurado sobre la base
de las necesidades derivadas del Planeamiento Estratgico
Puesto que el BCP, tiene como misin servir al cliente y parte de su
visin es ser un Banco con personal altamente capacitado y motivado.

Anlisis de los recursos humanos

Determinacin de cules son los comportamientos, las actitudes y las
competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin.
En el BCP una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las
personas es la revisin de sus capacidades para cumplir con las metas
establecidas. Dicho anlisis contribuye a establecer las necesidades de
capacitacin tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el
de competencias. (Competencias organizacionales y de liderazgo SMD).

Anlisis de la estructura de puestos

Estudio de los requisitos que exigen los puestos, sus especificaciones y
cambios.
El BCP analiza y actualiza peridicamente el valor relativo de los
puestos y su contenido real. Se utilizan mecanismos para enriquecer los
Sistemas de Trabajo a partir de las necesidades detectadas en los
distintos grupos de inters y en el accionar y propuestas de los
colaboradores.

Anlisis de la capacitacin
A partir de los objetivos y metas que se debern utilizar como criterios
para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de la capacitacin.
2) Diseo del programa de capacitacin

Es la planificacin de las acciones de capacitacin y debe tener un

objetivo especfico. Una vez hecho el diagnostico de las necesidades de
capacitacin es necesario atenderlas en un programa integral y
cohesionado.
En el BCP:
Quin debe ser capacitado?
Colaboradores de reciente ingreso.
Colaboradores de distintos puestos

de

trabajo,

segn

su

responsabilidad y competencia a desarrollar.

Jefes
Cmo y en que capacitar?
Durante el Proceso de Planeacin Estratgica (PPE), los consultores de
capacitacin y los asesores de RRHH reunidos con cada gerencia
recogen las necesidades de capacitacin identificando las competencias
y conocimientos requeridos y elaborando el Plan Anual de Capacitacin.
Implementando

as

un

programa

que

mediante

herramientas

metodolgicas, las cuales se basan en manejo de tcnicas y recursos

para el desarrollo personal, de gestin.
El programa de capacitacin del BCP contempla:
a)

Programas Formativos
Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal del Banco.
Contamos con 212 instructores internos que son los encargados de
transmitir la forma de hacer las cosas del BCP y favorecer la gestin del
conocimiento. Estos cursos formativos permiten al nuevo personal
reducir su ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar su carrera en el
Banco con un nivel de productividad significativo, pues homogenizan sus
conocimientos

b)

Programas de Desarrollo

Dirigidos a desarrollar las competencias tcnicas y funcionales de los

puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en
el puesto con las competencias que debe desarrollar. Estos programas
son aplicados a la medida de cada unidad segn sus caractersticas.
c)

Programa de Desarrollo de Habilidades directivas (DHD)

Son talleres de desarrollo de habilidades directivas, dirigido a jefaturas
(colaboradores con personal a su cargo).

d)

Programa de Actualizacin
Capacitacin en productos, servicios aplicativos y procesos que se crean
o modifican como parte de la dinmica de la organizacin y el entorno.

e)

Programa de Calidad de Servicio

Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del Servicio en la atencin
de clientes externos e internos.
Estos programas mantienen alineada la capacidad y el desarrollo del
personal con los objetivos.

MODELO DEL PROCESO DE CAPACITACION

Para qu capacitar?

El objetivo principal de la capacitacin del BCP es desarrollar o

potencializar las capacidades, habilidades y conocimientos de los
colaboradores procurando incrementar el rendimiento de los mismos,
buscando obtener personal de calidad logrando con esto mejorar la
satisfaccin del cliente. La capacitacin contribuye al cumplimiento de las
metas del negocio.
3) EJECUCION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
Existen tcnicas para trasmitir la informacin necesaria y para desarrollar
las habilidades requeridas en el programa de capacitacin.
BCP cuenta con programas orientados a preparar el personal necesario
para atender las capacidades presentes y futuras de la organizacin,
como el Programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado.
TECNICAS DE CAPACITACION
1.
2.
3.
4.

Lecturas
Instruccin programada
Capacitacin en clase
Capacitacin por computadora

En el BCP
Formas de entrega de la Capacitacin
Tipos de
Mecanismo
s

Internos

Externos
Exterior

Formas de entrega
Cursos,
Talleres,
Seminarios,
Presencial Charlas Vdeos Canal BCP
(desde el ao 2002) Desafo
Formales
es
(desde el ao 2000)
No
@prendamos (desde el ao 1998)
Presencial de Jefes de producto en reuniones de
Actualizacion Participacin
es
equipo
Cursos dictados por empresas nacionales
Cursos dictados por empresas fuera del pas

4) EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanzo sus objetivos y
conocer su eficacia, es decir saber si la capacitacin realmente satisfizo
las necesidades de la organizacin, las personas y los clientes.
Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
Costo
Calidad
Servicio
Rapidez
Resultados
La evaluacin del programa ayuda a tener en mente preguntas
fundamental: Cul es su objetivo? En qu medida ha alcanzado su
objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluacin
de la capacitacin
La reaccin del aprendiz:
Mide la satisfaccin de los participantes en la experiencia de la
capacitacin.
Lo aprendido:
Evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el
participante cambio de comportamiento como resultado de su aplicacin.
El desempeo:
Evala el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades y
conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron.
El resultado:
Se trata de medir el efecto de la capacitacin en los resultados del negocio
de la organizacin.

