Las Herramientas Gerenciales

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TABLA DE CONTENIDO
1. Calidad total
2. Brenchmarking
3. Coaching gerencial
4. CRM: Custom Relationship Management
5. Downsizing
5.1. Resizing
6. Empoderamiento
7. Gerencia del conocimiento
8. Gerencia por procesos
9. Justo a tiempo
10. Kaizen
11. Megaplaneacin
12. Outsourcing
13. Planeacin estratgica
14. Reingeniera
15. Seis sigma
16. Servuccin
17. Teora de restricciones
18. Sistema integrado de gestin de medicin (cuadro de mando integral)
18.1.
Modelo EFQM
19. Inteligencia emocional

20. Outplacement
21. Franchising
Modelos y herramientas gerenciales

1. Calidad total
Definicin
La calidad total es un concepto gerencial introducido a mediados de los ochenta
por Kaoru Ishikawa (1985), el cual describe la gestin de la calidad a travs de
un proceso de mejora continua, explicable sintticamente a travs del ciclo
Deming, que busca principalmente asegurar, certificar y controlar la calidad en
todas las esferas de la organizacin, es decir, de forma ntegra. Con ello se
busca el mantener y asegurar un camino orientado a la certificacin (como las
certificaciones ISO) que persiga validar el cumplimiento de normas y estndares
de alto nivel para alcanzar dicha certificacin. A travs del cumplimiento de
dichos estndares se pretende brindar la mxima satisfaccin al cliente.
Tambin permite ser ms eficientes, efectivos y eficaces a la hora de producir y
generar utilidades, haciendo a la organizacin que la aplique visible en el
mercado, posicionndola de forma clara al estar certificada por normas
reconocidas por el mercado especfico. Tambin permite que la organizacin
controle sus costos de forma ms eficiente, pues evita el desperdicio de
recursos de toda ndole, haciendo que se produzcan ms y mejores productos al
costo ms bajo posible.
Es modelo o herramienta gerencial?

La calidad total es un modelo gerencial dado que, a diferencia de una simple
herramienta, esta concibe toda una estrategia de accin en torno al concepto
de calidad total, una visin integral de realizar las cosas al interior de una
organizacin.
Autor del concepto

Kaoru Ishikawa es considerado el principal gur de la calidad total. Sus
postulaciones sobre el tema influenciaron enormemente en la gerencia de
Occidente.
Empresas donde se ha aplicado el modelo

El modelo de calidad total se ha aplicado ampliamente en General Motors
Company, y en la fundacin Corona.

Ventajas y desventajas
La principal ventaja que hay en torno a la calidad total es que hace a la
organizacin competitiva, le da valor agregado a sus productos, y la hace visible
en el mercado en el cual este inmersa debido, principalmente, que se le
reconoce como organizacin de calidad en su misin, gracias a la certificacin
que se debe lograr a travs de entes certificadores, para mostrarse avalada en
calidad ante el mercado.
La desventaja bsica de este modelo es la incapacidad para apropiarse, en el
amplio sentido de la palabra, de la calidad total, pues con frecuencia solo se
busca la calidad para la certificacin y no se mantiene, evidenciado en la
informalidad administrativa donde los empleados muestran incapacidad para
aplicar efectivamente mtodos, procesos y procedimientos propios para
estandarizar, mantener y organizar las labores. Tambin se ve en la falta de
mejora de la calidad de vida de la gente al interior de la organizacin, donde, de
primar ello, para que la gestin de la calidad tenga un impacto positivo real. La
educacin no continuada en aseguramiento de la calidad es otro gran
inconveniente, pues el conocimiento pierde hoy por hoy vigencia rpidamente.
Caso prctico: http://merkado.unex.es/calidad/Casos/caso5.htm
Mapa conceptual modelo gerencial calidad total
Figura 2. Mapa conceptual del modelo gerencial de calidad total.

Fuente:
2. Benchmarking
Definicin
Este modelo gerencial se propone como estrategia para administrar
organizaciones a travs de las experiencias exitosas, buenas prcticas y
procesos maduros en otras organizaciones. Se debe para tal fin llevar a cabo
un proceso sistemtico, formal, estructurado y analtico de la competencia, en
especial las empresas lderes que han tenido casos de negocio exitosos. Es
una estrategia de inteligencia empresarial que busca la comparacin para
adoptar una postura empresarial dada, la mejor que se encuentre y que aplique
al caso de negocio y misin de la organizacin.

Benchmarking es un modelo gerencial dado que este trasciende ms all de la
utilizacin de una herramienta para un propsito especfico. El benchmarking
es un modelo, pues rene un conjunto de herramientas para llevarse a cabo y
que busca interaccin compleja con otras estrategias gerenciales.
Autor del concepto

Fundamentalmente, este modelo se gest a raz de la crisis de finales de los
setenta y principios de los ochenta de la compaa Xerox, quien determin el
benchmarking competitivo como estrategia para salir de esa crisis. Se podra
afirmar que un autor que identific y promocion an ms este modelo gerencial
fue Robert C. Camp al exponer el caso de Xerox.

