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TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin industrial
y, comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemtico de
conocimientos basado en fundamentos tericos es casi exclusivamente producto
del siglo XX, sin embargo en este lapso de tiempo su desarrollo ha sido
espectacular y se han generado numerosas teoras.
Los orgenes del desarrollo de la Administracin como disciplina se asignan
unnimemente a dos hechos genricos:
1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que
dificult las labores de los administradores y oblig a un enfoque cientfico que
sustituyera al empirismo existente. Del aumento del tamao de las empresas
surgen las condiciones para poder plantearse la produccin a largo plazo y la
necesidad de una planificacin no improvisada.
2. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones. Ha aparecido la produccin en masa, las empresas estn
entrando en un mbito de competitividad y se hace necesario aprovechar al
mximo los recursos al mismo tiempo. As surgen los primeros intentos de divisin
del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.
Casi todos los estudiosos de la evolucin del pensamiento administrativo
coinciden en que el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en
dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto contrapuestas entre s
(Chiavenato, 1990), pero que se complementan con relativa coherencia. Por un
lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos
a partir de los trabajos de Taylor y, por otro lado, la corriente de los anatomistas y
fisilogos de la organizacin, llamada teora del proceso administrativo, que se
desarroll en Francia a partir de los trabajos de Fayol. No todos los autores
consultados introducen dentro de los enfoques clsicos la teora burocrtica
desarrollada por Weber, pero desde nuestra perspectiva, y entendiendo que la
concepcin de las organizaciones es, al igual que en los autores anteriores, una
concepcin de sistema cerrado, nos hemos visto obligados a introducir su estudio
en este apartado.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856-1915) en la ltima parte del siglo XIX y primera parte del
siglo XX. Taylor naci en Filadelfia.
Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se educ
dentro una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Inici su vida
profesional como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente
ascendi a supervisor, jefe de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, despus de
graduarse en el Stevens Institute.

La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911, donde

plantea sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde plantea adems que
estos principios tericos deben ir acompaados de una estructuracin de la
empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo de una administracin
cientfica. Segn Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban influenciados
por la tica protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del
trabajo arduo, la racionalidad econmica, el individualismo y la idea de que cada
hombre tena que desempear un rol social.
Taylor no desarroll una extensa teora general de Administracin puesto que tena
una orientacin pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos
empricos y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del
trabajador. Con sus principios de la direccin cientfica, adems de aspirar a
racionalizar el comportamiento de los trabajadores, tambin aspiraba a reemplazar
las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por procedimientos
analticos y cientficos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos haca referencia a
sus ideas como tarea administrativa. No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis
acu el trmino administracin cientfica en un informe ante la Comisin
Interestatal de Comercio.
Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como resultado de su
seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran
mayores beneficios, como para los trabajadores que lograran una mejor
retribucin por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor
era que los directivos asumieran como gua en el desarrollo de sus funciones los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual del
trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos basados
en procedimientos cientficos.
Sustitucin de la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay que
prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado, el propio
trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a s mismo
dentro de los lmites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que est
siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan previsto. Es
necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para que la
ejecucin sea lo ms efectiva posible.
4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Los
trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la
correspondiente a su diseo y planificacin.
Taylor tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las siguientes
dcadas. Aun en nuestros das, los principios administrativos taylorianos forman
parte del pensamiento administrativo, principalmente en las fbricas y en las
operaciones industriales. Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer
sorprendido, que las crticas contra la administracin cientfica no tuvieran ms
detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. Las resistencias

ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los lderes sindicales.

Las principales crticas al enfoque clsico de la Administracin segn Taylor se
centraron en cuatro puntos:
1. Su concepcin ingenieril de la administracin, centrada en la tarea, que vea al
trabajador como un complemento de la mquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administracin.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizacin de forma
aislada y sin consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis que
planteaba su teora.
TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como hemos visto en el epgrafe anterior, la administracin cientfica se
interesaba por la optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo
tanto era un minienfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo
del directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que durante la segunda mitad
del siglo XX, haca nfasis principalmente en el establecimiento de principios
administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro conceptos. March y
Simon (1958) se referan a este cuerpo de conocimientos como teora del
proceso administrativo.
Henry Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las
consecuencias de la revolucin industrial. Se grado en minas a los diecinueve
aos e ingres en una empresa metalrgica donde desarroll toda su carrera. A
los veinticinco aos fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete
asumi la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville que entonces pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la
empresa a su sucesor en una situacin de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin.
Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se
publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et
Gnrale y fueron ignoradas en los Estados Unidos hasta que se tradujo al ingls
trece aos ms tarde.
Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios
de administracin, considerndolos como verdades universales que podan
ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el
conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido como
un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de
las prcticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los catorce principios postulados
por Fayol son los siguientes:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las
personas, para as aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y
respeto de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es

