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TTIPO DE

CONFIGURA
CIN

CONCEPTO.

Estructura
Simple.

Es
una
estructura
organizaciona
l que consta
de
ser
sencilla
y
directa,
ya
que
no
cuenta
con
poco o nada
de
tecnoestructu
ra,
pocos
empleados de
soporte y una
jerarqua
directiva
pequea. Se
emplea esta
estructura
principalment
e en los aos
formativos de
las empresas.

CINCO CONFIGURACIONES DE HENRY MINTZBERG


CARACTERISTICAS.
FORTALEZAS.
DEBILIDADES.

Su estructura es
sencilla.
El
comportamient
o
no
est
formalizado ni
estandarizado.
Poco uso de la
planificacin,
capacitacin o
mecanismos de
enlace.
Estas
estructuras
prefieren
comprar
que
hacer.
Su medio de
coordinacin es
la
supervisin
directa.
Se aplican por
lo general a
organizaciones
jvenes
y
pequeas.

Este
tipo
de
configuracin
tiene
una
rpida
adaptabilidad a las
oportunidades que se
presentan
en
el
entorno y una gran
flexibilidad
organizativa.

Ausencia
de
unidades de
staff.
En
lo
relacionado al
a
especializaci
n de los oficios
se encuentra
poco
especializada.
Escasa
planificacin y
muy
poco
comportamien
to formalizado.
Poca
participacin
en
los
sistemas
de
control.
Existen pocos
mecanismos
de enlace.
El gerente se
dedique
a

CAMPO DE
APLICACIN.

Este tipo de
estructura
es utilizada
por
casi
todas
las
empresas
sin importar
su actividad
u
otras
caracterstic
as que las
diferencian
de
las
dems
en
los inicios y
empiezan su
vida
como
estructuras
simples.
Aplica para
organizacion
es jvenes y
pequeas.

Burocracia
Maquinista.

Esta
estructura se
form como
consecuencia

Su ambiente es
simple
y
dinmico.
Con poco staff o
jerarqua
de
lnea media.
Son vulnerables
los que las lleva
al fracaso.
Las actividades
giran alrededor
del
director
principal.
Agrupacin
funcional.
La estructura es
orgnica
y
centralizada.
Pocos
administradores
de lnea media,
pues
la
coordinacin la
realiza
la
administracin
superior.
nfasis en la
estandarizacin
del trabajo y as
obtener

problemas
operativos
desatienda
estrategia
global de
empresa
viceversa.

Este
tipo
de
configuracin
los
sistemas
de
planificacin son ms

y
la
la
y

En este tipo de
configuracin
se
presenta
poca
capacitacin
y

Este tipo de
configuraci
n es muy
comn
en

de la de la
industrializaci
n, donde se
enfatiza
la
estandarizaci
n
del
trabajo.
Debido a esto
la
tenoestructur
a
emerge
como la parte
dominante de
la estructura.
Se encuentra
sobre todo en
los entornos
que
son
simples
y
estables,
tpicamente
en
la
organizacin
madura.

coordinacin.
Refina
su
administracin.
Para mantener
y ensear sus
sistemas
de
estandarizacin
requiere
de
muchos
analistas.
Tiende
a
centralizarse en
sentido vertical.
Tiende hacia la
integracin
vertical,
pues
dentro de su
estructura
cuentan
con
todos
los
servicios
posibles.
Normalizacin
de los proceso
de trabajo.
Su agrupacin
es funcional.
Se presenta la
planificacin de
acciones.

detallados y activos y
a su vez requieren de
un nmero mayor de
analistas para disear
y
mantener
lo
sistemas
de
estandarizacin.

adoctrinamiento,
adems que existen
pocos
mecanismos
de enlace.
Trabajo
repetitivo
y
embrutecedor,
enajenacin,
obsesin por
el control.
Desempleados
desunidos
e
inestabilidad.

aquellas
compaas
fuertes
o
maduras en
la
produccin
en serie y
las
ms
grandes
productoras
de servicios
masivos.
Ejemplo de
estas
son
empresas
grandes
y
maduras
como
empresas
automotoras
, de seguros,
ferrocarriles,
cadenas de
comidas
rpidas
entre otros.
Aplica para
organizacion

Los
productos
de
las
organizaciones
que aplican este
tipo
de
burocracia son
eficaces
y
baratos.
Centralizacin
vertical
y
descentralizaci
n horizontal.
Su ambiente es
simple
y
estable.
Es parte clave
de
la
organizacin la
tecnoestructura
.
Amplio staff de
apoyo debido a
que necesita de
estabilidad para
operar.

es grandes y
antiguas.