El benchmarking dio inicio con Xerox, pero se hizo cada vez ms popular, hasta
ser de amplia aceptacin en la mayora de las organizaciones empresariales
contemporneas. Se pueden destacar los casos de Motorola y Du Pont.
Su principal ventaja es la de autodiagnstico fundamentado en la observacin,
anlisis e indagacin de las mejores prcticas de la competencia y,
eventualmente, de otros sectores empresariales. Tiene adems una cualidad
potencial que es la de poder crear clusters de trabajo, donde de forma
colaborativa se compartan datos que le pueden servir a otras empresas para
que el sector crezca en su conjunto.
Como especie de anttesis a lo inmediatamente anterior, est el egosmo y el
hermetismo en el manejo de datos que se ve como desventaja, pues impide el
desarrollo de los mencionados clusters de trabajo. Tambin se podra tener
como defecto una especie de miopa empresarial, la cual no deja observar
objetiva y claramente la realidad empresarial a travs de los sistemas de
informacin modernos, que permitiran realizar sondeos profundos de
informacin del gremio empresarial en tiempos relativamente cortos.
Casos prcticos: http://www.slideshare.net/iorifoar/casos-practicos-debenchmarking
Mapa conceptual modelo gerencial benchmarking
Figura 3. Mapa conceptual del modelo gerencial benchmarking.

Fuente:
3. Coaching gerencial
Definicin
El coaching gerencial se tiene como una visin patriarcal de la gerencia de
organizaciones. En esta visin se contempla al ser humano como un ser
dotado de diferentes tipos de inteligencia, las cuales deben ser gestionadas y
encaminadas a travs de un lder (coaching) que comprenda claramente a sus
empleados desde un punto de vista integral, potenciando y aprovechando al
mximo al ser humano.
El coaching gerencial es un conjunto de conceptos claramente entendidos y
bien complementados. Se tiene entonces que el coaching, como el shuhari,
(del japons maestro, gua) asume las riendas de su organizacin desde una
visin patriarcal, en donde los empleados son guiados y potenciados por l;
este lder les ensea, los instruye. Y, como en el mundo natural, debe poder
existir la posibilidad de que el discpulo supere al maestro. El shuhari (gerente)
como lder debe poder despertar en sus discpulos (empleados) consciencia
de sus capacidades y destrezas. En otras palabras, se gestiona al ser humano

empleado en determinada organizacin que adopte el modelo de coaching
gerencial de forma ntegra, despertndole consciencia de sus virtudes
profesionales y personales para ponerlas al servicio de la organizacin. Las
competencias del coaching son aquellos deberes como lder con los que l
gestiona el personal para su organizacin. La inteligencia de negocios
comprende en el sistema coaching el aprendizaje continuo. Indispensable
concepto es el de trabajo en equipo que pone la inteligencia individual al
servicio del bien colectivo.

El coaching gerencial es un modelo para gerencia de organizaciones, pues es
una estrategia que es compleja, ms all de lo que podra ser una simple
herramienta gerencial puntual para un propsito especfico. Esta es compleja
debido a que se requiere una estructura organizacional madura, bien definida,
una cultura organizacional alta, y el clima organizacional debe ser bueno para
que este modelo sea implementado dentro de la organizacin sin mayores
traumatismos.
Autor del concepto

Se tiene principalmente como referentes que ayudaron a asimilar el concepto
de coaching a nivel empresarial y organizacional a Martn Heidegger, Werner
Erhard, Fernando Flores y Rafael Echeverra.
Entre las empresas ms notables que han implementado el modelo de coaching
gerencial al interior de sus organizaciones estn Arthur Andersen, IBM, General
Electric y Motorola.
Ventaja y desventajas
Cabe destacar que emplear el modelo de coaching gerencial en las
organizaciones las hace ms creativas, permite la retroalimentacin a su interior
e incrementa la capacidad de aprendizaje en todas las reas de la organizacin.
Su principal desventaja puede ser el costo que acarrea tener un modelo de
coaching gerencial dentro de una organizacin. Los precios pueden variar

de US 50 a US 700 la hora. Tambin puede ser un problema el contar con un
coach que no comprenda a cabalidad los objetivos de la organizacin ni los
objetivos de aprendizaje de sus coachees.
Caso prctico:
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/AN/LO/LOS12/ActDes/LOS12CasoPr
actico.pdf
Mapa conceptual de coaching gerencial
Figura 4. Mapa conceptual de coaching gerencial.

Fuente:
4. CRM: Customer relationship management

Definicin
CRM (Customer relationship management) es la administracin de las
relaciones con el cliente. Este concepto tiene como centro de atencin al
cliente. Para ello se hace uso de la tecnologa, en especial las TIC para
emprender las labores de administrar las relaciones con el cliente. Se busca a
travs de esta herramienta, centrada en el marketing relacional, anticipar,

conocer y satisfacer los deseos y necesidades presentes y previsibles del
cliente.
Modelo o una herramienta gerencial?

CRM es una herramienta que permite administrar de forma rpida, efectiva y
eficiente las relaciones con los clientes de una organizacin. Dicha herramienta
es generalmente una solucin informtica puesta para tal fin.
Autor de la herramienta
Entre los ms notables gurs del CRM como herramienta gerencial estn Don
Peppers y Martha Rogers, Bill Price y Mike Wittenstein.
Empresas donde se ha aplicado la herramienta
CRM es una herramienta gerencial ampliamente aceptada y utilizada alrededor
del mundo. Entre las empresas destacables por usar CRM estn Nissan North
America y en la ciudad de Baltimore (recuperacin de documentos). Tambin
los poseen las empresas de telefona mvil tales como Vodafone, Movistar y
Comcel de Colombia.
Es una gran solucin, pues representa un ahorro comunicativo y tambin ahorra
costos fidelizando clientes en vez de estar buscando nuevos. Como desventajas
se tiene que puede ser peligroso el caer en soluciones rgidas, no adaptables
con un programa que no d la medida al requerimiento dado, y que no exista
control en la informacin de nuestros clientes al no tener la base de datos de
nuestros clientes bien administrada y con datos claros y veraces.
Caso prctico: http://www.guillermoguerrero.es/marketingpymes/caso-real-deproyecto-crm-en-empresa-industrial/
Mapa conceptual de CRM
Figura 5. Mapa conceptual de customer relationship management.

