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Administracao
de Pessoas
Beatriz Marcondes de Azevedo

Curitiba
2015

ADP_Administracao_Pessoas.indb 1

30/04/2015 16:43:10

Ficha Catalogrfica elaborada pela Fael. Bibliotecria Cassiana Souza CRB9/1501


A993a

Azevedo, Beatriz Marcondes


Administrao de pessoas/ Beatriz Marcondes Azevedo.
Curitiba: Fael, 2015.
174 p.: il.
ISBN 978-85-60531-07-3
1.

Gesto de pessoas 2. Recursos humanos I. Ttulo


CDD 658.3

Direitos desta edio reservados Fael.


proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao expressa da Fael.

fael
Projeto Grfico

Sandro Niemicz

Design Instrucional

Francine Canto

Reviso
Diagramao
Reviso de Diagramao
Imagem capa

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Elaine Monteiro
Mariana Bugo Ferro
Katia Cristina Santos Mendes
Shutterstock.com/abstract

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Sumrio

Carta ao Aluno | 5

1 evoluo da gesto de pessoas|7


2 a gesto de pessoas em um ambiente
dinmico e competitivo|21
3 planejamento estratgico da gesto de pessoas | 35
4 processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)|51
5 processos de gesto de pessoas (subsistema
aplicao/orientao)|65
6 processos de gesto de pessoas
(subsistema de manuteno)|81
7 processos de gesto de pessoas (subsistema
de desenvolvimento) | 95
8 processos de gesto de pessoas (subsistema de controle) | 109
9 conflito, negociao e comportamento entre grupos | 125
10 mudana organizacional | 141
Concluso|155
Referncias|157

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Carta ao aluno

Prezado aluno, administrar pessoas no , apenas, contratar, treinar, recompensar e avaliar o pessoal que far parte de uma
empresa. Gerir pessoas refere-se definio de prticas de recursos
humanos destinadas a atrair, desenvolver talentos e, assim, conseguir criar uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
Pessoas devem ser entendidas como um ativo intangvel que ajuda
a transformar ambientes laborais em bons lugares para se trabalhar,
maximizando o alcance dos objetivos corporativos.
Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como
ativos intangveis, importante resgatarmos a evoluo da Administrao de Pessoas. Abordaremos sua gesto em um ambiente econmico e veremos como as prticas de pessoal devem alinhar-se ao
Planejamento Estratgico Corporativo. Estudaremos a Gesto de

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Administrao de Pessoas

Pessoas de modo sistmico a partir de seus cinco subsistemas: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle.
Veremos que o conflito um fenmeno inerente natureza humana,
cabendo ao gestor de pessoas saber como transform-lo, construtivamente,
de modo a melhorar a qualidade da deciso e provocar mudanas positivas
na organizao. Assim como o conflito, as mudanas tambm fazem parte
do ciclo de vida das organizaes. Para finalizar, estudaremos as principais
caractersticas da mudana organizacional.
Ao final da disciplina, voc dever ser capaz de compreender o papel da
Gesto de Pessoas em ambiente dinmico; analisar a interdependncia de seus
subsistemas; e compreender o conflito e a mudana organizacional.
Bom estudo!

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Evoluo da gesto
de pessoas

O alcance dos objetivos de uma organizao est ligado a


diversos fatores, tais como: o mercado, os clientes (internos e externos), a tecnologia, a qualidade, a organizao e as condies do trabalho. na conjugao desses fatores que se somam esforos para o
alcance dos resultados esperados pela sociedade em que as organizaes esto inseridas.
Podemos dizer, de modo sinttico, que o tema Administrao
de Pessoas assume grande importncia em qualquer tipo de organizao. Alm disso, podemos afirmar que a diversidade das prticas
existentes est normalmente relacionada com o grau de crescimento
de cada empresa, bem como com o contexto poltico, econmico
e social de cada poca. Esses assuntos sero tratados ao longo do
captulo 1, que tem como objetivo: descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gesto de Pessoas.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
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Descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gesto


de Pessoas.

1.1 A organizao e as pessoas


A Administrao de Pessoas e sua evoluo esto diretamente relacionadas
com o surgimento e o desenvolvimento das organizaes. Essas, por sua vez,
tornaram-se o centro do processo de produo econmica, a partir da Revoluo Industrial, ocorrida, primeiramente, na Inglaterra, no sculo XVIII.
De acordo com Lacombe (2011), a necessidade de criar organizaes est
atrelada necessidade de se obter um padro de vida satisfatrio, com mais
qualidade e com a exigncia de um alto padro de consumo per capita. Para
se consumir, preciso, primeiramente, ter o que consumir, ento, necessrio
produzir. Alta produtividade requer especializao, e isso s alcanado por
meio da diviso de trabalho, uma vez que difcil algum conseguir se especializar em tudo ao mesmo tempo. A diviso do trabalho requer uma troca
(de bens e servios) e como, individualmente, as pessoas no esto habilitadas
a fazer o produto final e sim parte dele, precisam, ento, da habilidade de
outros. Assim, surge a necessidade da vida em grupo.

Per capita: segundo o Dicionrio Michaels (2014),


a definio para por cabea, para cada habitante.

Maximiano (2000) demonstra que a juno de pessoas de modo organizado, para alcance de um ou mais objetivos comuns, pode ser definido
como organizao. Esta um grupo de pessoas que acreditam em um mesmo
propsito e passam, com isso, a defender um mesmo objetivo, de forma coordenada, por exemplo, instituies de ensino, associaes de classes, grupos
polticos, sindicatos, igrejas, organizaes ambientais, entre outros. Tarefas
feitas por meio das organizaes promovem tamanho impacto que quase
impossvel que uma pessoa sozinha consiga execut-las.
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Evoluo da gesto de pessoas

Importante

Organizaes podem ser entendidas como sendo a coordenao planejada de atividades realizadas, por vrias pessoas, para o
alcance de um objetivo comum, por meio da diviso de trabalho e
seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Figura 1: A ao coordenada das pessoas.

Fonte: Shutterstock (2014).


Desde o seu surgimento at os dias atuais, as organizaes lutam e trabalham por seus objetivos, sejam elas grandes ou pequenas. Segundo Maximiano (2000), o objetivo principal de uma organizao produzir bens
e servios.
Nesse sentido, o trabalho transformou-se no fator de produo central de qualquer organizao. Em outras palavras, as pessoas, proprietrias
do fator de produo trabalho so a essncia das organizaes. Entretanto,
essa viso das pessoas como elementos centrais no processo de produo da
riqueza humana nem sempre foi to clara. Essa viso evoluiu, ao longo dos
sculos, influenciada por fatores: polticos, econmicos e sociais.
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Administrao de Pessoas

A partir do avano dos estudos das cincias comportamentais e das cincias sociais aplicadas, o ser humano, no mundo do trabalho, deixou de ser
visto, apenas, como um dos recursos existentes para o alcance dos objetivos
organizacionais. Atualmente, mais do que qualquer coisa, as pessoas so vistas
como o grande diferencial competitivo, ou seja, como um elemento agregador de valor que ajuda no processo de maximizao dos resultados esperados
de uma empresa e assegura sua sustentabilidade e perenidade no mercado.
Em pleno sculo XXI, temos a certeza de que possvel aperfeioar o
trabalho nos aspectos tcnicos e sociais com: planejamento, organizao,
orientao, treinamento, relaes saudveis e boas condies de trabalho.
As organizaes percebem, cada vez mais, a importncia das pessoas e vm
buscando gerenci-las de modo a maximizar seu potencial, reconhecendo e
respeitando as diferenas individuais. Gerir pessoas implica em buscar alinhar
e coordenar o empenho coletivo, racionalizando o trabalho, para a otimizao
do potencial humano da organizao.
importante que as organizaes busquem desenvolver equipes de alto
desempenho, visando maior integrao e comprometimento. Cabe destacar
que o resultado pleno de uma organizao depende, entre diferentes aspectos:
da cultura organizacional vigente, da liderana dos gestores e do apoio
fornecido s pessoas.
Saiba mais

A Colgate-Palmolive assenta suas aes em trs valores corporativos centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contnua.
Tais valores refletem-se no s na qualidade dos bens e na imagem
organizacional, mas tambm na preocupao com a comunidade
ao seu entorno. Para tanto, a Gesto de Pessoas foca-se em prticas que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair,
desenvolver e manter pessoas talentosas uma de suas prioridades.
Para garantir o desenvolvimento e a satisfao dos funcionrios, oferece oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e
programas de desenvolvimento de alta qualidade.
Fonte: GestoRH (2012).
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Evoluo da gesto de pessoas

1.2 As fases evolutivas da gesto de pessoas


Tradicionalmente, a Administrao de Pessoas entendida como uma
subrea da cincia administrativa e tem como foco os processos relacionados
com cada um dos subsistemas de Recursos Humanos e, consequentemente,
com os membros de qualquer organizao de trabalho. Seu papel pode ser
desempenhado na dimenso tcnica e/ou na dimenso estratgica.
Voc sabia

Que a Administrao de Pessoas tem vrios sinnimos? Dependendo da regio, da empresa ou mesmo do contexto histrico a que
tivermos nos referindo, esta subrea tambm conhecida como, por
exemplo, Departamento Pessoal, Relaes Industriais, Administrao
de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Gesto de Pessoal e, ainda, Gesto do Capital Humano.
A Administrao de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a histria
da Administrao, em decorrncia de fatores polticos, econmicos e sociais.
O crescimento industrial, o aumento da complexidade das organizaes e as
novas demandas do mercado de trabalho exigiram o aperfeioamento dos
processos de Gesto de Pessoas.
Ainda, no que diz respeito evoluo histrica da Administrao de Pessoas, possvel afirmar que ela originou-se da necessidade de verificar e contabilizar as horas trabalhadas pelos empregados e controlar o absentesmo, os
atrasos, os pagamentos, as admisses e as demisses. Entretanto, com o passar
dos tempos, as pessoas e suas habilidades mentais passaram a ser o principal
ativo das organizaes, a matria-prima, a base, o fundamento. Ento, o antigo
departamento de pessoal deu lugar Gesto de Pessoas, e os empregados comeam a ser observados como seres dotados de inteligncias, habilidades e responsabilidades, sendo denominados de parceiros das organizaes.

Absentesmo: hbito de estar ausente do emprego.


Fonte: Dicionrio Michaelis (2014).

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Administrao de Pessoas

Para uma melhor compreenso da passagem da Administrao de Pessoas


para a Gesto de Pessoas, alguns autores, como Lacombe (2011), Giradi (2008),
Chiavenato (2008), Dutra (2006) e Gil (2006), ao focar a realidade brasileira,
dividem essa evoluo em diferentes perodos histricos que, aqui, sero denominados de fases, assim classificadas: Relaes Industriais (1900 a 1950); Administrao de Recursos Humanos (1950 a 1964; de 1964 a 1978) e Gesto de
Pessoas (de 1978 aos dias atuais). E sobre isso que trataremos a seguir.

1.2.1 Relaes industriais


Nos primrdios das Escolas da Administrao, tem-se primeiramente a
Administrao Cientfica, com Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol
(1841-1925) como precursores. Essa escola tinha como objetivo propiciar
fundamentao cientfica para substituir a improvisao e o empirismo pela
padronizao das atividades administrativas (GIL, 2006). Em outros termos, a
Administrao Cientfica estava preocupada, apenas, com o aumento da produtividade e lucratividade das empresas, por meio da racionalizao do trabalho.

Fonte: Shutterstock (2014).

Nessa poca, as pessoas eram vistas como peas de uma engrenagem, e


estavam ali para servir, simplesmente trabalhando. Pautadas na reduo do
tempo e na simplificao dos
Figura 2: As pessoas como peas de engrenagem. movimentos necessrios para
a execuo das tarefas (que
eram executadas de forma
mecnica, repetitiva emontona).
Somente a partir da
Escola das Relaes Humanas
que os fatores sociais e psicolgicos dos trabalhadores
passaram a ser considerados
na questo da produtividade.
As empresas adotaram novas
medidas com os funcionrios:
as pessoas, que antes eram tratadas como mquinas, passaram a ter menor fragmentao das atividades laborais e regras e controles menos rigorosos.
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Evoluo da gesto de pessoas

Segundo Gil (2006), as organizaes de maior porte comearam a perceber os trabalhadores como seres humanos e sociais e, por isso, os aspectos
humanos, anteriormente negligenciados, passaram a fazer parte do processo
de Administrao de Pessoal.
Andrade (2010) complementa afirmando que as pessoas so as peas
principais de uma organizao, por isso preciso que as organizaes se conscientizem dessa premissa e incorporem tal valor em suas aes, de modo a se
tornarem mais atenciosas com seus funcionrios. Girardi (2008) acrescenta
que a preocupao com o fator humano na organizao contribuiu para o
aprimoramento da proposta de harmonizao entre o capital e o trabalho,
proveniente da Administrao Cientfica. Nesse sentido, iniciou-se uma
alterao importante na cultura de algumas organizaes, em que os valores
de integrao e respeito passaram a ser imprescindveis para a melhoria do
desempenho organizacional e para a satisfao das necessidades individuais e
sociais dos trabalhadores.
No que diz respeito realidade nacional, durante o perodo de 1900
a 1930, o Brasil comeou a receber vrios imigrantes estrangeiros que serviram como mo de obra agrcola. Por fazerem parte de outra cultura, eles
influenciaram as relaes trabalhistas brasileiras, como no que diz respeito
s questes sindicais. Entretanto, as atividades de Recursos Humanos estavam relacionadas, apenas, com o clculo da retribuio dos servios prestados
pelos trabalhadores tendo, assim, um carter meramente contbil. O Estado
no intervinha nas relaes trabalhistas e no existia nenhum tipo de processo
de seleo e de treinamento de pessoal.
Entre 1930 e 1950, as empresas foram, fortemente, afetadas pelas transformaes ocorridas sob os ditames da legislao trabalhista. Na dcada de
1940, a partir da Segunda Guerra Mundial, a Administrao de Pessoas passou a se preocupar mais com as condies de trabalho e com os benefcios
disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2006).
Durante o governo de Getlio Vargas (de 1930 at 1945 e de 1951 a
1954), o Estado passou a interferir na relao capital x trabalho. Nessa direo, foi fundado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e com ele
vrios aspectos legais, relativos ao trabalho, foram formalmente definidos,
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Administrao de Pessoas

tais como: frias, benefcios, horas extras, aviso prvio, jornada de trabalho,
salrio mnimo e fim de semana remunerado.
Saiba mais

Com a crise mundial de 1929, o governo brasileiro passou a intervir


na economia de maneira mais incisiva, atravs do consumo de bens
e servios, bem como na oferta de produtos e servios (servio
pblico), objetivando impulsionar a industrializao atravs da substituio das importaes. Isso ocasionou uma demanda de mo de
obra, tanto por parte da iniciativa privada como no servio pblico.
Em funo das alteraes jurdicas, as empresas foram obrigadas a constituir uma seo de pessoal, visando resguard-las de suas obrigaes legais e
trabalhistas, sob a gide da nova legislao (em 1943, foi criada a Consolidao das Leis do Trabalho CLT), dando origem a uma unidade administrativa denominada Seo de Pessoal, cujo chefe tinha a responsabilidade de
interpretar as novas leis e orientar a relao entre os trabalhadores e o Estado,
uma vez que este ltimo detinha o poder dos sindicatos. Naquela poca, a
Administrao de Pessoal exercia um papel defensivo ou legal, justamente
por assumir um carter burocrtico, punitivo e paternalista.

gide: amparo; defesa; proteo.


Fonte: Dicionrio Michaelis (2014).

1.2.2 Administrao de recursos humanos


Durante o perodo de 1950 a 1964, no governo de Juscelino Kubitschek, foi trazido para o Brasil o modelo americano de RH, o qual representou
um grande avano qualitativo nas relaes entre trabalhadores e empregadores. Esse perodo foi denominado como tecnicista.
A situao trabalhista ficou ainda mais complexa e os trabalhadores conquistaram mais dois direitos: o 13o salrio e o salrio famlia. Destaca-se,
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Evoluo da gesto de pessoas

tambm, a crescente industrializao e modernizao do pas, devido abertura do capital estrangeiro, expanso das indstrias siderrgica, petrolfera,
qumica e farmacutica e instalao de empresas multinacionais, principalmente, no setor automobilstico.
Nas organizaes, ainda na dcada de 1950, foi criado o Departamento
de Relaes Industriais comandado pela figura do administrador de pessoal,
tambm conhecido como gerente de Recursos Industriais (GRI). Entretanto,
houve, na realidade, apenas uma alterao de nomenclatura, pois permanecia
a rotina burocrtica na gesto das relaes trabalhistas.
Conforme Gil (2006), a Administrao de Recursos Humanos (ARH),
de fato, teve seu incio nos anos 1960, quando tal nomenclatura foi criada
para substituir aquelas utilizadas nas searas organizacionais: Administrao de
Pessoal e Relaes Industriais. A Administrao de Recursos Humanos surgiu
com o propsito de proporcionar uma viso sistmica das pessoas inseridas
em uma dada organizao.
At este momento, segundo a literatura especializada, houve, apenas,
uma alterao de nomenclatura no que diz respeito ARH. Destaca-se que,
desde os primrdios da industrializao do Brasil, a funo de administrar
pessoas foi relegada a segundo plano, pois a mo de obra era considerada um
recurso em abundncia (no mercado), facilmente disponvel e substituvel.
No perodo de 1964 a 1978, o Brasil continuou se desenvolvendo consideravelmente e as empresas comearam a exigir profissionais mais qualificados
e inovaes tecnolgicas para melhorar seu desempenho e poder fazer frente
concorrncia. Nesse sentido, pela primeira vez, surgiu uma genuna preocupao em relao busca da melhor forma de gerir os recursos humanos.
O perodo de 1964 a 1978 foi marcado pela revoluo movida pelas
bases trabalhadoras e a implementao do modelo sindicalista quando ocorreu o fim da estabilidade no emprego aps 10 anos de trabalho, a partir da
criao do FGTS. Nesse momento histrico, houve a transio da Administrao de Pessoal para a Administrao de Recursos Humanos. O Departamento de Recursos Humanos estava presente em, praticamente, todas as
organizaes e, em muitas delas, ocupava no seu organograma a posio de
diretoria. Entretanto, apesar da influncia da cincia comportamental e da
preocupao com o aspecto humano nas organizaes, a ARH foi, durante
muitos anos, marcada pelo carter tcnico-operacional.
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Administrao de Pessoas

Entre 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel surto de crescimento


econmico, esse perodo ficou conhecido como milagre brasileiro. As empresas cresceram e se modernizaram. O novo modelo econmico foi caracterizado por um processo de concentrao que resultou na constituio de grandes empresas. Como consequncia, uma considerao cada vez maior passou a
ser atribuda planificao, tecnologia e aos profissionais especializados.
J em 1973, a situao econmica brasileira no estava muito boa.
Houve a Crise do Petrleo, a inflao voltou a crescer, a mo de obra se tornou escassa e desqualificada (destacadamente nos grandes centros industriais)
e o movimento operrio se manifestou novamente (GIL, 2006). Diante deste
quadro, surgiu a preocupao com os recursos humanos e, com a expanso
dos cursos de Administrao, o profissional de RH, em especial, o administrador, passou a ser mais valorizado.
A fase da Administrao de Recursos Humanos representou um marco
nas relaes entre trabalho e capital. Graas revoluo movida pelas bases trabalhadoras, implantou-se o modelo sindicalista, registrando grande mudana
na denominao e na responsabilidade do gerente de Relaes Industriais,
passando, agora, a chamar-se gerente de Recursos Humanos (GRH). Com
tal mudana, a nfase, puramente burocrtica e operacional, voltou-se para o
indivduo e suas relaes.
Devido a uma maior qualificao desses profissionais e s novas demandas do mercado, o treinamento e desenvolvimento de pessoal e o plano de
cargos, salrios e benefcios adquiriram uma notvel importncia.

1.3 Gesto de pessoas


Depois de 1978, de acordo com Gil (2006), as relaes de trabalho no
Brasil tornaram-se mais tensas. Com a democratizao do pas, no ano de
1985, as aes reivindicatrias dos trabalhadores comearam a se tornar visveis. Os sindicatos se fortaleceram e a palavra negociao passou a integrar
a agenda dos empresrios, de modo que as lideranas operrias comearam a
ser convocadas para discusso dos assuntos trabalhistas.
Assim que as reivindicaes dos trabalhadores foram, aos poucos, sendo
reconhecidas pelo Estado e pelos empresrios. Diante de tal situao, surgiu a
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Evoluo da gesto de pessoas

necessidade das organizaes contarem com a ajuda de um profissional de


Recursos Humanos que tivesse habilitao para assessor-las, na busca da melhor
maneira de gerir seus recursos humanos, uma vez que
[...] o empresariado brasileiro, finalmente, comeou a absorver a
noo de que os resultados empresariais eram obtidos mediante o respeito aos valores humanos e s necessidades bsicas de sobrevivncia e
desenvolvimento de seus empregados. (GIRADI, 2000, p.10).

A dcada de 1980 foi marcada pela recesso econmica e pela inflao.


Alm disso, os nveis de desemprego elevaram-se significativamente; os trabalhadores passaram a ganhar menos; as inovaes tecnolgicas causaram cortes
de pessoal e, com a Constituio de 1988, estipulou-se a jornada de trabalho
de 40 horas semanais e o acrscimo de 1/3 do salrio do trabalhador sobre o
valor das frias.
Para Gil (2006), a dcada de 1990 iniciou-se com grandes alteraes nos
campos polticos e econmicos. No comeo deste perodo, o Brasil se dedicou ao processo de integrao com o mercado mundial e a economia abriu-se mais para o capital externo. Como consequncia, as empresas nacionais
focaram-se no objetivo de reduo de custos e, para tanto, definiu-se como
uma das principais medidas a demisso de empregados.
Na segunda metade daquela dcada, iniciou-se o perodo de estabilidade
monetria, em virtude do Plano Real. Naquela poca, aumentou-se o desemprego e cresceu-se a economia informal.
Os movimentos sindicais passaram a se dedicar mais s causas sociais.
Os sindicatos comearam a reagir com campanhas pelo aumento do salrio
mnimo, pela reposio das perdas do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e pela unio entre as duas maiores centrais sindicais do pas: a
Central nica dos Trabalhadores (CUT) e a Fora Sindical.
Como resultado dos acontecimentos ocorridos entre os anos 1980 e
1990, a ARH deixou de ser caracterizada pelos aspectos: burocrtico, disciplinador e legal; e passou a ser marcada por sua atuao no planejamento
da promoo da integrao do trabalhador e no consequente aumento da
produtividade, devido a uma relao mais harmnica entre os interesses dos
trabalhadores e os interesses organizacionais.
O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por consequncia, tambm se alterou. Requereu-se um consultor especializado dentro
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Administrao de Pessoas

da empresa, a quem caberia atender as demandas dos demais gerentes, como


esclarecer acerca dos critrios a serem utilizados na seleo de um candidato
a emprego.
Sob a perspectiva da moderna Gesto de Pessoas, pressupe-se que todos
os gerentes assumem o papel de gestor de pessoas, uma vez que possuem
um grupo de funcionrios que esto a eles subordinados. Os profissionais da
consultoria interna encarregam-se de fornecer orientaes e as ferramentas
referentes gesto de pessoas a tais gestores, bem como a elabora as polticas
e diretrizes para a rea de Gesto de Pessoal.
Assim, a nova tendncia da Gesto de Pessoas a atuao, em nvel de
consultoria interna e terceirizao, das atividades que no se referem ao negcio principal da empresa. Sob os moldes da consultoria interna, a rea de Pessoal, ou Recursos Humanos, deixou de ser setorializada e as equipes de gesto
de pessoas passaram a assumir atividades estratgicas de orientao global que
substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2006).

Saiba mais

A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido o


procedimento encontrado para buscar mais agilidade nos processos de Gesto de Pessoas, diante da viso fragmentada
e departamental das organizaes. Trata-se de uma abordagem recente dentro da Gesto de Pessoas nas organizaes
contemporneas, ampliando a atuao na busca constante do
conhecimento e da inovao. Fonte: Giradi (2008).
Cabe destacar que a Gesto de Pessoas, ao atuar tanto em consultoria
interna ou terceirizando algumas de suas atividades, dever eleger a estratgia
corporativa como o ponto central de referncia para o planejamento das aes
de diferentes naturezas que sero responsveis pela consecuo dos objetivos
organizacionais ou, ainda, para a realizao, constante, de sua misso e o
alcance da viso organizacional.
Em outros termos, Gil (2006) assinala que o trabalho rotineiro das atividades de gerir pessoas delegado a terceiros. Deste modo, o profissional
de recursos humanos adquire maior disponibilidade para atuar de maneira
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Evoluo da gesto de pessoas

estratgica. Ou seja, deixa de atuar no nvel ttico e intermedirio e, agindo


estrategicamente, assume a responsabilidade de agregar valor ao negcio da
empresa por meio de seus programas de gesto de pessoas.

Resumindo
A evoluo da Administrao de Pessoas est relacionada com o crescimento das organizaes considerando-se, tambm, os fatores polticos, econmicos e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua
denominao inicial a de Relaes Industriais. Na transio para a fase da
Administrao de Recursos Humanos, ela assume o carter legal e, aos poucos, a nfase burocrtica e operacional tornou-se voltada para o indivduo e
suas relaes com os demais elementos da organizao.
Nas ltimas quatro dcadas, a funo deixou de ser caracterizada pelo
nvel ttico e intermedirio, voltando-se para o nvel estratgico da empresa
e, assim, passou a ser denominada como Gesto de Pessoas.

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A gesto de pessoas em
um ambiente dinmico
e competitivo

Nas ltimas dcadas, pesquisadores e estudiosos das mais


diversas reas do conhecimento, dedicaram-se a fazer previses sobre
as principais tendncias que as organizaes teriam de enfrentar ao
longo do sculo XXI. Talvez o marco mais significativo (e que incitou e continua incitando mudanas nas esferas corporativas, sociais,
econmicas e polticas) tenha sido o fenmeno da globalizao.
O mundo dos negcios se tornou mais complexo a partir dos
anos 1990, especialmente no Brasil. A nova economia, alavancada
pelo desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao, levou ao aumento da concorrncia, ao encurtamento dos elos
da cadeia produtiva, s novas formas de organizao do trabalho e,
especialmente, a um novo modelo de gerir pessoas.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Identificar os principais fatores influenciadores da Gesto de Pessoas contempornea.

2.1 A nova economia e o papel das pessoas


e da tecnologia nas organizaes
Para estudarmos sobre o papel das pessoas e da tecnologia nas organizaes, precisamos fazer uma reflexo a respeito das principais mudanas
ocorridas na ltima dcada do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI.
Portanto, imprescindvel que esclareamos as principais diferenas entre a
Economia tradicional e a nova Economia.
Para que possamos discutir este tema, torna-se necessrio deixarmos
claro o que significa Economia e qual a sua relao com o mundo dos negcios e, em ltima instncia, com os clientes internos e externos das diferentes
organizaes que fazem parte de uma dada sociedade.

2.1.1 Significados do termo Economia


A noo humana do modo como o dia a dia funciona est alicerada
pela necessidade primordial de trocar bens e servios com os outros e de
se tornar membro de uma sociedade (essencialmente de trocas). O mundo
humano ficou to ligado ao processo de vender e comprar bens e servios no
mercado que difcil de imaginar qualquer outra maneira de estruturar os
negcios humanos. O mercado , de fato, uma fora avassaladora na vida
dos homens. Nesse sentido, a noo de mercado confunde-se com a viso
humana de economia. Porm, de fato, o que economia?
Podemos refletir sobre trs significados do termo economia. O primeiro
significado a qualidade de ser estrito ou austero no uso de recursos ou valores.
Quando se diz: Fulano, responsvel pelas compras do almoxarifado do restaurante Sabor e Deleite um bom funcionrio. Ele econmico, isso significa
que Fulano trata de comprar os ingredientes pelo menor custo-benefcio e no
desperdia nada, somente compra o necessrio. Esta a principal noo de
economia do senso comum.
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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

Austero: rgido em opinies, costumes ou carter.


Severo, rigoroso. Grave, ponderoso, srio, sisudo.
Caracterizado por um modo de viver econmico,
falto de luxo. Fonte: Dicionrio Michaels (2014).