Burocracia
Profesional
.

La burocracia
profesional
confa en la
coordinacin
sobre
la
estandarizaci
n
de
habilidades y
sus
parmetros
de
diseos.
Es as, una
estructura
descentraliza
da
pero
inflexible,
inadecuada
para
adaptarse a
la innovacin.

Se condisedera
la estructura
ms
democrtica de
todas.
Estandarizacin
de tcnicas.
Su estructura es
muy
descentralizada,
el poder sobre
las decisiones
surge desde
arriba hasta la
base operativa.
Los
profesionales en
este tipo de
estructura
pueden trabajar
independientem
ente
de
sus
colegas y se
encuentran
altamente
especializados.

Debido a la
caracterstica
anterior
las
unidades
de

El gran grado
de autonoma
dado
a
los
profesionales lo
que les sirve de
estmulos,
lo
que
les
permitira
el
perfeccionamie
nto
de
sus
actividades.
Existe
mucha
capacitacin
por parte de los
profesionales y
adoctrinamient
o por parte de
estos.
Se
presentan
mecanismos de
enlace en la
administracin.
Estandarizacin
su
gran
fortaleza
porque
les
permite
perfeccionar
sus tcnicas y
lograr
gran

A su vez la
estandarizaci
n es su gran
fortaleza pero
tambin
su
gran debilidad
puesto que a
los
profesionales
les
causa
problemas de
adaptabilidad.
Al
centrarse
tanto en su
vocacin y en
sus
propios
objetivos,
puede hacerle
olvidar
los
fines
de
la
organizacin,
planteando
problemas de
coordinacin.
Se
presenta
poca
planificacin y
control dentro
de
la
organizacin.

Este tipo de
configuraci
n
se
encuentra
aplicable a
aquellas al
modelo
profesional
vinculado a
las
empresas
del
sector
terciario. Un
ejemplo de
estas son los
hospitales,
las
universidade
s
y
las
firmas
de
contadura.

operativas
pueden ser muy
numerosas y se
necesitan pocos
gerentes
de
primera lnea.
El
staff
de
apoyo es muy
numeroso.
Las
tareas
realizadas son
repetitivas
y
estables,
facilitndose la
estandarizacin
y normalizacin,
logrndose un
perfeccionamie
nto continuo.
Su entorno es
estable
pero
complejo.
La organizacin
necesitar poca
tecno
estructura
ya
que la principal
estandarizacin
se debe a la
capacitacin de

eficiencia.

los
profesionales,
que es realizada
fuera
de
la
organizacin.

Forma
divisional
izada.

Es una serie
de entidades
ms
bien
independient
es que se
encuentran
unidas
por
una
administraci
n suelta. En
esta,
las
divisiones se
encuentran
en la lnea
media y no
en el centro
operativo. No
es
una

Es
una
estructura
no
completa,
es
parcial
y
es
superpuesta
sobre otras.
Estandarizacin
de productos.
Su ambiente es
relativamente
simple
y
estable.
Los productos
son
diversificados,
lo que lleva a la
organizacin a
crear unidad

Existe
capacitacin y
adoctrinamient
o por parte de
los gerentes de
divisin.
Las
oficinas
centrales
se
valen de del
control
del
rendimiento
(estandarizaci
n
de
resultados).
El apoyo que es
el brindado a
las
divisiones
por
el
staff

El sistema de
objetivos
y
control
de
resultados
puede llevar a
las divisiones
a preocuparse
ms de los
resultados
a
corto
plazo,
olvidndose
de desarrollar
estrategias
nuevas
e
innovar.
Otro problema
surge cuando
el negocio de

Tiene
a
aplicarse a
aquellas
organizacion
es grandes y
maduras, a
las cuales se
les
han
acabado sus
oportunidad
es o se han
estancado
en
sus
mercados
tradicionales
.
Como lo son
las bancas o

estructura
completa,
sino parcial,
superpuesta
sobre
otras
con carcter
centralizado.