Rendimiento de la inversin (ROI):

Valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de

rendimientos sobre la inversin realizada.
EN EL BCP
Se hace seguimiento a la efectividad de la formacin y desarrollo a travs
del SMD que permite analizar los resultados operativos y revisar los
procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en
condiciones de alcanzar los resultados. En cuanto a la capacitacin de la
determinacin de su efectividad se lleva a cabo por medio de encuestas y
evaluaciones:
Evaluacin tipo 1:
Recoge los niveles de satisfaccin de los asistentes en lo relacionado al
objetivo, el contenido, el instructor y la administracin del curso.
Evaluacin tipo 2:
Examina a los participantes para medir el logro del aprendizaje. Todos los
programas formativos cuentan con una nota mnima aprobatoria. Todos los
cursos por @aprendamos (mecanismo de capacitacin a distancia a
travs de intranet e internet) son evaluados mediante este mecanismo.
Evaluacin tipo 3:
Mide la aplicacin de competencias en el puesto de trabajo. Este ao
(2006) se ha establecido que los jefes de los ingresantes al Programa de
Especializacin en Banca los evalen a los seis meses de gestin.

II.3.4.2.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES

Se necesita un esfuerzo comprehensivo de cambio y de mejora de la

organizacin. Por qu? Simple porque estamos en una era de
inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones
dinmicas, flexibles, mutables e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen
nuevas organizaciones y que las personas adopten otra postura.

LOS NUEVOS TIEMPOS

Los tiempos han cambiado y en plena era del conocimiento y globalizacin
del mundo de los negocios, el creciente cambio y la inestabilidad del
entorno han puesto en jaque en el antiguo modelo rgido y definitivo de la
organizacin. Es necesario cambiar a las organizaciones para que sean
competitivas en la era actual.
EN EL BCP
Bayly,W.(2013, setiembre 9)
En una entrevista realizada a Walter Bayly, gerente general de Credicop y
del BCP, explica:
Que durante 20 aos de gestin cmo es que un banco fundado en 1889, el
BCP, se puede adaptar a las condiciones del mercado del siglo XXI.
La primera transformacin es que el Per haba estado sumamente
cerrado, era un pas no competitivo, con tremendas barreras y tarifas
arancelarias, pas que no estaba conectado con el mundo y se dio una
apertura total de la economa y de la competencia.
El BCP tena que salir a competir con jugadores internacionales en la banca
la pregunta era si estbamos preparados o no?
Vino una transformacin importante de los equipos gerenciales, cuadros y
entraron un equipo de jvenes, el banco tradicionalmente era un banco que
en su cartera de colocaciones era principalmente corporativo y la gran
empresa y en depsitos las personas naturales.
Eso ha ido cambiando con el tiempo y hoy en los prstamos somos un
banco muy dedicado a las personas: hipotecas, tarjetas de crdito, crdito
de consumo y la pequea y micro empresa. La presencia corporativa lo
hemos mantenidos pero hemos expandido mucho la base de clientela

lo

mismo en depsitos.
Bayly siente que los profesionales de esta generacin son privilegiados,
vivieron un periodo de prosperidad tan largo y se ha visto la trasformacin
completa del pas.
UNA OLEADA DE LA REORGANIZACIONES

Las dcadas de 1980 y 1990, se comenz hablar mucho de reingeniera,

dowsizing,

rightsizing,

reestructuraciones,

fusiones,

tercerizacin

(outsourcing). Las organizaciones dejaron de lado el organigrama

tradicional y empezaron a innovar en trminos de estructura organizacional.
Las personas dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo
de la administracin.
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Segn Drucker, el conocimiento es la informacin que trasforma algo o a
alguien para que realice acciones. La administracin del conocimiento es el
proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su
capital o sus activos intelectuales.
El conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones.
El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos
generados por la organizacin y se expresa como:

Tecnologa: patentes, procesos, productos y servicios.

Informacin: conocimiento de los clientes, proveedores, competidores,

entorno, oportunidades e investigacin.
Habilidades: desarrolladas por los colaboradores.
Solucin de problemas en equipo, comunicacin, administracin de
conflictos, desarrollo de inteligencia. La administracin del conocimiento
est ligada a la decisin de cul es el conocimiento relevante para la
organizacin y que sirve para sus propsitos y proporciona resultados.
EN EL BCP
La gestin del conocimiento organizacional, se organiza bajo dos
definiciones claves: las comunidades del conocimiento, por ejemplo los
equipos de mejora continua en el Servicio de Mejora de Procesos que se
encarga de hacer seguimiento e implementar mejoras en los procesos del

BCP y los Mecanismos de Informacin que transfieren y hace accesible

la informacin recolectada o generada por las distintas unidades. Los
colaboradores pueden recibir informacin sobre productos, servicios,
normas, noticias organizacionales.
Tambin se cuenta con buzones para remitir comentarios y sugerencias. El
correo electrnico y las carpetas compartidas son los medios ms utilizados
por

los

colaboradores

para

organizar, almacenar

compartir

el

conocimiento dentro de la organizacin.

El seguimiento de la gestin permite medir el desempeo y dar soporte a la
toma de decisiones en los diferentes niveles de la organizacin,
constituyendo el punto de inicio a los cambios o innovaciones requeridas. El
anlisis de la informacin es la base para reforzar las capacidades
requeridas en la organizacin, para fomentar el cambio y adecuarnos a las
necesidades del negocio.

Algunos ejemplos de Mecanismos para la transferencia de conocimientos

Comunidades del conocimiento.
Comit de Gestin, Consejo Ejecutivo de Gerencia, comits de Divisin/ reas,
reuniones con jefaturas.
Equipos multifuncionales de proyectos
Reuniones de trabajo.
Mecanismos de Informacin.
Informes para seguimiento y control de avances.
Desempeo Corporativo.
Reportes econmicos Mercado de Capitales.
Sistema Normativo.

Manual de Procedimientos/ Funciones.

Guas de Marketing para el personal / Enciclopedia BCP.
Buzn de Sugerencias.