Fuente:
5. Downsizing
Definicin
El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por reestructurar y
reorganizar la organizacin, por medio de la cual se mejora el sistema de
trabajo y se optimiza el nmero de empleados, ajustando dicha cantidad cada
vez que sea necesario. Si se toma literal, indica la reduccin del equipo de
trabajo, de los empleados, pero si se ampla el trmino, implica muchos ms
conceptos como el rightsizing y el rethinking. Implicara, por ejemplo, los
cambios en la misin, en los procesos de trabajo, etc. El downsizing se presenta
como reactivo y estratgico o proactivo. El primero, se puede decir que es
reaccionario y es una medida de emergencia en tiempos de crisis. En cambio, el
segundo, se realiza premeditadamente, con antesala a lo que va a ocurrir,
hacindolo ms estratgico que contingente.
Es un modelo o una herramienta gerencial?

El downsizing es una herramienta gerencial porque por s solo no tiene
resultados positivos, adems, se puede determinar que el downsizing es una
determinacin gerencial, producto de una estrategia de contingencia, ms que
una estrategia como tal.
Kim Sterling Cameron (1994) abord por primera vez el tema con propiedad en
la dcada de los noventa del siglo pasado.

IBM Portugal aplic el downsizing en el ao de 2005.
Una ventaja que resalta a la razn es la evidente disminucin de costos al
reducir eventualmente algunos departamentos que integraban la empresa y
que se hacen ya obsoletos. Ello conllevara a otra ventaja: las organizaciones se
vuelven ms flexibles y ligeras.
Como desventaja se puede decir que el downsizing es un arma de doble filo

debido a que, al implementarlo, se genera un ambiente de zozobra en la
organizacin y de incertidumbre, lo que no contribuye en un debido desempeo
del grupo de trabajo de la empresa que ha quedado en ella, si el caso es de
recorte de personal; y problemas de cultura organizacional y clima
organizacional si se cambian procesos claves o se cambia la misma misin
organizacional.
Caso prctico:
http://amalgamadeletras.blogspot.com/2006/12/downsizing-el-culto-al-cortoplazo.html
Mapa conceptual de downsizing
Figura 6. Mapa conceptual de downsizing.

Fuente:
5.1 Resizing
Definicin
Se puede definir como redimensionamiento despus de la implementacin de
una medida dowsizing que produjo dficit de productividad o incremento de
resultados negativos; es una verdadera reinvencin de la empresa. Es volver
a medir despus de. Se diferencia del rightsizing el cual busca la buena
medida o medicin correcta donde se contempla no solo disminuir, si es el
caso, sino tambin aumentar el personal, o procesos o productos cuando se
deba.

El resizing es una herramienta gerencial, pues al igual que el downsizing, por s
solo no tiene resultados positivos.
Autor del modelo o la herramienta
Kim Sterling Cameron al igual que con el tema downsizing trata el tema abierta y
ampliamente pero acompaado de Sarah J. Freeman y Aneil K. Mishra
(Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J, & Mishra, Aneil K., 1995).
La gran mayora de empresas en el mundo han realizado, de alguna manera en
algn momento, implementaciones de resizing. Para dar algn ejemplo concreto
est el de SANAA la empresa de abastecimiento de agua de Honduras (Biasca,
1984).
Permite reacomodar las acciones emprendidas por un downsizing. Su
desventaja es que requiere de muchos recursos logsticos.
Caso prctico: http://auditoriapublica.com/hemeroteca/200104_23_54.pdf
Mapa conceptual resizing
Figura 7. Mapa conceptual de resizing.

Fuente:
6. Empoderamiento
Definicin
Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas
cierta autonoma, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir
riesgos en sus quehaceres, sin necesidad de que se les realice supervisin. Con
el empoderamiento se busca desarrollar ntegramente a las personas de un
equipo de trabajo.

En realidad no se le considera ya un modelo sino una habilidad gerencial. Se
asume, entonces, que dicha habilidad es una herramienta (como concepto) que
permite a un gerente desarrollar personas.
Entre los tericos que le han ido dando forma y exposicin al empoderamiento
estn Blanchard, K. (1996) y Nelson, B. Robert (1989).

Volvo, la empresa fabricante de automviles, nos brinda un ejemplo, mostrando
su caso en el que se desarrollan equipos responsables del ensamblaje de
autos completos.
La principal ventaja es que se disminuye la estructura de control dando
autonoma de trabajo a los empleados, generando un ambiente de confianza y
apertura, mejorando as el clima organizacional. El gerente as se puede
dedicar mucho ms a labores de gestin que de control.
Su desventaja radica en no entender el empoderamiento como formacin y
motivacin integral hacia quien se quiere empoderar. El empoderamiento
requiere forjar capacidades profesionales y personales, y por ende implica
capacitacin y formacin, respectivamente.
Caso prctico: http://blog.luismaram.com/2009/12/26/empowerment-comoventaja-diferencial-caso-mcdonald%C2%B4s-y-wal-mart/