O segundo significado a caracterstica bsica de uma ampla gama de
atividades que compem a economia de um pas, de uma cidade. Assim, em
uma economia capitalista, a noo comum de que uma atividade caracterizada
como econmica quando ela visa ganho pecunirio, ou seja, quando proporciona a quem a exerce um rendimento em dinheiro (plantar, industrializar e
comercializar caf, por exemplo, so, nesse sentido, atividades econmicas).
E o terceiro significado do termo economia se refere cincia que tem
por objeto a economia como objeto de estudo. A Economia (cincia com
letra maiscula) a sistematizao do conhecimento sobre a economia (atividade). Na cincia econmica estudamos a maneira como se administram os
recursos escassos, com o objetivo de produzir bens e servios e distribu-los
para seu consumo entre os membros da sociedade.
Percebemos a partir desses trs pontos de vista que definir Economia no
fcil, mas seu entendimento necessrio para a compreenso do mundo que
nos rodeia. E ainda mais: a tomada de decises econmicas por empresas e
indivduos parte inerente vida, embora isso nem sempre seja percebido.
Essas decises individuais (na linguagem Econmica, as decises microeconmicas) so fortemente influenciadas por aquilo que est acontecendo ou vir
a acontecer no ambiente geral da economia (ou no ambiente macroeconmico). Em decorrncia disso, o conhecimento sobre o que est acontecendo
no ambiente mais amplo da economia do pas e do mundo pode ter efeitos
benficos sobre a tomada de deciso, tanto por reduzir as chances de erro
quanto pela avaliao das consequncias possveis em diferentes situaes.

2.1.2 A Economia Tradicional e a Nova Economia


O aumento da competitividade tem requerido anlises internas e externas organizao, com objetivo de desvelar suas deficincias e perseguir
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Administrao de Pessoas

um permanente processo de adaptao s demandas do mercado (MAXIMIANO, 2000; CHIAVENATO, 2008).

Desvelar: descobrir, aclarar, revelar. Fonte:


Dicionrio Michaelis (2014).

A palavra de ordem ser proativo, criativo, inovador, surpreendente, e tais
atributos exigem flexibilidade e capacidade de aprendizagem contnua tanto
por parte das empresas quanto por parte de seus membros. O desafio perseguir melhores prticas com atributos de eficincia, eficcia e efetividade. Sua
busca importante para inovar e assegurar a sustentabilidade dos negcios.
As melhorias na execuo das prticas e dos processos organizacionais
esto diretamente relacionadas insero de novas tecnologias e ao alinhamento de suas estratgias com as demandas do mercado. O alcance da flexibilidade do processo produtivo reflete a multidimensionalidade desse fenmeno, requerendo, portanto, uma anlise sistmica.
Os projetos empresariais da nova economia se multiplicam em todo o
mundo, inclusive no Brasil, como em regies em que h fazendas e agroindstrias cada vez mais automatizadas. No que diz respeito aos processos de
automatizao dos bancos, indstrias, comrcios, entre outros, podemos fazer
uma relao com as previses de Drucker (2006) quando afirmava que uma
caracterstica relevante da nova sociedade em todos os pases desenvolvidos e
em muitos pases em desenvolvimento, at no Brasil, o surgimento de uma
fora de trabalho baseada no conhecimento, tambm denominado trabalhadores do conhecimento.
Segundo o autor, este o grupo que mais cresce na populao economicamente ativa. Essas empresas que pertencem a um novo mundo econmico
que desponta com seus altos e baixos, avanos e recuos. So organizaes
que vencem, porm, tambm, so aquelas que abrem falncia, como ocorreu,
h cerca de dois sculos com muitas empresas, quando do incio da Revoluo
Industrial europeia ou at mesmo aps a crise da bolsa de Nova York ocorrida
depois da Primeira Guerra Mundial, na primeira metade do sculo XX.
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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

Fonte: Shutterstock (2014).

Figura 1: O desempenho econmico


das empresas contemporneas.

Drucker (2006) assinala


que o primeiro sinal de que um
setor ou uma empresa vai mal
a perda de pessoas qualificadas,
capazes e ambiciosas. Por isso,
fundamental saber atrair e reter
as melhores pessoas.

Talvez aqui podemos inferir


que, frequentemente, seus executivos esqueam que so as pessoas que realizam o trabalho, no
o dinheiro, no a tecnologia.
Portanto, a principal tarefa das
organizaes tornar as pessoas produtivas. E, segundo Drucker (2006), esse
desafio vai se tornando ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalhadores do conhecimento no se veem como empregados e sim como parceiros
das empresas.

Inferir: deduzir por meio de raciocnio, tirar por concluso


ou consequncia. Fonte: Dicionrio Michaelis (2014).

Assim, diante deste cenrio reside uma dvida: os empresrios, a populao, os trabalhadores, os economistas e os financistas tradicionais esto
conscientes das transformaes financeiras, econmicas e sociais desse novo
mundo contemporneo?
Para discutir sobre essa questo, Campos (2012) assinala que necessrio,
antes de tudo, lembrar a primeira lio ensinada aos alunos das cincias sociais
aplicadas: os desejos humanos no tm limites, por isso, as necessidades materiais
da humanidade so ilimitadas, insaciveis. Mais ainda, elas multiplicam-se
medida que o ser humano vive mais e vive melhor. Todavia, os recursos
econmicos, para fazer frente a essas necessidades so relativamente limitados
so escassos. Assim, terras para lavouras, edificaes, gua para reservatrios
municipais, fbricas e armazns no existem de forma irrestrita. E se existissem,
no haveria desafios humanidade. E sem desafios no haveria progresso.
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Administrao de Pessoas

Saiba mais

Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e


Tecnolgico (CNPq), na rea do conhecimento Cincias Sociais
Aplicadas, entre as diferentes subreas, destacam-se: Direito,
Administrao, Cincias Contbeis e Economia. Fonte: Portal do
CNPq (2014).
O princpio da escassez sempre foi a pedra angular da Cincia Econmica. Sabemos que a natureza finita e os recursos para saciar as necessidades humanas so limitados. O que queremos dizer com esse princpio
que o grande problema a ser enfrentado lidar com essa relao assimtrica,
em que temos, de um lado, necessidades infinitas a serem satisfeitas e de
outro, recursos limitados para satisfaz-las. Deste modo, podemos afirmar
que a Economia tradicional, em toda a sua trajetria cientfica e prtica,
sempre teve sua teoria baseada na escassez dos recursos naturais.
A nova Economia (da contemporaneidade) diferente, uma vez que no
pode mais ser analisada a partir do princpio da escassez. Passou a ser baseada
no saber, no conhecimento que so infinitos. Ilimitados. E no tm previses para o seu fim (MAXIMIANO, 2000).
O recurso principal da atividade econmica moderna e, consequentemente, da boa capacidade de solvncia financeira e do desenvolvimento econmico, o conhecimento humano, a capacidade inventiva do homem (ou,
alternativamente, o capital intelectual). Sobre essa lembrana, vale recordar
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) e Peter Ferdinand Drucker (19092005) que sempre nos reiteraram a importncia do conhecimento e da inovao (e da importncia central do empresrio inovador) para a dinmica
econmica e financeira.
Saiba mais

O economista Joseph Schumpeter talvez tenha sido o pensador


mais influente de todos os tempos sempre que se pensa em inovao, empreendedorismo e capitalismo (MCGAW, 2014).
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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

Peter Drucker foi fundador da disciplina do management. Suas ideias


sobre empreendedorismo e inovao mudaram a definio dos cargos gerenciais, que passaram a ter de se preocupar com novas oportunidades, mesmo
nas grandes empresas. (HSM MANAGEMENT, 2006).
A nova Economia e a sade financeira de qualquer empresa tm sua base
num recurso inesgotvel: o conhecimento, que vem alcanando o ciberespao.
De tudo isso, uma simples observao: estamos entrando para um
perodo em que a educao das pessoas , mais do que nunca, a base do desenvolvimento econmico, financeiro e social da nova Economia (LACOMBE,
2011; CAMPOS, 2012). Aqui, certamente, no existem atalhos, uma sociedade s encontrar o progresso quando seguir esse caminho.

Ciberespao: visto como uma dimenso da sociedade em rede, em que os fluxos definem novas formas de relaes sociais. Fonte: Levy (2000).

2.1.3 Os Sistemas de Inovao


Mesmo com a dificuldade em se estabelecer um consenso sobre o entendimento do atual processo de globalizao, podemos afirmar, com base em
Drucker (2012), que no h dvidas de que a inovao e o conhecimento so
os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de
naes, regies, estados, setores, empresas e at mesmo indivduos.
No que se refere construo da ideia dos sistemas de inovao, de
maneira geral, aponta-se para a contribuio de vrios autores, como Lenzi
(2011) e Drucker (2012), que definem o sistema de inovao como sendo
um sistema constitudo de elementos e relaes que determinam, em grande
medida, a capacidade de aprendizado local e, portanto, a capacidade de inovar e de se adaptar s mudanas do ambiente.
Estes e outros autores, ao discutirem os elementos que constituem os
sistemas de inovao, enfatizam que as diferenas relacionadas experincia
histrica, poltica e cultural (entre outras) explicam as caractersticas idios 27

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Administrao de Pessoas

sincrticas que se refletem na configurao institucional geral dos pases. E


assim, portanto, so reproduzidos na organizao interna das organizaes
dos diferentes setores da economia e dos mercados produtor e consumidor,
no papel do setor pblico e do setor financeiro, na intensidade e organizao
das atividades educacionais e inovativas.

Idiossincrasia: constituio individual, em virtude da


qual cada indivduo sofre diferentemente os efeitos da
mesma causa. Fonte: Dicionrio Michaelis (2014).

2.1.4 A inovao
Para os propsitos deste captulo, as inovaes aqui tratadas englobam
no somente as novas tecnologias de produo, mas tambm os modos de
produzir. Em outras palavras, as inovaes podem ser tecnolgicas e organizacionais. Portanto, a noo de inovao aqui entendida de maneira ampla
o suficiente para englobar fatores como gerao e difuso de novos bens e
servios, novos processos e novos mercados.
Nessa direo, pensemos na definio de Drucker (2012) a respeito do
que ele considera inovao.
Na sua viso, inovao
um termo da Economia,
e no da tecnologia. Mais
ainda, inovao no
inveno e pode significar
a descoberta de novos usos
para produtos (bens ou servios) antigos. Portanto,
pode ser definida como a
tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade
de produzir riquezas.
Fonte: Shutterstock (2014).

Figura 2: Ideias inovativas fazem a diferena.

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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

Ao pensar em termos prticos, veremos que as inovaes ocorridas na


microeletrnica, por exemplo, tem dado origem a um conjunto de novos bens
e servios nas reas de informtica e telecomunicaes. A miniaturizao dos
equipamentos e produtos, bem como o aumento na capacidade e na velocidade
de processar informaes tem proporcionado redues de custos e aumento de
produtividade, fazendo com que essas tecnologias se difundam rapidamente
por diferentes setores da atividade econmica. Sob esta tica de entendimento,
podemos concluir que Drucker (2006) estava certo ao afirmar que com essa
revoluo toda os meios de produo passam a ser propriedade dos trabalhadores do conhecimento. Isso porque o meio de produo o conhecimento em si.
Nesse sentido, verifica-se que as inovaes, ora em curso, alteram no s
as reas de produtos (bens e servios) e processos produtivos, mas tambm
a estrutura de custos dos insumos, as condies de produo e a gesto das
organizaes, em especial, a gesto das pessoas l inseridas. Portanto, o carter
central adquirido pelo conhecimento, pela aprendizagem e pela difuso para
a dinmica da inovao est diretamente vinculado ao desempenho das organizaes presentes na nova Economia.
Em outras palavras, podemos dizer que os ditames da competitividade
passaram a ser balizados pelas variveis: agilidade, produtividade e qualidade,
ou seja, por critrios de eficincia e eficcia dos processos produtivos. As prioridades competitivas tm relao direta com aqueles critrios que a organizao deve valorizar para competir no mercado.
Em funo de suas competncias internas, do tipo de mercado em que
atua, da dinmica concorrencial e do tipo de produto que produz, a empresa
define seu modo funcionar em busca de sua sustentabilidade assegurada pelo
melhor aproveitamento de seus recursos, capacidades e oportunidades. Tudo
isso remete a ideia da necessidade de potencializar a ao das pessoas responsveis tanto pela produo dos bens quanto da prestao dos servios das
diferentes e inmeras empresas que compe o mercado da nova Economia.

2.2 A gesto de pessoas na nova economia


A histria da evoluo da Administrao de Pessoas nos mostra que a
rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal
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Administrao de Pessoas

para se tornar o personagem principal de transformao, dentro da organizao. H poucas dcadas, o departamento de Recursos Humanos atuava de
forma mecanicista, assentado em um modelo de gesto em que o empregado
apenas obedecia a ordens e o chefe possua o controle centralizado de seus
subordinados (CHIAVENATO, 2008).
Ao longo do tempo, esse cenrio foi se transformando, pois as empresas,
aos poucos, comearam a perceber a importncia de se saber potencializar a
ao das pessoas ali inseridas para aumentarem, significativamente, a competitividade diante do mercado e enfrentar a concorrncia. Paralelamente, a
tecnologia contribuiu significativamente com essa realidade, pois tirou das
pessoas muitas das atividades que antes eram operacionais.
Em muitas organizaes, os empregados passaram a ser chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Assim, pode-se afirmar que gerir pessoas no mais uma questo de viso mecanicista, sistemtica, metdica,
ou at mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia e sim uma questo
de discutir e entender a discrepncia entre as polticas e prticas tidas como
obsoletas e tradicionais e aquelas tidas como as modernas.
Figura 3: Viso mecanicista da Gesto de Pessoas.

Fonte: Shutterstock (2014).


Mas agora podemos nos perguntar: como potencializar as aes das pessoas na nova Economia e quais so as prticas consideradas modernas? Com
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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

base no MEG/FNQ (Modelo de Excelncia em Gesto), as principais prticas


adotadas por organizaes lderes de alto desempenho apresentam os seguintes fundamentos: pensamento sistmico, aprendizado organizacional, cultura
de inovao, liderana e constncia de propsitos, orientao por processos e
informaes, viso de futuro, gerao de valor, valorizao das pessoas, conhecimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.
Saiba mais

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 13


fundamentos e oito critrios. Como fundamentos, podemos definir os
pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios, conforme figura a seguir.
Figura 4: Modelo de Excelncia da Gesto.
orm
Inf

aes

e Conhecime

nt o

Clientes

Pessoas

Liderana

Estratgias
e Planos

Resultados

Processos

Sociedade
orm
Inf

aes

e Conhecime

n to

Fonte: FNQ (2014).


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Administrao de Pessoas

importante sabermos que, independentemente dos mtodos adotados


para gerenciar pessoas, o fundamental que as organizaes estejam sempre
procurando melhorar e aperfeioar suas prticas para assegurar sua perenidade e sustentabilidade no mercado to globalizado.
Vimos, ao longo deste captulo, que os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito
de melhorar, alcanar resultados e atingir o desempenho institucional para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se, tambm, que o sucesso das
organizaes modernas depende muito do investimento nas pessoas, com a identificao, o aproveitamento e o desenvolvimento humano (LACOMBE, 2011).
A globalizao e o crescente aumento da competitividade existente no
mercado trouxeram uma nova misso para a rea de Gesto de Pessoas: desafiar o intelecto dos funcionrios para criar vantagens competitivas sustentveis. Assim, tornou-se prioritrio atrair e reter os melhores profissionais na
empresa (CHIAVENATO, 2008).

Fonte: Shutterstock (2014).

Figura 5: Desafiando o intelecto dos funcionrios.

As organizaes passaram a criar condies de


valorizar seus funcionrios, investindo nos seus
potenciais, remunerando-os de forma atraente, premiando seus desempenhos
e gerando um clima participativo para conseguir a
obteno do comprometimento de todos.

Lacombe
(2011)
assinala que importante
lembrar que o novo modelo de mercado se caracteriza pela satisfao do
cliente, inovao e velocidade de resposta, portanto, a partir dessas novas
exigncias, os gestores precisam reorganizar suas estratgias. Nesse momento,
surge uma grande oportunidade para a aproximao da rea de Gesto de
Pessoas com a alta administrao a fim de desenvolver solues adequadas
nova realidade.
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A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo

Assim, com fins de aproximar a rea de Gesto de Pessoas com a alta


administrao, visando o desenvolvimento de solues adequadas nova realidade, as organizaes podem executar diferentes aes que devero estar
articuladas e acontecer de maneira concomitante, conforme a disponibilidade
financeira, tecnolgica, cultural e poltica de cada organizao.
Diante do exposto, podemos constatar a importncia de se definir polticas e operacionalizar procedimentos que direcionem o comportamento e o
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Ademais, preciso enfatizar a importncia do papel das lideranas na
Gesto de Pessoas e na gerao de resultados para o negcio. Os profissionais de Gesto de Pessoas podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e
monitor-los com eficincia, mas so os lderes que os operacionalizam. So
eles que escolhem quem far parte de suas equipes, que gerenciam o desempenho dos seus liderados, que avaliam suas competncias e deficincias. So
eles que esto vivenciando o dia a dia com as equipes, estimulando e reconhecendo bons desempenhos.

Resumindo
No cenrio da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profissionais de baixa qualificao, foram reformulados e, portanto, passou-se a requerer especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.
A Gesto de Pessoas, neste ambiente dinmico e competitivo, caracteriza-se pela participao, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das
diferentes pessoas que a compem. Cabe rea de Gesto de Pessoas a funo
de humanizar as empresas.
A humanizao das organizaes vai ao encontro das exigncias da nova
Economia, que pede s pessoas um trabalho predominantemente mental, com
agilidade, inovao, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingncias
que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizaes.

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Administrao de Pessoas

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Planejamento estratgico
da gesto de pessoas

Ao considerar como objeto de anlise o sculo XXI, podemos afirmar que as pessoas tm sido cada vez mais consideradas
como parceiras da organizao que, de maneira autnoma, tomam
decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados. Portanto, as organizaes
modernas entenderam que a eficiente Gesto de Pessoas passou a
ser a soluo para enfrentar as demandas do mercado e, assim, criar
vantagem competitiva.
Quando as pessoas representam uma vantagem competitiva,
podemos inferir que elas ajudam a impulsionar a estratgia organizacional; que atuam como agentes empreendedores; e que a rea de
Gesto de Pessoas oferece uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente, eficaz, criativa, renovadora e inovadora.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
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Compreender e relacionar a importncia do Planejamento Estratgico como orientador da definio das polticas e prticas da Gesto de Pessoas.

3.1 As pessoas como recursos estratgicos


A expresso pessoas como recursos estratgicos utilizada para se referir utilizao deliberada das pessoas em direo vantagem autossustentada
da organizao. A estratgia pode, portanto, ser entendida como um plano
global que a empresa adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir a
misso organizacional.
Para Chiavenato (2008), quando as pessoas so geridas como recursos
estratgicos, significa dizer que h todo um contexto organizacional que propicia que elas sejam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, principalmente, da inteligncia que maximiza as tomadas de decises
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Figura 1: Alcance dos objetivos organizacionais.

Fonte: Shutterstock (2014).


Quando entendemos as pessoas como parceiras da organizao, pressupomos que elas sejam capazes de lev-la ao seu sucesso. A noo de parceria remete
ideia de que, ao atuarem como parceiras, as pessoas fazem investimentos na
organizao (elas investem: dedicao, responsabilidade, comprometimento
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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

e tambm assumem riscos). Estes investimentos so motivados pela expectativa em obter retorno dos esforos, atravs do recebimento de bons salrios,
incentivos financeiros, crescimento profissional, ascenso na carreira etc.
Por outro lado, as organizaes tambm investem nas pessoas (investem
em seu treinamento e desenvolvimento, na satisfao de suas diferentes necessidades etc.). E, assim como as pessoas, as empresas esperam receber em troca:
lealdade, assiduidade, maior produtividade etc.
Esse entendimento de interesses mtuos, permeados por um conjunto de expectativas e necessidades de ambos os lados, pode ser
estudado a partir de outro conceito da rea de Gesto de Pessoas: o
contrato psicolgico.
Contrato psicolgico: refere-se a um acordo implcito e no escrito
entre elementos da organizao. Tais expectativas podem variar por
parte do trabalhador (desde salrio, privilgios etc.) e por parte da
organizao (expectativas mais sutis, tais como as relacionadas lealdade, ao sigilo e contribuio para a boa imagem da organizao).
Fonte: Schein (1982).

O contrato psicolgico, no contexto laboral, possui uma grande importncia para o relacionamento das partes envolvidas (empregado e empregador), pois, refere-se s expectativas recprocas de ambas, estendendo-se muito
alm do contrato formal de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Ele origina-se a
partir de expectativas individuais e da organizao e, por isso, torna-se um
elemento fundamental em qualquer relao de trabalho, influenciando o
comportamento das partes envolvidas.
Saiba mais

As potenciais consequncias do cumprimento do contrato psicolgico so: aumento da satisfao, do comprometimento e do desejo
de permanecer na organizao. Entretanto, quando h a quebra deste
contrato, verifica-se um aumento da insatisfao e, consequentemente, do desejo de sair da organizao. Fonte: Flood et al. (2001).
O atendimento do contrato psicolgico tem como consequncia um
desempenho positivo tanto por parte das pessoas quanto por parte da organizao. O desempenho organizacional diretamente dependente da fora
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Administrao de Pessoas

de trabalho, obter-se a cooperao dos trabalhadores passa ser algo necessrio


para o alcance dos resultados organizacionais.
Para Dutra (2006), cada vez mais as organizaes buscam o comprometimento das pessoas. Porm, o comprometimento est relacionado com a
percepo de a organizao lhes agregar valor. Pessoas comprometidas asseguram a criao e sustentao dos diferenciais competitivos, maximizando o
desempenho organizacional.
Diante do exposto, podemos notar a estreita relao existente entre o desempenho e a estratgia. Fischer (2002) assinala que o foco estratgico a face visvel do
desempenho da organizao, a forma como avaliada a competitividade externa
de determinada empresa. Portanto, o estabelecimento de estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Importante

AGesto Estratgica de Pessoas um processo estruturado de


interao das pessoas, entre si, e com a organizao e/ou negcio de forma a construir um projeto coletivo dedesenvolvimento.
Assim, os funcionrios so considerados partes integrantes da
empresa, sentindo-se valorizados e comprometidos com os objetivos da organizao. Isso gera um sentimento de pertencimento,
cria-se uma relao de compromisso mtuo, no qual o empregador
trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado, mas como
um ativo a ser desenvolvido (DUTRA, 2006).
A aproximao da Gesto de Pessoas com as estratgias organizacionais
acontece com o intuito de melhor entend-las e, assim, poder planejar aes
de modo a colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e das metas.
Isso requer que os gestores de pessoas ampliem seus horizontes e desenhem
uma gesto estratgica a qual englobe no apenas a organizao, como tambm o mercado em que ela est inserida.
Para Chiavenato (2008), a gesto estratgica das pessoas est relacionada
com o planejamento de polticas e prticas de Gesto de Pessoas que permitam que todos na organizao contribuam para o alcance dos objetivos orga 38

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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

nizacionais. Alm disso, importante assegurar que os objetivos individuais


tambm sejam realizados.
Entretanto, para que a rea de Gesto de Pessoas possa definir suas aes,
imprescindvel que ela esteja em sintonia com os rumos traados pela alta
administrao para a consecuo da misso e perseguio da viso organizacional. Neste sentido, dizemos que o Planejamento Estratgico de Gesto de
Pessoas deve ser derivado do Planejamento Estratgico Corporativo.
Enquanto o Planejamento Estratgico Corporativo busca alternativas
para melhorar a posio da organizao em um mercado em que os diferentes
competidores competem pelos melhores lugares, o Planejamento Estratgico
de Gesto de Pessoas busca a sinergia de esforos para fortalecer a organizao
como um todo e capacit-la para melhor responder competio externa.

3.2 O planejamento estratgico corporativo


O Planejamento Estratgico corporativo depende da misso, da viso,
dos objetivos organizacionais e da prpria estratgia organizacional. A clareza
sobre tais conceitos imprescindvel para definio de onde a organizao
pretende chegar e para direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem
com os resultados esperados. Na relao entre o futuro e a forma de alcan-lo
que est assentada a funo mais importante da Gesto de Pessoas, que
fazer com que todos ali inseridos conheam o verdadeiro sentido do esforo
conjunto para se atingir os objetivos organizacionais e, em contrapartida,
serem recompensados por tal esforo.
Alm disso, a anlise dos fatores econmicos e polticos do ambiente
em que a organizao atua e das disponibilidades de recursos atuais so de
grande valia para o seu planejamento estratgico, uma vez que permitir que
se conheam bem as restries a serem enfrentadas e as oportunidades que
possam ser aproveitadas.
Tal anlise permitir definir que funes e atividades sero desempenhadas
pela organizao no futuro e determinar os processos de trabalho necessrios para
realiz-las e, por consequncia, as caractersticas esperadas do seu quadro funcional.
Para uma melhor compreenso do Planejamento Estratgico corporativo, torna-se necessria a definio dos seguintes conceitos: planejamento,
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Administrao de Pessoas

planejamento estratgico, negcio, misso, princpios, viso, anlise ambiental, objetivos, estratgias e estratgia corporativa. Tais definies tero como
base as ideias de Chiavenato (2008); Maximiano (2000) e Vasconcellos Filho
e Pagnoncelli (2001).

3.2.1 Planejamento
O planejamento a primeira funo do processo administrativo. Depois
de planejar, preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos
envolvidos nas diferentes atividades administrativas.
O planejamento est relacionado com os seguintes elementos: objetivo
(o que realizar, quando e como) e meta. preciso, assim, definir recursos
financeiros, humanos, logsticos, tecnolgicos, mercadolgicos e materiais;
estipular prazos e responsveis pela execuo das diretrizes ali elencadas.
Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em trs nveis: superior,
envolvendo decises estratgicas (planejamento estratgico); intermedirio,
envolvendo decises tticas/administrativas (planejamento ttico); e inferior,
envolvendo decises operacionais (planejamento operacional).

3.2.2 Planejamento Estratgico


O planejamento estratgico um processo gerencial de natureza participativa que permite, pelo diagnstico estratgico, definir uma situao futura
desejada (objetivos) e estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa para
alcan-la. Tal planejamento envolve os seguintes elementos: negcio/misso
(mbito de atuao); princpios (valores); viso (sonhos); anlise ambiental;
objetivos; e estratgias.

3.2.3 Negcio
O negcio o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
Por exemplo: o negcio da Kopenhagen presentes finos. A sua definio de
suma importncia para definir estratgias, envolvendo seu mbito de atuao,
o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrncia.
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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

Saiba mais
A reflexo do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua
estratgia. Ao definir que seu negcio no chocolate (viso mope)
e sim presentes finos (viso estratgica), tomou a seguinte deciso
estratgica em relao precificao: se o negcio fosse chocolate, a
empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa
mesma faixa de preo. Sendo o negcio definido como presentes
finos, pode-se praticar preos superiores, pois o cliente est comprando um presente feito de chocolate e no apenas chocolate. Fonte:
Bolgari Consultoria Gesto e Negcios Ltda. (2014).
Em relao aos principais benefcios do negcio, podemos dizer que ele
ajuda a focar no diferencial competitivo; orienta: os investimentos o marketing, o treinamento, o posicionamento estratgico (foco) e a terceirizao;
tambm ajuda a identificar os concorrentes diretos e indiretos (produtos
substitutos) e a conquistar e criar mercados.

3.2.4 Misso
A misso: a razo de existir da empresa no seu negcio. Em relao aos
seus principais benefcios, podemos dizer que ela: orienta a partida (saber
o que fazer dentro do negcio para ser diferente das outras); atrai, motiva e
retm talentos; orienta a formulao de objetivos; e ajuda a aumentar a produtividade. importante destacar que a misso deve explicitar: o que, como
e onde fazer e com que responsabilidade social.

3.2.5 Princpios
Os princpios esto relacionados com o posicionamento da empresa face
aos stakeholderes. Ou, ainda, o conjunto de valores que balizam a organizao no cumprimento de sua misso.
Stakeholderes: qualquer grupo ou indivduo que
pode afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos dessa empresa. Fonte: Maximiano (2000).

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Administrao de Pessoas

Outro exemplo a Nestl. A empresa definiu como princpios: [...] pessoas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e servios. A segurana
inegocivel. Respeito para com todos. Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazem.

3.2.6 Viso
A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si prpria e do
seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definio da viso ajuda na
descrio de um alvo a ser alcanado e que possibilita compreender melhor
quais aes sero necessrias para alcan-lo.
A declarao da viso ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo
organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados
que a organizao est indo na direo certa.
Para exemplificar, pensemos na viso do Ach Laboratrios S.A.: Ser o
melhor laboratrio farmacutico do Brasil, preferido pelos consumidores e
profissionais da sade, por viabilizar o acesso a produtos e servios inovadores
que proporcionam sade e bem-estar para toda a populao.
Tomando como base a viso declarada, a rea de Gesto de Pessoas
dever concentrar seus esforos no recrutamento e na seleo de profissionais especialistas no desenvolvimento de produtos farmacutico, dever
investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente
atualizado e criar condies para que as pessoas possam inovar. Alm
disso, a empresa poder investir num canal de comunicao com seus
consumidores para obter informaes que ajudem a melhorar seus processos e produtos.