CREATIVIDAD E INNOVACION
Ahora las organizaciones orgnicas imponen una nueva pauta de
comportamiento de las personas, uno creativo e innovador. Si el mundo ha
cambiado las empresas tambin deben cambiar en la misma direccin y
cada vez con mayor rapidez. La creatividad es la base de todo ello: la cual
es la aplicacin del ingenio y de la imaginacin para presentar una nueva
idea, un enfoque diferente o una nueva solucin para un problema.
La innovacin requiere de la creatividad. La innovacin es el proceso para
crear nuevas ideas y ponerlas en prctica, la cual se presenta de dos
formas: innovacin de procesos y productos.
EN EL BCP
Los programas anuales de capacitacin contemplan la participacin de
colaboradores en simpiosis y eventos con diversas entidades en torno a
problemas asociados al negocio financiero, sistemas o estructuras de
soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como internacional.
Varios de los procesos de innovacin han sido construidos a travs de
estos eventos, estrategia de comunicacin corporativa, prcticas de calidad,
formulacin de planes de comunicacin, sistemas de resguardo informtico.
La Innovacin constituye un valor del Banco. En 2004 se defini el contar
con un Esquema de Gestin de la Innovacin orientando a unidades y
reas

que

por

su

propia

naturaleza

desarrollan

e implementan

proyectos innovadores. El BCP promueve la iniciativa y la creacin de ideas

innovadoras orientadas a rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio, por

medio de un programa de reconocimientos.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Proceso del cambio:
-

La descongelacin, las viejas ideas y prcticas son derretidas,

abandonadas y desaprendidas. Comprendi la necesidad de cambiar.

Cambio, etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las

nuevas ideas y prcticas. Ocurren cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos
aspectos: identificacin y la interiorizacin.

Recongelacin, cuando las nuevas ideas y prcticas se incorporan

definitivamente en el comportamiento. Significa la incorporacin de
una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la
nueva norma. Esta requiere de apoyo y el esfuerzo positivo.
DESARROLLO DE PERSONAS
Mtodos para el desarrollo de personas

Rotacin de puestos. Significa hacer que las personas pasen por

varios puestos en la organizacin con la intencin de expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades. Sirve para transformar a
los especialistas en generalistas.

Puestos de asesora. Significa brindar a la persona que tiene gran

potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes
reas de la organizacin, bajo la supervisin de un gerente. La
persona trabaja como asistente de staff.

Aprendizaje prctico es una tcnica de capacitacin que permite a la

persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y
resolver problemas de ciertos proyectos.

Asignacin de comisiones significa brindar a la persona la

oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en
la toma de decisiones, aprende a observar a otros.

Participacin en cursos y seminarios externos es una forma

tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Se
realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores
proveedores. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnologa de
la informacin para ofrecer enseanza a distancia, con un facilitador
que puede estar en otro lugar (videoconferencia).

Ejercicios de simulacin los ejercicios de simulacin incluyen

estudios de casos, juego de empresas, simulacin de funciones (role
playing).

Capacitacin

fuera

de

la

empresa,

bsqueda

de

nuevos

conocimientos, actitudes y comportamientos que no existe dentro de la

organizacin y que deben obtener fuera de ella. Por lo general, este
tipo de capacitacin es proporcionada por organizaciones que se
especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas
integrados.
-

Estudio de casos es un mtodo de desarrollo que presenta a la

persona una descripcin escrita de un problema organizacional que
debe analizar y resolver.

Juego de empresas tambin llamados management games o

business games. Son tcnicas de desarrollo en las que equipos de
trabajadores o de administradores compiten entre s y toman
decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o
simuladas.

Centros internos de desarrollo o ni house development, se trata

de mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la
empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas

a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades

personales.
-

Coaching, el administrador puede representar varias funciones

integradas, como el lder renovador, preparador, orientador e
impulsador, para convertirse en un coach.

En el BCP
Adicionalmente, con la finalidad de fomentar el desarrollo personal,
contamos con el Programa de Financiamiento para estudios de Maestra,
dirigido a costear los estudios de postgrado de nuestros colaboradores,
tanto en instituciones nacionales como fuera del pas. Hasta el momento
son ms de 350 los beneficiados. Adems, actualmente, ms de 30
colaboradores se encuentran estudiando en el extranjero.
Tenemos convenios con diferentes centros de estudios para que nuestros
empleados

puedan

cursar

estudios

superiores

con

condiciones

preferenciales y financiamiento por parte del Banco. As, tenemos

convenios con la Universidad Ricardo Palma, la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), la Universidad Privada del Norte de Trujillo, la
Universidad de Piura y la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo de
Chiclayo.
Adems, desde el 2003, Centrum Catlica desarrolla el Programa de
Maestra en Management Empresarial, exclusivo para colaboradores del
BCP.
Tambin contamos con convenios con institutos superiores como IPAE y
CIBERTEC, y centros de idiomas como el Instituto Peruano Britnico,
donde tanto nuestros colaboradores como sus familiares cuentan con
tarifas preferenciales.

Por otro lado, en el proceso de auto evaluacin del Modelo de Gestin

BCP, se forman equipos multifuncionales que reciben una capacitacin

interna y adicionalmente participan en la Formacin para Evaluadores del

Premio Nacional a la Calidad, para que sean evaluadores internos del BCP.
De esta manera a travs del PPE la organizacin va preparando a sus
colaboradores para que se encuentren en condiciones de afrontar los
desafos estratgicos.
En relacin a

las habilidades profesionales o blandas el mecanismo

est basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en

cascada a las lneas operativas. Se cuenta adems con suscripciones a
revistas especializadas as como entrenamiento continuo. La capacitacin
se brinda a travs de cursos presenciales, intranet y manuales.
Para el desarrollo de destrezas de equipo, como ya mencionamos
existen en el BCP diferentes tipos de equipos que se desarrollan a partir de
las necesidades que surgen. Se han conformado equipos multifuncionales
orientados a identificar y sistematizar las mejores prcticas; por ejemplo,
los equipos encargados de implementar las mejoras identificadas en
evaluaciones del Modelo de Gestin BCP y el sistema de deteccin de
oportunidades de mejora. Estas prcticas se fomentan a travs de polticas
especficas como las de Reconocimiento. . Por otra parte, dentro de la
evaluacin de las competencias organizacionales, el trabajo en equipo es
una de ellas y se evala como tal. Asimismo, en el Banco existen diversos
Comits multifuncionales que desarrollan temas de inters para la
institucin, como por ejemplo el Comit de Gestin, de Productividad, de
Cultura BCP, de Sugerencias, de Riesgos de operacin, entre otros

DESARROLLO DE CARRERA
Tiene vinculacin estrecha con el desarrollo de sus carreras. Una carrera
es la sucesin o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de
su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual
y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y complejos. Herramientas:

Centros de evaluacin, utilizan las mismas tcnicas, entrevistas,

ejercicios dirigidos, simulacros para la seleccin de talentos humanos.