Adhocracia.

Esta
estructura
cuenta
con
poca
formalizacin
del

basada en el
mercado.
Control de la
administracin
superior sobre
las
divisiones:
supervisin
directa
y
medicin
del
desempeo.
En
las
divisiones
se
presenta
burocracia
mecnica
por
que
estas
tienden
a
centralizarse y
burocratizase.
Se crea un staff
de apoyo para
prestar ciertos
servicios a las
divisiones.
Estructura de
proyectos que
trabajan en
armona.
Su razn de ser
es la

central.

La existencia
de mecanismo
de enlace para
lograr la
coordinacin.
Los expertos en

unas
divisiones
dependa
de
las otras, lo
que
podra
alargar
el
mantenimient
o
de
una
divisin
que,
de haber sido
independiente,
se
habra
clausurado.
La
dificultad
de
la
estructura
divisional
en
las empresas
no comerciales
es
el
desplazamient
o de metas
sociales
por
econmicas.
La
gran
flexibilidad
y
poca definicin
de
su
estructura

instituciones
financieras,
comerciales,
grandes
tiendas
entre otros.

Es aplicable
para
las
industrias de
la
poca
como
la
industria

comportamie
nto,
que
tiende
a
agrupar a los
especialistas
en unidades
funcionales
para
los
propsitos de
la
empresa.
Es altamente
innovadora,
descentraliza
da y flexible
en todos sus
procesos.

innovacin.
Es la
configuracin
ms compleja y
no
estandarizada.
Los
profesionales
estn altamente
calificados,
capacitados y
especializados
para cumplir
con sus
actividades.
Los expertos
deben trabajar
unidos para
crear nuevas
cosas.
Emplea
mecanismos de
enlace
(gerentes
integradores,fue
rza de tarea,
estructura
de
matriz)
para
lograr
la
coordinacin.

esta
configuracin
se encuentran
altamente
calificados y
capacitados.
Fomenta la
participacin.
Se permite la
innovacin y
desarrollo por
parte de
personas
creativas.
Todos los
involucrados
son estrategas

puede
crear
confusiones y
ambigedades
, propiciando
el
conflicto
interno.
Debido a que
el trabajo es
equipos hace
que
las
decisiones
sean
ms
lentas
de
adoptar.
Es
el
desequilibrio
en la carga de
trabajo
que
surge de la
dificultad
de
predecir
los
proyectos que
se llevarn a
cabo
y
la
magnitud
de
stos.
El control de
la
evolucin
de
los
proyectos
es

aeroespacial
,
la
petroqumic
a,
la
consultara
tcnica y la
filmacin.
Con
respecto
a
los
diferentes
tipos
de
adhocracia
en
la
adhocracia
operativa es
aplicable
para
las
empresas
jvenes.

Los expertos
segn las
decisiones que
toman se
encuentran
dispersos en
toda la
estructura.
Estrechos
tramos de
control, debido
a la abundancia
de gerentes.
Se combina un
sentido de
democracia con
la ausencia de
la burocracia.
No
fluye
de
acuerdo
al
status o a la
jerarqua, sino a
donde
se
encuentre
el
experto que en
ese
momento
se necesita para
tomar
una
decisin
determinada.

muy
difcil,
requiriendo
mucha
dedicacin por
parte.

Las estrategias
se generan a
medida que se
aceptan
proyectos
y
desarrollan
nuevos
proyecto.
Es
flexible,
donde
la
autoridad
se
est
trasladando
constantemente
Su ambiente es
complejo
y
dinmico.

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