3.2.7 Anlise Ambiental


A anlise ambiental tem como objetivo identificar as condies atuais,
externas e internas da organizao. Portanto, a anlise da situao atual deve
levar em considerao a necessidade de se avaliar os recursos (financeiros,
humanos e materiais) disponveis internamente na empresa, alm das possibilidades disponveis no mercado. Para tanto, preciso fazer uma anlise do
ambiente externo e do ambiente interno da organizao.
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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

A anlise ambiental envolve um conjunto de tcnicas que permitem


identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam o desempenho
da empresa. Quando realizada externamente, o foco dever ser as ameaas ou oportunidades existentes e as melhores formas de evitar ou usufruir
destas situaes. Para tanto, preciso estar atento aos aspectos culturais,
sociais, polticos e econmicos; a insero da organizao na comunidade;
a evoluo tecnolgica; o mercado de trabalho; a competitividade e as tendncias do setor.
J a anlise interna busca identificar ospontos fortes e fracosda organizao atravs do diagnstico de suas reas funcionais (produo, marketing,
recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas
com o desempenho de empresas de destaque (benchmarking).
A anlise ambiental uma importante etapa do planejamento estratgico, pois a partir deste diagnstico que ser possvel traar os objetivos e
as aes estratgicas tanto no que diz respeito organizao como um todo,
quanto da atuao de cada pessoa ali inserida.

Saiba mais
Uma das tcnicas mais conhecidas da analise ambiental
a matriz SWOT. Criada por Kenneth Andrews e Roland
Cristensen, professores da Harvard Business School, a anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao
segundo quatro variveis: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas).
Atravs destas quatro variveis, poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezas da empresa, das oportunidades e
ameaas do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organizao esto alinhados com os fatores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado,
a empresa ser por certo competitiva no longo prazo. Fonte:
Rodrigues et al. (2005).

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Administrao de Pessoas

Figura 2: Matriz SWOT.

Fonte: Shutterstock (2014).

3.2.8 Objetivos
Os objetivos esto relacionados com o resultado que a empresa deve
alcanar em prazo determinado para concretizar sua viso.
Em relao aos seus principais benefcios de objetivos bem definidos, podemos
mencionar: detalham e quantificam a viso; fundamentam a avaliao de desempenho; orientam: o processo decisrio, o plano de investimentos e a formulao de
estratgias; atraem e mantm talentos; tiram a empresa da zona de conforto.
Para a formulao dos objetivos, preciso: definir o horizonte de planejamento; os campos de ao (mercadolgico, econmico-financeiro, contribuies ao desenvolvimento socioeconmico etc.).

3.2.9 Estratgias
As estratgias esto relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e
no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio.
Em relao aos seus principais objetivos, dizemos que as estratgias:
apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferencial competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru 44

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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

tamento, a seleo e o treinamento; e orientam a cadeia de valor (conjunto de


atividades desempenhadas pela empresa desde as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e de venda at a fase da distribuio final).
Em termos prticos, as empresas podem definir as seguintes estratgias:
expanso da base de clientes, estabelecimento de parcerias, diminuio de
custos, valorizao do patrimnio humano etc.
Figura 3: Prioridades competitivas.

Fonte: Shutterstock (2014).

3.2.10 Estratgia Corporativa


A Estratgia Corporativa definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, pela ampla participao dos demais nveis e negociao
quanto aos interesses e objetivos envolvidos. Ela projetada para o longo
prazo e define o futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende
misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos de longo prazo.
Podemos dizer que se trata de um mecanismo de aprendizagem organizacional, por meio do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos
erros e acertos nas suas decises globais.
Retroao: ato de retroagir; resultado de uma
ao. Fonte: Dicionrio Michaelis (2014).

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Administrao de Pessoas

3.3 O planejamento estratgico de gesto


de pessoas (polticas e prticas) derivado
do planejamento estratgico corporativo
Com base no exposto, vimos que o modelo de Gesto Estratgica de
Pessoas aquele em que a rea de pessoal busca fazer um elo entre as pessoas e
a estratgia da organizao. Subjacente a essa ideia, tem-se o alinhamento do
planejamento das pessoas com o planejamento estratgico corporativo.
Figura 4: Alinhamento das pessoas com o
planejamento estratgico corporativo.

Fonte: Shutterstock (2014).

Segundo Chiavenato (2003), o


Planejamento Estratgico de Gesto
de Pessoas deve ser parte integrante
do Planejamento Estratgico corporativo. Quase sempre o primeiro
busca uma maneira de integrar a
funo de pessoal nos objetivos globais da empresa. O planejamento
de pessoal refere-se ao modo como
a funo de Gesto de Pessoas pode
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
A Gesto Estratgica de Pessoas participa da elaborao do planejamento
estratgico da organizao, para que, com base neste planejamento, possa
desenvolver o planejamento da rea de pessoal. Segundo Girardi (2008), um
planejamento estratgico adequado conduz efetividade organizacional.
Para tanto, busca-se naGesto Estratgica de Pessoas o desenvolvimento
de um conjunto de aes em cada processo envolvido na rea de pessoal com
foco nos objetivos da organizao e no bem-estar dos funcionrios. A rigor, o
Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas deveria comear com o esclarecimento de duas questes bsicas: quais so as competncias essenciais que
nossa organizao possui? Quais so as competncias essenciais que nossa
organizao requer?
Em funo da distncia existente entre as competncias atuais e as competncias necessrias, tm-se dois tipos de desdobramentos assim pensados:
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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

22

possvel adquirir essas competncias necessrias que a organizao


no dispe? Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais
competncias;

22

possvel desenvolver essas competncias necessrias que a organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de desenvolver
competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver
talentos para que adquiram tais competncias.

No primeiro caso, o processo de proviso prioritrio e passa a ser estratgico para a organizao. No segundo, o mais importante o processo de
desenvolvimento. Podemos assim inferir que, para que a Gesto de Estratgica de Pessoas funcione com xito, necessrio que os processos de pessoal
estejam alinhados estratgia corporativa. Para uma melhor ilustrao de
como isso pode acontecer, vejamos a figura a seguir.
Figura 5: Alternativas de Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.
Misso da Organiza o

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expanso:

Ajustamento:

Mudan a:

Enxugamento:

Novas
Admisses

Adequao
ao Mercado

Inovao e
Criatividade

Reduo de
Pessoal

Fonte: Chiavenato (2008).


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Administrao de Pessoas

Dutra (2006) assinala que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa
relao requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
22

planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao: relacionam-se com o conhecimento do desempenho dos funcionrios,
planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de pessoal em
funo do ambiente externo organizao;

22

definio das necessidades, das polticas e da movimentao de pessoas: relacionam-se com a definio de polticas de recrutamento
interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos;

22

posicionamento em relao ao mercado de trabalho: busca-se


conhecer o posicionamento em relao ao mercado de trabalho
em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores
atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

22

polticas e prticas de remunerao: busca-se saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes
(com relao atrao de profissionais) tanto no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);

22

processo de avaliao e orientao das pessoas: relacionam-se com


os programas de avaliao e desenvolvimento de pessoas e de gesto de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa
e funcionrio);

22

definio das aes e do sistema de gesto do desenvolvimento


organizacional e das pessoas: buscam criar metas, definir indicadores e mensurar resultados.

As diferentes possibilidades mencionadas podero ser colocadas em prtica seguindo algumas etapas que aqui definiremos como passos estratgicos
da transformao da Administrao de Pessoas para Gesto de Pessoas da nova
Economia. So eles: realizar um diagnstico da atuao da rea de pessoas,
avaliando as funes, entrevistando os funcionrios, fazendo benchmarking
para evidenciar pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.
Com base no diagnstico, esboa-se um novo modelo de Gesto de
Pessoas com apoio nos seguintes questionamentos: as atividades rotineiras
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Planejamento estratgico da gesto de pessoas

devem continuar ou ser terceirizadas? preciso se aproximar das outras reas


da empresa? Como? Formando consultores internos ou ter pessoas com esse
perfil no quadro funcional? Quais competncias devem ser adquiridas para
atuar de forma estratgica?
Benchmarking: ferramenta gerencial utilizada para a identificao de prticas de sucesso e dos processos crticos que devem
receber maiores investimentos. Fonte: Azevedo (2013).

Tendo como foco as respostas a tais questionamos, preciso realizar
mudanas internas de modo que as atividades de pessoal atendam s necessidades do modelo elaborado. Possivelmente, ser preciso rever ou desenhar
novos processos, contratar, treinar e influenciar as lideranas para aceitarem
as responsabilidades pela gesto de pessoas em seus departamentos. Alm de
contratar pessoas competentes, ser importante desenhar sistemas de remunerao que privilegiem o desempenho individual, os esforos de inovao e
facilitem o alcance dos objetivos organizacionais.
Do mesmo modo, importante prover recursos para alavancar o conhecimento na empresa, criando polticas que permitam o desenvolvimento
profissional. Tambm importante monitorar e disseminar o conhecimento
referente a projetos, pessoas, conquistas, inovaes, lanamento de bens e/ou
servios, informaes de mercado e tudo mais que esteja agregando valor aos
resultados organizacionais.
A partir dos referidos passos estratgicos, podemos perceber que a excelncia empresarial o resultado do equilbrio entre o lucro (fator de perpetuao do negcio), os funcionrios (com suas necessidades e expectativas) e os
clientes (razo de existir da empresa). Cabe ao gestor de pessoas atuar como
agente decisivo para integrar os interesses dos diversos stakeholderes. Assim, os
esforos devem estar voltados para aes que mantenham todos motivados e
comprometidos com os objetivos organizacionais.

Resumindo
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao so influenciadas mutuamente, uma vez que a estratgia da organizao determinada
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Administrao de Pessoas

em funo da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratgia da
organizao, pois compem o seu patrimnio de conhecimento, que est em
constante desenvolvimento.
O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas deve ater-se, principalmente, s prticas de seleo, avaliao, remunerao e desenvolvimento,
pois ter uma gesto de pessoal qualificada muito importante, permite que
os gestores reconheam o valor dos colaboradores e, com isso, o incentivem
no que for necessrio. Tais aes so importantes para o bom desempenho da
empresa e do alcance de seus objetivos.

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Processos de gesto
de pessoas
(subsistema proviso)

Os Processos de Gesto de Pessoas, tambm denominados


Subsistemas de Recursos Humanos, representam a estruturao e
o funcionamento do modelo de gerir a ao humana no trabalho
adotado por determinada empresa.
No existe um padro, na literatura especializada, no que se
refere quantidade e nomenclatura de cada subsistema. Portanto, na disciplina de Administrao de Pessoas, estudaremos
cinco subsistemas: Proviso, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento e Controle.
Abordaremos neste captulo o Subsistema de Proviso e discorreremos acerca das principais atividades, a saber: Planejamento de
Pessoal; Pesquisa de Mercado; e Recrutamento e Seleo.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Analisar e compreender a abrangncia sistmica da rea de Gesto


de Pessoas e descrever as caractersticas das principais atividades
pertinentes ao subsistema de proviso.

4.1 Processos de gesto de pessoas


A Gesto de Pessoas pode ser caracterizada por um conjunto de processos que buscam coordenar e integrar a ao humana nas organizaes na
direo do alcance dos objetivos organizacionais e, de certa forma, ao alcance
dos objetivos individuais.
A rea e a funo de Gesto de Pessoas dependem de vrios aspectos, tais
como: a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional
adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao,
a tecnologia utilizada, os processos internos etc. (CHIAVENATO, 2008).
Voc sabia
Que a poltica de Gesto de Pessoas, que direciona os processos de
recrutamento e seleo, de treinamento, bem como de remunerao e
carreira, desempenha um papel fundamental no sentido de decifrar os
padres culturais de uma organizao? Fonte: Fleury e Fisher (1996).
De maneira geral, podemos dizer que, para que a organizao consiga
atingir seus objetivos de maneira mais assertiva, os Processos de Gesto de
Pessoas devero se estruturar e funcionar num contexto que alavanque o
desenvolvimento, a manuteno e o crescimento das pessoas ali inseridas.
Saiba mais
O vdeo que indicamos aborda de maneira didtica os Processos de Gesto de Pessoas em uma fbrica de tortas de
ma. Assista acessando o link <https://www.facebook.com/l.
php?u=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D1
WH5Csu0Vgs&h=nAQGiySn>.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

Deste modo, entendemos que o contexto diz respeito ao ambiente em


que os Processos de Gesto de Pessoas acontecem. Pressupe-se que na Gesto de Pessoas contempornea ele deva ser caracterizado por poder contar
com uma estrutura flexvel desenhada por uma diviso do trabalho que possibilite a coordenao das pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de
maneira sistmica; assentando-se em uma cultura organizacional democrtica
e participativa que estimule a confiana, o comprometimento, a satisfao, o
esprito de equipe e a solidariedade entre todos os membros; e por funcionar atravs de um estilo de gesto baseado na liderana e no empowerment.
Segundo Hilsdorf (2010), empowerment uma ao da gesto estratgica que
visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizaes atravs da
delegao de poder. Este poder entendido como sendo o resultado do compartilhamento de informaes fundamentais sobre o negcio e seus projetos, da
delegao de autonomia para a tomada de decises, e da participao ativa dos
colaboradores na gesto do negcio, assumindo responsabilidades e liderana
de forma compartilhada.
Saiba mais
A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados
a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,
em relao a esses problemas. Fonte: Schein (1991).
Mas, afinal, o que so Processos de Gesto de Pessoas? um conjunto
de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto (bem e/ou
servio) especificado para determinado cliente, seja ele externo ou interno.
uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim e entrada e sadas claramente identificadas (CHIAVENAT0, 2008).
importante destacar que a qualidade da maneira como as pessoas
so geridas na organizao um aspecto fundamental na competitividade
organizacional. Entretanto, como isso pode ser feito? Pensemos agora, com
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Administrao de Pessoas

Fonte: Shutterstock (2014).

Figura 1: Processos de Gesto de Pessoas.

base em Lacombe (2011), Chiavenato (2008) e Gil (2006), em


algumas aes voltadas competitividade e, portanto, pautadas
na necessidade de atrair, reter e
motivar talentos ou profissionais
de alto potencial e desempenho.

Assim, preciso ensinar as


pessoas a trabalhar em equipes e
por projetos, bem como ensin-las
a entender as mudanas no comportamento do consumidor. Sabemos que as funes organizacionais precisam se integrar para atender bem o
cliente, e isso pressupe cooperao e colaborao entre os departamentos para
atrair e manter a fidelidade da clientela.
Deve-se ensinar as pessoas a fazer business intelligence. Isso faz com que
a rea de pessoal tenha como desafio educar as pessoas a utilizar a Tecnologia
da Informao (TI), no somente para operar uma planilha, mas ensin-las a
alimentar a empresa com informaes e a pesquisar banco de dados virtuais,
desenvolver o pensamento estratgico, pesquisar a concorrncia para que a
empresa conhea o mercado em que atua.
Saiba mais

Business intelligence a traduo do termo Inteligncia de Negcios,


que, significa, resumidamente, coletar dados de diversas fontes, organiz-los, analis-los e compartilh-los com os executivos mais importantes
da empresa. Estes ento transformam essas informaes relevantes em
decises importantes para o futuro da empresa. Fonte: It4biz (2014).
Preparar as pessoas para lidar com a diversidade cultural. Cabe rea de
Gesto de Pessoas capacit-las para trabalhar com diferentes percepes de
vida e de trabalho, provenientes da diversidade cultural, alm de incentivar
uma cultura colaborativa e de confiana para que elas disseminem seu conhecimento e suas experincias de trabalho.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

Figura 2: Compartilhamento de conhecimentos e experincias interpessoais.

Fonte: Shutterstock (2014).


Tambm interessante habilitar as lideranas para atuarem como treinadores. A rea de Gesto de Pessoas deve agir como facilitadora da preparao dos lderes, ensinando-os a gerir as pessoas pelo treinamento, desenvolvimento e pela educao. Deste modo, o lder auxiliado no planejamento
de atividades que destaquem a misso e os objetivos da empresa a todos os
membros da organizao.
Ao tomar como ponto de partida a misso e as competncias essenciais
da organizao, desenvolve-se um trabalho de identificao e mapeamento
das competncias comportamentais e tcnicas exigidas para todos os empregados, em especial, para aqueles de alto potencial.

Competncia essencial: um conjunto de habilidades e


tecnologias que permite a uma empresa oferecer certo
benefcio aos clientes. Fonte: Prahalad e Hamel (1990).

Para tanto, indispensvel elaborar um perfil de competncias para candidatos que desejem trabalhar na empresa (antes de contrat-los). O responsvel pela seleo deve identificar as exigncias de habilidades atuais e necessidades futuras a partir dos projetos ambiciosos da empresa. A nfase deve estar
nos cargos-chave ou de liderana, pois so crticos para o negcio.
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Administrao de Pessoas

Entendemos, assim, que as atividades de proviso (planejar, triar e escolher as pessoas que faro parte do quadro funcional de determinada organizao) devero ser pensadas e executadas de maneira cuidadosa, pois elas ajudaro a responder: Quem far parte da organizao? sobre estes assuntos
que trataremos a seguir.

4.2 Subsistema de proviso


O Subsistema de Proviso responsvel pela captao de pessoas no
mercado, escolha do profissional mais compatvel (tanto com o cargo que
assumir, quanto com a organizao que far parte) e sua admisso na organizao. Em outros termos, seu principal objetivo atrair, filtrar e escolher as
pessoas que trabalharo na organizao (CHIAVENATO, 2008).
As atividades pertinentes so: pesquisa de mercado de RH, planejamento de RH e recrutamento e seleo. Assim, toda vez que a empresa tem
uma nova vaga para oferecer ao mercado de trabalho, significa que ela fez um
planejamento de pessoal. Entretanto, antes de buscar os potenciais candidatos vaga, preciso fazer uma pesquisa de mercado para avaliar como est a
oferta e a demanda em relao s possibilidades de se encontrar algum que
atenda aos requisitos da vaga a ser preenchida.
Para recrutar e selecionar pessoas, a organizao precisa anunciar a vaga
para o mercado de trabalho. Ento, este ser o papel do recrutamento: divulgar no mercado oportunidades de emprego que a organizao pretende oferecer para as pessoas; e atrair para o processo seletivo candidatos potenciais com
caractersticas exigidas para o cargo e segundo perfil da empresa.
O Processo de Proviso se destaca atravs das seguintes caractersticas:
estratgico (pensado num horizonte de longo prazo); voltado para a empresa
como um todo; atende as necessidades globais da empresa e de seus objetivos
atuais e futuros e voltado para todas as reas funcionais.

4.2.1 Planejamento de Pessoal


Planejar recursos humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho
e os talentos necessrios para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou perodo.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

O Planejamento de Pessoal um dos fatores essenciais para que haja


um fluxo de pessoas na organizao e para que ela possa ter certo controle da
quantidade de funcionrios, sendo analisados tanto em termos quantitativos
como qualitativos (DUTRA, 2006).
Lacombe (2011) assinala que importante que o Planejamento de
Pessoal seja elaborado em consonncia com o planejamento estratgico da
empresa, de modo a evitar o desperdcio de recursos, como incompatibilidade
do perfil da vaga e do perfil do recm-contrato e superdimensionamento ou
subdimensionamento de equipe.

a. Pesquisa de Mercado

Fonte: Shutterstock (2014).

As diferentes vagas disponveis por um conjunto de empresas e os potenciais e reais candidatos a uma vaga
Figura 3: Mercado de Trabalho.
so os elementos centrais daquilo
que denominamos de Mercado de
Trabalho e de Mercado de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2008),
Mercado de Trabalho o espao
em que iro ocorrer as trocas, as
transaes entre os que oferecem
um servio e os que procuram um
servio. Baseia-se na oferta e procura. Por outro lado, Mercado de
Recursos Humanos refere-se ao contingente de candidatos ao emprego, s
pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas buscando um novo emprego.
Agora, reflita sobre o impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas
de Gesto de Pessoas, caso ele esteja em oferta e caso ele esteja procura.
Figura 4: Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de pessoal.
Mercado de Trabalho em oferta
Investimentos em recrutamento para atrair candidatos

Mercado de Trabaho em procura


Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos
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Administrao de Pessoas

Mercado de Trabalho em oferta


Critrios de seleo mais
flexveis e menos rigorosos.
Investimentos em treinamento para
compensar a inadequao dos candidatos.
Ofertas salariais estimulantes
para atrair candidatos.
Investimentos em benefcios sociais para
atrair candidatos e reter funcionrios.
nfase no recrutamento interno, como
meio de ficar com os funcionrios atuais
e dinamizar os planos de carreirras.

Mercado de Trabaho em procura


Critrios de seleo mais rgidos
e rigorosos para aproveitar a
abundncia de candidatos.
Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos j treinados.
Ofertas salariais mais baixas para
aproveitar a competio entre candidatos.
Poucos investimentos em benefcios
sociais, pois no h necessidade de
mecanismos de fixao do pessoal.
nfase no recrutamento externo, como
meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.

Fonte: Chiavenato (2008).


J em relao ao impacto do Mercado de Trabalho sobre o Mercado
de Recursos Humanos, podemos ter as seguintes situaes quando houver
grande ou pequena oferta de vagas:
Figura 5: Impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos.
Mercado de Trabalho em oferta
Excesso de vagas e de oportunidades
de empregos no mercado de trabalho.

Mercado de Trabaho em procura


Escasses de vagas e de oportunidades
de emprego no mercado de trabalho.

Os candidatos concorrem entre si para conseguir


Os candidatos escolhem e selecionam
as poucas vagas que surgem, apresentando
as organizaes que ofeream melhores
propostas salariais mais baixas ou candidatandooportunidades, salrios e benefcios.
se a cargos inferiores as suas qualificaes.
As pessoas se predispem a deixar seus
As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos atuais para tentar melhores
empregos, com medo de engrossar as
oportunidades em outras organizaes,
filas de candidatos desempregados.
aumentando a rotatividade de pessoal.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

Mercado de Trabalho em oferta


Os funcionrios sentem-se donos
da situao e fazem reinvidicaes
de melhores salrios, benefcios
e tornam-se mais indisciplinados,
faltam e atrasam mais,
aumentando o absentesmo.

Mercado de Trabaho em procura


Os funcionrios passam a no criar atritos
em seus empregos, nem a propiciar possveis
desligamentos, tornam-se mais disciplinados,
procuram no faltar e nem atrasar ao servio.

Fonte: Chiavenato (2008).


Ao analisarmos a figura anterior, podemos observar que, quando o Mercado
de Trabalho est em oferta, uma de suas consequncias o excesso de vagas disponveis. Porm, apesar disso, podemos nos deparar com uma situao que os especialistas denominam apago profissional. Para explicar melhor este fenmeno,
vamos lembrar uma srie veiculada no Jornal Nacional, da tev Globo, em 2011,
sobre o crescimento da economia. No episdio intitulado: Especialistas alertam
para apago de mo de obra em alguns setores, abordou-se a ideia de que se o
Brasil continuasse a crescer num ritmo forte haveria o risco de faltar trabalhador.
Nesse episdio, foi mostrada a realidade de uma fbrica de eletrodomsticos que precisava produzir mais para atender aos pedidos das lojas. Portanto,
em 2011, a fbrica tinha como pretenso aumentar em 30% a produo e,
claro, teria de contratar mais empregados. O diretor de RH comentou que, se
naquele momento j estava difcil preencher as vagas j existentes, deveria ficar
pior ainda. E isso no era uma realidade apenas desta fbrica, mas sim de todo
o pas. Especialistas em economia e em mercado de trabalho alertavam para o
risco de apago profissional.
Saiba mais
Assista a este episdio e forme sua opinio a respeito desta reportagem: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2011/02/especialistas-alertam-para-apagao-de-mao-de-obra-em-algum-setores.html>.

b. Recrutamento e Seleo
Quando uma empresa precisa encontrar algum para ocupar um cargo
ou trabalho dentro da organizao, ela lana no mercado a divulgao de
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Administrao de Pessoas

oportunidade de emprego e busca com isso adquirir pessoas com caractersticas desejadas ao cargo. Segundo Chiavenato (2008) e Gil (2006), o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que tem como objetivo
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em
determinada organizao.
Em outras palavras, basicamente um sistema de informao atravs do
qual a organizao divulga e oferece ao Mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Todo o processo de recrutamento de pessoal ter incio a partir de uma
necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais, originando-se por diversos motivos, como: expanso da empresa, aquisio de novos equipamentos, promoes, transferncias, demisses. Independentemente de qual seja o motivo, imprescindvel que ele seja previamente
planejado, levando em considerao o plano estratgico corporativo.
H duas formas de
recrutamento: interno
e externo. Interno
quando a empresa busca
dentro da prpria organizao entre os funcionrios que ali j trabalham, atravs de uma
promoo ou transferncia. Para uma melhor
compreenso das caractersticas de cada tipo de
recrutamento, observe a
figura a seguir.

Figura 6: Diferenas entre recrutamento interno e


recrutamento externo.
Recrutamento interno e externo
O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
Interno

Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
oportunidades.

O preenchimento das vagas e


oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
Externo

Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
oportunidades.
A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.

Fonte: Chiavenato (2008).

Recrutamento

A organizao oferece uma carreira


de oportunidades ao funcionrio.

Tomando como
base a figura anterior,
Andrade (2010) acrescenta que o recrutamento interno tem
como objetivo a excelncia organizacional,

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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

uma vez que a organizao busca escolher somente profissionais capazes e com
bons desempenhos. Para tanto, utiliza como subsdios de suas escolhas as tcnicas de planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao
de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamentos.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno apresenta como vantagens a possibilidade de aproveitar melhor o potencial humano da organizao; motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incentivar a permanncia deles na empresa; minimizar os custos relacionados com a
contratao de pessoal.
Por outro lado, suas principais desvantagens so: manter e conservar
a cultura organizacional; bloquear a entrada de novas ideias, experincias e
expectativa; e manter inalterado o patrimnio humano.
O recrutamento externo, por sua vez, aquele que busca candidatos potencialmente qualificados que esto inseridos no Mercado de Recursos Humanos. Trata-se de um processo que tem incio com a entrega do
curriculum vitae organizao. As tcnicas frequentemente utilizadas so:
anncios em jornais e revistas; agncias de emprego; contato com escolas e universidades; cartazes; indicaes de funcionrios e banco de dados
(CHIAVENATO, 2008).
Assim, como o recrutamento interno, o externo apresenta vantagens
e desvantagens. Os principais pontos positivos so: introduzir novos talentos, destrezas e conhecimentos na organizao; aumentar seu o capital; e;
renovar a cultura organizacional. As desvantagens so: afetar negativamente
a motivao dos atuais funcionrios; reduzir a fidelidade deles ao dar oportunidade para pessoas desconhecidas; aumentar os custos operacionais relacionados contratao; e exigir a oferta de treinamento introdutrio para os
recm-contratados.
Destacamos que outra possibilidade o processo de atrao ser iniciado
com o recrutamento interno e depois partir-se para o externo e vice-versa.
Neste caso, chamamos de recrutamento misto.
Quando a empresa possui informaes e cadastros adequados, j atraiu
os candidatos suficientes e/ou disponveis para a vaga, inicia-se uma nova
etapa, o processo de seleo.
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Administrao de Pessoas

Figura 7: Processo seletivo.

Fonte: Shutterstock (2014).