Pruebas psicolgicas, las mismas que se utilizan para la seleccin del

personal.

Evaluacin del desempeo, fuente de informacin valiosa para el

desarrollo de carreras.

Proyecciones

de

las

promociones,

juicios

que

hacen

los

administradores sobre el avance potencial de sus subordinados.

-

Planificacin de la sucesin, que se enfoca en preparar a las personas

para ocupar puestos ms complejos a medida que estos se desocupan.
EN EL BCP
Buscamos que los trabajadores hagan una lnea de carrera, para ello se
brindan oportunidades que permitan el progreso de estos y as brindar un
mejor servicio a los clientes, mantenindonos siempre como lderes
bancario.
En 2003 se disearon e implementaron las lneas de carrera de las
unidades de negocios, proceso que se actualiza en forma peridica. La
encuesta de satisfaccin contempla la percepcin sobre este tema.
Dentro de la poltica de fomentar el desarrollo profesional de los
colaboradores se da prioridad a la seleccin interna para cubrir puestos
profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los Planes de Sucesin para
posiciones gerenciales se basan en el Programa Recursos Ejecutivos que
se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al
Comit de Gestin, liderado por el Gerente General.
Historias clebres

JUAN IDACOCHEA

Es un trabajador que se inici en una oficina de Lima, la sucursal de Surco,

labor por ms de dos aos como cajero, sin embargo, el joven se
encontraba estudiando Administracin de Empresas, y entro a nuestra
familia del BCP buscando oportunidades, fue as que al observar su labor y
empeo que realizaba en el banco, se le brindo la posibilidad de ascenso.
Ahora es el gerente de la tienda de Surco, y estamos seguros que as como
Juan logro hacer su lnea de carrera, su xito nos alegra por el beneficio de
siempre servir al cliente y mantenernos como lderes.
CAMILA BUSTAMANTE
Es una practicante de psicologa, entr al BCP cuando se encontraba en
octavo ciclo, realizando as sus prcticas pre profesionales. Ahora es la
encargada de la seleccin del personal, trabaja directamente en el
despacho de Recursos Humanos, inicio su lnea de carrera como
practicante, actualmente, es la psicloga organizacional del BCP.

ESQUEMA DE ASCENSO EN EL BCP

ORIENTACIN AL PERSONAL

Asesora individual de carreras, ayuda a cada colaborador a examinar

sus

aspiraciones

para

su

carrera.

La

asesora

incluye

las

responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos del

colaborador.
-

Los servicios de informacin para los colaboradores, sirven para

ofrecerles informacin respecto de las oportunidades internas. Los ms
comunes son: los sistemas de informacin sobre oportunidades de
vacante, los inventarios de habilidades, o banco de talentos; los mapas
de carrera; el centro de recursos para la carrera.
PROGRAMAS DE TRAINEES
Las organizaciones exitosas invierten mucho en programa de trainees
(personal en capacitacin), como un mecanismo planificado para
enriquecer al capital humano al largo plazo y un verdadero programa de
mejora continua de la calidad del personal de la larga duracin. Es una
especie de inversin en el xito futuro de la empresa.

II.3.5.

PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

La retencin del capital humano es una funcin importante no slo para el

departamento de recursos humanos sino para toda la gestin directiva de
una compaa. Sin embargo, muchos directivos ven cmo su personal
clave renuncia y se va, llevndose conocimiento y experiencia valiosa para
la organizacin.
El BCP fomenta el retener a sus colaboradores, para lo cual, se brindan
condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas
dentro del mercado, aplicando sistemas de medicin de la satisfaccin y
bienestar de los colaboradores para saber si se estn logrando los

resultados esperados y herramientas para retroalimentarlos acerca de su

desempeo de esta manera posibilitar su mejora.
II.3.5.1.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

Estamos convencidos que los administradores, jefes, departamentos de

recursos humanos y gerencias necesitan urgentemente enfocarse en la
motivacin

intrnseca ms

que

en

la

motivacin

extrnseca,

lamentablemente a pesar que la ciencia del comportamiento humano nos

ha mostrado una y otra vez los resultados, acciones errneas y recursos
econmicos son mal implementados en la finalidad de motivar, energizar y
obtener mejores resultados.
MOTIVACIN EXTRINSECA
El BCP controla a muchos de sus colaboradores en sus etapas iniciales de
incorporacin. Supervisa actividades de colaboradores que brindan
atencin al cliente.
MOTIVACION INTRINSICA
En el BCP se da relativa autonoma a trabajadores con ms antigedad en
la empresa y con cargos gerenciales. As como apoyo en desarrollo de
proyectos en sus colaboradores.
II.3.5.2.

PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

COMUNICACIONES
Segn Pizzolante (2009), la comunicacin interna o corporativa define
situaciones en donde dos o ms personas intercambian, comulgan o
comparten principios, ideas o sentimientos de la empresa con visin global.
Organizaciones como el BCP requieren que puedan desarrollarse
estrategias de comunicacin interna para todo el personal, ya que esto

permite mejor confianza, empata y sobre todo conocer los aspectos

emocionales y mentales que experimenta sus compaeros de trabajo en
sus reas de trabajo.
FILOSOFIA
Segn Hernandez (2009), es fundamental tener personal identificado con la
filosofa organizacional y con las estrategias que la empresa desea
implementar en su mbito de incumbencia. Gracias a esa identificacin, las
actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro
de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar cambios en los
sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos.

En el banco lder en el Per todos sus colaboradores saben que su visin

es ser reconocidos como un centro de desarrollo y aplicacin de las
mejores prcticas en la gestin del capital humano en lnea con el objetivo
estratgico mencionado.
SUGERENCIAS
En el BCP el ingreso de posible mejoras a travs del sistema de
sugerencias.
OPINIONES
En el BCP la encuesta de clima y satisfaccin laboral permite conocer la
opinin de los colaboradores respecto al trabajo en equipo desarrollado en
su unidad.

COOPERACIN
Segn Mondy y Noe (2009), con el propsito de mantener unas relaciones
slidas y armoniosas entre la administracin y los trabajadores, es
necesario adherirse a unos principios bsicos de cooperacin mutua.

El BCP tiene programas llamados las comunidades del conocimiento que

son equipos multifuncionales agrupados con un objetivo, inters o tema
comn por colaboradores de distintas reas de acuerdo al valor que pueden
aportar el proyecto.
DECISIN
La delegacin de facultades, competencia que se incluye en el Perfil del
Lder BCP, se trasmite de acuerdo a los niveles jerrquicos de la
organizacin, asignando niveles de autonoma, manejo de RRHH y
atencin descentralizada de reclamos monetarios que son abonadas en el
mismo punto de contacto.
CONTROL
El BCP tiene una retroalimentacin existente entre las jefaturas y sus
colaboradores en la evaluacin de su desempeo aplicando sistemas de
medicin de la satisfaccin y bienestar de los colaboradores para saber si
se estn logrando los resultados esperados.

PROTECCION
SEGURIDAD FISICA
En canales de atencin del BCP, adicionalmente reciben capacitacin
acerca de las medidas de seguridad tanto fsicas como de informacin
establecida en las oficinas.

AYUDA
Segn Davis & Newstrom (2003), una de las herramientas utilizadas para el
desarrollo de las personas es la revisin de sus capacidades para cumplir
con las metas establecidas. Dicho anlisis contribuye a establecer las
necesidades de capacitacin tanto en el desarrollo de habilidades directivas
con el de competencias.

En el BCP los correos en contacto y trato directo con las jefaturas y

asesores

de

RRHH

herramientas

como

el

SMD

sirven

para

retroalimentarlos acerca de su desempeo y posibilitar su mejora. Adems

cuenta

con

polticas,

procedimientos,

herramientas

unidades

especializadas orientadas a facilitar la gestin de los recursos humanos por

parte de las jefaturas, son estas las que disean y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la descripcin de puesto.
REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO
En determinadas unidades de la organizacin como en la divisin de
sistemas, en los que figuran mejores prcticas, polticas, ltimos cambios e
informacin de importancia para los colaboradores.
Programa de desarrollo de habilidades directivas (DHD): dirigido a jefaturas.
Programas

de

actualizacin:

capacitacin

en

productos,

servicios,

aplicativos y procesos que se crean o modifican o como parte de la

dinmica de la organizacin y en el entorno.
NECESIDADES
La identificacin de las necesidades de los clientes permite a las unidades
desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos, los que
a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan,
generndose de esta manera los planes de seleccin y capacitacin como
soporte a dicho requerimiento.
Planificacin de las jefaturas y gerencias de sus necesidades.
Como el SMD (Sistema de Mejora de Desempeo) es un programa de
retroalimentarlos acerca de su desempeo y posibilitar su mejora.

EXPECTATIVAS

La imagen de las empresas se ha constituido en un elemento fundamental,

pues la misma, segn Costa (2002: 56), involucra la percepcin psicolgica
que una sociedad tiene y representa mentalmente de una organizacin;
configurando todo un conjunto variado de actuaciones y mensajes que
pueden ser la base para su xito y continuidad.
La divisin de RRHH del BCP tiene como misin ser un socio estratgico
de la organizacin, brindando servicios y asesora integral con el fin de
satisfacer las expectativas de realizacin profesional y personal de los
colaboradores.

DISCIPLINA Y CONFLICTOS
Los conflictos subordinados con jefe afectan a los primeros cuando tienen
relaciones

tensas

con

el

segundo.

En

apariencia,

la comunicacin subordinado jefe puede parecer fluida, pero la tensin

frecuente

origina

pequeos

conflictos,

cuya

repeticin

genera

desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que

predomina la actitud de vctima, puesto que el subordinado se siente
vctima

del

jefe"

DISIPLINA PROGRESIVA
Advertencia verbal, Advertencia escrita, Suspensin y Despido.
En el BCP el despido es en base a una causa justa y contemplada de
acuerdo a ley:
-

Los colaboradores cuando estos incumplan con las obligaciones del

trabajo.

El trabajador agreda fsica o verbalmente a otro miembro del BCP o

sobre todo al cliente.

No se permite que los trabajadores obtengan material confidencial y los

lleve fuera de las oficinas, si se realiza, se despedir automticamente a
los responsables del hecho

Cuando los colaboradores han sustrado dinero del banco para fines
personales.

MANEJO DE CONFLICTOS
Un conflicto segn Robbins y Judge (2009) es un proceso que comienza
cuando una de las partes dentro de esta relacin, percibe que alguien
afecto o va a afectar algo que le interesa. Puede aparecer el conflicto entre
los jefes de departamento pero la presencia de un objetivo comn a la
organizacin puede dar una visin unitaria.
II.3.5.3.

PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL

ENTORNO FISICO DEL TRABAJO

En el BCP, las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las
reuniones, con anexo IP y correos electrnicos que posibilitan la
comunicacin efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel
nacional.
ILUMINACIN
Sus oficinas del BCP cuentan con iluminacin artificial suficiente para
realizar los trabajos cotidianos de oficina.
VENTILACIN
La ventilacin de las oficinas del BCP est completamente ambientadas
para el desempeo adecuado de sus colaboradores.
TEMPERATURA
La temperatura de sus oficinas del BCP est en control a travs de su
sistema de acondicionamiento y la estructura de sus oficinas. Manteniendo
una temperatura fresca constante a pesar de la aglomeracin de clientes en
las horas ms concurrentes.
RUIDOS

En las oficinas del BCP, se coloca videos y msica de fondo con la

intencin de captar la atencin de los clientes disminuyendo los ruidos en
sus oficinas.
COMODIDAD
Actualmente las oficinas del BCP han sido rediseadas para mejor
comodidad de sus trabajadores.

ENTORNO PSICOLOGICO DEL TRABAJO

Lazarus y Folkman (2001) plantearon que el estrs representa un problema
en gran medida individual, tanto en el mbito psicolgico como fisiolgico, y
un problema colectivo, dada la interrelacin de los humanos en la sociedad.
El supuesto fundamental de la teora, es que a pesar de que las personas
comparten exigencias similares, stas se traducen como estresores para el
individuo de acuerdo a su particular evaluacin cognitiva.
RELACIONES HUMANAS
Con el objetivo de cumplir con la visin (personal altamente capacitado y
motivado) y la misin (servir al cliente) el proceso de comunicacin en el
BCP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a
clientes comunicarse fcilmente.
ACTIVIDAD AGRADABLE
El BCP celebra para sus colaboradores eventos de carcter institucional o
de conmemoracin mundial. La forma de hacer las cosas en el BCP se
trasmite a travs de los Cursos Formativos y charlas de induccin. Todos
los esfuerzos apuntan a consolidar la Cultura BCP, con un estilo abierto y
participativo, centrado en el desarrollo de las personas, donde se promueva
el trabajo en equipo y el reconocimiento, donde las relaciones se
desarrollen en un ambiente de cordialidad y calidez, con una comunicacin
multidireccional y activa participacin de cada colaborador.

PRINCIPIOS ERGONOMICOS
La ergonoma estudia la relacin entre el entorno de trabajo (lugar de
trabajo), y quienes realizan el trabajo (los trabajado Riesgos ergonmicos).
Su objetivo es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del
trabajador y evitar as la existencia de los riesgos ergonmicos especficos,
en particular los sobreesfuerzos. Los sobreesfuerzos pueden producir
trastornos o lesiones msculo-esquelticos, originadas fundamentalmente
por la adopcin de posturas forzadas, la realizacin de movimientos
repetitivos, por la manipulacin manual de cargas y por la aplicacin de
fuerzas.
El BCP no cuenta con principios ergonmicos en todas sus oficinas debido
a que sus equipos, mesas e instalaciones en su mayora son
estandarizados y no especializados a las necesidades de sus trabajadores
individualmente.

SALUD OCUPACIONAL
La salud ocupacional debe tener como objetivo la promocin y
mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico, mental y el bienestar
social de los trabajadores en todas las ocupaciones, la prevencin entre los
trabajadores de las desviaciones de salud causados por sus condiciones de
trabajo, la proteccin de los trabajadores en su empleo contra los riesgos
resultantes de factores adversos a la salud; la colocacin y el
mantenimiento del trabajador en un entorno de trabajo adaptado a sus
capacidades fisiolgicas y psicolgicas y, para resumir: la adaptacin del
trabajo al hombre y cada hombre a su puesto de trabajo. (OIT y OMS,
1950).
En el BCP con respecto a establecer polticas que ayuden a mejorar la
salud, podemos mencionar que todos los colaboradores del BCP disponen
de un Seguro Mdico ya sea en EsSalud o en la EPS. Cabe sealar que los
afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta mdica a

domicilio) en la Gran Lima y en algunas provincias. El Programa Preventivo

est dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cnyuge e hijos
menores de 18 aos). Todos los trabajadores tienen la opcin de participar
en las Campaas de Prevencin de Salud.

II.3.5.4.

PROGRAMAS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Por el tipo de actividad que se desarrolla la seguridad tiene una especial

importancia.

El

BCP

cuenta

con

una

Central

de

Alarmas

comunicaciones propia, la cual los 365 das del ao, las 24 hrs. del
da, supervisa electrnicamente a nivel nacional la seguridad de las
oficina, cajeros automticos, almacenes y el Club Las Garzas.
Dispone, segn normas y procedimientos, la participacin de unidades
de apoyo ante alguna seal de alarma, dando igualmente las
recomendaciones a los funcionarios de las oficinas sobre la forma de
actuar ante la situacin presentada.

PREVENCION
ACCIDENTES
En el BCP el servicio de seguridad realiza peridicamente visitas en las
oficinas impartiendo charlas, actualizando las brigadas de defensa civil y
efectuando simulacros de evacuacin.
INCENDIOS
En el BCP Se ha desarrollado planes de evacuacin en caso de incendios y
terremotos para todas las oficinas y se controla sistemticamente.

 ROBOS
En el BCP Cuenta con una seal de alarmas y comunicaciones propia la
cual supervisa electrnicamente a nivel nacional la seguridad de las
oficinas, cajeros automticos y almacenes.
II.3.5.5.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La Calidad de Vida en el Trabajo representa el grado de satisfaccin de las

necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella,
en el trabajo la calidad de vida va a determinarse por la satisfaccin que el
empleado siente con relacin a las circunstancias que rodean sus
actividades laborales (Chiavenato, 2004).