Mapa conceptual de empoderamiento
7. Gerencia del conocimiento

Definicin
La gerencia del conocimiento es un modelo gerencial el cual implica administrar
las acciones relacionadas con la administracin del conocimiento: adquisicin
de datos, almacenaje de datos, transformacin de los datos en informacin, y
obtencin de conocimiento a partir de dicha informacin. Esta gerencia implica
la entrada de datos externos a la organizacin (entorno organizacional), e
internos, propios de la organizacin. Aqu, ms que en cualquier otro modelo, se
es consciente de que el conocimiento es el activo ms importante de una
organizacin por estos das. Para ello se destinan recursos y se generan
mecanismos que permitan que la gerencia del conocimiento sea al efectivo.
Aunque la tecnologa no es estrictamente necesaria para realizar gerencia del
conocimiento, si es cierto tambin que las TIC pueden lograr volver ms
competitivas a las empresas en este mbito, al dinamizar y agilizar todo el
proceso que implica la gerencia de este activo intangible de las organizaciones.
Es modelo o una herramienta gerencial?
La gerencia del conocimiento es sin duda un modelo gerencial. Este paradigma
implica toda una serie de actividades no triviales, y enmarca una serie y
conjunto de conceptos que estructuran una estrategia gerencial para manejar la
informacin y convertirla en conocimiento que le brinde enormes beneficios a
las organizaciones. Aqu se conceptualiza el cmo manejar el conocimiento.
Autor del modelo

Se destacan claramente Nonaka y Takeuchi (1995) en el tratado de la gerencia
o gestin del conocimiento.
Empresas donde se ha aplicado

Hoy por hoy son numerosas las empresas que han aplicado el modelo de
gerencia del conocimiento. Un ejemplo es la desaparecida Sun Microsystems
(hoy parte de Oracle).
Se obtienen ms beneficios con menos esfuerzos al administrar el conocimiento
y acceder a l sin tantos esfuerzos humanos y econmicos, se evitan errores y

redundancias en trabajos innecesarios. Se tiene como desventaja que se tiende
a creer que cualquier tecnologa es propia para la gestin del conocimiento en
determinada organizacin, y que la gerencia del conocimiento es tan solo a
travs de la tecnologa.
Caso prctico: http://www.upf.edu/hipertextnet/numero-1/gestion_conoc.html
Mapa conceptual de gerencia del conocimiento
Figura 9. Mapa conceptual de gerencia del conocimiento.

Fuente:
8. Gestin de procesos
Definicin
La gestin de procesos es un modelo gerencial el cual consiste en gestionar
correcta e ntegramente los procesos existentes en una organizacin. Hay una
concentracin en los resultados de los procesos y no en las tareas o actividades
que requieren para hacerse. Se trabaja desde este paradigma en conseguir
resultados ptimos de los procesos. Se orienta a satisfacer el cliente y al
producto a nivel interno.

La gestin de procesos es un modelo gerencial. Es toda una serie de elementos
reunidos en un solo concepto con miras tener una forma de gestionar la
organizacin desde los procesos. Puede llegar a ser muy complejo, y es uno de
los modelos gerenciales ms difundidos y ampliamente aceptados de la ltima
dcada debido a su orientacin a la calidad de dichos procesos.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

TCP sistemas e ingeniera es una empresa espaola con 15 aos de
experiencia en el mercado, ofreciendo soluciones para la implantacin de
procesos de negocio.
Es un modelo orientado a la calidad, ello implica que se producen generalmente
excelentes resultados en este tipo de modelo en lo concerniente a productos y a
satisfaccin del cliente.
Una desventaja es que su implantacin es difcil por ser un modelo complejo y
que requiere, a su vez, reestructuraciones complejas al interior de las
organizaciones.
Caso prctico: http://www.youtube.com/watch?v=RPsuehIzkoY
Mapa conceptual gestin de procesos
9. Justo a tiempo
Definicin
Se define como un modelo de calidad que hace nfasis en el control del
desperdicio y la adecuada gestin de los tiempos de produccin. Se habla de la
calidad en la fuente, lo cual pretende hacer las cosas bien desde un principio,
desde la primera vez que se hagan

El justo a tiempo es un modelo gerencial, pues requiere un enorme esfuerzo
logstico para llevarse a cabo, donde se debe aplicar un conjunto de elementos
conceptuales que se materializan en toda una estructura organizacional.
Autor del modelo

Toyota se adjudica la creacin del modelo.

Se ha aplicado en la ya mencionada Toyota, tambin en otras empresas como
Hewlett Packard, Harley Davidson e IBM.
Control de costos y rentabilidad alta para el negocio son dos ventajas de
este modelo.
Indicadores y sistemas de medicin inadecuados, y la no planeacin operativa y
productiva adecuadas, son desventajas potenciales de este modelo.
Caso prctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/catering.pdf
Mapa conceptual justo a tiempo
Figura 11. Mapa conceptual de justo a tiempo.

Fuente:
10. Kaizen
Definicin
Kaisen, de origen japons, es un modelo gerencial orientado a la calidad. A
diferencia de los otros modelos orientados a la calidad, este es ms participativo,
pues involucra a los empleados en la formulacin de gestin gradual de la
calidad. Contempla tres procesos fundamentales para la implantacin del
modelo. Estos son: mantenimiento de procesos (los ptimos), el mejoramiento
(de los que lo requieren), y la innovacin.
Es un modelo dado su complejidad (mayor que una simple herramienta), y que
es una manera de lograr un mejor nivel gerencial.
Autor del modelo o la herramienta

Se origin en la industria japonesa.