Logo aps o processo de recrutamento, ocorre a seleo de pessoas. Normalmente as organizaes esto sempre em busca de novas pessoas, seja para
substituir as que sero desligadas ou para ampliar o quadro de funcionrios.
A seleo envolve um processo de escolha, classificao, deciso e, consequentemente, uma rejeio. uma espcie de filtro que permite apenas que
algumas pessoas possam ingressar na organizao, portanto, o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo (CHIAVENATO, 2008).
Na definio de Lacombe (2011), o processo de seleo est relacionado
com um conjunto de prticas e processos utilizados para escolher os candidatos mais adequados vaga existente. Vrios so os mtodos usados para o
processo de seleo, tais como: anlise curricular, entrevista, provas objetivas de conhecimento e capacidades, testes psicolgicos, dinmica de grupos,
informaes de pessoas conhecidas, informaes cadastrais e exame mdico.
Andrade (2010) afirma que a entrevista a tcnica mais utilizada no processo seletivo. Ela tem inmeras aplicaes dentro da organizao, pois pode
ser usada tanto na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento quanto na
etapa de escolha daqueles que conseguiram vencer as diversas fases da seleo.
A autora tambm comenta a respeito da vantagem de se utilizar tcnicas
de simulao. Aqui podemos pensar na fase da dinmica de grupo. As dinmicas so procedimentos planejados com fins de avaliar algumas competn 62

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Processos de gesto de pessoas (subsistema proviso)

cias interpessoais, como comunicao, liderana, negociao e empatia. Chiavenato (2008) complementa afirmando que a simulao promove retroao e
favorece o autoconhecimento e a autoavaliao.
Chamamos ateno de que esses mtodos podem ser usados juntos
ou separados, na maioria dos casos as empresas utilizam diferentes recursos
para chegar ao objetivo final, esses dependem de outros fatores como o
tamanho da organizao, disponibilidade financeira, tecnolgica e de especialistas na rea.
Saiba mais
Em relao capacidade tecnolgica, podemos pensar no caso da
Renner. A rea de RH da Renner procura estar sempre alinhada com
as prticas mais atualizadas de gesto, e entre as aes implantadas nos
ltimos anos esto: a utilizao de jogos eletrnicos em selees e o
uso de redes sociais para o recrutamento de candidatos. Em 2011,
alm do website especfico para o Programa de Trainees com vdeos e
depoimentos de executivos da Renner, a campanha para recrutamento
contemplou canal no YouTube, no Twitter e no Facebook. Em 2012,
a presena do Programa no Facebook foi aprimorada, envolvendo tambm um aplicativo chamado Parece que foi ontem, atravs do qual
os candidatos eram convidados a fazer uma retrospectiva do seu ltimo
ano, postando fotos e mensagens. Fonte: Gesto RH (2012).
Conforme vai acontecendo as diferentes etapas do processo de seleo,
pessoas vo sendo eliminadas, at que, na maioria das vezes, apenas um
candidato consiga passar para a etapa de admisso (parte que envolve as
documentaes necessrias e a parte burocrtica da integrao do funcionrio a empresa).
Gil (2008), Dutra (2006), Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) salientam que o processo de seleo tem significativa importncia dentro do andamento da organizao, pois escolher o candidato certo para o lugar certo
fundamental para o bom desempenho da organizao, do contrrio pode-se
desperdiar tempo e demais recursos para selecionar um novo colaborador.
Deste modo, tal, processo precisa ser assertivo.
63

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Administrao de Pessoas

Em relao aos resultados do processo seletivo, Chiavenato (2008) destaca: apesar do custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo
traz importantes resultados para a organizao, como: a adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho; a rapidez no ajustamento e na integrao do novo empregado s novas funes; a melhoria gradativa do potencial
humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos; a estabilidade
e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade; maior rendimento e
produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; melhoria do nvel
das relaes humanas pela elevao do moral; menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovao; e o incremento do capital humano
na organizao, ou seja, aumento de competncias e do capital intelectual.
Capital humano: constitudo das pessoas que fazem
parte de uma organizao. Diz respeito aos talentos que
precisam ser mantidos e desenvolvidos. Ele pode ser entendido como capital intelectual (capital invisvel composto
de ativos intangveis). Fonte: Chiavenato (2008).

Resumindo
As diversas atividades referentes aos Processos de Gesto de Pessoas, sob
o ponto de vista das organizaes, refletem seu modo de lidar com as pessoas,
de busc-las no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar,
de desenvolv-las, de recompens-las ou de monitor-las e de control-las.
Isso tudo contempla diversas atividades pertinentes a cada um dos cinco
Subsistemas de Gesto de Pessoas (Proviso, Aplicao, Manuteno,
Desenvolvimento e Controle).
O Subsistema de Proviso se refere ao planejamento, busca e escolha
de quem far parte da organizao. Para tanto, preciso primeiramente definir a quantidade de pessoas necessrias para a realizao do trabalho e o perfil
do ocupante para exercer determinado cargo.
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Processos de gesto de
pessoas (subsistema
aplicao/orientao)

Para que as organizaes possam realizar suas atividades e se


manter competitivas no mercado, preciso, primeiramente, contar com as pessoas necessrias para execuo das vrias etapas do
processo produtivo. Ento, cabe ao Subsistema de Proviso responder quem far parte da organizao. Isso acontece por meio
do planejamento de pessoal, da pesquisa de mercado e do recrutamento e seleo.
Com a concluso do processo seletivo, so iniciadas um conjunto de atividades que sero responsveis por dizer o que essa pessoa far. Estamos, agora, referindo-nos ao Subsistema de Aplicao,
tambm conhecido por orientao. Por ele, o novo colaborador ser
introduzido na organizao.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais


atividades pertinentes ao subsistema de aplicao/orientao.

5.1 Subsistema de aplicao/orientao


Ao finalizar o processo seletivo, a pessoa recm-admitida passar por
outro processo que o de aplicao, tambm conhecido como orientao.
Nesse processo, encontra-se a orientao de pessoas, a modelagem do trabalho a avaliao de desempenho e a movimentao interna de pessoal.
Segundo Chiavenato (2008), a orientao de pessoas a primeira etapa
necessria para que ocorra sua adequada aplicao na organizao, posicionando-o em suas atividades, esclarecendo o que dever ser feito, de que
maneira e quais sero os resultados esperados. Tambm, neste momento, o
novo funcionrio ser apresentado empresa como um todo e sero esclarecidos seus direitos e deveres para com a organizao.
importante pensarmos que as empresas no funcionam baseadas na
improvisao nem ao acaso. Elas so criadas para produzir algo, seja um bem e/ou
servio. Para tanto, utilizam recursos humanos e no humanos para transformar
matrias-primas nos produtos finais. Entretanto, para isso, as pessoas precisam
estar alocadas em seus postos de trabalho e serem capazes de desempenhar adequadamente as funes para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.
Para tanto, as organizaes desenham sua estrutura formal, definem
rgos e cargos e preestabelecem as regras burocrticas, os requisitos necessrios
e as atribuies a serem impostas aos seus membros. Essa diviso do trabalho
e a especializao dela decorrente provocam uma significativa diferenciao de
papis e expectativas dentro da organizao, que procura ento delimitar a ao
de cada pessoa, definindo normas e rotinas para organizar o trabalho e aumentar as possibilidades de previso e controles das atividades desenvolvidas.

Saiba mais

O papel desempenhado por uma pessoa diz respeito ao


conjunto de atividades e comportamentos solicitados de
66

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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

um indivduo que ocupa determinada posio em uma


organizao. Todas as pessoas ocupam papis em vrias
organizaes. Alguns papis podem ser bvios para o
indivduo, em virtude do seu conhecimento da tarefa, ou
podem ser comunicados pelos outros membros da organizao que solicitam ou dependem do papel que o indivduo representa, ou melhor, das atividades que realiza
para que possam atender s expectativas de seus prprios
cargos ou posies. Fonte: Chiavenato (2008, p.168).
Lembramos que, ao ingressar em uma empresa, as pessoas continuam
participando de vrias outras organizaes, nas quais desempenham outros
papis sociais. Elas vivem em outros ambientes e so tambm influenciadas
e moldadas por eles. Assim, a organizao no envolve as pessoas por inteiro,
nem se constitui na vida delas, ela apenas uma parte da sociedade. Por essa
razo, as pessoas esto apenas parcialmente includas na organizao: a chamada incluso parcial (CHIAVENATO, 2008).
Deste modo, podemos perceber que a organizao no utiliza integralmente a pessoa nem ocupa todas as suas potencialidades, mas apenas alguns
de seus comportamentos mais significantes para o desempenho de um papel.
Isso representa um grande desperdcio: o do talento humano no aproveitado,
pois apenas certos comportamentos das pessoas so necessrios e escolhidos
para o funcionamento da organizao. Tais comportamentos especficos so
interligados com os de outros participantes e necessitam ser claramente transmitidos a todos eles para que haja coordenao e integrao, condies bsicas para o efetivo funcionamento da organizao.
Chiavenato (2008) destaca que, alm de fornecer informaes a respeito
do cargo para qual foi selecionado, de suma importncia que a organizao mostre ao recm-admitido a importncia do seu trabalho em relao
s demais atividades exercidas para o alcance dos objetivos organizacionais.
So nestes primeiros contatos com o novo trabalho, novos colegas e nova
empresa que ele vai, aos poucos, conhecendo a cultura organizacional, ou
seja, o modo que as coisas funcionam e aquilo que esperado das pessoas
ali inseridas.
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Administrao de Pessoas

Em outras palavras, dizemos que este o momento de mostrar ao


recm-contratado os objetivos e as metas e a cultura organizacional da
empresa. um processo pelo qual a organizao busca envolver as pessoas
para ajust-las no contexto organizacional de modo que possam atingir os
objetivos traados pela organizao e socializados com os valores, as regras
e as crenas ali vigentes.
Portanto, antes de abordarmos como esse processo de socializao acontece e os principais pontos a serem ali considerados, torna-se necessrio falarmos um pouco da cultura organizacional.

5.1.1 Cultura Organizacional


A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma empresa
(CHIAVENATO, 2008).
Dito de outro modo, a cultura equivale ao modo de vida da organizao,
pois ela define os padres de comportamento e de atitudes que guiam aes
e decises da cpula da empresa. Assim, trata-se de um conjunto de crenas,
costumes e valores compartilhados que definem as aes da organizao e
descrevem os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes
que caracterizam a seu modo de ser e agir, formando assim sua identidade
(LACOMBE, 2011).
A essncia da cultura organizacional expressa pelo modo com que ela
faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritrios. A cultura organizacional
representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete
a mentalidade que predomina na organizao. Por essa razo, ela condiciona
a administrao das pessoas, bem como a Gesto de Pessoas pode ser considerada a guardi da cultura organizacional.
A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona
um referencial de padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

servio ao cliente. A cultura expressa a identidade da organizao; de certa


forma, dizemos que ela a personalidade da empresa (DUTRA, 2006).
Para Robbins (2010), no existem culturas organizacionais idnticas;
pois, como vimos, a cultura de cada organizao tem sua origem a partir de
grupos de indivduos distintos, e por isso possuem caractersticas particulares
que as identificam com seus respectivos membros.
A cultura organizacional fortemente influenciada pelos fundadores da
organizao e construda ao longo do tempo, de modo a impregnar todas as
prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema
coerente de significados que integra todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e do mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao.
Saiba mais

As pessoas no captam o mundo exterior diretamente, elas constroem representaes mentais (quer dizer, internas) dele. Representaes internas, ou representaes mentais, so maneiras de
re-presentar internamente o mundo externo. Fonte: Moreira e
Lagreca (2001).
Assim, a cultura aprendida, transmitida e partilhada entre os membros
da organizao, por meio de diversas prticas, como programas de treinamentos, eventos comemorativos (Dia do Trabalhador, festas de final do ano).
Existem aspectos da cultura organizacional que so percebidos mais
facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. Por
isso, utilizamos a metfora de um iceberg para representar a cultura, conforme
ilustrado na figura a seguir. A parte visvel constitui-se nos aspectos formais,
como polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura
organizacional e a tecnologia adotada. J, na parte oculta, temos os aspectos informais, como as percepes, os sentimentos, as atitudes, os valores, as
interaes informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos so os mais
difceis de compreender e de interpretar, bem como de mudar ou sofrer transformaes (CHIAVENATO, 2008).
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Administrao de Pessoas

Figura 1: A cultura organizacional vista como um iceberg.

A cultura organizacional
vista como iceberg

Aspectos formais e abertos


Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgia
Tecnologias e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade fsica
e financeira

Componentes visveis
e publicamente
observveis,
orientados para
aspectos
operacionais e
de tarefas
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados para
aspectos sociais
e psicolgicos

Aspectos informais e ocultos


Padres de influncia e de poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Padres de interaes informais
Normas grupais
Relaes afetivas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).


A essncia da cultura de uma organizao provm da maneira como a
organizao faz negcios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o
grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritrios,
de lealdade expressa pelos empregados a respeito da organizao.
A cultura organizacional composta de trs nveis: artefatos, valores compartilhados e pressupostos bsicos (CHIAVENATO, 2008; LACOMBE, 2011).
Os artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial,
visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que podem ser observadas,
ouvidas e sentidas assim que tomamos contato com a organizao, ou seja,
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

podemos notar como as pessoas: vestem-se, falam, conversam, comportam-se e


o que importante e relevante para elas. Incluem os bens, os servios, as vestimentas, as edificaes, os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais e os padres de comportamento das pessoas ali inseridas.
Os valores compartilhados constituem o segundo nvel da cultura. tudo
aquilo que a organizao julga ser importante e que definem as razes pelas quais
as pessoas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros e sua origem fortemente influenciada pelos seus fundadores.
Os pressupostos bsicos constituem o nvel mais ntimo, profundo e
oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes,
sentimentos e pressuposies dominantes e nos quais as pessoas acreditam.
A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas, adotada na organizao, frequentemente, atravs de pressuposies no escritas nem sequer faladas.

5.1.2 Treinamento introdutrio


O treinamento introdutrio tambm conhecido como processo de
integrao ou ainda de socializao. Trata-se de uma atividade que tem como
objetivo receber os novos funcionrios e integr-lo sua cultura, ao seu contexto, para que tenham condies de se comportarem de maneira adequada
segundo as expectativas da organizao. Para Chiavenato (2008), os principais mtodos utilizados no treinamento introdutrio so: contedo do cargo,
grupo de trabalho e programa de integrao.
Figura 2: Representao do treinamento introdutrio.

Fonte: Shutterstock (2014).


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Administrao de Pessoas

O contedo do cargo est relacionado com o fato de que o funcionrio


deve se socializar, recebendo inicialmente tarefas simples, normalmente, atreladas ao incio de uma carreira. Com o passar do tempo, recebe tarefas mais
complexas e desafiadoras. A ideia que est por trs disso que o funcionrio,
ao executar tarefas mais simples, vai adquirindo experincia para, depois, no
futuro poder estar preparado para desempenhar tarefas com maior complexidade e que exigiro alto padro de desempenho.
Em relao ao grupo de trabalho, entendemos que ele assume um
papel importante na integrao do novato, uma vez que a aceitao do
grupo fundamental para o funcionrio sentir-se satisfeito. Alm disso, o
grupo de trabalho tem uma forte influncia sobre as atitudes que o indivduo deve ter a respeito da organizao, de como ele deve se comportar para
permanecer nela.
O programa de integrao um evento formal e intensivo no tratamento inicial que possibilita que o novo colaborador se familiarize com linguagem normalmente utilizada pelos membros da organizao, seus costumes, a estrutura, os bens, servios, a misso e objetivos organizacionais. O
objetivo deste programa fazer com que o funcionrio aprenda e incorpore
os valores, as normas e os padres adequados para seu crescimento e permanncia na instituio.
Na maioria das organizaes, a integrao desenvolvida pelos rgos
de treinamento que vo abordar diversos assuntos em um programa de alguns
dias, porm, depois ainda haver um acompanhamento por determinado
perodo pelo gerente ou superior. No caso de uma pessoa de destaque, como
diretor ou gerente, o programa de integrao poder durar em torno de trs a
seis meses, com programas em diversas reas.

5.2 Anlise, modelagem e descrio de cargos


A estrutura de cargos condicionada pelo desenho da organizao em
que ela est contida, os cargos fazem parte da arquitetura da organizao,
ou seja, como os seus rgos esto distribudos, como eles se comunicam,
como o poder est definido entre eles e como as coisas devem funcionar. Se a
estrutura da organizao for rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos,
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

permanentes e definidos. Contudo, se a estrutura for flexvel, os cargos sero


maleveis, ajustveis e abertos, gerando grande integrao com o ambiente
(CHIAVENATO, 2008).
Figura3: Estrutura de cargos.

Fonte: Shutterstock (2014).


Para Lacombe (2011), um cargo definido como um conjunto de
funes da mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldade
semelhante e com responsabilidades em comum.
Portanto, o cargo composto de todas as tarefas ou atividades a serem
desempenhadas na organizao. Para desempenhar a tarefa, uma pessoa ocupar um cargo alocado em uma posio definida no organograma, e esta posio definir a relao de subordinao ali existente.
O desenho de cargos ser um processo de organizar o trabalho atravs
das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico, as qualificaes, as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados. Cada cargo exigir competncias que variam conforme
os nveis hierrquicos e as reas de atuao.
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Administrao de Pessoas

Aps realizar o desenho de cargo, dever ser feita sua descrio e anlise.
Para Gil (2006), a descrio de cargos a apresentao ordenada das tarefas
ou atribuies de um cargo.
Para Chiavenato (2008), o contedo do cargo pode ser conhecido a
partir de sua descrio. Conforme podemos observar na figura a seguir, tal
descrio envolve informaes a respeito do que o ocupante do cargo faz?
(tarefas), quando faz? (periodicidade), como faz? (pessoas, materiais), onde
faz? (local) e por que faz? (objetivos e metas).
Figura 4: Contedo do cargo e sua descrio.
O que faz

Quando faz

Contedo
do
cargo

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: diria
semanal
mensal
anual
espordica

Como faz

Atravs de: pessoas


mquinas e equipamentos
materiais
dados e informaes

Onde faz

Local e ambiente de trabalho

Por que faz

Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir

Fonte: Chiavenato (2008).


Lacombe (2011) acrescenta que a descrio de cargos feita para fins
administrativos, nela descrevem-se os requisitos necessrios, as tarefas realizadas e a periodicidade das atividades. A formao, o tempo de experincia e
caractersticas do ocupante so os requisitos mais frequentemente utilizados
no momento de se descrever determinado cargo. Como exemplo, o autor
apresenta um modelo de descrio do cargo de secretria, conforme ilustrado
na figura a seguir.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

Figura 5: Modelo de anlise e descrio de cargos.


Descrio de Cargos (administrativos e operacionais)
Ttulo do Cargo
Secretria
Local
Rio de Janeiro, RJ

Cdigo
A
Setor
Sees, divises, departamentos

Lotao
12

Descrio Sumria
Executar servios gerais de secretaria, em rgo de nvel igual ou superior a seo, agindo
com discrio e aplicando as polticas, normas e rotinas da empresa.
Descrio detalhada (descrever todas as tarefas do cargo, relacionando
apenas o que faz por ordem de importncia, conforme o critrio da rea).
Manter contatos na recepo de sua chefia, atender e encaminhar os visitantes.
Assistir a sua chefia na soluo de problemas administrativos simples e de
relacionamento pessoal, atuando com tato, discernimento e discrio.
Conferir, registrar, classificar, arquivar, localizar e expedir cartas, e-mails, memorandos
e documentos, providenciando sua adequada distribuio e tramitao.
Organizar e manter registros e fichrios, consultando documentos e fazendo
lanamentos para controle e atualizao das informaes.
Recepcionar e encaminhar pessoas, receber e transmitir recados, fazer e receber
chamadas telefnicas.
Operar o fax de sua unidade organizacional.
Organizar a agenda de atendimento e de reunies ou entrevistas.
Executar servios de digitao em processador de texto de microcomputador,
providenciar cpias em papel e em meio magntico e distribuir para seus destinatrios.
Zelar pela manuteno do arquivo confidencial de sua unidade organizacional.
Executar outras tarefas correlatas, a critrio do superior imediato.
Requisitos Bsicos (indicar a instruo formal, cursos de especializao e o
tempo mnimo necessrio ao desempenho normal do cargo).
Segundo grau completo, acrescido de cursos de especializao em microinformtica
e ingls bsico.
Mnimo de dois anos em funo equivalente.
Discernimento e capacidade de planejamento para as tarefas descritas.
Elaborado por
Aprovado por
Visto do RH
MC
EDB
ACS
Data
Data
Data
dia/ms/ano
dia/ms/ano
dia/ms/ano

Fonte: Adaptado de Lacombe (2011).


Com base na figura anterior, tm-se os subsdios necessrios para a anlise do cargo. Pois, para Gil (2006), a anlise de cargos o estudo que se faz
para se obter informaes sobre as tarefas ou atribuies relativas a determinado cargo. Relaciona-se, portanto, com o conhecimento e a capacidade
que o ocupante do cargo dever possuir. Ento, a anlise se preocupa com as
especificaes do cargo em relao pessoa que dever preench-lo, so os
requisitos que o cargo impe ao seu ocupante.
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Administrao de Pessoas

Para anlise do cargo, devem-se avaliar os fatores especficos da pessoa, como: requisitos mentais (instrues necessrias, experincia anterior,
iniciativa, aptides); requisitos fsicos (espao fsico, concentrao visual ou
mental, destreza ou habilidade); responsabilidades (superviso de pessoas,
material, equipamentos, contratos); condies de trabalho (ambiente fsico e
riscos de acidentes de trabalho).
Mas como podemos fazer isso? Para fazer a descrio e anlise, torna-se
necessria a coleta de dados sobre o cargo, e os mtodos para fazer so: a
entrevista, o questionrio e a observao.
1. Entrevista: pode ser aplicado para um grupo ou individualmente e com
o superior do cargo. o mtodo mais usado para buscar dados a respeito do cargo e determinar seus deveres e suas responsabilidades. As
questes se baseiam em: qual o cargo que voc desempenha?; o que
voc faz?; quando faz?; por que faz?; quais seus deveres e suas responsabilidades?; em que condies fsicas trabalham?; qual a escolaridade?;
quais os requisitos fsicos e mentais exige o cargo?; quem o seu fornecedor?; quem so os seus, subordinados e seus superiores?
2. Questionrio: requer o mesmo roteiro da entrevista, porm com a
diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo e no pelo
entrevistador. um meio mais rpido de coletar informaes, com
um custo operacional menor, exigindo somente um bom planejamento na formulao e na aplicao. importante ficar atento ao
fato de que o ocupante poder valorizar ou desvalorizar o cargo ocupado em funo de suas capacidades e percepes.
3. Observao: aplicvel em cargos mais simples e rotineiros, como
para operadores de linha de montagem. Consiste na observao do
desenvolvimento das tarefas e na sua descrio.

5.2.1 Avaliao de desempenho


Para ser assertiva e competitiva, a organizao dever realizar uma avaliao constante do desempenho de suas operaes. Para Sink e Tuttle (1993),
o desempenho operacional avaliado a partir de parmetros ou critrios de
desempenho (eficcia, eficincia, produtividade, qualidade, inovao
e lucratividade).
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

Saiba mais

Eficcia pode ser entendida como a realizao efetiva das coisas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
J a eficincia requer que, alm de fazer as coisas certas, deve-se
faz-las da melhor maneira possvel, portanto, o incremento dos
nveis de eficincia exige um processo de aperfeioamento contnuo para a criao de melhores condies competitivas por parte
das organizaes. Fonte: Sink e Tuttle (1993).
importante lembramos que as pessoas so responsveis por aumentar
e/ou melhorar os indicadores de desempenho operacional. Portanto, entre os
desempenhos avaliados, o desempenho humano se destaca, pois precisa ser
excelente em todos os momentos e situaes, para que a organizao consiga
se manter competitiva.
Pode-se definir avaliao do desempenho como uma apreciao sistemtica de cada pessoa em funo das suas atividades, das metas que necessita
alcanar e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades da pessoa
e sua contribuio nos negcios da organizao (CHIAVENATO, 2008).
Figura 6: Avaliao de desempenho.

Fonte: Shutterstock (2014).


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Administrao de Pessoas

A avaliao um processo dinmico que vai envolver o avaliado e seu(s)


avaliador(es), sendo uma tcnica de direo imprescindvel na atividade
administrativa ou, ainda, um poderoso instrumento atravs do qual se pode
identificar problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas, da
adequao do seu cargo e das possveis carncias de treinamento.
Neste sentido, podemos dizer que todas as pessoas precisam saber como
est seu o trabalho e a organizao, tambm precisa receber informaes a
respeito do trabalho do funcionrio, para saber suas potencialidades.
Entre as principais razes para se avaliar o desempenho das pessoas, destacam-se a ideia de que: tal avaliao proporciona um julgamento sistemtico para
fundamentar aumentos salariais, promoes, treinamentos, transferncias e at
mesmo demisso dos funcionrios; por meio dela possvel comunicar aos funcionrios como est seu desempenho no trabalho, sugerindo as necessidades de
mudana de comportamento, nas atitudes, nas habilidades e nos conhecimentos.
Importante

Ao fornecermos informaes a algum de como est seu desempenho em uma dada tarefa, estamos lhe fornecendo um feedback,
que a comunicao a uma pessoa ou um grupo, no sentido de
fornecer-lhe informaes. Fonte: Moscovici (2000).
Em relao aos diferentes mtodos utilizados na avaliao de desempenho, Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) destacam: a autoavaliao; a
avaliao pelo gerente; a avaliao pela equipe de trabalho; a avaliao por
uma comisso e/ou comit; e a avaliao 360 graus.
Saiba mais

A avaliao 360 graus feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, ou seja, participam seus pares, fornecedores, clientes, subordinados e todas
as pessoas que o avaliado mantm relao, por isso a metfora de
360. Fonte: Chiavenato (2008).
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Processos de gesto de pessoas (subsistema aplicao/orientao)

5.2.2 Movimentao interna de pessoal


A movimentao interna de pessoal o deslocamento das pessoas na
organizao, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, bem como as alternativas de oportunidade futuras possveis dentro da
empresa. Isso pode acontecer por rotao de cargos, transferncias, promoes, expatriao e recolocao.

Rotao de cargos: a movimentao de uma pessoa de


um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso
da organizao como um todo. Fonte: Chiavenato (2008).

Saiba mais

A expatriao profissional uma prtica cada vez mais comum


no quotidiano das grandes empresas. Ela , antes de tudo, uma
deciso ou uma poltica organizacional, um recurso do qual as
organizaes lanam mo para internacionalizar a sua gesto;
aumentar o repertrio dos conhecimentos de certa equipe para
desenvolver um projeto e/ou uma unidade especficos; formar
novos lderes; elevar o nvel de coordenao e controle das
suas unidades geograficamente dispersas; aumentar a diversidade estratgica de seus recursos humanos face aos mercados
globais; e desenvolver e incorporar novas tcnicas e processos
organizacionais. Fonte: Freitas (2010).

Resumindo
Quando ingressam na organizao ou quando a organizao faz mudanas, as pessoas precisam sentir em que situao a empresa se encontra e para
onde devem conduzir suas atividades e seus esforos. Imprimir rumos e direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir so algumas das providncias orientadoras que a organizao deve oferecer aos seus funcionrios.
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Administrao de Pessoas

O processo de aplicao busca adequar estas pessoas s tarefas e ao


ambiente organizacional e avaliar se elas esto sendo bem-sucedidas. Assim, o
desenvolvimento de expectativas realsticas imprescindvel para que o novo
colaborador saiba o que de fato est sendo esperado dele e quais os valores que
a organizao almeja obter por meio de seu desempenho.

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6
Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de manuteno)

Depois de contratar e ter o novo funcionrio na organizao, preciso ret-lo. As atividades voltadas manuteno das pessoas na empresa esto ligadas para o estmulo ao comprometimento
e motivao de cada uma delas e para o vnculo mais estreito entre
o desempenho humano e os resultados organizacionais.
Para saber como manter as pessoas em uma organizao,
preciso discorrer: sobre os processos de remunerao, por meio dos
planos de cargos e salrios e oferta de benefcios e incentivos; sobre
os programas de sade e segurana no trabalho e seus programas
voltados melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); e
sobre as relaes com os empregados. So estes os principais assuntos que trataremos neste captulo.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais


atividades pertinentes ao subsistema de manuteno.

6.1. Subsistema de manuteno


O Subsistema de Manuteno, como o prprio nome diz, responsvel pela
manuteno das pessoas que esto trabalhando na empresa. Para mant-las em
seus empregos, preciso remuner-las adequadamente, disponibilizar benefcios e incentivos, propiciar um ambiente de trabalho sadio e seguro e com
relaes interpessoais harmoniosas.
Segundo Chiavenato (2008), os processos de manuteno servem para
manter os empregados satisfeitos e motivados e, tambm, assegurar as condies fsicas, psicolgicas e sociais das pessoas que fazem parte da organizao.
Para Lacombe (2011), as organizaes precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. O recurso humano o elemento essencial
da organizao, pois a motivao e capacitao da equipe so indispensveis
para que o trabalho seja executado com eficcia e eficincia.

6.1.1 Remunerao
Os processos de recompensar esto diretamente relacionados com as
possibilidades de se incentivar e motivar as pessoas na sua vida laboral. A
gesto da remunerao um processo crucial para o sucesso de qualquer
organizao. No entanto, do ponto de vista da empresa, a remunerao
representa um dos principais componentes de custo de seus processos
e produtos. Mas, por outro lado, do ponto de vista do funcionrio, ela
simboliza a forma pela qual a organizao percebe o valor relativo de seu
trabalho (HSM, 2004).
Os objetivos bsicos do sistema remuneratrio so: cumprir as obrigaes legais; manter um senso de equidade e justia entre os empregados; atrair
novos empregados altamente qualificados; reter os empregados atuais; motivar
os empregados na busca do bom desempenho e do contnuo desenvolvimento;
controlar os custos, as despesas com pessoal representam uma considervel
parte dos custos totais das operaes de uma organizao (DUTRA, 2006).
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

Segundo Chiavenato (2008), em relao s caractersticas do processo


de recompensar, algumas organizaes ainda utilizam modelos fixos e rgidos,
genricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados; enquanto outras se
baseiam em modelos flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar
e motivar as pessoas.

Fonte: Shutterstock (2014).