SATISFACCION CON EL TRABAJO EJECUTADO

El BCP a travs de la encuesta de clima y satisfaccin laboral, se ha
sometido

validaciones

estadsticas

corroborando

su

validez

confiabilidad. En los aos 2003 y 2005 el banco participo del estudio de

clima laboral Las mejores empresas para trabajar en el Per, calificando
entre los 25 primeros.

POSIBILIDADES DE FUTURO
Programas de desarrollo: dirigidos a desarrollar las competencias tcnicas y
funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad
y madurez en el puesto con las competencias que debe desarrollar.
El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan
condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas
dentro del mercado. Se da prioridad a la seleccin interna para cubrir
puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia.
Los planes de sucesin para posiciones gerenciales se basan en el
programa recursos ejecutivos que se inicia con los propuestos de

candidatos por parte de las jefaturas al comit de gestin, liderado por el

gerente general.

RECONOCIMIENTO
De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeo del
empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por
parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien
indica como el hacer sentir al empleado parte del xito de la empresa har
que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de
que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto
motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus
colaboradores.
El BCP Qualitas es el Reconocimiento otorgado una vez al ao por la Alta
Gerencia a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente
actitud de servicio, dedicacin, responsabilidad y disposicin a superar las
expectativas del cliente interno y externo.

SALARIO
Los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas
equitativas para la organizacin y los trabajadores, para su implementacin.
Chiavenato (2000), seala que stos deben ser adecuados, equitativos,
eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores.
En el BCP se reconoce que, se alcanzar el equilibrio y xito de la
organizacin en cuanto a polticas de remuneracin y planes de incentivos,
los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el
elemento fundamental de la misma.

PRESTACIONES

Para promover el trabajo de alto desempeo, el BCP cuenta con un

conjunto

de

PROGRAMAS

DE

COMPENSACION

VARIABLE

INCENTIVO, que otorga a lo largo del ao, incentivos econmicos

adicionales a la remuneracin bsica, en funcin al cumplimiento de una
serie de objetivos de negocios alienados a la poltica y la estrategia. Se
destaca por su alcance y cobertura el Sistema de Incentivos de Desempeo
que otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual, de
acuerdo al cumplimiento de los indicadores de Desempeo Corporativos, de
equipo e individuales (indicadores de gestin). Este programa comprende a
todos

aquellos

empleados

que

no

cuenten

con

mecanismos

de

compensacin variable o incentivos particulares.

RELACIONES HUMANAS
La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los
ms fuertes y constantes impulsos humanos. Es una caracterstica bsica,
pues el hombre es un ser eminentemente social. Los empleados, si no
tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el servicio,
tienden a hallar el trabajo desagradable, montono y mecnico, lo que se
puede reflejar en baja produccin, elevacin de la rotacin de personal, baja
de la moral, fatiga ms rpida y reduccin de los niveles de desempeo. La
convivencia social y las experiencias compartidas con los colegas de
trabajo se sitan entre las fuentes ms poderosas y significativas de
satisfaccin en el trabajo (Kinicki, 2003).
As para un buen respaldo en este aspecto el banco ha desarrollado su
programa llamado Plaza BCP, que es un centro de relajamiento y
entretenimiento para su personal, donde se comparte contactos sociales
fuera de lo montono y aumentando las experiencias compartidas con los
colegas de trabajo.

ENTORNO

"Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como

resultado del ambiente en el que viven, impulsos que afectan la manera en
que consideran su trabajo y enfrentan la vida" (Davis & Newstrom, 2003)
Los resultados generales de estos mecanismos se evalan en la Encuesta
de Clima Laboral bajo los conceptos. Asimismo el BCP ha definido una
estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de mantener el
buen entorno de sus recursos humanos.

LIBERTAD PARA ACTUAR Y RESPONSABILIDA PARA TOMAR

DESICIONES

La innovacin constituye un valor del Banco. En 2004 se defini el contar

con un Esquema de Gestin de la Innovacin orientado a unidades y reas
que por su propia naturaleza desarrollan e implementan proyectos
innovadores.

Adems

se

fomenta

la

participacin

activa

de

los

colaboradores en el proceso de toma de decisiones, promoviendo la cultura

de estilo abierto y participativo.
Contamos

con

una

serie

de

polticas,

normas

procedimientos

herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de

esta gestin se incluyen temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de
metas, gestin del tiempo, administracin salarial, entre otros.

PARTICIPACIONES

Los programas anuales de capacitacin contemplan la participacin de

colaboradores en simposios y eventos con diversas entidades en torno a
problemas asociados al negocio financiero, sistemas o estructuras de
soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como internacional.
Varios de los procesos de innovacin han sido construidos sobre ideas
recogidas de estos eventos: estrategas de comunicacin corporativa,
prcticas de calidad, formulacin de planes de capacitacin, sistemas de
resguardo informtico, entre otros.

El acceso a internet permite la bsqueda de informacin global y genrica

relacionada con el negocio, as como la participacin en foros y cursos online que incrementan y actualizan los conocimientos necesarios para su
desempeo. Eventos como los Desayunos Empresariales, las charlas de
capacitacin a clientes y los focus groups permiten obtener opiniones,
comentarios y evaluacin general sobre los productos, los procesos y los
niveles de atencin.
El modelo de la GESTIN BCP, del mismo modo, posibilita la conformacin
de equipos para la implementacin de mejoras de toda la organizacin.
La participacin de los colaboradores en el desarrollo de las polticas y
estrategias. Participacin en reuniones con los asesores de RRHH en cada
rea

II.3.6.

PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS

La auditora de la gestin de capital humano evala las actividades de

administracin del capital intelectual de la organizacin con el objetivo de
mejorarlo. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin o incluir
a toda la organizacin. Proporciona tanto a los gerentes operativos como a
los especialistas del departamento realimentacin sobre la funcin del
talento humano, y suministra informacin sobre en que la manera en que
los gerentes cumplen, o no, y en qu medida (Werther, Davis, & Guzman,
2014).
La auditora hace que tanto los integrantes del departamento de capital
humano como los gerentes y directivos en general se mantengan
conscientes de sus contribuciones a la organizacin.
II.3.6.1.