Kaizen se ha aplicado en la industria japonesa automotriz (Toyota, Nissan).
Fuera de Japn, se ha implantado en organizaciones tan dispares como Walt
Disney World y Siemens.
Kaisen genera en la organizacin una cultura organizacional orientada a la
calidad en todos los sentidos, tanto, calidad de la produccin, como calidad de
vida de los empleados.
Su desventaja consiste en la implantacin efectiva en Occidente dado que
kaizen explota una cualidad inherente del japons que es su carcter activo,
pero no confrontativo, en cambio en Occidente dichas caractersticas difcilmente
se encuentran en miembros de un equipo de trabajo.
Caso prctico: http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/sist-prod.aspx
Mapa conceptual del modelo kaisen
Figura 12. Mapa conceptual del modelo kaisen.

Fuente:
11. Megaplaneacin
Definicin
La megaplaneacin es un proceso proactivo que se da cuando una organizacin
realiza planificacin pensando en la sociedad en su conjunto como cliente.

Es un modelo por ser sumamente complejo e ir ms all de utilizar una
herramienta para un fin en concreto. Aqu hay que armonizar muchos conceptos
y variables al interior de la organizacin.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes

El estadounidense Roger Kaufman, destacado profesional en tecnologas para
la educacin, ha contribuido conceptualmente a la megaplaneacin.

Avon es un ejemplo de empresa que implement megaplaneacin, al igual que
la farmacutica Benavides de Mxico.
A travs de la megaplaneacin se emite una imagen de responsabilidad social
bastante conveniente para la organizacin, hacindola visible y prestigiosa. Su
desventaja radica en que requiere de talento y juicio para realizar una debida
megaplaneacin, pues aqu se trasciende ms all de la mera generacin de
utilidades. Se debe pensar en la sociedad ms que en potenciales clientes
generadores de ingresos.
Caso prctico:
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no62/mega.pdf
Mapa conceptual de megaplaneacin
Figura 13. Mapa conceptual de la megaplaneacin.

Fuente:
12. Outsourcing
Definicin
El outsourcing es tercerizacin de alguna actividad dentro de la organizacin. A
travs de esta se le delegan responsabilidades a un tercero mediante una
relacin contractual, en donde ese tercero cumplir con las actividades que se
le encomienden.

Es un modelo gerencial dado que es una manera de delegar
responsabilidades, lo que no implica el dejar de lado la revisin en la calidad de
la prestacin del servicio de tercerizacin.

Ben Schneider es un profesional latinoamericano experto en outsourcing

Hoy en da son casi todas, por no decir todas, las empresas que tercerizan
ciertas actividades o funciones de su organizacin. Para dar unos ejemplos
notables estn: Dell, Citibank, Movistar y Une.
Su principal ventaja es la eficiencia y eficacia operativa al delegar las
actividades que no corresponden a la misin organizacional a otra entidad
externa ms idnea. Su desventaja es que puede haber incapacidad para
disponer de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de
proveedores.
Caso prctico:
http://outsourcingdenomina.com/tendencias_y_argumentos/casos-deexito/casos-de-exito-tmm/
Mapa conceptual de outsourcing
Figura 14. Mapa conceptual del outsourcing.

Fuente:
13. Planeacin estratgica

Definicin
La planeacin estratgica es una visin de empresa fundamentada en la misin,
visin, objetivos y principios corporativos que a travs de este paradigma busca
dar a las organizaciones el norte que deben seguir para hacerse ms
competitivas y posicionadas en el mercado especfico.

La planeacin estratgica es una herramienta gerencial dado que esta solo se
limita a ser usada en determinado aspecto de la organizacin: la planeacin.
No contiene un concepto o conjunto de conceptos que determinen como ha de
ser la gerencia en su forma integral.
La planeacin estratgica es una de las herramientas administrativas de mayor
difusin en el mundo, y de ms amplia aceptacin desde su aparicin
conceptual en la dcada de los cincuenta. Sus principales exponentes se podra
decir que son Igor Ansoff y Peter Drucker.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial
Es difcil precisar en qu empresas no se ha utilizado la planeacin estratgica.
Para dar ejemplos claros estn: Petrobras, BMW y Mercedes Benz (Sallenave,
2004).
Caso prctico: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274320570006
La planeacin estratgica tiene como gran ventaja que permite visualizar la
organizacin desde el presente y, de acuerdo a eso, s a b e r cmo est
proyectada hacia futuro. Tambin es ventajoso que permita medir lo que se
quiere mejorar y lo que se puede.
Su desventaja radica en que es una herramienta gerencial poco democrtica,
debido a que solo participan en su formulacin y aprobacin los ejecutivos de la
organizacin.
Mapa conceptual de la planeacin estratgica
Figura 15. Mapa conceptual de la planeacin estratgica.

Fuente:
14. Reingeniera
Definicin
La reingeniera, vista desde el punto de vista gerencial, tiene como fin el
rediseo y puesta en marcha de nuevo de los procesos organizacionales para
dar un vuelco total al desempeo y forma de esos procesos, es decir, se busca
mejorar los resultados presentes de una manera notable para mejorar costos,
calidad, productividad, productos y servicios. La reingeniera es un concepto
radical, pues este busca llegar a la raz de las cosas para empezar casi que de
cero.

La reingeniera es un modelo gerencial que, adems, es una tarea compleja;
es toda una estrategia que aunque no se haga de forma frecuente, genera
impactos profundos en la organizacin.

Michael Hammer y James Champy son dos tericos de la ingeniera y la
administracin, respectivamente, encargados de darle cuerpo conceptual al
modelo de reingeniera (Hammer y Champy, 1994).