el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin
para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua
de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca
en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin.
Segn Dez de Castro (1999) los principios ms importantes desarrollados para
guiar las actividades de coordinacin son:
Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que todos los
participantes estn relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones
de control.
Principio de unidad de mando: especifica que ningn miembro de la
organizacin debera de recibir rdenes de ms de un superior.
Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera tener ms
subordinados de los que puede supervisar con eficacia.
Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias rutinarias sean
realizadas por los subordinados y que el superior est libre para las situaciones
excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de
numerosas y fuertes crticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie duda de la
aportacin fundamental de Fayol en el desarrollo del pensamiento administrativo.
Pero, qu ms ha habido? Despus de Fayol se ha discutido mucho sobre cmo
llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se han puesto a prueba los
sagrados principios, tanto en la investigacin como en la prctica, stos no
siempre han resultado vlidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho
de esttico y no integra adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas,
conductuales y de sistemas. Para Scott (1987) estas crticas se pueden resumir en
los tres puntos siguientes:
1. Los principios son meros tpicos o pronunciamientos de sentido comn.
2. Los principios se basan en premisas cuestionables.
3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

LA TEORA BUROCRTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos
clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del
siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en
1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador
alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace
pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin
(Chiavenato, 1990).
Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una
manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue
contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras
fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no
slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la
estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no
corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e
ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la
divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones
detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es
resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las
personas que ejercen su autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de
que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad
especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de
un modelo ideal alrededor del cual se pudieran disear las organizaciones. Este
modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
principalmente socilogos y polticos.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos
concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez
una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que
ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal
hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente
conservador.
LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa
valoracin que del lder hacen los subordinados.

LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar
determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente
obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados
encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de
acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la
autoridad racional legal y se considera como una organizacin que:
Est consolidada por normas escritas.
Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.
Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias
personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato, 1990;
Scott, 1987).
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional
establecida por los tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo
burocrtico proporcion el marco terico
y punto de partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre
organizaciones complejas.
PRINCIPALES HIPTESIS DE LA TEORA CLSICA
Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas de la teora
tradicional, representada por la administracin cientfica, la teora del proceso
administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas contribuciones tienen una
gran variedad de fuentes existen ciertos lazos
y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):
La organizacin fue vista como un sistema mecanicista.
Lo ms importante es aumentar la eficiencia.
Enorme confianza en las reglas.
La jerarqua formal es el mecanismo para lograr la integracin
Especializacin y competencia tcnica como base.
Autoridad centralizada y lneas claras de autoridad.
Separacin entre lnea y staff.
Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto de
sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal.
Los distintos modelos clsicos no consideraron las influencias del entorno en las
organizaciones, as como muchos aspectos internos de importancia. Otra crtica
importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto a la
conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina. March y Simon
(1958) describen la teora clsica como el modelo mecnico.

Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern
decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que
muchos principios clsicos son utilizados hoy en da por muchas organizaciones, y
por tanto, igual que no se deben aceptar las teoras clsicas sin crtica, as
tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.
LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con
frecuencia pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento,
ayuda a explicar por qu algunos investigadores y escritores deciden analizar la
administracin haciendo un especial hincapi en el comportamiento humano.
MARY PARKER FOLLET
Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las
organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del comportamiento
individual y grupal dentro de las teoras de las relaciones humanas fue Mary
Parker Follet. Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una
tica grupal que en una individual. El potencial individual, deca Follet, se
mantiene as, como potencial, hasta que se expresa a travs de la asociacin
grupal.
Para los administradores, la asimilacin de esta idea consistira en armonizar y
coordinar los esfuerzos grupales y por tanto se deberan basar ms en su
experiencia y conocimientos para dirigir al grupo de subordinados que en la
autoridad formal de la posicin que ocupan. Las ideas humanistas de esta autora
influyeron en la manera de considerar la motivacin, liderazgo, poder y autoridad
en las organizaciones (Dez de Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos aislados,
como el de Robert Owen, de administradores que prestaron atencin al elemento
humano, no fue hasta 1930 cuando el enfoque del comportamiento se convirti en
parte importante de la filosofa de la administracin. La Gran Depresin, el
movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de la investigacin conductual
fueron las principales causas que ayudaron a modificar el marco conceptual de la
administracin como ciencia (Chiavenato, 1990).
La Gran Depresin de 1929 hizo comprender a los administradores que el mundo
empresarial se estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas
humanos que los gerentes deban reconocer y encarar, y al mismo tiempo la
legalizacin en 1935 de la ley Wagner que dio al trabajo organizado el derecho a
la negociacin colectiva, impulsaron a los administradores a considerar el
elemento humano dentro de la organizacin. Sin embargo, lo ms importante en
este aspecto fue el inicio de la investigacin conductual que desemboc en el
movimiento de las relaciones humanas en la administracin.

ELTON MAYO
Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la
administracin surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne
Works de la Western Electric Company entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo
de investigacin de Harvard iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la
sala de fabricacin de rels.
La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inici
para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los trabajadores en trminos de produccin. En la primera fase de la experiencia
se escogieron dos grupos de trabajadores, que hacan las mismas operaciones;
un grupo de observacin trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el
grupo de control trabaj bajo intensidad constante. El experimento no mostr
relacin alguna entre la intensidad de iluminacin y la tasa de produccin. De
hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad
de la luz en la sala experimental, en lugar de disminuir la produccin que era la
hiptesis planteada, esta produccin por el contrario aument. Este experimento
sugiri que existen otras variables, adems de las condiciones fsicas, que pueden
afectar a la produccin. Tal vez algunos aspectos sociolgicos y psicolgicos
tienen una influencia no slo sobre la motivacin del trabajador y su actividad, sino
sobre la produccin.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la
compaa para que ayudaran a establecer las variables que intervenan en el
proceso de produccin.
Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados
provocaron la ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial
tradicional, las cuales sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo,
perodos de descanso, fatiga y otras variables fsicas, combinadas con incentivos
econmicos eran los factores primarios que influan en la produccin.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor
importancia en la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su
productividad.
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto de
vista de muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las
relaciones humanas sacaron a la luz el concepto de organizacin como sistema
social de individuos, grupos informales, interrelacin entre grupos e estructura
formal. En efecto, este enfoque devolvi el elemento humano a la organizacin.
Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas,
desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las
organizaciones tales como se muestra a continuacin (Chiavenato, 1990):
La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico.
El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de
la organizacin formal.
El individuo no slo es motivado por incentivos econmicos, sino por diversos
factores sociales y psicolgicos. Su comportamiento es condicionado por
creencias, sentimientos y actitudes.

 El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera

importancia. El grupo tiene un papel importante en la determinacin de actitudes y
en el rendimiento de los trabajadores.
Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben
modificarse, subrayndose ms los liderazgos democrticos que los autocrticos.
Es importante desarrollar canales de comunicacin efectivos que permitan el
intercambio de informacin entre los distintos niveles jerrquicos. As la
participacin se convirti en un aspecto importante en el movimiento de las
relaciones humanas.
La administracin requiere de habilidades sociales.
Los miembros de la organizacin pueden ser motivados mediante la satisfaccin
de necesidades psicosociales.
A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el
pensamiento administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos
programas de investigacin han sido criticados o defendidos tan intensamente y
es, an hoy, objeto de vehementes debates.
Mientras que los tericos de la administracin clsica sobreestimaban los
aspectos estructurales de la administracin, los estudiosos de la teora de
relaciones humanas hacan lo mismo con los aspectos psicolgicos.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de
Chris Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque
los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, stos
establecieron un postulado comn: las personas son en esencia buenas y para
estimular su desempeo la administracin debe humanizar su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de
las teoras motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick
Herzberg (1959). Maslow (1908-1970), psiclogo y consultor americano, public
en 1954 su libro Motivacin y personalidad. Su conceptualizacin de la motivacin
a partir de las necesidades influir de manera decisiva en el anlisis de las
organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la
teora de Maslow. Con todo, est lo suficientemente bien estructurada como para
ofrecer un esquema orientativo para el administrador. Herzberg, profesor de la
Universidad de Utah, centr sus investigaciones en los factores que influyen en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo la
Teora de los dos Factores. Su autoridad desplaz las ideas de satisfaccin de las
necesidades econmicas bsicas y de supervivencia hacia necesidades sociales
de ms alto nivel, como las de autoestima y realizacin. Todas estas ideas, entre
otras, marcan la ms profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la
administracin. Para muchos representa la aplicacin de la psicologa
organizacional a la administracin.
EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN
A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en la
administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones desde
puntos de vista relacionados con la psicologa y la sociologa, los principios
planteados por los enfoques clsicos seguan estando presentes y la forma en que