Na abordagem tradicional, supe-se que o ser humano motivado,


exclusivamente, por incentivos salariais, financeiros e materiais. A remunerao obedece, segundo esta viso, a padres rgidos e imutveis, atende aos
processos de padronizao de cargos, dentro de uma poltica generalista que
se aplica a todos os funcionrios, sem levar em conta suas diferenas individuais de desempenho. A remunerao baseada no tempo e no do
Figura 1: Remunerao baseada no tempo.
desempenho, com nfase no passado
do funcionrio e em valores fixos
e estticos.
J sob o ponto de vista da abordagem moderna, pressupe-se que as
pessoas so motivadas por uma srie
de incentivos, tais como: o salrio,
objetivo e metas a atingir, satisfao
do cargo e na organizao e necessidade de autorrealizao. Neste caso, a remunerao obedece a esquemas flexveis, atende a processos personalizados, dentro de uma poltica de adequao
s diferenas individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remunerao
baseada em metas e resultados a serem alcanados pelas pessoas, com nfase no
desempenho futuro e em valores variveis e flexveis (CHIAVENATO, 2008).
Voc sabia
A busca de novos processos de compensao, com destaque para a
remunerao por competncias, vinculada capacidade de entrega do
funcionrio, alimenta as expectativas dos gestores de pessoas. O conceito
de competncias torna-se referncia para a gesto de carreiras e das prticas de treinamento e desenvolvimento. Fonte: HSM (2004).

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Administrao de Pessoas

Mas, antes de prosseguirmos, devemos esclarecer que a remunerao


total de um funcionrio constituda de trs componentes principais. A proporo relativa de cada um dos trs componentes varia de uma organizao
para outra, conforme explica Chiavenato (2008).
Saiba mais

Na organizao em que voc trabalha o processo de recompensar


apresenta caractersticas de quais das duas abordagens? Se quiser
saber mais, acesse este link: <www.endeavor.org.br/artigos/
gente-gestao/recompensa-e-reconhecimento/um-novo-modelo-degestao-de-pessoas>. Aqui so trazidos exemplos de uma empresa
que tem seu sistema de incentivo e recompensa baseado na
abordagem moderna.
Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao
total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o funcionrio
recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora. O segundo elemento so os incentivos salariais, denominados
de remunerao varivel que so programas desenhados para recompensar
funcionrios com bom desempenho. O terceiro componente so os benefcios, quase sempre denominados remunerao indireta. Os benefcios so
concedidos por vrios programas, tais como: frias, seguro de vida, transporte
subsidiado e refeies subsidiadas.

a. Planos de cargos e salrios


A implantao de plano de cargos e salrios requer, antes de tudo, a
definio de um pacote de remunerao adequado a cada cargo a ser
exercido, levando-se em considerao as exigncias e complexidade de
cada atividade, bem como o valor pago por outras empresas a cargos
iguais ou semelhantes.
Para que o gestor de pessoas possa gerir os cargos e salrios existentes
na empresa, preciso que se ordenem os salrios de cada trabalhador de
acordo com o grau de habilidade e responsabilidade que o cargo exige
de seu ocupante. Tambm, necessrio que se adeque os salrios da
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

empresa aos salrios do mercado visando no perder seus funcionrios


para as empresa concorrentes e se utilize os estmulos salariais objetivando aumentar a produtividade do trabalho.
Alm disso, Lacombe (2011) chama a ateno que na escolha de um
sistema de remunerao preciso levar em considerao os seguintes
pontos: quanto se deve pagar a cada um; que nfase deve ser dada
remunerao financeira em relao ao total das recompensas pelo trabalho; que nfase se deve dar tentativa de diminuir os valores pagos;
e qual tipo de sistema de incentivos deve ser implantado para se obter
melhores desempenhos.

b. Programas de incentivos
Os programas de incentivos esto relacionados com a ideia de remunerao varivel. Segundo Chiavenato (2008), no basta remunerar as
pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. preciso incentiv-las
a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar
metas e resultados para o futuro.
Mas devemos nos perguntar: por que a ideia de remunerao varivel? A
remunerao fixa foi uma prtica frequentemente utilizada no incio do
sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios, em uma poca de estabilidade e de permanncia. No sculo XXI,
caracterizado como nova economia, a dinmica das organizaes tem
sofrido influncia de diferentes variveis. O mundo mudou e as organizaes tambm! Atualmente, grande parte das empresas bem-sucedidas
est migrando para o modelo de remuneraes variveis. Modelo este
capaz de motivar, incentivar e influenciar positivamente a autoestima das
pessoas, atravs de diversos programas de incentivo. Entre eles, podemos
citar, com base em Chiavenato (2008) e Lacombe (2011):
22

recompensas relacionadas com os resultados do desempenho organizacional, como o lucro ou prejuzo;

22

recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio, concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco (quinqunios) ou dez anos (decnios), desde que seu desempenho no
tenha sido insatisfatrio;
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Administrao de Pessoas

22

recompensas relacionadas como o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas, tambm conhecidas por aumento por mrito;

22

recompensas relacionadas com resultados departamentais ou globais e claramente quantificveis.

Apesar dos diferentes tipos de incentivos mencionados, verifica-se que


a remunerao fixa ainda predomina na maior parte das organizaes.
Por outro lado, a remunerao varivel apresenta-se como uma alternativa para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento
proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Pois, com a remunerao varivel, passam a ser incentivados outros
critrios como resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor
e iniciativa.
Saiba mais

A necessidade de profissionais mais hbeis nas organizaes traz


tona alguns aspectos revelados como comportamentos empreendedores em funcionrios de maior destaque, retratando o empreendedorismo corporativo, que se caracteriza, essencialmente, pelo
desenvolvimento de projetos inovadores nas organizaes. Fonte:
Lenzi et al. (2012).
Diante do exposto, podemos exemplificar algumas formas de conceder
incentivos a partir da remunerao varivel, entre elas: o plano de bonificao anual; distribuio de aes da empresa aos funcionrios; opo de
compra de aes da companhia; participao nos resultados alcanados;
remunerao por competncia; e distribuio do lucro aos funcionrios.

c. Benefcios e servios sociais


Os benefcios e servios sociais so denominados remunerao indireta.
Para Lacombe (2011), alm do salrio, podem-se conceder benefcios,
monetrios ou no.
Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes sob a
forma de pagamento adicional dos salrios, pago a todos ou a parte de seus
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

funcionrios. Constituem, geralmente, um pacote de benefcios e servios


que parte integrante da remunerao do pessoal. Essas vantagens oferecidas pele organizao podem ser: assistncia mdico-hospitalar, seguro de
vida, alimentao subsidiada, transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria etc. (CHIAVENATO, 2008).
Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com os aspectos
da responsabilidade social da organizao. Assim, genericamente podem
ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e
quanto aos seus objetivos.
Os planos de benefcios podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme a sua exigibilidade legal. Os benefcios legais so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou ainda por
conveno coletiva entre sindicatos; alguns so pagos pela organizao e
outros pelos rgos previdencirios. Entre eles, temos frias, 13o salrio,
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena, salrio
maternidade; e salrio famlia (CHIAVENATO, 2008).
Os benefcios espontneos so aqueles concedidos de livre arbtrio das
empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva.
So tambm chamados benefcios marginais ou voluntrios. Incluem:
gratificaes; refeies; seguro de vida em grupo; emprstimos aos funcionrios; assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; e complementao de aposentadoria ou planos de seguridade social
(CHIAVENATO, 2008).

Arbtrio: deciso dependente apenas da vontade. Fonte: Houaiss (2009).



Alm disso, os planos de benefcios podem ser classificados em monetrios ou no monetrios, conforme sua natureza (LACOMBE, 2011). Os
benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento e que geram encargos sociais deles decorrentes,
como frias; 13o salrio; gratificao; e complementao do salrio no afastamento prolongado por doena (CHIAVENATO, 2008).
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Administrao de Pessoas

Os benefcios no monetrios so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como:
refeitrio; assistncia mdico-hospitalar; assistncia odontolgica; servio
social e aconselhamento; clube ou grmio; e horrio mvel ou flexvel (CHIAVENATO, 2008).
Outra forma de classificar os
planos de benefcios quanto aos seus
objetivos. Assim, podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.

Figura 2: Benefcios monetrios.

Fonte: Shutterstock (2014).

Para Chiavenato (2008), os


benefcios assistenciais so aqueles
que buscam prover o funcionrio
e sua famlia de certas condies de
segurana e previdncia em casos de
imprevistos ou emergncia. Entre
eles, temos: assistncia mdico-hospitalar; assistncia odontolgica;
assistncia financeira atravs de
emprstimos; servio social; complementao da aposentadoria ou
planos de previdncia social; complementao do salrio em afastamento prolongado por doena; seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; e creche
para filhos dos funcionrios.
O mesmo autor esclarece que os benefcios recreativos so aqueles
servios que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e
psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Em
alguns casos esses se estendem tambm famlia do funcionrio. Incluem:
reas de lazer nos intervalos de trabalho; msica ambiente; atividades
esportivas e comunitrias; e passeios e excurses programadas. Algumas atividades recreativas envolvem tambm objetivos sociais como as festividades
e os congraamentos, visando ao fortalecimento da organizao informal.
Os planos supletivos, por sua vez, so servios e benefcios que visam
proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades
para melhorar sua qualidade de vida. Entre eles, temos: transporte restaurante no local de trabalho; estacionamento privativo; horrio mvel de traba 88

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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

lho; cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados; e


agncia bancria no local de trabalho.
Lacombe (2011) e Chiavenato (2008) assinalam que cada organizao
define o seu plano de benefcios para satisfazer s necessidades dos seus trabalhadores. Geralmente, o plano de benefcios composto de um pacote de
benefcios e servios adequado ao perfil do quadro funcional de cada empresa
e das atividades que eles executam. Tal plano visa satisfazer vrios objetivos
individuais, econmicos e sociais.
Para manter colaboradores satisfeitos e motivados dentro da organizao, preciso saber se relacionar com eles e estabelecer uma relao pautada
no respeito e na confiana. Chiavenato (2008) sugere que se utilize o estilo de
administrao caracterizado pela gesto participativa e aberta a novas sugestes e crticas tanto para a busca constante de melhorias quanto para a soluo
de conflitos ali existentes.

6.2 Sade e Segurana no Trabalho e


Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Lacombe (2011) afirma que o antigo nome para a rea de Sade e Segurana era Higiene e Segurana e, atualmente, tambm conhecida como
Segurana e Medicina do Trabalho.

Fonte: Shutterstock (2014).

Para Chiavenato (2008), a Higiene no Trabalho est relacionada com


as condies ambientais de traFigura 3: Sade e Segurana no trabalho.
balho que asseguram a sade
fsica e mental e condies de
bem-estar das pessoas. Um
ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies
ambientais fsicas que atuam
positivamente sobre todos os
rgos dos sentidos humanos.
Do ponto de vista de sade
mental, o ambiente laboral
deve envolver condies psico 89

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Administrao de Pessoas

lgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.
A Sade e Segurana no Trabalho, por sua vez, um conjunto de atividades que tem como foco a preocupao de verificar se todas as tarefas esto
sendo realizadas corretamente, e se estas esto causando algum dano sade
do funcionrio. O objetivo primordial assegurar que as pessoas possam exercer suas funes em lugares sadios e seguros (CHIAVENATO, 2008).
Saiba mais
Que os estudos sobre Segurana e Sade no Trabalho tiveram seu incio no sculo XVI em funo de muitas perdas humanas e tambm da
Revoluo Industrial, e vm percorrendo um longo caminho. Atualmente,
reflete impacto sobre os trabalhadores em cada local de trabalho. Fonte:
Pacheco Jnior (1995).
As condies ambientais de iluminao, ventilao, intensidade de
rudo, poluio e umidade precisam ser mensuradas e controladas para assegurar a salubridade do local de trabalho das pessoas (LACOMBE, 2011).
Por outro lado, a segurana no trabalho envolve trs reas principais
de atividade: preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno
de roubos. Para tanto, preciso estabelecer de um sistema de indicadores
e estatstica de acidentes; desenvolver um sistema de relatrios de providncias; elaborar regras e procedimentos de segurana; e recompensar s
pessoas, em especial, aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz
da funo de segurana.
Importante
Empresas privadas precisam seguir uma srie de Normas Regulamentadoras (NR) que esto dispostas no livro Segurana e Medicina do Trabalho, da editora Atlas, 2011.
A rea da Sade e Segurana respaldada em uma srie de leis que tm
como objetivo preservar a salubridade e seguridade do trabalhador. Entre os
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

diversos programas executados pelos profissionais que atuam nesta rea, destaca-se o programa de medicina ocupacional.
Saiba mais
O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos exigidos legalmente, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa
de riscos ambientais, relatrios anuais e arquivos de exames mdicos com
avaliao clnica e exames complementares, visando a qualidade de vida
dos funcionrios e maior produtividade da organizao. Fonte: Chiavenato (2008).
Os programas de sade e segurana so importantes tanto no que
diz respeito ao cumprimento das leis quanto possibilidade de reduzir
os efeitos negativos de um ambiente perigoso e insalubre, tais como:
aumento de pagamentos por indenizaes, aumento de afastamentos por
acidentes e doenas, aumento dos custos de seguros, aumento do absentesmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade,
alm de presses sindicais.

a. Acidentes de trabalho e doenas ocupacionais


De acordo com a International Labour Organization (ILO, 2007), h
menos de uma dcada, cerca de dois milhes de pessoas morriam anualmente devido aos acidentes de trabalho. Em torno de uma pessoa morria a
cada trs horas, motivada por risco dos fatores ambientais do trabalho,
alm do que a cada 15 minutos na jornada diria de trabalho 14 acidentes aconteciam. Infelizmente, tais estatsticas pouco mudaram nos
dias de hoje.
O cenrio que se apresenta possivelmente tem contribudo para que,
nas ltimas dcadas, a relao sade ocupacional e acidentes de trabalho tenha sido estudada sob muitos pontos de vista, com a preocupao
de reduzir o nmero de acidentes e promover a sade do trabalhador.
O conjunto de cincias no mbito da sade e segurana no trabalho tem como objetivo identificar, avaliar e controlar as situaes de
risco, bem como possibilitar um ambiente mais seguro e saudvel para
o trabalhador.
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Administrao de Pessoas

Os acidentes no trabalho e as doenas ocupacionais representam um srio problema na medida


em que resultam em perdas significativas, tanto de vidas
humanas como de custos econmicos.

Figura 4: Condio insegura.

Em relao s suas causas, tm-se as condies


inseguras e o ato inseguro. As condies inseguras a condio fsica ou mecnica
existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter
sido protegida ou corrigida) e que leva
ocorrncia do acidente, como piso
escorregadio, oleoso, molhado,
com salincia ou buraco, mquina
Fonte: Shutterstock (2014).
desprovida de proteo, instalao
eltrica com fios descascados, motores sem fio-terra,
iluminao deficiente ou inadequada. As condies inseguras podem
ser eliminadas atravs de uma conscientizao da alta administrao
e o aprimoramento dos mecanismos materiais de segurana na organizao (CHIAVENATO, 2008).
O ato inseguro algo mais complexo, pois se trata da violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo
individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou limpar mquinas ligadas ou em movimento.

b. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)


O termo QVT foi cunhado por Louis Davis em 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. QVT refere-se preocupao
com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de
suas tarefas. Atualmente, envolve aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do local de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Nos anos 1960 a preocupao com a QVT ganhou mais impulso devido
conscientizao dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades
sociais das empresas. Nos anos 1970, com a crise do petrleo, alta inflao e competio internacional, houve uma paralisao das discusses e
investimentos relativos QVT. Nos anos 1980, voltou o interesse pela
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de manuteno)

QVT, motivado pelo fascnio das novas


formas de gesto criadas sob o ditame da
Qualidade Total (TOLFO; PICCININI,
2001).

Figura 5: QVT.

Fonte: Shutterstock (2014).

A QVT refere-se satisfao das necessidades individuais, afetando as atitudes


e os comportamentos, a criatividade, a
vontade de inovar ou aceitar mudanas no
ambiente de trabalho. Os fatores conjunturais que afetam a satisfao no trabalho
relacionam-se com: ambiente fsico (localizao geogrfica, mquinas, equipamentos, condies de saneamento bsico e
higiene do trabalho); ambiente psicossocial (percepo de segurana e boa
estima, oportunidades de crescimento profissional, aspectos institucionais,
relaes interpessoais e benefcios recebidos); sistema de remunerao; jornada de trabalho; e organizao (estruturao e funcionamento).
c.

Relao com os empregados


Os gerentes supervisionam seus subordinados como parte integrante de
seu trabalho. Os subordinados requerem ateno e acompanhamento,
pois precisam lidar com variveis presentes no ambiente laboral variveis
presentes em sua vida extra laboral. Assim, esto sujeitos a uma multiplicidade de problemas especiais, familiares, financeiros, de sade, dificuldade
de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas
fumo ou lcool. So problemas variados que afetam o desempenho das
pessoas (MAXIMIANO, 2000). Algumas pessoas conseguem administr-los sozinhas, outras no, podendo tornar-se funcionrios problemticos.
Grande parte das organizaes oferece assistncia a funcionrios problemticos e/ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As atividades de relaes com funcionrios tm por objetivo a criao de uma
atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia
organizacional atravs da resoluo de conflitos de diferentes naturezas.
As aes dos gerentes para desenhar um programa de relaes com
empregados devem incluir: comunicaes; cooperao; proteo; e
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Administrao de Pessoas

assistncia. Entre tais programas, podem-se destacar: o programa de


reconhecimento e programa de assistncia ao emprego (CHIAVENATO, 2008).
Os principais sintomas de um funcionrio problemtico so: elevado
absentesmo (maior nas segundas e sextas-feiras, antes e aps feriados); faltas no justificadas; faltas e sadas antecipadas; atrasos e sadas antecipadas;
atritos com colegas; criao de problemas para outros funcionrios devido
a negligncias; julgamento precrio e decises erradas no trabalho; danos
e paradas de mquinas; envolvimento com a lei, como multas de trnsito,
embriaguez etc.
Chiavenato (2008) explica que para lidar com as situaes problemticas os gestores podero utilizar o procedimento da disciplina progressiva
com seus vrios passos de advertncias, cada um dos quais envolvendo
uma punio que aumenta uma severidade conforme o comportamento
indesejvel persiste. As quatro etapas so: advertncia verbal; advertncia
escrita; suspenso; e demisso.

Resumindo
Vimos, neste captulo, que a organizao que quiser se manter competitiva e se destacar perante os correntes, precisa concentrar suas aes nos
processos de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos.
Assim, para manter as pessoas ali trabalhando, a rea de Gesto de Pessoas deve desenhar um sistema de remunerao que inclua no apenas salrios
atraentes, como tambm um conjunto de benefcios e incentivos que contribuam para a maximizao do desempenho de seu pessoal. Alm de criar
condies saudveis e seguras para a execuo laboral e melhoria da qualidade
de vida no trabalho.
Os programas de reconhecimento e de assistncia aos empregados
so um reflexo da preocupao com as relaes interpessoais e com os
preceitos legais.

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Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de desenvolvimento)

Depois de atrair e reter as pessoas, a organizao precisa


concentrar seus esforos para desenvolver seu quadro funcional. As
atividades de treinamento e desenvolvimento so essenciais para
o crescimento e sustentabilidade da empresa que, na nova economia, enfrenta desafios de um mercado cada vez mais competitivo.
Entretanto, to importante quanto o desenvolvimento das pessoas o
desenvolvimento da organizao, pois ambos contribuem para que as
mudanas, constantes e inevitveis, sejam implantadas de forma eficaz.
So estes assuntos que estudaremos neste captulo e, assim, ao final
de nossas discusses, certamente voc ser capaz de responder ao
questionamento norteador deste subsistema: como desenvolver as
pessoas e a organizao?

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais


atividades pertinentes ao subsistema de desenvolvimento.

7.1 Subsistema de desenvolvimento

Fonte: Shutterstock (2014).

Na nova economia, verificamos que existem evidncias de um crescente


desajustamento entre emprego e oferta de mo de obra disponvel. As oportunidades de trabalho ajustam-se cada vez menos s pessoas disponveis, em
razo das novas exigncias do mundo do trabalho em relao qualificao
dos indivduos. Os fatores tecnolgicos impem necessidades contnuas de
conhecimento, principalmente nos
Figura 1: Automao nas organizaes.
campos da informatizao, robotizao, automao, lnguas, culturas e
educao, exigindo elevados parmetros curriculares, para que as empresas
sejam, no mnimo, competitivas; caso
contrrio, podero comprometer sua
continuidade e/ou sua sobrevivncia
(DRUCKER, 2012).
Sob o ponto de vistas das organizaes, preciso dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. A
qualidade e a consistncia da administrao so o seu maior patrimnio e,
por isso, precisa ser desenvolvido. O
treinamento, portanto, usado como uma prtica frequente nas empresas que
buscam o aperfeioamento das pessoas com vistas ao aumento da eficincia.
Voc sabia
Como diferenciais na reteno do capital humano, o Bradesco possui uma
poltica de carreira, que visa o aprimoramento constante de competncias
tcnicas e comportamentais, essenciais para a formao de seus profissionais.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

O banco investe fortemente no desenvolvimento de seu time e oferece oportunidades de crescimento profissional. Em 2011, investiu
R$161 milhes em treinamento, com um total de mais de 14 milhes
de horas de capacitao e uma mdia de 127 horas por funcionrio.
No mesmo perodo ocorreram mais de 34 mil promoes, 32,7%
do efetivo geral. Fonte: GestoRH ( 2012).
J sob o ponto de vistas das pessoas, sabe-se que elas se destacam em
funo do seu incrvel potencial de desenvolvimento. Os seres humanos
tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Assim, as organizaes utilizam uma variedade de meios para desenvolver as
pessoas, agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas
para o trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Para Gil (2006), o ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas capacitao contnua das pessoas, com o propsito de torn-las mais eficazes naquilo que fazem.
Na mesma direo, Chiavenato (2008) entende que desenvolver pessoas
no apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem.
, sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes,
solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos
e, deste modo, consigam ser mais eficazes naquilo que fazem.
Portanto, podemos dizer que o Subsistema de Desenvolvimento engloba
aes voltadas preparao e capacitao das pessoas atravs de treinamento
e desenvolvimento pessoal e organizacional. O Subsistema de Desenvolvimento diz respeito a termos como: coaching (tipo de aconselhamento), aprendizagem, conhecimento, habilidades, experincia, ensino e desenvolvimento.
Todo o modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar s pessoas a oportunidade de ser aquilo que
pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam inatas ou adquiridas
(CHIAVENATO, 2008).
De qualquer modo, para garantir o desenvolvimento e a satisfao
dos funcionrios, cabe empresa oferecer oportunidades de crescimento
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Administrao de Pessoas

na carreira e acesso a treinamentos e programas de desenvolvimento de


alta qualidade.
Voc sabia
Que a universidade corporativa pode ser vista como uma opo para
se obter o desenvolvimento das pessoas? Trata-se de laboratrios
para a aprendizagem, ou seja, de uma forma estratgica de desenvolvimento para colaboradores, clientes e fornecedores, atravs de
ensinamentos voltados melhoria do desempenho organizacional.
Alm disso, elas podem ser utilizadas como meio de prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir
seus objetivos crticos do negcio; de estimular gerentes e lderes a
se envolver com a aprendizagem, tornando-se tambm responsveis
pelo processo; da organizao obter vantagem competitiva e entrar
em novos mercados (MEINSTER, 2005).
importante lembrar que, quando um empregado entra numa
empresa, ele admitido com qualificaes genricas e cada empresa tem sua
peculiaridade, portanto, cabe a ela propor a este empregado o devido exerccio do cargo que ocupar. Com isso, o principal motivo pelo qual as empresas
treinam proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que
ele j possui (LACOMBE, 2011).
Entretanto, Lacombe (2011, p. 323) deixa claro que a responsabilidade,
pelo desenvolvimento de cada pessoa, dela prpria, uma vez que diante
dos desafios profissionais do sculo XXI um profissional precisa cuidar de si,
manter-se atualizado e ativo, no s na empresa quanto fora dela: Cada um
o principal responsvel pelo seu prprio desenvolvimento. Deste modo,
as organizaes devem atuar como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de seu quadro funcional.
Saiba mais
Uma das dimenses do modelo de Gesto de Pessoas para a qual
os especialistas na rea conferem maior importncia est vinculada
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

aos processos de gesto da capacitao e do desenvolvimento dos


funcionrios. So inmeras as tendncias projetadas para essa rea,
tais como: educao corporativa, gesto da aprendizagem, de novos
talentos e do aprendizado organizacional. Fonte: HSM (2004).
As pessoas apresentam uma enorme capacidade de aprender e se desenvolver, e os processos de desenvolvimento esto relacionados com a educao.
Educar extrair, ensinar, representa a necessidade do ser humano de mostrar
suas potencialidades interiores (CHIAVENATO, 2008). Lacombe (2011)
enfatiza que a educao uma preocupao constante e permanente.
Mas, afinal, quais so as principais diferenas entre treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional? sobre isso que
trataremos a seguir.

7.1.1 Treinamento
Primeiramente, antes de definirmos o que um programa de treinamento e estudarmos como se d sua preparao e execuo, pensemos como
ele foi entendido ao longo do tempo.
A partir de uma retrospectiva histrica, podemos dizer que, na poca
da Administrao Cientfica, o objetivo do treinamento era preparar o indivduo em relao aos aspectos fsicos do trabalho. J no perodo da Escola de
Relaes Humanas, seu objetivo era capacitar os trabalhadores para o desempenho de suas tarefas e para o relacionamento interpessoal. Atualmente, o
treinamento visto como um meio de suprir as carncias dos indivduos em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que desempenhem as
tarefas necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesta direo, Lacombe (2011) define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar um indivduo apto a exercer sua funo
ou atividade, aumentar sua capacidade para as funes atuais ou prepar-las
para novas funes. Assinala-se que a preocupao com novas funes pode
estar relacionada tanto com processos sucessrios, de pessoas ocupando novas
posies ou ainda relacionada com novos processos de trabalho como uma
estratgia da empresa em antecipar as mudanas da nova economia.
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Administrao de Pessoas

Chiavenato (2008) complementa que o treinamento um meio para


alavancar o desempenho no cargo. Portanto, ele considerado um meio de
desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir de maneira mais assertiva para
o alcance dos objetivos organizacionais.
Em outros termos, o processo educacional de curto prazo, atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes em funo dos objetivos definidos.
Deste modo, na viso de Chiavenato (2008) e Lacombe (2011), os principais objetivos do treinamento so: preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm
para exercer de forma eficiente novas funes ou atividades; proporcionar um
ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais e torn-los mais
receptivos s tcnicas de superviso e gerncia.
Como as definies e os objetivos do treinamento remetem, tambm,
ideia de desenvolvimento, importante fazer um esclarecimento a respeito
destas duas atividades: treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Chiavenato (2008) esclarece que o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar determinadas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. J
o desenvolvimento de pessoal focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que
sero requeridas.
Feito este esclarecimento, abordaremos agora as etapas de um programa
de treinamento. Para entender como isso acontece, preciso compreend-lo
como um modelo de sistema aberto, com entrada, processamento, sada e
retroao (CHIAVENATO, 2008).
Deste modo, podemos dizer que ele composto de quatro subsistemas
ou ento quatro etapas: Levantamento das Necessidades de Treinamento
(LNT); Projeto e Programao de Treinamento; Execuo do Treinamento;
e Avaliao dos Resultados do Treinamento, conforme ilustrado na figura
a seguir.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

Figura 2: Ciclo do Treinamento.


Entrada

Sada
1
Levantamento
das Necessidades
de Treinamento

Sada

Entrada
2
Projeto e
Programao
de Treinamento
Sada

4
Avaliao dos
Resultados do
Treinamento
Entrada

3
Execuo do
Treinamento

Sada

Entrada

Fonte: Chiavenato (2008).


Observando a prxima figura, podemos dizer que o treinamento um
processo cclico e contnuo composto de quatro etapas. Destaca-se que existem autores, como Arajo (2006) e Boog (2006), que utilizam a nomenclatura
T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para se referir ao processo de qualificao do quadro funcional de uma dada organizao. Com base em Arajo
(2006), podemos visualizar as etapas de T&D a partir da seguinte ilustrao.
Figura 3: Etapas de um Processo de Treinamento e Desenvolvimento.
Diagnose

Planejamento

Implementao

Avaliao

Levantamento
das necessidade

Programa
de T&D

Execuo
de T&D

Anlise dos
resultados

Anlise dos
objetivos das
empresas

O que treinar
e desenvolver?

Aplicao dos
programas

Verificao dos
resultados

Em que treinar
e desenvolver?

Anlise dos
problemas de
produo

Verificao
dos objetivos

Anlise dos
problemas de
produo
Anlise da
avaliao de
desempenho

Como treinar
e desenvolver?

Resultados satisfatrios

Quanto treinar
e desenvolver?
Quem treinar
e desenvolver?

Resultados insatisfatrios

Fonte: Arajo (2006).