La empresa de tecnologa Honeywell, de Estados Unidos, es un ejemplo de la
aplicacin de reingeniera (Cumming y Worley, 2007).
La reingeniera agiliza los procesos beneficiando el operar normal de la
organizacin y al cliente de esta. Se ven tambin beneficios en costos, tiempo y
calidad en los productos y servicios.
Su desventaja es que puede crear miedo al interior de la organizacin por un
eventual recorte de personal.
Caso prctico: http://calidadyproductividad2008.blogspot.com/2008/07/caso-de-
reingeniera-ford-motor.html
Mapa conceptual reingeniera
Figura16. Mapa conceptual de la reingeniera.

Fuente:
15. Seis sigma

Definicin
Es una metodologa que busca reducir a cero los defectos en el producto de
procesos defectuosos.

Seis sigma es un modelo (considerado metodologa) pues requiere de una
autntica cultura organizacional orientada a la calidad, donde se deben
mancomunar esfuerzos desde todas las esferas de la organizacin para
pretender lograr la perfeccin en los procesos.

Bill Smith de Motorola en los ochenta fue el primero en hablar de los cero
errores a travs del modelo seis sigma. Es considerado el padre de seis sigma.

Seis sigma se ha aplicado en Motorola y General Electric.
Con seis sigma se mejora la calidad y la eficiencia, se reducen costos y se
aumenta considerablemente la rentabilidad.
Como desventaja se puede destacar la falta, en algunos casos, de la eficiente
medicin, si es que la hay, de su impacto en la produccin de bienes o
servicios de la organizacin.
Caso prctico:
http://jmrentabiliza.com/casos%20de%20exito%20sigma%20y%20carterpilar.pdf
Mapa conceptual de seis sigma
Figura 17. Mapa conceptual del seis sigma.

Fuente:
16. Servuccin,
Definicin
Este modelo gerencial es el hbrido entre produccin y servicios. En pocas
palabras, es la produccin de servicios, con las metodologas y procesos propios
de la produccin manufacturera o de transformacin de la materia.

La servuccin es un modelo gerencial porque muestra una manera de hacer las
cosas radicalmente distinta, requiriendo que se gerencia a partir de los
conceptos que involucre la servuccin y el concepto de servuccin mismo. Es
cambiar el paradigma tradicional de operar una organizacin de servicios.

Eiglier, P y Langeard, E. (1989) exponen notablemente sus c o n c e p t o s
sobre el tema.
gerencial
Starbucks ejemplifica como es el servicio como produccin servuccin.
La servuccin hace ms competitiva una organizacin al permitirle crear o
mejorar la cadena de valor.
Su inconveniente es implantarlo sin una verdadera cultura del servicio que sepa
satisfacer y atender al cliente. Tambin es necesaria la tecnologa en la
servuccin.
Caso prctico:
http://biblioteca.emi.edu.bo/administracion/presentpdf/present%5B4641%5D.pdf
Mapa conceptual de servuccin
Figura 18. Mapa conceptual de servuccin.

Fuente:
17. Teora de restricciones

Definicin
Mtodo por el cual se busca solventar los cuellos de botella a travs de la
identificacin de la causa para esos cuellos de botella y los efectos que tienen
sobre el proceso o los procesos en una organizacin. Trata entonces la forma
de cmo enfrentarlos y, si es posible, la manera de eliminarlos.

Es un modelo porque la teora de restricciones afecta toda la forma de gerenciar
organizaciones. Es un conjunto de conceptos que requieren de toda la atencin
posible de la alta gerencia a travs del proceso, en todas sus etapas,
planeacin, ejecucin, monitoreo y control.

Eliyahu M. Goldratt, fsico israel, fue el creador de la teora de restricciones.

En Colombia, el Instituto Pinsalo ha usado y difundido la teora de restricciones.
La teora de restricciones tiene como ventajas principales la de que incrementa
la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta, mejora la
atencin de la demanda de productos o servicios, e impacta positivamente la
satisfaccin del cliente.
Su desventaja es la mala lectura de la teora al estudiar de manera aislada las
variaciones de este sistema, que se le debe hacer seguimiento estadstico.
Caso prctico: http://www.dinero.com/gestion/articulo/el-mejor-secretoempresas-exitosas/158770
Mapa conceptual de teora de la restriccin
Figura 19. Mapa conceptual de la teora de la restriccin.

Fuente;
18. Sistema integrado de gestin de medicin (cuadro de mando

integral)
Definicin
BSC (Balance Score Card) o cuadro de mando integral (en espaol), es una
herramienta gerencial que estructura los objetivos de manera tal que puedan
ser medidos en su desempeo por medio de indicadores, las metas.
Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratgicas bajo cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovacin, y aprendizaje.
Esta es la estructura de mapa estratgico.

BSC es una herramienta gerencial que permite mostrar y hacerle seguimiento a
la organizacin en el cumplimiento de sus metas. No muestra una forma de
gerenciar, solo ayuda a un modelo determinado para que tenga mayor xito.
Por eso es una herramienta.

Robert Kaplan y David Norton fueron los que propusieron el BSC por primera
vez.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado la herramienta
El Duke Childrens Hospital (DCH) en Durham, Carolina del Norte, es un
ejemplo de la implementacin de una herramienta BSC.
Una vez el cuado de mando integral, CMI, est en marcha, se puede utilizar
para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola
direccin, y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de
control por excepcin. Es una herramienta de aprendizaje.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por
excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Caso prctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/telefonica.pdf

Mapa conceptual de BSC o CMI
Figura 21. Mapa conceptual del BSC o CMI.