enfocaban el trabajo de los directivos segua vigente en las organizaciones. El

enfoque neoclsico pretende redimir los conceptos del enfoque clsico, pero
actualizados y matizados por conceptos ms propios de las teoras
comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin de
Teora Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan
generalmente en torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker,
Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William Newman, entre otros) aunque
no presentan puntos de vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se
preocupan por alinearse en torno a una determinada manera de conceptuar la
Administracin, pero s tienen una preocupacin por sistematizar el trabajo
directivo como contraposicin a los anlisis de los tericos del comportamiento,
ms centrados en el anlisis de las conductas de los trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas que
son las que determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).
nfasis en la prctica de la Administracin, tratando de desarrollar los principios
administrativos de forma que sean tiles y aplicables en la prctica.
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Nace como una reaccin a la
enorme influencia de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos
econmicos y formales que rodean el comportamiento de las organizaciones.
Pretenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo que retoman los postulados
clsicos, pero sin despreciar aspectos de la teora del comportamiento que puedan
ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos por Fayol.
Para algunos autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el
estudio de la Administracin se basa en la presentacin y discusin de principios
generales de cmo planificar, cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar una
organizacin.
Como los autores clsicos, los neoclsicos buscaron establecer principios bsicos,
pero se diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no
deben ser tomados de forma rgida sino de forma flexible, pues deben ser
aplicados en situaciones extremadamente diversas. Es decir, son ampliamente
eclcticos y toman conceptos tanto de las teoras clsicas como de las teoras del
comportamiento.
Las aportaciones de los autores neoclsicos tuvieron repercusiones en tres reas
fundamentalmente: los tipos de organizacin, la departamentalizacin y la
Administracin por Objetivos (APO).
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente
sobre la organizacin formal estableciendo tipos de organizacin y relacionndolos
con el tipo de actividad de la empresa, tratando de establecer la organizacin ms
adecuada en cada caso. Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin
funcional; lnea-staff; comits, quedan definidos a partir de sus trabajos.
Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la
especializacin dentro de las organizaciones, profundizando en el tema de la
departamentalizacin, como agrupacin adecuada de las actividades de la
organizacin en departamentos especficos. As plantean agrupaciones
diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin

de facilitar la organizacin de las actividades. A partir de la dcada de los 50, tras

la publicacin en 1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of Management,
se desarrolla la Administracin por Objetivos (APO) que constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado, en palabras de
Chiavenato (1990), con el espritu pragmtico y democrtico de la Teora
Neoclsica. El desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes estratgicos
para el cumplimiento de los objetivos constituyen una de las aportaciones de este
enfoque que ms repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.
LAS MODERNAS TEORAS DE ADMINISTRACIN
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios
sustanciales en los aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias
de la administracin y la conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin
embargo, durante la dcada de los setenta surge un enfoque que puede servir
como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificacin de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como
un marco de referencia general, y puede ser usado como marco de referencia
para la integracin de la teora organizacional moderna. Se ha definido el sistema
como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites,
identificables de su ambiente (Bertalanffy, 1968). La Teora General de Sistemas
(TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy
publicados entre 1950 y 1968.
La Teora General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general
de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser
descritas significativamente en trminos de sus elementos separados.
La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los
sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas (Berrier, 1968), a saber:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de
clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos
dentro de los organismos, los organismos dentro de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en
otro sistema, generalmente en aquellos que le son contiguos. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas
biognicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por
ejemplo, se contraen por una estructura celular que permite las contracciones.