BANCO DE DATOS DE RH

El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y

acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el
procesamiento

y obtencin

de

informacin.

Los datos

requieren

procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir

significado y, en consecuencia, informas. La informacin tiene significado
e intencionalidad (Chiavenato I. , 2009).
Ejemplo de una base de datos de la admiracin de recursos humanos:

Base de datos
Entrada de
datos

Registro de

Salida de
informacin

Registro de puestos

Registro de
R. de

R. de prestaciones

R. medico

Los insumos bsicos de la base de datos son:

Identificacin personal
Datos de admisin
Nombre
Domicilio
Fecha y lugar de nacimiento
Nacionalidad
Filiacin
Estado civil
Nombre de esposa e hijos
Fecha y lugar de nacimiento de
esposa e hijos

Fecha de admisin
Puesto inicial
Salario inicial
Nm. De dependientes
Empresas donde trabajo
Nm. de registro
Nmero de cuenta bancaria
Equipo de trabajo

Datos del personal

Empresas en las que ha laborado
Fecha de admisin y de
preparacin
Domicilios
Puestos ocupados
Salarios percibidos
Escuelas en las que estudio
Cursos tomados y terminados
Fecha de inicio y de conclusin

Datos de progreso
Puestos ocupados
Avance de la carrera
Evaluacin del desempeo
Cursos internos tomados
Cursos externos tomados
Resultados en las pruebas de
seleccin
Conocimientos
Habilidades y capacidades

Base de datos BCP

El BCP cuanta con base de datos por reas y a nivel de toda la
organizacin llamada Exadata.

II.3.6.2.
SISTEMA DE INFORMACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS

Dentro de cada organizacin existen varios sistemas de informacin .Los

bancos de datos constituyen el sostn bsico de los sistema de
informacin .En tiempos modernos, el concepto de sistema tiene estrecha
relacin con la tecnologa de la informacin e implica necesariamente
hardware

software,

sea

la

presencia

de

una

red

de

microcomputadoras, adems de programas especficos para procesar

datos e informacin.
Un sistema de informacin de recursos humanos sirve para reunir,
registrar, almacenar, analizar recuperar datos de los recursos humanos de
la organizacin.
Tiene dos objetivos bsicos:
Reducir los costos y el tiempo de procesamiento de la informacin.
Brindar el apoyo en lnea para la toma de decisiones, ayudar a los
gerentes de lnea y a los colaboradores a tomar mejores decisiones.
Banco de datos de un sistema de informacin para la administracin de
recursos humanos.

Entradas

Inclusiones
en el registro

Inclusiones
del registro

Base de datos

Registro de personal

Registro de cargos

salidas

Nmina de
pagos

Informes
contables

Modificacion
es del
registro

Frecuencia y
tarjetn de
entrada y

Vales y
adelantos

Otras
entradas

Informes de
ley
Registro de secciones
Informes de
ausentismo
Registro de remuneraciones

Registro de prestaciones

Registro de entrenamiento

Informes de
vacaciones

Otra
informacin

Sistema de informacin para los trabajadores y para la gerencia

Sistema de informacin administrativa de BCP

El banco BCP cuenta con un sistema SMD (sistema de mejora continua)
Es un sistema centralizado de obtencin y procesamiento de datos, donde
se da la definicin, medicin y anlisis de indicadores que garantiza la
alienacin de los objetivos individuales y de un equipo con los fines de la
organizacin, a travs de la retroalimentacin de sus jefaturas, y revisar la
evolucin de sus indicadores.

II.3.6.3.

MTODOS PARA EFECTUAR AUDITORIAS

Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Anlisis de informes, estadsticas
Tcnicas contables y estadsticas para calcular los costos y beneficios de

la funcin RH. Benchmarking.

Evaluacin por lista de verificacin, se les da una calificacin
Determinacin de estndares de cantidad, calidad, tiempo y costo
El BCP utiliza encuentras para medir nivel de satisfaccin de los
clientes
Las percepciones de la sociedad respecto a lo realizado por el BCP para
satisfacer sus necesidades y expectativas son medidas a travs de
diversos estudios de mercado como los realizados por la empresa Apoyo,
Opinin y Mercado. Estudio de imagen corporativa en la opinin pblica.

III.

CONCLUSIONES

En la actualidad a la divisin de gestin y desarrollo humano del BCP se ha

considerado como un socio estratgico por los cambios constantes en el
entorno.

 Debido al desarrollo del entorno, el BCP ha ido adaptndose a las

exigencias del mercado laboral rediseando perfiles de puestos para lograr
colaboradores altamente capacitados y motivados.
Todas las actividades que realiza el BCP est enfocadas a brindar un
servicio de calidad al cliente y generando as un ambiente de confianza.
Es una entidad financiera que ha logrado prestigio, debido a la aplicacin e
innovacin de estrategias para atraer y retener a colaboradores
competitivos.

IV.

BIBLIOGRAFA

Castillo, C. (2009). Nuevas tendencias en la retencion y mejora del talento

profesional y directivo.

CASTILLO, J. (2006). Administracin de personal. Bogota, D.C. : ECOE

EDICIONES Ltda.
CHIAVENATO, I. (2009). GESTION DEL TALENTO HUMANO. Mexico: Mc Graw Hill.
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Chiaventao, I. (2011). Administracin de recursos humanos (9 ed.). Mxico:
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Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo.
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empleado: clave del exito de una organizacion.
Pizzolante, I. (2004). El poder de la comunicacion estrategica. Bogota: Pontificia
Universidad Javeriana.
Werther, W., Davis, K., & Guzman, M. (2014). Administracin de Recursos
Humanos. Mxico: Mc. Grawhill.