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Administrao de Pessoas

Observando a figura anterior, pode-se dizer que as quatro etapas do processo de T&D so assim caracterizadas.
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas (a priori), presentes ou
futuras (a posteriori). Em outras palavras, tais necessidades so carncias
de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que a ela
deveria saber e fazer e aquilo que realmente sabe e faz.
Os indicadores a priori, segundo Chiavenato (2008), so eventos que,
se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: expanso da empresa e admisso de novas pessoas;
reduo do nmero de funcionrios; mudana de mtodos e processos
de trabalho; substituies ou movimentao de pessoal; absentesmo,
faltas, licenas e frias de pessoal; mudanas nos programas de trabalho
ou de produo; modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; e
produo e comercializao de novos bens ou servios.
J os indicadores a posteriori, segundo o mesmo autor, so os problemas
provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como
baixa qualidade de produo; baixa produtividade; avarias frequentes em
equipamentos e instalaes; comunicaes deficientes; elevado nmero
de acidentes no trabalho; excesso de erros e de desperdcio; pouca versatilidade dos funcionrios; mau aproveitamento do espao disponvel;
relaes deficientes entre o pessoal; nmero excessivo de queixas; mau
atendimento ao cliente; pouco interesse pelo trabalho; falta de cooperao; e erros na execuo de ordens.
Tendo em mente os possveis indicadores, pode-se agora fazer o levantamento das necessidades a partir de quatro tipos de anlise (organizacional; dos recursos humanos; da estrutura de cargos; e do treinamento),
conforme esclarece Chiavenato (2008).
Saiba mais
Os principais mtodos para se levantar as necessidades de treinamento so:
22 avaliao do desempenho;
22 observao;
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

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22
22
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questionamento;
solicitao de supervisores e gerentes;
entrevistas com supervisores e gerentes;
reunies interdepartamentais;
exame de empregados;
modificao do trabalho;
entrevista de sada;
anlise de cargos;
relatrios peridicos.

Fonte: Chiavenato (2008).


A anlise organizacional se d a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos
estratgicos que o treinamento deve atender.
A anlise dos recursos humanos realizada a partir do perfil das pessoas.
Determinam-se quais os comportamentos, as atitudes, os conhecimentos e as competncias so necessrios para que os indivduos possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
A anlise da estrutura de cargos acontece a partir do exame de requisitos e especificaes dos cargos. Quais so as habilidades, destrezas e
competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
A anlise de treinamento realizada a partir dos objetivos e das metas
que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e
eficcia do programa de treinamento.
2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s
necessidades diagnosticadas. De acordo com Gil (2001), o projeto de treinamento abrange: identificao, objetivos, justificativa, populao-alvo,
contedo, carga horria, perodo de realizao, local, nmero de turmas,
instrutores, materiais e equipamentos, custos e apoio administrativo.
No que diz respeito ao desenho do treinamento, importante ficar
atento quanto escolha do pblico-alvo e dos instrutores (que muitas
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Administrao de Pessoas

vezes podem ser pessoas da prpria empresa). Essa escolha deve levar em
considerao a alocao dos envolvidos em um cronograma bem definido para que os setores no fiquem desfalcados.
Como produto final do desenho do programa de treinamento, tem-se
um plano que dever contemplar as seguintes partes: identificao, objetivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias de ensino,
recursos instrucionais, avaliao e carga horria, veja figura a seguir.
Figura 4: Plano de Treinamento.
Treinamento:

Carga Horria:

Populao-alvo:
Objetivos gerais:
Objetivos

Contedo

Estratgias

Recursos

Avaliao

Fonte: Gil (2006).


3. Implementao e execuo: a aplicao e conduo do programa de
treinamento. A execuo do treinamento centra-se na relao instrutortreinado. Os instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de
fora, especialistas ou experientes em determinada rea ou atividade, que
transmitem suas instrues de maneira organizada aos treinandos. Os
treinandos podero ser pessoas pertencentes a qualquer nvel da organizao,
de quem se espera que adquiram os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuies (GIL, 2006).
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

Gil (2006) ainda acrescenta que a execuo do treinamento norteada


pelo plano de treinamento, requerendo, portanto, a especificao da
qualificao dos instrutores; da seleo dos treinandos; da qualidade do
material, equipamento e instalaes; do apoio administrativo; e da cooperao dos chefes e dirigentes da empresa.
4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Ou seja, uma
forma de controle para identificar e avaliar as possveis discrepncias entre
aquilo que foi inicialmente planejado e aquilo que foi, de fato, alcanado.
Saiba mais
O treinamento no pode ser confundido com uma simples questo
de realizar cursos e proporcionar informao. Significa atingir o nvel
de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham. Contudo, deve-se
criar uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida
com as mudanas da organizao. Fonte: Chiavenato (2008).
Segundo Chiavenato (2008), a avaliao deve considerar dois pontos
principais: determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes
desejadas no comportamento dos empregados; e demonstrar se realmente os
resultados apresentam relao com a consecuo das metas da empresa.
Importante
Gil (2006) assinala que a avaliao pode ser considerada um dos
aspectos mais crticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada
e complexa, costuma ser delegada a segundo plano ou realizada de
maneira superficial.
Todo o treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os
objetivos foram alcanados; se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido; se o que foi aprendido ser til para o treinando e a organizao;
se o responsvel pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava; se
haver ou no retorno para a empresa em virtude do treinamento; se ele deve
ser repetido no futuro, de que forma e para qual pblico-alvo. Entretanto, a
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Administrao de Pessoas

principal avaliao deve ser em relao melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento (LACOMBE, 2011).
A avaliao de treinamento um dos grandes desafios da rea de Gesto
de Pessoas, pois consiste em como demonstrar e quantificar os resultados
obtidos em programas de treinamento. Assim, poder se verificar sua eficcia
e o atendimento das necessidades apontadas na etapa do levantamento das
necessidades, bem como mensurar o grau de impacto no desempenho individual, da equipe e da organizao (CHIAVENATO, 2008).

7.2 Desenvolvimento de
Pessoal e Organizacional
O processo de treinamento pode ser entendido de uma maneira mais
abrangente a partir da denominao de Processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Podemos, de certa forma, entend-los como atividades
complementares, porm o desenvolvimento de pessoal est mais focalizado no
crescimento do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual
(CHIAVENATO, 2008). Em relao aos principais mtodos utilizados para o
desenvolvimento de pessoas, destacam-se: rotao de cargos; posio de assessoria; aprendizagem prtica; atribuio de comisses; participao em cursos e
seminrios externos; exerccios de simulao; tutoria; coaching e mentoring.
Importante
O coaching consiste no desenvolvimento da capacidade e habilidade
de cada um. O processo conduzido por um coach, profissional credenciado e certificado para exercer tal funo, em sesses que levam
o indivduo ou o grupo a atingir metas e objetivos, desenvolvendo a
capacidade e despertando o potencial infinito que existe em cada um.
J o mentoring um tipo de orientao, em que um profissional mais
velho, mais experiente, orienta os jovens. Neste processo, a conduo
feita por um especialista em determinada rea que dar instrues, dentro
de sua experincia, aos mais jovens, visando crescimento profissional.
Fonte: <www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772>.
106

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Processos de gesto de pessoas (subsistema de desenvolvimento)

O Desenvolvimento Organizacional (DO) pode ser definido como uma


tcnica que tem como objetivo conseguir implantar mudanas de forma eficaz. Trata-se de uma estratgia educacional complexa, baseada na experincia, que utiliza meios mais amplos possveis de comportamento e que busca
mudar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura das organizaes para
que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios
da nova economia (LACOMBE, 2011).
Para Chiavenato (2008), o DO se refere maneira como as organizaes aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e da inovao. Trata-se
de uma abordagem especial de mudana, nas quais os prprios funcionrios
formulam a mudana necessria e a implantam. Quanto ao seu processo,
preciso seguir trs etapas.
1. Diagnstico: a partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnstico uma percepo a respeito da necessidade de
mudana na organizao ou em parte dela.
2. Interveno: uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a
interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses
entre as pessoas e os grupos envolvidos para determinar as aes e
os rumos adequados para uma mudana.
3. Reforo: um esforo para estabilizar e manter a nova situao atravs de retroao. Geralmente o reforo obtido atravs de reunies
e avaliaes peridicas que servem de retroinformao a respeito de
mudana alcanada.
No que diz respeito s tcnicas que podem ser utilizadas, Chiavenato
(2008) cita: o treinamento da sensibilidade; anlise transacional; desenvolvimento de equipes; consultoria de procedimento; reunio de confrontao; e
retroao de dados.

Resumindo
Na nova economia, o desenvolvimento humano representa vantagem
competitiva. O sucesso das organizaes, sua competitividade e sustentabilidade dependem, diretamente, do conhecimento das pessoas que ali esto
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Administrao de Pessoas

inseridas. preciso, continuamente, aperfeioar-se para acompanhar a rapidez das mudanas do mercado e do desenvolvimento tecnolgico.
As empresas que no se preocuparem com seu desenvolvimento podero enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoas competentes
e qualificadas. O Subsistema de Desenvolvimento aquele que vai tratar
justamente destes assuntos, ou seja, da necessidade de qualificao constante a partir das atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoal e
desenvolvimento organizacional.

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Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de controle)

Na era da nova economia, as organizaes precisam se renovar constantemente, para que consigam ser capazes de acompanhar
as mudanas e, consequentemente crescer, inovar, aperfeioar seus
processos e alcanar excelncia operacional. Para mensurar, avaliar
e controlar o desempenho (tanto das pessoas como de suas operaes), podem ser utilizados bancos de dados, sistemas de informaes gerenciais e processo de auditoria.
O constante monitoramento das pessoas e de suas aes viabiliza a deteco de problemas, a realizao de ajustes e de melhorias
constantes. Cabe, portanto, ao Subsistema de Controle realizar sistemticas aes que forneam informaes sobre quem so e o que
fazem as pessoas ali inseridas.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
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Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais


atividades pertinentes ao subsistema de controle.

8.1. Subsistema de controle


O quinto Subsistema de Gesto de Pessoas est voltado para a funo
controle, uma vez que busca a monitorao da ao humana na organizao,
tendo como parmetro o alcance de objetivos organizacionais. Este subsistema responsvel por todo o sistema informacional de RH, como: registros
e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informaes gerenciais
sobre pessoal e auditoria de RH.
Figura 1: Estrutura do Subsistema de Controle.

Fonte: Shutterstock (2014).


As informaes ali geradas podero servir de subsdios para a tomada de
deciso com foco na excelncia operacional. Alm de possibilitar a resoluo de
problemas prontamente detectados, o controle de pessoal pode ter um carter
preventivo. Isso porque as demandas judiciais e infraes administrativas podero
ser evitadas ao se constatar algo errado a tempo de se fazer as correes necessrias.
Chiavenato (2008) refora a ideia de que, para que a organizao assuma
diversas responsabilidades de linha em relao ao pessoal, deve existir um sub 110

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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

sistema de controle de recursos humanos. alta administrao que cabem as


decises sobre a dinmica e os destinos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios. No nvel departamental, a responsabilidade pela gesto dos
subordinados cabe a cada executivo de linha, por exemplo, o gestor responsvel
pela rea (produo, vendas, finanas, marketing etc.). Assim, a responsabilidade pelas pessoas ali inseridas compartilhada por toda a organizao.
Figura 2: Responsabilidade de linha.

Fonte: Shutterstock (2014).


Vamos fazer uma reflexo: voc concorda que a palavra controle tem
uma conotao de severidade e rigidez, associando o ato de controlar ao
de fiscalizar? por isso que Chiavenato (2008) sugere que se utilize a expresso monitorar, uma vez que ela remete ideia de acompanhamento e orientao de determinado comportamento para chegar aos resultados que devem
ser alcanados. Deste modo, o processo de monitorao pode levar em considerao diferentes variveis medida que se assume um controle mais rgido
ou um acompanhamento com liberdade e descentralizao.
Saiba mais

Na organizao linha-staff, coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo
relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam
assessoria e servios especializados. Fonte: Chiavenato (2004).
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Administrao de Pessoas

Para manter um monitoramento eficaz e eficiente, a organizao precisa


dispor de um banco de dados ou sistema de informao de Gesto de Pessoas
que tragam resultados e informaes precisas, conforme o perfil e a necessidade
da empresa. Tendo as informaes necessrias, torna-se possvel tomar decises
que satisfaam as pessoas e ajudem a perseguir os objetivos organizacionais.
Para fins de exemplificar como a adoo do banco de dados pode contribuir para a competitividade organizacional, pensemos na seguinte situao. A
empresa Sabor e Deleite utiliza seu sistema de informao para monitorar um
conjunto de cargos. O objetivo dessa ao saber se as tarefas foram cumpridas conforme o esperado. A informao gerada poder ajudar no desenvolvimento de competncias. Ao conhecer as competncias de cada funcionrio, a
organizao pode tambm fazer determinados remanejamentos para aproveitar o mximo de sua capacidade em seu prprio favor, alm de que sabido
que pessoas satisfeitas com o que fazem produzem melhor.
Chiavenato (2008) destaca que importante que exista um banco de
dados, sobre os recursos humanos, que seja capaz de abastecer um sistema
de informaes sobre o pessoal, alm de um sistema de auditoria capaz de
regular o desempenho operacional.

8.1.1 Registros e controles de pessoal (banco de dados)


A base de sustentao do sistema de informaes o banco de dados. A exemplo da figura a seguir, a ideia do banco de dados poder contar com um aplicativo
que fornea informaes a respeito de quem so e o que fazem as pessoas que trabalham na organizao. Segundo Chiavenato (2008), o banco de dados funciona
como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e a obteno de informaes.
Figura 3: Banco de dados de pessoal.

Fonte: Shutterstock (2014).


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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Um banco de dados sobre as pessoas deve ser desenhado de forma a


prover informaes gerenciais que subsidiem decises relacionadas ao alcance
dos objetivos organizacionais. Alm disso, o banco de dados poder gerar
informaes estratgicas especificamente para a rea de Gesto de Pessoas.
Por outro lado, ele visto como uma ferramenta de grande valia a vrios
membros de uma organizao, uma vez que d um suporte aos gerentes de
linha e aos funcionrios, permitindo a visualizao de desempenho e escolha de melhores decises; e ao administrativo, possibilitando reduzir custos e
tempo de processamento da informao.
Um processo de Gesto de Pessoas eficaz requer a utilizao de vrios
bancos de dados interligados que permitiro obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade. Por exemplo, dados
sobre o cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de sees (unidades
administrativas), cadastro de remunerao, cadastro de benefcios e cadastro
mdico, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 4: Exemplo de banco de dados.
Bancos de Dados

Cadastro de Cargos
Cadastro de Sees
Cadastro de Remunerao
Cadastro de Benefcios

Sada de informaes

Entrada de dados

Cadastro de Pessoal

Cadastro Mdico

Fonte: Chiavenato (2008).


Com base na figura anterior, podemos acrescentar que os diferentes
cadastros sero alimentados com dados sobre os ocupantes de cada cargo;
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Administrao de Pessoas

sobre os funcionrios de cada seo, departamento; sobre os salrios e incentivos salariais; sobre os beneficiados e servios sociais; programas de treinamento; sobre candidatos ao emprego; e sobre consultas e exames mdicos de
admisso, exames peridicos etc.
Figura 5: Exemplo de dados referentes ao cadastro de pessoal.
Bancos de Dados
Identificao pessoal:

Dados de Admisso:

Nome
Endereo
Data e local de nascimento
Nacionalidade
Filiao
Estado Civil
Nome da Esposa e Filhos
Data e local de nascimento
da esposa e filhos

Data de Admisso
Cargo inicial
Salrio inicial
N de dependentes
Empresas onde trabalho
N de registro
N de conta bancria
Equipe de trabalho

Dados pessoais:

Dados de progresso:

Empresas onde trabalhou


Datas de admisso e demisso
Endereos
Cargos ocupados
Salrios percebidos

Cargos ocupados
Progresso na carreira
Avaliao do desempenho
Cursos internos efetuados
Cursos externos efetuados
Resultados nos testes de seleo
Conhecimentos
Habilidades e capacidades

Escolas onde estudou


Cursos feitos e completados
Datas de incio e concluso

Fonte: Chiavenato (2008).


Chiavenato (2008) assinala que podem existir outros tipos de cadastros
dependendo das necessidades da organizao, da rea de Gesto de Pessoas,
dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.

8.1.2 Sistemas de informaes gerenciais sobre pessoal


A Tecnologia da Informao pode ser vista pelas empresas da nova economia como um recurso estratgico na busca da eficincia e inovao, uma
vez que ela propicia a implantao de novos modelos de Gesto de Pessoas
nas organizaes.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Saiba mais
Alm disso, softwares como o Business Intelligence (BI) tambm podem ser considerados ferramentas importantes para o
suporte deciso empresarial. Com o BI aplicado gesto
por competncias, possvel obter informaes, tais como:
em que reas existem riscos de falta de competncias, quais
competncias devem ser priorizadas em processos de seleo
e treinamento, que competncias sero perdidas com aposentadorias e desligamentos. Fonte: Alho e Carvalho (2007).

Para Alho e Carvalho (2007), ferramentas de TI podem ajudar na


identificao das habilidades e competncias do quadro funcional de uma
organizao, no relacionamento das competncias individuais com as competncias essenciais da empresa, no recrutamento e seleo e na identificao de necessidades de treinamento. Um exemplo disso seria a criao de
um banco de dados de currculo, para que, quando fosse necessrio aumentar o quadro de pessoal, a empresa conseguisse rapidamente selecionar as
pessoas e suprir a carncia existente.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que existem sistemas especficos para gesto por competncias que abrangem todo o processo desde o
planejamento e a definio do escopo de gesto, passando pelas etapas de
mapeamento de processos, estruturas e competncias (individuais e organizacionais), identificao de necessidades de desenvolvimento de competncia e definio de planos de desenvolvimento e acompanhamento dos resultados. Esses sistemas tambm podem estar inseridos em mdulos de ERPs
ou fazer parte de Sistemas de Informao de Recursos Humanos (SIRH).
Ambas as possibilidades tm como objetivo proporcionar informaes que
so demandadas por interessados em informaes sobre os recursos humanos ou apoiar as decises tanto da rea de Gesto de Pessoas quanto da
organizao como um todo.
Enterprise Resource Planning (ERP): so sistemas integrados de gesto ou que controlam toda a empresa, da produo a
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Administrao de Pessoas

finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem


corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura,
em tempo real. Sua adoo est vincula ao objetivo de melhorar
os processos de negcios usando tecnologia da informao.
Fonte: Lima et al. (2000).

Sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organizao. Existem dois objetivos bsicos para o sistema de informao sobre os
funcionrios: reduzir os custos do tempo do processamento da informao e
subsidiar a tomada de deciso.
O uso de Sistemas de Informao Gerencial (SIG) oferece rea de
gesto de pessoas a possibilidade de assumir um papel estratgico para a
organizao e desenvolver estratgias de gesto de pessoas alinhadas aos
objetivos do negcio, agregando valor ao negcio e gerando um diferencial competitivo. Trata-se de um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informao, de modo a permitir a tomada
de decises eficazes pelos gerentes de linha envolvidos (CHIAVENATO, 2008).
Saiba mais

Como especialistas em administrao, os gestores de RH devem


repensar a maneira como os processos de gesto de pessoas so
realizados. Os sistemas de informao seriam uma ferramenta para
reformular e reestruturar tais processos, na medida em que sua
utilizao pode reduzir custos e aumentar a agilidade do acesso s
informaes. Fonte: Mascarenhas e Vasconcelos (2004).
O SIG um sistema de informaes mais abrangente sobre a fora de
trabalho e serve para anlises e aes de Gesto de Pessoas. Inicialmente
preciso saber exatamente quais so as necessidades de informao para a
Gesto de Pessoas. Geralmente, tal sistema engloba os seguintes pontos:
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas; formao de objetivos e


programas de ao de pessoal; registros e controles de pessoal para efeito
de folha de pagamento; administrao de frias; 13o salrio; faltas e atrasos; relatrios sobre remunerao; incentivos salariais; benefcios; recrutamento e seleo; plano de carreiras; treinamento e desenvolvimento;
higiene e segurana do trabalho; rea mdica; e relatrios sobre cargos e
reas (CHIAVENATO, 2008).
O objetivo de um SIG identificar as informaes necessrias aos
nveis estratgicos, tticos e operacionais e os subsistemas que devem
gerar informaes para o planejamento, organizao, direo e controle
(OLIVEIRA, 1993).
O mesmo autor assinala que o SIG pode servir tanto aos gerentes
quanto aos funcionrios. Por exemplo, os gerentes tero acesso a informaes dos seus subordinados, tais como: quanto eles ganham; quando foram
admitidos na empresa; quais sos suas experincia profissionais; quais so
as suas habilidades e seus conhecimentos; quais as metas e os objetivos a
alcanar; quanto falta para eles completarem as metas; quem pode receber
novas responsabilidades; que tarefas podero receber no futuro.
J em relao aos funcionrios, eles tambm podero acessar e receber
informaes a respeito de seu trabalho, cargo, diviso e a respeito da organizao.
Para tanto, o sistema de informaes precisa ser ajustado s suas necessidades
e convenincias. Assim, tm-se como exemplos as seguintes informaes que
cada um deles poder ter acesso: qual o seu salrio mensal; qual o seu cargo;
quais so as suas possibilidades de carreira; quais so os programas de treinamento a fazer; quais so as suas avaliaes de desempenho; quanto falta para
completar as metas; quanto ele tem de depsitos no FGTS; qual o seu potencial
de desenvolvimento.
Com base nos exemplos dos diferentes tipos de informaes geradas
pelos sistemas de informaes, possvel constatar que todos os subsistemas de gesto de pessoas esto intimamente relacionados entre si, de
tal modo que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
uma das atividades de cada um dos cinco subsistemas tende a favorecer
ou prejudicar as demais, quando bem ou mal executadas. Portanto, um
subsistema complemento do outro, pois todos esto interligados. Os
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Administrao de Pessoas

resultados finais desejveis pela organizao dependem do funcionamento


harmnico de todos os cinco subsistemas que compem o sistema de Gesto de Pessoas.

8.1.3 Auditoria (avaliao da funo


de Gesto de Pessoas)
Segundo Chiavenato (2008), a auditoria da funo de Gesto de
Pessoas diz respeito anlise das polticas e prticas de pessoal de uma
organizao e avaliao do seu funcionamento, seguida de sugestes
de melhorias.
Em outras palavras, o objetivo da auditoria no apenas indicar as
falhas, mas tambm apontar sugestes e solues, contribuindo para a
sensibilizao dos gestores em relao possibilidade de se obter um diagnstico antecipado de possveis problemas.
A finalidade de uma auditoria na rea de Gesto de Pessoas avaliar
tal funo e melhorar a qualidade dos programas e servios oferecidos. Tal
fato pode ser observado atravs da anlise das polticas e prticas de pessoal das organizaes e avaliao do seu funcionamento atual, bem como
de prognsticos para ao futura.

Prognsticos: que traa o provvel desenvolvimento futuro ou o resultado de um processo.


Fonte: Houaiss (2009).

Pensando em uma aplicao prtica, agora voc conhecer um
modelo de auditoria de Gesto de Pessoas, elaborado a partir do MEG/
FNQ, proposto por Couto e Salles (2005), que permite aos gestores identificar onde melhorias podem ser realizadas no processo de gerir pessoas.
At mesmo identificar potenciais talentos na organizao, tendo como
consequncia dessas aes a instalao de um clima organizacional motivador e desafiador.
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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Saiba mais
O MEG o Modelo de Excelncia em Gesto, desenvolvido pela
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Trata-se de um modelo sistmico assentado em oito critrios: liderana, estratgias e planos, clientes,
sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processo e resultados. Fonte: <www.fnq.org.br>.
Couto e Salles (2005) se basearam na ferramenta PDCA para elaborao de sua proposio de um modelo de auditoria a partir do MEG.
Como o modelo foi ajustado para o processo de auditoria da funo de
pessoal, utilizou-se apenas a dimenso Pessoas, incluindo trs itens de avaliao (sistemas de trabalho; capacitao e desenvolvimento; e qualidade
de vida).
Estes itens foram analisados, estudados profundamente e desdobrados,
permitindo a criao de 300 indicadores de Gesto de Pessoas.
Os itens avaliados foram categorizados em: prticas adequadas (PA),
parcialmente adequadas (PPA) e inadequadas/inexistentes (PI), de modo a
facilitar os trabalhos de avaliao do auditor.
Saiba mais
O PDCA (Plan, Do, Check, Action) uma ferramenta, utilizada
frequentemente na Gesto da Qualidade Total, que tem como
objetivo balizar os processos de melhoria sistematizados.
Fonte: Campos (1992).

Alm disso, os autores desenvolveram quatro instrumentos (check


list, relatrio, auditograma e plano de ao de melhoria) a serem utilizados para apoiar o processo de auditoria.
Destaca-se que o modelo proposto pode ser aplicado para auditar as
atividades dos cinco Subsistemas de Gesto de Pessoas.
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Administrao de Pessoas

Figura 6: Check list para registro dos itens avaliados na auditoria do Subsistema
de Proviso.
Subsistema I: Proviso de Recursos Humanos
SUMRIO: Este subsistema constitudo por um conjunto de atividades e
processos relacionados ao suprimento de pessoas para a organizao
REFERNCIAS BSICAS: normas ou rotinas ligadas ao planejamento de RH,
mercado de trabalho, recrutamento, seleo e admisso de colaboradores
QUESITOS DE AVALIAO
a. Planejamento de recursos humanos
1. normas ou rotinas sobre previso/estimativa de mo de
obra futura (direta/indireta)
2. mapas de substituio ou previso de novas vagas
(promoes, ampliao de atividades, aposentadoria,
licenas, etc)
3. acompanhamento do fluxo de movimentao de
empregados (entradas, sadas, transferncias, promoo, etc)

AVALIAO*

4. normas ou polticas de promoes (verticais e horizontais)


5. planejamento de reduo de mo de obra, decorrente de
reduo de atividades ou impacto tecnolgico
6. definio de fontes supridoras de pessoal (escolas,
sindicatos, associaes, agncias de emprego, mercado, etc)
7. critrios de dimensionamento da fora de trabalho
8. rotina de autorizao superior para abertura de processo
seletivo
9. justificativas/preferncias de execuo de processo seletivo
interno e/ou externo (fundao, consultorai, faculdade, etc)
10. previso oramentria para novas admisses
11. observncia de obrigaes legais de admisso (deficientes
fsicos, surdo-mudo, deficientes mentais, etc)
COMENTRIOS:
* PA(Prticas Adequadas); PPA (Prticas Parcialmente Adequadas) ou
PI (Prticas Inadequadas)

Fonte: Couto e Salles (2005)


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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Auditograma: diagrama que mostra a avaliao de cada


quesito e, ao mesmo tempo, permite a observao comparativa entre eles, conforme ilustrado na figura a seguir.
Subsistema I: Proviso de Recursos Humanos
Quesitos Avaliados: Planejamento de RH e Recrutamento de Pessoas
(30 quesitos)
1
30

3
4

29

28

27

26
25

24

9
10

23
22

11
21

12
20

13
19

18

17

16

15

14

PRTICAS ADEQUADAS (PA)


PARCIALMENTE ADEQUADAS (PPA)
INADEQUADAS/INEXISTENTES (PI)

Fonte: Couto e Salles (2005).