El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la

administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar, la
Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistema monetario y as
sucesivamente. El enfoque sistemtico es tan comn hoy en da en la
administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas veces
inconscientemente.
Se ha demostrado que las teoras tradicionales de la administracin han visto la
organizacin como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar
los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de su dependencia en
cuanto al ambiente. Tambin llev a una excesiva confianza y concentracin en
los principios de funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensin
y desarrollo de los procesos de retroalimentacin que son esenciales para la
supervivencia. La teora de sistemas penetr rpidamente en las teoras de
administracin por dos razones bsicas (Chiavenato, 1990):
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin
mayor de las teoras que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y la
tecnologa de la informacin de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades
de desarrollo y operativizacin de las ideas que convergan hacia una teora de
sistemas aplicada a la administracin.
Bertalanffy se interes principalmente por los sistemas abiertos. La categora ms
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen
analogas entre las organizaciones y los organismos vivos, destacando que la
organizacin crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y
las procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada y una
salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La organizacin reacciona a
su ambiente, ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus
mercados, productos, tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin necesita de
una retroalimentacin o feedback para el control del estado del sistema.
De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos
criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha
transcurrido suficiente tiempo para su anlisis profundo.
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada
en el anlisis sistemtico son las siguientes (Herbert, 1975):
Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin como un
sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso, salida,
retroalimentacin y ambiente.
Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en el
proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatiza casi
nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se aparta del nfasis en la
estructura, simplemente hace hincapi en el proceso de interaccin que ocurre
dentro de esa estructura.
Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la
organizacin.
Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser
motivado por muchos deseos distintos.

 Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio.

Representa una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en
el desarrollo de una teora general de la administracin.
Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y
prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora moderna busca
comprender los fenmenos organizacionales y dejar los objetivos y mtodos al
individuo.
Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser
causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que son
interdependientes.
Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir, continuar
existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del
ambiente. La moderna teora entiende la administracin en un sentido ecolgico,
como un sistema abierto que se adapta a travs de un proceso de
retroalimentacin.
El enfoque sistmico de la administracin es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales, una
sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y del
comportamiento. La teora no rechaza la necesidad de un proceso administrativo
en los cinco pasos clsicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le
introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administracin en
relacin con el medio, teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y
permitiendo su integracin.
Son numerosas las crticas que se han realizado al valor prctico del enfoque de
sistemas. Se piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y
permite reconocer la interdependencia de las partes de una organizacin, pero no
plantea ningn tipo de aplicacin que permita a los administradores llevarlo a la
prctica, ni identifica las variables internas y externas que afectan a la
administracin.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIN
La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la
Administracin.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua
interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica
las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones
administrativas y el desempeo organizacional. Su capacidad para ofrecer a los
administradores unas lneas de accin especfica ha hecho que su aceptacin y
utilizacin sea hoy amplsima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de
diseos organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea
que en cuanto a la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de
organizarse, todo depende de las caractersticas de la organizacin. La Teora de
Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teora administrativa o en
las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y as las tcnicas

administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organizacin tienen

una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y esa relacin
es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La Teora
de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos orientados a verificar
cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
(1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los
postulados de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la
jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva
concepcin de administracin: no hay una nica y mejor forma de organizar, todo
depende de las circunstancias de una organizacin.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que
buscaron comprender y explicar el modo en que funcionan las empresas en
diferentes condiciones. Estas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o
contexto. Uno de los aspectos ms interesantes de la teora de contingencias es el
hecho de que casi todos los conceptos administrativos son utilizados en trminos
relativos y no en trminos absolutos como un continuo. As, el modelo mecanicista
incluido en las teoras clsicas de la administracin y el modelo orgnico
correspondiente a las teoras de contingencias y sistmicas no son dos modelos
antagnicos, sino dos extremos de un continuo de variables organizacionales. La
tarea puede ser en un extremo rutinaria y en otro no rutinaria. La visin
contingencial de la administracin pone en evidencia que las fronteras entre
diversas teoras y escuelas se hacen cada vez ms inciertas y permeables, con un
creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo
que todos los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser
aplicados en cada empresa en funcin de las contingencias que se den en ella, es
decir, en funcin de cmo sean los factores que afectan a una determinada
organizacin. Para operativizar el anlisis de la adecuacin de los elementos
administrativos en una organizacin, proponen como factores a considerar en ese
anlisis el ambiente, la tecnologa y las caractersticas organizacionales,
considerando como variables independientes el ambiente y la tecnologa, mientras
que las caractersticas organizacionales son consideradas como variables
dependientes.
EL AMBIENTE
Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una
organizacin (Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organizacin est
inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, est en permanente
intercambio con dicho ambiente, y su anlisis es fundamental para acertar con las
decisiones organizativas, ya que dichas decisiones debern ser diferentes segn
los ambientes sean homogneos o heterogneos, estables o inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable
independiente una divisin en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que
afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las
condiciones legales, polticas, econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales.