Fuente:
18.1. Modelo EFQM

Definicin
El modelo de excelencia europeo conocido como modelo EFQM (European
Foundation Quality Management) se enfoca en la autoevaluacin para
determinar la calidad o cmo llegar a ella. No es normativo como lo son las
normas de la ISO. Es la versin europea de TQM (gestin de la calidad total,
e n i n g l s ) , hecha para el contexto empresarial europeo.

El EFQM es un modelo gerencial debido a que enmarca toda una serie de
buenas prcticas. Es un paradigma de gerencia a la europea.

Este modelo fue concebido por los presidentes de las catorce mayores
compaas europeas, con el apoyo de la Comisin Europea.

gerencial
BMW, Airbus Ing., son algunas de las empresas que utilizan este modelo
gerencial de calidad.
Permite obtener unos puntos fuertes y reas de mejora desde el
autodiagnstico.
Su desventaja es que lo puede hacer poco prctico, eventualmente, si se quiere
ser competitivo fuera de Europa.
Caso prctico: http://www.bmw-werk-berlin.de/en/nachhaltigkeit/qualitaet.html
Mapa conceptual de EFQM
19. Inteligencia emocional

Definicin
La inteligencia emocional es la capacidad de dominar las emociones, el mundo
interno del ser humano, el concerniente a las emociones. Con la extrapolacin
del concepto de inteligencia emocional al mundo del management se busca
encausar bien las emociones en pro de buenos resultados en las
organizaciones, pues los individuos son en s emocionales ms que racionales.
Con ello, se logra conocerse emocionalmente y aplicarlo efectiva y
conscientemente.

La inteligencia emocional es una herramienta, pues aunque se aplica en los
individuos de la organizacin, solo se utiliza para administrar el mundo interno,
el emocional, con miras a rendir ms como personas. No tiene accin, por ello,
de forma directa en el resto de la organizacin.

Daniel Goleman, Hendrie Weisinger y Howard Gardner son los principales
personajes que han hablado de la inteligencia emocional y su importancia para
la vida individual y colectiva.
gerencial
HP, Cisco, Dell, EMC son ejemplos de empresas tecnolgicas que le dan
importancia a la inteligencia emocional al interior de las organizaciones, y la
firma de reclutamiento Heidrick & Struggles.
Es de gran ayuda y por ende ventajoso que los grupos de trabajo posean
inteligencia emocional. Hace ms productivos los equipos de trabajo.
Su desventaja radica en no saber gestionar la inteligencia emocional en los
individuos de una organizacin y realizar reclutamientos equivocados con base
en una mala identificacin de la inteligencia emocional en los posibles

empleados.
Caso prctico:
http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos4.htm
Mapa conceptual de inteligencia emocional
Figura 23. Mapa conceptual de inteligencia emocional.

Fuente:
20. Outplacement
Definicin
El outplacement es la desvinculacin asistida ya sea por motivos de salida de
la organizacin o por traslado hacia otra ubicacin geogrfica. Busca, a travs
de esto, gestionar empleos de calidad, nivel o condiciones similares a las de su
anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. Es un acuerdo de despido. Es
eficaz para ayudar a los empleados a encontrar puestos de trabajo con mayor
rapidez, aunque an sigue siendo un tema de debate.
Las empresas que prestan servicio de outplacement se especializan en ayudar a
la bsqueda de trabajo a los empleados despus de un despido o la prdida del
empleo. Servicios de recolocacin son contratados por el empleador que est
despidiendo a los empleados para ayudar a los empleados a tomar una rpida
transicin a un nuevo empleo.

El outplacement es una herramienta gerencial porque solo se limita a ayudar a
la gerencia de una organizacin a realizar determinada tarea, que es la mejor
forma de asistir la salida o traslado de un empleado.

Doherty, N. (1998) expone ideas acerca el outplacement.
gerencial
El grupo anglo-francs MOA BPI Groupe trabaja en este campo de la
reubicacin del personal recortado de las organizaciones, y los ubica en otros
empleos.
Deja una buena imagen corporativa, da muestras de responsabilidad social, tan
importante en estos das.
Caso prctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/imaginativetoys.pdf
Mapa conceptual de outplacement
21. Franchising
Definicin
La franquicia, o en ingls franchising, es una manera contractual de expedir una
organizacin. As, una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea
compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en
condiciones especficas. La franquicia es un modelo de negocio en donde varios
empresarios comparten una misma marca. Estas personas cuentan con el
respaldo de la empresa al transmitirles sus estrategias de marketing y su
experiencia en el mercado. Adicionalmente, les proporciona toda la publicidad y
la formacin en el manejo de la franquicia.
La franquicia es una excelente forma de expansin de mercado, ya que permite
ubicar a la empresa en diferentes puntos estratgicos de forma rpida y eficaz.
Los costos de este modelo pueden ser menores ya que las tiendas son operadas
por terceros, sin embargo, los ingresos son ms limitados ya que la empresa
matriz gana solo un porcentaje de las ganancias de cada nueva tienda.

La franquicia es una herramienta gerencial que se usa para expandir la
organizacin en otros lmites geogrficos. Es herramienta porque se usa para
un fin especfico. No es un modelo porque no dicta una manera de hacer las
cosas en toda la organizacin a nivel gerencial. La franquicia solo se aplica
para una actividad especfica de expansin.