Em relao ao PDCA, importante esclarecer que na fase P ocorre a
identificao do problema, reconhecimento de suas caractersticas, desco 121

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Administrao de Pessoas

berta de suas causas principais que impedem o alcance das metas e plano de
ao. Na fase D, tem-se a ao propriamente dita, ou seja, a atuao conforme
o plano de ao para bloquear as causas do problema identificadas anteriormente. Na fase C a vez da verificao, ou seja, a confirmao da efetividade
do plano de ao para ver se as causas foram bloqueadas. J na fase A, so
duas as etapas: a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao,
caso o bloqueio tenha sido efetivo, acontece a eliminao definitiva das causas
para que o problema no reaparea. Caso contrrio, retorna-se para a fase P.
Na etapa de concluso, acontece a reviso das atividades e planejamento para
trabalhos futuros (CAMPOS, 1992).
Retomando a explicao da proposta de Couto e Salles (2005), os processadores do modelo apresentado, baseado no PDCA, so pr-auditoria (P),
execuo (D), ps-auditoria (C) e monitoramento (A). Acompanhe a seguir
as descries de cada dessas quatro fases do processo de auditoria aplicados
no Subsistema de Proviso.
1. Planejamento de auditoria (Plan): tem como objetivo buscar
conhecimento do item a ser auditado. Os auditores utilizam manuais, procedimentos e at mesmo instrues de trabalho, com fins de
entender como funciona o processo de gesto de competncias da
organizao. Uma vez entendida a complexidade deste processo,
eles devem planejar a auditoria, avaliando o tempo necessrio para
realizar a anlise documental e entrevistas e, assim, entregar aos
auditados a agenda de auditoria.
2. Realizando a auditoria (Do): o sucesso da auditoria depender da abordagem dos auditores no momento em que a realizam. importante conhecer o objetivo da alta administrao
para saber exatamente o que focar e assim relatar a situao em
que o processo se encontra. Os auditores devem ser perspicazes em levantar uma srie de questes que so fundamentais na
gesto das competncias. Aps terem sido realizados todos os
questionamentos, so necessrios que os auditores elaborem
um relatrio, com o objetivo de dar continuidade no processo
de comunicao dos resultados de auditoria. importante que
todos os registros sejam relatados, tais como: observaes, no
conformidades e oportunidades de melhoria para o processo.
122

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Processos de gesto de pessoas (subsistema de controle)

Saiba mais
Os auditores devem ter em mente que decises fundamentais sobre a
Gesto de Pessoas sero tomadas com base no relatrio de auditoria. A
alta administrao decidir se as atividades de pessoal esto de acordo
com o esperado e, caso contrrio, agiro para que mudanas sejam realizadas.Fonte: Couto e Salles (2005).
3. Verificar (Check): com posse do relatrio de auditoria, os gestores de pessoas verificam se as aes corretivas foram tomadas, se
demonstraram ser e permaneceram eficazes e se foram adequadamente documentadas e comunicadas s partes interessadas. Os
auditores, por sua vez, no devem considerar a auditoria completa at que os apontamentos levantados e descritos no relatrio
tenham sido satisfatoriamente realizados e, alm disso, possam ser
consideradas eficazes.
4. Agir (Act): a parte final da auditoria quando os auditores realizam
o acompanhamento das aes aps o prazo acordado ter findado,
para verificar se ao corretiva eficaz ocorreu; se no, qualquer que
tenha sido o motivo, os auditores devem entrar em contato com a
alta administrao para discutir sobre o fato ocorrido. Isso deve ser
realizado pessoalmente, pois a alta administrao no detm conhecimento tcnico do que foi abordado no relatrio, nem mesmo
consegue compreender todos os benefcios auferidos organizao,
caso a rea de Gesto de Pessoas realize todas as aes recomendadas de assertiva.
Como vimos, a partir do modelo proposto por Couto e Salles (2005),
o processo de auditoria de Gesto de Pessoas busca um embasamento para
verificar os registros e os ndices estatsticos da organizao. Neste sentido, a
auditoria fornece uma sistemtica de controle e de (re)planejamento tanto
por parte da rea de pessoal quanto por parte da alta-administrao.
Lacombe (2011) acrescenta que o processo de avaliao de Gesto de Pessoas deve ter como ponto de partida os objetivos estratgicos da organizao,
visando a compreenso da cadeia de valor de Gesto de Pessoas, ou seja, o modo
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Administrao de Pessoas

como as pessoas agregam valor organizao e, em ltima instncia, alavancando


o alcance de tais objetivos. Com base nas informaes geradas no processo de
auditoria, so identificadas medidas necessrias que contribuiro para o desempenho efetivo das pessoas ali inseridas na direo dos resultados organizacionais.
Conclui-se, portanto, com base em Soares et al. (2009), que a auditoria de pessoal pode ser utilizada em diversas reas da empresa, ajudando a
alta-administrao de diferentes formas, tais como: acompanhar os modelos
j estabelecidos para serem utilizados como comparao, com o objetivo de
mensurar os resultados e possveis irregularidades; estudar a melhor poltica
de gesto de pessoas; verificar a implementao das polticas de recrutamento
e poltica de cargos e carreira; avaliar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas; monitorar e avaliar o desempenho profissional; acompanhar
a gesto de preveno e controle de riscos de acidentes; averiguar as condies
do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura fsica, tecnolgica,
cultural e psicossocial; observar a aplicao da legislao e normas trabalhistas;
estruturar os valores institucionais, como cdigo de tica e conduta, normas
operacionais e administrativas; e acompanhar a sua aplicao e executadas integralmente; e verificar se o Planejamento Estratgico Corporativo est alinhado
ao Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

Resumindo
As organizaes contemporneas entendem a importncia da Gesto de
Pessoas no que diz respeito ao planejamento e organizao das atividades (em
consonncia com a estratgia corporativa) que cada um deve realizar durante
a execuo de seu trabalho, bem como pelas condies em que as pessoas realizam tais atividades.
Nesse sentido, voc aprofundou seus conhecimentos principalmente no
desempenho do Subsistema de Controle, que tem fundamental importncia,
pois, caber a ele, por meio do banco de dados, sistemas de informaes gerenciais e auditoria de pessoal, gerar, armazenar e disseminar registros de diversas
naturezas que serviro de reflexo para saber o quanto as pessoas esto contribuindo para o sucesso da organizao. O monitoramento constante resultar
numa srie de informaes que permitiro que medidas corretivas sejam planejadas e executadas.
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9
Conflito, negociao
e comportamento
entre grupos

As relaes interpessoais so decisivas em qualquer setor.


Seus desdobramentos podem causar retorno positivo ou negativo.
Diferentemente do que se pensava na era da administrao cientfica, o conflito algo inerente natureza humana e, a priori, ele nem
mau nem bom. A conotao negativa muitas vezes atribuda aos
conflitos fruto de uma administrao inadequada deles. O modo
como ele gerido tem implicao direta em suas consequncias. Ou
seja, quando bem administrado, poder resultar em aprendizagem,
cooperao e transformao tanto das pessoas quanto do ambiente
organizacional.
Entretanto, antes de voc pensar sobre as formas que podem
ser adotadas para gerir uma situao conflituosa, necessrio primeiramente conhecer suas causas. S, ento, voc poder pensar
qual dever ser a estratgia utilizada para solucion-la.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Entender, refletir e saber definir o conflito como um fenmeno inerente natureza humana e conhecer estratgias para solucion-lo.

9.1 Conflito e comportamento entre grupos


Sentimentos, foras e interesses diversos, posies antagnicas, divergncia de percepes, de ideias, de procedimentos, de objetivos, contribuem para
que o conflito se manifeste nas relaes entre as pessoas, portanto, podendo
estar presente em diferentes contextos e instituies.

Fonte: Shutterstock (2014).

Conforme Chiavenato (2008) e Moscovici (1998), a palavra conflito


est relacionada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou ao antagonismo. Para os mesmos autores, avida humana uma eterna sucesso de
conflitos. Em suas interaes, frequentemente as pessoas, os grupos ou as organizaes esto envolvidas em alguma forma de conflito. Schermerhorn et al.
(1998) acrescentam que diante do fato de as pessoas trabalharem juntas diariamente, esperado o surgimento de diferentes opinies e de percepes acerca
de um mesmo estmulo, assim, comum a discordncia sobre metas, recursos,
polticas e procedimentos. Portanto, lidar com conflitos, certamente, um
Figura 1: O gerente e o desafio de lidar com os conflitos. desafio para os gestores e, ao
mesmo tempo, uma oportunidade de aprendizado e
um desenvolvimento para a
organizao.
Robbins (2008) entende que conflito um processo iniciado quando uma
das partes percebe que a
outra parte afetada ou
pode afetar negativamente
algo que a primeira considera importante. Ou, ainda,
na viso de Chiavenato (2008), o conflito constitui uma interferncia ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcanar seus objetivos.
126

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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

Bowditch e Buono (2004) chamam a ateno ao fato de que a presena


do conflito, em geral, no deve necessariamente ser entendida como algo
problemtico ou ruim. Uma situao conflituosa pode influenciar os membros de um grupo ou uma equipe, levando-os a ter novas ideias sobre os
processos organizacionais, a serem mais criativos ao lidar com problemas do
ambiente laboral, criando oportunidades para as pessoas colocarem em prtica
suas capacidades.
importante entender que esta compreenso a respeito do conflito nem
sempre foi assim. Na viso tradicional, ele tinha uma conotao negativa.
Durante os anos 1930 e 1940, o conflito era visto como um resultado disfuncional decorrente da comunicao deficiente, de falta de abertura e confiana
entre as pessoas e falha dos gerentes de responderem s necessidades e expectativas de cada indivduo.
No perodo da escola de Relaes Humanas, final dos anos 1940 at
meados da dcada de 1970, o conflito era entendido como ocorrncia natural
em todos os grupos e organizaes. No podia ser eliminado e, s vezes, podia
beneficiar o desempenho grupal. J na viso interacionista, o conflito era
estimulado partindo do pressuposto de que um grupo harmonioso, calmo,
tranquilo e cooperativo estava inclinado a tornar-se esttico, aptico e acomodado. Um nvel mnimo contnuo de conflito poderia manter o grupo vivel,
autocrtico e criativo (ROBBINS, 2008).
Saiba mais

Os tericos clssicos comparavam as organizaes a mquinas e


imaginavam o conflito como um sintoma de pane. Fonte: Wagner
e Hollenbeck (2009).
Em relao sua natureza, os conflitos podem ser individuais, intergrupais e interorganizacionais. Os conflitos individuais podem ser causados por
dvidas quanto realizao de uma tarefa ou expectativas alm das limitaes pessoais. Os intergrupais podem ser originados pelas diferenas individuais, recursos limitados, diferenciao de papis e clima organizacional; e os
conflitos interorganizacionais podem levar a uma rivalidade hostil ou a uma
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Administrao de Pessoas

competio benvola, por exemplo, gerando novos produtos, tecnologias,


baixando preos e maximizando os recursos (ROBBINS, 2008).
Voc sabia

Na opinio dos especialistas em Gesto de Pessoas, as principais


fontes de conflitos so:
22

escassez de recursos;

22

situaes de interdependncia;

22

falta de informao ou comunicao falha;

22

falta de clareza nas responsabilidades e funes;

22

valores e cultura da empresa so distintos e podem no condizer


com os de seus empregados;

22

situaes de imposio de poder e fora;

22

oscilaes no clima interno e nas relaes estabelecidas dentro da


organizao;

22

conflitos encobertos;

22

clima competitivo ou de escassez de reconhecimento;

22

divergncias de estilos, habilidades e competncias de atuao tanto


entre lderes quanto entre os empregados da organizao;

22

existncia de inseguranas internas por medo de


perder (controle, poder).

Fonte: InfoMoney (2010).


Pode-se dizer que as situaes de conflito surgem por inmeros pretextos que Chiavenato (2008) denomina como condies antecedentes. Essas
condies tendem a criar percepes diferentes entre indivduos e grupos e
constantemente esto presentes seja em funo da ambiguidade de papel; de
objetivos concorrentes; de recursos compartilhados; e da interdependncia de
atividades. O processo de conflito pode ser ilustrado na figura a seguir.
128

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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

Figura 2: Processo de conflito.


Condies
antecedentes

Percepo
de conflito

Comportamento
de conflito
de uma das parte

Comportamento
da outra parte

EPISDIO
DE CONFLITO

Resoluo

Resultado

Fonte: Chiavenato (2008, p. 457).


Com base na prxima figura, Chiavenato (2008) explica que as condies antecedentes podem influenciar as percepes dos envolvidos da
seguinte forma: em relao ambiguidade de papel quando as pessoas percebem que esto desenvolvendo atividades com propsitos inconciliveis,
quando, por exemplo, para elas no fica clara sua expectativa em relao ao
trabalho executado.
Robbins (2008) e Bernardes (1988) ressaltam que as aes e reaes so
frutos dos conflitos e podem resultar em consequncias tanto disfuncionais
ou desagregadoras quanto funcionais ou agregadoras, para as partes envolvidas. Nesse sentido, podemos dizer que para muitos conflitos o que pode
determinar a diferena entre consequncias destrutivas ou construtivas est
na forma como eles so geridos.
Por conflitos funcionais entendem-se aqueles que protegem os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho, j os disfuncionais atrapalham o
desempenho grupal.
Para Bernardes (1998), entre os efeitos desagregadores destacam-se
o aumento do ressentimento pessoal e entre os grupos; destruio dos
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Administrao de Pessoas

oponentes com prejuzos recprocos; inibio dos canais de cooperao;


sonegao de informaes; e desvios das metas de produo para as de
retaliao. J entre os efeitos agregadores, tm-se a definio de questes
pendentes; conduo resoluo de questes; aumento da coeso grupal;
estabelecimento de alianas; e ateno dos grupos para os interesses de
seus membros.

Fonte: Shutterstock (2014).

Na viso de Chiavenato (2008), o resultado do conflito positivo


quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes, criativos e
inovadores de desenvolverem suas
Figura 3: Conflito positivo.
tarefas; motiva o grupo a praticar
aes em conjunto, torna o grupo
mais coeso, no sentido de solucionar o conflito. Quando ocorre
como uma forma de chamar a
ateno para as reas problemticas da empresa e os indivduos utilizam o conflito como instrumento
de correo para evitar problemas
mais graves.
Por outro lado, ainda segundo
Chiavenato (2008), um conflito
pode trazer resultados negativos
quando gera consequncias que
impedem o bom desenvolvimento
da empresa, uma vez que as pessoas e os grupos podem desenvolver sentimentos hostis, de frustrao e tenso diante de seus esforos e desempenho
bloqueados em uma situao conflituosa.
Outro ponto negativo quando interfere na produtividade do grupo
e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande parte da energia
originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando o desenvolvimento de esforos que poderiam ser aproveitados na realizao do
trabalho produtivo. E, tambm, quando prejudica o funcionamento
organizacional, uma vez que atitudes de cooperao so substitudas por
comportamentos do tipo egosta, afetando, desse modo, a natureza dos
relacionamentos intergrupais.
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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

Robbins (2008) assinala que para identificar se um conflito funcional


ou disfuncional preciso observar o tipo de conflito. Assim, existem trs
tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.
Para esse autor, o conflito de tarefa est relacionado aos objetivos do
trabalho e ao contedo deste. Revela distores na execuo das atividades. O
conflito de relacionamento diz respeito s relaes interpessoais, personalidades, forma de pensar e agir dos membros envolvidos no conflito; e o conflito
de processo est ligado diretamente maneira como o trabalho realizado, s
responsabilidades e aos deveres de cada membro do grupo perante as etapas
de trabalho.
No que diz respeito ao nvel de gravidade de um conflito, Chiavenato
(2008) traz a seguinte caracterizao: conflito percebido ou latente (ocorre
quando existem diversos objetivos e existem oportunidades de interferncia
ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes); conflito experienciado
ou velado (ocorre quando as partes envolvidas alimentam sentimentos de
hostilidade, raiva, medo e descrdito, todavia, no manifestado externamente de forma clara); conflito manifestado ou aberto (ocorre quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao).

Fonte: Shutterstock (2014).

Para evitar que a situao conflituosa se instale ou tome uma proporo maior, Berg (2007) aconselha a gerentes ou qualquer pessoa que necessite
administrar conflitos no interior
Figura 4: Soluo ganha-ganha.
de uma organizao que, primeiramente, procure solues e no
culpados. Deste modo, possibilita-se que se analise a situao, mantendo-se um clima de respeito.
Entretanto, isto requer o aperfeioamento da habilidade de ouvir
e falar, de ser construtivo ao fazer
uma crtica, evitar preconceitos,
de manter a calma, de reconhecer
o erro quando estiver errado.
preciso no ocultar ou
ignorar o conflito e, principal-

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Administrao de Pessoas

mente, procurar sempre a soluo ganha-ganha, ou seja, que as partes envolvidas


encontrem sadas que satisfaam seus interesses.

9.2 Diversidade da fora de trabalho


e diferenas culturais
Como vimos o conflito, pode ser desencadeado por vrios motivos,
entre eles destacam-se a diferena de percepes e de interesses das pessoas
que fazem parte da organizao. Quanto maior a organizao, maior a possibilidade de ocorrncia de discordncias, uma vez que se tem mais gente com
experincias, crenas, motivaes, valores e ideias diversas interagindo. Em
outras palavras, estamos aqui nos referindo diversidade da fora de trabalho.
Portanto, a expresso diversidade no ambiente de trabalho diz
respeito a quaisquer caractersticas que tornam as pessoas diferentes umas
das outras. Moscovici (1998) afirma que as diferenas individuais trazem
naturalmente diferenas de opinio que podem se expressar atravs de discordncias quanto a aspectos de percepo da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordncias podem levar a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos
intensos, afetando o clima organizacional.
Diante do exposto, podemos perceber ento que a variabilidade um
conceito importante para o estudo do comportamento organizacional.
Quando falamos sobre a diversidade da fora de trabalho, queremos
dizer que so vrios os aspectos que diferenciam os trabalhadores de uma
organizao. As principais caractersticas que os tornam seres nicos dizem
respeito s variveis fsicas, aos padres emocionais, aos estilos cognitivos e os
nveis do conhecimento e graus de qualificaes (ROBBINS, 2008).
Saiba mais
O comportamento organizacional um campo de estudo que estuda
o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse
conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.
Fonte: Robbins (2008).
132

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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

A variao dos trabalhadores ocorrem tanto em nvel das dinmicas interindividual (diferena entre as pessoas) e intraindividual (variao interna de
cada trabalhador). As variaes interindividuais esto relacionadas ao sexo,
idade, personalidade, histria pregressa, s experincias e vivncias dentro
e fora do local de trabalho, e as variaes intraindividuais podem acontecer
no decorrer da jornada de trabalho e influenciadas pelas exigncias cotidianas e pelos acontecimentos extra laborais. Elas podem ser influenciadas pelo
desgaste fsico, mental e psicolgico do trabalhador, acumulado ao longo de
curtos intervalos, e produzindo uma sensao de cansao ou fadiga crnica.
Tambm podem ser determinadas no apenas pelo envelhecimento biolgico
de cada pessoa, mas, principalmente, pelos efeitos negativos advindos das
condies e da organizao do trabalho (AZEVEDO; CRUZ, 2006).
Saiba mais
A diversidade da fora de trabalho uma varivel de grande influncia no
comportamento das organizaes, pois quanto maior a variabilidade entre
as pessoas maior a probabilidade de surgirem situaes de conflitos. Portanto, caber organizao investir na administrao eficaz dos conflitos
de modo a transform-los em conflitos construtivos.
Em funo da insero de pessoas diferentes na organizao, torna-se
necessrio o gerenciamento da diversidade cultural no ambiente de trabalho. preciso uma mudana na cultura das empresas para que essa diferena
no seja vista como problema, para que pessoas com valores, crenas, costumes e conhecimentos diferentes sejam respeitadas e tenham liberdade para se
expressar. Saber utilizar a diversidade a seu favor uma arma estratgica poderosa para as organizaes que tencionam se adequar s inevitveis e constantes
mudanas do mercado.

9.3 Estratgias de resoluo de


conflitos (negociao e mediao)
Para Robbins (2008), a gesto de conflitos pode ser feita desde o no
enfrentamento, atuando de modo a suprimir o conflito, at o comando auto 133

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Administrao de Pessoas

ritrio, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribudo pelo cargo para
chegar a uma soluo.
Conforme Chiavenato (2008), para administrar um conflito organizacional, pode-se utilizar um dos seguintes estilos: evitao (fuga); acomodao
(resolvem-se pontos simples e deixam-se os problemas maiores para depois);
competitivo (tem-se um comando autoritrio de lidar de forma rpida com
o problema ou enfrentar uma deciso impopular); compromisso (ocorre
quando os envolvidos aceitam as perdas e os ganhos da situao); e colaborao ( utilizado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses
podem ser reunidos numa soluo mais ampla).
Robbins (2008) de forma semelhante Chiavenato (2008) assinala que,
entre as possveis estratgias para lidar com os conflitos, destacam-se: fuga (usada
para evitar situaes de conflitos); remendo (refere-se a uma tentativa de ganhar
tempo, at que o conflito se torne menos emocional. Resolvem-se pontos
menores de discordncia, deixando de lado problemas maiores); e confronto (pode se dar a partir de vrios mtodos, por exemplo, a negociao
e a arbitragem).

9.3.1 Negociao
A negociao um mtodo utilizado para anlise dos elementos envolvidos numa situao de conflito e para a escolha da alternativa mais adequada
para resolv-la. O negociador atua como um mediador que ajuda as partes
envolvidas no conflito a chegar num acordo.
Saiba mais

A negociao um dos assuntos centrais abordados em Teoria dos


Jogos. A Teoria dos Jogos aborda interaes estratgicas, englobando desde disputas de mercado at negociaes de diferentes
naturezas. Um de seus principais elaboradores o ganhador do
Prmio Nobel em Economia, John Nash. Fonte: Varian (2012).
Segundo Martinelli (2002), negociao um processo no qual duas ou
mais partes com objetivos comuns e controversos encontram-se para debater
e discutir ideias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um
134

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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

acordo. Negociao forma democrtica de lidar com as divergncias e se


chegar num acordo.
Para Robbins (2008), podem-se utilizar duas estratgias de negociao:
barganha distributiva ( a negociao que tenta convencer o oponente de
que o alvo dele injusto e o do outro justo, por isso no pode ser atingido,
e que a melhor soluo seria um acordo prximo do seu alvo numa relao
ganha-perde); e barganha integrativa ( a negociao que se d a partir do
pressuposto de que h um ou mais acordos que podem gerar uma soluo do
tipo ganha-ganha).
Chiavenato (2008) destaca que, quando as partes envolvidas no conflito
no so capazes de resolver suas diferenas na negociao direta, deve-se buscar a ajuda de terceiros que possuem uma viso imparcial, como a figura do
mediador (terceiro neutro que facilita uma soluo negociada atravs do uso
da razo, da persuaso e da proposio de alternativas); do rbitro (um terceiro em uma negociao com autoridade para ditar um acordo); do conciliador (um terceiro confivel que oferece um vnculo informal de comunicao
entre as partes oponentes); e consultor ( um terceiro imparcial e habilitado
em administrao de conflitos, que busca facilitar a resoluo criativa de um
problema por meio da comunicao e da anlise).
Conforme Burbrigde et al. (2007), existem cinco etapas do processo
de negociao: preparar, criar, negociar, fechar e reconstruir. A etapa de preparar est ligada ao planejamento. As etapas de criar e negociar fazem parte
da implementao do planejamento. A etapa de fechamento diz respeito
concluso da negociao. A fase da reconstruo pode ser considerada uma
poltica inteligente de investir tempo e ateno na relao dos envolvidos,
uma vez que a maioria das negociaes acontece com pessoas que negociaro
novamente num momento futuro.

a. Mediao
A mediao outra tcnica utilizada para resoluo de conflitos, entretanto, o seu grande mrito a possibilidade de educar e transformar as partes envolvidas. Em outros termos, trata-se de um mtodo de realinhamento
de divergncias existentes entre as partes, no qual se tem a figura de um terceiro, o mediador, que tem como objetivo no simplesmente solucionar o
conflito, mas principalmente ajudar os envolvidos a planejar possibilidades
135

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Administrao de Pessoas

de soluo para que eles se sintam responsveis por sua resoluo (FIORELLI
et al., 2008).
Segundo os mesmo autores, seu carter educativo est relacionado ao
fato de possibilitar a aprendizagem de novas maneiras de se comportar, uma
vez que na mediao, os envolvidos vivenciam uma nova leitura dos acontecimentos.
O carter educativo atribudo ao processo de mediao vai ao encontro
dos pressupostos de Senge (2006) a respeito da organizao que aprende.
Conforme o autor, a organizao que aprende compreende os conflitos como
pontos alavancadores de crescimento decorrente tanto da aprendizagem individual quanto grupal proporcionadas por tais situaes. Nesse caso, os conflitos no so evitados ou anulados.
Manfredi (2010) acrescenta que a mediao pode ser vista como uma
interveno que otimiza a comunicao na organizao atravs do gerenciamento assertivo dos problemas. Como consequncia, tem-se um clima de
cooperao, inovao, lealdade e transparncia. Em outras palavras, trata-se
de um mtodo utilizado para trabalhar os relacionamentos interpessoais em
situaes conflitivas no ambiente laboral.
Em relao figura do mediador, Fiorelli et al. (2008) assinalam que
suas funes devero ser de: acolhimento, organizao, prestao de informaes e esclarecimentos, administrao das participaes dos mediandos,
ampliao e compreenso da situao conflitiva, estabelecimento do equilbrio emocional, desenvolvimento cooperativo de solues e favorecimento de
acordos satisfatrios.
Em funo das possibilidades de mudana e crescimento possibilitadas
pelo papel do mediador, pode-se dizer que a mediao, assim como a negociao, um mtodo que busca um resultado do tipo ganha-ganha.
Podemos observar diante do exposto que, ao lidar com conflitos, a organizao deve ter como preocupao central encontrar um meio que possibilite que
as situaes conflitivas sejam administradas de tal modo que se consiga obter
resultado do tipo ganha-ganha. Porm, infelizmente, nem sempre possvel
chegar a relaes deste tipo, principalmente quando no existe disposio para a
construtividade/cooperao versus competitividade. Nestes casos, a arbitragem
pode considerada uma das formas mais eficazes de resoluo de conflitos.
136

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Conflito, negociao e comportamento entre grupos

9.3.2.1 Arbitragem
Para Moore (1998), a arbitragem um tipo de mediao atravs de um
processo voluntrio em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma
terceira parte imparcial e neutra para tomar uma deciso por elas com relao
a questes problemticas.
Fiorelli et al. (2008) comentam que a opo pelo mtodo da arbitragem
para resolver conflitos organizacionais justificada em funo de suas caractersticas de celeridade, objetividade e efetividade, que possibilitam a obteno
de resultados mais geis e satisfatrios para as partes envolvidas.
Segundo Egger (2005), a mediao, tambm denominada arbitragem, entendida como um mtodo extrajudicial de resoluo de conflitos. Em outras palavras, um procedimento em que as partes em litgio,
de forma voluntria, pedem ajuda a um terceiro imparcial e neutro no sentido de tomar uma deciso em seu lugar. Portanto, a arbitragem no favorece o dilogo direto entre as partes, uma vez que o arbtrio assume o papel
de juiz.

Litgio: ao ou controvrsia judicial que tem incio com


a contestao da demanda. Fonte: Houaiss (2009).

Chiavenato (2008), de maneira mais simples, afirma que a arbitragem
uma forma mais rpida de soluo de conflitos e discrdias. uma ferramenta
til tanto para as organizaes quanto para as pessoas. Inicia-se quando uma
terceira parte (justia privada) solicitada a intervir no processo de discusso
entre duas partes litigantes para soluo de conflitos extrajudiciais.

9.4 O papel e o perfil do gestor de


pessoas na intermedio dos conflitos
As demandas da nova economia tm exigido dos gestores de pessoas um
novo posicionamento e uma nova mentalidade, portanto, espera-se dele que
assuma papis de diferentes naturezas e possua um perfil que seja caracteri 137

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Administrao de Pessoas

zado no apenas competncias tcnicas, mas principalmente competncias


comportamentais.
Quando falamos em competncias comportamentais, estamos nos referindo capacidade do gestor ser assertivo, ser tico, saber ouvir as pessoas,
estimular o dilogo e a busca do consenso, ter capacidade de liderana, viabilizar o trabalho em equipe, conseguir manter um processo de comunicao
inteligvel e fornecer feedbacks constantes. Essas competncias ajudam a criar
um clima de participao de todos e criar um ambiente que estimule experimentar novas maneiras de executar o trabalho e buscar melhorias constantes
e, consequentemente, contribuir para a competitividade organizacional.

Inteligvel: que se entende bem; que tem sentido.


Fonte: Dicionrio Aulete (2014).

Chiavenato (2008) resume os papis da Gesto de Pessoas na construo
de uma organizao competitiva a partir da prxima figura.
Figura 5: Os papis de GP na construo de uma organizao competitiva.
Foco no
futuro
estratgico

Administrao de
estratgias de RH

Administrao
da transformao
e mudana

Foco nos
processos

Foco nas
pessoas
Administrao
da infra-estrutura
da empresa

Administrao
da contribuio
dos funcionrios

Foco no
cotidiano
operacional

Fonte: Chiavenato (2008).


138

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30/04/2015 16:44:30

Conflito, negociao e comportamento entre grupos

Ao observar a figura anterior, podemos perceber que os gestores de pessoas precisam possuir uma grande capacidade de negociao, uma vez que
precisam lidar tanto com questes especficas da rea por exemplo, gerir as
polticas e prticas de pessoal (administrao de estratgias de RH e da infraestrutura da empresa) quanto lidar com questes de natureza comportamental (administrar a transformao e mudana e administrar a contribuio dos
funcionrios). Neste segundo grupo de atividades, tm aquelas relacionadas
consultoria interna.
Giradi (2008) lembra que os gestores de pessoas, nas organizaes contemporneas, tm atuado como consultores internos, fornecendo suporte aos
demais gerentes no que diz respeito a encontrar uma maneira mais assertiva e
humanizada para lidar com seus subordinados. Tendo como foco tambm a
preocupao de desenvolver lderes e sucessores com capacidade de negociao
em diversos nveis organizacionais.
Para Drucker (2006), o que realmente importa para as organizaes
que os gestores demonstrem capacidade e disciplina para ouvir os outros;
capacidade de comunicar-se, de fazer-se entender e estimular o exerccio dialgico para que as diferentes percepes possam ser expressadas e, com base
nos diversos pontos de vista, consiga-se obter uma leitura ampla da realidade
e um conjunto maior de alternativas para lidar com os conflitos presentes no
cotidiano da organizao.
Com base no exposto, podemos dizer que a tanto no que diz respeito s
questes de polticas e prticas de Gesto de Pessoas quanto dos elementos relacionados infraestrutura organizacional e as questes comportamentais, temos
um ambiente propcio para que situaes de conflitos se instalem, uma vez que,
como vimos, o conflito um fenmeno inerente s relaes interpressoais.
Diante desta realidade, o que podemos fazer encontramos a melhor
forma de administrar os conflitos no sentido de conseguirmos transform-los
numa oportunidade de mudana e aprendizado. O que precisamos saber
como tirar vantagens de situaes conflitivas e, consequentemente, agregar
valor s pessoas e ao negcio.