2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prximo e

inmediato de cada organizacin, el ambiente particular que adems est
constituido por los proveedores, los clientes o usuarios, los competidores y las
entidades reguladoras. Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y
cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente
de tarea (Chaveniato, 1990).
LA TECNOLOGA
La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la Teora de
Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las
organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa para realizar sus operaciones y
esa tecnologa puede ser de dos tipos:
1. Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria
utilizada en la produccin.
2. Tecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que
adems, es fundamental para la produccin.
Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en
funcin de la tecnologa preponderante en la organizacin. En trminos generales,
de acuerdo con esta teora, segn la tecnologa sea incorporada (bienes y
equipos) o no incorporada (cualificacin de los tcnicos) y segn los ambientes
sean estables o inestables, homogneos o heterogneos se aplicaran uno diseos
organizativos u otros.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES
El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho que sea la
corriente dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler
como consecuencia de los trabajos que realiz en la dcada de los 70, y a partir
de ese momento, la mayora de los investigadores parten de estas premisas
epistemolgicas. Burns y Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del
entorno hacan ms o menos apropiadas diferentes estructuras organizativas.
Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o burocrtica era ms
apropiada para entornos ms estables, mientras que una estructura orgnica,
menos formalizada y muy descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era
cambiante. Con respecto a los autores que realizaron sus investigaciones
relacionando tecnologa y estructura organizativa, cabra destacar a Woodward
(1965) por ser de los primeros que relacionan estas dos variables.
Las conclusiones de Woodward las sintetiza Dez de Castro (1999) en los tres
puntos siguientes:
1. El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa utilizada
por la organizacin.
2. Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y la
previsibilidad de las tcnicas de produccin.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las
de las organizaciones con tecnologas cambiantes.

Mintzberg (1995) establece adems que hay unos determinados tipos de

organizaciones que comparten unas caractersticas ambientales y tecnolgicas y
que por lo tanto deberan compartir igualmente estructuras con caractersticas muy
parecidas, proponiendo unas organizaciones agrupadas en tipologas segn sus
contingencias.
Los autores que defienden la Teora de Contingencia pretenden sugerir estructuras
ms adecuadas para situaciones especficas y muestran un gran consenso con
respecto a temas comunes tales como:
1. Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la Administracin.
La practica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial.
2. Como la prctica de la Administracin es circunstancial, el administrador debe
desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nmero de situaciones
administrativas, principalmente a aquellas que involucran componentes de
comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teoras administrativas son
colocados en trminos relativos y por lo tanto todos son tiles segn sean
convenientes para las caractersticas de la organizacin concreta de que se trate.
LA NATURALEZA
ADMINISTRATIVO

DEL

TRABAJO

DIRECTIVO

EL

PROCESO

El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho ms

de lo que se deducira de la literatura tradicional sobre el tema (Mintzberg, 1991).
Hay que analizarlo sistemticamente y procurar no tratar de buscar soluciones
sencillas para sus dificultades.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los
directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el
contexto organizacional en que se encuentra. El trabajo de los distintos puestos
directivos es en esencia muy parecido. El de los capataces, los presidentes, los
gerentes o los supervisores consiste esencialmente en buscar el logro de objetivos
de la organizacin a travs de la coordinacin de las personas a su cargo.
Las funciones directivas han sido una preocupacin constante en todos los
trabajos, tantos tericos como empricos, de los expertos en Administracin. Todas
las escuelas de pensamiento administrativo han tratado de sistematizar el trabajo
de los directivos. Trataremos de hacer un pequeo recorrido por las distintas
corrientes que tratan de explicar y sistematizar el trabajo de los directivos
intentando conocer en trminos muy generales cul es actualmente el estado de la
cuestin.
PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo proviene de
los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teora Clsica. En
1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol, presento sus cinco funciones
directivas fundamentales:

1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de Luther Gulick que lo
populariz entre los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB
(Mintzberg, 1991) y que corresponden a las palabras inglesas Planning,
Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y Budgeting, que definiremos en su
traduccin espaola, en los mismos trminos en los que lo hace Mintzberg en su
libro La naturaleza del trabajo directivo.
Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse y de
los mtodos para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la
empresa.
Organizar, o disear la estructura formal de autoridad mediante la cual se
compongan, definan y coordinen las subdivisiones del trabajo, en aras del objetivo
establecido.
Crear equipo, esto es, toda la funcin dirigida hacia el personal y relativa a la
contratacin y preparacin del mismo, as como el mantenimiento de unas
favorables condiciones de trabajo.
Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en rdenes e
instrucciones, generales y especficas, constituyndose as en lder de su
empresa.
Coordinar, o la importantsima funcin de interrelacionar las diferentes partes del
trabajo.
Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas personas
ante quienes es responsable, lo que incluye mantenerse informado a s mismo y a
sus subordinados mediante registros, investigaciones e inspecciones.
Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creacin de presupuestos en
forma de contabilidad, control y planificacin fiscal.
El concepto de funciones directivas, derivado del de proceso administrativo de
Fayol, se impuso a partir de entonces, y todava perdura tanto en la mentalidad de
los directivos, como en las de profesores y estudiantes. Mackenzie, en un artculo
publicado en la Harvard Business Review en 1969, es decir, casi medio siglo
despus de los escritos de Fayol, planteaba como funciones directivas planificar,
organizar, integrar, dirigir y controlar estableciendo adems, como otra ventaja de
esta sistemtica para definir el trabajo directivo, el hecho de que facilitara una
tendencia hacia la normalizacin de la terminologa; de hecho, hoy en da, est
aceptado y extendido que el trabajo de los directivos se realiza a travs de lo que
se llama funciones de secuencia, y que se corresponden con estos cinco pasos. Si
seguimos con la revisin que de las perspectivas sobre el trabajo de los directivos
realiza Mintzberg podemos encontrar diferentes escuelas con explicaciones
distintas de dicho trabajo; as:
La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis, Rosemary Stewar
o Collis, plagada de ancdotas sobre grandes directivos, pero con poca teora
general.

 La Escuela de la Teora de la Decisin, debida fundamentalmente a Herbert A.

Simon, con autores como Cyert y March, que plantean las funciones continuas,
que descienden en el orden jerrquico y que son: analizar el problema, tomar
decisiones y comunicar.
Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio ms en las
caractersticas que deben tener los directivos que en las funciones que
desarrollan.
La Teora de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo de que la
principal funcin del directivo es la de ser cabeza visible, plantea que partiendo
de la autoridad formal, o status, el directivo tiene tres tipos de roles: roles
interpersonales (cabeza visible, lder, enlace), roles informativos (monitor, difusor,
portavoz), roles de decisin (empresario, gestor de anomalas, asignador de
recursos, negociador).
ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las
actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma
exhaustiva, dada su variedad y complejidad, s parece estar aceptado que forman
parte de ese hacer directivo las siguientes actividades para:
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que
permitan conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las
estrategias propuestas y presupuestar los medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y
describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y adiestrar para el
puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente,
coordinar para superar las diferencias y administrar el cambio.
Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir
resultados tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien
hecho.
SNTESIS
Para finalizar, podramos concluir que:
1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista
que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones.
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las
personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana
se busca la eficiencia y la eficacia.
3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se considere:
para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de las actividades
que realizan los trabajadores; para la teora del proceso administrativo la
administracin implica seguir los catorce principios organizativos a la hora de
organizar el trabajo; para la teora del comportamiento se deben buscar los
resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en

los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales; los autores

de la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras clsicas
y de las comportamentales que permitan el trabajo de los directivos; a la teora de
sistemas le preocupa principalmente la influencia del ambiente tanto externo como
interno, en la organizacin; y por ltimo, la teora de contingencias es integradora
de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al
estudio de las contingencias de cada organizacin.
4. El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de gestin en
cualquier organizacin. Al principio, el objeto de la administracin era simplemente
la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante
a todo tipo de organizacin humana.
5. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En
una sociedad de organizaciones, la administracin sobresale como factor clave,
tanto para mejorar la calidad de vida como para la solucin de problemas ms
complejos que afectan a la sociedad de hoy.
6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte
fundamental del papel de la Administracin como disciplina.