Patrick J. Kaufmann trata el tema de franquicias (Kaufmann y Dant, 1995).

gerencial
McDonalds, Dell, Coca Cola son solo unos ejemplos de franquiciantes en el
mundo.
La ventaja principal es que no se pierde la ventaja de expandir la marca sin
incurrir en costos y gastos propios y, si es as, es mnimo.
Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya
muy bien.
Caso prctico: http://winred.com/estrategias/analisis-empresarial-de-mcdonalds/gmx-niv102-con1632.htm
Mapa conceptual de franchising
Figura 25. Mapa conceptual de franchising.

Fuente:
CONCLUSIN
Los modelos gerenciales son conceptualizaciones mentales o abstracciones de

las maneras de realizar la gestin integral de las organizaciones. Las
herramientas gerenciales son elementos desarrollados con tcnica profesional
que, aunque son intangibles, se utilizan para un propsito especfico.
Ningn modelo o herramienta ser la panacea universal, no solucionar todos
los problemas en las organizaciones. El profesionalismo por parte de los
gerentes y la calidad de su equipo de trabajo es el que debe imperar en las
decisiones de adoptar un modelo determinado, u optar o no por una herramienta
gerencial.
Como se pudo ver, existen cantidades de modelos y herramientas, las cuales
todas son vlidas. Aun as, se debe ser riguroso en la revisin de cada uno y de
los que se propondrn en el futuro. No todo lo bueno es lo mejor.
Para terminar, no se debe optar exclusivamente por una herramienta o modelo
dado. Lo ideal es que haya una confluencia de recursos gerenciales bien
implantados, que hagan contraste y que posicionen a la organizacin de forma
slida ante las adversidades, oportunidades, o simplemente ante el da a da.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Biasca, R. (1984). Resizing. Buenos Aires: Grupo Macchi.

Biasca, R. (2005). Gestin del cambio: el modelo Biasca. Parker, Colorado, E. U.:
Outskirts Press.
Blanchard, K. (1996). Empowerment. Bogot: Norma.
Cameron, K. S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing.
Human Resource Management Journal, vol. 33, pp. 189-211.
Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J. & Mishra, Aneil K. (1995). Downsizing and
Redesigning Organizations. New York: Oxford University Press.
Doherty, N. (1998). The role of outplacement in redundancy management.
Personnel Review, vol. 22, n 7, pp. 343-353.
Eiglier, P. & Langeard, E. (1989). Servuccin: el marketing de servicios. Madrid:
McGraw-Hill.
Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniera de la empresa. Madrid: Parramn.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995).The knowledge-creating company: how
japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford
University Press.
Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The japanese way. Nueva York:
Prentice Hall.
Kaufmann, Patrick J. & Rajiv, P. Dant (1995). Franchising: contemporary issues
and research. Nueva York: The Hawroth Press.
Nelson, R. B. (1989). Empowerment employees through delegation. Norma

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1

19. Inteligencia emocional

Modelos y herramientas gerenciales

Es modelo o herramienta gerencial?

Autor del concepto

Empresas donde se ha aplicado el modelo

Company, y en la fundacin Corona.

Mapa conceptual modelo gerencial calidad total

Figura 2. Mapa conceptual del modelo gerencial de calidad total.

Es modelo o herramienta gerencial?

Autor del concepto

Empresas donde se ha aplicado el modelo

Casos prcticos: http://www.slideshare.net/iorifoar/casos-practicos-debenchmarking

Mapa conceptual modelo gerencial benchmarking

Figura 3. Mapa conceptual del modelo gerencial benchmarking.

de sus capacidades y destrezas. En otras palabras, se gestiona al ser humano

Es modelo o herramienta gerencial?

Autor del concepto

coaching gerencial dentro de una organizacin. Los precios pueden variar

Figura 4. Mapa conceptual de coaching gerencial.

4. CRM: Customer relationship management

travs de esta herramienta, centrada en el marketing relacional, anticipar,

Modelo o una herramienta gerencial?

Caso prctico: http://www.guillermoguerrero.es/marketingpymes/caso-real-deproyecto-crm-en-empresa-industrial/

Mapa conceptual de CRM

Figura 5. Mapa conceptual de customer relationship management.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Empresas donde se ha aplicado la herramienta

Como desventaja se puede decir que el downsizing es un arma de doble filo

Figura 6. Mapa conceptual de downsizing.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Mapa conceptual resizing

Figura 7. Mapa conceptual de resizing.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Empresas donde se ha aplicado la herramienta

Caso prctico: http://blog.luismaram.com/2009/12/26/empowerment-comoventaja-diferencial-caso-mcdonald%C2%B4s-y-wal-mart/

7. Gerencia del conocimiento

Autor del modelo

Empresas donde se ha aplicado

y acceder a l sin tantos esfuerzos humanos y econmicos, se evitan errores y

Figura 9. Mapa conceptual de gerencia del conocimiento.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

Mapa conceptual gestin de procesos

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Autor del modelo

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

Mapa conceptual justo a tiempo

Figura 11. Mapa conceptual de justo a tiempo.

Autor del modelo o la herramienta

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

Mapa conceptual del modelo kaisen

Figura 12. Mapa conceptual del modelo kaisen.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

Mapa conceptual de megaplaneacin

Figura 13. Mapa conceptual de la megaplaneacin.

Es un modelo o una herramienta gerencial?

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo

Mapa conceptual de outsourcing

Figura 14. Mapa conceptual del outsourcing.

13. Planeacin estratgica