Resumindo
Voc conseguiu assimilar que o conflito no intrinsecamente bom ou
mau para os envolvidos, para a organizao ou para sociedade? Tudo depende
139

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Administrao de Pessoas

da como as pessoas lidam e resolvem as situaes conflitivas. Conforme a


forma de sua administrao, poder ter resultados negativos, expressos em
sentimentos de frustrao, hostilidade e ansiedade ou, ainda, desperdcio de
esforos e energia que poderiam impulsionar a produtividade. As consequncias positivas resultam em novas ideias, possibilidades de explorar personalidades, aprender, inovar e aumentar a coeso grupal.
So vrios os motivos que desencadeiam os conflitos. Os elementos
desencadeadores esto situados no nvel individual, grupal e organizacional.
Entre as diversas possibilidades de enfrentamento, voc acabou de conhecer
mais sobre negociao e arbitragem.

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10
Mudana organizacional

O avano tecnolgico e a globalizao da economia tm


requerido ajustes na forma de estruturao e funcionamento das
organizaes. O cenrio de um ambiente instvel e relativamente
imprevisvel, portanto, para enfrentar tais desafios, preciso aprender mais do que os concorrentes ou, ainda, se antecipar s mudanas
e se adequar, constantemente, aos desejos e s necessidades da sociedade e comunidade ao seu entorno.
As pessoas, por sua prpria natureza, so resistentes mudana.
Para que a necessidade de mudar seja tranquila, preciso: conhecer
as etapas do processo de mudana, as principais variveis que as
restringem e, tambm, os tipos de mudana a que qualquer organizao est sujeita.

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Administrao de Pessoas

Objetivo de Aprendizagem
22

Compreender as principais caractersticas do processo de mudana


organizacional.

10.1 Mudana organizacional e suas etapas


As organizaes esto vivenciando um acelerado processo de mudana. A
busca por sua expanso e sobrevivncia tem sido colocada em xeque pela dinmica das transformaes que esto ocorrendo no cenrio mundial. Na nova economia, verifica-se um crescente aumento da concorrncia. Alm disso, a insero dos modernos sistemas de comunicao tem mudado o perfil dos clientes
internos e externos e transformado os processos de produo e comercializao.
Os ditames do sculo XXI tm requerido das empresas flexibilidade e consequente necessidade de reestruturao do seu processo de gesto organizacional.
No que diz respeito Gesto de Pessoas, podemos afirmar que o processo de mudana incitado principalmente pelo avano da tecnologia e pela
globalizao das empresas multinacionais que procuram estabelecer mtodos
e procedimentos padronizados em suas filiais espalhadas geograficamente.
Voc sabia
A Cincia Econmica possui uma rea especificamente construda
para o estudo dos condicionantes, das escolhas timas e dos melhores resultados que podem ser alcanados por uma empresa. Essa
rea (dentro da Cincia Econmica) chamada de: Teoria da Firma.
Fonte: Varian (2012).
Os tradicionais processos de gesto, com nfase ao controle rgido do
comportamento das pessoas e do atendimento s normas, requerem trabalhadores obedientes e passivos e este perfil incompatvel com as exigncias da
nova economia que considera as pessoas como sendo o ativo intangvel mais
importante para assegurar a competitividade e sustentabilidade dos negcios.
Almeja-se agora poder contar com pessoas autnomas, comprometidas e criativas, fornecedoras de informaes e conhecimentos que ajudem a melhorar
constantemente o processo produtivo.
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Mudana organizacional

Saiba mais
As mudanas vivenciadas no mundo corporativo tm-se intensificado
e pode-se perceber que os aspectos mais importantes esto diretamente relacionados ao avano tecnolgico que provoca alteraes
nas relaes pessoais, o que ocasionou alteraes no fluxo e na intensidade das informaes. Outra mudana visvel foi a globalizao,
que fez com que as empresas vivessem um alto nvel de competitividade, provocando um entendimento de que as pessoas fazem a
diferena neste contexto, dependendo cada vez mais de profissionais
competentes. Fonte: Gesto RH (2012).
Diante deste cenrio, para entendermos a importncia da mudana no
ambiente organizacional, importante que faamos uma recapitulao e contextualizao histrica. At o incio da Revoluo Industrial, as mudanas
ocorriam de uma forma muito lenta e no representavam ameaa sobrevivncia das organizaes. A Revoluo Industrial foi uma grande lio para a
rea da administrao, uma vez que novas formas de energia e de organizao
do trabalho impulsionaram a produo.
Saiba mais
A Revoluo Industrial foi uma grande evoluo no campo tecnolgico,
representada pela soluo de problemas fabris atravs da substituio da
mo do homem pela mquina.
Paralela a essa revoluo tecnolgica, acontece uma revoluo nas relaes de trabalho, passando a existir uma ntida diviso de classes: patro
e empregado. Surge a percepo da necessidade de uma proatividade
administrativa, traduzida pela antecipao em encontrar solues e inovaes, fazendo a organizao buscar integrar-se com o ambiente externo,
ao invs de permanecer na passividade. Fonte: Luz et al. (2001).
O sculo XX foi marcado por grandes transformaes que influenciaram fortemente as organizaes, sua gesto e seu comportamento (CHIAVENATO, 2008). O mundo do trabalho foi caracterizado por trs perodos
diferentes, assim denominados: Industrial Clssico, Industrial Neoclssico e
da Informao.
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Administrao de Pessoas

Segundo Chiavenato (2008), o perodo Industrial Clssico teve seu


incio logo aps a Revoluo Industrial e se estendeu at meados de 1950.
Ele foi marcado pelo surgimento dos pases industrializados. As diversas
organizaes ali existentes adotavam um carter centralizador, com concentrao das decises no topo da hierarquia e estabelecimento de regras
e regulamentos para disciplinar o comportamento dos funcionrios. As
mudanas ocorriam de forma lenta e eram previsveis. O ambiente era conservador e voltado para o status quo; no oferecia desafios, fazendo com que
as organizaes se preocupassem com os problemas internos de produo. A
cultura organizacional predominante era voltada para a conservao das tradies e dos valores tradicionais. As pessoas eram vistas como meros recursos de produo, como outros quaisquer da organizao como mquinas,
equipamentos e capital.

Status quo: estado atual. Fonte: Michaelis (2014).



O perodo Industrial Neoclssico se estendeu entre as dcadas de 1950 e
1990. Foi marcado pela mudana progressiva. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional e de regional para internacional, acirrando a competitividade organizacional (CHIAVENATO, 2008).
O perodo da Informao teve incio na dcada de 1990 e se estende at
os dias atuais. Tem sido marcado pelas mudanas rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao acelerou a globalizao da
economia. O desafio de tornar o conhecimento til e produtivo transformouse na maior responsabilidade gerencial. Portanto, as organizaes comearam
a perceber a importncia de ter de mudar antes que seus concorrentes, de
fazer melhor e mais rpido e de inovar constantemente em busca de sua sustentabilidade (CHIAVENATO, 2008).
No que diz respeito aos fatores desencadeadores de mudana, Robbins
(2008) apresenta seis variveis: a natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica
mundial. Segundo o autor, esses aspectos estariam presentes no cotidiano
organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos,
mas constantemente exerceriam presso sobre a organizao.
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Mudana organizacional

Com base na anlise dos diferentes perodos vivenciados pelo mundo do


trabalho, podemos perceber que os momentos de crise, provocados por fatores externos (econmicos, polticos etc.) ou internos (aparecimento de novas
lideranas, introduo de novas tecnologias etc.), apesar de instalarem um
clima de insegurana, de receio e de incertezas, podem se tornar momentos
oportunos para a realizao de mudanas nas organizaes.
Entretanto, para que as mudanas possam ser efetivas e atingir seus objetivos, preciso alterar o cerne dos valores, fazendo com que as pessoas ali
inseridas modifiquem no s o que pensam, mas, principalmente, o porqu
pensam de determinada maneira. Conclumos que, para mudar as organizaes, precisamos primeiramente mudar o comportamento das pessoas que
so responsveis pelas suas diferentes operaes. Mudar comportamento
implica necessariamente em mudar valores e mudar atitudes, ou seja, alterar
sentimentos, crenas e conhecimentos. Em outras palavras, estamos falando
da importncia da cultura organizacional.

10.1.1 A cultura organizacional e as


mudanas organizacionais
Partindo do pressuposto de que a cultura um fator importante que
influencia a maneira como as pessoas se comportam e se relacionam dentro
de uma sociedade. Podemos dizer que a cultura organizacional atua como um
poderoso instrumento na moldagem da ao humana nas organizaes. Tal
fato nos revela que a preocupao com a cultura organizacional est presente
h muito tempo nos estudos sobre o comportamento organizacional.
Entretanto, por influncia de diversos fatores, entre eles os modelos
japons de qualidade, ganhou notoriedade a partir dos anos 1980. Alm
disso, a globalizao dos mercados e os processos de mudana organizacional
alavancaram a continuao dos estudos de novas pesquisas que tm buscado
relacionar a importncia da cultura organizacional para o sucesso ou insucesso das implantaes das mudanas nas organizaes.
Bowditch e Buono (1998) complementam esta ideia enfatizando a fora da
cultura organizacional nos processos de mudana. Segundo eles, a formulao
de estratgias, o estilo de liderana, a adoo de novos mtodos e processos de
produo so realmente reflexos dos valores e das crenas de cada organizao.
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Administrao de Pessoas

Neste sentido, quando os valores so identificados e explicitados a


organizao, eles podem ser usados como ferramenta de planejamento e
coordenao. Segundo Albuquerque e Hanashiro (1996), os valores como
um conjunto de princpios podem ser utilizados pela administrao para
obteno de benefcios como criao de diferencial competitivo; balizamento do processo decisrio e das estratgias; orientao do comportamento, recrutamento, seleo e treinamento, alm de servirem para fundamentar as avaliaes de desempenho.
Ao compreender as caractersticas bsicas da cultura organizacional,
torna-se possvel tentar responder por que surgem tantas barreiras aos processos de mudana que as organizaes implantam na busca pela soluo de
problemas. Por que valores, aparentemente sem importncia na organizao,
podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado
de reorganizao e como a harmonizao entre cultura e estratgia pode tornar-se uma vantagem competitiva.
Schein (1998) alerta que, para que a cultura possa, de fato, tornar-se uma
vantagem competitiva sustentada, necessrio que trs condies sejam satisfeitas, a saber: a cultura deve adicionar valor econmico, ou seja, conduzir aes
e provocar comportamentos orientados para resultados; a cultura deve ser rara
e nica, ou seja, deve apresentar atributos e caractersticas incomuns maioria
das empresas concorrentes; e a cultura deve ser imperfeitamente imitvel, ou
seja, os fatores de excelncia das empresas bem-sucedidas, ainda que adotados
por potenciais concorrentes, no devem ser passveis de uma perfeita imitao.
Robbins (2008) acrescenta que a cultura organizacional desempenha
vrias funes dentro de qualquer organizao, por exemplo, definir fronteiras, ou seja, criar distino entre uma organizao e as demais; transmitir um
sentido de identidade para os seus membros; facilitar o comprometimento; e
servir como um mecanismo de fornecer sentido e controlar, guiando e moldando as atitudes e o comportamento dos funcionrios.
Diante do exposto, imprescindvel destacar a importncia da cultura
organizacional para o sucesso da organizao. Sem dvida, compreender e
atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do prprio processo de gesto
da organizao, uma vez que esperado que ela seja congruente com as estratgias organizacionais, atravs de aes coordenadas da Gesto de Pessoas.
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Mudana organizacional

10.1.2 Etapas da mudana organizacional


Segundo Chiavenato (2008), a mudana est relacionada a eventos de
transformao, interrupo, perturbao e ruptura. a sua intensidade que
contribui para a ocorrncia de cada um destes eventos.
Chiavenato (2008) e Robbins (2008) mencionam que o processo de
mudana acontece a partir de trs etapas que compem o modelo de Kurt
Lewin, a saber: descongelamento, mudana e recongelamento, conforme
ilustradas na figura a seguir.
Figura 1: Fases da mudana organizacional.
Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias
e prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas

Novas idias
e prticas so
exercitadas e
aprendidas

Novas idias
e prticas so
incorporadas
definitivamente ao
comportamento

identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Fonte: Ribas e Duran (2012).


Com base na figura anterior, podemos descrever cada uma das etapas da
seguinte maneira:
22

descongelamento: fase inicial da mudana, na qual velhas ideias e


prticas so abandonadas. Representa a adoo de um novo padro.
Significa a percepo da necessidade da mudana. O descongelamento pode ser alcanado pelo aumento das foras impulsionadoras, que dirigem o comportamento para longe do status quo, ou
pela diminuio das foras restritivas que atrasam o equilbrio existente ou, ainda, pela ao combinada dessas duas foras;

22

mudana: etapa em que novas ideias e prticas so testadas, exercitadas e aprendidas. Adoo de novos valores, atitudes e comporta 147

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Administrao de Pessoas

mentos. Envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual


as pessoas percebem a eficcia da nova atitude e comportamentos
como parte de seu padro normal de comportamento) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas
atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de
comportamento). A mudana a fase na qual os indivduos passam
a pensar e a executar suas aes de uma maneira diferente;
recongelamento: fase em que as novas ideias so incorporadas ao comportamento. Novo padro de comportamento de modo que passe
a ser uma norma, um hbito. Significa que o padro aprendido foi
incorporado. Ele requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de
recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica
proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). O recongelamento
a etapa da estabilizao da mudana atravs do equilbrio das foras
impulsionadoras e restritivas.
Figura 2: Passos para implementao da
mudana.
Outra maneira de compreender o processo de implementao da mudana organizacional apresentada por Kotter
e Cohen (2002), mediante a
sugesto de oito passos a serem
seguidos: aumentar a urgncia;
construir a equipe de orientao; desenvolver a viso certa;
comunicar-se para promover a
compra; empowerment para a
ao; propiciar vitrias em curto
prazo; no permitir o desnimo;
e tornar a mudana duradoura.
Fonte: Shutterstock (2014).

22

22

Aumentar a urgncia: procura-se fazer com que uma massa crtica de pessoas tenha cincia da necessidade da implantao de
mudana e, deste modo, influenciem todos os demais nesta direo. Ressalta-se que alguns fatores podem desfavorecer a implantao da urgncia, como o sentimento de complacncia, imobilidade,
raiva e excesso de pessimismo.
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Mudana organizacional

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Construir a equipe de orientao: nesta etapa busca-se criar uma


equipe responsvel pela implantao da mudana, que crie condies
adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho.

22

Desenvolver a viso certa: neste momento, a equipe deve desenvolver


uma nova viso da organizao, uma viso que seja ntida, simples, sensata e, ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando ento a criao
das estratgias. Neste processo, a viso ajuda a esclarecer a direo geral
da mudana; motivar as pessoas para a tomada de medidas adequadas
e, por fim, contribuir para a coordenao das aes conjuntas.

22

Comunicar-se para promover a compra: a implantao da mudana


deve acontecer em grande escala. Para tanto, preciso comunicar a
nova viso e, ao mesmo tempo, fazer com que todos os envolvidos
de fato compreendam e passem a agir de acordo com a nova viso.

22

Empowerment para a ao: prover meios e condies para que a


viso seja atingida, bem como se buscam meios para eliminar obstculos que dificultem o alcance dos os objetivos propostos pela viso.

22

Propiciar vitrias em curto prazo: ao considerar a dificuldade


na implantao de mudanas de grande porte nas organizaes,
este passo est relacionado com a ideia de apresentar aos envolvidos, pequenas vitrias durante o processo de mudana. Estas
vitrias ajudam a incentivar e motivar as pessoas e tambm atuam
como um feedback positivo, em relao ao trabalho que vem sendo
desempenhado por elas.

22

No permitir o desnimo: neste momento, possvel observar


algumas vitrias em curto prazo, ocorridas na fase anterior. Ento,
procura-se, aqui, consolidar tais vitrias, alm de fomentar a gerao de outras pequenas vitrias. Isso ajudar a evitar que o desnimo comece a se instalar.

22

Tornar a mudana duradoura: o ltimo passo. Neste momento,


apresenta-se a necessidade de transformar a incluir a viso como
um elemento importante da cultura organizacional. Ao se ter clareza de onde se quer chegar, torna-se possvel convergir as aes e
os esforos para o alcance dos objetivos estratgicos.
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Administrao de Pessoas

10.2 Resistncia mudana

Fonte: Shutterstock (2014).

Gerir uma organizao no sentido de conseguir o comprometimento


de seus membros e criar vanFigura 3: Convergindo os esforos em
tagens competitivas, frente aos
direo ao alcance dos objetivos estratgicos.
concorrentes, requer compreenso e capacidade de lidar com a
resistncia mudana e com o
aprendizado individual e coletivo. O processo de gesto envolve
comunicao e oportunidade de
participao das pessoas alocadas
nos diferentes nveis da estrutura
organizacional, na procura conjunta de solues e entendimento
do processo de mudana.
Voc sabia

A mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira


de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para
a sua prpria vida. Fonte: Motta (1999).
Normalmente, os processos de mudana organizacional so doloridos e
complicados para os envolvidos, e implicam geralmente na transformao de
uma cultura e de valores que por muito tempo estiveram presentes em seu
cotidiano. So paradigmas que devem ser alterados.

Paradigma: um exemplo que serve como


modelo; padro. Fonte: Houaiss (2009).

Novas funes, nova abordagem para uma funo antiga, a insero de
uma nova tecnologia, tudo isso gera nas pessoas insegurana, medo de perder
o emprego ou mesmo de no desempenhar adequadamente as novas tarefas.
Frequentemente, o funcionrio no sabe ao certo o que esperado dele. Alm
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Mudana organizacional

disso, muitas vezes os resultados obtidos no so satisfatrios porque no


houve participao das pessoas diretamente envolvidas nos processos durante
o planejamento da mudana. Com o envolvimento de todos, facilitado o
encontro de uma soluo adequada para os problemas. Para exemplificar,
podemos pensar que geralmente o motorista do caminho quem conhece
melhor os problemas de desperdcio de combustvel. Nada mais justo na elaborao de uma nova rota, que ele seja consultado.
De uma forma geral, seja qual for o processo de mudana, as reaes
das pessoas so parecidas e previsveis. Inicialmente, surge um movimento
de resistncia (seja pelas sensaes de perdas, insegurana e auto conservao,
ocasionadas pela falta de conhecimento das reais implicaes da mudana).
Para que no ocorra a perda da produtividade, necessrio um processo de
conscientizao e esclarecimentos frequentes, utilizando-se de uma comunicao eficaz. Quanto mais efetivo for esse processo de comunicao, melhor
ser a adaptao das equipes de profissionais aos novos modelos de gesto.
As mudanas organizacionais dependem em grande parte de pessoas. E
para isso importante saber o que deve ser mudado e principalmente o que
leva as pessoas a agirem como agem. Pessoas bem informadas e participantes dos processos tm maior comprometimento com a organizao e com a
mudana. Pessoas desinformadas perdem a motivao e seu tempo criando e
repassando fofocas a respeito do processo de mudana, disseminando medo,
incertezas e criando obstculos mudana.
Sabemos que as organizaes e as pessoas ali inseridas resistem
mudana; mudar implica em sair da zona de conforto. Chiavenato (2008) e
Robbins (2008) assinalam que, em certa medida, a resistncia pode ser positiva quando proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser
uma fonte de conflito funcional. Por outro lado, a resistncia tambm pode
bloquear o progresso e a adaptao. Em relao sua natureza, a resistncia
mudana pode acontecer em nvel individual ou em nvel organizacional.
Segundo Robbins (2008), a resistncia individual ocorre quando as percepes, personalidades e necessidades dos indivduos afetam sua disponibilidade para a mudana. Os cinco motivos pelos quais os indivduos podem
resistir mudana so: hbito; segurana; fatores econmicos; medo do desconhecido; e processamento seletivo das informaes.
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Administrao de Pessoas

Quanto resistncia organizacional, Robbins (2008) menciona seis


fontes de resistncia nas organizaes: inrcia estrutural; foco limitado de
mudana; inrcia de grupo; ameaa especializao; ameaa s relaes estabelecidas de poder; e ameaa s distribuies estabelecidas de recursos.
O autor ainda apresenta seis tticas para que os agentes de mudana
possam minimizar os problemas relacionados com a resistncia mudana,
que so assim descritas (ROBBINS, 2008):
22

educao e comunicao: a resistncia pode ser amenizada por meio


da comunicao com as pessoas, para ajud-las a compreender a lgica
da mudana. O esclarecimento de dvidas pode cessar a resistncia;

22

participao: difcil que uma pessoa resista a um processo de


mudana no qual tenha feito parte do processo de planejamento.
Antes que a mudana acontea, os que se opem a ela devem participar do processo decisrio;

22

facilitao e apoio: quando um funcionrio demonstra muito medo e


ansiedade, o aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habilidades ou uma pequena licena remunerada pode facilitar o ajuste;

22

negociao: pode ser negociado um pacote especfico de recompensas que atenda as necessidades individuais. A negociao como ttica
pode ser necessria quando a resistncia vem de uma fonte poderosa;

22

manipulao: uma forma barata e fcil de obteno de apoio dos


adversrios mudana, mas pode se voltar contra o agente se as
pessoas alvos perceberem que esto sendo usadas;

22

coero: o uso de ameaas diretas ou de uma fora sobre os resistentes. Oferece as mesmas desvantagens da manipulao.

10.3 Os tipos de mudana organizacional


Como visto anteriormente, a mudana est relacionada com a alterao de comportamento, seja ele individual, grupal ou mesmo organizacional.
Entretanto, para que a mudana seja duradoura e consistente, preciso haver
um planejamento para tal. A mudana planejada aquela mudana de atividades que intencional e orientada para resultados.
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Mudana organizacional

Segundo Robbins (2008), a mudana planejada possui dois objetivos:


busca melhorar a capacidade da organizao em se adaptar s mudanas em
seu ambiente; e objetiva mudar o comportamento de seus funcionrios.
O mesmo autor acrescenta que a mudana planejada possui uma ordem
de magnitude. A mudana de primeira ordem, tambm denominada mudana
incremental, linear e contnua ou, ainda, lenta e sutil. Ela no implica em
nenhuma modificao fundamental nas convices adotadas pelos membros
da organizao, em relao ao mundo, ou em como a empresa pode melhorar seu funcionamento. Segundo Nadler et al. (1995), esse tipo de mudana
tende a ocorrer em perodos de equilbrio, visando a melhoria da eficincia e
o desempenho organizacional. Elas so mais focadas em melhorias de sistemas especficos da organizao, existindo continuidade nos padres gerais de
seu funcionamento.
J a mudana de segunda ordem est relacionada com uma modificao
descontnua e radical. Envolve a redefinio das convices sobre a organizao e o mundo no qual ela se insere. Para Nadler et al. (1995), tais mudanas
acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior
desequilbrio na vida das organizaes. Nesse tipo de mudana, ao invs de
buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organizao est voltada para a sua reconfigurao, envolvendo novas estratgias, atividades/misso, organizao dos processos, estrutura e pessoas.
Fisher (2002) assinala que a mudana organizacional no deve ser vista
como um projeto isolado de vez em quando no cotidiano organizacional. A
mudana tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo
de transformao contnua.
Segundo Chiavenato (2008), existem quatro tipos de mudanas
organizacionais: estrutura, tecnologia, pessoas/cultura, bens e servios. A
mudana na estrutura organizacional afeta a estrutura propriamente dita,
as redes de comunicao e nveis hierrquicos. A mudana na tecnologia
atinge diretamente as mquinas, os equipamentos, as instalaes, os processos organizacionais. Esse tipo de mudana representa a maneira pela qual a
organizao executa suas tarefas e produz seus bens e servios. Outro tipo
de mudana a dos bens e servios que afetam os resultados da organizao.
A mudana nas pessoas e na cultura da organizao provoca alteraes nos
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Administrao de Pessoas

comportamentos, nas atitudes, nas expectativas, nas aspiraes, nas necessidades e, consequentemente, interferem na cultura organizacional.
Independentemente do tipo de mudana que ocorre nas organizaes,
as pessoas responsveis pela administrao das atividades de mudana so
denominadas agentes de mudana. Segundo Robbins (2008), os agentes
podem ser gerentes ou no gerentes, empregados da organizao ou consultores externos. Ulrich (2000) acrescenta que o gestor de pessoas, ao atuar como
agente de mudanas, ajuda no desenvolvimento da capacidade da empresa
adaptar-se s diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo
para a inovao. Alm disso, ajuda a fazer com que as pessoas percebam o seu
papel na estratgia corporativa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais.
Robbins (2008) afirma que os agentes de mudana podem mudar a
estrutura, instalaes fsicas, tecnologia e pessoas. A mudana de estrutura
envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao,
replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra varivel estrutural. A mudana de tecnologia engloba modificaes no modo pelo qual o
trabalhado processado e nos equipamentos utilizados. A mudana nas instalaes fsicas inclui mudanas no espao e no layout do ambiente de trabalho. J a mudana das pessoas est relacionada modificao de atitudes,
habilidades, expectativas, percepes e comportamentos dos funcionrios.

Resumindo
Na nova economia, a empresa que quiser obter sucesso tem de ser capaz
de antecipar problemas e aproveitar oportunidades. preciso foco no que se
est fazendo e tentar faz-lo da melhor forma que puder.
O mercado tem selecionado organizaes mais flexveis, que promovam a cooperao interna necessria inovao e, consequente, oferta de
bens e servios de alta qualidade que assegurem sua competitividade e sustentabilidade. Portanto, para isso, preciso identificar as variveis desencadeadoras da mudana, conhecer as etapas do processo de mudana, entender as fontes de resistncia mudana e tirar proveito das oportunidades do
ambiente e do potencial das pessoas, convergindo suas aes para o alcance
de melhores resultados.
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Concluso

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Administrao de Pessoas

Prezado aluno, chegamos ao final da disciplina Administrao de


Pessoas. Voc enriqueceu seu conhecimento nesta rea e est apto a tomar
decises relacionadas ao dia a dia.
Na Evoluo da Gesto de Pessoas, foi possvel compreender que a rea sofreu
uma srie de modificaes influenciadas por fatores polticos, econmicos, sociais e
culturais de cada poca. Na Gesto de Pessoas em um ambiente dinmico e competitivo, passou-se a buscar e valorizar um trabalhador proativo, criativo e autnomo. O Planejamento estratgico da Gesto de Pessoas foi abordado tomando
como ponto de partida o Planejamento Estratgico Corporativo. a partir do
plano estratgico do negcio que a rea de Gesto de Pessoas obtm informaes
fundamentais para subsidiar as polticas e prticas da Gesto Estratgica de Pessoas.
O Sistema de Gesto de Pessoas engloba atividades de proviso, aplicao,
manuteno, desenvolvimento e controle. Voc descobriu que o Subsistema de Proviso tem como foco trazer a pessoa para trabalhar na organizao, para tanto, tm-se
planejamento de pessoal, pesquisa de mercado e recrutamento e seleo. J no Subsistema de Aplicao partiu-se do entendimento de que, uma vez contratada, a pessoa
precisa ser orientada para realizao de seu trabalho. Para tanto, tm-se o treinamento
introdutrio, a anlise e descrio de cargos, a avaliao de desempenho e a movimentao interna de pessoal. No Subsistema de Manuteno parte-se do pressuposto
de que para reter talentos preciso criar um ambiente de trabalho motivador e harmnico. Isso pode ser feito atravs de um pacote remuneratrio, programa de sade, segurana e qualidade de vida e programa de relacionamento com empregados.
No Subsistema Desenvolvimento as organizaes precisam desenvolver
as pessoas que ali esto inseridas. Para tanto, so realizadas aes de treinamento, educao e desenvolvimento de pessoal e organizacional.
O Subsistema de Controle monitora as operaes de uma organizao.
Atravs de registros, banco de dados, sistemas de informao e processo de
auditoria, possvel obter e disseminar informaes que ajudem a analisar
quem so e o que fazem as pessoas que ali trabalham.
Abordamos tambm o conflito nas organizaes com suas provveis causas e consequncia, bem como possveis estratgias utilizadas para lidar com
as situaes conflitivas. No que diz respeito mudana organizacional, voc
aprendeu que, para lidar com a concorrncia acirrada, preciso aprender mais
rpido e melhor que os concorrentes.
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Referncias

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Administrao de Pessoas

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